UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“CASO MESARISA”

CURSO : ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PROFESOR : DANIEL MORILLO ROJAS

ALUMNOS:

 CRUZ QUISPE, ROLY RAÚL 20150073H

 HUANUQUEÑO, PINO JERSON 20160259G
 MAMANI QUISPE, RENO DAVID 20152080A
 PALACIOS DEPAZ, MARCO ANTONIO 20101105G

Lima – Perú

2020
 INDICE
1. DATOS Y HECHOS RELEVANTES DEL CASO .....................................................................3
1.1. DATOS............................................................................................................................ 3
1.2. Hechos ........................................................................................................................... 3
1.3. ORGANIGRAMA ............................................................................................................. 3
2. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA PRINCIPAL .................................................................4
2.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA.............................................................................................. 4
2.2. LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA: .................................................................................... 4
2.3. ESTADO ACTUAL ............................................................................................................ 5
2.4. ESTADO DESEADO ......................................................................................................... 5
2.5. Definición del Problema ................................................................................................ 5
3. ANÁLISIS DE LOS HECHOS Y DE LA DATA .......................................................................5
3.1. ANÁLISIS POR PUNTOS .................................................................................................. 5
3.2. ANÁLISIS GENERAL ........................................................................................................ 6
4. FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ..........................................................6
5. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA FACTIBLE .............................................7
5.1. CUADRO DE ANALISIS DE SOLUCIONES ......................................................................... 7
5.2. PROCESO DE ANALISIS JERARQUICO (AHP) ................................................................... 8
5.2.1. CRITERIOS .............................................................................................................. 8
5.2.2. PONDERACION DE LOS CRITERIOS ........................................................................ 8
5.2.3. MATRICES DE COMPARACION DE ALTERNATIVAS POR CRITERIO ........................ 9
5.2.4. MULTIPLICACIÓN DE MATRICES .......................................................................... 10
6. PLAN DE ACCIÓN ........................................................................................................ 10
7. Recomendaciones ...................................................................................................... 11
1. DATOS Y HECHOS RELEVANTES DEL CASO
1.1. DATOS
 Empresa: Metalúrgica S.A. (Mesarisa)
 CoreBusinness: Producción y Comercialización de candados, cerraduras,
 picaportes, herrajes, etc.
 Sector: Residencias y Mercado Automotor.
 Línea de Productos: Alrededor de 600 ítems.
 Fábricas en Sao Paulo y Filiales en Río, Porto Alegre, Belo Horizonte y Recife.
 Fundador (1960) – Director Presidente: Raimundo Correia.
 Actual cantidad de personal: 1400 empleados (antes 1900)
 Organigrama de los 3 primeros niveles de Mesarisa

1.2. Hechos
 Rápida expansión en los años de 1970, por el milagro económico brasileño.
 Despido masivo de empleados en el 1989, debido a la recesión de mercados
inmobiliarios.
 La estructura organizacional se mantuvo intacto como lo muestra su organigrama.

1.3. ORGANIGRAMA
2. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA PRINCIPAL

2.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

2.2. LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA:

En 1979 se generó una recesión mobiliaria y automovilística. Debido a esta

circunstancia, se tuvo que reducir operaciones, inversiones y su fuerza de
trabajo. Ahora Mesarisa debe elevar la eficiencia y eficacia en sus negocios
con Director Presidente Director Industrial Gerente del Dpto. de Producción
Gerente del Dpto. de Mantenimiento Director Administrativo Gerente del Dpto.
de RRHH Gerente del Dpto. de Procesamientos de Datos Director Financiero
Gerente del Dep. Financiero Gerente del Dpto. de Contabilidad Director
Comercial Gerentes de las Filiales el fin de sacarle el máximo provecho. En ese
sentido, el director presidente pide que cada uno de sus directores y gerentes a
cargo presente propuestas de mejora en sus departamentos.
Tras recibir esa tarea, el gerente de recursos humanos busca encontrar la
manera de definir la eficiencia y eficacia desde el punto de vista de la empresa,
ya que los recursos humanos se presentan en toda la empresa y sus áreas.

2.3. ESTADO ACTUAL

Se desconoce el desempeño de los colaboradores frente a la organización,

debido al recorte excesivo de personal.

Líneas de mando demasiado lentas, por el exceso de puestos de 2do mando.

2.4. ESTADO DESEADO

Que la empresa trabaje de forma eficiente, con los recursos humanos que
mantuvo después de la recesión y posea una nueva estructura mejor
organizada.

2.5. Definición del Problema

¿Cómo aumentar la eficiencia y eficacia (productividad) de los recursos

humanos actuales desde el punto de vista organizacional?

3. ANÁLISIS DE LOS HECHOS Y DE LA DATA

3.1. ANÁLISIS POR PUNTOS

 Posee una gran cantidad de trabajadores en cada una de sus filiales, las
cuales están ubicadas en cinco puntos geográficos de Brasil, esto
dificulta la gestión del recurso humano en cada filial.

 Gran número de filiales, cada una con su propio almacen de productos

terminados. Con posibles costos altos por mantener dichos almacenes.

 Amplia variedad de productos en cada una de sus líneas de productos.

Lo que genera dificultad para la gestión de cada uno de ellos.

 La estructura de los puestos de trabajo está condicionada por la

estructura de la organización y esta última no se ha modificado a pesar
de los cambios a nivel externo (crisis en el sector inmobiliario y
automovilístico) obligan a que las empresas reduzcan la cantidad de
mano obra.
  La empresa posee una estructura organizacional vertical, por exceso de
personal de 2do nivel. Esto causa falta de agilidad en la toma de
decisiones.
 Conocimiento limitado del personal respecto a las funciones que
desarrolla en sus puestos de trabajo respectivo. Causando lentitud en el
proceso productivo.
 Inexistencia de incentivos al personal. Causa personal desmotivado con
baja productividad.
 La empresa no cuenta con planes estratégicos frente al cambio. La
producción no trabaja en base a metas definidas a futuro.

3.2. ANÁLISIS GENERAL

 Encontramos que la causa más influyente es su “falta de

planeamiento estratégico”, ya que no contaba con uno que se
adecuara rápidamente al cambio. Esto causo que la empresa
realizara un gran recorte de personal, para poder “sobrellevar” la
crisis, que se le presento, sin embargo, no reestructuraron su
estructura organizacional.

4. FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Alternativa A: Reorganizar la estructura organizacional de la empresa.

Alternativa B: Implementar planes de acción que permitan gestionar

eficientemente al personal y evaluar su desempeño.

Alternativa C: Reformular los objetivos de cada departamento,

orientándolos a la nueva estrategia a seguir (salir de la crisis)

Alternativa D: Implementar la gestión por procesos. Nos permite mejorar

los procesos para sobrellevar la recesión del sector.
 5. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA
FACTIBLE
5.1. CUADRO DE ANALISIS DE SOLUCIONES

ALTERNATIVA SOLUCIÓN
- El cambio de estructura organizacional es necesaria ya que se realizó
recorte de personal solo evaluando su impacto financiero, más no en
cómo afecta a la cadena de mando y toma de decisiones.
-Al haber una estructura muy rígida, la toma de decisiones es muy lenta.
-La falta de liquidez, debido a la recesión, dificulta la opción de
A reestructurar el esquema organizacional.
-Esta alternativa dependerá mucho del estado económico de la empresa
y su capacidad para endeudarse para solventar este gasto. Se debe
evaluar el riesgo.
-Los planes de acción son formulados por la gerencia y se adecuan a
cada departamento de acuerdo a las necesidades de esta.
-Adoptar esta alternativa no supone una gran inversión.
-Una desventaja es que no existe sinergia entre los departamentos al
B formularlos de manera independiente.
-Los planes de acción realizados no atacan a la raíz del problema:
Mejorar la eficacia y eficiencia de los recursos humanos.
-Reformular los objetivos orientado a la estrategia general de la
empresa, permite que los departamentos no trabajen como islas, más
bien, genera sinergia entre ellos, mejorando la productividad.
C -Sin embargo, para poder llegar a una eficiencia y eficacia deseada, no
podemos mantener la estructura organizacional actual.
-Se pueden presentar mejoras, pero son limitadas.
-Al hacer el levantamiento de los procesos, se puede analizar de
manera transversal según manda la gestión por procesos, optimizando
los recursos de manera eficiente.
- Esta alternativa supone una inversión de tiempo y dinero, al tener una
administración estructural, existiría una gran resistencia al cambio.
- En esta alternativa, persigue la filosofía del sistema integrado de
gestión y las buenas prácticas de la calidad, por ello, esta alternativa
debe ser impulsado desde la dirección y manteniendo un plan de trabajo
D y gestionando mediante auditorías periódicas.
- Estas mejoras de gestión por procesos, los objetivos de la empresa se
alienarían con los objetivos en este tipo gestión, ante cualquier cambio,
al estar integrado, se podría adaptar de manera fácil sin perder la
eficiencia.
5.2. PROCESO DE ANALISIS JERARQUICO (AHP)

5.2.1. CRITERIOS

 COSTO: El valor monetario que se tendrá que gastar para la

implementación de la alternativa de solución
 TIEMPO: El tiempo estimado de la implementación de la
alternativa de solución
 COOPERATIVIDAD: El grado de interacción y unión que tendrán
los trabajadores para ejecutar la alternativa de solución
 RIESGO: El nivel de dificultad para la aplicación de la alternativa
de solución

5.2.2. PONDERACION DE LOS CRITERIOS

COSTO TIEMPO COOPERATIVIDAD RIESGO

COSTO 1,00 0,50 1,00 2,00
TIEMPO 2,00 1,00 2,00 3,00
COOPERATIVIDAD 1,00 0,50 1,00 2,00
RIESGO 0,50 0,33 0,50 1,00
TOTAL 4,50 2,33 4,50 8,00

COSTO TIEMPO COOPERATIVIDAD RIESGO PROMEDIO

COSTO 0,22 0,21 0,22 0,25 0,23
TIEMPO 0,44 0,43 0,44 0,38 0,42
COOPERATIVIDAD 0,22 0,21 0,22 0,25 0,23
RIESGO 0,11 0,14 0,11 0,13 0,12
 5.2.3. MATRICES DE COMPARACION DE ALTERNATIVAS POR CRITERIO

COSTO

ALTER. A ALTER. B ALTER. C ALTER. D ALTER. A ALTER. B ALTER. C ALTER. D PROMEDIO

ALTER. A 1,00 0,14 0,14 0,14 ALTER. A 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
ALTER. B 7,00 1,00 1,00 1,00 ALTER. B 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32
ALTER. C 7,00 1,00 1,00 1,00 ALTER. C 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32
ALTER. D 7,00 1,00 1,00 1,00 ALTER. D 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32
TOTAL 22,00 3,14 3,14 3,14

TIEMPO

ALTER. A ALTER. B ALTER. C ALTER. D ALTER. A ALTER. B ALTER. C ALTER. D PROMEDIO

ALTER. A 1,00 0,33 0,33 0,25 ALTER. A 0,09 0,08 0,08 0,11 0,09
ALTER. B 3,00 1,00 1,00 0,50 ALTER. B 0,27 0,23 0,23 0,22 0,24
ALTER. C 3,00 1,00 1,00 0,50 ALTER. C 0,27 0,23 0,23 0,22 0,24
ALTER. D 4,00 2,00 2,00 1,00 ALTER. D 0,36 0,46 0,46 0,44 0,43
TOTAL 11,00 4,33 4,33 2,25

COOPERATIVIDAD

ALTER. A ALTER. B ALTER. C ALTER. D ALTER. A ALTER. B ALTER. C ALTER. D PROMEDIO

ALTER. A 1,00 2,00 3,00 3,00 ALTER. A 0,46 0,29 0,55 0,55 0,46
ALTER. B 0,50 1,00 0,50 0,50 ALTER. B 0,23 0,14 0,09 0,09 0,14
ALTER. C 0,33 2,00 1,00 1,00 ALTER. C 0,15 0,29 0,18 0,18 0,20
ALTER. D 0,33 2,00 1,00 1,00 ALTER. D 0,15 0,29 0,18 0,18 0,20
TOTAL 2,17 7,00 5,50 5,50

RIESGO

ALTER. A ALTER. B ALTER. C ALTER. D ALTER. A ALTER. B ALTER. C ALTER. D PROMEDIO

ALTER. A 1,00 0,20 0,25 0,25 ALTER. A 0,07 0,09 0,06 0,06 0,07
ALTER. B 5,00 1,00 2,00 2,00 ALTER. B 0,36 0,45 0,47 0,47 0,44
ALTER. C 4,00 0,50 1,00 1,00 ALTER. C 0,29 0,23 0,24 0,24 0,25
ALTER. D 4,00 0,50 1,00 1,00 ALTER. D 0,29 0,23 0,24 0,24 0,25
TOTAL 14,00 2,20 4,25 4,25
 5.2.4. MULTIPLICACIÓN DE MATRICES

0,23 0,42 0,23 0,12

COSTO TIEMPO COOPERATIVIDAD RIESGO VECTOR FINAL
ALTER. A 0,05 0,09 0,46 0,07 0,16
ALTER. B 0,32 0,24 0,14 0,44 0,26
ALTER. C 0,32 0,24 0,20 0,25 0,25
ALTER. D 0,32 0,43 0,20 0,25 0,33

 Gracias al proceso de análisis jerárquico, logramos definir que la alternativa D, es la más eficiente, por tanto, será
la que pongamos en acción.

6. PLAN DE ACCIÓN
Mes
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8
Reunión con los ejecutivos
Realización de diagnostico
Entrevistas al personal
Formación de equipo
Capacitación del equipo
Plan de implementación - Documentación
Analisis de sensibilización
Implementación de mejoras
Capacitación de jefes y gerentes
Auditoria interna
Acciones correctivas
Presentación de resultados
7. Recomendaciones

 Las capacitaciones deberán ser en conjunto con los

trabajadores y los jefes de cada área, esto con el objetivo
de mejorar las habilidades tanto a nivel personal como
grupal.
 Los colaboradores deben obtener facilidad de adaptación al
cambio, que se puede presentar.
 El área de recursos humanos debe velar por mantener un
clima adecuado que permita adoptar los cambios
necesarios.
 El área de recursos humanos deberá de establecer
indicadores de desempeño que permitan conocer si el
programa de capacitación está cumpliendo con los objetivos
planteados.
 La gerencia deberá tener en cuenta las decisiones que se
tomen en las reuniones entre jefes y trabajadores.
 La gerencia debe contemplar que las capacitaciones
realizadas es una inversión a largo plazo y no considerarlo
como un gasto innecesario.