13

Once More, with Feedback

Tow am I doin'?" "It's one of the most natural questions in the world. We

all wonder how others judge us, whether they like or approve of us in a social setting and
whether our performance mea- sures up in the workplace. Just because we're too cool to ask
doesn't mean we still don't want and need to know. What if someone very significant in your
life, someone with

the power to determine your future, gave you feedback on

your performance only once each year, and then only In a

general way. Ridiculous, right? And yet, many people work day

in and day out without any meaningful feedback other than an

annual performance review, which is too often only a perfunc-

tory exercise in paper shuffling. How about the people who work with you? Are you giving
them regular, meaningful feedback on their work? If not, you're missing one of the best
coaching opportunities and a great chance to help improve performance.

Elements of Effective Feedback

The ability to offer effective feedback is essential to the coach- ing process. Let's look at some
of the elements of the most effective feedback a coach can offer.

13

Una vez más, con comentarios

¿Qué estoy haciendo? —Es una de las preguntas más naturales del mundo. Nosotros

todos se preguntan cómo nos juzgan los demás, si les agradamos o nos aprueban en un
entorno social y si nuestro desempeño está a la altura en el lugar de trabajo. El hecho de que
seamos demasiado geniales para preguntar no significa que todavía no queramos y
necesitemos saber. ¿Qué pasa si alguien muy importante en tu vida, alguien con

el poder de determinar su futuro, le dio retroalimentación sobre

su rendimiento sólo una vez al año, y sólo en un

forma general. Ridículo, ¿verdad? Y sin embargo, muchas personas trabajan día

dentro y fuera del día sin ninguna retroalimentación significativa que no sea una

revisión anual de desempeño, que con demasiada frecuencia es sólo un trabajo superficial.

ejercicio tory en el barajado de papel. ¿Qué hay de las personas que trabajan contigo? ¿Les
está dando retroalimentación regular y significativa sobre su trabajo? Si no, te estás perdiendo
una de las mejores oportunidades de entrenamiento y una gran oportunidad para ayudar a
mejorar el rendimiento.

Elementos de una retroalimentación efectiva

La capacidad de ofrecer retroalimentación efectiva es esencial para el proceso de coaching.

Veamos algunos de los elementos de la retroalimentación más efectiva que puede ofrecer un
entrenador.

150

Effective Coaching

Positive, Negative, and Neutral Comments "I only hear from him when I screw up."
"I close 99 sales in a row, and I don't hear a murmur from the front office. But the minute I let
one slip away, all hell breaks loose."

"Sometimes I wonder if I ever do anything right around herel"

Do any of these comments sound familiar? If not, then you're working in the only Ideal
company in the country.

For too many workers, "feedback" means only "criticism." But constant criticism is seldom
effective in coaching workers to peak performance and, in fact, may suppress performance as
workers labor to hide their mistakes and to avoid contact with supervisors.

Kay Term Feedback The return of information about the result of a process or activity. This is a
term from general systems theory, Technically, it refers to information about the outputs or
functioning of a system that Is used to maintain system performance or to control a sys- tem or
process. That sounds very mechanical. Certainly no manager, espe cially a coach wants to treat
employees as if they were.com- ponents in a system. After all they re human beings, not
machines, But with machines at least you get feedback continu ally both negative and positive

Negative feedback is only one aspect of the total range of responses to a worker's efforts.
Feedback should include praise for work well done and for honest effort that fails to yield
results through no fault of the worker. Often, a worker just needs to hear about the unseen
results of her efforts, a simple reporting of outcomes with neither criticism nor praise attached.

Timeliness

"Remember that presentation you made last June? You know,

150

Entrenamiento efectivo

Comentarios positivos, negativos y neutrales "Solo sé de él cuando meto la pata".

"Cierro 99 ventas seguidas y no escucho un murmullo de la oficina principal. Pero en el
momento en que dejo escapar una, se desata el infierno".

"A veces me pregunto si alguna vez hago algo bien por aquí"

¿Alguno de estos comentarios te suena familiar? Si no, entonces estás trabajando en la única
empresa Ideal del país.

Para demasiados trabajadores, "retroalimentación" significa sólo "crítica". Pero la crítica

constante rara vez es efectiva para entrenar a los trabajadores para que alcancen el máximo
rendimiento y, de hecho, puede suprimir el rendimiento ya que los trabajadores se esfuerzan
por ocultar sus errores y evitar el contacto con los supervisores.

Kay Term Feedback La devolución de información sobre el resultado de un proceso o actividad.

Este es un término de la teoría general de sistemas. Técnicamente, se refiere a la información
sobre los resultados o el funcionamiento de un sistema que se utiliza para mantener el
rendimiento del sistema o para controlar un sistema o proceso. Eso suena muy mecánico.
Ciertamente, ningún gerente, especialmente un entrenador, quiere tratar a los empleados
como si fueran componentes de un sistema. Después de todo, son seres humanos, no
máquinas, pero con las máquinas, al menos, recibes comentarios negativos y positivos
continuamente.

La retroalimentación negativa es sólo un aspecto de la gama total de respuestas a los esfuerzos

de un trabajador. La retroalimentación debe incluir elogios por el trabajo bien hecho y por el
esfuerzo honesto que no produce resultados por causas ajenas al trabajador. A menudo, un
trabajador solo necesita escuchar acerca de los resultados invisibles de sus esfuerzos, un
simple informe de los resultados sin críticas ni elogios adjuntos.

Oportunidad

"¿Recuerdas esa presentación que hiciste en junio pasado? Ya sabes,

HACER

OB

152 Effective Coaching

Once More, with Feedback

151

the pitch to the buyers from McConnell? I thought it was very effective. Right on target. Nice
going."

Compliments are great any time. But the further the com- pliment becomes separated from
the deed, the less emotional Impact it will have. The recipient of the compliment might even
doubt your motives.

Likewise, the longer a suggestion for improvement follows performance, the less effect it will
have.

"Gee, if I'd known how the boss felt about my McConnell presentation, I would have felt more
confident when I did my presentation for the Archer account a month later-and maybe we
would have won that account."

Je Give My Best to Sparky You likely make some big mistakes if you just think big. Smart
managers think in terms of the big picture: Ja system/of teamwo Bots company as8 individuals
around ember just-add ment like Give my best to your dog. Sparky By the way I hope Ince to
show how ving soccer's great the employees (And just might encourage you to get to know
them better! fake

Whether it's negative or positive or (most likely) both, link your feedback as closely as possible
to the behavior you're commenting on.

Individual Recognition

Employees take pride in playing on an effective team and share in the reflected glory of a team
victory.

But that doesn't mean that employees don't appreciate

transmisión exterior
152 Entrenamiento efectivo

Una vez más, con comentarios

151

el terreno de juego a los compradores de McConnell? Pensé que era muy efectivo. Justo en el
blanco. Bien hecho."

Los cumplidos son geniales en cualquier momento. Pero cuanto más se separe el cumplido de
la acción, menos impacto emocional tendrá. El destinatario del cumplido podría incluso dudar
de tus motivos.

Del mismo modo, cuanto más tiempo siga una sugerencia de mejora al desempeño, menor
será su efecto.

"Caramba, si hubiera sabido cómo se sentía el jefe acerca de mi presentación de McConnell,

me habría sentido más confiado cuando hice mi presentación para la cuenta de Archer un mes
después, y tal vez hubiéramos ganado esa cuenta".

Je Dale lo mejor a Sparky Es probable que cometas grandes errores si solo piensas en grande.
Los gerentes inteligentes piensan en términos del panorama general: un sistema/de equipo dos
Bots compañía como 8 individuos alrededor de brasas simplemente agregan como Dale lo
mejor a tu perro. Sparky Por cierto, espero que Ince muestre lo bueno que es el fútbol para los
empleados (¡y tal vez te anime a conocerlos mejor! fake

Ya sea negativo o positivo o (lo más probable) ambos, vincule su retroalimentación lo más
cerca posible del comportamiento que está comentando.

Reconocimiento Individual

Los empleados se enorgullecen de jugar en un equipo eficaz y comparten la gloria reflejada de

la victoria del equipo.

Pero eso no significa que los empleados no aprecien

OF

152

Effective Coaching

recognition for their Individual efforts and achievements in the team's success. Quite the
contrary!

That's why a form memo addressed to "members of the task force committee" doesn't mean
nearly as much as a per- sonal note to each Individual on the committee, even if each member
of the group gets one-as long as the notes don't say exactly the same thing.

Likewise, general comments about "poor overall perfor mance" to a group of workers will have
little effect on any one member of that group. It's human nature to ascribe low team
achievement to the other guy or to "bad chemistry."

Tor Exmple Know What You're Praising wordenul vice president, moments fromdimertold me
to walkaroundle She emphashed the positive saying such thingan "Good ef and Hey like the
way ployee's apprechte mes event What a cer land

Specific Examples

The best way to individualize feedback is to refer to specific, unique behaviors.

Which comment would seem more credible to you if you read it in a letter of recommendation
for a potential hire-a series of general references to the worker being "dependable" and a "self-
starter" or specific examples of projects that work- er carried out effectively and
independently?

Specific examples carry more weight every time. The same goes for any feedback you give on
job perfor

2DE
152

Entrenamiento efectivo

reconocimiento por sus esfuerzos y logros individuales en el éxito del equipo. ¡Todo lo
contrario!

Es por eso que un memorándum dirigido a los "miembros del comité del grupo de trabajo" no
significa tanto como una nota personal para cada Individuo en el comité, incluso si cada
miembro del grupo recibe una, siempre que las notas no digas exactamente lo mismo.

Del mismo modo, los comentarios generales sobre "desempeño general deficiente" a un grupo
de trabajadores tendrán poco efecto en cualquier miembro de ese grupo. Es parte de la
naturaleza humana atribuir el bajo rendimiento del equipo al otro tipo oa la "mala química".

Por ejemplo, sepa lo que está elogiando wordenul vicepresidenta, momentos de dimer me dijo
que caminara.

Ejemplos específicos

La mejor manera de individualizar la retroalimentación es hacer referencia a comportamientos

específicos y únicos.

¿Qué comentario le parecería más creíble si lo lee en una carta de recomendación para una
contratación potencial? Una serie de referencias generales a que el trabajador es "confiable" y
"iniciador" o ejemplos específicos de proyectos que el trabajador llevado a cabo de manera
efectiva e independiente?

Los ejemplos concretos cada vez tienen más peso. Lo mismo ocurre con cualquier comentario
que brinde sobre el desempeño del trabajo.

2Once More, with Feedback

153
mance. Refer to specific actions and outcomes. Otherwise, even praise sounds empty.

Sincerity

Say what you mean, meen what you say, end say it like you

mean it.

Sincerity is equal parts speaking your truth and speaking it honestly. Your feedback must be
genuine, and you must deliv er it in a way that is natural and comfortable for you, Empty praise
is no more effective than chronic carping.

Employees soon learn to screen out and disregard both.

Keep Track of Good Wor RADE Terry almost fell read in the company news! head up the United
Then, take the Bert or express to refresh your me ge and the card

And you shouldn't try to adopt a "management style" when delivering feedback. The best style
for you is your own natural manner of speaking and acting, without forced mannerisms or
studled inflections.

What's the best way to be natural? Practice! That may seem contradictory, but it makes sense.
Here's

a suggestion. When you're at home, make a point of stopping in front of the mirror and
complimenting yourself. It may seem silly at first. But study your reflection. How do you look?
How do you sound? Sincere? Natural?

Work at being yourself. Just a minute or two from time to

Una vez más, con comentarios

153
mance Hacer referencia a acciones y resultados específicos. De lo contrario, incluso los elogios
suenan vacíos.

Sinceridad

Di lo que quieres decir, entiendo lo que dices, termina dilo como tú

lo digo en serio.

La sinceridad es a partes iguales decir tu verdad y decirla honestamente. Su retroalimentación

debe ser genuina y debe entregarla de una manera que sea natural y cómoda para usted. El
elogio vacío no es más efectivo que el reproche crónico.

Los empleados pronto aprenden a descartar e ignorar ambos.

Lleve un registro de las buenas obras RADE ¡Terry casi se lee en las noticias de la compañía!
diríjase a United Luego, tome el Bert o express para actualizar su me ge y la tarjeta

Y no debe tratar de adoptar un "estilo de gestión" al dar retroalimentación. El mejor estilo para
ti es tu manera natural de hablar y actuar, sin manierismos forzados ni inflexiones tachonadas.

¿Cuál es la mejor manera de ser natural? ¡Práctica! Eso puede parecer contradictorio, pero
tiene sentido. Aquí está

una sugerencia. Cuando estés en casa, asegúrate de detenerte frente al espejo y felicitarte.
Puede parecer una tontería al principio. Pero estudia tu reflejo. ¿Cómo te ves? ¿Cómo suenas?
¿Sincero? ¿Natural?

Trabaja en ser tú mismo. Sólo un minuto o dos de vez en cuando

154

Effective Coaching

time can make a big difference in your style-end make your

feedback to employees more effective, (By the way, that natural style is what we chose for this
book. We could have used a "management style," but we believe that a more natural style just
works better for more effective communication. What do you think?)

Before You Deliver Feedback...

Before letting someone know how he or she is doing, take a few moments to gather your
thoughts and decide on the best way to deliver your message. The guidelines discussed in this
section will help you make that decision.

•Think before you speak. What? How? Why? Effective feedback takes preparation. Think about
what you want to say, how you want to say it, and what effect you intend for it to have. It's best
not to just blurt out feedback:

But feedback must also be timely, right? We're not talk- Ing about a month-long deliberation
here. Preparation time for effective feedback is often minutes or even sec- onds, but it's
important that you take those seconds to consider what, how, and why.

Say it face-to-face. You no doubt have to fill out perfor- mance reports, write memos, and
create many types of written evaluations of your employees. Creating a paper. trail is a
necessary evil in the workplace. But reports, memos, and written evaluations rarely match the
effec- tiveness of the spoken word, delivered in person. Don't hide behind paper or the
telephone or e-mail. If possible, say it with your presence as well as your words.

Go one-on-one. Two is feedback. Three's a performance. The presence of witnesses alters your
message in ways you can't control, Criticism delivered in public Isn't feed- back; it's
punishment. It's also humiliating, and folks don't tend to learn anything helpful while being
shamed.

Praising workers in front of their peers can be a real ego

154

Entrenamiento efectivo

el tiempo puede hacer una gran diferencia en tu estilo, haz que tu

comentarios a los empleados más efectivos (Por cierto, ese estilo natural es lo que elegimos
para este libro. Podríamos haber usado un "estilo de gestión", pero creemos que un estilo más
natural simplemente funciona mejor para una comunicación más efectiva. ¿Qué ¿Crees?)

Antes de enviar comentarios...

Antes de decirle a alguien cómo le está yendo, tómese un momento para ordenar sus
pensamientos y decidir cuál es la mejor manera de transmitir su mensaje. Las pautas discutidas
en esta sección lo ayudarán a tomar esa decisión.

•Piensa antes de hablar. ¿Qué? ¿Cómo? ¿Por qué? La retroalimentación efectiva requiere
preparación. Piense en lo que quiere decir, cómo quiere decirlo y qué efecto pretende que
tenga. Es mejor no dejar escapar comentarios:

Pero la retroalimentación también debe ser oportuna, ¿no? No estamos hablando de una
deliberación de un mes aquí. El tiempo de preparación para una retroalimentación efectiva
suele ser de minutos o incluso segundos, pero es importante que se tome esos segundos para
considerar qué, cómo y por qué.

Dilo cara a cara. Sin duda, debe completar informes de desempeño, escribir memorandos y
crear muchos tipos de evaluaciones escritas de sus empleados. Creación de un papel. trail es
un mal necesario en el lugar de trabajo. Pero los informes, memorandos y evaluaciones escritas
rara vez igualan la eficacia de la palabra hablada, entregada en persona. No te escondas detrás
del papel, del teléfono o del correo electrónico. Si es posible, dígalo con su presencia así como
con sus palabras.

Ve uno a uno. Dos es retroalimentación. Tres es una actuación. La presencia de testigos altera
su mensaje en formas que usted no puede controlar. La crítica hecha en público no es
retroalimentación; es castigo También es humillante, y la gente no tiende a aprender nada útil
mientras la avergüenzan.

Elogiar a los trabajadores frente a sus compañeros puede ser un verdadero ego

‫קר‬

155
Once More, with Feedback

booster, of course, but for some it can be almost as ensberrassing as criticism, as it focuses
attention. It may elso cause reseniment among other workers. Public praise of one may seem
like impiled criticism of the others. (And, for some, It may dredge up old fears of being scomed
by other kids as a "teacher's pet.")

Here's another reason not to go public with indi vidual feedback: you're only human. Whether
you're delivering good news or bad, you'll netu- rally tend to aim that clelivery at least in part
at the audience. Playing to the crowd may be human nature, but it's a lousy feedback
technique.

Praisean Public

Criticize in Private That bit of talk for ages coaching for peak performance, st the aware of the
potential dangers:

Delivering Bad News

How do you feel about delivering bad news? If you're like most managers, you may feel that it's
the part of your job that takes the most out of you. You can't avoid it, of course. If you try to
dodge the

responsibility, you're just likely to make matters worse-and to

develop a reputation that will make you less effective. But you

can certainly learn how to handle a bad news situation.

Above all, you need to avoid an adversarial tone. Setting up a boss-employee confrontation will
only create resistance and resentment, not better work. Let's look at some ways to deliver bad
news effectively.

1. Select an appropriate environment. The setting may be as important as the message. Where
you choose to deliver that message becomes part of the communication.
Consider using the employee's own space-office, cubicle, or work station-so long as it's private.
Playing the feedback game on the worker's home court strips you of the trappings

frío

155

Una vez más, con comentarios

refuerzo, por supuesto, pero para algunos puede ser casi tan fascinante como la crítica, ya que
centra la atención. También puede causar resentimiento entre otros trabajadores. El elogio
público de uno puede parecer una crítica encubierta de los demás. (Y, para algunos, puede
sacar a la luz viejos temores de ser criticados por otros niños como "la mascota del maestro").

Aquí hay otra razón para no hacer públicos los comentarios individuales: solo eres humano. Ya
sea que esté dando buenas o malas noticias, tenderá a dirigir esa información, al menos en
parte, a la audiencia. Tocar para la multitud puede ser parte de la naturaleza humana, pero es
una pésima técnica de retroalimentación.

latón público

Critique en privado Ese poco de charla durante mucho tiempo sobre el entrenamiento para el
máximo rendimiento, sea consciente de los peligros potenciales:

Dar malas noticias

¿Cómo te sientes acerca de dar malas noticias? Si es como la mayoría de los gerentes, puede
sentir que es la parte de su trabajo que le saca el máximo provecho. No puedes evitarlo, por
supuesto. Si tratas de esquivar el

responsabilidad, es probable que empeore las cosas y

desarrollar una reputación que le hará menos eficaz. Pero tu

sin duda puede aprender a manejar una situación de malas noticias.

Sobre todo, debe evitar un tono de confrontación. Establecer una confrontación jefe-empleado
solo creará resistencia y resentimiento, no un mejor trabajo. Veamos algunas formas de dar
malas noticias de manera efectiva.

1. Seleccione un entorno apropiado. El entorno puede ser tan importante como el mensaje.
Donde elige entregar ese mensaje se convierte en parte de la comunicación.

Considere usar el espacio propio del empleado (oficina, cubículo o estación de trabajo) siempre
que sea privado. Jugar el juego de retroalimentación en la cancha de casa del trabajador lo
despoja de los adornos

156

Effective Coaching

The Round Table among peers Who may have been the Arthur was the king, the CEO history
mat with size equality Ho them mot sook head, no place Table That make

of power, which means that the roar of your authority won't drown out your words. Employees
tend to feel more relaxed in their own area and thus are a little less likely to become easily
Inflamed.

If you decide instead to call the employee into your office,

Invite him or her to sit down and then resist the temptation to

remain standing (elevating yourself while diminishing the

employee), to sit on your "throne" (a better, higher chair), or

to retreat behind your desk or other barrier.

You might also select a neutral site. If so, be sure to choose a pleasant place, not a public
thoroughfare where you're likely
CAUTION AA

Don't Stall "Drawing on shared purpose, doesn' long oration on the history of the organization
or a thor review of the mission statement le probably doesn't even mean talking on at length
about how's memberstof the staff are working hard together towardia common Allittle small
talk may, of course help to But the longer you delay coming to the point sion you'll create
Employees know you didn talk about the weather

HODOL

156

Entrenamiento efectivo

La mesa redonda entre compañeros que pudo haber sido el Arturo era el rey, el tapete de la
historia del CEO con igualdad de tamaño Ho ellos mot sook head, no place Table That make

de poder, lo que significa que el rugido de tu autoridad no ahogará tus palabras. Los empleados
tienden a sentirse más relajados en su propia área y, por lo tanto, es menos probable que se
inflamen fácilmente.

Si decide llamar al empleado a su oficina,

Invítelo a sentarse y luego resista la tentación de

permanecer de pie (elevarse mientras se disminuye la

empleado), para sentarse en su "trono" (una silla mejor y más alta), o

retirarse detrás de su escritorio u otra barrera.

También puede seleccionar un sitio neutral. Si es así, asegúrese de elegir un lugar agradable, no
una vía pública donde probablemente
PRECAUCIÓN AA

No se detenga "Aprovechar un propósito compartido, no implica una larga oración sobre la

historia de la organización o una revisión exhaustiva de la declaración de la misión,
probablemente ni siquiera signifique hablar extensamente sobre cómo los miembros del
personal están trabajando arduamente juntos hacia un objetivo común". Una pequeña charla
puede, por supuesto, ayudar a Pero cuanto más se demore en llegar al punto, creará que los
empleados sabrán que no habló sobre el clima.

HÓDOL

□○

□○

夏回

DO

100

回○

回○

Once More, with Feedback

to be interrupted or a messy storage arca.

157
洞

2. Talk from common goals. Draw on your shared purpose, the goals that unite you in the work
you do. Ultimately, you both want the same thing (peak performance). Explain how you intend
your comments to serve that purpose..

Be Reasonablel; You're the boss Why do your give reasons for been especially to an employee
who's aying badly Smart Managing your employees and in your bout Even if you decide to
terminate this employ know how you handled the situation, And not they believe you made
the right decision to or even to terminate that employee, they wonder then you stop being a
reasonable, fair manager If any of happens to cross some line. other words, they're likely to
identify with that one employee and that reaction could cultur Handling this situation in a fair
and reasonable way allows you the opportunity to really put to the test your commit- ment to
being an effective coach and a smart manager.

3. Offer reasons. It isn't so just because you say it's so. This exchange isn't an inquisition. You
aren't a prosecuting

attorney, marshalling evidence to win a conviction, nor are you

a logician, "proving" a point.

But you are the boss, and as boss, you bear the burden of explaining why you've reached the
conclusion that an employ- ee's performance is lacking or that his or her behavior is inap-
propriate. Explain the "why" as you deliver the "what."

4. Speak to their needs. You've got your reasons for speaking. What are their reasons for
listening?

How will your comments help them do their jobs better? How will that improved performance
help them grow and pos- sibly advance?

□○

□○

XiaHui
HACER

100

Horarios○

Horarios○

Una vez más, con comentarios

para ser interrumpido o un área de almacenamiento desordenada.

157

Agujero

2. Hablar de objetivos comunes. Recurra a su propósito compartido, las metas que los unen en
el trabajo que realizan. En última instancia, ambos quieren lo mismo (rendimiento máximo).
Explique cómo pretende que sus comentarios sirvan para ese propósito.

Sea razonable; Eres el jefe ¿Por qué le das razones para ser especialmente a un empleado que
se siente mal? Inteligente Manejando a tus empleados y en tu pelea Incluso si decides despedir
a este empleado, saben cómo manejaste la situación, y no creen que hiciste lo correcto
decisión de despedir o incluso despedir a ese empleado, se preguntan entonces si deja de ser
un gerente justo y razonable si alguno de ellos cruza alguna línea. En otras palabras, es
probable que se identifiquen con ese empleado y esa reacción podría ser cultural. Manejar
esta situación de manera justa y razonable le brinda la oportunidad de poner a prueba su
compromiso de ser un entrenador eficaz y un gerente inteligente. .

3. Ofrezca razones. No es así sólo porque usted dice que es así. Este intercambio no es una
inquisición. no eres un fiscal
abogado, reuniendo pruebas para ganar una condena, ni tampoco

un lógico, "probando" un punto.

Pero usted es el jefe, y como jefe, tiene la carga de explicar por qué ha llegado a la conclusión
de que el desempeño de un empleado es deficiente o que su comportamiento es inapropiado.
Explique el "por qué" mientras entrega el "qué".

4. Hable de sus necesidades. Tienes tus razones para hablar. ¿Cuáles son sus razones para
escuchar?

¿Cómo les ayudarán sus comentarios a hacer mejor su trabajo? ¿Cómo les ayudará ese
desempeño mejorado a crecer y posiblemente a avanzar?

150 Effective Coaching

If you don't have ready answers to these questions, think about them first. You'll provide more
useful Information, and you'll stand a much better chance of getting the results you

want, Ask yourself, "What's in this for them?" before you speak.

5. Talk about actions, not motives. You're a coach, not a therapist or a parole officer. You're
coaching performance, not personality. Confine your message to what they do, not who they
are.

You don't really know who they are. As a supervisor, you must gather enough Information to
accurately judge how they perform. But any conclusions about the motives behind that
performance are most likely just speculation.. Inappropriate comment: "You're lazy."

Appropriate comment: "You've missed your quots the last two weeks."

Let the worker tell you why-If It's useful to the discussion.

6. Assume your fair share of responsibility. The employees didn't follow your instructions. They
heard thern. They agreed with them (or at least they said they did). But they still didn't carry
them out.
Be open to the possibility that you didn't explain clearly what you wanted them to do. It takes
two to communicate- not just a willing receiver but also an effective sender. Your message is
effective only if it gets the desired result. "I didn't get the message across" may be a much
better

way to begin the discussion than "You didn't get the message." This isn't a matter of being nice.
It's a matter of being effective, of not making a bad situation worse.

7. Provide choices, options, and opportunities. If you've been clear, compelling, and
compassionate in explaining why the worker has missed the mark, it's now time to explain
what he or she can and should do to perform better. Remember: your goal here isn't to punish,
but to Improve performance.

If you have a plan in mind, lay it out and give the worker

150 Entrenamiento efectivo

Si no tiene listas las respuestas a estas preguntas, piénselo primero. Proporcionará información
más útil y tendrá muchas más posibilidades de obtener los resultados que desea.

quiere, Pregúntese, "¿Qué hay en esto para ellos?" antes de que hables.

5. Hablar de acciones, no de motivos. Eres un entrenador, no un terapeuta o un oficial de

libertad condicional. Estás entrenando el rendimiento, no la personalidad. Limite su mensaje a
lo que hacen, no a quiénes son.

Realmente no sabes quiénes son. Como supervisor, debe recopilar suficiente información para
juzgar con precisión cómo se desempeñan. Pero cualquier conclusión sobre los motivos detrás
de esa actuación es probablemente solo una especulación. Comentario inapropiado: "Eres un
vago".

Comentario apropiado: "Te has perdido tus cuotas en las últimas dos semanas".

Deje que el trabajador le diga por qué, si es útil para la discusión.

6. Asuma su parte justa de responsabilidad. Los empleados no siguieron sus instrucciones. Lo
escucharon. Estuvieron de acuerdo con ellos (o al menos dijeron que sí). Pero todavía no los
llevaron a cabo.

Esté abierto a la posibilidad de que no haya explicado claramente lo que quería que hicieran.
Se necesitan dos para comunicarse, no solo un receptor dispuesto sino también un remitente
efectivo. Su mensaje es efectivo solo si obtiene el resultado deseado. "No entendí el mensaje"
puede ser mucho mejor

manera de comenzar la discusión que "No entendiste el mensaje". Esto no es cuestión de ser
amable. Es cuestión de ser efectivos, de no empeorar una mala situación.

7. Proporcione elecciones, opciones y oportunidades. Si ha sido claro, convincente y compasivo

al explicar por qué el trabajador no dio en el blanco, ahora es el momento de explicar lo que él
o ella puede y debe hacer para desempeñarse mejor. Recuerde: su objetivo aquí no es castigar,
sino mejorar el rendimiento.

Si tiene un plan en mente, expóngalo y déle al trabajador

ODO

GOD

回○

DOD

Once More, with Feedback

159
the chance to buy into the plan or to modify it. Ask for sug- gestions. End the session only
when both of you know exactly what the worker should do next.

Feedback on Your Feedback

We began this chapter with one of the most natural questions in the world-"How am I

doin'?"

Employees need to know the answer to that question, and you need to know whether you're
doing your job well, too.

CAUTION Ask Don't Challenge Have made myself By that stion you mean Have been effective in
communicating my point But the employee may hear Did you get that, dumbo?by It all
depends on the context and your tone and expression. Make sure your question is truly a
question, and not a challenge.

The best way to judge how effectively you're communicating with employees is, of course, to
observe their subsequent performance. But you can benefit from more mmedi- ate feedback
on your feedback. Here are some ways to get it.

• Keep the conversation open-ended. Don't lecture. Encourage dialog. Use receptive body
language-arms down at your sides rather than crossed over your chest, for example. Pause
frequently so that employees can reply without having to interrupt. (Some people are very
reluctant to interrupt others, especially if it's the boss.)

Ask questions. Asking an employee for an opinion or observation does not in any way diminish
your authority. If anything, it enhances it. If you want to know, ask. How- ever, if you don't want
to hear the answer, don't ask the question.

"Tell me what you really think" can mean what it says. It can also mean "Tell me that you agree
with me." Don't ask because you think it's the right thing to do. Don't ask because you read in a
management book that you're sup-

MORTERO

DIOS
Horarios○

veces

veces

VENIR

Una vez más, con comentarios

159

la oportunidad de comprar en el plan o modificarlo. Pida sugerencias. Finalice la sesión solo

cuando ambos sepan exactamente qué debe hacer el trabajador a continuación.

Comentarios sobre sus comentarios

Comenzamos este capítulo con una de las preguntas más naturales del mundo: "¿Cómo puedo

haciendo?"

Los empleados necesitan saber la respuesta a esa pregunta y usted también necesita saber si
está haciendo bien su trabajo.

PRECAUCIÓN Pregunte, no desafíe. Me he hecho a mí mismo. Con esa frase quiere decir. He
sido eficaz al comunicar mi punto. Pero el empleado puede escuchar. ¿Lo entendió, idiota?
Asegúrese de que su pregunta sea realmente una pregunta y no un desafío.

La mejor manera de juzgar la eficacia con la que se comunica con los empleados es, por
supuesto, observar su desempeño posterior. Pero puede beneficiarse de una retroalimentación
más inmediata sobre su retroalimentación. Aquí hay algunas formas de conseguirlo.
• Mantenga la conversación abierta. No sermonees. Fomentar el diálogo. Utilice un lenguaje
corporal receptivo, por ejemplo, con los brazos hacia abajo a los lados en lugar de cruzados
sobre el pecho. Haga pausas frecuentes para que los empleados puedan responder sin tener
que interrumpir. (Algunas personas son muy reacias a interrumpir a los demás, especialmente
si es el jefe).

Hacer preguntas. Pedir una opinión u observación a un empleado no disminuye de ninguna

manera su autoridad. En todo caso, lo mejora. Si quieres saber, pregunta. Sin embargo, si no
quiere escuchar la respuesta, no haga la pregunta.

"Dime lo que realmente piensas" puede significar lo que dice. También puede significar "Dime
que estás de acuerdo conmigo". No preguntes porque creas que es lo correcto. No preguntes
porque leíste en un libro de administración que estás respaldado.
〇〇

回○ D

160

Effective Coaching

posed to. You may only trick the employee into beginning á conversation you don't want to
have. And if you then show no Interest in the reply, the employee may feel betrayed. If you
work hard

Attitude and. Aptitude

Smart to know does ever buty obo know from

at building trust, don't

undermine your efforts by

betraying that trust, even

unintentionally.

Be open about your Ignorance. You don't know everything. Don't pretend you do.

Information should flow In both directions. You'll enhance your authority and assure your
employees that you want

to be fair by asking for input when you need it. Accept employees' comments without
judgment. The words "You're welcome to your opinion" shouldn't be followed by "but...." They
also shouldn't be dripping with scorn or sarcasm.

First, ell employees are entitled to their opinions, whether you agree with them or not,
whether you like them or not. Sec- and, If you show that you're not really open to their com-
ments, you're going to get fewer and fewer of them. Employ- ees won't risk a cold reception
(although some may relish the chance to put a thorn in your side).

Don't get defensive, and don't get drawn into an argument. Nobody ever wins that kind of
battle, and an argument will undermine your authority. Accept contrary opinions. Agree to
disagree as to causes or blame. But then reaffirm exactly what you want the employee to do
and how you expect it done.

You're not infallible. You're not all-knowing. But you are the boss. That title is certainly no
guarantee of perfection, but it does mean that you're responsible for your team of employ
〇〇

Volver ○ D

160

Entrenamiento efectivo

posó para Solo puede engañar al empleado para que inicie una conversación que no desea
tener. Y si luego no muestra interés en la respuesta, el empleado puede sentirse traicionado. Si
trabajas duro
Actitud y. Aptitud

Es inteligente saber que buty obo sabe de

en generar confianza, no

socavar sus esfuerzos por

traicionando esa confianza, incluso

sin querer

Sea abierto acerca de su ignorancia. No lo sabes todo. No finjas que lo haces.

La información debe fluir en ambas direcciones. Mejorará su autoridad y asegurará a sus

empleados que quiere

para ser justos, pida información cuando la necesite. Acepte los comentarios de los empleados
sin juzgarlos. Las palabras "De nada", no deben ir seguidas de "pero...". Tampoco deben estar
llenas de desprecio o sarcasmo.

En primer lugar, todos los empleados tienen derecho a sus opiniones, tanto si está de acuerdo
con ellas como si no, tanto si le gustan como si no. Sec- y, si demuestras que no estás
realmente abierto a sus comentarios, obtendrás cada vez menos. Los empleados no se
arriesgarán a una recepción fría (aunque algunos pueden disfrutar la oportunidad de poner
una espina en su costado).

No te pongas a la defensiva y no te involucres en una discusión. Nadie gana nunca ese tipo de
batalla, y una discusión socavará tu autoridad. Aceptar opiniones contrarias. Estar de acuerdo
en no estar de acuerdo en cuanto a las causas o la culpa. Pero luego reafirme exactamente lo
que quiere que haga el empleado y cómo espera que lo haga.

No eres infalible. No lo sabes todo. Pero tú eres el jefe. Ese título ciertamente no es garantía de
perfección, pero sí significa que usted es responsable de su equipo de empleados.