 Administración

Acción de administrar (gobernar, organizar una economía).

Conjunto de funciones que se realizan para administrar (gobernar, organizar una economía).
 Gerenciamiento
Es el sistema que implica la coordinación de los recursos disponibles en la unidad de
defensoría, sean humanos, económicos, físicos y tecnológicos, con miras al logro de los
objetivos institucionales.
 Management
Es el proceso que permite que la empresa se adapte a los cambios en la organización.

Antecedentes
- La administración nace desde que los seres humanos debieron de incorporarse en
grupos para lograr cubrir sus necesidades de supervivencia, por lo que se organizaron
para complementar sus habilidades, definir reglas y cuidar sus recursos.

- Podríamos decir que la palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de

empleados de alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una
empresa. El término también permite referirse al cargo que ocupa el gerente de la
empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos,
representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos.

- El Management tiene su origen en investigaciones realizadas en la década de los años

30, dentro del marco de la denominada Escuela de Relaciones Humanas.

Teorías
- La teoría de la administración se construye durante el siglo XX con distintos enfoques
que intentan conocer, comprender, describir, explicar y predecir el comportamiento de
las organizaciones:
1) teoría clásica de la administración.
2) teoría humanista de la administración.
3) teoría racionalista de la administración.

- Por su parte la Teoría de la Gerencia tiene como postulado fundamental el que la

persona esta inclinada a la producción y al trabajo de una manera innata y que la labor
de la gerencia consiste en proveer el ambiente y la infraestructura adecuada para que
el empleado, de una forma natural, produzca los resultados.

- Sin duda, la tarea fundamental del management sigue siendo la misma: hacer que las
personas puedan ser capaces de desarrollar una acción conjunta al darles objetivos
comunes, valores comunes, la estructura correcta, y el continuo adiestramiento y
desarrollo que precisan para alcanzar resultados y afrontar el cambio.
Características y principios
 las características de la administración son 7, universalidad, especificidad, unidad
temporal, unidad jerárquica, flexibilidad, interdisciplinariedad y valor instrumental:

- Universalidad: Por ser la administración una ciencia que aporta a la coordinación

metódica de recursos, esta se puede desplegar en cualquier lugar donde interactúen
grupos de personas que se relacionen para alcanzar ciertos propósitos. Estos grupos de
personas son llamados organismos sociales.
- Especificidad: El ejercicio de la administración se complementa con otras disciplinas.
No obstante, las características que se están nombrando en el presente escrito, que son
propias de la administración, no se comparten con otras especialidades (con algunas
posiblemente, pero no en su totalidad).
Por lo tanto, estas características distinguen a la administración de otras profesiones,
que en determinado momento puedan percibirse equivalentes. La administración tiene
un fin determinado y específico, por ende, diferente al de cualquier otra disciplina.
- Unidad temporal: La administración consta de etapas, fases y elementos que en teoría,
se desarrollarían de manera individual y sucesiva.
Sin embargo, por lo general, estos se presentan de manera simultánea, es decir que,
mientras el administrador está planificando, también se encarga de dirigir, de
organizar y de controlar.
Esta característica de la administración, es un ejemplo claro de interdependencia y
dinamismo, pues todas las etapas, fases y elementos, siempre deben de interactuar con
reciprocidad para que el producto final, es decir, el rendimiento de la organización, sea
perfeccionado.
- Unidad jerárquica: Debido a la reciprocidad entre etapas, fases y elementos, que se
debe fomentar en el quehacer administrativo para conseguir una perfecta coordinación,
es necesario evitar contradicciones de autoridad.
Esta característica administrativa indica que la estructura organizacional debe contar
con niveles de autoridad, de tareas y de responsabilidad escalonada, siendo la parte
alta la máxima autoridad y la parte baja, el conjunto de colaboradores que solo deben
cumplir con su labor sin ejercer autoridad sobre otros empleados.
- Flexibilidad:  Cada entidad u organismo social tiene sus peculiaridades, es decir,
objetivos, principios e intereses diferentes, por lo que la administración debe ser
flexible para que se adapte a cada organismo.
- Interdisciplinariedad: Hace referencia a la relación que tiene con otras ciencias, es
decir, que en su ejercicio necesita y/o puede complementarse con otras disciplinas.
La manera en que se complementan no es aislada, sino que como un sistema, deben
interactuar y comunicarse entre sí, de esta manera se genera sinergia.
- Valor instrumental: La administración se puede aplicar en cualquier organismo social,
por lo que es capaz de ayudar a alcanzar cualquier objetivo trazado.

 El proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. Las funciones de planificación,
organización, motivación y control, son consideradas básicas cuando se habla de
gerencia organizacional. A continuación, se explicarán con mayor detalle:
1. Planeamiento
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que
se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios
para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades
que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son
necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos
encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones
financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de
producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de
labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el
proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compañía.
2. Organización
Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar
el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que
se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina en
buena medida el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una
influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una
empresa cuyos objetivos son proveer techo y alimento al público viajero, necesita una
organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar
gas natural por medio de un gasoducto.
3. Dirección
Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía,
estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación
diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con
los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir
la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima
posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
4. Control
La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato
es medir, cualitativamente y cuantitativamente la ejecución en relación con los
patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar
normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento
de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran
ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-
planeamiento.
Características de la Gerencia
La Gerencia se puede dividir en Pública y Privada. Según el tipo se presentan sus
diferentes características.
1. Gerencia Pública
La Gerencia pública es la acción del gobierno al dictar y aplicar las disposiciones
necesarias para el cumplimiento de las leyes y para la conservación y fomento de los
intereses públicos, y al resolver las reclamaciones a que dé lugar lo demandado.
Ambas gerencias se refieren al manejo de recursos y al uso de estos. Siempre
prevalece el factor humano pues de este son los bienes administrados y, aunque en
esencia, las mismas (la privada proviene de la pública) muestran marcadas diferencias
entre objetivos y modos de aplicación, por lo tanto, la sistemática a la que responde
sus planteamientos teóricos y prácticos también se diferencian, sin embargo,
mantienen terminología similar para referirse a asuntos comunes como planeación,
control, dirección, entre otros.
Sus características son:
La ciencia que lo estudia es la administración, pero se le considera una disciplina
diferente, llamada administración pública.
Se crean por iniciativa del estado, mediante decreto del ejecutivo nacional.
Responde al derecho público.
Su aplicación está bajo la dirección del Estado, por medio de sus organismos,
específicamente el Poder Ejecutivo en sus diversos aspectos.
Se clasifica en centralizada (gobierno) descentralizadas, paraestatal (organismos
descentralizados y autónomos, empresas de participación estatal y fideicomiso
público.
Se emplea en todos los organismos pertenecientes al Estado, cuyos bienes son de
propiedad pública.
Su actividad está orientada a la aplicación y marcha cotidiana de los servicios públicos
y demás obligaciones para con la comunidad.
El beneficio generado se emplea en la inversión social, según lo dispuesto en la ley.
Aunque manejan un concepto de mercado este se aplica a la colectividad en general y
a la satisfacción de sus intereses.
2. Gerencia Privada
La gerencia privada es la coordinación de los recursos humanos y materiales de una
empresa con la finalidad de lograr los mejores resultados posibles, de acuerdo a los
intereses de los socios, implicando una gestión de bienes de carácter privado.
Sus características son:
La ciencia que la estudia es la administración en general, específicamente la
administración de empresas.
Se crean por iniciativa privada mediante un registro de comercio.
Responde al derecho privado.
Su aplicación está a cargo de un administrador, consejo de administración o gerente,
en la práctica su titular suele recibir el nombre de director general.
Se utiliza en empresas privadas, cuyo capital pertenece a particulares, (diferentes del
Estado)
Su actividad está orientada a la producción y formación de riqueza, su fin es el lucro.
El beneficio es generado es propiedad y de repartición entre los socios o propietarios.
Su concepto de mercado maneja un consumidor cuya necesidad puede satisfacerse
debido a un poder adquisitivo.
La administración pública es esencialmente general, extendiéndose uniformemente
sobre todas las clases de la sociedad y el territorio, o al menos sobre sus divisiones
orgánicas, estados, municipios que tienen sus normas legales y sus ordenanzas
magistrales.
La privada, por el contrario, es ordinariamente local, ligada al domicilio de las
personas que de ellas se ocupan, y sólo excepcionalmente extiende sus ramificaciones
por la asociación por la cual es muy variada. Cada cual puede elegir el método que
mejor le cuadre, sin que haya generalmente decisiones autoritarias que la sujeten,
dejándose todo a la previsión y a la voluntad del interesado.

El Management deben contar con cuatro características básicas que multiplican sus

oportunidades de éxito: Ser medibles, tener detonadores claramente definidos, servir a
uno o varios clientes claramente definidos y producir resultados previamente
definidos.
1.- Ser Medibles
Los procesos deben ser medibles para que puedan ser evaluados y determinar si está
cumpliendo las expectativas que se tienen del mismo, así como para poder ser objeto
de mejora. Más aún, los indicadores asociados a un proceso deben ser relevantes de
acuerdo a su objetivo. Un proceso medido por indicadores no alineados a su objetivo
probablemente será un proceso ineficiente.
Por ejemplo, el proceso de Gestión de Incidentes (listado en la publicación del marco
de referencia de mejores prácticas de Service Management ITIL) tiene como propósito
principal el restablecer la operación de un servicio afectado lo más rápido posible.
Esto quiere decir que nuestro indicador más relevante sería el que refleje el tiempo en
que los incidentes permanecen sin reparación. No implica que no podamos usar otros
indicadores de apoyo como tendencias de volumen de incidentes a lo largo del tiempo,
sino que de todos los indicadores que midamos el que sin duda no puede faltar es el
que refleje el tiempo de vida de un incidente.
Otros indicadores pueden aportar a entender mejor una situación, por ejemplo, si sólo
midiéramos el tiempo de solución, podríamos encontrar que no tenemos información
suficiente para determinar el motivo por el cual el tiempo promedio de solución se ha
ido alargando en los últimos meses. Sin embargo, si lo complementamos con un
indicador secundario, como número de incidentes registrados en un periodo,
podríamos correlacionar y determinar si el aumento en el tiempo promedio se debe a
un aumento en el volumen total de los incidentes analizados.
2.- Tener Detonadores Claramente Definidos
Todos los procesos deben contar con un input, el cual debe estar claramente definido,
documentado y comunicado. La relevancia de este aspecto radica en la necesidad de
establecer canales oficiales para detonar las actividades que implican la ejecución del
proceso. Es decir, tengo que tener claro en qué circunstancias y por qué medios el
proceso debe ejecutarse. En algunos casos, incluso, quiero definir que sólo ciertos
roles en la organización pueden detonar un proceso.
Siguiendo el mismo ejemplo del proceso de gestión de incidentes, normalmente el
detonador sería el reporte de una falla a través del Service Desk o un portal de auto
servicio. El tener claramente identificado ese punto de entrada al proceso, nos da señal
clara de cuándo debería ejecutarse el mismo. Esto implica, naturalmente, que si el
proceso de gestión de incidentes sólo contempla tickets como punto de partida (como
usualmente es), ningún incidente tiene garantía de atenderse si no se reporta a través
de la vía oficial.
Esto representa un beneficio tanto para los clientes que consumen el proceso de
gestión de incidentes como para los roles que ejecutan el mismo. Los primeros
reconocen claramente cuáles son los puntos a través de los cuales pueden recibir
ayuda, eliminando confusiones y pérdidas de tiempo. Mientras que los segundos saben
qué canales deben monitorear para recibir información relevante para su proceso.
3.- Servir a uno o varios clientes claramente identificados.
Dada la importancia de que todos los recursos operativos deben estar enfocados en
proveer valor (de acuerdo a la definición de Service Management). Una de las maneras
de garantizar que esto se cumpla es a través de la identificación de los clientes quienes
reciben el beneficio de un proceso determinado.
Todos los procesos entregarán un resultado (output) que puede ser entregado a un
cliente final o a otro proceso quien tomará ese resultado y lo someterá a otra serie de
actividades.
En el momento que un proceso se queda sin receptor final, se debe eliminar para
redistribuir los recursos hacia otros procesos que continúen generando un beneficio
para la organización.
Los clientes del proceso deben ser considerados como una de las principales fuentes de
retroalimentación sobre el desempeño del proceso, en adición al resto de los
indicadores técnicos. Así mismo esa retroalimentación frecuentemente es base para la
creación de planes de mejora continua.
4.- Producir resultados previamente definidos
Uno de los resultados clave esperados a la hora de trabajar bajo proceso, es el poder
esperar siempre un resultado consistente. Queremos evitar el no saber qué
obtendremos al finalizar un proceso por lo que es importante que se defina claramente
qué es lo que esperamos para que al final, el resultado, se pueda comparar con la
expectativa definida y podamos evaluar si logramos nuestro objetivo o no.
Continuando con el ejemplo del proceso de Gestión de Incidentes, como input
tenemos una falla en un servicio. Posterior a todas las actividades contenidas dentro
del proceso, esperamos obtener un servicio operando de manera “normal” de acuerdo a
lo definido en un SLA previamente definido. Si el servicio no retornó a la normalidad,
podemos identificar claramente que nuestro proceso no cumplió su propósito por lo
que es necesario determinar la causa de su inefectividad e, incluso, saber si es un
resultado negativo crónico.
Roles
En adición a los 4 puntos descritos arriba, es importante que los roles de los
participantes en los procesos estén claramente definidos y comunicados. A la hora de
diseñarlos y asignar las responsabilidades es de suma importancia que observemos
también que la autoridad asignada sea equiparable a las responsabilidades.
Un rol con más responsabilidades que autoridad, será inefectivo poniendo en riesgo su
propósito además de causar frustración a los portadores del rol lo cual ultimadamente
podría resultar en el impacto adicional de rotación de personal.
Los procesos deben de contar con al menos un rol, pero no hay límite para el número
de roles y/o personas involucrados. El rol imprescindible es el dueño del proceso. Este
dueño de proceso tiene como responsabilidad principal el verificar que todas las
actividades del proceso se den en tiempo y forma. Adicionalmente, debe ocuparse de
un enfoque de mejora continúa enfocado en el proceso particular.
Vivimos en tiempos cambiantes, especialmente para las empresas. Consideremos que,
en una sola generación, las empresas han tenido que adaptarse a canales
de comercialización totalmente nuevos (web/internet y redes sociales), han debido
aprender a decidir cómo invertir y utilizar nuevas tecnologías, y a competir en un
escenario global –cosas que eran casi inimaginable para nuestros padres y abuelos.
Uno de los efectos secundarios de estos rápidos cambios y crecimiento es que ningún
Dueño, CEO, Director, Gerente – o cualquier empleado, dicho sea de paso- puede ser
experto en todo. Este fue -tal vez- siempre cierto, pero nunca ha sido más evidente que
en esta última década. Esta es la razón por la que, en mi opinión, algunos de los
mayores desafíos que afrontan las empresas de hoy día son mejor atendidas y tratadas
con coaches o consultores calificados. La incorporación de un apoyo externo ayuda a
los CEOs a agregar los conocimientos y las aptitudes que necesitan para abordar
problemas concretos en determinados momentos, y puede proporcionar los mejores
resultados posibles. Sólo algunos de los desafíos a los que enfrentan las empresas
actuales son:

La incertidumbre sobre el futuro

Ser capaz de predecir las tendencias de los clientes y las tendencias del mercado, etc.,
es vital para un cambio de clima económico, pero no todos los CEO tienen el poder de
predicción de Warren Buffet. Valerte de expertos externos capacitados en la
interpretación y predicción de tan importantes tendencias podría ser la diferencia entre
un futuro brillante y uno turbio.

Gestión financiera
Muchos CEOs que son mentes magníficas; eso significa que son grandes en el
panorama general y el pensamiento estratégico, pero menos buenos con cosas como el
flujo de caja, los márgenes de beneficio, la reducción de costos, la financiación, etc.
En las pequeñas y medianas empresas puede no requerirse un CFO (Director de
Finanzas) a tiempo completo, y podría ser mejor emplear a un consultor financiero que
puede asumir el rol como sea necesario.

Supervisar el desempeño
Esto se hace mediante un inteligente conjunto de indicadores de desempeño que nos
permitan ver con objetividad el desempeño y resultado de la empresa en general y de
las áreas en particular. Los empresarios no son expertos en cómo desarrollar KPI,
cómo evitar los escollos clave y cómo utilizar esas métricas para tomar excelentes
decisiones. Con un set de indicadores clave, el panorama es mucho más claro y se
quita al lugar a percepciones de subjetividad.

Regulaciones y cumplimiento de Normal

Al igual que cambian los mercados y las tecnologías, también lo hacen las normas y
reglamentos. Dependiendo de su industria, puede tener mucho más sentido traer en un
consultor para ayudar con estas áreas en lugar de uno mismo intentar entender las
complejidades usted mismo – y caer en el riesgo de multas o clausuras por
incumplimiento.

Atraer y reclutar el talento adecuado

Una pequeña o mediana empresa puede no necesitar un departamento de recursos
humanos a tiempo completo para contratar personal, pero durante los períodos de
máximo crecimiento, encontrar las personas adecuadas y desarrollar las habilidades y
competencias es la clave para un futuro sostenible. Recurrir a un consultor con
experiencia para encontrar exactamente los trabajadores que necesita sería una buena
inversión.
La tecnología de veloz avance
Como las tecnologías cambian prácticamente a la velocidad de la luz, o las empresas
estar al tanto de ellas para innovar a tiempo, ¡o pueden ser dejadas atrás por la
competencia – muchos CEOs iniciaron sus carreras y empresas antes de que muchas
de estas tecnologías siquiera existieran! Los consultores pueden ser vitales para la
integración de las nuevas tecnologías, en particular, el desarrollo de aplicaciones
móviles y el cloud computing.

Servicio al cliente
El mundo actual es impaciente y demanda gratificación instantánea, los clientes
esperan que el servicio de atención al cliente sea rapidísimo – y a su vez pueden usar
la web para compartir su desagrado a menos de que reciban un servicio satisfactorio
con la rapidez que esperan. Los consultores pueden encontrar formas de mejorar el
servicio al cliente y ponerla en el siglo XXI.

Mantener la reputación
Complicado reto en la era del internet, ya que los clientes pueden expresar cualquier
disgusto públicamente y de manera mucho más fuerte que nunca, las empresas tienen
que supervisar y mantener su reputación online. Y por ser una tarea importante, a lo
mejor es buena idea contar con un experto externo que pueda monitorear y mediar en
las situaciones difíciles, con la cabeza fría y una cierta cantidad de distancia.

Aprender a “abrazar el cambio”

¿Serás un “early adopter” (uno de los primeros) o entrarás tarde al juego por resistirte
al cambio? Los consultores pueden ayudar a los directores ejecutivos a determinar
cuándo abrazar el cambio y cuándo seguir el curso. No todo lo nuevo es mejor, pero
rechazar todo cambio corre el riesgo de convertir en obsoleta a nuestra empresa. Un
profesional de la opinión externa puede hacer toda la diferencia en estas decisiones.
Estamos viviendo en una época de cambio constante para el futuro previsible: el
cambio es la nueva normalidad. Preparación y abrazar ese cambio por medio de
invertir en la clase correcta de asesoramiento es la mejor manera de afrontar esos
desafíos.