Prospectiva Empresarial

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE
SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Tema: Prospectiva Empresarial
DOCENTE: Espinoza Altamirano, Manuel Jorge

CURSO: Prospectiva, Innovación y Creatividad Empresarial
INTEGRANTES:
 Barzola Osorio, Jefferson
 Castro Córdova, Andrea
 Cutisaca Salinas, Brandon
 De la Cruz Palomino, Geraldine
 Walde Chaname, Gustavo
CICLO: X
2021

Contenido
Introducción.................................................................................................................................1
1. Definición............................................................................................................................1
2. Importancia.........................................................................................................................2
3. Prospectiva para empresas..............................................................................................2
4. Enfoques de la prospectiva empresarial........................................................................5
4.1. Enfoque determinista.................................................................................................5
4.2. Enfoque voluntarista................................................................................................16
4.2.1. Metodología.......................................................................................................19
5. Prospectiva en el entorno nacional peruano................................................................23
6. Conclusiones....................................................................................................................23
7. Referencias bibliográficas..............................................................................................24
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Introducción
La prospectiva es un concepto y una metodología que ha irrumpido con fuerza en la
planificación de organizaciones, es decir, empresas, industrias y aun de territorios en
los últimos años. Se la concibe como en enfoque de un proceso de planificación
consistente en identificar y lograr progresivamente las condiciones futuras para el
éxito, sea este el logro del objetivo o de la Visión de la organización. El término viene
del latín prospicere, mirar a lo lejos o mirar desde lejos, y fue usado en su sentido
actual por primera vez por el francés Gastón Berger, en 1957, como algo distinto a la
previsión y su correlato, la predicción.
Prospectiva no es fundamentalmente previsión y predicción, sino el ir moldeando

desde el presente las condiciones futuras, en una actitud esencialmente proactiva. Es
decir, la Prospectiva no consiste básicamente en conocer las condiciones futuras, o, lo
que es lo mismo, conocer los cambios que se están produciendo o podrían producirse,
sino en la construcción de estas condiciones futuras desde el presente, conforme a los
propósitos o visión de la organización.
La primera empresa multinacional que empleó una de las metodologías de

prospectiva, fue la petrolera Royal Shell en 1968. En la actualidad, la mayoría de las
grandes empresas internacionales, emplean la prospectiva para el planeamiento de
mediano y largo plazo de sus operaciones.
1. Definición
Aun no existe una definición clara y universal sobre prospectiva; ni tampoco una que
distinga la prospectiva de otras actividades orientadas a estudios de futuro. Sin
embargo, la diversidad de definiciones existentes, presentan un concepto unificador.
Por ejemplo, Gastón Berger la define como la “Ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poder influir en él”. Mientras que la Real Academia de la Lengua
Española la define como: “Conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de
explorar o de predecir el futuro en una determinada materia”. La OCDE lo plantea así:
“Conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia,
la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías
emergentes que probablemente produzca los mayores beneficios económicos y/o
sociales.” Por último, tenemos a Van de Wilt y Hans Rutten Putch, que la definen
como: “Un proceso sistemático interactivo que explora dinámicas futuras en ciencia,
tecnología, la economía y la sociedad, afín de identificar estrategias y acciones viables
1
para los stakeholders.” Entonces a partir de estos conceptos podemos definir a la

prospectiva como una disciplina y conjunto de metodologías orientadas a la
comprensión, previsión e influencia del futuro.
Estructura de la prospectiva
Esquemáticamente la prospectiva se fundamenta en 3 momentos –triángulo griego–

que son la anticipación, la apropiación y la acción. Los tres componentes del triángulo
griego son: “Logos” (el pensamiento, la racionalidad, el discurso), “Epithumia” (el
deseo en todos sus aspectos nobles y menos nobles), “Erga” (las acciones, las
realizaciones), (Godet, 2007, p.18). La anticipación como el pensamiento colectivo que
ve hacía el futuro; la acción como deseo estratégico y la apropiación como
movilización colectiva.
2. Importancia
La importancia radica en cuatro aspectos esenciales en la prospectiva empresarial:
1.-Reconocer hacia dónde se dirige la empresa en cuanto a las circunstancias del

mercado y su participación en él.
2.-Precisar otras situaciones en que se podría encontrar y detectar las dificultades con
que podría hallarse en el futuro.
3.- Elegir entre varios el futuro más conveniente.
4.- La prospectiva se preocupa más por brindar alternativas futuras que por responder
a la pregunta: ¿qué sucederá?
3. Prospectiva para empresas

Las empresas necesitan tomar decisiones importantes y que trasciendan el corto
plazo, es por eso que el sentido de la prospectiva en las empresas en muy
importante para esta, porque se va a hablar de futuro; y para ello nada mejor que
proyectarnos hacia adelante pues, como dijo el filósofo: «hay que vivir mirando al
futuro, aunque asumiendo el presente». Las decisiones importantes requieren
planteamientos a largo plazo, futuristas, y a ser posibles anticipativos, que tengan
en cuenta las evoluciones posibles de los factores clave del entorno dónde se
alimenta la empresa.
Prospectiva: ¿para qué empresas?
 Aquellas empresas que operan en condiciones de gran incertidumbre.
2
 Aquellas que no perciben nuevas oportunidades de negocio.
 Aquellas en las que la calidad del pensamiento estratégico – como empresa

– es baja o no existe.
 Aquellas cuyo sector en el que operan ha experimentado cambios

significativos.
 Aquellas en las que se busca lograr un equilibrio estable y enriquecedor

entre los valores personales y una cultura de empresa.
 Aquellas cuyos competidores usen la planificación por escenarios.
 Aquellas que se encuentran en situación de crisis latente.
 Aquellas a las que el cambio tecnológico obligará a ampliar su visión más

allá de las fronteras de su campo industrial.
Fundamentos de la prospectiva
La prospectiva, además de permitir e impulsar el diseño del futuro, aporta elementos

muy importantes al proceso de plantación y a la toma de decisiones, ya que
identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, además de
que permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así el grado de
elección.
Los propósitos importantes:
 Generar visiones alternativas de futuros deseados.

 Proporcionar impulsos para la acción
 Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance.
 Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.
 Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible.
Es fácil constatar la velocidad a la que la tecnología está transformando el mundo.

En un mundo así –es decir, en un mundo en plena revolución tecnológica intentar
saber qué va a pasar en el futuro no es para los empresarios una distracción ociosa
ni un simple ejercicio de especulación académica. Por el contrario, establecer hacia
dónde apunta la evolución de la tecnología y reconocer sus posibles impactos en la
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sociedad es indispensable para saber qué y cómo producir en un mercado

globalizado
Identificación y caracterización del sector empresarial o empresa
El primer paso para iniciar un proceso de prospectiva empresarial es realizar una

caracterización del sector, ya sea para un proceso organizacional o sectorial; en el
caso particular de una empresa es importante realizar también una caracterización
de la misma.
Por caracterización se entiende, según la Real Academia de la lengua española

(RAE) “Determinar los atributos peculiares de alguien o de algo, de modo que
claramente se distinga de los demás”.
La caracterización del sector y de la empresa, permitirá tener una ubicación

comprensible sobre el desenvolvimiento natural y desarrollo del mismo, el cual
ayudará a conocer de manera detallada cómo se encuentra el sector a nivel general,
permitiendo tener una visión clara de su entorno y de su realidad, incluyendo datos
actuales e históricos, contribuyendo a la aplicación de la estrategia más apropiada
para el logro de los objetivos.
Herramientas como el modelo de las cinco fuerzas del Michael Porter (1991) y la
matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), el modelo del
ciclo de vida y la teoría de juegos son útiles como parte de este proceso;
específicamente, en el análisis de la competencia.
Selección de actores para prospectiva
Para poder construir el futuro de una organización, sector o nación, se hace

necesaria la participación de aquellas personas que intervienen directa e
indirectamente en él.
El futuro no puede ser construido con las imágenes y la visión de una sola persona,
éste tiene que ser construido con la visión de todos aquellos actores que de una u
otra manera forman parte de su entorno más inmediato y del futuro a compartir; es
decir, que los actores son aquellos que toman las decisiones claves con respecto al
problema que se está estudiando (Mojica, 1992).
Es por ello que el futuro a construir se hará con la visión de cuatro agentes de
desarrollo (Mojica, 1992) o actores (Godet, 1995), fundamentales para la sociedad,
como lo son: el poder o gobierno, que representa las diferentes entidades del estado
cuya característica principal es gobernar y buscar el bien común de una sociedad; la
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producción o industria, se refiere a un sector empresarial o de servicios y

corresponde a todas aquellas empresas que se encuentran inmersas en él (en el
evento de ser una empresa, corresponde a todas las áreas representativas de la
misma) el saber o conocimiento, que hace referencia a todas aquellas instituciones
de educación superior o centros de investigación que conocen teórica y
experimentalmente los procesos y, finalmente, la comunidad o sociedad que, está
representada en aquellas formas organizadas de usuarios ya sean clientes y/o
proveedores.
En la medida en que los cuatro actores estén inmersos y en contacto real con los
procesos reales de la sociedad de la información y el conocimiento, en el mismo
sentido pondrán la capacidad de visionar los hechos futuros posibles, probables y
deseables dentro del contexto de la nueva sociedad, y del sector empresarial u
organización.
4. Enfoques de la prospectiva empresarial

4.1. Enfoque determinista
Forcasting
El diccionario Webster define al pronóstico (forcasting) como un cálculo o una
predicción sobre algun evento que es el resultado de un estudio racional y un análisis
de datos pertinentes. Se basa en las tendencias observadas en el pasado y en una
proyeccion histórica de las variables hacia el futuro mediante herramientas
matemáticas o estadísticas sustentadas en algunas hipótesis o supuestos de inicio. En
el pronóstico se ve el futuro y la realidad en forma lineal, como si fuese uno solo,
resultado de la continuidad en la tendencia observada en el pasado.
El Forecasting fue la primera herramienta para pronosticar el futuro, básicamente

trabajan con otras herramientas matemáticas y estadísticas como, por ejemplo:
Medias móviles, regresión simple y múltiple, alisados etc., según su esquema de
pensamiento el futuro es único y está condicionado a la evolución estadística de las
tendencias.
Cabe destacar que, en la mayoría de materias universitarias relacionadas con el tema,

la enseñanza de estos métodos estadísticos se hace bajo el pensamiento Forecasting,
lo cual puede constituirse en una buena forma de aproximación a esta ciencia.
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IMPORTANCIA DEL FORECASTING
Una correcta implementación de un forecasting en la empresa puede llevar a reducir

considerablemente costos y mejorar la eficiencia. Adicionalmente, ayuda a gestionar
eficiente los recursos y mano de obra.
Esta herramienta puede ser muy útil en las siguientes áreas:
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TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DEL FORECASTING
Existen diversas técnicas y métodos utilizados para predecir el comportamiento de la

demanda, desde la simple recogida de información de la red de ventas y su posterior
análisis y extrapolación, hasta métodos complejos basados en modelos econométricos
y estadísticos.
TÉCNICAS CUALITATIVAS
 Información de la red de ventas: Solicitación de las opiniones de la fuerza de

ventas, por su proximidad al cliente final y facilidad para estimar sus
necesidades.
 Información de la dirección de marketing: Como responsables de productos
o líneas de productos, se requiere de la dirección de marketing la información
de mercado y estimaciones de la demanda futura.
 Investigaciones de mercado: Estudios y recogida de información en
mercados reales.
 Método Delphi: Interrogación de un panel de expertos a través de
cuestionarios.
 Consenso de panel de expertos: Esta técnica está basada en la asunción de
que varios expertos pueden llegar a elaborar mejores forecasts que un solo
individuo. No obstante, los forecasts pueden estar influenciados por factores
sociales y pueden no reflejar la realidad.
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TÉCNICAS CUANTITATIVAS
 Analogía histórica: Consiste en un análisis comparativo basado en patrones

similares.
 Medias móviles: Cada punto de una media móvil de una serie temporal es la
media aritmética de un número de puntos consecutivos de la serie, donde el
número de puntos es elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o
irregulares son eliminados.
 Modelo de regresión simple: Relaciona la demanda con otras variables que
causan o explican su nivel. La disponibilidad de programas informáticos de
regresión hace esta técnica bastante popular.
 Modelos econométricos: Es un sistema de ecuaciones de regresión
interdependientes. Los parámetros de las ecuaciones de regresión
normalmente se estiman simultáneamente. Son modelos caros de desarrollar e
implantar, pero describen de manera más precisa la casuística que un sistema
de regresión simple.
 Alisados exponenciales: Esta técnica es similar a las media móviles, excepto
en que a los puntos más recientes se les asigna más peso específico.
 ARIMA: Procedimiento complejo basado en un sistema informático interactivo
que produce una media aritmética auto regresiva e integrada.
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL FORECASTING
Las compañías deben tener definido el proceso de elaboración de forecasting, de

manera que permita establecer y conocer con exactitud:
 Los inputs o información de base: demanda histórica, planes estratégicos,

pedidos conocidos, información de la red de ventas, etc.
 Los proveedores del proceso, es decir, quién aporta la información de
partida para la elaboración de forecasting.
 Las actividades secuenciales que deben realizarse para la elaboración de
forecasting, estableciéndose su periodicidad y sus responsables.
 Los outputs o información de reporte, elementos generados por el proceso y
que aportan valor añadido: indicadores de gestión, forecasting,
documentación de reporting.
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 Los clientes del proceso, es decir, quién recibe el output del proceso
(responsable de logística, dirección general, comercial, producción, etc.)
PASOS DEL PROCESO
1. Generar forecasting estadísticos a partir de la demanda histórica siempre

que existan. A partir de las ventas históricas, es decir, de datos más o menos
cuantitativos se generan los forecasts con la técnica de desarrollo utilizada por
la compañía (medias móviles, regresión, modelos econométricos, etc).
Asimismo, debe incluir el resultado del análisis de la coyuntura y del estado del
mercado.
2. Integrar la demanda actual al forecasting utilizado. Las compañías deberían
utilizar indicadores de la demanda para mejorar los forecasting, por ejemplo,
deberían tener conocimiento sobre la cantidad de ventas que han perdido por
roturas de stocks, la información de las primeras ventas (desviación
acumulada), etc. Incorporando y asumiendo esta información, se consigue
obtener un mejor entendimiento sobre la demanda real de cada producto, el
cual permite hacer mejor la estimación de las ventas perdidas y del forecasting
futuro.
3. Incorporar información cualitativa. Una vez elaborado y actualizado el
forecast con la información que se disponga, se debe realizar un proceso de
análisis y de aportación personal, en base a la experiencia y conocimiento del
área responsable de su realización.
4. Identificar y resolver problemas. Las compañías deben disponer de un
sistema de identificación de los errores del forecasting, de manera que pudiera
mejorar la precisión de los forecasting futuros
5. Revisar forecasting Antes de dar por finalizado el forecasting es aconsejable
revisar y analizar los resultados que se obtienen. Por ejemplo, contrastarlo
sobre el real anterior, ver detalles a bajo nivel de agregación, etc.
6. Finalizar el forecasting. La finalización del forecasting implica la elaboración
de la documentación soporte para la presentación a la dirección.
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DESVENTAJAS Y LIMITACIONES DEL FORECASTING
Miklos et al. (2008) señalan que «bajo el procedimiento de la extrapolación las mismas
cosas cambiarán siempre de la misma manera, al mismo ritmo y en el mismo sentido»
(2008:29), con lo cual el futuro es la simple continuidad del pasado. Es lo que ocurre
con el planeamiento estratégico cuando se elabora a partir de datos históricos,
manteniendo la estructura base o de partida constante a través del tiempo. Lo cual en
esencia constituye una contradicción con el concepto mismo de lo que es la estrategia
empresarial, la cual es la búsqueda de nuevas posiciones en el mercado con el fin de
lograr ventajas competitivas.
Van Vught (1987) critica los métodos de pronóstico porque:
• Hay un falso continuismo: no siempre el futuro es la continuidad del pasado.
• Existe ignorancia teórica: los pronósticos se desarrollan sin una base teórica que
pueda predecir el futuro.
• Es parte de una confirmación engañosa: los pronósticos se elaboran sobre

aquellos que se cree tiene mayor probabilidad de ocurrir, más no es cierto que siempre
suceda lo más probable.
• Hay una intuición peligrosa: puesto que la intuición empleada en los pronósticos es
muchas veces subjetiva.
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• Existe determinismo científico: se parte de la idea de que gran cantidad de

números e información pueden determinar mejor las cosas a futuro.
Las limitaciones del enfoque de pronóstico se evidencian en la actual crisis económica

global, cuya naturaleza no alcanzamos a conocer por tres poderosas razones (Wolf,
2009):
• No se puede pronosticar la economía. Los pronósticos siempre se equivocan, son

válidos solamente si las cosas permanecen como están; los puntos de inflexión son
inherentemente impredecibles. Las consecuencias cuando las cosas cambian son
siempre impredecibles justamente porque muchas otras están cambiando al mismo
tiempo.
• Las fuerzas del actual cambio son desconocidas y raras, ya que nunca antes se
había visto esta combinación. Mirar hacia atrás para ver lo que ha sucedido
históricamente resulta una actividad muchas veces inútil.
• No se puede conocer cómo va a evolucionar la economía global ya que su

desempeño futuro va a depender de lo que la gente y los hacedores de política
económica realicen. Esto se complica porque en muchos casos se toman decisiones
malas o inadecuadas. En otros, la decisión correcta debería ser aceptar una recesión
severa, justamente para evitar una depresión severa que sería mucho peor.
Foresight
Foresight es un proceso sistemático y participativo de recolección de inteligencia futura
para la construcción de visiones de mediano y largo plazo con el objetivo de mejorar la
toma de decisiones del presente y movilizar acciones conjuntas (Foren 2001).
Las definiciones han evolucionado de la misma forma como evolucionaron los estudios
de foresight a lo largo de los años. Georghiou (2001) establece cinco «generaciones»
de estudios de foresight:
1. Primera generación. - En esta primera etapa, el foresight emerge de lo que eran

principalmente actividades de pronóstico tecnológico (technology forecasting),
centrando el análisis en las dinámicas propias de la evolución de la tecnología.
2. Segunda generación. - Los estudios de foresight abordaron simultáneamente la
tecnología y el mercado. En ese momento, el desarrollo tecnológico fue
examinado en términos de su contribución e influencia sobre los mercados,
dando un énfasis muy fuerte a vincular las oportunidades tecnológicas con el
desarrollo de mercados o con la solución de problemas sociales y ambientales.
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3. Tercera generación. - La perspectiva de mercado se amplía por la inclusión de

una mayor dimensión social, involucrando las preocupaciones y aportes de los
más variados actores sociales, lo que llevó a cambiar y adaptar los métodos
empleados para que pudieran manejar tendencias sociales más complejas.
4. Cuarta generación. - Los programas de foresight adquieren un rol muy importante
dentro de los sistemas de ciencia, tecnología e innovación, y son conducidos por
múltiples organizaciones que comparten tanto los recursos como los resultados
de los estudios.
5. Quinta generación. - Los estudios y programas de foresight se distribuyen
ampliamente en el tejido de los sistemas de ciencia, tecnología e innovación,
pero en combinación con otros elementos de toma de decisiones estratégicas,
ya sea a nivel de actores sociales específicos (empresas) o estructuras
institucionales (redes, clusters). Surge, como parte de esta generación, el
enfoque del corporate foresight, como veremos más adelante.
Como producto de la evolución mostrada anteriormente, hoy el empleo del foresight
implica tomar en cuenta cinco elementos esenciales (Foren 2001):
1. Implica una capacidad de anticipación estructurada y de proyectar a largo plazo

los desarrollos y necesidades sociales, económicas y tecnológicas.
2. El uso de métodos interactivos y participativos para el debate, análisis y estudio
exploratorio, involucrando a un gran número de actores sociales vinculados con
el tema.
3. Estos enfoques interactivos implican forjar nuevas redes sociales, que resultan
siendo tan importantes como los productos formales del estudio (informes,
propuestas de líneas de acción).
4. Los productos formales del foresight van más allá de la presentación de
escenarios y de la formulación de planes. Lo crucial es la elaboración de una
visión estratégica guía, que genere un sentido de compromiso compartido de los
actores sociales.
5. Esta visión compartida no debe ser considerada una utopía. Tiene que contar
con una explicación y reconocimiento explícito de las implicancias que tendrá
sobre las decisiones y acciones del presente.
La definición y los elementos esenciales mostrados anteriormente, nos llevan a
señalar las características principales de los actuales procesos de foresight
(adaptado de ForSociety Network):
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 Anticipación y proyecciones estructuradas de los desarrollos y necesidades

de largo plazo (más allá de los escenarios básicos generados, por ejemplo,
por el planeamiento por escenarios).
 Institucionalidad (como resultado de los estudios de foresight se forman
unidades especializadas que se responsabilizan de hacer permanente y
sistemático el proceso).
 Uso de técnicas formales (las que se han venido mejorando a lo largo de los
últimos años y adaptándolas a las condiciones particulares de temas,
regiones, mercados y sociedades).
 Construcción de visiones estratégicas guías (verdaderos escenarios-meta
posibles y probables de fácil comprensión por los actores vinculados con el
tema).
 Compromiso con los resultados (producto de la apropiación social de los
actores).
 Forja de nuevas redes sociales (útiles para el proceso de construcción de la
visión guía).
 Comunicación entre actores (para el monitoreo constante de los cambios en
el futuro).
 Amplio enfoque interdisciplinario (que facilita el abordaje holístico de los
temas).
 Uso de métodos interactivos y participativos (para recoger la más amplia y
libre variedad de opiniones sobre el futuro).
 Reconocimiento de las implicancias de las decisiones y acciones del
presente sobre el futuro (para iniciar la construcción de futuro desde hoy)
MOTIVACIONES PARA REALIZAR CORPORATE FORESIGHT EN LAS EMPRESAS
Las motivaciones para desarrollar actividades de corporate foresight son variadas. Van
desde generar una imagen de modernidad hasta una respuesta real a la necesidad de
contar con información anticipada como principal insumo del proceso de planeamiento
estratégico de las empresas.
No resulta difícil encontrar la palabra ‘futuro’ en muchos eslóganes publicitarios de
empresas de diferentes rubros de negocios. Con ello tratan de demostrar que se
encuentran involucrados en procesos de análisis y construcción del futuro de la
industria, y que esa puede ser la base de su liderazgo (supuesto o real).
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Becker (2002) establece que hay dos actividades muy cercanas y complementarias
que favorecen el desarrollo del corporate foresight en las empresas: la previsión y la
innovación. Plantea dos razones para ello:
 Una razón estructural: una de las razones principales por la atención
prestada últimamente al Foresight parece estar en el entorno socioeconómico
bajo el cual tiene que fomentarse la innovación. En las economías basadas en
el conocimiento de hoy, la toma de decisiones en el campo de la I + D + i toma
lugar bajo incertidumbre y condiciones sociales altamente complejas, y así
explícitamente requiere de la clase de insumos que se generan por actividades
de Foresight, tales como:
 Inteligencia anticipatoria.
 Una mejor comprensión y apertura a los diferentes futuros posibles y por ende,
la oportunidad de modelarlos.
 La amplitud de perspectivas y el estímulo de “pensar fuera de la caja”.
 Una mayor flexibilidad y arraigo en la sociedad (por ejemplo, participación
pública) en la toma de decisiones y en la implementación.
 Una razón procedimental: Foresight también tiene una afinidad cercana a la
innovación en relación a sus particulares requerimientos procedimentales y
condiciones de éxito. Ambos, Foresight e Innovación, deben ser considerados
como un proceso que requiere buena comunicación, involucrando (y
obteniendo el compromiso de) a todos aquellos que probablemente sean
afectados, si se quiere que el producto final sea exitoso. Así, además de la
importancia del aporte del Foresight para actividades de innovación, también
puede realzar los tan importantes beneficios del proceso de innovación: si es
adecuadamente conducido, el Foresight puede animar a forjar mejor
comunicación, colaboración y compromiso compartido dentro y entre las
empresas individuales, a través de diferentes sectores, y entre el Sector
Privado, la Academia y el Estado. Tales vínculos son también esenciales si se
quiere que las nuevas ideas y tecnologías innovadoras sean explotadas en su
total potencial.
MÉTODOS DEL FORESIGHT
Diamante del foresight
Rafael Popper ha elaborado el denominado ”diamante del foresight” como un método
para construir los escenarios futuros. Describe los atributos fundamentales de este
método:
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Por su naturaleza pueden caracterizarse como cualitativos, cuantitativos o

semicuantitativos.
 Cualitativos: son los que por lo general proveen el significado a través de

eventos y percepciones ya que, usualmente, no existen datos disponibles. Las
interpretaciones tienden a basarse en la subjetividad y estimulan la intuición y
la creatividad, lo cual a su vez hace que sean más difíciles de comprobar. Por
ejemplo, opiniones, juicios, creencias o actitudes.
 Cuantitativos: son los que suelen medir numéricamente variables y aplican el
análisis estadístico usando o generando al menos una teoría y datos
relevantes, como los indicadores socioeconómicos.
 Semicuantitativos: aquellos que básicamente aplican principios matemáticos a
la medición de la subjetividad; así, los juicios racionales y el punto de vista de
los expertos y sus comentarios se transforman en opiniones ponderados y
probabilidades .
La capacidad de los métodos es la habilidad para conseguir o procesar información

basada en los siguientes atributos : evidencia, experiencia, interacción y creatividad,
los cuales no son exclusivos o restrictivos y constituyen el componente “genético” o
especifico de cada método.
 Creatividad: se refiere la mezcla del pensamiento original y el imaginativo

 Experticia o pericia: se refiere a la habilidad y el conocimiento de algunas
personas en un área en particular y con frecuencia se utiliza para sustentar las
decisiones de arriba hacia abajo, mediante consejos y recomendaciones.
 Interacción: reconoce la experiencia a menudo obtenida de unir y articular a
varios peritos. Así, los estudios del foresight suelen tener lugar en aquellas
sociedades en las cuales las ideas democráticas se discuten y ganan
legitimidad a través de un proceso participativo.
 Evidencia: reconoce que es importante atender y explicar y/o proyectar un
fenómeno en particular con el apoyo de documentación relevante y medios de
análisis, como la estadística y diversos tipos de indicadores de medición.
Si bien existen muchos métodos a emplear en el análisis, Popper considera 33 de

ellos que forman parte de su “diamante”, en la cual clasifica los métodos de acuerdo
con su naturaleza en: cuantitativos, cualitativos y semicuantitivos y sus atributos de
evidencia, experiencia, interacción y creatividad (lo cual forma un rombo).
El diamante de Foresight
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4.2. Enfoque voluntarista

Otro de los enfoques de la prospectiva empresarial es la corriente voluntarista a la cual
pertenece la prospectiva estratégica. Para esta escuela el futuro no es único, lineal y
probable, sino múltiple e incierto. Bertrand de Jouvenel en sus investigaciones
demuestra que no existe un solo futuro, sino que muchos futuros y que, por lo tanto,
además del “futuro probable”, hay otros futuros posibles que él llama “futuribles”,
palabra que es la asociación de los vocablos “futuros” y “posibles”.
Si el futuro es múltiple y no único, desaparece el interés por predecirlo, de modo que

los diferentes futuros posibles tienen solamente la función de mostrarnos alternativas
de lo que podría suceder. Estas alternativas se denominan “escenarios” los cuales
cumplen solamente la función de señalarnos situaciones eventuales que podrían
acaecer años adelante
Gráfico 1: Concepción del futuro

como una realidad múltiple Gráfico 2:Eleccion de un futuro
de entre varios "futuros posibles
Lo más importante del futuro como realidad múltiple radica en poder comparar los
diferentes futuros, examinar las implicaciones que tendría cada uno si llegase a
suceder y finalmente elegir el más conveniente. Ahora bien, como la elección es un
acto de la voluntad, esta corriente se denomina “voluntarista”. Sin embargo, no toda
elección es aceptable, para que sea válida se requieren dos condiciones: primero, que
quien realice la elección tenga suficiente información para hacerlo. Esto quiere decir
que expertos poco informados no estarían en capacidad de hacer la elección del
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escenario más conveniente para una empresa, por ejemplo. Segundo, que quien elija
lo haga en ejercicio de su libertad. En el caso de la empresa, esta segunda condición
se refiere a la capacidad de elegir que tienen los expertos, es necesario que quienes lo
hagan tengan poder de decisión, porque de lo contrario la escogencia del escenario no
tendría ninguna relevancia para la vida de la empresa. En la capacidad de preferir la
mejor opción radica la fuerza de la prospectiva, pero la imagen adoptada no podrá
convertirse en realidad sino cuando quienes la escogieron hagan lo necesario para
que ocurra. Es decir, cuando se lleven a cabo las estrategias requeridas para que el
futuro elegido se convierta en realidad. Por ello, es importante recordar la frase del
filósofo Maurice Blondel que se ha tomado como el slogan de la prospectiva
voluntarista “el futuro no se predice sino se construye”.
Se podría decir que la construcción del futuro es lo más importante para la escuela
voluntarista y Michael Godet lo explica por medio de la teoría del “triángulo griego”
Gráfico 3: “triángulo griego” de Michael Godet. El futuro lo

construyen los actores sociales desde el presente.
Si llevamos esta teoría a la prospectiva empresarial, la visión de futuro que salga del
escenario elegido sirve para iluminar las estrategias por medio de las cuales se va a
construir ese futuro, pero esto ocurre solamente cuando, tanto el diseño de los
escenarios como la definición de las estrategias lo realizan los propios responsables
de la empresa.
A través de la prospectiva estratégica se diseña conjeturas, es decir, “escenarios”, de

lo que podría llegar a ser la empresa en el futuro. Entonces surge la pregunta qué son
los escenarios.
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Los escenarios son situaciones hipotéticas en que se podría encontrar una empresa,
persona, organización, etc. dentro de un determinado tiempo (años) en adelante. Los
escenarios son situaciones que no han sucedido todavía pero que podría suceder. Y
cómo es posible que ocurra en cualquier momento, la empresa debe estar preparada
para no ser sorprendidas por el futuro.
En otras palabras, las organizaciones deben explorar el futuro para poder anticiparse a
los problemas y bajo esta perspectiva, el enfoque determinista a través del análisis de
futuros posibles, probables y deseables deduce que el porvenir se puede hacer, no
está determinado, pero que sí se puede decir que el futuro:
 Esta abierto, no existe un único futuro.

 El enfoque global del análisis es global, cualitativo más que cuantitativo,
estructural y sistémico.
 Se estudia la evolución probable de las variables clave: carácter dinámico.
 Las combinaciones de hipótesis que se elaboran han de ser explicativas.
4.2.1. Metodología
La prospectiva estratégica la desarrollamos utilizando un conjunto de métodos
explícitos, analizables y explicables. Hay métodos cuantitativos y cualitativos, la
prospectiva requiere de un enfoque multidisciplinar, por tanto, se utilizan los métodos
que se consideran idóneos en función de la naturaleza de la temática objeto de
estudio.
Métodos de escenarios
Un escenario es una secuencia con vínculos de causa y efecto plausibles que conecta
una condición futura con el presente, mientras que ilustra las decisiones clave, eventos
y consecuencias de los sucesos.
El método de escenarios comprende un cierto número de etapas muy precisas que se

encadenan en una secuencia lógica
Características:
 Ofrece un enfoque para comprender y analizar problemas aparentemente

intratables donde hay "incertidumbres críticas" que abarcan una gama de áreas
temáticas o límites disciplinarios.
 El método de escenario no proporciona "la respuesta" al problema.
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 Los escenarios no son pronósticos, previsiones o estrategias. son hipótesis

plausibles sobre las formas en que las fuerzas externas a nosotros podrían
evolucionar para impactarnos.
 No consideramos el grado de probabilidad de que ocurra o no un evento, sólo
su plausibilidad y la posibilidad de que pueda suceder.
 Es un enfoque inclusivo y participativo, en lugar de selectivo.
 El proceso de escenarios implica asumir y desarrollar el pensamiento
sistémico, lógico, creativo e innovador, donde el objetivo es abrir la
consideración de todas las posibilidades en un mundo complejo y ambiguo.
 El método tiene un enfoque muy estructurado que se establece en "etapas"
claras. Las técnicas y herramientas que se utilizan aportan cientificidad y rigor.
Importancia de los escenarios
Un aspecto que es importante tener en cuenta es que los escenarios no predicen, ya

que el futuro permanece impredecible, sino que sirven como herramientas
exploratorias que ayudan a comprender a quienes toman decisiones la complejidad de
las fuerzas que van a moldear el futuro, es decir ayudan a prepararse para este(Saurin
y Ratcliffe,2001, p.49)
Por otra parte, Cornelius et al.(2005) mencionan los siguientes beneficios del método
de escenarios:
 Proporciona el sustento para el diseño y la selección de las estrategias

empresariales. Después de todo, no hay una sola estrategia que funcione en
forma óptima para todos los escenarios, se requiere de un criterio de selección
para trabajar en el escenario más probable o la flexibilidad necesaria para
identificarlo.
 Ayuda a que los directivos comprendan la incertidumbre del contexto al
enfrentar diferentes estados o situaciones de futuro.
 Provee una herramienta para identificar que puede suceder y como una
organización puede actuar o reaccionar ante los desarrollos futuros, ya que
estos pueden servir como un sistema de alerta.
 Ofrece la posibilidad de combinar datos cuantitativos y cualitativos y permite a
los planificadores incorporar las técnicas de pronóstico.
 Contribuye a que los modelos mentales de los directivos sean explícitamente
confrontados con sus propios puntos de vista por su mayor vinculación con el
pensamiento estratégico que con el planeamiento estratégico.
19
Godet señala que los escenarios con son de tres tipos:
Posibles: todos aquellos que la mente humana puede imaginar (futuros que pueden
suceder).
Probables o realizables: todos aquellos escenarios posibles en los cuales se tienen en

cuenta las restricciones que se presentan a futuro( futuros con probabilidad que
ocurran).
Deseables: aquellos que se encuentran entre los escenarios posibles, pero no todos
son necesariamente realizables (futuros que deseamos que sucedan)
Gráfico 4: Tipos de escenarios
Modelo de Peter Schwartz
1. Identificación del problema. La primera etapa del proceso es determinar la

cuestión central clave sobre el futuro que enfrenta la organización.
2. Identificación de los factores claves. En la búsqueda de los factores claves, se
inicia por el análisis del microentorno o entorno de
la industria o sector. Se trata de identificar aquellos
factores(competidores, clientes, proveedores, etc.)
que tienen una incidencia sobre el éxito o fracaso
de la decisión.
20
3. Identificación de las fuerzas motrices generales. Consiste en la búsqueda de

aquellos factores del entorno general que impulsan en cambio en los factores del
microentorno.
4. Jerarquizar los factores y fuerzas motrices claves. Cada tendencia de cambio
debe ser valorada según dos variables: nivel de impacto y grado de incertidumbre,
que posteriormente alimentan la denominada matriz de impacto- incertidumbre.
5. Desarrollar la lógica del escenario. Un objetivo adicional del paso 4 es hallar dos
ejes alrededor de los cuales los escenarios van a ser construidos. Determinar los
dos ejes es una de las etapas más importantes de la metodología de Peter
Schwartz
el proceso que sigue es:
paso 1: agrupación de las incertidumbres criticas
paso 2: elección de los ejes principales de escenarios
paso 3: configuración y despliegue de los escenarios
6. Desarrollar el detalle de cada escenario.
pasos:
1) Se desarrolla un diagrama de influencia para casa escenario, es decir, un

gráfico de causa- efecto que determina el camino hacia cada uno de los cuatro
escenarios. Las incertidumbres críticas, tal como se derivan en el paso
anterior , sirven como causa y efecto en este diagrama
2) Se le incorporan a la cadena de causalidad las tendencias ciertas o elementos
predeterminados
21
3) Se le incorporan además los eventos de futuro.

4) Se desarrolla un argumento para cada escenario sobre la base del diagrama
de influencia y se les da un nombre a cada escenario.
7. Los escenarios se describen con todo detalle como historias.
Considerar las implicaciones de los escenarios. Se trata de advertir los riesgos y

oportunidades vinculados a cada escenario.
Riesgo: es un desfavorable que puede afectar negativamente el desarrollo problema,

tema o sector, si no se toman decisiones para gestionar, disminuir o anular su efecto.
Oportunidad: Es un evento favorable que puede contribuir al desarrollo problema, tema

o sector, siempre que se tomen las decisiones adecuadas para su aprovechamiento.
8. Identificar indicadores claves
5. Prospectiva en el entorno nacional peruano
6. Conclusiones
 La prospectiva se ha convertido en una herramienta de competitividad para las
empresas, una manera de facilitar la toma de decisiones directivas ya que
puede reducir la incertidumbre mediante el análisis del futuro. Por ende, en una
etapa de cambios permanentes que se vive en la actualidad, consideramos que
es clave para el crecimiento conocer hacia dónde se dirige nuestro entorno
competitivo mediante el uso de la prospectiva empresarial.
 El concepto de previsión (foresigth) surgió como una evolución del concepto de

forecasting, y se constituyó en un área multidisciplinaria de los estudios sobre
el futuro basados en el método científico. Si bien su sustento sigue siendo el
análisis de las tendencias, su aporte es analizarlas con la opinión de expertos y
la participación de distingos agentes para determinar un futuro frente al cual
estar preparado. Se debe tener en cuenta que el pronóstico (forecasting) y la
previsión (foresigth) no se excluyen. A menudo, el foresigth selecciona aquellas
áreas a examinar con mayor detalle a través de los modelos del forecasting,
pues el pronóstico es un componente clave de la previsión.
22
 El enfoque voluntarista considera que el futuro no es único, lineal y probable,

sino múltiple e incierto, por lo tanto, no podemos predecirlo, de modo que los
diferentes futuros posibles tienen solamente la función de mostrarnos
alternativas de lo que podría suceder. Lo más importante del futuro como
realidad múltiple radica en poder comparar los diferentes futuros, examinar las
implicaciones que tendría cada uno si llegase a suceder y finalmente elegir el
más conveniente, y para poder analizar esos futuros escenarios existen
diversos métodos y el más conocido es el método de escenarios.
7. Referencias bibliográficas
Godet, M. (2007). Manuel de Prospective Stratégique.Tome 2, L’art et la méthode, 3ème
édition, Dunod, Paris, 2007, p. 57
Caceda, A. I. (2015). Estrategia Para El Exito De Los Negocios (1.a ed.). Cengage
Learning.
Martín, O. F. S. & Fondo editorial Universidad de Lima. (2017). Prospectiva
empresarial: Manual de corporate foresight para América Latina (1.a ed.). Fondo
editorial Universidad de Lima.
23
24

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

Tema: Prospectiva Empresarial

DOCENTE: Espinoza Altamirano, Manuel Jorge

Prospectiva no es fundamentalmente previsión y predicción, sino el ir moldeando

La primera empresa multinacional que empleó una de las metodologías de

para los stakeholders.” Entonces a partir de estos conceptos podemos definir a la

Esquemáticamente la prospectiva se fundamenta en 3 momentos –triángulo griego–

1.-Reconocer hacia dónde se dirige la empresa en cuanto a las circunstancias del

3.- Elegir entre varios el futuro más conveniente.

3. Prospectiva para empresas

Prospectiva: ¿para qué empresas?

 Aquellas empresas que operan en condiciones de gran incertidumbre.

 Aquellas que no perciben nuevas oportunidades de negocio.

 Aquellas en las que la calidad del pensamiento estratégico – como empresa

 Aquellas cuyo sector en el que operan ha experimentado cambios

 Aquellas en las que se busca lograr un equilibrio estable y enriquecedor

 Aquellas cuyos competidores usen la planificación por escenarios.

 Aquellas que se encuentran en situación de crisis latente.

 Aquellas a las que el cambio tecnológico obligará a ampliar su visión más

La prospectiva, además de permitir e impulsar el diseño del futuro, aporta elementos

Los propósitos importantes:

 Generar visiones alternativas de futuros deseados.

Es fácil constatar la velocidad a la que la tecnología está transformando el mundo.

sociedad es indispensable para saber qué y cómo producir en un mercado

Identificación y caracterización del sector empresarial o empresa

El primer paso para iniciar un proceso de prospectiva empresarial es realizar una

Por caracterización se entiende, según la Real Academia de la lengua española

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4. Enfoques de la prospectiva empresarial

El Forecasting fue la primera herramienta para pronosticar el futuro, básicamente

Cabe destacar que, en la mayoría de materias universitarias relacionadas con el tema,

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Esta herramienta puede ser muy útil en las siguientes áreas:

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 Los inputs o información de base: demanda histórica, planes estratégicos,

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1. Generar forecasting estadísticos a partir de la demanda histórica siempre

DESVENTAJAS Y LIMITACIONES DEL FORECASTING

Van Vught (1987) critica los métodos de pronóstico porque:

• Hay un falso continuismo: no siempre el futuro es la continuidad del pasado.

• Es parte de una confirmación engañosa: los pronósticos se elaboran sobre

• Existe determinismo científico: se parte de la idea de que gran cantidad de

Las limitaciones del enfoque de pronóstico se evidencian en la actual crisis económica

• No se puede pronosticar la economía. Los pronósticos siempre se equivocan, son

• No se puede conocer cómo va a evolucionar la economía global ya que su

1. Primera generación. - En esta primera etapa, el foresight emerge de lo que eran

3. Tercera generación. - La perspectiva de mercado se amplía por la inclusión de

1. Implica una capacidad de anticipación estructurada y de proyectar a largo plazo

 Anticipación y proyecciones estructuradas de los desarrollos y necesidades

MOTIVACIONES PARA REALIZAR CORPORATE FORESIGHT EN LAS EMPRESAS

Por su naturaleza pueden caracterizarse como cualitativos, cuantitativos o

 Cualitativos: son los que por lo general proveen el significado a través de

La capacidad de los métodos es la habilidad para conseguir o procesar información