Tarea 4

Aplicar estrategias y mecanismos de mejoras de un

proceso

Juan Pablo Herrera Garantivá- Código: 1.015.414.106

Daniel Mauricio García Noguera – Código: 1.006.739.205

Laura Camila Cárdenas Manchay – Código 1.121.950.026

Tutor

Ing. Élber Nicolas Ramírez

Grupo: 212021_182

Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

Escuela Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería- ECBTI

Diseño del trabajo

Mayo 2023
 INTRODUCCIÓN

A continuación, nos adentramos en un mundo muy conocido por la ingeniería

industrial y lo referente a la calidad en términos productivos, la mejor manera de tener
control sobre los diferentes procedimientos evidentemente es con los famosos KPI, Key
Performance Indicators) o “Indicadores clave de rendimiento”.

Por tal motivo se propone a partir del análisis y la empresa propuesta de la 1er tarea
seguir con el procedimiento de identificación de estos KPI, y con estas métricas
determinar Eficiencia, perdidas, Productividad, y Tasa de defectos, estos resultados serán
objeto de análisis y estudio en el siguiente documento.

Luego de los analizar los indicadores podemos observar claramente las falencias en los
procesos de la empresa, donde más adelante se propone un plan de mejora tanto para
aumentar y mejorar en la parte comercial como en la parte logística y operativa.

Se mostrarán las diferentes metodologías para generar ideas mediante presentaciones

interactivas, las cuales, explicarán de manera breve aquellas ideas que se podrían aplicar
en las empresas en estudio para contribuir a su crecimiento y optima operación. El cuerpo
de este documento está dedicado a la unificación de los trabajos 1 y 2, donde se tratará de
aplicar el nuevo método propuesto, tal método esta encargada de mejorar el proceso de
producción y reducir los tiempos para lograr el producto terminado, lo anterior con el
finde cumplir con la demanda actual de cada uno de los procesos estudiados.
 OBJETIVOS
General

Aplicar metodologías para la mejora de procesos dentro de la empresa que se estudia, de

manera que se plante y proponga nuevos métodos ideados para optimizar la operación dentro
de la empresa.

Específicos

• Proponer mejoras a un sistema productivo mediante la aplicación de metodologías y

técnicas del diseño del trabajo para el mejoramiento de la productividad en estaciones
de trabajos y procesos productivos de una organización.

• Implementar los Indicadores clave de rendimiento en la empresa que se escogió.

• Partiendo los indicadores se establecerá un plan de mejora para optimizar el proceso

productivo de la empresa.
Aporte Individual Juan Pablo Herrera

I. Desarrollo de las actividades propuestas

Estudiante: Juan Pablo Herrera

1. Aplicar metodologías para el mejoramiento del proceso.

https://view.genial.ly/645c1769e3a8a90018ed72f0/presentation-segmentacion-y-
posicionamiento

2. Establecer objetivos de mejoramiento de procesos

II. Determinar indicadores de medición del proceso

Eficiencia.
Dentro de la operación se tienen 67 carros activos de diferentes capacidades, se pueden
realizar un promedio al mes de 310 viajes a diferentes destinos departamentales, regularmente
el promedio de vehículos en mantenimiento mensualmente son 6 a 8 partiendo de allí se
toman los tiempos del anterior cuadro exclusivamente del área encargada de coordinar la
logística.

• Verificación de disponibilidad de flota: 10 min

• Notificación al conductor de servicio de transporte: 10 min
• Alistar la documentación del vehículo: 10 min
• Programación logística del vehículo teniendo en cuenta los otros recorridos y clientes
ya programados en la flota: 25 min
Realizando la sumatoria de los tiempos tenemos:

10 + 10 + 10 + 25 = 55 minutos toma el proceso productivo.

60 minutos para despachar el vehículo de manera óptima.

Calculando la eficiencia quedaría:

60/55 = 1.09 servicios despachados durante una hora.

Perdidas de disponibilidad: Podemos tener perdidas en paras o tiempos muertos de

inicio operativo, para este caso particular lo clasificamos exclusivamente en los tiempos de
actuar de una actividad a otra, pero también influyen diferentes factores externos.

Disponibilidad: (67 – 7 = 60 vehículos disponibles)

(60 * 100) / 67 = 89.55% Disponibilidad de la flota.

Perdida por rendimiento: Allí evidenciamos un aumento en los tiempos y tienen que
ver en este caso con la disponibilidad de los operarios y/o conductores al momento de iniciar
sus diferentes actividades.
Para este caso tomamos cada vehículo en mantenimiento es un servicio menos en la
operación, por lo tanto:

310 viajes o servicios al mes – 7 vehículos promedio en mantenimiento

310 – 7 = 303 servicios reales

303 / 310 = 97.74% = 100% - 97.74% = 2.26%

Perdidas por calidad: Se pierden tiempos cuando el vehículo no se encuentra en

condiciones para iniciar el servicio de transporte específicamente.
Para este caso analizamos los llamados de PQRS recibidos al mes durante toda la
operación, aproximadamente son 2.
 Entonces tenemos la calidad del servicio dispuesto de la siguiente manera:

310 – 2 = 308 servicios ofrecidos con calidad durante un mes, analizado contra la flota
real disponible para prestar un correcto servicio.

303 / 308 = 98.37% servicios prestados con calidad durante el mes laborado.

100 - 98.37= 1.63% son las perdidas por calidad

El OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia Global de los Equipos, en el

indicador que permite medir la eficiencia con la que trabaja un equipo o un proceso.

Cálculo del OEE y las Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Distribución de

tiempos.

𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 55
OEE: 𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝑃𝐿𝐴𝑁𝐼𝐹𝐼𝐶𝐴𝐷𝑂 = 60
= 91.16%

La OEE encontrada esta categorizada entre el 91.16 %, y es muy buena. Sin embargo,
esto tiene varios trasfondos, en tiempos o mese regulares de demanda de servicios de transporte
los vehículos escasean, siendo obligados a doblar los turnos de trabajo de los vehículos para
cumplir con las necesidades de la demanda de los servicios.

Productividad
 Para la productividad nos apoyamos en la identificación de y segmentación los costos,
gastos y demás valores que influyan directamente en la prestación de un servicio de transporte
especial.

Para determinar los costos se realizó un cálculo con recorridos promedio estandarizados
por trayecto en 180 km.

ANALISIS TARIFA TRANSPORTE ESPECIAL (180 KMS/DIA)

COSTO DÍA SERVICIO

TARIFA DIA $
655.000

DESCUENTOS APLICADOS POR LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES

DESCRIPCION DEL COSTO/ VALOR VALOR COSTO DÍA
INVERSIÓN ANUAL MENSUAL SERVICIO
VALOR ADMINISTRACIÓN $ $
EMPRESA 2.000.000 65.789
$ $
VALOR RETEICA 265.300 8.727
$ $
VALOR RETEFUENTE 687.750 22.623
$ $
IMPUESTOS EMPRESA
2.953.050 97.140
$ $
GPS 70.833 2.330
REVISION $ $ $
TECNICOMECANICA+PREVENTIVA 481.300 40.108 1.319
$ $
COSTOS CONDUCTOR MENSUAL 4.617.780 151.901
OTROS DESCUENTOS $ $
MENSUALES EMPRESA 4.728.721 155.550
 $ $
TOTAL DESCUENTOS EMPRESA
7.681.771 252.690

COSTOS ADMINISTRATIVOS PROPIETARIO

SEGUROS RESPONSABILIDAD CIVIL
$ $ $
CONTRACTUAL -
1.150.000 95.833 3.152
EXTRACONTRACTUAL
$ $ $
T OPERACIÓN 50.000 4.167 137
$ $ $
RODAMIENTO 1.800.000 150.000 4.934
$ $
PROVISION UGPP 1.120.000 36.842
$ $ $
SOAT - ANUAL 1.081.100 90.092 2.964
$ $ $
POLIZA TODO RIESGO 5.200.000 433.333 14.254
SUBTOTAL REQUISITOS LEGALES $
VEHICULO - ANUAL 9.281.100
REQUISITOS LEGALES VEHICULO $ $
- MENSUAL 1.893.425 62.284
COSTOS OPERATIVOS PROPIETARIO
$ $
COMBUSTIBLE (180 KM/DÍA)
1.800.000 59.211
CAMBIO ACEITE (FILTRO AIRE -
$ $
COMBUSTIBLE - ACEITE,
1.131.818 37.231
LUBRICANTE) - ANUAL
COSTO LUBRICANTES Y FILTROS $ $
- MENSUAL 1.222.363 40.209
CAMBIOS PASTILLLAS Y BANDAS - $ $
30000 KMS 218.000 1.308
 $ $
COSTO MTO FRENOS MENSUAL 39.240 1.291
VALVULINA (CAJAS -
TRASMISION); HIDRAULICO; $
LIQUIDO BATERIA; CORREA 900.000
REPARTICIÓN (ANUAL)
COSTO MTO PREVENTIVO $ $
LIQUIDOS - MENSUAL 97.200 3.197
$ $
LLANTAS para 60000 kms 7.600.000 20.000
$ $
COSTO LLANTAS - MENSUAL 684.000 22.500
$ $
BATERIA - ANUAL 650.000 -
$ $
COSTO BATERIA - MENSUAL 54.167 1.782
MANTENIMIENTO SUSPENSION $ $ $
PROMEDIO (100000KMS) 5.800.000 313.200 10.303
MANTENIMIENTO ELECTRICO $ $ $
PROMEDIO (700000KMS) 700.000 5.400 178
MANTENIMIENTO INYECCION $ $ $
PROMEDIO (250000KMS) 3.700.000 79.920 2.629
MANTENIMIENTO MOTOR $ $ $
PROMEDIO (500000KMS) 38.000.000 410.400 13.500
MANTENIMIENTO REFRIGERACION $ $ $
PROMEDIO (500000KMS) - - -
MANTENIMIENTO CAJA Y
$ $
TRANSMISION PROMEDIO $
7.500.000 40.500
(1000000KMS) 1.332
 TOTAL PROMEDIO $ $ $
MANTENIMIENTO 55.700.000 849.420 27.941
$
165.000.00 $
COSTO VEHICULO 0 -
DEVALUACION COMERCIAL $ $
VEHICULO - ANUAL 10% 16.500.000 -
DEVALUACION COMERCIAL $ $
VEHICULO - MENSUAL 1.375.000 45.230
SUBTOTAL OPERACIÓN DIA $ $
VEHICULO 15.696.586 516.335
$ $
IMPREVISTOS VEHICULARES 7,00%
428.497 14.095
COSTO TOTAL OPERACIÓN DIA $
VEHICULO 530.430
Subtotal Costos Mensuales de
operación 16.125.084
$
FACTURACION
19.912.000
$
GASTOS
16.125.084

Mano de obra

TARIFA CONDUCTOR 10 HRS

SALARIO BASICO CONDUCTOR $ 1.700.000
CARGO CONDUCTOR
VALOR HORA TRABAJADOR $ 7.083
VR TOTAL
DESCRIPCION TOTAL
UNITARIO HORAS
 $
DIA DE CONDUCTOR 30 $ 56.667
1.700.000
HORAS EXTRAS DIURNAS
8.854 0
25%
HORAS EXTRAS NOCTURNAS
12.396 0
75%
RECARGO NOCTURNO 35% 2.479 0
HORAS EXTRAS FESTIVAS
14.167 0
DIURNAS 100%
HORAS EXTRAS FESTIVAS
17.708 0
NOCTURNAS 150%
RECARGO DOMINICAL
7.792 0
FESTIVO NOCTURNO 110%
RECARGO DOMINICAL
5.313 0
FESTIVO DIURNO 75%
DIAS FESTIVOS 1,75% 99.167 0
COSTOS ADICIONALES
AUXILIO TRANSPORTE 3.906 30,0 117.172
DOTACION 4.520 30,0 135.600
EXAMENES MEDICOS 2.000 30,0 60.000
AUXILIO DE ALIMENTACION 19.067 14,0 266.938
SUBTOTAL 1 2.279.710
SEGURIDAD SOCIAL 22,96% 390.320
PRESTACIONES SOCIALES
393.380
23,14 %
SUBTOTAL 2 3.063.410
ADMINISTRACION 6% 183.805
TOTAL 3.247.215

Productividad Total
Productividad = Cantidad fabricada/Recursos empleados

2022 2023 PROMEDIO

INGRESOS ORDINARIOS
DICIEMBRE MARZO X MES
SERVICIO DE TRANSPORTE DE $ 324.896.667 $ $ 286.227.862
PASAJEROS 247.559.057
DEVOLUCIONES, REBAJAS Y - - -
DESCUENTOS
OTROS INGRESOS
FINANCIEROS $ 405.907 $ 224.537 $ 315.222
ADMINISTRACION DE $ 435.038.673 $ $ 393.399.664
VEHICULOS 351.760.654
RECUPERACIONES $ 80.832.816 $ $ 51.652.002
22.471.187
DIVERSOS $ 20.990.318 $ 5.559.401 $ 13.274.860
TOTAL $ 537.267.714 $ $ 458.641.747
380.015.779
TOTAL INGRESOS PROMEDIO POR MES $ 744.869.609

2022 2023
PROMEDIO
GASTOS DE ADMINISTRACION DICIEMBR MARZO
X MES
E
GASTOS DE PERSONAL $ 272.616.687 $ 112.567.216 $ 192.591.952
HONORARIOS $ 8.680.733 $ 3.225.578 $ 5.953.156
IMPUESTO DE VEHICULOS $ 19.592.827 $ 40.000 $ 9.816.414
ARRENDAMIENTOS $ 8.700.000 $ 3.100.000 $ 5.900.000
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES $ 594.330 - $ 594.330
SEGUROS $ 21.772.337 $ 2.293.544 $ 12.032.941
SERVICIOS $ 95.496.106 $ 59.050.460 $ 77.273.283
GASTOS LEGALES $ 2.183.456 $ 33.500 $ 1.108.478
 MANTENIMIENTO Y $ 67.014.753 $ 41.235.169 $ 54.124.961
REPARACIONES
REPARACIONES LOCATIVAS $ 3.359.303 $ 673.428 $ 2.016.366
GASTOS DE VIAJES $ 5.068.300 $ 598.500 $ 2.833.400
COMBUSTIBLE $ 54.126.655 $ 25.405.534 $ 39.766.095
DEPRECIACION $ 46.413.636 - $ 46.413.636
GASTOS DIVERSOS $ 50.654.882 $ 13.321.361 $ 31.988.122
GASTOS BANCARIOS
4X1000 $ 14.563.519 $ 7.056.857 $ 10.810.188
IVA $ 1.332.793 $ 442.477 $ 887.635
COMISIONES $ 7.280.660 $ 2.390.950 $ 4.835.805
OTROS GASTOS
INTERESES $ 23.316.008 $ 9.889.602 $ 16.602.805
PERDIDA EN VENTA DE ACTIVOS $ 8.890.000 - $ 8.890.000
DIVERSOS $ 907.829 $ 17.104 $ 462.467
TOTAL $ 712.564.814 $ 281.341.280 $ 524.902.030
TOTAL INGRESOS PROMEDIO POR MES $ 524.902.030

Productividad Total

Productividad = Cantidad fabricada/Recursos empleados

SALIDAS $ 744.869.608
ENTRADAS $ 524.902.030
PRODUCTIVIDAD TOTAL 1,419064064
Tasa De Defectos

Allí encontramos la relación directa entre los productos de buena calidad y los
defectuosos, con esto estimamos el porcentaje de productos ofrecidos defectuosos, teniendo
en cuenta los producidos.

Tasa de efectos = cantidad fabricada no conforme / cantidad fabricada

 2 servicios afectados por calidad / 310 servicios ejecutados totales al mes

2 / 310 = 0,64%

Y tiene coherencia el anterior resultado pues como servicio prestado se corrige la

calidad de la prestación del servicio en el instante, influyen factores como el trato al cliente, la
velocidad de transporte, respetar las normas de tránsito, orden y limpieza del vehículo entre
otros.

III. Determinar capacidad efectiva del proceso e identificar cuellos de botella.

Los pasos para identificar los Cuellos de Botellas en los procesos de una empresa son:

• Paso 1: Determinar cada una de las etapas/actividades del proceso.

• Paso 2: Establecer el tiempo estándar de cada proceso.

• Paso 3: Determinar la capacidad efectiva de cada actividad

• Paso 4: La actividad con menor capacidad efectiva será el cuello de botella.

Paso 1: Solicitud Del Servicio: El cliente realiza la solicitud al líder de Operaciones por
correo electrónico o vía telefónica, posteriormente él mismo se encarga de solicitar la mayor
información posible necesaria para cumplir sus necesidades de transporte de personal.

Consultar Disponibilidad: Verificar la disponibilidad de la flota vehicular para seleccionar el

vehículo adecuado y consultar la así mismo la disponibilidad de los conductores para
coordinar logística acerca del servicio a ejecutar.

Alistamiento del vehículo: Antes de despachar el vehículo se deberá realizar una inspección
Preoperacional para determinar la operatividad del vehículo en términos físico – mecánicos y
de aseo.

Corregir Fallo: De acuerdo a la novedad se solucionan las fallas de cualquier índole, si

es necesario se remite a los talleres autorizados por la empresa para ejecutar estas labores.
 Despacho del vehículo: Para este proceso el cliente deberá presentar documentación
requerida, este punto dependerá netamente de la ubicación del vehículo para iniciar a prestar
el servicio y el conductor, por medios diferentes mecanismos de reporte implementados por la
empresa, para este proceso es necesario el alistar la documentación debidamente actualizada
como seguros, pólizas y demás para iniciar un proceso de servicio de transporte.
Prestación del servicio: Para este procedimiento además de transportar a los pasajeros
el conductor tendrá instrucciones tales como el ambiente acorde en el vehículo (temperatura,
música, y velocidad) además de sus modales y disposición con el cliente para la prestación de
servicio, siendo estos anteriores fundamentales para ejecutar un servicio de transporte con
calidad.
Seguimiento de operaciones: Para este procedimiento es fundamental para el
seguimiento diario a todas las operaciones de la empresa por vehículo, se llevará a cabo
mediante formatos de registros mensuales.

Recepción entrega y verificación de vehículos: se realizará la recepción del vehículo

en las instalaciones de la empresa o a un funcionario de la misma para verificar estado del
mismo luego de la prestación del servicio.

Paso 2:
TIEMPO DE
ACTIVIDAD O PROCESO EJECUCIÓN EN
MINUTOS
Solicitud Del Servicio 15
Consultar Disponibilidad 10
Alistamiento del vehículo 15
Corregir Fallo -
Despacho del vehículo 10
Prestación del servicio 720
Seguimiento de operaciones 1440
Recepción entrega y verificación de
15
vehículos
 TOTAL TIEMPO EN MINUTOS 65
TOTAL TIEMPO EN HORAS 1,083333333
TOTAL TIEMPO EN DIAS 0,045138889

IV. Informe individual con propuesta de mejoramiento del proceso

TIEMPO DE
CAPACIDAD
ACTIVIDAD O PROCESO EJECUCIÓN EN
EFECTIVA
MINUTOS
Solicitud Del Servicio 15 10
Consultar Disponibilidad 10 10
Alistamiento del vehículo 15 15
Corregir Fallo - -
Despacho del vehículo 10 10
Prestación del servicio 720 720
Seguimiento de operaciones 1440 1440
Recepción entrega y verificación de
15 15
vehículos
TOTAL TIEMPO EN MINUTOS 65 60
TOTAL TIEMPO EN HORAS 1,083333333 1
TOTAL TIEMPO EN DIAS 0,045138889 0,041666667

Hallamos la capacidad efectiva de cada actividad o proceso encontramos que para el

desarrollo general de la prestación del servicio de transporte de pasajeros los tiempos
efectivos, van ligados a terceros o actividades que no son posible medir, pues están los
mantenimientos de los vehículos y el tiempo de la prestación de servicio que es directamente
proporcional a la distancia o

recorrido que contrate el cliente, por tal motivo lo que evaluamos son aquellos procesos
internos administrativos y operativos, mejorando ítems como la prestación solicitud del
 servicio, alistamientos o revisión de vehículos mediante diversas plataformas haciendo estos
procesos internos más eficientes.

CURSOGRAMA ANALITICO CON LA DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES Y

TIEMPOS ANTES DE LAS MEJORAS

cursograma analítico
Diagrama Num: Hoja Núm de Resumen
Objeto: Determinar los tiempos y las distancias para ejecutar Actividad Simbolo Actual Propuesta Economía
un servicio de transporte. Operación 3 2 33%
Actividad: Logistica para servicio de transporte. Transporte 2 2 0%
Método: Actual__Propuesto_x_ Inspeccion 2 2 0%
Lugar: Villanueva / Yopal Espera 2 1 50%
Operario (s): Ficha núm: Almacenamiento 0 0 0%
Distancia (m) 22 22 83%
Tiempo (min-hombre) 130 100 13%
Compuesto por: Fecha: Total de Actividades 9 7 22%
Costo Mano de Obra
Aprobado por: Fecha: Costo Material
Tiempo Distancia Simbolo
Descripción Cantidad
(min) (m)
Observaciones
Recibo de orden de servicio 15 2 Depende del área comercial
Verificacion de disponibilidad de la flota 1 10 20 Si se encuentra en patio
Notificacion al conductor de servicio de transporte 10
Alistar documentacion de vehiculo para ejecucion de servicio 1 10
Programacion logistica para transporte 1 25
Inspeccion mecanica de vehiculo 1 15
V. Realice un análisis del trabajo, movimientos
Aseo de vehiculo 1 45 y tiempos con base en los
Traslado para recoger personal Depende de la ubicación
resultados
Recoger personalanteriores: Depende de la ubicación
Total 5 130 22

1) Formulación del problema

Para este caso particular se propone analizar
todo el proceso logístico para la prestación
de un servicio de transporte de personal de
la empresa SEITRAN S.A.S ubicada en
departamento del Casanare, pese a unos
buenos números arrojados en términos de
productividad se evidencia la ausencia de
vehículos para cubrir la demanda, el
Como plan de mejora se propone
implementar alianzas estratégicas con
talleres autorizados para tener exclusividad
en el servicio y precios de mantenimiento y
repuestos, o en su defecto implementar un
departamento completamente dotado para
abordar los mantenimientos preventivos y
correctivos de la flota, manejando
desconocer los tiempos de mantenimientos
de los vehículos y servicios dependiendo de
los destinos, siendo más difícil calcular los
tiempos efectivos de disponibilidad de los
vehículos.
autonomía en los tiempos de mantenimiento
de los vehículos; así mismo se propone
estandarizar las rutas, mediante mapeos
satelitales para medir los tiempos de
recorridos, los tiempos muertos, así se
mejora la disponibilidad la flota.

2) Análisis del problema

Dentro del principal problema se identifica La empresa esta fortaleciendo su SGI y

que la usencia de vehículos para cumplir dentro de las mejoras se ha implementado la
con la demanda y el desconocer los tiempos ejecución de planes de mantenimiento para
de recorridos en las rutas, así como también llevar el control de los mismos y poder
los tiempos de mantenimiento de los determinar de manera más fácil, económica,
vehículos para que se encuentren en ágil y solida los tiempos de mantenimiento,
disponibilidad. otra opción, aunque no tan ortodoxa es el
promover el aumento de la flota propia de la
empresa para mejorar la disponibilidad de
los vehículos de acuerdo a la demanda.

3) Búsqueda de alternativas

Buscando soluciones para esta problemática Para las propuestas seleccionadas se deben
se tienen 4 propuesta que son: tener en cuenta los costos contra el beneficio
que le brindara ala empresa, para estos
• implementar software de para cuatro casos las propuestas de software de
control de plan de mantenimiento. GPS y Mantenimiento se pueden
• Aumentar la flota vehicula propia de implementar como primera medida la
la empresa. inversión y costos son muy asequibles
• Implementar alianza comercial con contra los resultados y productividad de los
empresas de tecnología y software mismos.
para el control de tiempos y rastreo
de rutas de toda la flota a nivel Las propuestas de serviteca propia y el
nacional. aumento de la flota propia son propuestas a
• Se propone instalar una serviteca largo plazo pues a pesar de que aumenta el
propia para controlar los capital y patrimonio de la empresa su
mantenimientos de la flota vehicular inversión es alta, pero con la diferencia que
de la empresa. la serviteca viene con valores agregados
pues se abren muchas líneas de mercado
nuevas para la empresa, en temas de
repuestos y comercio al público en general.

4) Evaluación de alternativas

Evaluando las propuestas de Para llevar a cabo estas propuestas se debe

alternativas, se toma la decisión de tener en cuenta los siguientes aspectos:
implementar los softwares de
mantenimiento y GPS. El costo aproximado el software es de $
5.000 por vehículo asociado y $75.000 +
Sorprende que en el mercado se IVA la mensualidad en plataformas
encuentran estos software incluidos y satelitales sin incluir instalación de
mezclados los dos en un solo programa, dispositivos, la idea es unificar estos costos,
facilitando su operación. para un total de entre $ 70.000 y $ 80.000
por vehículos estos servicios. Costos que
Para la propuesta de la serviteca, la idea van directamente ligados las tarifas
es habilitar un área considerable del ofertadas para el transporte.
patio de parqueo para su instalación
además de instalar un expendido de La construcción de la serviteca con estación
combustible con acceso al público como de servicio es ambiciosa, su costro
valor agregado aproximado asciende los $ 350.000.000
 además todos los permisos sanitarios y
Para la propuesta de aumentar la flota ambientales que debe tener en cuenta
vehicular propia, se propone empresa para llevar a cabo este proyecto,
inicialmente una alianza estratégica con habría que entrar a revisar el retorno del
bancos para que personas naturales capital en cuanto tiempo sería para su
puedan adquirir su vehículo nuevo o viabilidad.
usado y vincularlo a la empresa.
Para la propuesta de incentivar a las
personas naturales a adquirir vehículo van
desde el estudio financiero hasta el realizar
una proyección del trabajo del vehículo en
la empresa, cuantos viajes realizara y su vida
útil, su depreciación vs la productividad para
garantizarle al comprador una buena opción
de inversión.

DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES PROPUESTAS

Se realiza un diagnóstico y desarrollo de toda la problemática teniendo en cuenta una
metodología conocida como lo son las 5 fuerzas de Porter
POTENCIAL DE EMPRESAS

ITEM RESPUESTA
Seitran S.A.S actualmente tiene tarifas de transporte de acuerdo
a lo que se maneja en el mercado, pues el hecho de estar en área
Ventajas en costo frente de influencia de extracción de hidrocarburos obliga a la empresa
a otras empresas a cumplir unas tarifas establecidas para garantizar las regalías a
la comunidad, sin embargo, a nivel departamento compite con
otras empresas de Turismo y transporte.
El gremio del transporte es muy competido y la ganancia esta
en tener una flota propia o contar con una sociedad, como
funcionas las cooperativas de transportes, asociados
Capital para iniciar.
propietarios constituyen una empresa legalmente constituida,
por tanto, si se necesita gran capital para entrar en este
negocio.
Los canales de acceso para este negocio del transporte son un
Canales de acceso al
poco limitados pues deben regirse a regulaciones según el
mercado.
ministerio de transporte o de turismo según sea el caso, pero si
 hay buenos canales de acceso, principalmente el internet y la
voz a voz de los clientes.
Se brinda comodidad y tranquilidad en los transportes de
Características de
personal pues la flota con la que cuenta actualmente la
productos o servicios
empresa no supera los 5 años de antigüedad, así mismo los
frente a las
conductores son monitoreados satelitalmente para supervisar
competencias
velocidad y recorridos.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

ITEM RESPUESTA
Actualmente la empresa cuenta con alrededor de 65 clientes
unos con mas frecuencia que otros, la gran mayoría son clientes
Cantidad de clientes contratistas de la industria de hidrocarburos, por esto nuestra
actuales actividad central es el transporte de cuadrillas y personal a sus
áreas de trabajo en los diferentes campos o bloques del sector
petrolero.
Las tarifas que se ofrecen son las actuales en el mercado
Sugerencias o
teniendo en cuenta la zona y costos fijos sin embargo puede
contrapropuestas por
haber algunas variaciones dependiendo si estos entran o no a
costo de servicio.
campos o bases de empresas del sector de hidrocarburos.
Los clientes actualmente suelen ser susceptibles a los precios o
Sensibilidad a os
tarifas pues estas fueron establecidas de acuerdo a unas tablas
precios por parte de
emitidas por el gremio del sector industrial, por eso algunas
clientes.
tarifas pueden tener variaciones.
¿El producto o servicio No es único, de hecho, el servicio es muy competido por
que se ofrece es único? diferentes empresas que han ofertado en la zona.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

ITEM RESPUESTA
 La gran mayoría de las empresas contratistas ofertan a
El cliente tiene sustituto diferentes empresas del sector y tienen en cuenta su elección
con diferentes criterios.
La mayoría de los contratistas eligen a las todas las empresas
Frecuentemente lo
del sector, existen algunas políticas para brindar participación
eligen como empresa.
unánime a todas las empresas del sector.

PODER DE NEGOCIACIÓN CON SUSTITUTOS

ITEM RESPUESTA
Por lo general algunos repuestos de los vehículos se buscan de
acuerdo a la necesidad y urgencia algunas veces toca acudir a
¿Son económicos los
diferentes proveedores, algunos tienen precios regulares otros
productos con los
varían dependiendo de diferentes sectores tales como el
proveedores?
combustible, las llantas, mano de obra mecánica y revisiones
preventivas.
¿Se tienen más Se tienen diferentes proveedores de repuestos en el mercado
proveedores o siempre incluso de distintas ciudades o a veces importados, pero los
se trabajan con los proveedores para poder operar son los mismos por facilidad de
mismos? facturación y demás ítems.
 % DE EJECUCION

20
40
60
80
100
120

0
1,39%
0,69%
1,39%
0,69%
2,78%
0,69%
0,69%
2,08%
0,69%
1,39%
0,69%
1,39%
0,69%
1,39%
0,69%
7,64%
1,39%
0,69%
0,69%
3,47%
2,78%

# COTIZACIONES PRESENTADAS
0,69%
0,69%
0,69%
0,69%
EMPRESA

0,69%
0,69%
0,69%
5,56%
1,39%
0,69%
0,69%
1,39%
Seguimiento de Cotizaciones 2022 1,39%
0,69%
COTIZACIONES EJECUTADAS

0,69%
5,56%
2,78%
0,69%

# COTIZACIONES APROBADAS
0,69%
31,94%
1,39%
1,39%
0,69%
0,69%
2,78%
SI
APORTE INDIVIDUAL LAURA CAMILA CARDENAS MANCHAY

1. Determinar indicadores de medición del proceso

a- Eficiencia

El proceso de Revisión Técnico Mecánica y de Emisiones Contaminantes que denominaremos

RTMyEC, en el CDA CERMOTOS SAS, funciona de la siguiente manera:

Capacidad instalada 11 RTMyEC

Capacidad de revisión por hora 9 RTMyEC

La eficacia del proceso de RTMyEC en una hora está en:

9/11= 81%

Una eficiencia del 81% nos dice que estamos aprovechando nuestros equipos en ese porcentaje.
O lo que es lo mismo, la eficiencia mide el aprovechamiento de la instalación. Una empresa
será tanto más competitiva cuanto mayor sea la eficiencia de sus procesos.

Las pérdidas del proceso se evidencian en 19% del 100% y se clasifica en:

Pérdidas por Disponibilidad. Aparecen siempre que se produce una parada de la máquina
(averías, cambio de formato, falta de material, falta de personal, arranque de máquina, etc.).

El OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia Global de los Equipos en el proceso de

RTMyEC
Cálculo del OEE y las Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Distribución de
tiempos.

8
OEE = =1
8

10
Tasa Disponible = = 1.25
8

12
Tasa de Rendimiento = = 1.5
8

12
Tasa de Calidad = =1
12

OEE = 1.25x 1.5 x 1 = 1.8

 b- Productividad

Productividad = Cantidad fabricada/Recursos empleados

Productividad = 108 RTMyEC / (3 personas * 12 horas)

La productividad es de 432 RTMyEC /hora-persona.

C. Tasa de Defectos

Tasa de defectos = Cantidad fabricada no conforme/Cantidad fabricada total

2/11= 18%

TIEMPOS DE PRUEBAS
30

25

20

15

10

0
Sensorial Emisiones Luces Frenos Fotografias ruidos
contaminantes

Inspector 1 Inspector 2 Inspector 3

2. Determinar capacidad efectiva del proceso e Identificar cuellos de botella

Paso 1. PROCESO DE LA REVISIÓN TECNICO MECANICA Y DE EMISIONES

CONTAMINANTES
PRUEBA SENSORIAL: Se realiza una revisión a todos los elementos de la motocicleta, de
manera que se evidencie algún defecto ya se tipo A o tipo B; en este proceso el inspector revisa
que no se presente ninguna falla mecánica y que no presente goteos de aceite u otro elemento
de la motocicleta. En esta prueba también se realiza la toma de la fotografía 1.

PRUEBA DE EMISIONES CONTAMINATES (GASES): Se realiza la toma de muestra con

el Banco de Gases, se busca evidenciar la cantidad de Hidrocarburos, monóxido, dióxido que
emite la motocicleta.

RUIDOS: se toma la cantidad de decibeles dB con la ayuda del sonómetro, estos dB son los
que la motocicleta emite en estado estático, a través de su tubo de escape.
FRENOS: Con el frenómetro, se busca detectar la eficacia de frenado de la motocicleta, tanto
en su eje delantero, como en su eje trasero.

LUCES: Con la ayuda del Luxómetro, se realiza la toma de la intensidad e inclinación de las
luces bajas de la motocicleta. En esta prueba se realiza la toma de la fotografía 2.

ENTREGA DE RESULTADO Y CERTIFICADO

Por último, el Director técnico, realiza la validación de los resultados de las pruebas realizadas,
evidencia que se cumpla los resultados según la normatividad aplicada y de ser el resultado
Aprobado, se realiza la impresión del FUR y el Certificado de RTMyEC. En caso que el
resultado sea Rechazado, se realiza la impresión solo del FUR, se le indica al cliente lo que
debe de corregir o arreglar de su motocicleta y se le indica que tiene 15 días calendario para
volver por segunda vez al CDA y realizar el proceso de RTMyEC.

Paso 2. Establecer tiempos estándar de cada actividad

PRUEBA TIEMPO
Sensorial 5 minutos
Fotografía 1 30 segundos
Gases 7 minutos
Ruidos 30 segundos
Frenos 1 minuto
Luces 2 minutos
Fotografía 2 30 segundos

Paso 3. Determinar la capacidad efectiva de cada actividad

PRUEBA TIEMPO CAPACIDAD

EFECTIVA
Sensorial 4 minutos 4 minutos
Fotografía 1 10 segundos 10 segundos
Gases 4 minutos 10 minutos
Ruidos 10 segundos 10 segundos
Frenos 1 minuto 1 minuto
Luces 1 minutos 1 minutos
Fotografía 2 10 segundos 10 segundos

Paso 4. La actividad con menor capacidad efectiva será el cuello de botella

Se puede evidenciar que el cuello de botella está en la prueba de gases, dado que los tiempos
son más alto, esto por factores como descontaminación del equipo, encendido de la bomba,
tiempo de captación de rpm´s de la motocicleta, y descontaminación de la motocicleta.
Realice un análisis del trabajo, movimientos y tiempos

a) Formulación del problema

a) Formulación del problema Se evidencia que se pierde en capacidad de
En el CDA CERMOTOS SAS, se presenta producción 2 motocicletas por hora, lo que
el tiempo de la RTMyEC, con un tiempo de en el día daría 22 motocicletas por hora y
prueba de 10 minutos con 30 segundos, generando un retraso en la productividad en
actualmente la RTMyEC por motocicleta la prueba de gases por el incremento de
tiene un tiempo de 16 minutos con 30 tiempo de aproximadamente 3 minutos.
segundos; Se logra entender que el personal no es
Estado A y B: tomando en cuenta que el responsable de la demora, pero si el equipo
tiempo planificado es inferior al productivo. por los tiempos que toma en
Los criterios principales: se presenta una descontaminarse, generando los retrasos.
demora en el proceso de la RTMyEC, por tal La solución más rápida es cambiar el equipo
motivo se disminuye la producción. para que el proceso sea mas rápido, o poder
Volumen: El volumen de producción es de instalar otro banco de gases.
11 motocicletas por hora, tomando en
cuenta el tiempo del proceso actual solo se
podría realizar nueve RTMyEC, por hora.
Generando una pérdida de productividad del
servicio en 2 motocicletas por hora.

b) Análisis del problema

Análisis del problema Tiempos de prueba

Luego de observar el proceso de la Tiempos de descontaminación del equipo
RTMyEC, se evidencia que el cuello de Tiempos de Encendido de bomba de la
botella radica en la prueba de gases, bomba.
 generando una demora de 6 minutos por
prueba y un total de 66 minutos en una
jornada laboral.
Así se incluya más inspectores, el problema
persiste, porque los tiempos de
descontaminación son demorados, el
arranque de la bomba y la toma de la prueba.

c. Búsquedas de alternativas

Para dar solución al problema se evidencian Colocar una nueva estación de la prueba de
las siguientes alternativas: gases.
- Cambiar el equipo por uno nuevo. Incluir un equipo nuevo que no presente
- Incorporar otro equipo (Banco de daños y que su funcionamiento sea
gases) al proceso de la RTMyEC adecuado según el manual del fabricante.

1. Metodología de las 5s

En el CDA CERMOTOS SAS, se aplicará la metodología 5s, con la organización de puestos de

trabajos, para evitar el cuello de botella, a través de:

Clasificación de los puestos de trabajo, de manera que se asignen las responsabilidades, las
herramientas y los equipos necesarios.

Orden, este paso no puede ser más sencillo: “un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”.
Ordenar significa encontrar el espacio más adecuado para cada utensilio, con el objetivo de que
sea más fácil encontrarlos y utilizarlos; así se solucionara el proceso de la realización de pruebas
de emisiones contaminantes (gases).

Limpieza, es bueno que los puestos de trabajo estén organizados, que se mantengan de manera
limpia para poder evitar accidentes.
Estandarización de los instructivos con las indicaciones necesarias para el desarrollo de cada
prueba, de manera que no se repitan procesos y se genere rapidez en cada paso.

La disciplina es la creación del nuevo hábito para seguir las reglas y normas establecidas en los
pasos anteriores.

APORTE INDIVIDUAL DANIEL GARCÍA

1. Aplicar metodologías para el mejoramiento del proceso.

Link: https://view.genial.ly/644d36100de48e00180b8a0f/presentation-estrategias-y-
mecanismos-de-mejora-de-proceso

2. Establecer objetivos de mejoramiento de procesos

A. Eficiencia
El proceso de elaboración de comidas típicas del amazonas a base de pirarucu, Trabaja de la
siguiente manera:
 CURSOGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO

Hoja N°______ De:____ Diagrama N°:____ Operar. Mater. Maqui.

Proceso: RESUMEN
Fecha: SÍMBOLO ACTIVIDAD Act. Pro. Econ.

El estudio Inicia: Operación 3 1 -67%

Método: Actual:____ Propuesto:___x_ Transporte 4 4 0%

Producto: Inspección 3 3 0%

Nombre del operario: Espera 2 1 -50%

Elaborado por: Almacenaje 1 1 0%

Tamaño del Lote: Total de Actividades realizadas 13 10 -23%
Distancia total en metros 1.218 1.218 0%
Tiempo min/hombre 363 353 -3%
NUMERO

SÍMBOLOS PROCESOS

Segundos
Distancia
Cantidad

Tiempo
metros
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

1 Compra de materia prima x 7200,0 •

2 Traslado de materia prima 1200,0 900,0 •
3 Almacenamiento •
4 inspeccion de Cantidad necesaria de materia prima x 600,0 •
5 Inspeccion de los recursos (herramientas, elementos, combustible)
x 600,0 •
6 Preparacion de complementos primario y secundarios 10800,0 •
7 Descripcion de la orden del comensal x 8,0 120,0 •
8 Teaslado del producto primario y secundario a Diseño y servido, Diseño
2,0 de servido
25,0 •
y disposición
9 Traslado del servido al domicilio x x 900,0 •
10 Traslado del servido a la mesa 8,0 8,0 •
Tiempo Minutos: 352,6 m 1.218,0 21.153,0 s

Observaciones: EL proceso de servido y diseño se realiza simultaneamente.

Al realizar la propuesta se encuentra una econoomia del 23%
se identifica una oportunidad de mejora

Capacidad Productiva al día: 102 Platos

Capacidad conseguida al día: 82 platos
La eficacia del proceso de elaboración y venta en un día está en:

82/102= 80%

la eficiencia mide el aprovechamiento de la instalación, por lo que, empresa será tanto más
competitiva cuanto mayor sea la eficiencia de sus procesos. En este caso se pudo calcular unas
pérdidas del 20% frente al 100%. De acuerdo al OEE o eficiencia global de los equipos en
proceso, las pérdidas se clasifican en; Disponibilidad, rendimiento y calidad.
Disponibilidad: Estas pérdidas aparecen siempre que se detiene una máquina en operación
pudiendo ser por alguna de los siguientes inconvenientes: averías, falta de mantenimiento,
cambio de formato, falta de material, falta de personal, arranque de máquina, etc.
Rendimiento: mide la producción real obtenida frente a la capacidad productiva.
Calidad: mide las piezas buenas producidas frente al total de las producidas.

Cálculo del OEE y las Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Distribución de

tiempos.

• 106,2h – 16h = 90,2h

90,2 x 100 /106,2 = 84,9% en Disponibilidad.
• 102p*90,2h/3,54h=2598
2598 / 3060 = 85% (0,849019608) en Rendimiento.
• (3060 – 462) - 26 = 2572
2572 / 2598 = 99% (0,989992302) en Calidad.

OEE = disponibilidad x rendimiento x calidad = 0,69972 (69,9%)

B. Productividad
C. Materiales costo
arroz $ 64.000
carne pescado $ 45.000
carne res $ 50.000
carne pollo $ 50.000
carne cerdo $ 45.000
vegetales $ 32.000
condimentos $ 23.000
aceites $ 33.000
hortalizas $ 24.000
salsas $ 19.000
almidón de yuca $ 12.000
pulpas de frutas $ 18.000
total día $ 415.000
total mes $ 12.450.000

trabajador salario
operario $ 1.080.000
operario $ 1.080.000
cocinera $ 1.180.000
cocinera $ 1.180.000
mesero $ 1.080.000
mesera $ 1.080.000
Aux. cocina $ 1.000.000
total $ 7.680.000

energía costo
agua $ 160.000
energía eléctrica $ 180.000
gas $ 150.000
total mes $ 490.000
 insumos costo
Unidades vendidas 82/día
Precio de venta por unidades $ 12.000/u
total de horas - hombre 7
Tarifa salarial $ 6.000/hora
total, materiales $ 12.450.000/mes
total, energía $ 490.000/mes

Productividad = Cantidad fabricada/Recursos empleados

Productividad = 82 platos (entradas: $ 984.000) / (salidas: $ 912.560)

La productividad es de 1,078285263

D. Tasa de Defectos

Tasa de defectos = Cantidad fabricada no conforme/Cantidad fabricada total

26 / 2598 = 1%

E. Determinar capacidad efectiva del proceso e Identificar cuellos de botella

Al analizar el proceso de elaboración de los platos, se pudo identificar un cuello de botella, en

la elaboración de complementos primarios. Es decir, la estufa utilizada para realizar la cocción
es relativamente lenta y ocupa 4 puestos, cuando el número de pedidos aumenta, se reduce
considerablemente el tiempo de entrega. Esto es causante de la demora en el proceso y entrega
del producto terminado.
 (foto estufa de uso actual en el restaurante, tomada por: Jorge Perea)
F. Realice un análisis del trabajo, movimientos y tiempos
Formulación del problema
El restaurante EL SABOR AMAZONENSE
DE LAS HERMANAS cuenta con una
productividad de 98,2 unidades de platos
cada día, esto debido a intervenciones en el
área de trabajo que genera una deficiencia
en la productividad del proceso y provoca
un retroceso de la producción.
Análisis del problema
Se observo que la problemática del retraso
está ubicada en la entrega oportuna del
producto al cliente, debido a que la cocción
tarda y se pueden servir 6 platos cada 12,5
minutos durante el tiempo en ventas. Lo
anterior, puede generar perdidas en ventas y
clientes.
Búsqueda de alternativas
Para mejorar mejor este proceso, es
necesaria la compra de una estufa industrial
de 6 puestos para hacer más efectivo el
proceso de producción de los platos típicos.
Es importante aclarar que se debe contar con
una capital considerable para poder adquirir
tal herramienta. Por ello, se cuenta con 2
meses para adquirir tal bien.
Actualmente, se cuenta con lo necesario
para operar, pero no se tiene un control
secuencial para aplicar el correspondiente
mantenimiento a la cocina. Ya que, al día se
requiere utilizar un numero x de veces las
herramientas y espacios al día por lo que
estos tienen que estar en excelentes
condiciones.
 Para encontrar una solución y ponerle fin al
problema se empleará una estufa industrial
de 6 puestos que proporcione más espacios
de cocción y se puedan entregar al espacio
de diseño el doble de platos típicos a la vez.
Agregando a la alternativa de solución,
también un operador se encargará del
mantenimiento de la estufa industrial y
realizará la verificación de todas las
herramientas y utensilios de la cocina.

Evaluación de alternativas
Evaluando las Teniendo en cuenta el costo de la estufa, se decide comprar a cuotas
propuestas de (12) con un interés del 3% mes vencido.
alternativas, se
concluye que es Costo total de la estufa industrial: $4.940.000
viable lo que se Costo de cuotas: $496.282,70
piensa realizar para
la empresa. Por lo
que se espera que la
productividad La amortización quedaría de la siguiente forma:
aumente y sea más
tiempo
efectiva para la (cuotas) Vp cuota intereses abono a capital
empresa. 0 $ 4.940.000 $-
1 $ 4.940.000 $ 496.282,700 $ 148.200 $ 348.082,7
2 $ 4.591.917 $ 496.282,700 $ 137.758 $ 358.525
3 $ 4.233.392 $ 496.282,700 $ 127.002 $ 369.281
4 $ 3.864.111 $ 496.282,700 $ 115.923 $ 380.359
5 $ 3.483.752 $ 496.282,700 $ 104.513 $ 391.770
6 $ 3.091.982 $ 496.282,700 $ 92.759 $ 403.523
7 $ 2.688.458 $ 496.282,700 $ 80.654 $ 415.629
8 $ 2.272.829 $ 496.282,700 $ 68.185 $ 428.098
9 $ 1.844.732 $ 496.282,700 $ 55.342 $ 440.941
10 $ 1.403.791 $ 496.282,700 $ 42.114 $ 454.169
11 $ 949.622 $ 496.282,700 $ 28.489 $ 467.794
12 $ 481.828 $ 496.282,700 $ 14.455 $ 481.828
total $ 5.955.392,400 $ 1.015.392 $ 4.940.000,0

Finalmente, se puede decir que el interés anual tras la inversión

quedaría por $1.015.392.
G. Modelo de formato para la mejora de métodos
formato para la mejora de métodos
Identificación de la operación: Elaboración Fecha:10 de marzo de 2023
de platos típicos amazónicos. No de operación: 1
No del objeto: 1
Observado por: Daniel Garcia
Nombre del objeto: plato típico
amazónico, preparación con pescado
Pirarucu.
Nombre del operario: Martha Noguera,
Ildia Noguera
A: No A: ¿Se puede eliminar?
B: si B: ¿se puede cambiar?
C: si C: ¿se puede cambiar el orden de
D:si ejecución?
D: ¿se puede simplificar?
Elementos de la operación Sugerencias de mejora

1. preparación de complementos 1. implementar una estufa industrial

primarios (cortes, agregados) de 6 puestos, reducirá el tiempo
2. traslado a diseño y luego a la mesa. perdido y duplicará las órdenes.
2. La aplicación del Ítem anterior,
reducirá los tiempos de espera y
entrega del plato.

Análisis: Al aplicar el método anterior se pudo evidenciar que tras observar la labor que
realiza la empresa escogida, se notan aumentos de tiempo con respecto a la elaboración
del producto, dentro de las sugerencias de mejora y su aplicación se consiguió ajustar
mejor la organización y calidad hacia el producto y para el cliente, esto traerá
disminución del tiempo de producción y de esta manera conseguir exitosamente el
objetivo de la empresa.

Formato Para mejora de métodos: obtenido de: Fuente: Palacios, L. (2016). Ingeniería
de métodos: movimientos y tiempos (2a. ed.). Ecoe Ediciones.
https://elibronet.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/114350?page=367
 3. Idear el método propuesto

¿Qué se debe hacer?

Se debe realizar un cambio, principalmente en la estufa. La actual, no es suficiente y no contiene
lo espacios necesarios para realizar el proceso más rápido y entregar el producto en corto
tiempo. El método para acceder a una mejor estufa, es mediante un crédito, el cual, se explica
en punto E “Realice un análisis del trabajo, movimientos y tiempos” donde se evaluaron las
alternativas.
¿Dónde se debe hacer?
La estación de receta y preparación, es el lugar donde se realizará este cambio. Es necesario
implementar esta mejora, ya que, como se muestra en el punto F “Modelo de formato para la
mejora de métodos” se sugirió poner en marcha la aplicación de una nueva estufa como método
para acelerar el proceso de entrega del producto, pues, el cuello de botella se ubicaba en la
estación antes mencionada, la cual, actualmente es lenta y ocupa menos puestos para la cocción
de los complementos primarios.
¿Cuándo se debe hacer?
El cambio propuesto se debe implementar lo antes posible, ya que, la demanda actual para la
elaboración de este tipo de platos al precio actual es relativamente elevado. Ejecutar esta idea,
es necesaria para cumplir el objetivo mencionado en el punto A “eficiencia” vender alrededor
de 102 platos al día, cumpliendo los estándares de calidad, rendimiento y disponibilidad.
¿Quién lo debe hacer?
El cambio o mejora que se desea realizar esta dentro de los alcances de la alta gerencia, ya que,
son los encargados de establecer políticas, directrices y objetivos estratégicos, bien como
proveer liderazgo y dirección para la gestión de calidad dentro de la organización. Por lo que,
llevar a cabo tal método de mejora, necesitara la participación tanto de la alta gerencia
encargada de la inversión planteada como del operario encargado de adaptarse y realizar el
trabajo correctamente.
¿Cómo lo debe hacer?
Para realizar o implantar esta mejora o cambio, se debe tener en cuenta, la ubicación de la nueva
estufa, es decir, al ser más grande ocupara más espacio. Se necesita acrecentar la ubicación y
correr o unificar las dos siguientes estaciones. Lo cual, reducirá significativamente los tiempos
de entrega y preparación, como se muestra en el siguiente diagrama de flujo de proceso:
 Almacenamiento de
Compra de materia Se traslada la materia materia prima
prima al local comprada

Inspección de los Preparación de Descripción de la

recursos complementos orden del comensal
(herramientas, secundarios
elementos,
combustible)

Consecutivamente se Se traslada el
Preparación de traslada y alista el producto terminado al
complementos plato, las estaciones comensal
primarios están unificadas
(diseño y servido)

De acuerdo a lo anterior y al punto A “eficiencia” donde se muestra el cursograma analítico del

proceso, se puede evidenciar la reducción de los tiempos y mejoras en el proceso mediante el
método que se desea implementar. Además, el ideal que se desea implementar no afectara la
cantidad de trabajadores.
4. Definir el nuevo método (Propuesto)
CURSOGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO

Hoja N°______ De:____ Diagrama N°:____ Operar. Mater. Maqui.

Proceso: RESUMEN
Fecha: SÍMBOLO ACTIVIDAD Act. Pro. Econ.

El estudio Inicia: Operación 1 0%

Método: Actual:__x__ Propuesto:____ Transporte 4 0%

Producto: Inspección 3 0%

Nombre del operario: Espera 1 0%

Elaborado por: Almacenaje 1 0%

Tamaño del Lote: Total de Actividades realizadas 10 0%
Distancia total en metros 1.200 0%
Tiempo min/hombre 353 0%
NUMERO

SÍMBOLOS PROCESOS

Segundos
Distancia
Cantidad

Tiempo
metros
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

1 Compra de materia Prima x 7200,0 •

2 Traslado de materia prima 1200,0 900,0 •
3 Almacenamiento •
4 Inspeccion de recursos x 600,0 •
5 inspeccion de materia prima 600,0 •
6 Preparacion de elementos primarios y secundarios 10800,0 •
7 Descripcion de la orden del comensal x 120,0 •
8 traslado del producto primario y secundario a diseño y servido 25,0 •
9 traslado del servido a la mesa 8,0 •
traslado del servido a domicilio 900,0 •
Tiempo Minutos: 352,6 m 1.200,0 21.153,0 s

Observaciones:

CURSOGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO

Hoja N°______ De:____ Diagrama N°:____ Operar. Mater. Maqui.

Proceso: RESUMEN
Fecha: SÍMBOLO ACTIVIDAD Act. Pro. Econ.

El estudio Inicia: Operación 1 1 0%

Método: Actual:____ Propuesto:__x__ Transporte 4 3 -25%

Producto: Inspección 3 4 33%

Nombre del operario: Espera 1 2 100%

Elaborado por: Almacenaje 1 1 0%

Tamaño del Lote: Total de Actividades realizadas 10 11 10%
Distancia total en metros 1.200 1.200 0%
Tiempo min/hombre 353 295 -16%
NUMERO

SÍMBOLOS PROCESOS
Segundos
Distancia
Cantidad

Tiempo
metros

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

1 Compra de materia Prima 7200,0 •

2 Traslado de materia prima 1200,0 900,0 •
3 Almacenamiento e inspección 240,0 • •
4 Inspeccion de recursos 600,0 •
5 Preparacion de elementos secundarios 7200,0 •
6 Preparacion de elementos primarios 360,0 •
7 Descripcion de la orden del comensal 120,0 •
8 Alistamiento de plato 180,0 •
9 Traslado del plato 8,0 •
Traslado del servido a domicilio 900,0 •
Tiempo Minutos: 295,1 m 1.200,0 17.708,0 s

Observaciones:
Al aplicar el metodo se puede observar una mejora en cuanto a tiempo, se logra una economia del
10%. Por lo que el proceso es mas acelerado.
De acuerdo con el método propuesto, se puede observar una gran mejoría en cuanto al tiempo
de cocción de los complementos, primarios y secundarios. Al obtener 10% de economía, se
puede inferir que, al comprar la nueva estufa se puede obtener una mejor producción y venta
del producto, cumpliendo con la demanda local. Para lograr lo anterior, es necesario realizar
una reacomodación de la infraestructura de la cocina, se requiere reorganizar los espacios, para
garantizar la correcta acomodación de la nueva estufa. La siguiente gráfica, muestra una opción
en la reacomodación de lugar:

Nota: por cuestiones laborales personales y del restaurante, no he podido tomas fotos. Pero,
visite el lugar y realice mis consultas. Con lo observado realice esta presentación 3d. Gracias.
Estado Actual:
COLABORATIVO

2. Cuadro comparativo de indicadores de procesos

Cuadro comparativo de indicadores de procesos

Indicador Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proces Proces

(Daniel (Juan (Camila o4 o5
García) Herrera) Cárdenas)
Nombre de la empresa EL SABOR CDA
AMAZONENS SEITRAN CERMOTO
E DE LAS S.A.S S SAS
HERMANAS
Nombre del proceso Elaboración de Prestación Realización
platos típicos de servicio del proceso
amazónicos de de RTMyEC
(con pescado de transporte
la región) de
pasajeros.
1- EFICIENCIA 106,2 h/mes 1.09 9 min por
servicios/h hora
Pérdidas por 15,1% 5%
89.55%
disponibilidad
Pérdidas por rendimiento 15% 2.26% 5%

Pérdidas por Calidad 1% 1.63% 0%

OEE (Overall Equipment 69% 90%
Effectiveness) o Eficiencia 91,16%
Global de los Equipos
 2- PRODUCTIVIDA 1,078285263 1,41906406 11 RTMyEC
D 4 por hora

3- TASA DE 1% 10%
0,64%
DEFECTOS
Análisis comparativo de Para efectos comparativos es natural que el CDA tenga altos
los indicadores números de defectos pues dentro de sus principales funciones y
servicios esta la identificar de estos defectos, la empresa de
transporte brinda un servicio y el restaurante si tiene un
producto en el que se pueden priorizar la calidad en cuanto al
sabor, tiempo de servicio y demás, estos indicadores son
precisos y en términos generales nos muestra un alto
compromiso de las empresas con sus productos y/o servicios.
Identificación de la operación: Elaboración Fecha:10 de marzo de 2023
de platos típicos amazónicos. No de operación: 1
No del objeto: 1
Observado por: Daniel Garcia
Nombre del objeto: plato típico
amazónico, preparación con pescado
Pirarucu.
Nombre del operario: Martha Noguera,
Ildia Noguera
A: No A: ¿Se puede eliminar?
B: si B: ¿se puede cambiar?
C: si C: ¿se puede cambiar el orden de
D:si ejecución?
D: ¿se puede simplificar?
Elementos de la operación Sugerencias de mejora

3. preparación de complementos 5. implementar una estufa industrial

primarios (cortes, agregados) de 6 puestos, reducirá el tiempo
4. traslado a diseño y luego a la mesa. perdido y duplicará las órdenes.
6. La aplicación del Ítem anterior,
reducirá los tiempos de espera y
entrega del plato.

Análisis: Al aplicar el método anterior se pudo evidenciar que tras observar la labor que
realiza la empresa escogida, se notan aumentos de tiempo con respecto a la elaboración
del producto, dentro de las sugerencias de mejora y su aplicación se consiguió ajustar
mejor la organización y calidad hacia el producto y para el cliente, esto traerá
disminución del tiempo de producción y de esta manera conseguir exitosamente el
objetivo de la empresa.

Formato Para mejora de métodos: obtenido de: Fuente: Palacios, L. (2016). Ingeniería
de métodos: movimientos y tiempos (2a. ed.). Ecoe Ediciones.
https://elibronet.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/114350?page=367
 CONCLUSIONES

Se hallo la eficacia, la taza de defectos, la productividad total a partir de gastos e

ingresos de las diferentes empresas que fueron objeto de estudio por los integrantes del grupo.

Se trabajo analizo todo el proceso logístico de una empresa identificando sus fallas
principales en diferentes etapas.

Se implementa un plan de trabajo con una metodología clara, se observan gráficos de

rendimiento comercial de la empresa y se hace un comparativo de cómo ha mejorado la
empresa.

Es claro que la metodología propuesta es un buen recurso para la mejora del proceso de
elaboración del producto “platos típicos amazónicos a base de pirarucu” en la empresa
estudiada. La reorganización del lugar proporciona un mejor funcionamiento en la operación
y la inversión ideada, proporcionara una reducción de tiempos de entrega considerables. Es
claro, que para lograr lo anterior se requiere capital y tiempo. Finalmente, considero que el
curso diseño del trabajo es importante para analizar los procesos, actividades y métodos
organizacionales en las empresas, lo cual, será necesario para trabajar en las empresas del
futuro.

Se proponen mejoras a un sistema productivo mediante la aplicación de metodologías y

técnicas del diseño del trabajo para el mejoramiento de la productividad en estaciones de
trabajos y procesos productivos de una organización.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

CONTECMAR. (s.f.). Gestión para la Innovación. Obtenido de

https://www.cotecmar.com/ciencia-y-tecnologia/gestion_de_innovacion

jefer, M. P. (28 de Mayo de 2013). 6 pasos para determinar el precio de tu producto.

Obtenido de https://mipropiojefe.com/6-pasos-para-determinar-el-precio-de-tu-
producto/

Jiménez, S. L. (2012). Consideraciones para generar e implementar. En INGENIERÍA E

INVESTIGACION (págs. 83-84). Bogotá.

Lopez, B. S. (20 de Junio de 2019). Diagrama del proceso del recorrido. Obtenido de
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/ingenieria-de-metodos/diagrama-del-
proceso-del-
recorrido/#%3A~%3Atext%3DUn%20cursograma%20anal%C3%ADtico%20es%20l
a%2Ctiempo%20requerido%20y%20distancia%20recorrida

Palacios, L. (2016). Ingeniería de métodos: movimientos y . Ecoe Ediciones. Obtenido de

https://elibronet.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/114350?page=367

Castro, A. (2017). Estudio de Tiempos: Conceptos Básicos. Universidad Nacional Abierta y/a
Distancia. UNAD.