Late!

: 100% social
Autor: Rodrigo Villalobos Araya

El 9 de noviembre de 2015, Eduardo Castillo, Gerente General de Late!, tenía programada

reunión de directorio, en la cual debía presentar la propuesta de expansión y crecimiento
estratégico de la empresa para los próximos años. Late! era la primera empresa comercial en
Chile sin fines de lucro que entregaba a fundaciones sociales todas las utilidades generadas por
la venta de sus productos. Desde el inicio de Late! en el mercado hasta 2015, había superado
los 400 millones de pesos1 (CLP) en donaciones a 19 fundaciones y organizaciones solidarias.
Late! declaraba en su visión “promover una economía de mercado más equitativa, transformando
el consumo de productos masivos en un acto solidario”. Los productos masivos considerados
para su lanzamiento fueron el agua embotellada, papel higiénico, arroz, aceite, leche, entre otros.

En 2009, Late! entró a competir al mercado con su primer producto, el agua Late! embotellada y
purificada en formato de 500 cc, bajo el slogan “Late! el agua que te hace bueno” y en 2014 la
empresa lanzó al mercado la leche Late!. Durante el 2015 Late! siguió creciendo en la venta de
botellas de agua y botellones de 20 litros, en cambio, tuvo problemas de abastecimiento de leche
por parte del proveedor, lo que llevó a Eduardo a suspender su venta y pensar en otra propuesta
de expansión y crecimiento estratégico para la empresa.

Coincidentemente, a fines de octubre de 2015 se reveló públicamente la colusión de los dos

grandes conglomerados del papel tissue en el mercado chileno, en la que ambas empresas
reconocieron haber suscrito acuerdos para subir los precios de sus productos durante más de 10
años. Esta situación despertó en Eduardo la idea de aprovechar el descontento de los
consumidores y la búsqueda de marcas alternativas para evaluar el lanzamiento de un nuevo
producto: papel higiénico Late!. Su propuesta debía considerar los posibles proveedores y sus
opciones eran las dos ya mencionadas empresas coludidas del papel tissue, un posible nuevo
competidor ubicado en la ciudad de Concepción, el cual aún no iniciaba sus operaciones, y una
serie de pequeños, artesanales e inubicables maquiladores de papel higiénico importado.
Eduardo sabía que se enfrentaba a una oportunidad, ya que si Late! no lanzaba una alternativa
de papel higiénico al mercado, lo haría otra empresa, pero la difícil experiencia con los
proveedores de la leche lo hacía dudar.

Eduardo debía presentar los antecedentes en la reunión de directorio que tenía fijada, para decidir
sobre la expansión y el crecimiento estratégico de la empresa. ¿Era oportuno aprovechar la
coyuntura de la colusión del papel higiénico? ¿Debían crecer basados en el éxito de su producto
de agua embotellada o diversificar con un nuevo producto?

Late! un emprendimiento social

Late!, era una empresa comercial sin fines de lucro que entregaba todas las utilidades generadas
por la venta de sus productos a fundaciones sociales de reconocido prestigio que apoyaban a
niños y jóvenes en riesgo social. Late! era un caso único en Chile, pues era una empresa
comercial 100% solidaria. Pedro Traverso comentaba:

Late! nació como proyecto en el año 2003, cuando estaba recién titulado de un Master en
Ingeniería Industrial de la Universidad de California en Berkeley, EE.UU., y buscaba maneras de
compatibilizar mi conocimiento del mundo empresarial, con mi inquietud por el mundo social, y
pensé crear en Chile una empresa comercial que fuera 100% social.

1 1 USD = 654 CLP (promedio año 2015)

1
Pedro demoró 5 años en concretar su idea, tiempo que sirvió para definir su modelo de negocios,
financiamiento, su primer producto y motivar un equipo de trabajo que compartiera el desafío y
que compartieran su interés en la solución de problemáticas sociales de manera innovadora.

En el 2008 Pedro Traverso constituyó legalmente a Late! como Empresa Social de

Comercialización de Productos Ltda. (Sociedad de Responsabilidad Limitada), con un grupo de
amigos quienes aportaron un monto simbólico de 200 mil pesos2 (CLP) cada uno. En paralelo, se
formó la Fundación Elige Bien, entidad sin fines de lucro que sería la propietaria final de Late!. El
modelo legal era que Late! pertenecía en un 99,9% a la Fundación Elige Bien y en un 0,1% a su
fundador Pedro Traverso, quien mantenía esa cantidad simbólica, únicamente para evitar la
disolución de la sociedad de responsabilidad limitada, ya que ese tipo de sociedades en Chile,
requerían de al menos dos socios. Tanto los Directores de Late! como de la Fundación Elige Bien,
realizaban su aporte a la empresa sin recibir ningún tipo de retribución económica de parte de la
empresa. Los miembros del equipo de trabajo, es decir la administración de Late!, eran los únicos
colaboradores que recibían un sueldo de mercado por su trabajo.

El modelo de negocios de Late! se basaba en comercializar productos de consumo masivo, pero

con una clara y marcada estrategia de Responsabilidad Social Empresarial, en la que estaba la
esencia de su diferenciación y por ende el posicionamiento de marca distintivo de sus otros
competidores. Una vez definido el plan de negocios y el primer producto de Late!, agua purificada
embotellada en formatos de 500 cc, con y sin gas, comenzó a funcionar como cualquier otra
empresa comercial, con un directorio, un Gerente General y colaboradores. En marzo de 2009
Late! entró a competir al mercado del agua embotellada en Chile, bajo el slogan “Late! el agua
que te hace bueno”. En julio del mismo año la empresa realizó su primera donación a la Fundación
San José para la Adopción. Pedro Traverso recordaba:

El año 2009 la empresa estuvo a punto de quebrar. Partimos con 30 millones de capital y desde
el comienzo donamos dinero, porque no podíamos presentarnos a la comunidad diciendo que
donaríamos el 100% de la utilidad y no hacerlo desde el primer año, era perjudicial para nuestra
imagen. Por lo tanto, decidimos empezar a donar, pero no se trataba de utilidades, sino del capital
semilla. Esto generó un déficit en el presupuesto inicial.

En 2010, a causa del terremoto del 27 de febrero que afectó la zona centro sur de Chile, Late! se
vio beneficiada por la escasez de agua que se produjo, con lo cual ofrecieron su producto a
distintas empresas, para que éstas donaran agua embotellada. “Cambiamos la etiqueta y
empezamos a ofrecer agua solidaria, con ello aumentaron las ventas y generamos las primeras
utilidades relevantes para la compañía, evitando así la quiebra”, comentaba Eduardo Castillo.

Un hito importante para Late!, fue que en Julio de 2012 se convirtió en una empresa B certificada,
lo que implicó acreditar trasparencia de su gobierno corporativo, la relación con sus trabajadores,
el impacto en la comunidad y su contribución mediomabiental. Otro hecho relevante fue que el 7
de Agosto de 2013 se constituyó la filial franquisiada Late! Perú, como una asociación civil sin
fines de lucro y se registran además, la marca Late! en Argentina, Uruguay y Colombia.

2 1 USD = 522 CLP (promedio año 2008)

2
En 2014 Late! inicia la comercialización de leche y su proveedor era la empresa SURLAT, pero
al cabo de un año la compañía, que funcionaba como una cooperativa de productores lecheros,
finalizó en 2015 su funcionamiento por problemas económicos y de administración. Producto de
esta crisis, y al no encontrar otro proveedor, Eduardo suspendió la venta de leche Late! y solo se
siguió con la venta de agua embotellada.

Modelo de Negocios de Late!

La visión y misión empresarial de Late! expresaban el deseo de contribuir al desarrollo de un
consumo ético en Chile y Latinoamérica. Convencidos de que la misión social de la empresa
podría generar ventajas competitivas en el mercado de los productos que ofrecía y por tanto influir
en las preferencias de los consumidores, Traverso y su equipo concluyeron que era indicado
competir con productos masivos, a precio de mercado, pero con un atributo que nadie más podía
ofrecer: la donación del 100% de las utilidades generadas.

Para Late!, las fundaciones podían ser clientes y aliados estratégicos. Pedro Traverso explicaba
que su modelo de venta se basaba en la creación de vínculos con las fundaciones y hacerlos
partícipes de las utilidades, por lo que las fundaciones se transformaban también en su principal
agente de venta y difusión. Las fundaciones utilizaban sus propias redes y contactos con
instituciones donadoras, esta vez no para pedir dinero, sino para ofrecer un producto. De la
misma forma, las empresas consumidoras podían elegir a qué fundación donar las utilidades que
su compra generaba. “Tenemos fundaciones que nos han traído clientes y, por el otro lado,
clientes que eligen a qué fundación donar las utilidades” explicaba Pedro Traverso.

Desde sus inicios, la empresa había tratado de mantener sus costos operacionales al mínimo.
Solo tenían contratado al Gerente General en jornada completa y a dos personas más en media
jornada. La idea era encargar a otra empresa la producción total o parcial para comercializar los
productos seleccionados (maquilar), por lo que la empresa no contaba con ningún tipo de
infraestructura, incluso el equipo de Late! trabajaba a distancia o virtual. En el caso del agua
embotellada, el lote mínimo de botellas a encargar eran 20 mil unidades, y en ese momento Late!
Vendía alrededor de 500 botellas mensuales. Por otra parte, la empresa no contaba con
infraestructura de almacenamiento y el agua embotellada vencía en aproximadamente seis
meses. Esta restricción los enfrentó a la difícil decisión de producir o no ese volumen. Sin otra
alternativa, decidieron encomendar a la planta maquiladora la cantidad mínima de 20 mil botellas
y dijeron “veamos si las podemos vender” y, según recuerda Pedro Traverso, pudieron.

Dado que el negocio de Late! estaba basado en la confianza que se generaba entre el consumidor
y la empresa, la transparencia en las donaciones resultaba vital. Este proceso involucraba al
menos tres etapas: la selección de una institución, la certificación de la calidad de su trabajo, y la
donación en sí misma.

Para seleccionar a la institución, el equipo originalmente se propuso contactar directamente a las

fundaciones que realizaran trabajos concretos y de gran impacto. Pedro Traverso recorrió
numerosas instituciones encontrando diversos tipos de intervenciones y estándares. En este
recorrido llegaron a la Comunidad de Organizaciones Solidarias (COS), que agrupaba a más de
100 entidades que intervenían en lo social y que actuaba como agente certificador, lo que les
permitía delegar la segunda etapa del proceso: la certificación de la calidad de las instituciones
que recibían la donación.

3
Una vez resuelta la interrogante de a quién donar y habiendo establecido la calidad en el
desempeño de la institución, el paso final era donar. Todas las cuentas de Late! estaban
disponibles en su sitio web. Estas eran examinadas por la empresa auditora KPMG lo que
involucraba la auditoría de la gestión comercial y administrativa, incluyendo las donaciones.
Adicionalmente, la Comunidad de Organizaciones Solidarias actuaba como organismo
certificador de todos los aportes financieros que eran entregados al revisar la adecuada
utilización de estos y si estos por las fundaciones sociales beneficiadas.

¿Crecer o diversificar?
A fines de octubre de 2015, Eduardo se enteró por la prensa de la colusión de los dos grandes
conglomerados del papel tissue en el mercado chileno, lo que estimuló su idea de aprovechar el
descontento de los consumidores para evaluar el lanzamiento de un nuevo producto: papel
higiénico Late!. Eduardo sabía que para lanzar el papel higiénico al mercado necesitaba al menos
cuatro meses y debía considerar los posibles proveedores, dentro de los que estaban las dos
empresas coludidas del papel tissue, un nuevo competidor ubicado en Concepción, el cual aún
no iniciaba sus operaciones, y una serie de pequeños, artesanales e invisibles maquiladores de
papel higiénico importado, los que eran inubicables. Eduardo sabía que se enfrentaba a una
oportunidad ya que, si Late! no lanzaba una alternativa de papel higiénico al mercado, lo haría
otra empresa, pero la mala experiencia de la leche y el dilema de escoger a los posibles
proveedores lo hacían dudar.

Eduardo debía presentar en la reunión de directorio del 9 de noviembre los antecedentes para
decidir sobre la expansión y el crecimiento estratégico de la empresa. ¿Debían aprovechar la
oportunidad de la colusión del papel higiénico? ¿Debían crecer basados en el éxito de su
producto de agua embotellada o diversificar con un nuevo producto?. Por otra parte, si decidían
introducir papel higiénico Late!, ¿a quién elegir como proveedor?

4
Anexo 1. Cifras de Late! desde su introducción al mercado.

Figura 1. Venta anual de botellas de agua de Figura 2. Venta anual de bidones de agua de
500 cc. 20 litros.
Venta Anual de Botellas (miles unidades) Venta Anual bidones
6.000 5.568 (miles unidades)
183
200
5.000
4.353 4.412
150

4.000 100 64
3.160
50
3.000
0
2014 2015
2.000
1.380
664
Fuente: Late (2015)
1.000

74
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: Late (2015)

Figura 3. Venta anual de leche en caja de 1 litro. Figura 4. Donaciones realizadas desde 2009.
500.000
Venta Anual leche (miles de unidades)
450.000 458.225
60 55 400.000
350.000
50
300.000
CLP (M$)

40 250.000
200.000
30 148.681 146.408
150.000
94.927
20
100.000
8 20.735
38.951
10 50.000 2.555 5.968
0
0 años
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
2014 2015
Anual Acumulado
Fuente: Late (2015)
Fuente: Late (2015)

Figura 5. Participación de productos en utilidades de Late! en 2015.

10%

25%

65%

agua 500 cc. bidones 20 lts. leche 1 lt.

Fuente: Late (2015)

5
Anexo 2. El mercado del papel tissue en Chile.

Según Euromonitor (2014), firma que estudiaba las ventas de estos artículos en el retail, de entre
80 países analizados, Chile estaba en el puesto 14 de los países que más papel tissue consumían
en el mundo, con 8,3 kilos de papel al año por persona, lo que equivale a 60 rollos de papel
higiénico de alta calidad doble hoja de 40 metros o 133 rollos de papel económico de una hoja.
Tomando la cifra de consumo anual en Chile y el valor promedio del kilo de papel tissue, que el
año 2014 promedió $2.3993 (CLP) en el retail, el gasto por persona al año llega a los $19.912
(CLP).

En Chile en 2104, en las góndolas de un solo supermercado se encontraban más de 50

presentaciones de papel higiénico; otras 40 de servilletas; cerca de 30 de toalla de cocina y 25
de pañuelos desechables y faciales. En total, cerca de 150 papeles diferentes. A simple vista, un
mercado donde había una gran variedad y oferta. Pero esta se va concentrando al analizar por
marcas, que son una decena, y por empresas, pues solo tres concentran el 90% del mercado:
CMPC (75%), SCA (11%) -las dos acusadas de colusión-, y Kimberly-Clark con 4%, según las
cifras aportadas en el requerimiento por la FNE.

Figura 1. Los veinte mayores consumidores Figura 2. Ranking de empresas que participan
de papel tissue en el mundo. en el mercado del tissue
Kilos Consumidos por persona al año Dueños globales de las marcas

Finlandia 7,4 Colombia SCA Group

Kimberly-Clark Corp
Países Bajos 7,6 Empresas CMPC SA
Bélgica 7,7 Cartones y papeles del Risaralda Ltda.
Japón 8 Perú Empresas CMPC SA
Kimberly-Clark Corp
Suiza 8,3
Papelera Reyes SAC
Suecia 8,3 Papelera Panamericana SA
Chile 8,3 Kruger Inc
Italia 8,8 Papelara Liz
Chile Empresas CMPC SA
Nueva Zelandia 8,9 SCA Group
Noruega 9,2 Kimberly-Clark Corp
Francia 9,3 Papelera Cerrillos SA
Australia Brasil Santher-Fábrica de Papel Santa
9,6
Terezinha SA
España 10,2 Kimberly-Clark Corp
Alemania 10,2 Mili SA
Austria 10,3 Empresas CMPC SA
Sepac – Serraclos e Pasta de Celulose
Irlanda 10,5 Ltda.
Grecia 10,7 Minikraft Gualanazes Industria de
Reino Unido 10,8 Celulose e Papel
Cia Volta Grand e de Papel Ltda.
Canadá 13,6
Estados Unidos 13,8
Fuente: El Mercurio (2015)
Fuente: El Mercurio (2015)

3
1 USD = 570 CLP (promedio año 2014)
6
 Figura 3. Los principales consumidores de papel tissue en América Latina.

Kilos consumidos por persona al año

Chile 8,3
5,6
Uruguay 5,2
4,5
Perú 4,1
4
Costa Rica 3,8
3,7
Bolivia 3,3
2,9
Colombia 2,8
2,1
Guatemala 1,7

Fuente: El Mercurio (2015)

igura 4. Valor del kilo de papel tissue en el Figura 5. Participación de losproductos tissue
retail en distintos países de América Latina en el mercado
Precio del kilo en dólares Chile

5 4,6
4,2 4,1
3,8
4 5%
11%
3
18%
66%
2

0
Perú Chile Colombia Brasil Papel higiénico Toallas de papel Servilletas Pañuelos

Fuente: El Mercurio (2015). Fuente: El Mercurio (2015)

Figura 6. Participación en el mercado del tissue Figura 7. Precio del kilo de papel tissue en el
en Chile retail chileno crece 1% entre 2001 y 2011 y
100%
luego cae 13% real.
90%
Valores en pesos (CLP) de cada año
80%
70%
60% $2.373 $2.399
50%
40% $1.654
30%
20%
10%
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Otras 1% 1% 0% 1% 0% 0%
Kimberly Clark
2001 2011 2014
2% 2% 2% 3% 3% 4%
Marcas Propias 9% 10% 10% 9% 11% 10%
SCA 11% 11% 12% 9% 11% 11%
Var. Nominal 43% 1%
CMPC 77% 76% 76% 78% 75% 75%
Var. IPC 42% 14%
Var. real 1% -13%
CMPC SCA Marcas Propias Kimberly Clark Otras

Fuente: El Mercurio (2015) Fuente: El Mercurio (2015)

7
Anexo 3. Mercado de las aguas embotelladas en Chile.

Según research analyst de Euromonitor International (2015), en Chile el mercado seguía

dominado por las bebidas gaseosas, con cerca del 60% de las ventas, contra sólo el 13% del
agua, sin embargo la industria del agua embotellada creció 8% en 2015, contra sólo 1% de
bebidas gaseosas. Los chilenos pasaron de beber 17 litros de agua embotellada por persona al
año en 2010 a 23,7 litros en 2014 y se proyecta que para 2020 podría llegar a los 34 litros. El
fenómeno, entre otras razones, se explica por la asociación saludable que la gente hace del agua.
“Existe un grupo emergente en aumento que quiere aprender a comer y a cuidarse para prevenir
patologías. Es un grupo más joven que se preocupa de su alimentación, de su vida a largo plazo
y que busca orientación”, dice Samuel Durán, presidente del Colegio de Nutricionistas.

Figura 1. Consumo de agua con gas en Chile. Figura 2. Consumo de agua sin gas en Chile.
Millones de litros Millones de litros
200 180
170
180 180 160

160 140
140
120
120 120
100
100
80
80
60
60 50
40
40

20 20

0 0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: Euromonitor (2015) Fuente: Euromonitor (2015)

Figura 3. Consumo de agua per cápita el Latinoamérica

Litros por persona al año en 2014

Bolivia 6,9
Costa Rica 14,1
Perú 16,9
Colombia 18,6
Venezuela 20,2
Chile 23,7
Brasil 34,3
Ecuador 39,9
Uruguay 70,6
Argentina 113,8
República Dominicana 119,7
Guatemala 120,1
México 163,5

Fuente: Euromonitor (2015)

8
Glosario

Normativa legal y el emprendimiento social en Chile. En 2008, Late! para cumplir su finalidad
de ser una empresa 100% social, debió generar una Sociedad de Responsabilidad Limitada en
paralelo con una fundación sin fines de lucro. En Chile una empresa comercial no podía donar
más del 5% de la utilidad y, por lo tanto, donaciones por montos superiores eran consideradas
tributariamente como retiro de los socios. Para evitar este problema, el equipo Late! creó la
fundación Elige Bien, dueña de un 99,9% de la empresa. Por tanto este socio mayoritario puede
retirar las utilidades de la empresa y traspasarlas a otra fundación. (Late, 2015)

Certificación Empresa B. Es otorgada por la OSC B Lab. Las Empresa B se caracterizan por la
búsqueda de soluciones a problemáticas sociales y ambientales, sin dejar de participar
activamente en el mercado ni poner énfasis en el tema del lucro o no lucro. Para esto deben
cumplir con altos estándares sociales, ambientales y de transparencia, a través de
procedimientos de certificación que aseguren una producción diseñada para conservar el
medioambiente en todas las operaciones, sueldos, compensación y beneficios. En su accionar,
las empresas B no sólo consideran los intereses financieros de sus accionistas, sino también
otros intereses de largo plazo tales como la de sus empleados/as, sus proveedores y clientes, la
comunidad y el medio ambiente. (Sistema B, 2015)

Emprendimiento social. El emprendimiento social es una idea innovadora que produzca un

cambio social significativo. La principal diferencia ente un Emprendedor de Negocios y un
Emprendedor Social es que el objetivo del primero es el beneficio económico, mientras que el
Emprendedor Social tiene por motivación el cambio social. Dos componentes que también
persigue el Emprendedor Social son “la Sostenibilidad Social y Ambiental de su Proyecto, además
de un componente ético muy fuerte” (Céspedes, 2009)

Estrategias de crecimiento. Según Ansoff (1957) las estrategias se clasifican en función del
producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que actúa (actual o nuevo) en cuatro
modalidades: penetración del mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de productos y
diversificación. Está comprobada la vigencia de su planteamiento aunque lógicamente adaptado
en los momentos actuales.

Modelo de Negocios. Un modelo de negocio describe la racionalización de cómo una

organización crea, entrega y captura valor, a través de nueve bloques que muestran la lógica de
cómo una empresa pretende hacer dinero. Los nueve bloques cubren las cuatro áreas
principales de un negocio: clientes (relaciones con clientes, canales, segmento de clientes), oferta
(propuesta de valor), infraestructura (socios, actividades, recursos) y viabilidad financiera
(estructura de costos y fuentes de ingresos). (Osterwalder, A.; Pigneur, 2011)

9
Referencias bibliográficas.

Aguirre, B.y Ramírez, C. (8 de Noviembre de 2015). El Mercado del Papel Tissue. El Mercurio.
Recuperado de http://impresa.elmercurio.com/Pages/NewsDetail.aspx?dt=08-11-2015
0:00:00&NewsID=359508&dtB=08-11-2015 0:00:00&BodyID=2&PaginaId=10
Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification. Harvard business review, 35(5), 113-124.
Céspedes, H. (2009). El emprendimiento social y su sustentabilidad. [Diapositivas de
PowerPoint]. Recuperado de https://es.slideshare.net/hugoces/emprendimiento-social-y-
su-sustentabilidad-1645296
Euromonitor International. (2014). Retail Tissue in Chile. Londres, Inglaterra: Euromonitor.
Euromonitor International. (2015). Bottled Water in Chile. Londres, Inglaterra: Euromonitor.
Late. (2015). Reporte anual 2015. Recuperado de http://www.late.cl/reportes-anuales/
Sistema B. (2015) Movimiento global. Recuperado de https://sistemab.org/movimiento-global/
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de modelos de negocios: Un manual para
visionarios, revolucionarios y retadores. Recuperado de
http://www.convergenciamultimedial.com/landau/documentos/bibliografia-
2016/osterwalder.pdf

10
 Nota de enseñanza. Late!: 100% social
Síntesis
En noviembre de 2015, Eduardo Castillo, Gerente General de Late!, tenía programada reunión de
directorio, en la cual debía presentar la propuesta de expansión y crecimiento estratégico de la empresa
para los próximos años. A fines de octubre de 2015 salió a la luz pública, la colusión de los 2 grandes
conglomerados en el mercado chileno del papel tissue y esta situación despertó en Eduardo la idea de
aprovechar el descontento de los consumidores y la búsqueda de marcas alternativas, para evaluar el
lanzamiento de un nuevo producto: papel higiénico Late!. Eduardo debía presentar en la reunión de
directorio los antecedentes para decidir sobre la expansión y el crecimiento estratégico de la empresa,
aprovechando la coyuntura de la colusión del papel higiénico o seguir creciendo basados en el éxito de
su producto de agua embotellada.

Temas:
Temas: Estrategia. Modelo de Negocio.
Subtema: Expansión, crecimiento estratégico, emprendimiento social.

Cursos en los que podría aplicarse el caso:

 Estrategia, Emprendimiento, Responsabilidad Social Empresarial
Objetivos de aprendizaje:
Aprendizaje esperado:
Diseñar una estrategia empresarial, considerando las variables del entorno.
Dimensión analítica
Este caso ayudará a los estudiantes a:
 Determinar las ventajas competitivas y las alternativas de estrategia que puede seguir la
empresa.
 Analizar el valor económico, medioambiental y social de un modelo de negocios.
Dimensión conceptual
El caso ayudará a los estudiantes a:
 Identificar estrategias de crecimiento del negocio.
 Describir un modelo de negocios.
 Reconocer un emprendimiento social.
Competencia genérica
Ética profesional: Actúa autónomamente, demostrando responsabilidad y respeto en el cumplimiento de
sus tareas y compromisos adquiridos conforme a estándares, normas y plazos establecidos, en el ámbito
de su profesión.

Actividades
Sesión previa
La lectura individual, comprensiva y analítica del caso, tomar notas para sintetizar ideas y hacer preguntas
referentes a la generación de modelos de negocios y el emprendimiento social. Sugerir a los estudiantes
la lectura de la siguiente bibliografía recomendada:
‒ Hax, A., Majluf, N. (2004). Estrategias para el Liderazgo Competitivo: De la Visión a los Resultados
(pp. 99-200). Buenos Aires, Argentina: Granica.
‒ Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Generación de modelos de negocios. Editorial Deusto.
‒ Guzmán, A.; Trujillo, M. (2008). Emprendimiento social. Revisión de literatura. Estudios Gerenciales,
24(109), 105-123. Recuperado de http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-
59232008000400005&script=sci_arttext

Solicitar a los estudiantes realizar “Guía preparación individual del caso” “Guía de Análisis
Estratégico”. (Ver Anexo 1 y 2)

11
Sesión de desarrollo del caso.
Discusión y trabajo en grupos pequeños:
‒ Solicitar a los estudiantes que discutan pregunta detonante “¿Cuál es el modelo de negocios de
Late!?”, en grupos que se organizan de manera aleatoria o designada por el docente.
‒ Solicitar a los estudiantes una propuesta de modelo de negocios para Late!. (Ver Anexo 3)
Discusión plenaria:
‒ Posterior a la discusión y trabajo en grupos pequeños, el estudiante participa en la discusión plenaria.
El docente planteará las preguntas detonantes para guiar la discusión grupal del caso por etapas:
Diagnóstico, Propuesta de Valor, Modelo de Negocios, Estrategia de Crecimiento.
‒ Cierre y/o conclusiones de la sesión: Se sugiere que el docente refuerce, a través de un mapa
conceptual, el Modelo de Negocios – Proceso Estratégico.
Posterior a la plenaria
‒ Informe escrito: El estudiante presentará un informe escrito con el desarrollo de las preguntas del
caso, a partir de la pauta proporcionada por el docente de la asignatura.
Cronograma de actividades
Actividad Tiempo
Sesión previa
Preparación y conexión con el caso en aula por parte del docente. 15 minutos
Trabajo autónomo
Preparación autónoma e individual del estudiante: Lectura del caso e investigación individual.
2 horas
Elaboración de Guía preparación individual del caso (Anexos 1 y 2)
Sesión de desarrollo del caso
Presentación de la síntesis del caso y aprendizajes esperados del caso por parte del docente. 5 minutos
Propuesta de Modelo de Negocios en grupos pequeños (Anexo 3) 45 minutos
Plenaria. 30 minutos
Cierre y/o conclusiones de la sesión. 10 minutos
Trabajo autónomo posterior a la plenaria
Confección de informe escrito con el desarrollo del caso. 1 hora

Preguntas detonantes
a) ¿Cuál es el diagnóstico de la situación estratégica Late! y qué ventajas competitivas presenta?
b) ¿Cómo es el modelo de negocio de Late!?
c) ¿Qué estrategia empresarial puede seguir Late! para asegurar su crecimiento?
d) ¿Qué valores están en juego al elegir la estrategia?
Plan de pizarrón
Pizarra 1
Luego de la presentación de la síntesis y aprendizaje esperado del caso, los estudiantes discuten en
grupos pequeños. El docente anota en el centro de la pizarra la siguiente pregunta:
¿Cuál es el modelo de negocios de Late!?
‒ Solicitar a los estudiantes una propuesta de modelo de negocios para Late!. (Ver Anexo 3)
Pizarra 2
Luego de terminar la discusión de la pregunta detonante, el docente presentará a los estudiantes las
recomendaciones para elaborar el modelo de negocios en base a la metodología Canvas:
1. Propuesta de valor. ¿Qué necesidad se está satisfaciendo? ¿Qué valor se está brindando a los clientes?
Modelo de Negocios
Recomendaciones

2. Segmento de clientes. ¿A quiénes está dirigida la propuesta de valor?

para elaborar

3. Canales. ¿Cuáles son los canales que se usan para comunicarse con los clientes?
– CANVAS

4. Relación con tus clientes. ¿Qué tipo de relación tienen con sus clientes?
5. Flujo de ingresos. ¿Cuáles son las fuentes de ingreso del negocio?
6. Recursos clave. ¿Cuáles son los recursos de ingreso del negocio?
7. Actividades clave. ¿Cuáles son las actividades que deben ser realizadas para llevar a cabo la propuesta de valor?
8. Socios clave. ¿Quiénes son los aliados? ¿Quiénes son los proveedores?
9. Estructuras de costos. ¿Cuáles son los costos fijos y variables del negocio?

12
Pizarra 3
Posteriormente el docente presenta el lienzo o esquema de la metodología Canvas, con el cual los
estudiantes realizarán una propuesta de modelo de negocios sostenible. (Ver Anexo 3)

Pizarra 4
Previo al término del tiempo de la discusión en grupos pequeños se borrará el pizarrón. Posteriormente
los estudiantes participan en la plenaria. El docente anotará en la pizarra las etapas en las que se irá
discutiendo el caso:

Diagnóstico Propuesta de Valor Modelo de Negocios Estrategia de

Crecimiento
 Qué está  ¿Qué problema se  Segmento de clientes.  Penetración
pasando. soluciona con este  Canales. de mercado.
 A quiénes. emprendimiento  Relación con tus clientes.  Desarrollo de
 Con qué social?  Flujo de ingresos. productos
recursos se  ¿Qué solución se  Recursos clave.  Desarrollo de
cuentan. plantea al  Actividades clave. mercado.
 Proyección de problema?  Socios clave.  Diversificación
la empresa.  ¿Qué necesidad  Estructuras de costos.
 Emprendimiento se satisface  Estructura de gestión.
Social. mediante?  Aporte social del emprendimiento.
 Productos.  ¿Cuál es la  Actores involucrados.
propuesta de
 Constitución legal del proyecto de
valor?
reciclaje
Pizarra 5
Cierre y/o conclusiones de la sesión: Se sugiere que el docente refuerce, a través de un mapa
conceptual, del modelo CANVAS.

13
 Evaluación (rúbrica)
Desarrollo destacado Desarrollado En desarrollo Nivel inicial
Escala de calificación
(Evalúa - Reflexiona) (Aplica) (Relaciona) (Reconoce - Requiere mejorar)
Dimensiones a evaluar 5 puntos 4 puntos 2 punto 1 punto
El estudiante reflexiona respecto del caso de
Análisis en Grupos Pequeños Análisis individual

enseñanza, determinando los elementos del

1. Preparación El estudiante determina los elementos del El estudiante solo aporta
problema, hechos e inferencias, El estudiante relaciona información,
del caso

individual del caso problema, hechos e inferencias, información a las preguntas

características del problema, generación de pero identifica parte del problema
(Ficha de características del problema, generación formuladas sin proponer
alternativas, criterios de decisión y plan de sin proponer alternativas de
preparación del de alternativas, criterios de decisión y plan alternativas de solución. No
acción preliminar, evidenciando comprensión solución.
caso) de acción preliminar. identifica el problema.
del caso e investigación de la temática
relacionada.
La gráfica (CANVAS) describe la propuesta de
La gráfica (CANVAS) describe la
valor del segmento, los clientes/usuarios, La gráfica (CANVAS) describe la
propuesta de valor del segmento,
infraestructura, ingresos y costos del propuesta de valor del segmento, los
2. Propuesta los clientes/usuarios,
emprendimiento social de Late!. La propuesta clientes/usuarios, infraestructura, ingresos La gráfica (CANVAS) no describe
Modelo de Negocio infraestructura, ingresos y costos
define todos los elementos del modelo de y costos del emprendimiento social de la propuesta de valor.
(CANVAS) del emprendimiento social de Late!
del caso

negocios y permite la comprensión de la Late!. La propuesta define todos los

La propuesta no define todos los
propuesta de valor y del funcionamiento de la elementos del modelo de negocios.
elementos del modelo de negocios.
idea de negocio.
Trabaja de manera colaborativa, aportando de
Trabaja de manera colaborativa,
manera efectiva al logro de metas comunes y
3. Trabajo en aportando de manera efectiva al logro de Se integra al equipo, pero aporta No trabaja de manera
propone, proactivamente, vías de acción.
equipo. metas. Organiza al equipo de trabajo para parcialmente al logro de metas. colaborativa.
Organiza al equipo de trabajo para alcanzar
alcanzar las metas propuestas.
las metas propuestas.
El estudiante demuestra conocimiento del
de Informe del caso en Sesión

El estudiante argumenta las alternativas de El estudiante demuestra escaso

Discusión del

tema. La argumentación presentada por El estudiante relaciona información

solución del caso y evidencia el análisis con dominio del tema y consulta sus
Plenaria

4. Participación y el estudiante tiene fundamento teórico. con el caso. La argumentación

fundamento teórico. Presenta conclusiones e apuntes frecuentemente. La
argumentación en Presenta argumentos identificando presentada por el estudiante solo
interpretaciones relevantes en las tres etapas argumentación presentada por el
Plenaria. alternativas de solución en al menos una tiene fundamento teórico y
de la plenaria. Escucha los puntos de vista y estudiante tiene bajo fundamento
etapa de la plenaria. Escucha los puntos reflexiones personales.
opiniones del pleno. teórico.
de vista y opiniones del pleno.
El informe da cuenta del desarrollo de las El informe da cuenta del desarrollo
Elaboración

5. Informe post El informe da cuenta del desarrollo de las

preguntas del caso, relacionando con claridad de las preguntas del caso. Sin
plenaria: informe preguntas del caso. Entrega una visión El informe no da cuenta del
Caso

y coherencia las variables intervinientes. embargo no entrega una visión

escrito con el general e integral que le permite desarrollo de las preguntas del
Entrega una visión general e integral que le general y/o integral que le permite
desarrollo de las comprender el problema presentado en el caso.
permite comprender el problema presentado comprender el problema presentado
preguntas del caso caso.
en el caso. en el caso.
El trabajo del estudiante en cada El trabajo del estudiante en cada
El trabajo del estudiante, en cada una de sus El trabajo del estudiante en cada una de una de sus etapas, da cuenta del una de sus etapas, da cuenta del
Competencia
Genérica

etapas, da cuenta del cumplimiento de todas
6. Cumplimiento
las tareas asignadas para el desarrollo del
de estándares,
proyecto, conforme a las normas y plazos
normas y plazos
establecidos y superando los estándares
definidos.
sus etapas, da cuenta del cumplimiento de cumplimiento de la mayoría de las cumplimiento parcial de las tareas
todas las tareas asignadas para el tareas asignadas para el desarrollo asignadas para el desarrollo del
desarrollo del proyecto, conforme a los del proyecto, conforme a los plazos proyecto, conforme a los plazos
estándares, normas y plazos establecidos y ajustándose establecidos y ajustándose
establecidos. parcialmente a los estándares y mínimamente a los estándares y
normas definidas. normas definidas.

14
ANÁLISIS POR PARTE DEL AUTOR

La estrategia se enfoca en situaciones que implican la definición de objetivos y la elección de los

medios para alcanzarlos. Para una empresa es el camino que asegura su desempeño y
supervivencia o la elección de la forma de competir. Para este caso, este proceso debiera considerar
el análisis de la situación estratégica de Late!, estableciendo en primer término cuál es el negocio
(misión) en el que se encuentra (identificación de los clientes, negocio en el que participa, necesidad
que satisface, utilidad o valor para los clientes y demás participantes del negocio). Late! tiene como
visión promover una economía de mercado más equitativa, transformando el consumo de productos
masivos en un acto solidario. Para lograrlo, Late! tiene como misión poner a disposición del
consumidor productos de la misma calidad y precio que otros presentes en el mercado, pero que le
ofrezcan la oportunidad de hacer un aporte social concreto, entregando todas las utilidades
generadas a organizaciones dedicadas a asistir, proteger y resguardar a las personas más
vulnerables de nuestro país (Late, 2015). El ejercicio de realizar el análisis estratégico, servirá
precisamente para establecer la dirección y orientación de todos los participantes del negocio.

La situación estratégica también debe considerar el análisis del ambiente de la empresa, que incluya
la evaluación de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales que
pudieran afectar la competitividad del Late!. Es fundamental en este proceso realizar, además, el
análisis interno de la empresa, evaluando las áreas funcionales o a través de un análisis de la cadena
de valor o un análisis referencial de su desempeño con el de otras empresas. Luego es
imprescindible determinar o validar las ventajas competitivas, para proponer las alternativas de
estrategia que puede seguir la empresa. La elaboración del plan estratégico implica el planteamiento
o modificación de la misión, definición de los objetivos estratégicos o resultados esperados a largo
plazo considerando sus ventajas competitivas y concluyendo con la determinación de los riesgos
que implica adoptar una nueva estrategia.

Para diseñar o revisar la estrategia de la empresa, es relevante el contexto externo para comprender
la estructura del sector en el cual compite y diseñar una posición que sea más rentable y menos
vulnerable a la competencia. Pueden usarse varios modelos para identificar las oportunidades y
amenazas del contexto que se enfrenta.

Se sugiere explorar otros modelos que complementan el análisis de las oportunidades de la industria.
El esquema red de valor de Nalebuff y Branderburger (2005), amplía el modelo de las cinco fuerzas,
incorporando a las amenazas de competencia, las oportunidades de cooperación. Adicionalmente
incorpora al análisis los complementadores, a quienes los clientes pueden comprar o adquirir un
servicio complementario o a quien los proveedores pueden vender recursos complementarios. En
este caso los acuerdos de cooperación y alianzas buscan una mejor posición competitiva, a través
de los complementadores.

La innovación disruptiva de Clayton Christensen (1999) puede ayudar a identificar oportunidades,

dado que muestra cómo usar las teorías de la innovación para predecir cambios en la industria. Por
último, el esquema de vacíos institucionales, de Khanna y Palepu (2010), extiende los modelos
anteriores, añadiendo el impacto de las instituciones en la estructura del contexto externo que
enfrentan las empresas de los países en desarrollo, como es el caso de Chile. Se refiere a la posible
ausencia de instituciones u organizaciones orientadas a informar y defender a los consumidores, una
legislación que proteja los derechos de propiedad, organismos reguladores, auditores sofisticados e
independientes que provean de información confiable a los inversionistas, prensa financiera agresiva
e independiente, entre otros ejemplos.

El análisis interno es la visión de conjunto de la empresa sobre los recursos, medios y habilidades
para hacer frente al entorno que permite identificar fortalezas y debilidades y poder determinar el
logro de una ventaja competitiva sostenible. Las técnicas de análisis interno sugeridas son la
evaluación de las áreas funcionales o a través de un análisis de la cadena de valor.

15
a) ¿Cuál es el diagnóstico de la situación estratégica de Late! y qué ventajas
competitivas presenta?

Para comprender el estado de Late! y la problemática planteada en el caso es necesario realizar un

análisis FODA que arroje un panorama general y permita formular de mejor manera las posibles
alternativas de solución para corregir el rumbo.

Existen dos caminos en el proceso estratégico: una visión reactiva de la estrategia y una visión
proactiva. Sin duda existen factores que deben ser resueltos de manera inmediata para la
sobrevivencia del negocio, pero se debe plantear una estrategia de mirada más amplia y proactiva
que asegure la permanencia de la empresa en el largo plazo. Cuando el tiempo es corto y
apremiante, es recomendable tener una respuesta reactiva y actuar de inmediato en protección de
la empresa. Luego de resolver los problemas más apremiantes, debe iniciarse un proceso de
definición de acciones de mediano plazo, como respuesta proactiva.

Tras la estrategia reactiva, es necesario diagnosticar y generar estrategias con mayor detalle, en
este aspecto es útil el análisis FODA. Luego se debe realizar un cruce de información y generar al
menos una alternativa por cuadrante. Este proceso permite hacer tanto un diagnóstico interno y
externo como generar múltiples opciones de respuesta estratégica.

Uno de los mayores desafíos es determinar las ventajas competitivas que serán la base de las
estrategias, y en este sentido el Modelo de empresa basado en sus recursos, plantea precisamente
mirar a los recursos y capacidades de la organización, sus competencias únicas y distintivas para
determinar las ventajas competitivas.

b) ¿Cómo es el modelo de negocio de Late!?

El objetivo de la propuesta de valor, es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus
necesidades mediante propuestas de valor. (Osterwalder & Y. Pigneur, 2011) En el caso del
proyecto la propuesta se basa en entregar utilidades obtenidas a proyectos sociales y transformar
consumo en un acto generoso.

El emprendedor social debe conjugar el deseo de crear valor económico, medioambiental y social
en la búsqueda de modelos de negocio sostenibles e innovadores diferentes a los tradicionales y en
esta búsqueda un modelo de negocio innovador es cada vez más necesario para llevar a cabo su
misión de manera exitosa. (Guzmán, A.; Trujillo, M. 2008) Por tanto, un modelo de negocio
sostenible permite a los emprendedores tomar decisiones básicas en el perfil de su iniciativa
empresarial, permitiendo dar respuesta a la viabilidad y factibilidad de realizar un negocio sostenible.
Los emprendedores sociales, cuentan con diversas herramientas para generar negocios
empresariales, sin embargo, al concentrarse en la misión social y valores asociados, dejan de lado
la manera en que una organización crea, distribuye y captura la atención de un segmento de
mercado, lo cual puede atentar la permanencia en el tiempo.

Un modelo de negocio describe la racionalización de cómo una organización crea, entrega y captura
valor, a través de nueve bloques que muestran la lógica de cómo una empresa pretende hacer
dinero. Los nueve bloques cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes (relaciones
con clientes, canales, segmento de clientes), oferta (propuesta de valor), infraestructura (socios,
actividades, recursos) y viabilidad financiera (estructura de costos y fuentes de ingresos).
(Osterwalder & Y. Pigneur, 2011) El Modelo de Negocios Canvas de Osterwalder se centra en la
creación de valor económico y no hay una declaración explícita de los aspectos sociales y
medioambientales. Mariano Prado, en 2013, propone un Modelo de Negocio Sostenible para
Emprendedores, el cual es una adaptación al Modelo de Negocios Canvas, y en donde adiciona en
un quinto pilar, los aspectos de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Para este modelo, los
aspectos sociales que son relevantes estratégicamente, se relacionan principalmente con las
prácticas laborales (empleo, relación empresa-trabajador, salud y seguridad en el trabajo, formación,
16
diversidad e igualdad), la relación con la sociedad (comunidades locales, competencia leal),
derechos humanos (no discriminación), responsabilidad en la producción (salud y seguridad del
cliente, marketing responsable). En relación a los aspectos del medioambiente, se relacionan
principalmente a materias primas, energía, agua, emisiones, residuos y transporte.

Figura 1. Adaptación Modelo Canvas a Proyecto Late!.

 Comunidad de  Captación de  Entregar  Captación y  Consumidores

Organizaciones clientes utilidades fidelización de de
Solidarias obtenidas a clientes. organizaciones
proyectos  Asistencia Solidarias
sociales. personal.  Consumidores
 Transformar de productos
consumo en un masivos (Ej.
acto generoso. Agua
 Página web. embotellada,
 Fuerza de  Organizaciones Leche, Papel
Ventas Solidarias. Higiénico, otros)

 Pago de producción.
 Venta de productos masivos
 Costos variables asociados a trasporte.
 Sueldos personal contratado.

Aspectos sociales y medioambientales que son relevantes estratégicamente dentro del modelo de negocio.

d) ¿Qué estrategia empresarial puede seguir Late! para asegurar su crecimiento?

La selección de la estrategia debe realizarse en congruencia con la misión de la empresa, y debe

ser consistente con los recursos disponibles, por lo que se debe evaluar el costo-beneficio de cada
alternativa, la factibilidad técnica, económica y de mercado de la estrategia. Luego de haber realizado
el análisis externo para determinar oportunidades y amenazas que permitan determinar los factores
que afectan la rentabilidad de la industria, y después de hacer el análisis interno para determinar
fortalezas y debilidades y con esto establecer el logro de una ventaja competitiva sostenible, se
puede formular las líneas estratégicas de crecimiento. Para identificar las oportunidades de
crecimiento, se puede utilizar la Matriz de estrategias de crecimiento intensivo (ver Figura 2)4:

Figura 2. Matriz de estrategia de crecimiento intensivo

Productos
Tradicionales Nuevos
Penetración de Desarrollo de
Mercados

Tradicionales
mercado productos

Desarrollo de
Nuevos Diversificación
mercado
Fuente. Adaptación de la matriz Ansoff realizada por el autor del caso.

4
Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar de forma general cualquier
tipo de empresa fue propuesto por Igor Ansoff. Este esquema, denominado por Ansoff como la “Matriz de
estrategias de crecimiento intensivo”, clasifica las estrategias en función del producto ofertado (actual o
nuevo) y del mercado sobre el que actúa (actual o nuevo) en cuatro modalidades.
17
Incremento de la penetración del mercado. Se persigue un mayor consumo de los productos actuales
en los mercados actuales. Las estrategias principales son:
 Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.
 Captación de clientes de la competencia.
 Captación de no consumidores actuales.
 Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.

Desarrollo del mercado. Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos. Las
estrategias principales son:
 Apertura de mercados geográficos adicionales.
 Atracción de otros sectores del mercado.
 Política de distribución y posicionamiento.
 Investigación del segmento y cambiarlo.

Desarrollo de productos. Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales,

normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una
mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Las estrategias principales son:
 Desarrollo de nuevos valores del producto.
 Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
 Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.

Diversificación. La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en

nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia
de las anteriores, ésta no es una estrategia de crecimientos intensiva. La diversificación puede ser
relacionada si implica recursos y capacidades actuales de la organización o no relacionada si implica
nuevas capacidades o recursos totalmente diferentes a los actuales.

d) ¿Qué valores están en juego al elegir la estrategia?

Aspectos sociales y medioambientales que son relevantes estratégicamente dentro del modelo de
negocio. Desde la perspectiva Social, el hecho de entregar trabajos dignos y remunerados. Además
prácticas laborales seguras, formación laboral, inclusión y sueldos éticos. Por otra parte,
participación de la comunidad local y competencia leal. Desde la perspectiva medioambiental, la
contribución y educación en el cuidado medioambiental, manejo sustentable de materias primas,
energía, agua, emisiones, residuos y transporte. Por último los valores en juego al elegir estratégica,
se acotan a los antecedentes de probidad de los proveedores y su ética empresarial.

Epílogo. Un modelo para imitar

Late! decidió entrar en el mercado del papel higiénico y al 2018 tiene los siguientes productos:

Fuente: Late! (2018)

18
Con el tiempo, Late! no sólo ha evolucionado para enfrentar las demandas del mercado, sino que
también ha innovado en la forma de relacionarse con sus beneficiarios. De hecho, ha transformado
a su segmento de beneficiarios/clientes en socios estratégicos, lo que le permite disminuir los costos
asociados a la venta y captación de nuevos clientes y consumidores de agua y, simultáneamente, le
permite fortalecer su plataforma de negocios.

No obstante, esta innovación en el modelo de negocios no se limita exclusivamente a la disminución

de costos o riesgos, sino que permite, indirectamente, instalar habilidades de gestión en su segmento
principal, disminuyendo con ello cualquier espacio de asistencialismo, y creando no sólo valor
económico, sino que también valor social para las organizaciones con las que trabaja.

Una de las claves del éxito de Late! ha sido la tenacidad y perseverancia de su equipo, pero también
la flexibilidad de una PyME. En definitiva, Late! es un buen ejemplo de que en Chile podemos tener
una empresa con fines de lucro; un lucro 100% social.

El caso Late! evidencia la necesidad de ajustar la legislación como estrategia para promocionar
desde el Estado la creación de empresas con foco social. Cabe destacar que un cambio en la ley de
donaciones de esta envergadura se presenta como un desafío complejo, ya que aumentar los
porcentajes de donación podría ser utilizado –en el peor de los casos- como un medio para evadir
impuestos. Hoy en día, el equipo de Late! está participando en una mesa de trabajo en el Ministerio
de Economía, en conjunto con otras empresas sociales, apoyando en el diseño de un proyecto de
ley que prontamente se enviará al Congreso, que contribuirá al desarrollo y fomento de una cultura
de emprendimiento social más sustentable.

En Chile, la promulgación de la Ley Nº20.500 sobre Asociaciones y Participación Ciudadana puede

ser considerada como el principal avance en lo que respecta a las organizaciones de la sociedad
civil. En esta instancia se crea la categoría de “Organización de Interés Público” que se define como
“persona jurídica sin fines de lucro, cuya finalidad es la promoción del interés general, en materia de
derechos ciudadanos, asistencia social, educación, salud, medio ambiente, o cualquiera otra que
implique el bien común, en especial las que recurran al voluntariado”. Aquí se incluyen también a las
juntas de vecinos, organizaciones territoriales y asociaciones indígenas registradas según la
normativa vigente.

A su vez, la Ley Nº20.190 establece la existencia de sociedades por acciones (SpA), menos
regulada, que permite la creación nuevas figuras legales que acerquen a la mediana empresa a
nuevas alternativas de financiamiento, con estatutos flexibles y que incentiven la asociatividad. Esta
figura legal es similar a las LLC en EE.UU. o las sociedades por acciones francesas (SAS).

19
Recursos bibliográficos sugeridos al docente
Bornstein, D. (2005). Cómo cambiar el mundo: Los emprendedores sociales y el poder de las
nuevas ideas. Madrid, España: Debate.
Brundtland, I. (1987). Sostenibilidad y medio ambiente. México D.F., México: Eximpress.
Céspedes, H. (2009). El emprendimiento social y su sustentabilidad. [diapositivas de PowerPoint].
Recuperado de https://es.slideshare.net/hugoces/emprendimiento-social-y-su-
sustentabilidad-1645296
Canvanizer brainstorm better concepts together with you team. (s.f.). Recuperado de
https://canvanizer.com/
Grant, R. (2004). Dirección estratégica: Conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid, España:
Civitas.
Hax, A., Majluf, N. (2004). Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visión a los resultados.
Buenos Aires, Argentina: Granica.
Kaplan, R., Norton, D. (2004). Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en
resultados tangibles. Barcelona, España: Gestión 2000.
Márquez, P., Reficco y E., Berger, G. (2009). Negocios inclusivos: Iniciativas de mercado con los
pobres de Iberoamérica. Recuperado de
http://live.v1.udesa.edu.ar/files/ResponSocial/Publicaciones/SEKN%20Negocios%20inclusi
vos_manuscrito%20FINAL%20con%20tapa.pdf
Nalebuff, B., Brandenburger, A. (2005). Coopetencia. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma.
Porter, M. (2009). Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de
la competencia. Madrid, España: Pirámide.
Thompson, A. (2008). Administración estratégica: teoría y casos. México D. F., México: McGraw
Hill.
Trujillo, M. y Guzmán, A. (2008). Emprendimiento social-revisión de literatura. Estudios
Gerenciales, 24(109), 105-123. Recuperado de
http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-59232008000400005&script=sci_arttext.

20
Anexo 1: Guía preparación individual del caso. Late!: 100% social
1. Comprensión de la situación
¿Cuál es el problema?
¿Debido a qué?
¿A quién?
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Cuál es la decisión y/o desafío?
¿Cuál es la urgencia?
¿Hay valores en juego?

2. Análisis crítico
Hechos Inferencias Juicios

3. Características del(los) Problema(s)

Problema, causas y efectos Evidencias Posibles formas de solución

No urgente Urgente
Planificar: Ejecutar:
Importante

Desechar: Delegar:
importante
No

Conclusión del problema

4. Generación de alternativas de decisión (preferencias)

Alternativas Priorización

5. Justificación del criterio de decisión

6. Plan de acción e implementación (responsable, acción a realizar, plazo, lugar, recursos

a utilizar)

21
 Anexo 2. Ficha de Análisis Estratégico. Late!: 100% social
1. Modelo de factores del entorno para el análisis del macroentorno.
Descripción de Factor crítico o nivel de
Variables macroentorno Oportunidad Amenaza
la situación determinación en el éxito del negocio
Político, legal
Económico
Social, cultural y
demográfico
Tecnológico
Ambiental
.
2. Nivel de atractivo y/o competitividad industria.
Conclusión competitividad
Nivel de atractivo y/o competitividad industria.
de la industria.
Variable Nivel Resultado
Nuevos entrantes: barrera de entrada Barrera alta o baja
Poder de compradores Alta o baja influencia
Poder de sustitutos Alta o baja influencia
Rivalidad competidores Alta o baja rivalidad
Poder de proveedores Alta o baja influencia

3. Red de valor/ Modelo de Coopetencia: competencia + cooperación

Organización
Clientes
Competidores
Complementadores
Proveedores

4. Evaluación de las áreas funcionales.

Áreas funcionales Aspectos observados
Operaciones
Marketing y Ventas
Recursos Humanos
Finanzas

5. Cadena de valor.
Infraestructura de la empresa
Gestión del Recurso Humano
Desarrollo de Tecnología
Compras
Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicio

6. Matriz FODA.
Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

7. Estrategias posibles, cruce FODA

Fortalezas- Oportunidades Debilidades- Oportunidades

Fortalezas- Amenazas Debilidades – Amenazas

8. Alternativas de estrategias

22
Anexo 3. Actividad en grupos pequeños. Late!: 100% social

Criterio de evaluación: Determinar el Modelo de Negocio de Late! a través de la metodología

Canvas

Duración de la actividad: 45 minutos.

Situación: La actividad se basa en el caso de enseñanza Late! 100% social.

Actividad: Exponer un Modelo de Negocios del emprendimiento social de Late!, a través de la

metodología Canvas. Cada grupo prepara el modelo de negocio durante 20 minutos, escoge un
representante y lo expone en un tiempo máximo de 5 minutos frente al resto de los estudiantes.

Recursos: Lienzo o dibujo del modelo de negocios Canvas, dibujada en papelógrafo, powerpoint
o pizarra para trabajar la propuesta.

Evidencia: Exposición oral del lienzo Canvas con el modelo de negocios.

23
Referencias bibliográficas.

Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification. Harvard business review, 35(5), 113-124.
Christensen, C. (1999). El dilema de los innovadores. Buenos Aires, Argentina: Granica.
Khanna, T., Palepu, K. (2010). Winning in Emerging Markets: A Road Map for Strategy and
Execution. Boston, United States of America: Harvard Business Press.
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de modelos de negocios: Un manual para
visionarios, revolucionarios y retadores. Recuperado de
http://www.convergenciamultimedial.com/landau/documentos/bibliografia-
2016/osterwalder.pdf
Prado, M. (2013). Propuesta de un modelo de negocio sostenible para emprendedores
(Memoria Maestría, Universidad Jaume I de Castellón, España). Recuperado de
http://www.significarse.com/wp-content/uploads/2013/11/MODELO-DE-NEGOCIO-
SOSTENIBLE.pdf

24