UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

INGENIERÍA COMERCIAL

ESTUDIO DE CASO # 3: CAMPOSOL. ESTRATEGIA DE

EXPORTACIÓN

ESTUDIANTE: VALERIANO FERNANDEZ ABAD BRAYAN

MATERIA: COMERCIO EXTERIOR

DOCENTE: LIC. SANCHEZ SANCHEZ EDSON OSWALDO

GRUPO: 29

Cochabamba-Bolivia
 1. LEER EL CASO DETENIDAMENTE.
2.- RESUMEN ESQUEMÁTICO ANTECEDENTES Y MAPA CONCEPTUAL

ANTECEDENTES

peruano cultivaban y comercializaban arándanos, paltas, espárragos uvas. mangos. los cuales son
exportados a EEUU y EUROPA. Mayor productor agropecuario y cultivador de aguacate de Perú y pronto
seria e/ mayor productor del mundo de arándanos. Crisis financiera mundial lo cual hace a
Camposol una caída de venta de espárragos que era el 65 % de los ingresos lo cual tuvo que
refinanciar su deuda. abre una oficina comercial en Rotterdam para con la venta con la venta
directa de espárragos. La estrategia multi marca fue una respuesta a las necesidades de Jos
Importadores. Considera Firmar un acuerdo de licencia a largo plazo a un norteamericano y vendería sus
aguacates bajo la marca del distribuidor, pero declino su postura optando por disminuir el uso de
intermediarios y aumentar las ventas directas.
El mercado Operaciones de Logística Estrategia Estrategia de marca
global de Camposol en 2016 minorista
arándanos Mercados finales por
Su junta directiva estaba A medida que la "ola
compuesta por mar desde el puerto En el 2016, Camposol azul" continuó
Los arándanos eran
miembros de la familia de Callao, El proceso usó dos marcas: impulsando la
relativamente nuevos
en el comercio mundial Dyer y directores comenzaba en la "Camposol" para expansión de la
de productos agrícolas. independientes; ningún planta, con los productos de alta producción de
Primero fueron miembro de la familia trabajadores calidad y "Sol arándanos en Perú,
domesticados para la tenía roles cargando pallets Produce" para el Camposol enfrentaría
agricultura a principios Operativos, Camposol siguiente nivel. una mayor
llenos en
del siglo XX. El uso global operaba tres unidades competencia en la
contenedores de Aunque sus marcas
de arándanos frescos y de negocios: frutas y venta a los minoristas,
envío refrigerados. estaban presentes en Una táctica para crear
procesados casi se verduras, lideradas por
Morales; Mariscos, Los principales muchos mercados, una ventaja
duplicó. La imagen de
dirigido por Ramirez; y puertos de llegada en los EE. UU. fue el foco competitiva era
los arándanos como
alimento saludable se Trading, dirigido por los EE. UU. incluían principal. "La Construir una marca
vio potenciada por la Gómez. Los mariscos y Filadelfia y Miami, en tendencia de la marca fuerte de consumo,
creciente ciencia en los aguacates fueron las la costa este y Los está en marcha en los aunque la compañía
torno a los principales categorías de Ángeles y Long Beach, EE. UU.", dijo todavía tenía que
antioxidantes: Camposol por ingresos, Francesca Carnesella desarrollar una
en la costa oeste.
sustancias (p. Ej., pero los arándanos estrategia de marca
Los envíos a Europa Figuerola, gerente de
Betacaroteno, licopeno tuvieron los mayores cohesiva. Otra táctica,
(que tenían marketing,
y vitaminas A, C y E) que márgenes de utilidad y un enfoque clave de
bruta y publicar informes exigencias menos comunicaciones y la compañía para el
se encontraban en
de Sostenibilidad estrictas de Control sostenibilidad. 2017, fue buscar
muchas frutas y
verduras que protegían verificados por terceros de plagas) llegaron "Vemos esfuerzos en relaciones con los
contra las principalmente _ a cada categoría de minoristas para
enfermedades y el Rotterdam, productos para quienes el modelo
Hamburgo diferenciar y marcar". integrado
Hasta ahora, verticalmente de
Camposol había Camposol era una
ventaja competitiva.
invertido poco en
"Básicamente,
promocionar la
estamos tratando
marca
de alejarnos de los
supermercados que
tienen presencia en
el terreno en Perú.
3 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN

El diagnóstico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar las
condiciones de operación reales de una organización, a partir del análisis de esas cuatro variables
principales, con el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio. Las estrategias de una
empresa deben surgir de un proceso de análisis y concatenación de recursos y fines, además ser
explícitas, para que se constituyan en una "forma" viable de alcanzar sus objetivos.

3.1 ANÁLISIS DEL MICRO Y MACRO ENTORNO

3..1.1 ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO

Macro Entorno: Va estar constituido por todos aquellos factores no controlables y que afectan de
forma directa a la empresa. Factores políticos

• Factores Tecnológicos
• Factores medioambientales
• Factores demográficos
• Factores económicos
• Factores culturales.

Factores políticos

En el 2016, Camposol fue 100% propiedad de la familia Dyer a través de D & C Holding. Su junta
directiva estaba compuesta por miembros de la familia Dyer y directores independientes; ningún
miembro de la familia tenía roles operativos. "Creemos que podemos tener más éxito con la
gestión profesional", dijo Dyer Coriat. La agro exportación a Estados Unidos ha crecido a una tasa
promedio de 14%, gracias al T LC con Estados Unidos establecido en el 2009 (Castillo, 2019).

Política Nacional Agraria, que regulariza la agricultura familiar y los servicios agrarios.

Factores económicos

En el 2015, aproximadamente el 60% del volumen total de producción de Camposol, incluyendo

casi todos los arándanos, se comercializaron y se vendieron a través de su unidad comercial La
proyección de crecimiento de la economía peruana para el 2016 es de 4%, según el Banco Central
de Reserva, lo que supera en más de un punto porcentual al PBI del 2015.

Esto supone un escenario optimista de cara a la recuperación de las inversiones en el país. Sin
embargo, ello, a su vez, puede ocasionar mayores demandas de los sectores sociales, incluyendo
laborales. El fortalecimiento y el alza del dólar no impactan sustancialmente en la operación de la
compañía, puesto que sus ingresos provenientes de las ventas.

Factores Socioculturales

Ante la tendencia creciente de organizaciones sindicales y de empleados sindicalizados. En mayo

del 2015, la Asociación de Exportadores refirió que el paro realizado por el Sindicato de
Trabajadores del Terminal Portuario del Callao ocasionó pérdidas de 100 millones de dólares para
las empresas exportadoras e importadoras (Gestión 2015). Poca disponibilidad e incremento del
costo de la mano de obra.
De acuerdo con el "Estudio Latinoamericano de Indicadores de Gestión Humana" (PwC 2014), el
Perú tiene la tasa más alta de rotación del talento, con un 20,7% frente a un

10,9% de América Latina

Aumento de la exportación de arándanos en el Perú, la cual podría convertirlo en el mayor

exportador de este producto a nivel mundial (Perú espera otro gran aumento en la exportación de
arándanos, 2019). Y la Guerra comercial entre China y EE.UU. genera incertidumbre económica
(RPP Noticias, 2019).

Factor Tecnológico

Avances e incorporación de avanzadas tecnologías en el monitoreo de riego, en base a sensores

localizados o remotos (Red agrícola, 2018). Creación de microorganismos para reemplazar
pesticidas en la agricultura (Pérez, 2016).

Factores ecológicos y medio ambientales

Al indagar sobre las prácticas de los cultivos se pudo establecer que algunos cultivadores refieren
producir hortalizas orgánicas cuando en la práctica esta son producidas de manera tradicional, los
factores climáticos limitan los volúmenes, la calidad y la estabilidad de la producción, pueden
favorecen la prevalencia de plagas y enfermedades de los cultivos, la degradación de los
ecosistemas y en casos extremos conducir a la pérdida total de la capacidad productiva de los
suelos.

Factores Legales

Camposol consideró firmar un acuerdo de licencia a largo plazo en el que utilizaría las
instalaciones de maduración de un distribuidor norteamericano y vendería sus aguacates bajo la
marca del distribuidor. "Cuando casi habíamos firmado, nuestras discusiones

Internas se intensificaron sobre lo que significaría hacer esto", recordó Gómez.

3.1.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

Son las fuerzas cercanas que afectan directamente a la empresa y a todo el sector. Tienen una
fuerte influencia al determinar las reglas del juego, así como las posibilidades estratégicas
paternalmente disponibles para la empresa, dado que estas fuerzas afectan a todas las empresas.2

Se establecerán las fuerzas competitivas que, según Porter, interactúan en cualquier sector.

• Proveedores y su poder de negociación

• Clientes y su poder de negociación
• Competidores actuales y la rivalidad existente
• Productos sustitutos y sus amenazas
• Competidores potenciales y su amenaza de ingreso

A continuación, desarrollaremos las distintas fuerzas, aplicando al caso de "CAMPOSOL".

Poder de negociación de los clientes: No cuentan con una alta capacidad de negociación, si bien
se tiene un alto número de competidores que ofrecen productos similares, "CAMPOSOL" identifica
oportunidades que le permiten ofrecer sus productos cuando la demanda es alta y la oferta es
limitada para sus consumidores.

Poder de negociación de los proveedores: proveedores especialmente aquellos que brindan

servicio de transporte, tienen mayor posibilidad de negociación al fijar sus tarifas. Asimismo, el
precio del transporte puede afectar los márgenes de gananda.

Amenaza de nuevos competidores: Las barreras de entrada son altas debido a la normatividad del
sector (en temas de salud y seguridad laboral), así como por las vallas fitosanitarias. Por lo cual los
nuevos competidores de otros países pueden ocasionar la saturación del mercado.

Rivalidad entre competidores actuales: "CAMPOSOL" es la empresa agroindustrial más

importante del país, que tiene competidores, en este caso serían en el ámbito local competidores.
Si bien hasta el momento esto no afecta la participación de mercado de la compañía, sí afecta la
facilidad que tiene para reclutar mano de obra calificada.

Amenaza de productos sustitutos: Los productos de la empresa tienen una alta gama de
productos sustitutos (otras frutas o verduras). No obstante, la compañía busca diferenciar sus
productos al resaltar su gestión de calidad.

3.1.3 FUERZAS DE PORTER (DE LA EMPRESA) Y ANÁLISIS FODA

• Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales:

Estructura de la industria: Fragmentada, por la misma razón de que existen diferentes

competidores cuyos principales mercados son USA, Europa y Asia. Por lo tanto, la rivalidad
aumenta.

Crecimiento del mercado: Alto, ya que hay una demanda creciente en verduras y frutas (sobre
todo aguacate y arándanos). La rivalidad aumenta.

Diferenciación del producto: Baja, ya que los productos son similares entre los competidores, por
lo que la rivalidad aumenta.

Costo de cambio: Bajo, porque los clientes pueden ir con otros proveedores de frutas y verduras.
La rivalidad aumenta.

Barreras de salida: Alta, ya que para ser un productor y comercializador necesitas activos como
terrenos y maquinarias las cuales se deberán vender en caso se quiera salir del sector, por lo que
la rivalidad aumenta.

Según el análisis de las variables mencionadas con anterioridad se puede llegar a la conclusión de
que la rivalidad entre los competidores actuales es alta.

• Amenaza de ingreso de competidores potenciales:

Economías de escala: La barrera de ingreso es alta, es determinante tener altos niveles de

producción porque permiten que los costos por unidad sean cada vez menores, por lo que ingresar
sin ella restaría competitividad.
Capital: Se necesitan inversiones en activos fijos como terrenos, maquinarias y plantaciones para
entrar a este negocio, lo cual es barrera de ingreso alta.

Marcas establecidas: No existen en el consumidor final, por lo que, si un nuevo competidor entra
al mercado, el cliente final no notará la diferencia. Es una barrera de ingreso baja.

Según el análisis de las diferentes variables previamente mencionadas se puede concluir que la
amenaza de ingreso de competidores potenciales es considerablemente baja.

• Poder de negociación de los compradores (consumidores y clientes):

Como productor y vendedor, Camposol tenía más flexibilidad para servir a los minoristas. Los
compradores adquieren productos perecibles en grandes cantidades y en caso de no hacerlo,
"CAMPOSOL" correr el riesgo de que sus productos se deterioren. Además, el comprador puede
elegir otros proveedores que puedan satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, el poder de
negociación del comprador es alto.

• Poder de negociación de los proveedores:

"CAMPOSOL" es dueña de casi toda su cadena de valor, por lo que acude a proveedores por
suministros para sus actividades productivas. Por lo tanto, al suministrarse de productos que no
poseen una alta diferenciación, es posible que "CAMPOSOL" cambie a otro proveedor. Como
consecuencia, el poder de negociación de los proveedores es bajo.

• Amenaza de productos sustitutos:

- ¿Existe producto sustituto?

Si existe, entre ellos están los productos procesados (enlatados, envasados) de diferentes frutas y
verduras. Por ejemplo, la palta puede ser sustituida por crema de palta o guacamole.

- ¿Cuál es el costo de cambio?

El costo de cambio es relativamente Bajo, ya que el cliente tiene la facilidad de adquirir otros
sustitutos. "Las ventas son mucho más altas y se reducen en el minorista mucho más bajo.

- ¿Cuál es el precio?

Precio accesible, lo cual permite que el cliente pueda considerar esta opción.

3.1.4 ANÁLISIS FODA

Oportunidades

- Camposol también comenzó a cambiar su enfoque de productos enlatados a productos

frescos.
- Demanda por productos agrícolas no tradicionales en continuo crecimiento.
Particularmente, el mercado chino cuenta con alto potencial y su demanda aumenta
rápidamente.
 - Camposol consideró firmar un acuerdo de licencia a largo plazo en el que utilizaría las
instalaciones de maduración de un distribuidor norteamericano y vendería sus aguacates
bajo la marca del distribuidor.
- Los productos orgánicos tienen un gran potencial dado que se obtiene una mayor
rentabilidad por ellos y se puede expandir su producción potencialmente a otros frutos, no
limitándose a solo arándanos orgánicos.
- Varios factores impulsaron la demanda, incluida la mayor disponibilidad de buena calidad,
su reputación como un aperitivo divertido y conveniente para los niños y el interés de los
consumidores en alimentos frescos y saludables.

Fortalezas

- Camposol ha estado en constante transformación. Había cambiado dos veces su categoría

principal de productos desde los espárragos a los aguacates y arándanos.
- Cuenta con diversas oficinas comerciales alrededor del mundo. Permite tener cercanía con
clientes actuales y facilita el contacto con los potenciales.
- Modelo de negocio verticalmente integrado permite una completa gestión de la cadena
de valor.
- Para identificar nuevas categorías de crecimiento, la empresa tenía la práctica de probar
constantemente de 15 a 20 nuevos cultivos variedades.
- La estrategia multimarca fue una respuesta a las necesidades de los importadores.

Amenazas

- Desarrollar una marca reconocida, para ciertos productos de la industria, sitúa un gran
reto dada la propia naturaleza del producto y la limitada oportunidad de hacer marca.
- Camposol invirtió mucho en investigación y desarrollo centrado en el control de plagas
naturales, la cría y otras áreas.
- El equipo de gestión consideró que el producto y la concentración geográfica de Camposol
eran un riesgo, pero también creía que estaba ayudando a acelerar la integración vertical
de Camposol.
- La escasez de la mano de obra en el sector agroexportador genera dificultades para que
los competidores puedan retener a sus trabajadores, a pesar de los beneficios que estos
puedan brindarles.
- Los envíos destinados a los EE. UU. debían mantener una temperatura cercana a la
congelación, medida continuamente por sensores, durante 17 días como medida de
control de la as.

Debilidades

- Camposol está bastante concentrado en una sola área Equipo de gestión no confía en la
total dependencia de "CAMPOSOL" de la producción peruana
 - La mayoría de los distribuidores no ofrecen a los supermercados un volumen y precio fijos
de aguacates durante todo el año o durante toda la temporada porque no poseen la fruta.
- La marca "Camposol" Algunos en la empresa estaban preocupados por el riesgo de utilizar
la marca como marca de consumo. "Es peligroso que el nombre de la compañía esté tan
asociado con un producto".
- Camposol cultivaba frutas y verduras en más de 5,000 hectáreas en Perú. Todos sus
campos utilizan riego por goteo impulsado por la gravedad.
- "CAMPO SOL" está expuesto a diversos riesgos no mitigados, como riesgo cambiario y de
tasa de interés, entre otros.

2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA EN FORMA ESPECÍFICA

La empresa CAMPOSOL, ante el Incumplimiento de especificaciones de calidad por parte de

terceros y los cambios en las regulaciones agrícolas como también la escasa disponibilidad de agua
Apreciación del nuevo sol ante las secuelas de la crisis económica mundial con consistencia y
confiabilidad para ser una empresa líder en la exportación de frutas y verduras frescas en el país
de China y Estados unidos, quienes son los principales consumidores.

3 PLANTEA LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN Y ANALIZA CADA UNA DE ELLAS (PROS/CONTRAS)

- Rentabilizar el mix de clientes actuales, administrando niveles de servicio y share of wallet.

- Desarrollar nuevos mercados vía presencia o distribuidores
- Ser reconocidos como una marca fuerte en calidad, servicio y responsabilidad social y
ambiental.
- Implementar estrategias para ingresar a un nuevo mercado como china, podría ser
adaptándose a la cultura del país, ya sea en idioma, costumbre, tradiciones, etc.
- de esa manera podríamos captar más clientes. Debemos considera que para ello la
empresa debe destinar un presupuesto extra.
- En los alimentos como los arándanos sostener márgenes absolutos en los próximos 5 años
con diferenciación, en la palta incrementar volumen de palta, mandarina y otros
productos consolidar expansión operativa y comercial, en marina sol convertir el modelo
de producción a pozas intensivas con eficiencia y rentabilidad y en el trading iniciar con
operaciones en china e incorporar nuestros servicios.

Desarrollar una cadena de suministros que mejore el nivel de servicio y la eficiencia, Como
consolidar modelo SIG, disminuir impacto ambiental operaciones, implementar proyectos
sostenibles de RSE y comunicación efectiva.

- Para la crisis económica que hubo en todo el mundo y así afecto a las exportaciones de
paltas ya que no hay muchos clientes, en ocasiones, la demografía o las tendencias
sociales reducen el mercado de tus productos o servicios en estos casos deberás ampliar
tu mercado o buscar nuevos nichos comerciales
 - Los agros exportadores peruanos incrementaran la siembra de áreas de cultivo de palta
has que a partir del próximo año ingresen al mercado estadounidense, realizando al
mismo tiempo un trabajo de planificación para evitar una sobreproducción que presione
los precios a la baja. de ese modo Camposol la principal empresa exportadora de palta
incrementara las hectáreas sembradas de 1200 hectáreas a 2100.
- A medida que la "ola azul" continuó impulsando la expansión de la producción de
arándanos en Perú, Camposol enfrentaría una mayor competencia en la venta a los
minoristas.

Una táctica para crear una ventaja competitiva era construir una marca fuerte de consumo,
aunque la compañía todavía tenía que desarrollar una estrategia de marca cohesiva. Otra táctica, y
un enfoque clave de la compañía para el 2017, fue buscar relaciones con los minoristas para
quienes el modelo integrado verticalmente de Camposol era una ventaja competitiva.
"Básicamente, estamos tratando de alejarnos de los supermercados que tienen presencia en el
terreno en Perú y comprarles directamente a los productores, Cuando vendemos a minoristas que
tienen sus propias relaciones de cultivador, no tenemos ninguna ventaja. Mientras que Kroger, por
ejemplo, no tiene una oficina en Perú ni compra directamente desde Perú, y ellos requieren que
entreguemos a cada uno de sus 30 centros de distribución en América del Norte. Además, hacen
pedidos hoy para mañana. Es un cliente desafiante para servir a menos que tenga nuestras
capacidades, por lo que es una barrera natural para la entrada de otros productores".

Camposol también usaba la producción orgánica como palanca para fomentar la tracción con los
minoristas. "Ya tenemos una pequeña cantidad de arándanos orgánicos, pero estamos invirtiendo
más tiempo, gente y esfuerzo en esto", dijo Gómez. "Consideramos que orgánico es una
herramienta para mantener nuestro negocio convencional en funcionamiento. Destinar más
presupuesto área de marketing e implantar degustación del producto en el país de China, de esa
manera se logrará que mucha gente pueda conocer el producto, no solamente por el valor
nutritivo sino también por el sabor agradable del aguacate y por supuesto también implantar las
diferentes combinaciones alimenticias con el producto. Debemos considerar que mucho
acercamiento del producto al cliente podría causar desconfianza del consumidor.

- Debemos reconsiderar la implantación de distribución atreves de mayoristas y minoristas,

haciendo llegar todos los productos en óptimas condiciones al consumidor final.

4 ELIGE UNA ALTERNATIVA Y ESTABLECE LA ESTRATEGIA EN FORMA GENERAL

Camposol espera que Asia crezca del 6% al 30% de sus ventas en aproximadamente cinco años,
con gran parte de este crecimiento en China. Era un mercado de alto

4.1 La clave del éxito en nuestro negocio es la planificación de los ciclos

En ese sentido, Camposol vienen recomponiendo el portafolio de sus productos desde hace 10
años. "El mundo ya ha hecho un cambio hacia los alimentos saludables. Es por ello, que en
Camposol, por ejemplo, empezamos a recomponer el portafolio con palta y fuimos los primeros en
sembrarla en el Perú, con la finalidad de expandirnos antes que el mercado americano lo hiciera
Gracias a la planificación de los ciclos y a la diversificación de productos y clientes, el ejecutivo
resalta que a la fecha Camposol exporta a más de 50 países y ha logrado que la demanda de su
cliente más grande (Estados Unidos) represente menos del 8% de la producción (antes equivalía
al 55%).

Consideramos que es importante desarrollar el mercado, pero se propone también desarrollar el

producto, ya que el producto estrella de CAMPOSOL son la palta y el arándano, estos generan más
del 50% de los ingresos.

- Integración Vertical: Camposol de caracteriza por ser una empresa agroindustrial

verticalmente integrada. La empresa tiene cierta afinidad por encargarse de hacer de
todas las actividades de la cadena de valor para tener un control absoluto de todas sus
operaciones garantizando altos estándares de calidad en todos sus procesos para brindar
una propuesta de valor distinta a los clientes
- Estrategia de integración vertical hacia atrás: Camposol es dueño de todos sus campos de
cultivo, además la misma empresa se encarga de sembrar y cultivar los productos
teniendo el control absoluto del proceso en campo. Por otro lado, Marinasol tiene
laboratorios de larvas, en donde producen y cultivan larvas de langostinos.
- Estrategia de integración vertical hacia adelante: No cuentan con distribuidores ni
intermediarios para las ventas directas de sus productos(Bell y Kindred, 2016)
- Alianzas Estratégicas: Como ya se mencionó anteriormente en los objetivos estratégicos
planteados; para que Camposol pueda implementar un laboratorio microbiológico con
métodos automatizados y así obtener la acreditación ISO 17025 (Camposol, 201 7), tendrá
que realizar una alianza

Esta cuenta con un laboratorio microbiológico especializado en alimentos y aguas; además usa
metodologías de organismos internacionales y nacionales tales como: ICMSF, FDA, APHA, AOAC,
IDF, ISO, entre otros (SAT Perú, 2015).

Actualmente, Camposol se encuentra formulando una serie de estrategias para cumplir sus
objetivos a largo plazo; y para ello se tiene que asegurar el entendimiento claro y el compromiso
por parte de todos sus colaboradores. Los factores que se tomará en cuenta para la
implementación dichas estrategias son: las personas, áreas claves, sistemas de dirección y
estructura organizacional. Las personas; los colaboradores de Camposol tienen que estar
comprometidos con el cumplimiento de objetivos de la empresa, además tienen que conocer bien
las políticas, valores y principios propuestos por esta. Para hacer esto posible es importante que
todos los colaboradores de la empresa se sientan motivados y estén a gusto con las condiciones de
trabajo que brinda Camposol. Dichas actividades, son las que le dan un valor agregado a
Camposol; desde la siembra hasta la venta directa con los clientes. Finalmente, el área de control
de calidad, es importante que se hagan rigurosos controles de calidad a los productos que ofrece
la empresa, para garantizar la calidad de estos.

Sistemas de dirección: Camposol tiene que considerar la participación de los colaboradores en el

proceso de formulación e implementación de estrategias; de esta forma garantizará el
compromiso por parte de ellos. Por otro lado, se tiene que establecer canales de comunicación
para ver los avances del equipo y establecer un programa de incentivos salariales por el
cumplimiento de objetivos, para mantener motivado al personal. Asimismo, es importante que
Camposol establezca una cultura de clan entre todos los colaboradores, ya que esto ayudará
mucho a la coordinación de objetivos de la empresa.

Finalmente; la misión, visión y valores de la empresa tiene que ser difundida entre todos los
colaboradores de Camposol y asegurar el conocimiento de estos para que toda la organización
trabaje en una misma dirección.

5 DESARROLLA UN PLAN DE ACCIÓN U OPERATIVO (con tareas concretas a desarrollar)

El Plan de Acción responde a tres ejes estratégicos de trabajo que permiten incorporar de manera
progresiva nuevos compromisos y la participación de actores, instituciones, sociedad civil e
integrantes de la cadena de valor de la agroindustria para lograr los objetivos planteados y
alcanzar las metas esperadas en el plazo propuesto.

ÁREAS FUNCIONALES ACCIÓN

Área de operaciones • Estrictos controles de calidad
superior en las frutas verduras y
vegetales.
• Automatizar procesos para reducir la
dependencia de mano de obra.

Área de investigación y desarrollo • Tener un banco propio de semillas.

• Desarrollar mejoras con ayuda
genética para los cultivos.
Área de recursos humanos • Programas de capacitación al personal
respecto a todas las áreas funcionales
de la empresa.
Área de marketing • Desarrollar un plan efectivo de
marketing para demostrar la calidad
superior a los clientes y consumidores
de Camposol.

6 CONCLUSIONES

En el aspecto de aumento económico y de demanda laboral, Camposol se sitúa como la primera

empresa del sector en número de puestos de trabajo; sin embargo, debe afrontar dificultades
diversas para poder completar la mano de obra requerida para sus operaciones, debido a la
competencia en el sector.

El hecho de tener tal cantidad de trabajadores hace compleja la gestión de las relaciones laborales,
complejidad que se refleja la Existencia de sindicatos "profesionalizados" y de cada vez mayor
capacitación, afiliados a su respectiva federación. o Existencia de un régimen laboral especial con
derechos restringidos o recortados, en comparación con el régimen laboral general lo que implica
plataformas de reivindicación salarial mayor y con un alto contenido social y político que apunta a
la modificatoria normativa. o Involucramiento de la población aledaña a los conflictos laborales, lo
que implica un alto nivel de impacto de cualquier medida de fuerza que pudiera llegarse a tomar.

En tal sentido, estando a este nivel de exposición las contingencias generadas por eventuales
conflictos con sus trabajadores y la población aledaña, es necesario gestionar los procesos de
recursos humanos de manera que no solo no afecten, sino que estén alineados con la
sostenibilidad de las relaciones laborales en la empresa, desde el punto de vista de los pilares que,
en el instrumento desarrollado en el trabajo, sirven de base de estas relaciones: beneficios,
comunicación, respeto, políticas, liderazgo y confianza..

Si bien es cierto Camposol no cuenta con un plan en términos de relaciones laborales, sí se tienen
iniciativas que de manera directa o indirecta están impactando positivamente en la sostenibilidad
de las relaciones laborales. Sin embargo, creemos que estas iniciativas no necesariamente
coordinadas pueden tener mayor éxito si se plantean de una manera orgánica con un plan como el
propuesto en este documento.

LO APRENDIDO DEL CASO

De la empresa Camposol S.A lo que se puede evidenciar es un claro ejemplo de que a mayor
producción masiva menores costes, eso nos muestra una alta eficiencia.

Mayor eficiencia

Camposol S.A. cuenta con eficiencia superior debido a que al realizar producciones masivas de las
cosechas para frutas tanto como vegetales y la crianza, en el caso de camarones, la empresa logra
generar economías de escala que le permite producir a bajo costo y transferir este ahorro a su
precio final a los clientes generando una ventaja frente a sus competidores en el mercado
internacional.

Alta Calidad

Camposol controla la calidad en cada etapa de la cadena, ya que forma parte activa de cada una
de ellas con lo que logra controlar la trazabilidad de sus productos. Para fundamentar su calidad,
cada año se somete a auditorías a nivel social, ambiental y sanitario necesarias para operar en el
Perú y comercializar a sus mercados extranjeros.

Innovación

Camposol S.A. cuenta con innovación de la mano de su inversión en investigación y desarrollo

superior debido a que crea sus productos considerando aspectos ambientales amigables, impacto
social y beneficio para salud generando una relación de confianza con los clientes. Además, cuenta
con procesos dedicados a mantener y mejorar genéticamente la calidad de sus productos
(Camposol, 2018).