CONTROL PRESUPUESTAL

Administración de presupuestos

• Castromonte Ramírez Melizza

• Eugenio Garay Yesica
• Figueroa Gamarra Jesus
• Flores Meza Milena
• Soria Huerta Guadalupe
• Jaramillo Aranda jeniffer
 CONTENIDO
PRESENTACIÓN ....................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 4

CAPITULO I: EL CONTROL....................................................................................... 5

1.1 DEFINICIÓN ................................................................................................ 5

1.2 IMPORTANCIA ............................................................................................ 7

1.3 TIPOS DE CONTROL .................................................................................. 8

1.3.1 Control preventivo ................................................................................. 8

1.3.2 Control concomitante ............................................................................ 8

1.3.3 Control de retroalimentación ................................................................. 9

1.4 INSTRUMENTO DE CONTROL................................................................. 10

1.4.1 Medios sistemáticos de control ........................................................... 10

1.4.2 Medios accidentales de información ................................................... 12

CAPITULO II: EL CONTROL PRESUPUESTAL ...................................................... 14

2.1 DEFINICIÓN .............................................................................................. 14

2.2 OBJETIVOS ............................................................................................... 15

2.3 IMPORTANCIA .......................................................................................... 16

2.4 CARACTERÍSTICAS ................................................................................. 17

2.5 REQUISITOS ............................................................................................. 17

2.6 NIVELES .................................................................................................... 17

2.6.1 Nivel de Gerencia ............................................................................... 17

2.6.2 Nivel de departamento o funciones ..................................................... 18

2.6.3 Nivel de Producto ................................................................................ 18

2.7 PROCESO ................................................................................................. 19

2.8 MARCO DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ................................ 20

2.9 PRINCIPIOS .............................................................................................. 22

2.9.1 De previsión ........................................................................................ 22

 2.9.2 De planificación ................................................................................... 22

2.10 VARIACIONES PRESUPUESTALES......................................................... 23

2.10.1 Formas de variaciones en los presupuestos ....................................... 24

2.10.2 Investigación de las variaciones .......................................................... 25

2.11.3 Análisis de las variaciones .................................................................. 26

CAPITULO III: INDICADORES ................................................................................ 32

3.1 DEFINICIÓN .............................................................................................. 32

3.2 SISTEMA DE INDICADORES .................................................................... 32

3.2.1 Importancia ......................................................................................... 33

3.3 CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES .............................................. 33

3.3.1 Importancia ......................................................................................... 33

3.4 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES .......................................... 34

3.5 INDICADORES DE CONTROL PRESUPUESTARIO ................................ 35

Rentabilidad Económica .................................................................................... 35

Rentabilidad Financiera ..................................................................................... 36

Ejemplo de ROE Y ROA ................................................................................... 37

Diferencia entre rentabilidad financiera y rentabilidad económica ..................... 37

Capitulo IV: SEGUIMIENTO PRESUPUESTAL....................................................... 38

2.1 DEFINICIÓN .............................................................................................. 38

2.2 SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO ...................................................... 38

2.2.1 De gastos comerciales ........................................................................ 38

2.2.2 De costes de producción ..................................................................... 39

2.2.3 De distribución, almacenaje y transporte ............................................. 41

2.2.4 De gastos de estructura ...................................................................... 43

CONCLUSIONES .................................................................................................... 45

RECOMENDACIONES ............................................................................................ 47

REFERENCIAS ........................................................................................................ 48
 PRESENTACIÓN
La presente investigación abarca el análisis del control de presupuestos desde el
punto de vista de la administración como una herramienta imprescindible para
controlar la gestión de la empresa y anticiparse a los problemas que se puedan
producir.

Este trabajo de investigación está enfocado en la importancia del control de

presupuestos ya que este establece metas en cada una de las áreas de negocio, así
como los medios para hacer que se cumplan mediante un proceso de planificación.

La investigación tiene como propósito comprender el uso de los indicadores como

herramientas en el control de presupuestos que nos ayudara a la evaluación de la
gestión, de la dirección, frente a la ejecución de una meta y nos van a permitir medir
cambios en una condición o situación a través del tiempo.

La finalidad de este trabajo monográfico es brindar una herramienta de

programación y ejecución que nos ayudará a evaluar las distintas tendencias del
gasto en relación con las medidas económicas y de esta manera la organización
podrá prever futuras proyecciones presupuestales, un correcto seguimiento que nos
permita analizar de forma periódica cada rubro presupuestal realizando
comparaciones de las variaciones y el impacto que generan en las políticas
económicas y sociales, logrando finalmente el cumplimiento de los objetivos
trazados por la administración.

Autor: Mortuam Ali Jaramillo Garro

Ingeniero Civil
 INTRODUCCIÓN
El control presupuestario consiste en establecer un sistema de revisión, supervisión
y control de las actividades presupuestales ejercidas a través de las operaciones
que realice la empresa en coordinación con los diversos departamentos de la
organización, actualmente es muy aplicado en las empresas ya que permite conocer
en forma permanente y actualizada el estado de las cuentas presupuestarias, sus
saldos comprometidos y/o girados y aquellos no utilizados dentro de un determinado
periodo.

Dicho control se va a realizar de manera semanal o mensual y gracias a este se

puede planear resultados de la organización, en dineros y volúmenes, constituye
una herramienta indispensable para controlar la gestión de la empresa y de esta
manera puede anticiparse a los problemas.

Para desarrollarlo se cumple una serie de requisitos, principios y se efectúa

determinado proceso, así mismo, cuenta con distintos niveles, de gerencia, de
departamento o funciones y de producto.

Juega un papel importante para apoyar la implementación de la estrategia definida

para una empresa, debido a sus múltiples funciones, entre las cuales destacamos
las de reparto, pronóstico, coordinación y comunicación, entre otros.

Analiza las variaciones presupuestales, resaltando que las variaciones son aquellos
cambios que existen en la cantidad presupuestal estimada frente a los datos reales
obtenidos del ejercicio, siendo la principal preocupación detectarlas y analizarlas con
el objetivo de redireccionar las acciones para evitar mayores desviaciones, agudizar
el control presupuestario y/o reformular los objetivos presupuestales, si así se
requiera.
 CAPITULO I:
EL CONTROL
1.1 DEFINICIÓN
Dentro de la administración, se considera al control como una etapa primordial, ya
que, así una empresa cuente con muchos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el gerente de la empresa no va a poder verificar
la situación real del objetivo a cumplir si es que no hay un mecanismo que confirme
e informe si los hechos van de acuerdo con lo planeado.

En la administración, según Burbano Ruiz (2005) la planeación y el control como

funciones de la gestión administrativa se materializan en el proceso de elaboración
de un presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la dirección
permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los
objetivos.

Stoner (1996) dice que el control administrativo es un esfuerzo sistemático para

fijar niveles de desempeño con objetivos de planeación, para diseñar los sistemas
de retroalimentación de la información, para comparar el desempeño real con esos
niveles determinados de antemano, para determinar si hay desviaciones y medir
su importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los
recursos de la empresa se utilicen en forma más eficaz y eficiente posible en la
obtención de los objetivos organizacionales.

Fayol (1979) sostiene que consiste en comprobar si todo ocurre conforme al

programa adoptado, a las órdenes dadas y a los principios admitidos; tiene por
objeto señalar las faltas y los errores a fin que se puedan reparar y evitar su
repetición.

Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary (2000) dicen que es el proceso de vigilar

actividades para asegurar que se cumplan como se planificó y corregir cualquier
desviación significativa.

Para Koontz, Harold y Weirich, Heinz (1998) es la medida y la corrección del

desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos
y planes de la empresa diseñados para conseguirlos, se están llevando a cabo.
Fernández (2003) comenta que el control crece en su protagonismo, no puede
seguir siendo reactivo, tiene que ser proactivo; debe evitar, no detectar y reparar.

Por lo tanto, el control administrativo debe ser el proceso mediante el cual la

administración se asegura de que los recursos son obtenidos y usados eficiente y
efectivamente, en función de los objetivos planeados por la organización.
Entonces, se deduce que el control es el proceso consistente en la medición y
corrección de lo que se está realizando de manera que la ejecución se lleve a cabo
de acuerdo a lo planificado. Es el proceso mediante el cual la administración se
asegura de que los recursos sean obtenidos y usados eficientemente en función
de los objetivos planeados (Newman H., 1976).

Para el uso del control administrativo, se tiene como recurso esencial al

presupuesto, porque este conlleva a suponer que la presupuestación es el medio
para el ejercicio del control, además que este establece normas claras de
desempeño y constituyen uno de los medios fundamentales de la coordinación de
actividades de una organización.

Dentro de una empresa, se suele usar la información financiera histórica para la

toma de decisiones. Actualmente, los administradores invierten parte de su tiempo
en poder determinar el camino de acción de la empresa, cuidando que las
desviaciones con relación a los planes no sean graves. El control se puede
interpretar como el sistema nervioso de la empresa, y que de lo adecuado de este
dependerá en gran parte su presente y futuro en los aspectos administrativos,
contables y financieros.

El proceso de control está basado en la comparación del resultado obtenido con el

resultado deseado. Este contempla las acciones realizadas por los directivos con
la finalidad de alcanzar los objetivos definidos en la planificación, también incluye
acciones necesarias a llevar a cabo para que la organización y sus partes, en
conjunto ejercen y funcionan de manera consistente y coordinada, en relación a la
política de la organización. Por otro lado, el control requiere de previsiones
establecidas de los objetivos, para poder ser efectivo; ya que, sin ellas, el control
no tendría sentido; se entiende que, de poco sirve controlar una actividad realizada
si no está claro lo que se desea y/o pretende conseguir con ella.
Es por ello que el control es una herramienta que ayuda al desempeño de la
organización dando importancia al presupuesto dentro de la buena toma de
decisiones, asegurando que se cumplan los objetivos, metas y normas de la
empresa.

1.2 IMPORTANCIA
Según Ramírez Padilla (2008) toda organización es perfectible; es decir, siempre
puede mejorar determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por la
administración. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización debe
estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que
tiene un correcto control administrativo. Ese control sólo es posible si se cuenta
con un sistema de información para cuantificar las fallas y los aciertos, de modo
que constantemente se estén corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos,
lo cual traerá como consecuencia el incremento del valor de la empresa.

Se suele creer que un sistema de control administrativo sólo es útil para

diagnosticar fallas; pero también puede mostrar los aciertos de la administración
para poder cristalizar los planes a futuro, ya que ello nos permite conocer los
aciertos y fallas y para lograr una superación constante; este será alcanzado con
un sistema de información que permita ejercer un buen control administrativo.

Entonces, la importancia del control administrativo radica en la evaluación y

corrección del desempeño de las actividades de los trabajadores, con ello se
asegura que los planes y objetivos y planes estén encaminados. Solo a través de
esta función se puede precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y si es que
se presentan desviaciones, se identifica los responsables y se corrigen los errores.

Se tiene presente, que este control va a detectar vacíos en las demás etapas del
proceso administrativo, además de establecer correctivos a las desviaciones
detectadas y con ello también detecta las tareas, funciones y/o áreas de la
organización que requieren intervención, va a proporcionar información necesaria
para la toma de decisiones y trabajará para reducir costos y ahorra tiempo al evitar
errores.
1.3 TIPOS DE CONTROL
Estos son relevantes en cada fase del ciclo de las actividades de entrada,
operación y salida de la organización, cumpliendo un papel muy importante en la
búsqueda de productividad a largo plazo y de desempeño elevado.

Según Kunz (1998) veremos los tipos de control considerando el momento en el

cual se realiza, en hay tres tipos de controles: control preventivo, control
concomitante y control de retroalimentación.

1.3.1 Control preventivo

También llamado control preliminar. Es realizado antes de que se ejecute una
actividad de trabajo, asegurando los objetivos claros y estableciendo el rumbo
adecuado, además de tener disponibles los recursos. Busca prevenir los
problemas por anticipado, antes que los mismos ocurran. Este control exige
contar con información confiable y oportuna sobre el funcionamiento de la
organización, además se incluye la creación de políticas, procedimientos y
reglas, diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán
ejecutadas con propiedad.

El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización

como parte integrante de sus propios sistemas de control interno. El control
preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa
son responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro
de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal
interno responsable de realizar dicha labor (Schermerhorn, 2006).

- Ejemplo: La revisión periódica a las máquinas de producción de botellas

para cambiar las piezas desgastadas; teniendo así un control preventivo, ya
que busca evitar que la máquina se rompa y deba detenerse la producción.

1.3.2 Control concomitante

Este control se da en la fase de la acción de ejecución de los planes, donde se
tiene incluido a la vigilancia, dirección y sincronización de las actividades de
acuerdo al plan establecido, quiere decir que ayuda a garantizar que el proyecto
que se esté llevando a cabo, con las condiciones requeridas y cumpliendo
tiempo específico.
Es aplicada a la vez con la realización de las actividades. Busca ir corrigiendo
los problemas que se van presentando a medida que aparecen y de esta
manera, reducir los costos que estos implican.

Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión
directa. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser
programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un
error, o si se ha procesado una información equivocada, los controles
concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra el
error (Schermerhorn, 2006).

- Ejemplo: Se tiene a un jefe que observa al trabajado como desarrolla la

tarea de sellado de un producto y de acuerdo a como avanza, va corrigiendo
las equivocaciones que éste comete.

1.3.3 Control de retroalimentación

Este control se realiza después de terminada la actividad de la organización.
Tiene como objetivo analizar las causas de las desviaciones y si estas se
presentan, se procede a corregir actuando sobre sus causas, para que no se
repitan.

Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción.
De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan
original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares
(Schermerhorn, 2006).

Este control se enfoca sobre en la información de los resultados anteriores para

corregir posibles desviaciones futuras y cumplir a cabalidad los estándares
establecidos.

Una desventaja es que el error ya ha sido producido, por ende, este ha de tener
costo y ello conlleva a que esos recursos no puedan recuperarse. Pero si brinda
información sobre la efectividad de la planificación realizada, de acuerdo a la
variación producida entre lo planificado y lo ejecutado. Si esta brecha es
grande, la efectividad del plan es menor.
 También, este costo brinda al trabajador la información sobre su desempeño,
motivándolo a mejorar y corregir los errores

- Ejemplo: Un gerente financiero del BCP recibe el informe sobre el monto de

las ventas mensuales de la empresa y procede a su análisis, está realizando
un control de retroalimentación, comparándolo con el pronóstico de ventas
previamente elaborado, también pasa en las auditorías contables, en la
estadística.

1.4 INSTRUMENTO DE CONTROL

El instrumento o soporte físico que se empleará para el control puede adoptar
diversas formas o maneras, que se puede clasificar de la siguiente manera:

1.4.1 Medios sistemáticos de control

Son específicamente los instrumentos de control, incorporando entre ellos:

• Información contable: Como parte del Sistema de Información y

Control de la empresa se considera la contabilidad. Ya que, contribuye
en la toma de decisiones de los administradores, proporcionando datos,
tanto, de la evolución y del patrimonio de la empresa. Así mismo, sirve
para terceros que son ajenos a la organización pero que interactúan con
ella, ya sea, como proveedores, entidades financieras, entre otros.

• Normas de control interno: Durante el crecimiento de la empresa

surgen problemas de gestión el cual, obstaculizan a los propietarios en
la atención personal de la dirección. Por lo cual, es conveniente delegar
autoridad y funciones, que deben estar acompañadas con la inserción
de sistemas que ayuden prevenir errores y fraudes, ya que su finalidad
es proteger los bienes y el desempeño de una gestión eficiente de
manera adecuada.

Así mismo, el control interno contempla una especie de “reglamento

interno” de la organización, integrado por un conjunto de “reglas de
juego”, que permiten alcanzar con mayor eficiencia sus objetivos. Por
ejemplo, las normas de control interno determinan hasta qué monto se
 puede pagar en efectivo, quién debe autorizarlo, la obligatoriedad de
emitir cheques si se excede de dicho monto, quienes tienen poder para
firmarlos, etc. Entonces definimos al control Interno, como el conjunto de
procedimientos y normas que tienen como finalidad el logro de los
objetivos de la empresa, a través una efectiva planificación, organización
y dirección.

Para la estructura de organización, se debe tenerse en cuenta lo

siguiente:

▪ La asignación de funciones y la línea jerárquica deben estar

explícitas en los manuales de procedimientos y funciones.
▪ La cantidad de subordinados que tiene cada jefe, debe permitir
una adecuada supervisión, lo que se considera como tramo de
control o alcance de la administración.
▪ Entre los sectores ejecutivos y de control debe haber
independencia.
▪ Del máximo nivel de la empresa debe depender la auditoría
interna.

Para lo cual, se debe adoptar las siguientes reglas operativas:

▪ Las normas deben expresarse en manuales de procedimientos,

por escrito.
▪ Precaver controles sobre el cumplimiento de las pautas
establecidas.
▪ Nadie debe tener a su cargo todas las fases, propio a una
operación.
▪ El acceso a los activos debe encontrarse limitado al responsable
de su custodia, adecuadamente agrupados y protegidos por
medidas internas de seguridad.
▪ La empresa debe definir una política de seguros.

• Informes de auditoría: Frente a la imposibilidad de controlar las

operaciones y a todas las personas de su organización, el administrador,
 debe acudir a medios que lo ayuden, como las auditorías. La auditoría
es un examen de una parte de la empresa o de manera integral de ella,
en sus diferentes niveles y aspectos, que se lleva a cabo para implantar
los defectos existentes y mencionar las mejoras que se deben realizar.

Las auditorías se ejecutan sobre aspectos, como: los objetivos y

políticas aplicados, control económico y financiero, aprovechamiento del
recurso humano y utilización del equipamiento físico, el análisis de la
dirección, la estructura organizacional, procedimientos de operación,
entre otras actividades.

• Programación y control de proyectos: Consiste en el empleo de

gráficos que indican el progreso de un trabajo, relacionado el tiempo de
realización con las actividades, a través de un conjunto de barras que
indican secuencias.
Una vez, ejecutado la actividad se indica el desempeño real, mediante
líneas de diverso color o trazo, comparando lo realizado con lo
programado, es decir, si se cumplió o no el programa. Estos gráficos se
denominan Diagramas de Gantt

• Control presupuestario: Es un procedimiento que ayuda averiguar lo

que se está realizando, comparando los resultados de dicha acción con
el presupuesto correspondiente con la finalidad de aprobar o corregir las
diferencias de lo que se ha realizado, ya sea modificando lo previsto en
el presupuesto o corrigiendo la causa dichas diferencias.

1.4.2 Medios accidentales de información

Son instrumentos, de carácter asistemático, de uso cotidiano para el control y
en ella se considera como, por ejemplo: las comunicaciones verbales no
sujetas a rutinas preestablecidas.

La mayoría de las organizaciones para realizar el control de su gestión,

emplean el presupuesto; pero no todas las organizaciones utilizan como una
verdadera herramienta de gestión al control presupuestario.
Un adecuado uso del control presupuestario facultará realizar una proyección
de sus futuros resultados, pudiendo así ajustar en el transcurso del ejercicio,
sin la necesidad de esperar que culmine del período considerado, ya que, en
ese momento, sólo se podrá analizar las desviaciones que se produjeron,
minimizando la utilidad e importancia del presupuesto solo como una
herramienta de base, para la confección del próximo presupuesto.

Así mismo, la utilización correcta de las herramientas del control

presupuestario, nos permitirá observar el estado del avance del resultado
previsto de la empresa, pudiendo así, hasta mejorarlo con respecto del
proyectado al comienzo del ejercicio.

Se podrá realizar la comprobación de actividades y alcance de los objetivos,

mediante el análisis del control presupuestario y las estrategias definidas, la
cual, deberá expresarse de forma cuantitativa, es decir que sean medibles.
Dichas expresiones se definen como “indicadores”.
 CAPITULO II:
EL CONTROL PRESUPUESTAL
2.1 DEFINICIÓN
Antes de desarrollar la definición de control presupuestario, se establecerá primero
el término “presupuesto”, se presenta a continuación algunas de definiciones
desarrolladas por diversos autores.

Según Padilla y Díaz (1980) es un plan integrador y coordinador que se expresa

en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de
una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados
por la alta gerencia (p.223).

Además, para Molinares (2011) es la determinación y asignación de los recursos

requeridos para la consecución de los objetivos. Así, sirve como un importante
instrumento de dirección; es quizás la principal herramienta para dirigir eficazmente
una empresa mediana o grande.

Por último, se encuentra la siguiente definición de Koontz, Harold y Weirich, Heinz

(1998) donde señala que el presupuesto es un instrumento muy utilizado para el
control administrativo. Exposición de planes y resultados esperados, expresados
en términos numéricos: programa convertido en números (p.128).

En ese sentido se define que el presupuesto es un plan de acción encaminado al

cumplimiento de una meta, en el que se detalla explícitamente las visiones de
ingresos y las necesidades de consumo y adquisición de recursos financieros y
materiales, en términos de valores y financieros para cumplirse en un determinado
período de tiempo, bajo ciertas condiciones estipuladas. En la cual, las funciones
esenciales para elaborar un presupuesto adecuado, eficiente y óptimo son la
planificación y el control de las actividades propuestos.

En concordancia con el presupuesto y su relación inherente con el control se

desarrollará la definición de “control presupuestario” donde, se podrá ver lo que
señalan los diferentes autores con respecto a este tema.

Según Siri es el seguimiento constante, mediante la emisión de informes periódicos

de actuación, que se comparan contra el presupuesto, para evaluar cualquier
desviación. Si la desviación es favorable, solo es necesario incorporarla al proceso
de planificación para tenerla en cuenta en futuros procesos. Por el contrario, si la
desviación es desfavorable, debe analizarse en profundidad, para diseñar la acción
correctiva que se juzgue necesaria y pertinente permitiendo que se aplique de
inmediato (p. 17).

Según Luis Muñiz González (2009) el control presupuestario se define como la

forma en que se va a medir y evaluar la consecución de los objetivos fijados en
sus diferentes momentos, para ir aplicando aquellas decisiones correctoras
necesarias que corrijan las desviaciones que se produzcan. La evaluación de las
responsabilidades y, como consecuencia, de las personas que tienen que
asumirlas, así como tomar las medidas correctoras necesarias para que se
cumplan los objetivos fijados es la esencia del control presupuestario.

En síntesis de lo citado se puede mencionar que el control presupuestal es

establecer un sistema de revisión, supervisión y control de las actividades
presupuestales ejercidas a través de las operaciones que realice la empresa en
coordinación con los diversos departamentos de la organización, con el objetivo
de que las operaciones, no sean efectuadas sin planeación alguna fuera de las
necesidades que manifiesta la organización; es decir se debe llevar a cabo por
medio de la estructuración de un plan. Debido a ello, se define en el presupuesto
cada partida, tanto en contenido como en cantidad, para evitar que la ocurrencia
de las actividades quede a decisión de una sola persona, cuando es mejor que un
grupo de ejecutivos, conjuntamente, la definan. Ya que, en caso de la omisión de
cualquiera de sus secciones o departamentos afectaría el logro de los objetivos
deseados, para la organización.

2.2 OBJETIVOS
El control presupuestario, tiene como objetivo fundamental el conocimiento en
forma permanente y actualizada del estado de las cuentas presupuestarias, sus
saldos comprometidos y/o girados y aquellos no utilizados dentro del periodo
presupuestario (Sistema Integrado De Finanzas, Contabilidad Y Control
Presupuestario, 1982).

Según Velásquez Iviy (2018) para lograr tener un control presupuestario eficaz, se
debe definir los siguientes objetivos:
 - Verificar si los objetivos del presupuesto se han cumplido.
- Analizar y corregir a tiempo las variaciones o desviaciones, anticipando los
acontecimientos a fin de evitar consecuencias negativas.
- Comprobar y valorar en qué grado se ha incumplido los objetivos fijados a
cada responsable. No solo es necesarios conocer que no se cumplen los
objetivos, sino también valorar cual es el grado de incumplimiento o
cumplimiento de estos.
- Analizar si los objetivos trazados son aplicables a la situación actual en la
que la organización se desenvuelve. Es necesario verificar si los objetivos
trazados eran razonables en el contexto de la planificación estratégica.
- Evaluar cómo reaccionan los diferentes responsables ante las variaciones
o desviaciones encontradas. Lo cual permite medir la capacidad de
respuesta de cada responsable ante estas desviaciones y la forma en que
dará solución.

2.3 IMPORTANCIA
Para Aguiñaga Juan et al. (1995) la importancia del control presupuestario puede
resumirse en lo siguiente:

- Vale como herramienta para medir el cumplimiento de los objetivos

presupuestales.
- Permite definir las políticas a seguir.
- Facilita la toma de decisiones.
- Contribuye a la solución de problemas en forma anticipada, a evitar riesgos
y contingencias que puede originar pérdidas o gastos innecesarios.
- Facilitará una vigilancia efectiva sobre cada una de las funciones y
actividades de la entidad y su personal.

Cabe resaltar la idea de que establecer el control presupuestario dentro de una

entidad va a permitir lograr perfeccionar sus sistemas y procedimientos aplicados,
así como trazar su futuro, y servir de guía hacia un rumbo adecuado y no
permitiendo que el acontecer de situaciones improvistas la dirijan hacia rumbos
inexplorados, ignorados o a situaciones no deseadas.
2.4 CARACTERÍSTICAS
Dicho control se va a realizar de manera semanal o mensual, manejo de ingresos
y egresos de una determinada empresa.

Gracias a el control del presupuesto se puede planear resultados de la

organización, en dineros y volúmenes, es una herramienta indispensable para
controlar la gestión de la empresa y de esta manera anticiparse a los problemas.

2.5 REQUISITOS
- Por su naturaleza: Va a ser considerado como una técnica, porque aquí
enfocará sus métodos y procedimientos a la obtención de lo utilitario.
- Sus objetivos deben de estar bien definidos y a ser claros.
- Debe constituir un medio de coordinación, medición y control de las
transacciones de la entidad.
- Debe establecerse de manera integral es decir como un todo armónico, y
hacer mención de manera estricta al conjunto de presupuestos que
contribuyan a la obtención de los objetivos de la entidad.
- Debe ser costeable para que se pueda mencionar que este es adecuado.

2.6 NIVELES
2.6.1 Nivel de Gerencia
Cuando el control presupuestario es efectuado por el nivel gerencial, debe de
observarse la ejecución de la totalidad de los presupuestos, tanto operativo
como financiero.

Según Burbano Ruiz (2005) la dirección General, evalúa los siguientes puntos:
• Las ventas en cuanto a pronóstico El stock de inventarios (materia prima,
suministros, productos en proceso y productos terminados).
• Las cantidades y costos de producción tanto directo como indirecto en
lo referente al monto presupuestado.
• El costo de ventas en relación con las ventas.
• Rentabilidad de cada producto en relación a lo presupuestado.
 • Gastos operacionales por departamentos o por productos con relación a
los presupuestos.
• Créditos a clientes con relación a volumen de ventas.
• Créditos solicitados a proveedores en relación con el volumen de
compras de materias primas o productos terminados.
• El efectivo disponible y el flujo de caja en general.

2.6.2 Nivel de departamento o funciones

El control realizado en este nivel implica que cada uno de ellos efectué su
propio control. Es este tal vez el sistema más adecuado, ya que, existe una
asignación de responsabilidades, especialmente por el jefe de departamento,
por qué será este el que tratará de buscar sus propios objetivos.

Si consideramos como ejemplo al departamento de ventas esta controlaría los

siguientes puntos:
• La cantidad de productos vendidos, ya sea bimestral o trimestralmente,
en comparación con los previstos por región, por productos o por
vendedores
• El precio de venta en relación a previsto
• Las comisiones pagadas sobre cobros en relación a lo previsto.
• Los gastos de publicidad y promoción

2.6.3 Nivel de Producto

Si el control se efectúa el nivel de producto, se deben establecer las razones
de por qué la proyección propuesta para determinado producto no funcionó o
en qué momento del proceso presupuestario no funcionó.

Por ello para Burbano Ruiz (2005) debemos considerar que:

• Los materiales directos e indirectos consumidos en el proceso
productivo en comparación a lo previsto para el producto
• La mano de obra directa e indirecta en relación a lo estimado
• Gastos de distribución para cada producto en relación al monto
presupuestado
2.7 PROCESO
El control presupuestario es esencial en las empresas y para llevarlo a cabo hay
que operar de la siguiente manera:

- Comparar los datos reales con los objetivos fijados en el presupuesto

original. Esto hace mención a que los resultados obtenidos en la actividad
de la empresa tienen que coincidir con los objetivos planificados y reflejar
las desviaciones existentes entre reales y previstos.
- Cuantificar e interpretar las diferencias encontradas. Estas diferencias
pueden ser positivas o negativas, la cual puede beneficiar o perjudicar a la
empresa.
- Además de cuantificar las diferencias hay que analizar las causas de las
mismas, debido a que las divergencias entre el presupuesto original y los
datos reales pueden tener diferente procedencia.

La ejecución de los hechos presentes en la planificación de la empresa y el control

presupuestario tienen que realizarse de manera continua, cada vez que se
encuentre diferencias entre el presupuesto y la realidad es necesario saber la
causas para una adecuada toma de decisiones.

Las características esenciales que se debe de tener en cuenta para el desarrollo

adecuado del informe de desempeño en el presupuesto, se muestran a
continuación:

- El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan de

acuerdo al nivel organizacional, este informe debe ser exactamente de
conformidad con la estructura organizacional.
- Se establecen los conceptos que son controlables y los que no lo son, por
lo cual estos dos grupos deben precisarse con claridad, pues el desempeño
de un gerente debe medirse de manera razonable y justa, es decir,
únicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente
responsable puede influir de modo significativo.
- Se realizan informes oportunos para que el control desarrollado sea eficaz,
los informes de desempeño deben emitirse por periodos secundarios o
provisionales, esto es sobre una base mensual, semanal o, en algunos
casos diariamente, los informes de desempeño deben presentarse a los
 gerentes y supervisores responsables unos cuantos días después del fin del
periodo que se cubre para que sirva como una herramienta útil y efectiva en
el desarrollo del presupuesto.
- Cuanto más tiempo se retrase la acción de control, mayor será el efecto
financiero desfavorable que se produzca en la organización, es por ello que
es de suma importancia tener en cuenta las actividades de seguimiento,
porque:
A. Permite determinar la efectividad de la acción de control.
B. Para establecer la base sobre la cual pueda mejorarse la
eficiencia.

Al igual que las acciones de control, las actividades de seguimiento deben ser
oportunas y las decisiones apoyadas en los problemas que se haya detectado
deben ponerse en práctica cuanto antes, para evitar resultados desfavorables
para la organización.

Es fundamental realizar la comparación de los resultados reales con los resultados

planificados. Los informes de desempeño deben designar al gerente responsable
y mostrar los resultados reales, los resultados planificados (estándares) y la
diferencia entre los mismos (variaciones). Y si es posible, los informes de
desempeño deben también llamar la atención hacia las posibles causas de las
variaciones.

2.8 MARCO DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

El control presupuestario juega un papel importante para apoyar la implementación
de la estrategia definida para una empresa. Algunos de los argumentos que
justifican esta afirmación se relacionan con las siguientes funciones:

- Función de reparto: Al momento de la planificación, es importante que los

recursos sean repartidos de acuerdo con la visión, misión y estrategias de
la organización.
- Función de pronóstico: El control presupuestario ayudará a establecer un
pronóstico para los futuros resultados a obtener, ayudando a estimar los
efectos de la realización intencionada de la estrategia.
- Función de coordinación y comunicación: Para una correcta
planificación en la elaboración del presupuesto, debe involucrarse a todas
las unidades de la organización, participando en la formulación del mismo.
Por lo tanto, es necesaria una adecuada coordinación específica entre ellas.
• El control presupuestario puede contribuir a un reparto de los
recursos correspondientes a las exigencias estratégicas, tanto a
través de la interacción directa entre unidades presupuestarias al
crear el presupuesto, como de manera indirecta a través de la
discusión y rondas de consolidación de las propuestas de
presupuesto.

- Función de control: El control en el presupuesto no debe darse solo al

finalizar un ejercicio, sino de manera activa durante todo el proceso. Esto
nos brindará la posibilidad de ir realizando cambios ante desviaciones que
se vayan produciendo, o mejorando la ejecución del mismo durante la
marcha.

- Función de descentralización: Al momento de la ejecución del

presupuesto, no es recomendable que sea realizado por el organismo
central de la organización. Es importante darles participación a todas las
unidades de negocios de la empresa. El control presupuestario puede
conceder un margen monetario específico a las unidades de la
organización, en el que pueden concretar la estrategia en su propia área.

- Función de dimensión y obligatoriedad: A través del control

presupuestario, se puede aclarar cuáles de los recursos monetarios que van
de la mano con la estrategia corresponde a cada unidad de ejecución. Esto
da una idea del margen de acción de libre decisión, para las unidades de la
organización que participan en la implementación de la estrategia.
• El control presupuestario permite tener cierta certeza en cuanto a la
disponibilidad de recursos monetarios en el ámbito de la
implementación de la estrategia.
- Función de orientación: El control presupuestario debe ser utilizado como
un orientador, porque nos ayuda a no perder de vista el beneficio financiero
 como meta central de la empresa a través de la consideración sistemática
y continua del desarrollo de costos e ingresos.

- Función de valoración de rendimiento y de motivación: El control

presupuestario puede ser utilizado como un instrumento de valoración del
rendimiento, debido a que permitirá realizar un análisis objetivo del
rendimiento para la implementación de la estrategia, comparando el
rendimiento actual con el rendimiento preestablecido.
• Un correcto uso del presupuesto puede motivar a los miembros de la
organización a actuar conforme a la estrategia.

- Función de información interna: Una buena lectura del presupuesto

permitirá saber a dónde se destinan los recursos de la empresa permitiendo
entender la estrategia de la misma. Desde ese punto de vista, la gerencia
se compromete claramente en la estrategia a través de los presupuestos.

2.9 PRINCIPIOS
2.9.1 De previsión
• Predictibilidad: Llegar a establecer que algo sucederá o puede suceder
• Determinación cuantitativa: Determinación monetaria de cada uno de
los planes de la empresa, que se encuentran el periodo de análisis
• De objetivo: Se prevé algo siempre que se tiene un objetivo

2.9.2 De planificación
• Precisión: Los presupuestos son considerados como planes de acción,
los cuales deben ser precisos y concretos.
• Costos: El beneficio de instalación del sistema de control
presupuestario, tiene que ser mayor al costo de instalación y
funcionamiento de dicho sistema.
• Flexibilidad: Todo presupuesto debe dejar espacio a los distintos
cambios que puedan ir sucediendo en el transcurso de su aplicación y
 considerar las variaciones que puedan ocurrir en las circunstancias del
entorno.
• Unidad: Debe existir solo un presupuesto por unidad de negocio y cada
uno de los presupuestos deben estar coordinados entre ellos.
• Confianza: Los presupuestos deben ser elaborados con el apoyo de
todas las unidades de negocios y gozar de la fe del control
presupuestario por parte de todo el grupo Directivo de la empresa.
Siendo este principio resaltante para su buena ejecución.
• Participación: En la formulación del presupuesto es necesario que se
dé la participación de la mayor cantidad empleados de la organización.
Para poder canalizar la experiencia que tienen en sus áreas
• Oportunidad: El control que se aplique debe ser desarrollado en
momento adecuado, para que se pueda tomar las medidas correctivas
necesarias en momento justo.
• Contabilidad por áreas de responsabilidad: La contabilidad debe
ajustarse, no solo para cumplir con los objetivos de la contabilidad
general, sino que contribuya con los objetivos del control presupuestario.

2.10 VARIACIONES PRESUPUESTALES

Cuando hablamos sobre las variaciones es importante tener en cuenta que “el
control del presupuesto se hace, básicamente, partiendo del sistema
presupuestado, registrando lo realizado, y por comparación, determinar las
variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar
a acciones correctivas y separativas” (Gonzalez, 2000).

En ese sentido, podemos mencionar que las variaciones son esos cambios que
existen en la cantidad presupuestal estimada frente a los datos reales obtenidos
del ejercicio en práctica, siendo la principal preocupación del control
presupuestario detectarlas y analizarlas con el objetivo de redireccionar las
acciones para evitar mayores desviaciones, agudizar el control presupuestario y/o
reformular los objetivos presupuestales, si así se requiera.
2.10.1 Formas de variaciones en los presupuestos
Para hacer el estudio y evaluación de una variación y determinar las situaciones
o causas que lo generaron es importante, según Welsch et al. (2005) se
considera lo siguiente:

• La variación analizada no es relevante

• La variación tuvo origen por errores en el proceso de elaboración del
informe. En este sentido se debe examinar en la meta establecida en el
presupuesto y los datos reales brindados por el área de contabilidad con
la finalidad de encontrar errores. Por ejemplo, un error contable, donde
se cargue un asiento a un área equivocada, puede afectar en el
establecimiento de su presupuesto.
• La variación se debió a una decisión netamente administrativa, para
hacer frente a una contingencia o estrategia empresarial. Como bien es
conocido la administración pueda aplicar acciones que sean fuente de
variación, ya sea porque la administración ha decidido asignar más
presupuesto a un área, por ejemplo, al área de marketing para la
aplicación de un plan publicitario no establecido en el plan o para brindar
un aumento salarial a un trabajador que ha desarrollado una labor
excepcional dentro de ese departamento. Este tipo de variaciones no
significarían un problema porque se asumiría que al aplicar estas
acciones se terminaría por generar variaciones en los presupuestos o
planes. Estas desviaciones solo terminarían en su identificación y no
sería necesario mayor análisis, por lo mencionado anteriormente.
• La variación se debió por efectos no controlables, las que, si son
identificables, como el caso de algún fenómeno ambiental, por ejemplo,
el fenómeno del niño o la pandemia del coronavirus. La identificación de
la (s) causa (s) de esta variación es su principal característica.
• Existen variaciones donde no se pueden identificar las causas
fundamentales de su presencia, son estas las que requieren mayor
atención y demandan mayor análisis, por lo tanto, los gerentes tendrán
que buscar explicación o sentido a estas variaciones para poder aplicar
acciones correctivas, si las requieren.
2.10.2 Investigación de las variaciones
Para poder estudiar o investigar las diferentes causas que pueden generar
variaciones entre un plan presupuestario y los datos reales. Basados en
Buritica Barreto (1984) existen un conjunto de métodos que se pueden aplicar,
a continuación, veremos algunos:

• Reuniones con los gerentes y supervisores de las áreas implicadas, así

como con otros trabajadores que se encuentren inmersos dentro del
centro de responsabilidad en cuestión.
• Análisis de la situación de trabajo, la secuencia, la coordinación de
actividades y la supervisión efectiva, entre otras situaciones resaltantes
y relacionadas.
• La observación directa de las actividades desarrolladas en el área en
cuestión.
• Investigaciones hechas por los grupos de asesoría (cuidadosamente
especificadas en cuanto a las responsabilidades).
• Auditorías internas
• Análisis de las variaciones

Para el análisis de las variaciones contamos con la presencia del análisis

matemático de dos grupos de datos, uno de ellos como la cantidad base o
referencia, con la finalidad de terminar las causas que generaron la variación.

El análisis de las variaciones se encuentra inmerso en el área de información

financiera, donde se puede realizar un conjunto de acciones para determinarla.
En ese sentido, el análisis de esta comparación de datos, para determinar las
causas de variación, pueden ser las siguientes:

• Investigación de las variaciones a partir de la comparación de resultados

desarrollados en el periodo corriente y los resultados reales de un
periodo anterior. Aquí el periodo anterior es considerado como base.
• Investigación de las variaciones entre los resultados reales y los costos
estándar, donde este último es considerado como base
• Investigación de las variaciones comparando los resultados reales y las
metas del presupuesto o planificadas, las que se podrán ubicar en el
 plan de utilidades, son estas últimas, las que serán empleadas como la
base.

Dentro de estas tres situaciones, el análisis de las variaciones, requieren de

una mayor aplicación de un enfoque analítico, donde se encontré presente las
operaciones aritméticas que se aplicarán en todas, de igual manera, solo
cambiarán los pares de análisis de variación (Welsch et al., 2005).

2.11.3 Análisis de las variaciones

Si una variación es significativa, debe ser objetivo de análisis e investigación
por parte de la administración para determinar sus causas u origen, ya que, si
se determina las causas, estas serán merecedoras de correcciones inmediatas
y no el resultado (Buritica Barreto, 1984).

Además, podemos resaltar que esta variación es un “foco rojo” que nos podría
indicar áreas de oportunidad dentro del proceso productivo u operativo, en ese
sentido al realizar el análisis a las variaciones, a través de la comparación, se
debe entregar un informe donde se pueda delimitar las razones de las
variaciones, para así determinar si acontece por alguna ineficiencia o un factor
ambiental que no puede ser controlado, ya sea, el aumento de las materias
primas, aumente de salarios mínimos, entre otros (Padilla y Díaz, 1980).

En el análisis de variaciones dentro del plan o presupuesto, se tendrá en

consideración estudios relacionados en los siguientes aspectos:

• Análisis de variaciones de las ventas

• Análisis de variaciones de la materia prima
• Análisis de variaciones de la mano de obra directa
• Análisis de variaciones de los gastos indirectos de fabricación

Para identificar los análisis que engloba en estudio de la variación a

continuación desarrollaremos el siguiente caso:

La compañía Robles Ortega S.A. presenta los siguientes datos para elaborar
su presupuesto anual del 2019 (Padilla y Díaz, 1980).

• Ventas esperadas: 50 000 unidades

• Precio de venta esperado: $12 por unidad
 • Requisitos de producción (por unidad):
• Materia prima: 3 kg de material A, a un costo de $1 por kg
• Mano de obra directa: 1 hora de MOD, a un costo de $4 por hora MOD
• GIF variables: se calculan en función a las horas de MOD, con una
tasa de $1 por hora de MOD
• GIF fijos: $25 000
• GIF variables: $50 000
• Gastos de operación variables: 12.5% de las ventas
• Gastos de operación fijos: $50 000

Sin embargo, durante el 2019, existieron algunas variaciones de aquello que

se había presupuestado o planeado.

- El precio por unidad aumentó de $12 a $12.50 debido a que la inflación

en la industria de la compañía fue mayor que la mostrada por el índice
nacional de precios al consumidor.
- El precio de la materia prima también aumentó su precio, y pasó de $1
a $1.20 por kilogramo.
- Las horas MOD durante el año fueron de 55 000, en lugar de las 50 000
estimadas, lo cual implica que se invirtió 1,1 hora de MOD en cada
unidad producida, en lugar de la tasa estándar de 1 hora de MOD por
unidad.
- El GIF variable real fue diferente al presupuestado debido al aumento de
horas de MOD utilizadas; sin embargo, ocurrió una optimización en los
costos variables que los disminuyó de S/1 por hora MOD a sólo $0.80.
- El GIF fijo disminuyó 20%, debido también a una política de reducción
de costos indirectos fijos de producción.
- Al aumentar las ventas, lo hicieron también en forma proporcional los
gastos de operación variables.

A continuación, se presentan tanto el estado de resultados real como el

presupuestado para 2019 de la compañía Robles Ortega S.A.
 Presupuestos 2009 Real 2009
Ventas S/ 600 000 S/ 625 000
Costo de ventas S/ 425 000 S/ 464 000
MP S/ 150 000 S/ 180 000
MOD S/ 200 000 S/ 220 000
GIF variables S/ 50 000 S/ 44 000
GIF fijos S/ 25 000 S/ 20 000
Ut.bruta S/ 175 000 S/ 161 000
GO variables S/ 75 000 S/ 78 125
GO fijos S/ 50 000 S/ 50 000
Ut. De op. S/ 50 000 S/ 32 875

Si se realiza una comparación entre el estado de resultados presupuestado con

el real, se observa que las ventas aumentaron, pero con un detalle importante,
que las utilidades cayeron.

Para poder conocer cuáles fueron las causas de esta situación paradójica, pues
lo normal sería que, si se aumenta las ventas, se aumenta las utilidades, pero
como vemos pasa lo contrario.

Por esta razón resulta conveniente llevar a cabo un análisis de cada partida
teniendo en cuenta la variación en ambos estados de resultados, empleando a
las variaciones estándar como se presenta a continuación:
Cuando ya se ha detectado donde se encuentra la variación, a través de la
información detallada que tiene el administrador, el paso que continua es el de
determinar a qué se debió ese cambio, con respecto a los estándares, y solicitar
una explicación a las personas que se encuentran a cargo de las áreas de
responsabilidad en cuestión. Las explicaciones de las diferentes variaciones en
costos para Robles Ortega, S.A., fueron presentadas al director general, junto
con una conciliación entre la utilidad real y la presupuestada.

• Materia prima: la variación en precio se debió a un aumento de la

inflación en el sector industrial en donde se encuentra Robles Ortega,
S.A., por lo cual todos los proveedores acordaron un aumento general
en la materia prima de 20%, el cual se compensó con un plazo de crédito
mayor para la compañía.

• Mano de obra directa: la ineficiencia en el uso de horas de mano de

obra directa fue originada por el gran número de operarios de nuevo
ingreso que se tuvieron durante el año, los cuales requerían un poco
más de tiempo para la producción que aquellos empleados con
experiencia en el uso de la maquinaria. Sin embargo, el director de
 producción propuso emprender un programa de motivación del recurso
humano que promoviera la eficiencia en el área de producción de la
empresa, y manifestó su compromiso de disminuir la tasa de MOD por
unidad a 0.9 de hora para el próximo año.

• GIF variables y fijos: a pesar de que aumentaron las horas de MOD

durante el periodo presupuestal con el consiguiente aumento en las
horas de GIF variable, el departamento de supervisión de la empresa
logró optimizar costos y redujo la tasa de GIF variable a 0.80 dólares, lo
cual en definitiva logró disminuir los GIF variables en 20%, porcentaje
de reducción que también sufrieron los GIF fijos.

• Gastos de operación variables: los gastos de operación variables

consisten principalmente en comisiones a vendedores, y se otorgan con
base en un porcentaje de las ventas (12.5%), por lo tanto, el aumento
en las ventas durante el periodo afectó también a las comisiones de los
vendedores las cuales aumentaron en la misma proporción que las
ventas.
 CAPITULO III:
INDICADORES
3.1 DEFINICIÓN
Los indicadores son mediciones de la ejecución frente a una meta estimada para
un periodo y evalúan la gestión de la dirección. En la medida en que haya
compromiso, los miembros de la administración se verán motivados a alcanzar
metas retadoras igualmente, se estimulará el trabajo en equipo y el mejoramiento
continuo, generando eficiencia y productividad en el desarrollo de los objetivos y
metas propuestas (Romero, 2013).

El término indicador, se refiere a datos básicamente cuantitativos, que permiten

analizar la relación con algún aspecto de la realidad que le interesa conocer. Sirven
como herramienta de mejoramiento de la calidad de las decisiones, que sobre el
propio proceso se tomen, que se traduce en una mejor calidad del producto o
servicio resultado de este proceso.

Por lo tanto, podemos decir que los indicadores pueden ser medidas, números,
hechos, opiniones o percepciones los cuales señalarán condiciones o situaciones
específicas y deberán reflejar adecuadamente la naturaleza, particularidades y
conexiones de los procesos que se originan en la actividad económico productiva,
sus resultados y gastos, entre otros, debiendo caracterizarse por ser estables y
comprensibles.

Asimismo, habitualmente no es suficiente un solo indicador para medir la gestión

de la organización, sino, es necesario tener en cuenta los llamados “sistemas de
indicadores”, es decir un conjunto interrelacionado de ellos que incluya la mayor
cantidad posible de magnitudes a medir.

3.2 SISTEMA DE INDICADORES

Un sistema de indicadores es aquel conjunto de indicadores a utilizar en una
organización, a través de los cuales se podrán monitorear de manera continua las
variables críticas y las que exigen control, con el fin del mejoramiento de los
procesos que se desarrollan. Se analizan aspectos como:

- El cumplimiento de la misión y los objetivos trazados.

 - La protección de los recursos de la organización.
- Prevención de errores y su reincidencia.
- Establecimiento de desviaciones y adopción de medidas correctivas.
- Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos

3.2.1 Importancia
Según Siri (2016), los siguientes aspectos ponen de relevancia la importancia
de utilizar indicadores:

• Permiten medir cambios en una condición o situación a través del

tiempo.
• Facilitan evaluar los resultados de iniciativas o acciones.
• Son importantes instrumentos para evaluar y dar surgimiento al proceso
de desarrollo.
• Son instrumentos valiosos para orientar cómo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.

3.3 CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES

Para la construcción de buenos indicadores, estos son algunos de los criterios a
tener en cuenta:

- Sistematizar o medir lo que se busca conocer (mensurabilidad).

- Percibir aspectos cuantitativos o cualitativos de la realdad que se busca
sistematizar o medir (analizar).
- Expresar lo que se busca medir (relevancia).

3.3.1 Importancia
• Permite planificar con mayor confiabilidad y certeza.
• Permite distinguir con mayor exactitud, en un proceso dado, las
oportunidades de mejora.
• Ayuda explicar y analizar cómo han sucedido los hechos.
 El uso de las mediciones es importante y necesaria para conocer a profundidad
los procesos, ya sean técnicos o administrativos, de apoyo o de producción,
que se den en la organización; así como para gestionar su mejoramiento.

Para conocer con profundidad la variabilidad y causa de un proceso es

indispensable la medición. Ya que, es la clave para gestionar y administrar el
proceso y para lograr los objetivos planteados de la organización.

3.4 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES

Las características que los indicadores deben poseer son las siguientes:

- Objetivo: Debe ser comprensible para los que van a conocer o tomar como
referencia, así como para los van a utilizarlo. Ya que muchas veces se
establecen indicadores muy subjetivos y/o complejos los cuales resultan
difíciles de aplicar o interpretar.

- Cuantificable: Debe ser expresado en forma numérica (cuantitativamente),

empleando distintos tipos de unidades, las cuales deben ser fácil de
entender y comparables con otros procesos.

- Verificable: Debe poseer evidencias objetivas, documentos, entre otros;

mediante el cual, ser sustentado, así mismo sostenerse de cualquier tipo de
análisis.

- Que agregue valor: Un indicador debe ser precisado con un objetivo propio
y claro, ya sea juntamente con otros indicadores o de forma independiente,
de modo que conlleve a generar el agregado de valor, a los “dueños” de un
proceso, así mejorando la calidad de los servicios y productos.

- Comunicado: Contempla la propagación y comunicación con el objetivo de

que el proceso se cumpla y sea apoyado a nivel de toda la organización.
 - Establecido en consenso: Debido a que el consenso hace que todos se
involucren con el éxito y la implementación del proceso.

- Requerir compromiso: El indicador requiere de compromiso para el

establecimiento y relevamiento de la información y el cumplimiento del
objetivo que se ha trazado.

- Producir involucramiento: Involucrarse es diferente al compromiso con

respecto a un programa de indicadores de gestión, ya que en el primero se
actúa como un sujeto pasivo y en el segundo como actor y proactivo,
respectivamente. Esto debe reflejarse las características y el tipo exclusivo
del indicador (Siri, 2016).

3.5 INDICADORES DE CONTROL PRESUPUESTARIO

Algunos de los indicadores que pueden utilizarse para la elaboración del control
presupuestario son:

Rentabilidad Económica
Uno de los indicadores financieros más importantes y utilizados por las empresas
para medir su rentabilidad es el ROA, por sus siglas en inglés Return On Assets,
también conocido como Return on Investments o ROI.

Para Sánchez y Jesús (2002) la rentabilidad económica, es la relación entre el

beneficio logrado en un determinado período y los activos totales de una empresa.
Se utiliza para medir la eficiencia de los activos totales de la misma
independientemente de las fuentes de financiación utilizadas y de la carga fiscal
del país en el que la empresa desarrolla su actividad principal. Generalmente, para
poder valorar una empresa como “rentable”, el ROA debe superar el 5%.

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑂𝐴 = ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

Utilidad Neta: Es el margen de beneficio obtenido luego de que se pagan los

impuestos comisiones y todo tipo de gasto generados.
Activo Total: Se refiere a todos los activos con los que cuenta la empresa, siempre
y cuando sean capaces de generar una renta.

Rentabilidad Financiera
La rentabilidad financiera también se conoce con el nombre de rentabilidad sobre
el capital, o por su nomenclatura en inglés, ROE (Return on Equity), que relaciona
los beneficios obtenidos netos en una determinada operación de inversión con los
recursos necesarios para obtenerla.

Esta ratio es de gran importancia, ya que, da una información fundamental para

los inversores. El cálculo del ROE de una compañía, nos indica la capacidad de
esa empresa para generar beneficio para sus accionistas. Es decir, es el indicador
que mide el rendimiento que logra el inversor, del capital que ha invertido en una
determinada empresa. De esta forma, el inversor puede tener toda la información
para analizar la viabilidad de su inversión en esa empresa, y por consiguiente,
incluso aumentar su inversión.

Se calcula dividiendo el beneficio neto de una empresa entre los recursos propios.
Se utiliza el beneficio de final de periodo y los recursos propios a principios del
periodo (o final del periodo anterior) porque queremos conocer la rentabilidad que
hemos tenido de los recursos invertidos a principios del periodo.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
ROE = ∗ 100
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

Utilidad Neto: Resultados obtenidos a lo largo de un ejercicio económico. El

Beneficio Neto es lo que han ganado los propietarios de la empresa, una vez
deducidos los intereses e impuestos correspondientes.

Patrimonio: Se componen del capital y las reservas de la empresa, que se

emplean para la obtención de beneficios.

Las empresas que asumen más riesgos suelen tener una rentabilidad financiera
más elevada, que sirve para compensar el riesgo de inversión que asumen sus
propietarios.
Ejemplo de ROE Y ROA
"Cia Industrial"
BALANCE GENERAL "Cia Industrial"
Al 31 de marzo de 2010 ESTADO DE RESULTADOS
ACTIVO Pasivo
Al 31 de marzo de 2010
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 22400 Sueldos y salarios 12300
Cuentas por cobrar 28900 Impuesto por pagar 27100
Inventario 10200 Ventas 144900
Total Activo Corriente 61500 Total Pasivo Corriente 39400 Costo de producción y ventas 66400
ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE Utilidad Bruta 78500
Maquinaria y equipo 104900.000 Préstamo Banc. 40100 Gastos de operación 67000
Dep. Acumulada 14200 Total Pasivo no corriente 40100
Acciones 34300 Total Pasivo 79500 Utilidad de la operación 11500
Seguros pag.por Anticip. 5000 Gastos Financieros 500
Total Activo no Corriente 130000.000 PATRIMONIO
Capital social 100000
Utilidad antes de impuestos 12000
Utilidad 12000 Impuesto a la renta 3600
Total Patrimonio 112000
Utilidad Neta 8400
Total Activo 191500.000 Total Pasivo y Patrimonio 191500

ROE 7.50%
ROA 4.39%
Interpretación:

ROE: El porcentaje que recibirá el accionista por la inversión realizada será de

7.50 % de rentabilidad.

ROA: Por cada sol que se invierte en la empresa se obtiene un 4.39 % de

rentabilidad.

Diferencia entre rentabilidad financiera y rentabilidad económica

La rentabilidad económica (RE) es diferente de la rentabilidad financiera (RF),
porque la rentabilidad económica utiliza todos los activos utilizados para generar
esa rentabilidad, mientras que la rentabilidad financiera solo utiliza los recursos
propios. Es decir, la RF no tiene en cuenta la deuda utilizada para generar esa
rentabilidad, por lo que tendrá un efecto apalancamiento financiero.
 Capitulo IV:
SEGUIMIENTO PRESUPUESTAL
2.1 DEFINICIÓN
El seguimiento presupuestal debe estar ligado con la programación y ejecución del
presupuesto elaborado, en cuanto a evaluar las tendencias del gasto en relación
con las medidas económicas y así prever futuras proyecciones presupuestales.

Este seguimiento financiero no forma parte del control, sino que es una
herramienta de análisis de las ejecuciones presupuestales periódicas, que le
permiten a la entidad formar criterios e implementar estrategias para la eficiente
ejecución y oportuna toma de decisiones (Romero, 2013).

Un correcto seguimiento es aquel que permite analizar de forma periódica cada

rubro presupuestal y realizar comparaciones estadísticas para analizar
individualmente el comportamiento de las variaciones y su impacto en las políticas
económicas y sociales, proporcionando el cumplimiento de los objetivos trazados
por la administración.

2.2 SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO

2.2.1 De gastos comerciales
Los gastos comerciales están relacionados con el cumplimiento de los objetivos
comerciales, hemos de evaluar cómo, nos pueden afectar los diferentes
objetivos de ventas, por ejemplo:

• Se consiguen los objetivos de ventas, pero con un exceso de gastos

comerciales.
• Se consiguen los objetivos de ventas sin utilizar los gastos comerciales
de una forma total.
 • No se consiguen los objetivos de ventas y se están utilizando igual o más
gastos comerciales de los previstos.

Algunos ejemplos de desviaciones negativas entre los gastos previstos y reales

son:

• Los gastos de publicidad son superiores a los previstos, por mayor

número de compañas y medios utilizados o por costes más elevados de
los previstos.
• Red de ventas, incluye más personal del previsto con unas ventas
inferiores a las previstas.
• Gastos de viaje y representación; hay que analizar si se efectúan mis
gastos de los previstos en clientes actuales o clientes potenciales y
relacionarlo con las ventas previstas.
• Tampoco hay que olvidar los gastos de atención al cliente o pos-venta,
que en muchos casos generan devoluciones y abonos no previstos.

2.2.2 De costes de producción

En esta sección se hará un seguimiento a los siguientes de presupuestos,
relacionados con el acto productivo: Presupuestos de costes directos de
fabricación, presupuestos de costes de materiales, prepuestos de costes
indirectos de fabricación.

Seguir los costes de producción viene dirigido a cumplir con las metas del plan
de ventas y de stocks, los que son parte fundamental de una empresa. Todo
esto relacionado con la capacidad de fabricación disponibles en cada periodo.

Según González (2009) es necesario para el seguimiento la fabricación, tener

en cuenta lo siguiente:

• Un control de los pedidos a entregar, así como las ordenes de

fabricación que permiten desarrollar los productos fabricados
• Al conjunto de productos terminados aplicar un correcto control de
stocks, en momento adecuado, para mantener la sincronía con el stock
planeado.
 • Las capacidades de Fabricación, tanto de personas como maquinarias,
ya que, si coordina estas dos variables, se evitará tener problemas de
costo.
• El control de los costos indirectos de fabricación, deben de estar en
relación con la producción / ventas, para estos se debe dividir en costos
fijos y variables según su actividad.

Además, veremos a continuación ejemplos de cómo se hace un seguimiento a

los costos de producción:
 Costos de producción Seguimiento a realizar

- Calidades no adecuadas y/o utilizan

mayores cantidades de las previstas
- Precios superiores a los
Materias primas
establecidos inicialmente.
- Cambios de materiales no previstos
que provocan mayores costos

- Mayor consumo de horas extras de

lo previsto,tanto en el personal
interno como externo
Mano de obra
- Mayor improductividad por una
superior dedicación real sobre la
prevista

- Mas horas de dedicación respecto a

lo previsto implican mas gastos de las
maquinarias y mayores reparaciones
Maquinaria
y mantenimientos
- Deficiente mantenimiento respecto
al previsto implica mayores costos

- Costos de personal de fabrica,

calidad u otro departamento, mas
elevados de lo previsto
Costes indirectos - Costos asociados a los diferentes
tipos de costos indirectos superiores
a los previstos: viajes, asesores,
comunicaciones, telefono, etc.

2.2.3 De distribución, almacenaje y transporte

Un gasto de distribución se considera para Ramírez Padilla (2008) como los
que se incurren en el área que se encarga de llevar el producto desde la
empresa hasta el último consumidor; por ejemplo, publicidad, comisiones,
etcétera.
Según Welsch et al. (2005) este seguimiento de gastos se desarrolla
simultáneamente con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.

En este tipo de gastos, se van a ver afectados las compras y las ventas. Muñiz
Gonzáles (2009) nos dice que se puede analizar a:

• Gastos de transporte de ventas: Tanto externos como internos. Ya

que, necesario controlar su relación con las ventas y analizar la
razonabilidad de las rutas.

• Gastos de almacén: Tanto externos como internos. Este tipo de gasto

está compuesto por personal, instalaciones e incluso maquinaria
(cuando es interno), y si es subcontratado se tiene que acotar, ya que
pueden existir desviaciones desfavorables provocadas por una mala
organización de las rutas y la forma de confeccionar los envíos o las
recepciones.

Para poder apreciar mejor este seguimiento, se muestra el siguiente ejemplo:

El plan global de ventas de la Superior Manufacturing Company consta de tres

componentes:

- volumen planificado de ventas

- gastos promocionales planificados
- otros gastos de distribución planificados.

Los gastos de distribución y promocionales de esta compañía se combinan en

un mismo presupuesto, el cual muestra presupuestos separados para cada uno
de los tres distritos de ventas y para las actividades de ventas en la oficina
central (por áreas de responsabilidad).

El vicepresidente de ventas, de conformidad con las políticas de planificación

de la compañía, pidió a cada supervisor de distrito de ventas que le presentara
sus planes de gastos en congruencia con el volumen de ventas planificado en
cada distrito. Los ayudantes del vicepresidente planificaron los gastos de venta
para la oficina matriz.
En el cuadro se muestran estas cuatro propuestas de gastos de distribución (o
de venta), según fueron aprobados por el vicepresidente de ventas. La
asignación del costo de los servicios del edificio ($30 000) se ilustra en el cuadro
siguiente

Las estimaciones de costos se basaron en el volumen de actividad que muestra

el presupuesto de ventas aplicando, ya sea: a) el juicio personal o b) las
fórmulas de los gastos variables para cada distrito de ventas. Los importes de
los gastos promocionales (publicidad) se basaron en las metas y estrategias
específicas dadas a conocer en el memorando de los objetivos de planificación.

2.2.4 De gastos de estructura

Los gastos de estructura van a estar conformados por aquellos presupuestos
que no conformen el ámbito productivo, logístico ni comercial, pero estas a su
vez van a servir de soporte.

Según lo recuperado por Wolters Kluwer (2020) califica a los gastos de

estructura de distintos puntos estos son:
 • Desde la óptica económica, los gastos fijos o de estructura son aquellos
desembolsos relacionados con la empresa que se producen de forma
continuada y con independencia de la actividad normal de la explotación
(alquileres, dotaciones para amortizaciones, gastos de personal,
seguros y otros gastos que no dependen del nivel de productividad).

• Desde un punto de vista fiscal, los gastos fijos o de estructura pueden

ser deducibles en la base imponible del Impuesto sobre Sociedades,
siempre que se cumplan los requisitos de deducibilidad recogidos en la
norma tributaria.

• Desde el punto de vista fiscal, en particular en el Impuesto sobre

Sociedades o establece una clasificación de gastos por su naturaleza
para su tratamiento tributario. De la lectura del articulado societario se
desprende que los gastos de la empresa serán deducibles siempre que
se cumplan determinados requisitos:

- Estar previamente contabilizado el gasto en la cuenta de pérdidas y

ganancias, en aplicación de la legislación mercantil.
- Existir justificación documental del gasto.
- Imputarse temporalmente de acuerdo a las reglas tributarias.
- Gasto no excluido expresamente de los gastos deducibles por la
norma fiscal (artículo 14 de la Ley del Impuesto sobre Sociedades).

En efecto estos presupuestos como todo aquello común, propios de la

empresa, podrimos decir que es la estructura física de la empresa como por
ejemplo el alquiler de la oficina, los suministros, la alarma, la imagen corporativa
y la publicidad, el coste del personal de dirección, de recepción, de
administración, etc. Es decir, todo aquel gasto imprescindible que, sin embargo,
no está relacionado directamente con la creación de negocio, también se le
puede conocer como gastos indirectos.

Pese a lo simple del concepto, es habitual caer en el error de obviarlos en el

momento del análisis: los gastos de estructura aparecen en el Pérdidas y
Ganancias general de la empresa asignados a sus correspondientes cuentas
 contables, pero es fácil perderles la pista en el momento en que se profundiza
en un área de negocio determinada.

La forma de realizar el seguimiento viene a ser el siguiente según Muñiz

Gonzáles (2009):

• Según los importes previstos en el presupuesto, se debe analizar las

desviaciones para cada tipo de gasto de estructura.
• Se debe analizar si todos son necesarios, no podemos tener unos gastos
de estructura que no estén de acuerdo con las ventas y resultados de
explotación obtenidos.
• Al ser fijos es muy importante que se analice su coste continuamente, ya
que se puede dar la paradoja de que sean más elevados que los
productivos.
• La actividad de cualquier organización debería marcar el análisis de los
costes de estructura; una forma es calificarlos como fijos y variables.

Resumiendo, los gastos de estructura como todos los costes que el negocio
tiene anualmente de forma recurrente, solo por el hecho de existir. También
tenemos que tener en cuenta que la empresa va a tener estos gastos así venda
o como si no.

CONCLUSIONES
✓ De manera general se analiza al control desde la administración, siendo este
uno de los pasos más importantes a realizar, ya que este realiza la evaluación
de la acción, para detectar posibles desvíos respecto de lo planeado, los que
serán corregidos mediante el uso de un sistema determinado cuando excedan
 los límites admitidos. Por ello es la regulación de actividades de acuerdo con
los requisitos de los planes, ayuda asegurar el cumplimiento de los objetivos
básicos de la organización. Mientras que el presupuesto es la expresión
monetaria de los planes que una empresa tiene previsto llevar a cabo durante
un periodo de tiempo determinado.

✓ De manera específica se ve al control presupuestal como un factor fundamental

de la gestión en la empresa, por ser el dispositivo esencial que permite
desarrollar actividades operarias y financieras de forma eficiente, detectando
oportunamente las fallas que puedan entorpecer el proceso, implantar los
correctivos necesarios tendientes a obtener el máximo beneficio durante los
periodos fáciles y proteger a la sociedad en los periodos difíciles. Para poder
analizarlo mejor, se ve a las variaciones como los cambios que van a existir en
la cantidad presupuestal estimada frente a los datos reales obtenidos del
ejercicio, siendo la principal preocupación del control presupuestario
detectarlas y analizarlas con el objetivo de redireccionar las acciones para
evitar mayores desviaciones.

✓ El uso de los indicadores en el control presupuestario nos ayuda a la evaluación

de la gestión de la dirección, frente a la ejecución de una meta. Los indicadores
nos van a permitir medir cambios en una condición o situación a través del
tiempo. Son los instrumentos para evaluar y dar seguimiento al proceso de
desarrollo y mejora de esta. Los indicadores deben ser objetivos, cuantifícales,
verificables, deben agregar valor, ser comunicativos, establecer un consenso,
requieren de compromiso para el cumplimiento de los objetivos trazados y por
último deben de producir involucramiento, unidos todos estos lograremos la
mejora del proceso de la organización.
✓ Respecto al seguimiento presupuestal se tiene a una herramienta de
programación y ejecución que nos ayudará a evaluar las distintas tendencias
del gasto en relación con las medidas económicas y de esta manera la
organización podrá prever futuras proyecciones presupuestales. Un correcto
seguimiento va a ser aquel que nos permita analizar de forma periódica cada
rubro presupuestal realizando comparaciones de las variaciones y el impacto
 que generan en las políticas económicas y sociales, logrando finalmente el
cumplimiento de los objetivos trazados por la administración.

✓ El seguimiento presupuestario se puede dividir en varios rubros en los

considerados, concluimos que el seguimiento del presupuesto de castos
comerciales va a estar relacionado con los objetivos comerciales. Las
desviaciones pueden ser negativas como positivas, esto va a depender mucho
de los medios empleados son superiores a los ingresos que proporcionan. El
seguimiento del presupuesto de costes de producción va estar vinculados a los
pedidos y stock fijados aquí el control va estar centrado a la materia prima,
mano de obra, maquinarias y costes indirectos. seguimiento de gastos de
distribución, almacenaje y transporte, esta va a afectar a las compras y ventas.
El seguimiento de presupuesto de inversiones, está relacionada con las
adquisiciones de activos o inmovilizado, y su seguimiento es individualizado.
debemos controlar los importes invertidos de manera periódica y analizar los
resultados a nivel operativo.

RECOMENDACIONES
✓ Se recomida poder desarrollar correctos mecanismos de control que permitan
a toda la empresa poder direccionar cada una de sus actividades y permitir que
el conjunto de acciones que ejecute la empresa puedan ser desarrollados con
el ánimo de generar la mayor cantidad de beneficios posibles corrigiendo sus
desviaciones o complicaciones.
 ✓ Para resolver con efectividad la principal preocupación del control
presupuestario, se sugiere detectar de manera oportuna los errores que
conllevan a variaciones en la cantidad estimada del presupuesto frente a los
datos reales, con la finalidad de corregir y con ello, implementar acciones que
disminuyan o eviten las variaciones.
✓ Se recomienda aplicar los correctamente los indicadores para poder identificar
cada una de los índices de rentabilidad y solvencia, así como poder emplearlo
de manera adecuada para el beneficio de la organización, con la finalidad de
dar sustento objetivo a cada una de las decisiones.
✓ Se recomienda desarrollar un correcto seguimiento a cada uno de los gastos y
erogaciones que haga la empresa, con la finalidad de dirigir y direccionar cada
una de nuestras acciones al cumplimiento del objetivo presupuestados y
generar el menor grado de desviación, contribuyendo con un desarrollo
eficiente del presupuesto.
✓ El seguimiento presupuestal es un proceso indispensable para el presupuesto,
ya que, mediante ello se puede evitar variaciones que conlleven a problemas
graves para la organización. Por tanto, se debe controlar los importes invertidos
de manera periódica y analizar los resultados obtenidos.

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