UNIVERSIDAD ESTATAL

PENÍNSULA DE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE GESTIÓN Y DESARROLLO
TURÍSTICO

ASIGNATURA:
Emprendimiento I
Tema:
Caso de estudio

Integrantes:
• Luis Asencio Gonzabay
• Carlos De La Cruz
• Kleber Murillo
• Roger Rodríguez

Docente:
ING. Homero Rodríguez, MSc.

PERÍODO ACADÉMICO
2022 – 1
 Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.: Turismo innovador en una pequeña isla
Carlos Fernández Hernández (Profesor Asociado Dpto. Economía de las Instituciones,
Estadística Económica y Econometría de la Universidad de La Laguna, e-mail: cferher@ull.es)

Resumen. Este caso analiza el proceso de implantación de una empresa que presta servicios de
interpretación del cielo y divulgación de la astronomía en un pequeño destino turístico insular,
con alto atractivo para la observación de estrellas, y cuyos promotores no disponen de
experiencia en el lanzamiento de una nueva empresa. Aborda los motivos que animaron la
iniciativa. Estudia la configuración de la cartera de productos, la identificación de las líneas de
servicios de mayor interés y su adaptación a las condiciones de la demanda bajo la crisis, lo que
condiciona la supervivencia en el mercado. El caso ilustra el lanzamiento de una actividad
empresarial cuyo punto de partida son las habilidades y capacidades desarrolladas por los
promotores a partir de una afición. Se muestra una empresa flexible para adaptarse al mercado
lo que tiene repercusión en su crecimiento. Se resaltan los factores que influyen en la
consolidación de la iniciativa y aspectos relacionados a la orientación social de la empresa son
discutidos. Finalmente se abordan las alternativas que marcarían la línea de un futuro
crecimiento. Principalmente el público destinatario de este caso son estudiantes de grado
formándose en emprendimiento y marketing

Palabras clave: astroturismo, emprendimiento, modelo de negocio, cooperación en red.

Introducción

El caso de estudio se estructura en ocho sesiones, incluyendo como primera esta introducción.
La segunda sesión está dedicada al background de los emprendedores, al surgimiento de la idea
empresarial y al contexto insular en que se desarrolla. Se explicitan las motivaciones que
animaron la iniciativa y el enfoque estratégico seguido. El entorno y los apoyos recibidos son
abordados en la sesión tercera. Se presenta la situación de la competencia, la demanda y los
clientes, las tendencias y los factores que influyen en el desarrollo del sector. La estrategia
seguida de cooperación y networking es estudiada como una de las fortalezas desarrolladas por
la empresa. En la cuarta sesión referida al análisis interno se discute sobre el estilo de empresa
buscado y algunas características de los promotores. La quinta sesión muestra el origen y
evolución de las cifras de negocio y los objetivos de futuro trazados. Estos objetivos identifican
las áreas clave de cara al futuro que se estudian en la sesión sexta. Además se señalan las
oportunidades y ventajas competitivas. La séptima sesión identifica problemas que inciden en
el crecimiento y eficiencia de la empresa apuntándose posibles decisiones. El caso concluye
esbozando en la octava sesión las cuestiones estratégicas del negocio sobre las que plantea
alternativas abiertas a la discusión.

Se acompañan notas didácticas cuya estructura es la siguiente: perspectiva general, aplicación

en cursos y público objetivo, aspectos destacados, técnicas de enseñanza sugeridas, objetivos
propuestos en la formación, cuestiones para la discusión y referencias.

Background de los emprendedores y la idea

Astrotour es una empresa con dos años de vida efectiva, que presta servicios de interpretación
del cielo y divulgación de la astronomía dirigido a turistas y población local. Radicada en La
Palma, una pequeña isla de 708 km² y 86 mil habitantes situada en el extremo noroccidental del
archipiélago de las Canarias (España). La isla cuenta con una singular diversidad de recursos,
microclimas y atractivos naturales y paisajísticos, que le ha valido para ser declarada Reserva
Mundial de la Biosfera por la UNESCO. El desarrollo turístico está basado en un modelo
diseminado y de baja intensidad en el que tiene un papel destacado el turismo en espacio rural.
Juan Antonio González Hernández, de 38 años, y Carmelo González Rodríguez de 28, son los dos
socios que integran a partes iguales la sociedad, con una amplia vinculación experta, aunque no
profesional en el campo de la astronomía. El primero dispone de una experiencia superior a 20
años en divulgación astronómica, realizando actividades en la Agrupación Astronómica de la Isla
de La Palma, de la que durante 4 años fue su presidente, muestra una gran capacidad para las
relaciones sociales y asume un papel activo como gestor institucional de los proyectos. Carmelo,
por su lado, con una trayectoria más reciente como astrónomo aficionado, ha compaginado esta
afición con el estudio de Ciencias Empresariales, mostrando un gran interés por el desarrollo de
proyectos empresariales y en particular por aspectos relacionados con el marketing. Asume
específicamente tareas de planificación y gestión empresarial y dinamiza la orientación turística
de la empresa.

El interés de ambos por la observación astronómica propició la coincidencia en actividades

divulgativas, formativas y científicas, lo que provocó primero que se conocieran y
posteriormente el fortalecimiento de una relación personal, en la que la idea de generar una
iniciativa empresarial estuvo marcada por dos circunstancias. La primera fue que “la profunda
satisfacción que produce la astronomía siempre lleva a anhelar un poco más de ella”; y la
segunda, una reflexión conjunta iniciada a partir de un seminario en verano de 2008, en el que
se proponía el astroturismo como una actividad de potencial en la isla, y en el que aportaban su
experiencia como divulgadores. A partir de ahí, se formuló un pequeño estudio de viabilidad, y
se constituyó la empresa a finales de año.

La isla de La Palma cuenta desde los años ochenta con el Observatorio Astronómico
Internacional del Roque de Los Muchachos (ORM) como una de las referencias mundiales de la
astronomía y como elemento de notoriedad turística en el destino. La idea en la población local
de que “la astronomía está un poco desligada de la sociedad palmera” está en la esencia de la
necesidad que la empresa trata de satisfacer. La idea empresarial aparece desde el inicio
vinculada a la práctica de una actividad en la que se dispone de un sólido conocimiento. También
vinculada a un destino turístico que por sus cualidades para la observación de las estrellas,
debido a la calidad de sus cielos y a la protección ejercida sobre ésta, es punto de referencia
para la ciencia, los aficionados y para un público más general interesado por estos aspectos
ambientales. La chispa final surge a raíz de “darnos cuenta de que hacíamos las cosas y nuestro
trabajo generaba riquezas. Astrotour se creó a partir de reconocer las oportunidades que se
podían aprovechar”. Así en su origen se conciben tres ramas de actividad diferenciadas: a)
acercar el conocimiento astronómico a la sociedad a modo de acciones divulgativas, b) facilitar
la interpretación del cielo a los turistas7, y c) el asesoramiento técnico en el diseño y gestión de
proyectos relacionados con la divulgación astronómica.

Se trata de una empresa de prestación de servicios especializados, cuya puesta en marcha no

requirió una gran inversión, ya que los servicios se ofrecen al aire libre, sin requerir
infraestructura propia, y los materiales y equipamientos relacionados con la astronomía
(telescopios, proyectores, ordenadores, oculares, etc.) fueron parte de la aportación de los
socios. Así, los sacrificios con el proyecto tenían más que ver con el plano personal de los socios.
Uno renunció al trabajo estable que venía ejerciendo como administrativo en los últimos 13
años, y el otro cambió de domicilio, actividad principal y oportunidades laborales desplazándose
desde otra isla.
La iniciativa empresarial ha estado desde el comienzo vinculada a una referencia de calidad en
el territorio relacionada con la disposición de cielos oscuros para la observación astronómica.
Frente a otras alternativas los promotores se decantaron por La Palma porque “desde un punto
de vista técnico, la calidad del cielo es muy superior y pese a que el turista no tenga ese
conocimiento, desde la iniciativa se apuesta por la calidad”. A las características del territorio se
sumó una perspectiva estratégica puesto que “desde el punto de vista empresarial, el hecho de
desarrollar una empresa en una isla periférica generaba barreras de entrada a posibles
competidores que viesen la oportunidad”.

Un plan de negocio básico, y sobre todo el enfoque estratégico plasmado en el proyecto, fueron
las herramientas de gestión que sirvieron como punto de partida. En el transcurso de la vida
organizativa los objetivos iniciales previstos se han visto alcanzados: alto grado de conocimiento
de la empresa, posicionamiento en el mercado local, posicionamiento a través de internet y
volumen de facturación. Al no disponer de referencias comparativas y tratándose de un
mercado nuevo, ha sido a posteriori, basándose en la experiencia propia, cuando se ha
empezado a trabajar en un plan financiero y de presupuesto.

Entorno

En el ámbito local, las líneas de servicio desarrolladas por Astrotour ya habían sido consideradas
por otros agentes aunque de un modo informal y sin apuesta por crear una empresa. Para
diferenciar el producto y no solaparse con alguna oferta existente no se aborda el mercado de
los „expertos‟ con conocimientos avanzados de astronomía y se opta por un mercado de mayor
potencial: turistas y residentes en la isla que buscan en la astronomía ocio y conocimiento. No
obstante, la singularidad del destino unido a la popularización de la astronomía son atractores
de competencia. Tratar de ganar un posicionamiento que dificulte la entrada de nueva
competencia ha sido un objetivo del enfoque estratégico. Otro ha sido intentar atraer nuevos
segmentos de mercado. Una perspectiva más global de la competencia indica que otras
empresas y destinos, a nivel nacional e internacional, comienzan a ser conocidos, lo que no se
revela como una amenaza en un corto plazo de tiempo

El escaso conocimiento del mercado, su composición, preferencias y potencial ha determinado

un itinerario para la empresa no exento de pruebas de ensayo-error bajo los principios de
sentido común y riesgo calculado. El entorno lo define la incertidumbre estratégica derivada de
operar en un mercado emergente, en el que los consumidores no conocen el producto, ni la
empresa sabe exactamente qué es lo que busca el consumidor. Incertidumbre también porque
es un producto novedoso que puede atraer a nuevas empresas interesadas y porque las
administraciones públicas pueden favorecer, a su vez, la entrada de nuevos competidores con
incentivos o subvenciones. Así, dos líneas de actuación son vitales para la empresa. Una, intentar
identificar las condiciones en las que se va a desarrollar el mercado para, entonces, protegerse
de los potenciales competidores.

Este pequeño destino turístico insular, relativamente alejado de los mercados centroeuropeos
emisores, se muestra muy dependiente de la conectividad exterior (conexiones y frecuencias
por avión). Así que el mercado más importante interesado en las actividades propuestas haya
de encontrarse, principalmente, entre los turistas de aquellos países y regiones que cuentan con
conexiones directas de avión. Así se puede diferenciar entre mercado canario, peninsular,
alemán, inglés y originario de los Países Bajos. La demanda potencial se sitúa aproximadamente
en unos 20 mil turistas al año (ITR, 2010, p. 60) (lo que representaría el 10% del turismo actual
en la isla) en un horizonte temporal de unos 5 años. El interés por el cielo ha sido estudiado en
los turistas rurales donde un 80,4% declara „observar estrellas‟ como una de las actividades de
ocio más realizadas durante sus vacaciones (Fernández Hernández y otros, 2007, p. 51)

Los públicos objetivos a los que se dirige la iniciativa están claramente diferenciados en cada
una de sus áreas. La actividad divulgativa se centra en la población residente insular, cuyos
programas son contratados por las administraciones públicas. Los servicios turísticos son
contratados por turistas nacionales, principalmente de Madrid y Barcelona. El turismo
internacional tiene el principal mercado en los alemanes (73%), y no obtiene una óptima
respuesta en servicios ofrecidos en su propio idioma. En consecuencia los usuarios totales
atendidos son un 70% nacionales (local, canario y peninsular) y un 30% internacionales. La
empresa acepta por buenas estas proporciones, aunque considera necesario crecer en volumen
total de turistas. Esto supondría extender los acuerdos de forma generalizada a clientes
institucionales (tour operadores, agencias de viaje y establecimientos alojativos), de lo que se
deriva la discusión del poder de negociación con los clientes. La empresa tiene mayor poder
tratándose de clientes directos, con quien define los productos y sus tarifas, y pasaría a estar en
desventaja al tratar con las empresas de intermediación.

La dotación de factores, en particular de recursos humanos especializados representa una gran

barrera. La exigencia de ciertas características en las personas ha ralentizado el crecimiento de
la empresa en algunos aspectos. La disposición al sacrificio y al esfuerzo –servicios prestados
durante la noche y a la intemperie-, ganas de superarse, creatividad, afrontar retos, trato
próximo a las personas, empatía social, espíritu innovador y emprendedor, y conocimientos
aplicados e interés por la astronomía, son algunas de las características personales que los
promotores demandan de nuevos colaboradores. La combinación de este perfil con el dominio
de los idiomas inglés y alemán, además del español, representa una limitación y uno de los
obstáculos a superar.

Las principales tendencias en el turismo de estrellas son descritas en el cuadro 1, mientras que
en el cuadro 2, se presentan los factores que influyen el desarrollo del sector
La presencia del Instituto de Astrofísica de Canarias (IAC), precursor del ORM, y su compromiso
con la divulgación científica, comporta una oportunidad para la empresa, la cual ha operado
como canalizador de servicios para aquel y a la vez ha recibido soporte logístico y técnico. Otras
instituciones como el Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial Turístico (CIDE) de la isla
ha facilitado asesoramiento para la cumplimentación de expedientes de subvención dirigidos al
diseño de soportes de promoción y de adquisición de instrumental para nuevos servicios. Los
promotores coinciden en que un apoyo fundamental ha sido prestado por el Departamento de
Proyectos de la Asociación de Turismo Rural Isla Bonita en aspectos de diseño estratégico del
negocio, planificación de producto, diseño de nuevas actividades y en cuanto a cómo gestionar
el propio negocio. El conocimiento que ambos socios disponían previamente acerca del mercado
turístico, la identificación de mercados y la gestión con operadores no resultaba suficiente para
los nuevos requerimientos de la empresa. El papel de mentor desempeñado desde la Asociación,
finalmente ha llevado a Astrotour a realizar una integración vertical en el marco de dicha entidad
y a resultar una empresa de servicios mucho más orientada al mercado.

Fruto de estas conexiones en red el alcance del trabajo de dinamización se ha visto ampliado,
siendo los contactos adquiridos clave para desempeñar un destacado papel como agente
dinamizador en la Mesa Técnica de Astroturismo promovida por el Cabildo de la isla
(administración pública insular), responsable del plan de acción de implantación del producto
de turismo de estrellas. A través de ella se han canalizado iniciativas, promovidas desde la
empresa, como la cooperación (benchmarking) en „turismo de estrellas‟ establecida con el
Servicio de Turismo de la Región de Coquimbo (Chile) o la creación de la red de Miradores
Astronómicos como equipamientos temáticos de referencia. Otro de los resultados prácticos ha
sido favorecer la integración con la Asociación para el Desarrollo Rural de la Isla de La Palma
(ADER-La Palma), responsable del Programa de Desarrollo Rural. Esta entidad apoya
activamente las actividades innovadoras en el medio rural y provee de un amplio abanico de
actividades entre los que se encuentra asesoramiento tecnológico, soporte de marketing en la
red o subvención para proyectos. Estas relaciones han permitido configurar desde 2010 un
Programa Formativo en Astroturismo orientado a la toma de contacto y el asesoramiento hacia
otras iniciativas y emprendedores. El fin pretendido es la creación de un «Club de Producto en
Turismo de Estrellas» del que Astrotour participa prestando servicios de consultoría.

La obtención por Astrotour del Primer Premio Emprendedores regional FYDE-CajaCanarias 2009,
le aportó reconocimiento, mayor visibilidad y una atención extra de los medios de comunicación
social. La dimensión social de la empresa, alimentada por las múltiples colaboraciones no
lucrativas realizadas, es prioritaria para los promotores que quieren “ser una empresa que esté
cerca de la sociedad y que la sociedad vea en ella algo más que la búsqueda de beneficios”. Esta
reputación atrae nuevas personas interesadas, pero también genera un problema por el
potencial conflicto entre responder a un patrón de funcionamiento empresarial, en el que todos
los servicios tienen un precio, y la necesidad de alcanzar un equilibrio entre las actividades de
animación y divulgación social y la necesidad de «hacer caja». La posible tensión resultante de
este conflicto, que a su vez repercute en sobrecarga de trabajo, debe ser „asimilada‟ en la
empresa con un alto grado de diálogo y consenso.

Análisis interno

Los promotores muestran aspectos de gran complementariedad entre sí, lo que ha tenido un
impacto en la concepción y el desarrollo de la iniciativa. Uno con un talento relacionado a una
gran creatividad para la generación de ideas y productos innovadores. El otro, con una gran
habilidad para hacer que esas ideas tomen forma y estructura de proyecto y adquieran una
imagen. En la visión de empresa buscan un estilo “donde los socios de alguna manera
participasen, no como socios capitalistas sino como personas que se identifican con la empresa,
lo que se realiza en ella y que participen de manera activa en la obtención de los resultados”.
Una empresa que además busca un estilo ameno y entretenido, y a la vez riguroso, de iniciar al
público a la observación del cielo y la explicación de la astronomía, “evitando tecnicismos, y
donde todo el mundo disfrute porque hablamos del Cosmos del que siempre nos hemos hecho
preguntas”. Una de las señas de identidad inicial de la empresa ha sido optar por mantener el
reducido tamaño y un sello propio basado en el trato personal y la relación directa con los
clientes. También evitar abarcar un abanico disperso de actividades. Como recurso se ha
recurrido a la contratación temporal externa de algunos cometidos muy específicos bajo ciertos
estándares de calidad. Esto en la práctica ha favorecido en Astrotour la capacidad de operar con
una red de agentes y empresas, aplicando división de tareas y mejorando en especialización. En
un primer momento, la dimensión reducida y el ritmo frenético de trabajo provocaron que se
dejase para más tarde la formalización de algunos procesos; pero aquí la principal barrera
encontrada ha sido que el crecimiento en las actividades de divulgación más allá de lo previsto,
ha chocado con la escasez de personal cualificado repercutiendo en una sobrecarga de trabajo.

Origen y evolución de los aspectos claves del negocio

Las barreras de entrada financieras para iniciar de forma básica una actividad de este tipo son
reducidas. Astrotour realizó una aportación de capital social inicial de 9.774€, que dedicó a la
inversión en equipos y material astronómico, apartado que complementó con 8.000€
adicionales durante el primer ejercicio. Un aspecto estratégico mantenido por los promotores
ha sido el objetivo de capitalizar progresivamente la empresa sin tener que recurrir a crédito,
fundamentando sus argumentos en la ventaja que esto representa y en las condiciones del
mercado crediticio. De ahí que hayan sacrificado una mayor retribución al trabajo a favor de
mantener unas buenas condiciones de liquidez empresarial. Esto es necesario dadas las
condiciones de pago aplazado de los clientes institucionales, los más importantes por volumen
de facturación.

Los empleos directos en el primer ejercicio (cuadro 3) se han limitado a los socios promotores.
La venta de servicios supera las expectativas iniciales y parte del beneficio es destinado a
remanentes. En el año 2010 el incremento de facturación no se ha traducido en igual proporción
en beneficio. Ello se debe en parte a la incorporación de una nueva actividad, un servicio de
guías para un programa de divulgación, que hace necesario un incremento de personal y en la
que se opera con márgenes reducidos.

La idea de prestación de servicios turísticos era el concepto hegemónico en el diseño inicial de

actividades de Astrotour. La evidencia del estancamiento del mercado turístico y la oportunidad
que representaba la celebración del Año Internacional de la Astronomía llevó a orientar el eje
central de su actividad a la divulgación, por lo que creó el Departamento de Divulgación y
Conocimiento Social, concebido para el diseño de talleres, muestras y certámenes con temática
astronómica. En el año 2010 se consolida y amplia esta línea de trabajo y se presenta con cierta
intensidad la demanda de asesoramiento para el desarrollo de proyectos temáticos, que acabó
generando la necesidad de consolidar ese departamento y ampliar el personal. Con la alteración
del volumen de las actividades prestadas respecto a lo previsto, se ha pasado a un escaso 20%
de las estimadas realizar con turistas, y se han multiplicado por 50 las referidas a divulgación.
Esto representa finalmente un 10% de la facturación para las primeras y un 75% para las
segundas, siendo un 15% el importe referido a los trabajos de asesoramiento. Justo en relación
opuesta a la previsión inicial que estimaba un 30% para divulgación y asesoramientos de
proyectos, y un 70% en las actividades turísticas.

Los objetivos para 2011 se basan en consolidar las líneas de actividad actuales, crecer en las
actividades turísticas y en los trabajos de asesoramiento. En las actividades turísticas se
orientarán los recursos a intensificar la presencia y promoción de actividades actuales:
„observaciones desde la montaña‟ y „actividades astronómicas en establecimientos hoteleros‟,
así como a diseñar y poner en el mercado de nuevos productos con sus correspondientes
acciones de marketing. Esto debe llevar a un incremento de facturación significativo y a una
recuperación del beneficio de la entidad cuyo objetivo es alcanzar un 25% sobre ventas.

Para Juan Antonio las claves del éxito se encuentran en el “trabajo duro, el empeño y la
dedicación”. Haber tenido bien identificado “en lo que es buena la empresa y no tratar de
acaparar todo”. Por ello considera crucial haber fomentado “la unión con pequeños
empresarios, agrupaciones locales y con otras instituciones locales, que tuvieran unos objetivos,
potencial y una especialización en sus facetas, para tratar de crear un producto más atractivo y
competitivo. Esa unión representa el éxito de Astrotour”.

Áreas clave de cara al futuro

Los principales retos abordados por la empresa han sido dispuestos a modo de plan estratégico.
En opinión de Carmelo “el principal pasa por consolidar un ritmo de crecimiento desde el punto
de vista estructural de la empresa, ampliar el equipo de personal y el alcance de mercado, en un
entorno en el que se obtenga lo mejor de la especialidad de cada persona”. Este elemento
considera que no está concebido con suficiente solidez, por lo que ante la hipotética irrupción
de nuevos competidores se puede perder el posicionamiento ganado. Por ello se busca dar
mayor coherencia organizativa, a través de un rediseño con tres departamentos y una mayor
integración funcional. Un departamento con atribuciones en el diseño y desarrollo de proyectos,
otro que integre planificación, presupuesto y marketing, y un tercero que concentre la
planificación de actividades, la logística y la producción diaria.

Otro reto inmediato se considera estandarizar una carta de servicios adaptada a las
particularidades de los clientes, para un mercado de pequeña dimensión y selecto, lo que debe
pasar por crear productos muy personalizados, flexibles y de calidad. Entre las nuevas ideas se
proponen productos que combinan la naturaleza, el paisaje, la cultura y la historia con la
temática astronómica. La diversificación, la especialización y la calidad de la cartera son
condiciones para fortalecer la presencia en el territorio. Condición, a su vez, para contener a
posibles competidores. Estar presente con una cuota importante del mercado turístico requiere
además poder de negociación en el seno de los agentes de la intermediación turística. Esta
capacidad, además de a una cartera de servicios versátil, remite a flexibilidad de la estructura y,
en última instancia, a disponer de un liderazgo en costes, para oponer a la lógica de „volumen
por precio‟ una estrategia de diferenciación de productos que permita una mayor autonomía
respecto de aquellos.
La extensión de los servicios más allá de las fronteras insulares conforma otra línea de trabajo
que requiere prestar determinados servicios in situ y, en paralelo, abrir bases en otros
emplazamientos. La experiencia fuera de la isla adquirida, tanto en servicios de divulgación
como en servicios turísticos, indica un gran potencial y la posibilidad que muestran productos
novedosos como “viajes combinados”.

Problemas y decisions específicos La pequeñez de la isla es un hándicap que restringe el número

de personas con alguna formación en materia de astronomía y que reúna el perfil buscado para
integrarse a la plantilla de la empresa.

El proceso de formación interno necesario y la aprensión frente a una permanencia

limitada en la empresa ha retrasado una búsqueda más activa de estos profesionales. La
asunción de algún riesgo y la determinación de procesos en este asunto se muestra
como una de las decisiones específicas a adoptar. Entre ellas, la creación de una bolsa
de candidatos, la selección de los perfiles, el ofrecimiento de un curso introductorio que
mejoraría el mutuo conocimiento y ulteriores acciones formativas específicas en
astronomía, interpretación, manejo de instrumental podrían conducir finalmente a
identificar perfiles con un equilibrado grado de interés-adecuación.

La línea de servicios de divulgación cuyo financiador principal son instituciones públicas

representa un mercado expuesto a la capacidad financiera, las preferencias y la sensibilidad de
aquellas para impulsar o acoger determinados proyectos (talleres, muestras, etc.).

La consolidación del departamento de diseño y desarrollo de proyectos disponiendo de

una aceptable capacidad de innovación puede mantener un renovado y constante flujo
de propuestas que puedan encontrar „comprador‟. En paralelo, activar la demanda
social y de las instituciones escolares por este tipo de programas debe llevar a favorecer
la „socialización‟ de la astronomía y la „democratización‟ del cielo como conceptos de
un destino que se especialice en este producto.
Entre los problemas se refiere como crítico la gestión de los momentos puntuales con exceso de
trabajo, situación que genera una inapropiada tensión y procesos de toma de decisión más
individual que colectiva. Ello en parte ha sido solventado según Carmelo en la nueva sede con
“la creación de un espacio de trabajo donde siempre que hubiese que hablar de algo, tuviésemos
esa posibilidad de reunirnos, y por supuesto tratar siempre todas las cosas que se nos pasan por
la cabeza”.

Disponer de refuerzos puntuales de personal, característico de las estructuras flexibles

y un mejor manejo de la planificación de actividades y la gestión del tiempo puede ser
además de gran ayuda.

Cuestiones abiertas y posibles alternativas

El objetivo de crecer con servicios en el mercado turístico puede abordarse desde diversas
alternativas. La negociación con tour operadores proporciona la oportunidad de atraer y vender
los servicios a una gran demanda desde el propio mercado emisor. Esta estrategia puede
garantizar unos flujos definidos de antemano y como contrapartida requiere de un poder de
negociación específico sobre tarifas y comisiones. Un aspecto que se evalúa aquí es la posible
dualización del mercado con un producto muy estandarizado y puesto en el mercado a través
del sistema de intermediación, en ocasiones como un componente adicional de otro producto
agregado, con un rendimiento relativo más bajo para la empresa, y por otro lado, otras
referencias de servicio prestadas por la misma empresa con un alto grado de personalización y
valor en la experiencia del turista y un rendimiento más favorable a la empresa. Otra alternativa,
como modelo mixto en este objetivo, consiste en prescindir de los canales de intermediación y
establecer una red de relación y acuerdo con los establecimientos alojativos para presentar y/o
entregar los servicios en estas instalaciones. Se alcanza una gran parte del mercado turístico,
genera un valor que oferta el alojamiento y se garantiza la marca de la empresa y su reputación
como proveedor del servicio. Además los turistas contactados podrían estar interesados en
otros servicios más especializados en la cartera de la empresa. Una tercera alternativa es una
estrategia de captación de clientes directamente, a través de las herramientas de marketing de
la propia empresa y con todos los medios a su alcance (redes sociales, etc.). Esta vía requiere de
un sistema de configuración de reservas y de conformación de los grupos.

La faceta social de la empresa ha sido enfatizada en la medida que se ha debilitado la demanda

en el segmento turístico. Esta situación que además es resultado de la adaptación a las
condiciones de mercado debido a la crisis, genera visiones divergentes de los socios en
consonancia con sus respectivos backgrounds anteriores. La adopción de un perfil „aséptico‟
empresarial, la proyección de la empresa como un agente de prestación de servicios
subcontratados por las instituciones públicas o un modelo mixto basado en la red de agentes y
colaboradores para maximizar la presencia en el mercado aparecen como las alternativas
posibles. La temida aparición de competencia en este destino por una empresa capitalizada a
partir del trabajo personal de sus socios, provoca la búsqueda inusitada de alternativas y
estrategias para hacerle frente. Entre las alternativas una principal es la de conservar el núcleo
central de la empresa reducido, creciendo en el personal mínimo necesario, subcontratando
otros servicios e integrando inversores para equipamientos estratégicos que permitan
responder a una demanda que exija productos más sofisticados. Otra alternativa se refiere a la
especialización de servicios para unos determinados nichos y segmentos de mercado que
garantice un umbral de rentabilidad mínimo. O en otro caso, producir una integración vertical
con otras empresas especializadas en servicios turísticos de la red de agentes con que opera en
el destino
Conteste las siguientes preguntas
¿Es beneficioso para la empresa ser la pionera en el mercado o acarrea más riesgos
que ventajas?

Ser pionero en el mercado es beneficioso para una empresa, por motivos de que es una
empresa nueva, con nuevos objetivos, nuevas ideas e innovaciones, con diferentes
perspectivas hacia la visión que quiere lograr, el asumir este rol como pionero hace que
una empresa entre al mercado dependiendo de la calidad del servicio, diversidad de
servicios y otras cualidades que harán tener un mayor reconocimiento, esto con el fin de
que el consumidor se sienta satisfecho en todo momento, sin embargo al ser una empresa
nueva, habrán dificultades que pasen, pero el empresario debe estar preparado en tener
decisiones para saber afrontar problemas y encontrar soluciones lo más eficaz y
eficientemente posible.

¿Qué rasgos principales identificaría en el éxito emprendedor de Astrotour?

Un rasgo diferenciador es la unidad y visión de crecimiento, tanto personal como

empresarial, una cualidad que llama la atención es las habilidades con las que cuenta. El
trabajo en equipo es una ventaja en las empresas emprendedoras, por motivos de que la
toma de decisiones juega un papel fundamental para que la empresa vaya en un rumbo
correcto y funcione correctamente para dar el mejor servicio al consumidor.

¿Cuál fue el modelo de departamentos inicialmente adoptado por Astrotour y cuál

fue el final? ¿Hasta qué punto considera que la empresa debe especializarse en
exclusiva en alguna de las dos áreas de servicio?

El principal modelo de departamentos utilizado por Astrotour fue el departamento de

Divulgación y Conocimiento Social, concebido para el diseño de talleres, muestras y
certámenes con temática astronómica, se creó tres departamentos que son atribuciones al
diseño y desarrollo de proyectos, el segundo integra a la planificación presupuesto y
marketing, y el tercero es el que concentra la planificación de actividades, la logística y
la producción diaria.
La empresa ha tenido que mostrar y adaptar las consecuencias de cambios operados por
el mercado. Esta empresa atiende a mercados y a clientes potenciales que requieren una
nueva experiencia en este caso experiencias astronómicas.

¿Considera la presencia del Observatorio Astronómico Internacional en la isla un

activo esencial para el nuevo producto turístico?

Un Observatorio Astronómico es un atractivo turístico qué contribuye al sector turístico

y para los amantes de la astronomía, este destino es innovador porque se puede establecer
un turismo diferente como son las observación de estrellas.

Exponga las principales fortalezas y debilidades del destino insular para el

desarrollo del turismo de estrellas ¿Cuál sería su calificación del atractivo de este
segmento de turismo emergente?

Fortalezas
• Es un destino apropiado para la observación de las estrellas
• Acercar el conocimiento astronómico a las personas
• Los turistas buscan experiencias autenticas
• Es una oferta nueva para nuevos segmentos
• La actividad es de gran potencial y muestra productos novedosos como viajes
combinados

Debilidades
• La presencia de nuevas empresas con actividades similares
• Depende de la conectividad exterior (turistas de otros países)
• El clima puede afectar a las visualizaciones de las estrellas
• El lugar puede ser explotado para la realización de otros servicios
• La pequeñez de la isla restringe el número de personas

¿Cuál sería su calificación del atractivo de este segmento de turismo emergente?

Lo calificaría de excelente ya que el destino es muy apropiado para visualizar las

actividades astronómicas como ver las estrellas y la empresa está aprovechando ese
recurso y a su vez es un turismo diferente y novedoso a lo que habitualmente se ofrece
en los destinos.