Estrategia de negocios

El proceso de gestión estratégica es más que un conjunto de reglas a seguir. Es un enfoque

filosófico para los negocios. La alta gerencia debe pensar primero estratégicamente, luego aplicar
ese pensamiento a un proceso. El proceso se implementa mejor cuando todos dentro del negocio
entienden la estrategia y hay una correcta planificación estratégica.

¿Cuál es el proceso de gestión estratégica?

Las cinco etapas del proceso son: la fijación de metas u objetivos, el análisis, la formación de
estrategias, la implementación de estrategias y el monitoreo de estrategias.

Establecimiento de metas
Cómo establecer objetivos y estrategias de negocio. El propósito de establecer metas es aclarar la
visión del negocio. Esta etapa consiste en identificar tres facetas: En primer lugar, definir los
objetivos a corto y largo plazo. En segundo lugar, identificar el proceso de cómo lograr los
objetivos.

Por último, personalizar el proceso de acuerdo con nuestro personal, dar a cada integrante una
tarea con la que pueda tener éxito. Checa durante este proceso que los objetivos sean detallados,
realistas y coincidan con los valores de tu visión de negocio. Típicamente, el paso final en esta
etapa es dar a conocer estas metas y objetivos a todo el personal.

Análisis

El análisis es una etapa clave porque la información obtenida en esta etapa configurará las dos
etapas siguientes. En esta etapa, recopila información y datos relevantes para lograr tu visión. El
enfoque del análisis estratégico debe ser entender las necesidades del negocio como una entidad
sostenible, con estratégica e identificar iniciativas que ayudarán al negocio a crecer.

Examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas y objetivos. Asegúrate
de identificar las fortalezas y debilidades de tu organización, así como las amenazas y
oportunidades que puedan surgir a lo largo del camino.

Formulación de la estrategia:

El primer paso para formar una estrategia es revisar la información obtenida del análisis.
Determinar qué recursos tiene el negocio actualmente que puedan ayudar a alcanzar las metas y
objetivos definidos. Identificar cualquier área de la que se deban buscar recursos externos.

Los problemas que enfrenta la empresa deben ser priorizados por su importancia para tener éxito.
Una vez priorizado, comienza a formular la estrategia. Debido a que las situaciones empresariales
y económicas son fluidas, es crítico en esta etapa desarrollar enfoques alternativos que apunten a
cada paso del plan.

Implementación de la estrategia:
La implementación exitosa de la estrategia es fundamental para el éxito de la empresa. Esta es la
etapa de acción del proceso de gestión estratégica. Si la estrategia general no funciona con la
estructura actual del negocio, se debe instalar una nueva estructura al comienzo de esta etapa.

Todos dentro de la organización deben estar claros de sus responsabilidades y deberes, y cómo
esto encaja con la meta general. Además, todos los recursos o fondos para la empresa deben estar
garantizados en este momento. Una vez que el financiamiento está en su lugar y los empleados
están listos, ejecuta el plan.

Evaluación y control:

Las acciones de evaluación y control de estrategias incluyen mediciones del desempeño, revisión
consistente de asuntos internos y externos y acciones correctivas cuando sea necesario.

Cualquier evaluación exitosa de la estrategia comienza con la definición de los parámetros a

medir. Estos parámetros deben reflejar las metas establecidas en la Etapa 1. Determina su
progreso midiendo los resultados reales versus el plan.

El monitoreo de problemas internos y externos también te permitirán reaccionar ante cualquier

cambio sustancial en tu entorno empresarial. Si determinas que la estrategia no está moviendo a
la compañía hacia su meta, toma acciones correctivas. Si esas acciones no tienen éxito, repite el
proceso de gestión estratégica.

Debido a que las cuestiones internas y externas están en constante evolución, todos los datos
obtenidos en esta etapa deben mantenerse para ayudar con cualquier estrategia futura.
(QuestionPro, s.f.)

Cómo establecer objetivos y estrategias de negocios:

Mentalicémonos que somos dueños de una empresa

Una guía paso a paso para ayudarle a establecer y alcanzar sus objetivos y estrategias de negocio;
Como dueño, es importante que se tome el tiempo para establecer las estrategias y revisar su
negocio como un todo.

Tener objetivos claros y bien definidos pueden:

Ayudar a crecer su negocio

Alcanzar sus metas
Mejorar el trabajo en equipo y la colaboración
Ayudar a todos a entender la dirección a la su empresa se dirige
Es un buen momento para echar un vistazo a sus objetivos del negocio, ver cómo se está
realizando, haga un seguimiento de los objetivos actuales, y establezca otros nuevos para el
próximo año.

Sus objetivos, deben formar parte de su plan de negocios y probablemente se convertirán en sus
objetivos de negocio.
Consejos
Antes de comenzar a escribir sus estrategias, lo que necesita saber es cuáles son las áreas que se
deben mejorar, o podría eliminar.

Aunque puede que ya tenga una idea de las áreas claves, es importante dar un paso atrás y revisar
de nuevo su negocio.

Aquí, hay algunas herramientas de ayuda y estrategias que puede utilizar para evaluar su negocio:

El análisis FODA: identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su negocio.

Quizá te interese conocer las características de un cuestionario de control interno.
Benchmarking: INVESTIGACIÓN sobre negocios similares en su industria o ubicación y comparar
los promedios de la industria sobre los ingresos y gastos. Esto puede ayudar a evaluar cómo está
funcionando su negocio.
Encuesta de mercado: hacer su tarea y la investigación del mercado y de la industria de su negocio
para identificar las necesidades de los clientes, las tendencias y los cambios en el mercado o la
tecnología.

Establecer estrategias de negocio

El establecimiento de objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y

oportunos), puede ayudarle a evaluar las estrategias que desea ajustar.

Piense acerca de si son realistas. Usted debe escribir sus estrategias en su plan de negocio para
ayudar a mantener el rumbo y alcanzarlos.

Aquí hay algunas cosas a considerar al establecer sus objetivos:

Específica (S) – tener claro lo que quiere lograr
Medible (M) – asegúrese de que el objetivo se puede medir, y se puede demostrar si ha logrado su
objetivo
Alcanzable (A) – compruebe que tiene el tiempo, dinero y recursos para satisfacer sus objetivos.
Relevante (R)- asegurarse de que su objetivo es relevante y se enfoque a la dirección que usted
quiere que su negocio vaya; por ejemplo, el aumento de los beneficios, el empleo de más
personal, el aumento de la conciencia de marca.
Oportuna (T) – fijar un plazo realista para completar el objetivo.
Ejemplo de un objetivo SMART

Objetivo general: Quiero crecer mi negocio de jardinería.

Específica: Voy a ganar cuatro nuevos clientes para mi negocio.

Medible: Voy a medir mi progreso, manteniendo un registro de cuántos clientes nuevos tengo
manteniendo mi base de clientes actual.
Alcanzable: Ganaré cuatro nuevos clientes porque tengo actualmente cuatro espacios disponibles
en mi diario quincenal de programación de clientes.
Relevante: Adherir clientes a mi base de datos me permitirá crecer mi negocio y aumentar mis
ingresos.
Oportuna: Voy a tener cuatro nuevos clientes dentro de los próximos tres meses.

Meta SMART: Voy a ganar cuatro nuevos clientes para mi negocio de jardinería, dentro de un
período de tres meses, llenando mis actuales lugares disponibles. Esto me permitirá crecer mi
negocio y aumentar mis ingresos.

El logro de sus objetivos

Una vez que tenga su lista de objetivos del negocio, tendrá que encontrar la manera de
alcanzarlos. Sea realista en lo que puede lograr. Podría ser útil para romper los pasos en trozos
más pequeños.

He aquí, una lista de 5 cosas a tener en cuenta al hacer una planificación estratégica para lograr los
objetivos del negocio:

Marco de tiempo – cuánto tiempo le llevará completar una tarea (incluir tanto un inicio y fecha de
finalización)
Acciones – describir las acciones que se van a realizar a detalle (por ejemplo, cinco investigaciones
de proveedores de helados diferentes y hacer una lista de sus pros y contras)
Responsabilidades – especificar a la persona o personas responsables de llevar a cabo cada paso
Recursos – cheque detalles de su presupuesto, las necesidades de personal y los suministros que
necesitará
Resultado deseado – describa lo que se espera de sus acciones y cómo va a saber cuando el
objetivo se haya logrado.
Si no lo ha hecho, asegúrese de actualizar su plan de negocio para reflejar sus nuevas estrategias.

Conoce también como establecer una gestión organizativa.

¿Cómo sé si he logrado mis objetivos?

Instalar un sistema para ayudarle a medir sus estrategias y mantener el rumbo.
Puede que sea sencillo, como marcando una tarea completada a partir de una lista, o procesos de
medición más complejos si eso es relevante para su negocio.
No se olvide de recompensarse a sí mismo, y a sus empleados cuando a alcancen los objetivos del
negocio.
La comprensión de cómo establecen las metas y objetivos es clave para desarrollar un buen plan
de marketing.
Su estrategia de marketing debe reflejar los objetivos que desea alcanzar como negocio.
Como toda compañía, si se comienza con un objetivo, una estrategia de marketing, y un
presupuesto razonable para lograr el resultado deseado, es probable que usted llegue a dónde
quiere ir.

Uno de los objetivos de marketing es tener resultados medibles que sean necesarios para lograr
sus objetivos.

Un plan de marketing por lo general tiene varios objetivos que definen los principales medios por
los que se va a llegar a la meta

Para escribir un objetivo, comience con un verbo, seguido de un sustantivo, y, finalmente, una
descripción del cambio deseado.

Los Contenidos de la Estrategia

La estrategia puede ser entendida como una visión de futuro que establece cuál es la posición que
se desea para la empresa, y se constituye además, de la determinación de los medios capaces de
conseguirlo. Bueno, para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deberá estar constituida de
la siguiente información:

Alcance: corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la empresa quiere
participar.
Asignación de Recursos: cómo distribuir los recursos entre las distintas áreas que conforman la
empresa.
Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como empresa o sus productos, dado el
alcance propuesto y la asignación de recursos planeada. Una ventaja competitiva es cualquier
característica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda
empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no
pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no sólo tiene una ventaja competitiva sino que
esta es "sostenible" al mediano o largo plazo.

El objetivo final de toda estrategia está dado por la maximización del retorno de la inversión en el
largo plazo. Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio
ambiente, en el que interactúan variables referidas a la competencia, los consumidores (demanda)
y el contexto tanto local, como nacional e internacional. El modelo de fuerzas determinantes
establece cinco puntos específicos, en los que se basa la fuerza de la competencia. La rivalidad con
competidores existentes es la capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar
precios e incrementar su publicidad [sic] [lo que] tiene un impacto significativo en la rentabilidad
de una empresa.

Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo; el poder de

los clientes es cuando un cliente que tiene un gran poder de compra puede hacer bajar los precios
y eliminar la rentabilidad de un negocio. El poder de negociación de los proveedores en el que de
la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el
potencial de una actividad para generar ganancias; la amenaza de nuevos competidores. Si nuevas
empresas pueden entrar fácilmente a competir en su sector, la torta se achicará, la rentabilidad
también se verá afectada y la amenaza de productos o servicios sustitutos. Los productos
sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnología diferente.
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Actitud y cultura: se manifiesta a través del carácter proactivo y del empeño constante en estar
siempre preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantándose a los acontecimientos. Además
la actitud gerencial es importante porque depende del líder y la disposición que este genere
respecto a los cambios del entorno, enfocándose en lo urgente y esforzándose por buscar las vías
más fáciles para la consecución de los objetivos. Así que los mayores esfuerzos se deben enfocar
hacia el logro de la actividad central de la organización haciendo uso consiente de las
herramientas gerenciales, lo cual implica también la maximización de los recursos (Hamel y Parlad,
1999).

Teniendo en cuenta la cultura organizacional, el pensamiento estratégico se enfoca en los

siguientes componentes:

Visión global, carácter proactivo, énfasis en un sistema de valores, promoción de la esencia del
negocio y adaptación a los cambios.

Procesos: el pensamiento estratégico como proceso hace referencia a la aplicación consciente y

eficiente de los cuatro subprocesos de la gerencia estratégica como son planeación, organización,
dirección y control. En la planificación se detalla el análisis futuro de la empresa, por lo mismo
tanto se debe hacer un diagnóstico tanto a nivel interno como externo, reconociendo las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, entre otras funciones implícitas dentro de este
proceso.

Por su parte, la organización estratégica, se refiere a la manera como la organización despliega sus
recursos y estructura las actividades y niveles jerárquicos necesarios para la puesta en marcha del
plan y la estrategia. Vivas define el control estratégico como un proceso de evaluación de las
estrategias, para detectar hasta qué punto estas siguen siendo válidas según las premisas y
asegurar así los resultados esperados. Por último, se encuentra la dirección estratégica que, según
el mismo autor, hace referencia a las actividades orientadas a “guiar, motivar, ejercer influencia y
crear liderazgo frente a todos aquellos entes y factores internos y, sobre todo, externos que
condicionan la actuación gerencial, lo cual tiene un impacto importante sobre el futuro de
cualquier empresa o institución” (Vivas en Labarca, 2008).

(RegentUniversity, 1980)

CONCEPTO DE UEN: UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El concepto de UEN, o unidad estratégica de negocio, es muy importante en dirección estratégica

empresarial y en la planificación estratégica, ya que ayuda a desarrollar la estrategia de manera
coordinada y coherente.

Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten un
conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque
común, así como factores claves comunes para el éxito. El concepto de UEN se origina en 1973.
Durante este año la General Electric implementa este tipo de organización para facilitar el proceso
de planificación estratégica. Esto era debido a su alto grado de complejidad y diversidad de
productos.

Podemos decir que una unidad estratégica de negocio (UEN) es un conjunto homogéneo negocios
desde el punto de vista estratégico para los que es posible formular una estrategia común y al
mismo tiempo diferente a la estrategia adecuada para otras actividades. Si tienes dudas a la hora
de desarrollar una UEN en un negocio digital, un consultor de marketing online puede ayudarte a
definir estas unidades y trazar una estrategia para desarrollarlas.
Para desarrollar el análisis estratégico y desarrollar una estrategia empresarial en una empresa
diversificada es necesario subdividir dicha empresa en unidades estratégicas. Esta subdivisión es
útil para comprender mejor su realidad particular y tomar decisiones adecuadas. Estas unidades
estratégicas deben definirse manteniendo un equilibrio a la hora de diferenciarla las distintas
estrategias de negocio.

Una unidad estratégica de negocios o UEN opera como una entidad independiente, pero tiene que
reportar directamente a la empresa matriz de la organización sobre el estado de su operación.
Una UEN opera de forma independiente y se centra en un mercado objetivo, y es lo
suficientemente grande como para tener sus propias funciones de soporte. Este principio funciona
mejor para organizaciones que tienen una estructura de productos múltiples.

Según Menguzzato y Renau, se entiende por unidad estratégica de negocio al conjunto

homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico; de modo que es posible
formular una estrategia común, pero diferente, de la estrategia adecuada para otras UEN. La
estrategia de cada UEN es autónoma, pero no independiente de las otras UEN, ya que se integran
en una misma estrategia de la empresa.

Entendido de este modo, podemos considerar que la empresa es un conjunto de distintas UEN,
cada una de las cuales ofrece unas oportunidades de crecimiento y rentabilidad diferentes, y que
exigen un planteamiento diferente.
Cada una de estas unidades estratégicas de negocios son grupos de servicios o productos que
comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o
enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito.

IDEAS BÁSICAS

En el concepto de unidad estratégica de negocio se combinan cuatro ideas básicas. Para empezar,
en una empresa con varias actividades o negocios no debe haber una posición competitiva global
de la empresa, sino una posición competitiva en cada actividad.

En segundo lugar, cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo específico, por lo que
requiere competencias distintas. Por lo tanto, hay que plantear una situación de decisión y acción
diferentes en cada una.
La tercera idea importante es que puede haber similitud en algunos factores de éxito necesarios
entre una actividad y otra. Por ello es posible reagrupar estas actividades para poder aprovechar
las posibles sinergias. De este modo se puede evitar que se multipliquen el número de situaciones
diferentes en la empresa.
Por último, hay que considerar que el objetivo de establecer diversas unidades estratégicas de
negocio es, por un parte, identificar los factores clave para conseguir el éxito en cada una de las
actividades diferenciadas; y, por otra, establecer las similitudes y diferencias internas y externas
que pueden aparecer en los diferentes negocios.

DIMENSIONES PARA LA SEGMENTACIÓN DE LAS UEN

En este sentido, podríamos decir que la identificación de las UEN puede hacerse a partir de estas
tres dimensiones:

1- Grupos de clientes. Se refiere al tipo de clientela a la que va destinado el producto o

servicio.
2- Funciones. Hace referencia a las necesidades cubiertas por el producto o servicio.
3- Tecnología. Es la forma en la que la empresa cubre la necesidad de la clientela por medio
del producto o servicio.

VENTAJAS Y DESVETAJAS DE LA UEN

Las unidades estratégicas de negocio presentan muchas ventajas, pero también algunas
desventajas. Las analizamos a continuación.

VENTAJAS DE LAS UEN

Rentabilidad. Cuando las UEN pueden crear sus propias propuestas de valor para sus respectivos
públicos objetivo, existe una mayor probabilidad de rentabilidad. Esta probabilidad aumenta
debido a que cada UEN opera con un presupuesto basado en sus propios requisitos específicos.

Toma de decisiones. Cuando se enfrentan a desafíos u obstáculos, la gerencia dentro de cada UEN
puede concentrarse en sus preocupaciones inmediatas y tomar decisiones rápidas que no afecten
a la organización en su conjunto.

Longevidad. En mercados cada vez más dinámicos, solo las empresas más adaptables sobrevivirán
a largo plazo.

La estructura UEN permite que cada subunidad evolucione a medida que evolucionan los datos
demográficos del mercado o del consumidor y sin que estos cambios en la estrategia afecten
negativamente a la organización en general.

DESVENTAJAS DE LAS UEN

Complejidad. La creación de unidades estratégicas de negocio semiautónomas que ayuden a
promover los objetivos de la organización en su conjunto puede ser una tarea compleja. Los
factores que deben tenerse en cuenta incluyen la cultura, las condiciones del mercado, los
objetivos a corto y largo plazo, los mensajes de marca y la utilización de recursos; entre otros.

Competencia. En algunos casos, una UEN puede competir con otra unidad de la misma
organización. En este sentido, aunque es completamente posible que una empresa domine su
mercado con un paraguas de productos, existe el potencial para la llamada canibalización de
productos.
Costo. Las UEN también son costosas de implementar. Con cada nueva unidad que requiere
administración, marca, reclutamiento, contabilidad y otro personal, la organización debe cubrir
gastos.

Estrategia claves para tomar decisiones en los negocios

El mundo de las decisiones estrategias abarca multiplicidad de enfoques, análisis interpretativos y

un sin número de abordajes teóricos y prácticos. Los buenos resultados y por ende el
funcionamiento exitoso de una organización dependerá esencialmente de las opciones asumidas y
la ejecución de las mismas. El proceso que comprende todas las fases de la toma de decisiones
implica diversas técnicas y factores procedimentales, de igual manera su alcance e impacto se ex-
tiende a lo largo de la organización y hacia los diferentes contactos y escenarios que representan
su campo de actividad.

Jeremy Kourdi reconocido consultor internacional, aborda la temática de las decisiones

estratégicas desde un punto de vista muy concreto, no exento de rigurosidad teórica. Señala como
primer factor de importancia en la búsqueda de buenas estrategias, la revisión de todo el conjunto
de fuerzas que influyen en la marcha y funcionamiento organizacional y por ende afectan de un
signo u otro las posibles opciones que determinaran su dirección. Para el autor, y en ello mantiene
una deuda conceptual con Peter Drucker, el mundo se encuentra en un constante movimiento que
cambia estructuralmente los diferentes escenarios.
Ese continuo vaivén sacude a las organizaciones afectando su actividad presente y futura, por lo
que su comprensión e interpretación adecuada resulta de vital importancia para la adopción de
decisiones verdaderamente estratégicas que posibiliten el éxito y en todo caso la misma
sobrevivencia organizacional. Kourdi destaca la profunda influencia social, cultural y comercial que
viene sacudiendo el mundo de los negocios, su relación con los clientes y sus expectativas
cambiantes, la modificación de actitudes y conductas y las implicaciones en la conformación
organizacional.

Las transformaciones según el autor, implican profundos ajustes en los procesos referidos con la
caracterización de la fuerza laboral, cada día considerados como activos y generadores de valor
estratégicos, [por otra parte, las reglas de contratación experimentan diferentes regulaciones en el
mercado laboral haciendo Del hecho mismo del empleo un proceso crecientemente complejo. Los
niveles educacionales, el avance en los derechos civiles, la igualdad de oportunidades por sobre
diferencias de género, sexo, nacionalidad: la mayor movilidad social y geográfica de la fuerza
laboral así como exigencias de un mayor tiempo libre y recreación, representan entre muchos,
elementos críticos que de forma permanente deben ser evaluados para medir su impacto en la
toma de decisiones.

Los cambios se extienden a la sociedad como un todo, donde la globalización traduce y exige un
mayor interés por conocer y aplicar variables que pueden representar mayor rentabilidad y
efectividad organizacional, independientemente del lugar de origen. Un ejemplo de ello, los
mercados emergentes de Asia y el lejano Oriente. En el seno mismo de las organizaciones se han
producido incesantes cambios los cuales abarcan nuevas estructuras de mando, sistemas de
control integrales como el balance score card, y factores de medición aplicados a lo largo de la
cadena de sus procesos vitales para destacar la contribución en términos concretos y aplicables.
Por otra parte, también en el mundo financiero se ha producido una fuerte transformación en su
gestión, donde se hace énfasis más en problemas de estrategia, como indicadores de mercado y
valor de marca, que en los tradicionales resultados de rendimientos históricos.

También los aspectos tecnologicos, con la presencia del mercado virtual y las nuevas aplicaciones
del comercio en línea han pasado a ser un factor altamente sensible para adoptar estrategias
exitosas. Otras elementos como la participación del llamado capital intelectual como parte de los
activos vitales de las organizaciones, las exigencias de un mundo social cada vez más preocupado y
vigilante de las actividades de las organizaciones, la ola de escándalos financieros que estremecen
la tradicional estructura e imagen de grandes consorcios , generando una mayor participación
regulatoria y fiscalizadora por parte de gobiernos locales y organismos supranacionales,
constituyen apenas un atisbo de las transformaciones que deben ser correctamente interpretadas
por aquellos que poseen la responsabilidad de tomar y poner en práctica decisiones estratégicas
que signifiquen ventajas sustentables para el éxitos organizacional.

Para Kourdi, lo anterior obliga a ser estrategas con sentido de anticipación. Considera que deben
conocerse claramente las diferentes teorías de gestión que han contribuidos a mejorar la toma de
decisiones. La improvisación no es una salida, como tampoco la adopción de un sistema único e
inmutable. La variedad de enfoques resulta de mucha utilidad para estar preparados y responder
adecuada- mente a las exigencias del entorno. En este sentido, destaca que en un mundo
complejo se requiere una combinación de estilos, ya que el más eficaz dependerá
fundamentalmente de los problemas que enfrente la organización. Sera necesario en
consecuencia, desarrollar aquellas competencias organizacionales que se adapten mejor a los
requerimientos y necesidades que exigen la realidad que se maneja, y en consecuencia adoptar la
mejor estrategia. (Stutely, 2000)

Uno de los factores vitales para desarrollar buenas decisiones de caracter estratégico tiene
relación con los estilos de liderazgo y la capacidad de aprendizaje de la organización. En este
sentido, el autor recomienda evitar las trampas que traducen exceso de confianza , repetición de
experiencias pasadas, inercia del éxito, falta de análisis estratégico , tendencia a la justificación de
los errores, fallas en el enfoque apropiados de los problemas, exceso de cautela, delegación por
exceso o defecto, excesivo racionalismo, falta de compromiso. Sera esencial superar este tipo de
barreras que condicionan el desarrollo de un efectivo liderazgo organizacional y reduce la tensión
necesaria para que la organización asimiles nuevas realidades y compromisos, optimando por
ende su potencial de aprender nuevos comportamientos. En este sentido, Kourdi recomienda,
ampliar una cultura organizacional que fomente la creatividad, la innovación y la tolerancia a los
cuestionamientos.
Impulsar un mayor enfoque en el cliente, en el estudio del comportamiento del mercado y las
exigencias del entorno. Mayor sensibilidad critica ante los factores externos, la práctica de los
competidores, las nuevas tendencias socia- les y el papel de actores claves. Mejorar el
pensamiento organizativo, mediante un proceso de continuo aprendizaje que permita desarrollar
comportamientos que se adapten mejor a los cambios, y permitan reforzar la eficacia y
efectividad, en este sentido aboga por retomar la metodología de escenarios cambiantes, de
manera de obtener una comprensión más profunda de las diferentes alternativas pro- moviendo
organizaciones mas ligeras y dinámicas.

La segunda parte del libro tiene relación directa con un conjunto de técnicas y enfoques teóricos
para mejorar la aplicación de las decisiones estratégicas. Algunas de ellas son clásicas en la historia
del proceso de toma de decisiones como la de reversión también conocida como la de estados de
motivación, otras se con- centran en la resolución de problemas como el análisis de Pareto, Causa
Efecto y la metodología de Kepner and Tregoe y tormenta de ideas. Por otra parte, en el caso del
establecimiento de direcciones y prioritizacion de alternativas que sopor- ten decisiones
estratégicas, desarrolla las técnicas de escenarios y estrategias de crecimiento, en esta última hace
un pequeño resumen de las opciones de crecimiento orgánico, fusiones, integración,
diversificación y especialización.

En los últimos capítulos menciona aunque simplificadamente las metodologías de estrategia

competitiva, enfoque en el cliente y algunas técnicas de análisis de riesgo financiero.
Finalmente concluye con un análisis de la importancia de ventas y marketing como funciones clave
en la toma de decisiones estratégicas en la actualidad, fundamentadas en el reforzamiento de la
fidelidad de los clientes mediante diferentes estrategias que comprenden desde las decisiones de
precios correctos hasta la denominada gestión de marcas como elementos fundamental de la
identidad de un producto o servicios ante el mercado.
(Kourdi, 2008)

Otro punto de partida importante en la estrategia de negocios es la creatividad por lo que este
concepto tan interesante lo comparto para profundizar en este tema.
La Creatividad

Es hacer algo a partir de la nada, la creatividad tiene algo que ver con la palabra latina “creare”.
Nosotros sabemos intuitivamente lo que queremos, pero nos cuesta conocer los mecanismos para
poner en marcha nuestras ideas. (Gutierrez)

La innovacion

Lograr ganancias no es una meta equivocada, la cuestión es si debería ser el único objetivo.
Mientras el mundo corporativo esta ocupado en reducir costos, son muy pocos los interesados en
encontrar nuevas estrategias de negocios que impulsen a la innovación, las personas que tenemos
un sueño como emprendedores nos preguntamos como meternos en la cabeza este concepto de
innovacion mientras leemos historias de grandes conflictos escritas por grandes compañías de
consultoría en las principales revistas de negocios.

Como resultado de estas complicaciones, actualmente la innovacion a perdido parte de su

popularidad y glamour, pero sigue siendo el tema de casi todas las reuniones. El gran dilema es
que queremos adoptarla pero no comprendemos lo suficiente para implementarla en nuestras
empresas. (Martinez, 2015)

La empresa como sistema abierto, desarrollo una amplia gama de interacciones con su entorno,
de cuya naturaleza depende en gran medida su supervivencia. El termino “estrategia” es sin duda
el que sintetiza con mayor claridad los intereses y los problemas de vinculación entre la
organización.
Llamamos estrategia a la capacidad de todo negociador para preparar el desarrollo de una
negociación en función a la información previa de que disponga y a su habilidad para utilizarla en
beneficio de la consecución de los objetivos fijados, algunos expertos afirman que la preparación
estratégica es fundamental, atribuyéndole un cincuenta porciento del peso que pueda tener el
resultado de una negociación. (Ponti, 2011)
Quizá como nunca antes, la creación de nuevas empresas de valor agregado se ha convertido en
un elemento crucial para el desarrollo de cada país. Más aún, la mayoría de las empresas
pequeñas y medianas se encuentran en una encrucijada en la que cada vez es más difícil subsistir.
Ya no es tan válida la creencia de competir con éxito sin considerar la diferenciación, es decir, la
innovación. La inminente globalización ha hecho que los mercados que antes eran locales ahora se
conviertan en regionales, nacionales o hasta internacionales, creando una amplia gama de
oportunidades, pero también una fuerte competencia. El usuario es cada vez más exigente al tener
numerosas opciones de mejor calidad, más adaptadas a sus necesidades, así como al contar con
más información para tomar sus decisiones y, sobre todo, mayor acceso al producto o servicio que
desea. Aunado a esto, el rápido avance tecnológico ha hecho posible ofrecer soluciones que antes
eran impensables o no eran factibles. (Campos, 2015)