INSTITUTO TECNICO “INCOS” POTOSI

CARRERA DE CONTADURIA GENERAL

RESUMEN PARTE 5 DEL LIBRO ADMINISTRACIÓN UN PERSPECTIVA

GLOBAL Y EMPRESARIAL DE HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH Y MARK
CANNICE

CURSO : 1 C 2

ALUMNO: Juan Jorge Flores Huanca

Potosí – Bolivia

2020
 CAPÍTULO 14

FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN

La función administrativa de la dirección es el proceso consistente en influir en las

personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN

Multiplicidad de Papeles.- los administradores y las personas a las que dirigen son
miembros interactuantes de un amplio sistema social.

Las personas promedio no existen.- las empresas desarrollan reglas, procedimientos,

horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos, todos ellos bajo el
supuesto tácito, normas de seguridad y descripciones de puestos, todos ellos bajo
supuesto tácito de que, en esencia, todas las personas son iguales.

Importancia de la dignidad personal.- el concepto de dignidad individual significa que la

gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.

Consideración de la persona en su integridad.- no podemos hablar de la naturaleza de

la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no sólo características específicas
como conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos de personalidad.

MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES

Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o

inconscientemente experimentadas. Motivación, es un término que se aplica a una amplia
serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIÓN

Motivadores.- son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño.

Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las
recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos
deseos.

Diferencia entre motivación y satisfacción.- la motivación se refiere al impulso y

esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La satisfacción se refiere en cambio al gusto que
se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo.
UN ANTIGUO MODELO CONDUCTUAL: LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE
MCGREGOR

“Teoría X” y “teoría Y” quedó expresada una visión particular de la naturaleza de los seres
humanos. Son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente.

McGregor eligió esos términos porque deseaba una terminología neutral sin
connotaciones de “bondad” o “maldad” de ninguna especie.

Supuestos de la teoría X

 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo

evitarán tanto como sea posible.
 Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las
personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de
todo, ansían seguridad.

Supuestos de la Teoría Y

 La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego

o el descanso.
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir
esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas
ejercen autodirección y autocontrol en favor de los objetivos con los que se
comprometen.
 El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de
las recompensas asociadas con su cumplimiento.
 En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden
no sólo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la población.
  En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales
de los seres humanos promedio se utilizan sólo parcialmente.

La teoría X es pesimista, estática y rígida.- De acuerdo con ella, el control es

fundamentalmente externo, es decir, el superior lo impone al subordinado.

Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la

autodirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandas
organizacionales.

Aclaración de las teorías

1. Los supuestos de las teorías X y Y son solo eso supuestos.

2. Las teorías X y Y no implican la existencia de una administración “dura” y otra
“suave”. El estilo “duro” puede generar resistencia y antagonismo. El estilo “suave”
puede resultar en una administración de “dejar hacer” incongruente con la teoría Y.
3. Las teorías X y Y no deben entenderse como parte de una escala continua, en la
que X y Y serían los extremos opuestos.
4. La teoría Y no es una tesis a favor de la administración por consenso, ni un
argumento contra el uso de la autoridad. En el marco de la teoría Y, la autoridad
es entendida como sólo uno más de los muchos medios de que dispone un
administrador para ejercer su liderazgo.
5. Cada tarea y situación requiere de un enfoque específico de administración.

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de
abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas
dejan de fungir como motivadores.

Jerarquía de las necesidades.- las necesidades humanas básicas que Maslow colocó
en orden ascendente de importancia son las siguientes:

1. Necesidades fisiológicas
2. Necesidades de seguridad
3. Necesidades de asociación o aceptación
4. Necesidades de estimación
 5. Necesidad de autorrealización.

Cuestionamiento de la jerarquía de las necesidades.- advirtieron la existencia de dos

niveles de necesidades (biológicas y de otro tipo) y que las demás necesidades sólo
hacen su aparición una vez razonablemente satisfechas las necesidades biológicas.

En el nivel más alto, la intensidad de las necesidades variaba de un individuo a otro; en

algunos individuos predominaban las necesidades sociales, mientras que en otros
las necesidades más intensas eran las de autorrealización.

EL ENFOQUE DE MOTIVACIÓN – HIGIENE DE LA MOTIVACIÓN

Teoría de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían

cosas tales como políticas y administración de las compañías, supervisión, condiciones de
trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y vida
personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran
exclusivamente insatisfactorias, no motivadores. Denominó a estos factores de
mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. Incluyó en el segundo grupo ciertos
satisfactores (y por lo tanto motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del
trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el
avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no
satisfacción (no insatisfacción).

TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

Vroom sostiene que la motivación es producto del valor que un individuo atribuye
anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida. En
términos del propio Vroom, su teoría podría formularse de la siguiente manera:

Fuerza = valencia x expectativa

Donde fuerza es la intensidad de la motivación de una persona, la valencia es la

intensidad de la preferencia del individuo por un resultado deseado. La fuerza necesaria
para hacer

EL MODELO DE PORTER Y LAWLER

El valor real de las recompensas se verá influido por la satisfacción.

Implicaciones prácticas.- significa también que los administradores deben evaluar

cuidadosamente sus estructuras de recompensas y que por medio de la detallada
planeación, la administración por objetivos y la clara definición de deberes y
responsabilidades en una sólida estructura organizacional pueden integrar el
sistema de:

Esfuerzo – desempeño – recompensa – satisfacción

A un sistema completo de administración.

TEORÍA DE LA EQUIDAD

Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben como justa o no la

estructura de recompensas.

J. Stacy Adams ha sido ampliamente reconocido como el formulador de la teoría de la

equidad (o inequidad), los aspectos esenciales de esta teoría pueden describirse de la
siguiente manera:

Resultados de una persona = Resultados de otra (persona Insumos de una persona

insumos de otra persona)

Debe haber equilibrio entre la relación

Resultados / insumos de una persona y de la otra.

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO

Conocido como reforzamiento positivo o modificación de la conducta, este enfoque

sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño de sus
condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el castigo al
desempeño deficiente produce resultados negativos. Pero aun si el desempeño no
responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla
por lo que hace bien

TEORÍA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIÓN DE McCLELLAND

Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial importancia para la
administración, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa
organizada funcione adecuadamente.
Necesidad de poder, las personas con una gran necesidad de poder se interesan
enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen
posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados
a discutir son empeñosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta enseñar y hablar
en público.

Necesidad de asociación, suele disfrutar enormemente que se les tenga estimación y

tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social.

Es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la

sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se
ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás.

Necesidad de logro, poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al

fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no
posibles).

TÉCNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES

Dinero, pero si el dinero ha de ser el tipo de motivador que puede y debe ser, los
administradores no deben olvidar algunas cosas:

1. Es probable que el dinero sea más importante para personas que están formando
una familia.
2. Probablemente sea más exacto afirmar que en la mayoría de las empresas y otras
instituciones el dinero se emplea como medio para mantener dotadas a las
organizaciones con el personal adecuado y no primordialmente como motivador.
3. El dinero como motivador tiende a opacarse un tanto debido a la práctica de
asegurar la razonable semejanza entre los sueldos de los diversos
administradores de una compañía.
4. Para que el dinero sea eficaz como motivador es preciso que personas en
diferentes puestos, así sea de nivel similar, reciban sueldos y bonos que reflejen
su desempeño individual.

Es prácticamente indudable que el dinero sólo puede motivar cuando el pago proyectado
es considerable en relación con los ingresos de una persona.

Participación, una técnica que ha merecido sólido apoyo como resultado de las teorías e
investigaciones sobre la motivación es la creciente conciencia y uso de la participación. La
participación es también un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad de asociación
y aceptación. Pero, sobre todo, genera en los individuos una sensación de logro.

Calidad de la vida laboral (CVL), uno de los métodos de motivación más interesantes es el
representado por el programa de calidad de la vida laboral (CVL), el cual consiste en un
enfoque de sistemas del diseño de puestos y en un promisorio avance en el amplio
terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización en el enfoque
de sistemas socio técnicos de la administración. La CVL no es sólo un método de grandes
posibilidades

ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS

El enriquecimiento de puestos debe distinguirse del alargamiento de puestos, por medio

del alargamiento de puestos se pretende dar mayor variedad a las labores eliminando el
fastidio asociado con la ejecución de operaciones repetitivas.

Con el enriquecimiento de puestos se pretende en cambio dotar a éstos de un mayor

sentido de reto y logro, los puestos pueden enriquecerse por medio de la variedad pero
también se les puede enriquecer

1. Concediendo a los empleados mayor libertado en decisiones referidas a métodos,

secuencia y ritmo de trabajo o a la aceptación o rechazo de materiales
2. Alentando la participación de los subordinados o la interacción entre empleados
3. Otorgándoles a los trabajadores una sensación de responsabilidad personal sobre
sus tareas
4. Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben que sus tareas
contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa
5. Ofreciendo al personal retroalimentación sobre su desempeño laboral,
preferiblemente antes que sus supervisores
6. Involucrando a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del
entorno de trabajo, como la disposición de la planta u oficina, temperatura,
iluminación y limpieza.

Eficacia del enriquecimiento de puestos

 Es preciso que en las organizaciones se adquiera un conocimiento más profundo

de los deseos de los individuos, tales como seguridad en el empleo, pago,
 prestaciones, reglas industriales menos restrictivas y supervisores mejor
dispuestos y más comprensivos.
 Si el incremento de la productividad es la meta principal del enriquecimiento de
puestos, este programa debe hacer patente para los trabajadores los beneficios
que obtendrán.
 A las personas les gusta participar, ser consultadas y que se les dé la oportunidad
de hacer sugerencias.
 A la gente le gusta comprobar que los administradores están verdaderamente
interesados en su bienestar, a los trabajadores les gusta saber qué hacer y por
qué. Les agrada obtener retroalimentación sobre su desempeño.

UN ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIA DE LA MOTIVACIÓN

Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional, los factores de

motivación no existen en el vacío.

Incluso los deseos e impulsos individuales están condicionados por necesidades

fisiológicas o por aquellas que surgen de los antecedentes de una persona.

Motivación, liderazgo y administración, líderes y administradores (quienes también serán

líderes si son eficaces) deben responder a las motivaciones de los individuos si pretenden
diseñar condiciones en las que la gente se desempeñe gustosamente.
 CAPÍTULO 15 LIDERAZGO

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Los líderes prevén el futuro.- inspiran a los miembros de la organización y trazan la ruta
que ésta seguirá, los líderes deben infundir valores, ya sea que su interés se centre en la
calidad, la honestidad y la asunción de riesgos calculados o en los empleados y los
clientes. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro

Importantes ingredientes:

 La capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder

 La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones
 La capacidad para inspirar a los demás
 La capacidad para actuar en favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la
respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de éstas.

ENFOQUES DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO

Diversos investigadores han identificado rasgos específicos relacionados con la

capacidad de liderazgo:

 Cinco rasgos físicos (como energía, apariencia y altura)

 Cuatro rasgos de inteligencia y capacidad
 Dieciséis rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y
seguridad en uno mismo)
 Seis características relativas al desempeño de tareas (como impulso de
realización, persistencia e iniciativa)
 Nueve características sociales (como sentido de cooperación, habilidades para las
relaciones interpersonales y capacidad administrativa).
La discusión acerca de la importancia de los rasgos que se deben poseer para el
liderazgo sigue en marcha; más recientemente se han identificado los siguientes rasgos
claves del liderazgo: impulso (lo que implica anhelo de realización, motivación, energía,
ambición, iniciativa y tenacidad), motivación para el liderazgo (la aspiración a dirigir,
aunque no a buscar el poder como tal), honestidad e integridad, seguridad en uno mismo
(incluida estabilidad emocional), capacidad cognoscitiva y comprensión de los negocios.

Menos claro es el impacto de la creatividad, la flexibilidad y carisma en la eficacia del

liderazgo.

CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO

1. Existen varias teorías sobre la conducta y estilos de liderazgo entre estos tenemos
2. El liderazgo basado en el uso de la autoridad
3. La rejilla administrativa
4. El liderazgo como implicador de una amplia variedad de estilos, los cuales van
desde el uso máximo al mínimo de poder e influencia.

Estilos basados en el uso de la autoridad,

1. El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y

conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos
2. El líder democrático o participativo, consulta a sus subordinados respecto de
acciones y decisiones probables y alienta su participación
3. El líder liberal o de “rienda suelta” hace un uso muy reducido de su poder, en caso
de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia
en sus operaciones.

¿Es diferente el estilo de liderazgo de las mujeres?

Este estilo de “liderazgo interactivo” implica el compartimiento de poder e información, la

inducción de la participación y el pleno reconocimiento de la importancia de cada persona.
Ciertamente algunos hombres recurren al “liderazgo interactivo” para la conducción de
sus subordinados, y algunas mujeres se sirven de la estructura de mando tradicional para
dirigir a sus seguidores.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Dimensiones de la rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la
producción.

La expresión “preocupación por” significa “como” se interesan los administradores en la

producción o “como” se interesan en las personas.

Los cuatro estilos extremos

En el marco del estilo 1.1 (llamado “administración empobrecida”), los administradores se

interesan poco en las personas y en la producción y se involucran mínimamente en sus
funciones.

En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes ponen en sus acciones
la mayor dedicación posible tanto a las personas como a la producción. Son los
verdaderos “administradores de equipo”, capaces de combinar las necesidades de
producción de la empresa con las necesidades de los individuos.

Otro estilo es el de administración 1.9 (llamada en ocasiones “administración de club

campestre”), en la que los administradores se preocupan escasa o nulamente en la
producción y en forma casi exclusiva en las personas.

En el otro extremo se hallan los administradores 9.1 (llamados “administradores

autocráticos de tareas”), a quienes sólo les preocupa el desarrollo de operaciones
eficientes, muestran escaso o nulo interés en las personas y ejercen un estilo de liderazgo
agudamente autocrático.

Los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la producción y las personas.
Como resultado de ello consiguen una moral y una producción adecuadas, aunque no
sobresalientes, no se fijan metas muy ambiciosas, y es probable que adopten frente a las
personas una actitud autocrática benevolente.

El liderazgo como continuo

En la teoría del continuo se reconoce que la determinación de un estilo de liderazgo como

adecuado depende del líder, los seguidores y la situación.

Los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un administrador

pueden entenderse a lo largo de un continuo como:
 1. Las fuerzas operantes en la personalidad del administrador, como su sistema de
valores, confianza en sus subordinados, inclinación hacia ciertos estilos de
liderazgo y sensación de seguridad en situaciones inciertas.
2. Las fuerzas presentes en los subordinados (como su disponibilidad a asumir
responsabilidades, conocimientos y grados de experiencia y su tolerancia a la
ambigüedad) que habrán de influir en la conducta del administrador.
3. Las fuerzas presentes en la situación, como los valores y tradiciones de la
organización, la eficacia de la operación de los subordinados como unidad, la
naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar autoridad sin riesgos
mayores para su resolución, así como las presiones de tiempo.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme

significado para la teoría y práctica administrativas.

Enfoques de contingencias del liderazgo de Fiedler

Es una teoría de contingencia del liderazgo, que sostiene que los individuos se convierten
en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores
situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.

Dimensiones críticas de la situación de liderazgo

Son tres que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:

 Poder otorgado por el puesto

 Estructura de las tareas
 Relaciones líder – miembros.

Estilos de liderazgo, son dos grandes estilos, uno de ellos es el principalmente orientado a
las tareas, esto es, aquel en el que el líder obtiene satisfacción al ver realizadas las
tareas. El otro se orienta principalmente al establecimiento de buenas relaciones
interpersonales y al logro de una posición de distinción personal.

La investigación de Fiedler y la Administración

Al repasar la investigación de Fiedler se descubre que ya sea en el estilo de orientación a

las tareas o de orientación a la satisfacción de las personas no hay nada automático o
intrínsecamente “positivo”.
La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos:

 En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración

las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se
crea un ambiente organizacional agradable.
 El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de
sus superiores y puede resultar en mayor motivación.
 El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien
específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación,
organización, coordinación y control por parte del líder.
 El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la
búsqueda de mejoras de desempeño y la seguridad en que los subordinados
alcanzarán elevadas metas.

Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los subordinados a
incrementar sus esfuerzos (esto es, resulta motivadora para ellos) siempre y cuando:

 Haga depender la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un

desempeño eficaz
 Favorezca al ambiente de los subordinados por medio de la asesoría, dirección,
apoyo y retribución.

La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. La teoría
del camino – meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Los líderes transaccionales identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian el desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de
sus seguidores, trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda
eficiencia y eficacia.
 CAPÍTULO 16

COMITÉS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES

Un comité es un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto.

NATURALEZA DE LOS COMITÉS

Procesos Grupales en los Comités

Se asegura que los grupos pasan por cuatro etapas:

1. Formación, conocimiento de los miembros del grupo entre sí.

2. Tormenta, los miembros del grupo determinan el objetivo de su acción
conjunta; surgen conflictos.
3. Reglamentación, el grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta.
4. Desempeño, el grupo se aplica a su tarea.

FUNCIONES Y GRADO DE FORMALIDAD DE LOS COMITÉS

Algunos comités asumen funciones administrativas, pero otros no, algunos toman
decisiones, mientras que otros sencillamente deliberan sobre los problemas sin autoridad
para decidir.

Algunos poseen autoridad para presentar propuestas a un administrador quien puede

aceptarlas o no, mientras que el propósito de otros es recibir información sin tomar
decisiones ni hacer propuestas.

Dependiendo de su autoridad, si su autoridad implica la toma de decisiones que afectarán

a los empleados dado que éstos serán los responsables de ejecutarlas, el grupo recibe el
nombre de comité ejecutivo plural, comité de línea que también ejerce funciones
administrativas, si su relación de autoridad con un superior es de asesoría, se trata
entonces de un comité staff.

Los comités también pueden ser formales o informales, si se les establece como parte de
la estructura organizacional, con deberes y autoridad específicamente delegados, son
formales. Los comités informales se organizan sin que se les delegue autoridad
específicamente, sino sencillamente para que realicen acciones de análisis grupal o de
decisión grupal sobre un problema en particular. Los comités pueden ser relativamente
permanentes o temporales.

EMPLEO DE COMITÉS EN DIFERENTES ORGANIZACIONES

Más aún es frecuente que en cada nivel de la estructura organizacional existan uno o más
comités.

RAZONES DEL EMPLEO DE COMITÉS

Deliberación y Criterios Grupales

En su mayoría, los problemas requieren de más conocimientos, experiencia y juicio que

los que es capaz de poseer un solo individuo. Los comités pueden contribuir al
aclaramiento de problemas y al desarrollo de nuevas ideas.

Temor al Exceso de Autoridad en una sola Persona

El motivo de que se establezca un comité para hacer propuestas en relación con un

problema puede ser la renuencia de un director general o jefe de departamento a asumir
plena responsabilidad sobre una decisión.

Representación de Grupos Interesados

Es costumbre que los miembros de los consejos de administración sean seleccionados

con base en los grupos interesados en la compañía y, más a menudo quizá, en los grupos
en los que la compañía se interesa.

Coordinación de Departamentos, Planes y Políticas

Priva el consenso de que los comités son muy útiles para coordinar actividades entre
varias unidades organizacionales. También lo son para coordinar e instrumentar planes y
políticas. Un comité permite a los individuos no sólo obtener conocimientos de primera
mano de planes y sus funciones en la ejecución de éstos, sino también hacer sugerencias
para su mejora.

Transmisión y Comportamiento de Información

Mediante la comunicación verbal directa se aclaran mejor todas las confusiones que a
través de memorándums, por bien redactados que estén.
Consolidación de la Autoridad

El uso informal de comités de mucha flexibilidad a una organización. Sin embargo, la

consolidación de la autoridad fragmentada mediante la creación de un comité debe
someterse a una atenta vigilancia.

Motivación Mediante la Participación

El empleo de comités para motivar a los subordinados a que apoyen un programa o

decisión implica un hábil manejo de la situación.

Elusión de Acciones

Uno de los medios más eficaces para retrasar la solución de un problema o incluso
posponer indefinidamente una decisión es crear un comité (y a veces varios subcomités)
que se encarguen de estudiar el asunto.

DESVENTAJAS DE LOS COMITÉS

Alto costo en tiempo y dinero, este costo se vuelve sumamente desventajoso cuando
un comité se le encomienda un problema que podría ser resuelto al igual o mejor por un
individuo, o por un individuo con la ayuda de un equipo más reducido y de salario inferior.
Negociación del “Mínimo Común Denominador”, si surgen diferencias de opinión, el
punto en el cual coinciden todos o la mayoría de los miembros del comité tiende a ser el
“Mínimo Común Denominador”. Dado que a menudo quienes son seleccionados como
miembros de un comité pertenecen al mismo nivel de una organización, es compresible la
renuencia a obligar a un miembro recalcitrante del grupo de opinión minoritaria a aceptar
una conclusión. No obstante, esto hace más probable que las decisiones que se tomen
sean débiles.

Indecisión, en las reuniones de comité existen habitualmente una agenda oficial y una
oculta. Ésta se compone de los motivos individuales de los miembros del grupo. No es
raro que estos motivos impidan que el comité llegue a acuerdos sobre el tema oficial a
discusión.
Tendencia a la auto destructividad, casi invariablemente una persona emerge como
líder de un grupo, pero cuando una persona adopta una actitud dominante, se altera la
naturaleza del comité en cuanto que grupo de iguales para la toma de decisiones

Dispersión de la responsabilidad, cuando a un grupo se le delega autoridad para

estudiar un problema, hacer propuestas o tomar una decisión, es un hecho que la
autoridad se dispersa en el grupo. Nadie se asume como personalmente responsable de
las acciones del grupo, nadie adopta una responsabilidad personal sobre las acciones
que éste emprenda.

EL EJECUTIVO PLURAL Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Ciertos grupos reciben la autoridad para tomar decisiones y desempeñar una o la

totalidad de las funciones administrativas de planeación, organización, integración de
personal, dirección y control a este tipo de comités se les conoce como ejecutivo plural.

Autoridad del consejo de administración, es común que la figura dominante de un

consejo de administración sea su presidente, y que los demás miembros no pasen de ser
sus asesores.

Papel del ejecutivo plural en la elaboración de políticas, el ejecutivo plural participa

habitualmente en el campo de la estrategia o elaboración de los planes más importantes y
de la adopción de las estrategias básicas.

El grado de autoridad de estos comités varía considerablemente, aunque quizá su

influencia en la toma de decisiones sea mayor en la planeación estratégica que en otras
áreas, estos comités también participan en el control, ya que su interés en los planes
estratégicos debe complementarse con la comprobación de que los hechos responden a
las decisiones.

Los comités que tienen éxito en la formulación de estrategias dependen para ello de la
precisa y adecuada labor del personal staff.

Para que la deliberación grupal sea productiva es necesario que se desarrollen y

presenten datos y análisis a fin de que los miembros del comité cuenten con la
información indispensable para sustentar una decisión.

Papel del ejecutivo plural en la ejecución de políticas, en compañías puede hacerse

una distinción entre la elaboración de políticas y la ejecución de políticas. La primera
puede referirse fundamentalmente al establecimiento de principios generales que orienten
las acciones de la administración, mientras que la segunda se refiere a la conducción
diaria de los asuntos de la compañía.

MAL USO DE LOS COMITÉS

Las cinco siguientes modalidades de abuso deben evitarse en la creación y operación de

los comités.

 En Reemplazo de un Administrador, para que la toma de decisiones sea

precisa, clara y pronta y esté sujeta a una responsabilidad incuestionable, lo mejor
es que sea ejercida por un individuo.
 Para Propósitos de Estudio o Investigación, un grupo de personas difícilmente
puede encargarse colectivamente de la realización de un estudio o investigación,
aunque puede sopesar y criticar los resultados de actividades de ese tipo. La
recopilación de información es esencialmente una función individual, si bien es
posible coordinar a varias personas en un equipo con asignaciones individuales de
investigación.
 Para Decisiones sin Importancia, aun cuando a un comité sólo se le otorgue
autoridad de asesoría, sus desventajas pueden ser tales que lo más conveniente
es involucrado únicamente en asuntos importantes.
 Para Decisiones Ajenas a la Autoridad de los Participantes, el hecho de que
los participantes suplentes deban consultar a sus superiores provoca demoras.
Así, se pierden muchas de las ventajas de la toma de decisiones y la deliberación
en grupo.
 Para consolidar una Autoridad Dividida, si el problema de la autoridad dividida
puede resolverse modificando la estructura organizacional o mediante la
delegación de autoridad, recurrir a un comité es inadecuado.

OPERACIÓN EXITOSA DE LOS COMITÉS

Autoridad, debe ser lo más explícita posible para que sus miembros sepan si es su
responsabilidad tomar decisiones, presentar propuestas o sencillamente deliberar y
ofrecerle ideas al presidente del comité sobre cierto tema.

Número de integrantes, la complejidad de las interrelaciones se incrementa

enormemente cuando aumenta el número de integrantes del grupo. Si éste es demasiado
grande, quizá sus miembros no dispongan de suficientes oportunidades para una
comunicación adecuada. Si, por el contrario, el grupo se compone de sólo tres personas,
cabe la posibilidad de que dos de ellas se alíen contra la tercera.

Membresía, los miembros de un comité deben ser cuidadosamente seleccionados, es

preciso que posean la autoridad requerida y la capacidad de desempeñarse
aceptablemente en grupos.

Asunto, el asunto de trabajo también debe seleccionarse cuidadosamente, las labores de

un comité deben limitarse a asunto susceptibles de ser manejados en una discusión
grupal.

El presidente, este individuo puede evitar la pérdida de tiempo y otros inconvenientes

propios de los comités si planea la reunión, prepara el orden del día, se encarga de
comprobar que los miembros del grupo dispongan con anticipación de resultados de
investigaciones, formula propuestas específicas de discusión o acción y conduce
eficazmente la reunión.

Minutas, para que la comunicación de los comités sea eficaz suele precisarse la
circulación de minutas y la verificación de las conclusiones.

Eficiencia de Costos, un comité debe justificar sus costos. Un comité solo puede
justificarse si sus costos se ven compensados por beneficios tangibles e intangibles.

EQUIPOS

Un equipo se compone de cierto número de personas dotadas de facultades para el

cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: “Número reducido
de personas con habilidades complementarias

Comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un

método de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables”. Los equipos
internacionales pueden ser útiles para el desarrollo de un nuevo producto o la elevación
de la calidad de un producto o servicio.

Formación de equipos, los miembros de un equipo deben estar convencidos del valor,
significación y urgencia del propósito del equipo. Los miembros deben alentarse entre sí
por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.
Equipo auto dirigido, los miembros del equipo pueden ser evaluados y recompensados
como grupo. Especialmente cuando el equipo posee un alto grado de autoridad, se le
puede denominar equipo de alto desempeño o incluso súper equipo.

OTROS GRUPOS EN ADMINISTRACIÓN

Aparte de los comités existen equipos, juntas, fuerzas de tarea y sesiones de negociación,
todos los cuales implican actividades grupales.

Un grupo puede definirse como la congregación de dos o más personas que actúan
interdependientemente y de manera uniforme en pro del cumplimiento de metas comunes.
Un grupo es más que una suma de individuos; las interacciones entre estos dan lugar
a nuevas fuerzas y propiedades, las cuales deben identificarse y estudiarse por sí
mismas.

Características de los Grupos

 Sus miembros comparten una o más metas comunes, como las de desarrollar,
fabricar y comercializar un nuevo producto en el caso de un grupo de producto.
 Normalmente requieren de la interacción y comunicación entre sus miembros. Es
imposible coordinar las acciones de los miembros de un grupo sin comunicación.
 Los miembros de un grupo asumen ciertas funciones.
 Los grupos forman parte por lo general de un grupo mayor. De igual forma,
grandes grupos pueden componerse de subgrupos. Así, dentro del grupo de
producto podría haber un subgrupo especializado exclusivamente en la venta del
producto.

Pero también deben reconocerse otras características sociológicas de los grupos.

Funciones y Ventajas de los Grupos, son especialmente potentes en la modificación de

conductas, actitudes, valores y en el disciplinamiento de sus miembros.

Diferentes estructuras grupales influyen en los patrones de comunicación, así la

comunicación diferirá cuando se le canalice a través de un miembro clave o fluya
libremente entre todos los miembros de un grupo.

Cuando las interacciones grupales son eficaces pueden influir en la motivación, el

liderazgo debe concebirse en el contexto de procesos grupales y la comprensión de los
conceptos referidos a los grupos debe contribuir al entendimiento de las interacciones
entre líderes y seguidores.