Formulación, Elaboración y Evaluación de Proyectos Turísticos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
ÁREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN TURÍSTICA
FORMULACIÓN,ELABORACIÓN
Y EVALUACIÓN DE
PROYECTOS TURÍSTICOS
Período Académico: Marzo – Julio 2010
Duración: 30 créditos
LOJA – ECUADOR
2010
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
ÁREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA
CARRERA DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN TURÍSTICA
Dr. Gustavo Villacís Rivas, Mg. Sc.

RECTOR DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE LOJA
Dr. Ernesto González Pesántes, Mg. Sc.

VICERRECTOR DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE LOJA
Dr. Rogelio Castillo Bermeo, Mg, Sc.

DIRECTOR DEL ÁREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA
Dr. Mauricio Aguirre Aguirre, Mg. Sc.

COORDINADOR DE PREGRADO
Lic. Diana Nagua Suing

COORDINADORA DE LA CARRERA DE INGENIERÍA EN
ADMINISTRACIÓN TURÍSTICA
RESPONSABLES DEL REDISEÑO:

Ing. Magdalena Reinoso Castillo;
Lic. María Elena Iñiguez
Ing. Antonio Paredes Ortega.
Eco. Rodrigo Estrella Torres
II
MÓDULO 10
“FORMULACION, DISEÑO Y EVALUACION DE

PROYECTOS TURISTICOS”
CONTENIDO
I. PRESENTACIÓN…………………………………………
II. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA QUE ABORDA EL
MÓDULO……….
III. OBJETO DE TRANSFORMACIÓN……………………
IV. OBJETIVOS………………………………………………
V. COMPETENCIAS O PRÁCTICAS PROFESIONALES
VI. PERFIL PROFESIONAL QUE CUBRE EL MÓDULO.
VII. DESCRIPCIÓN DEL `PROCESO DE INVESTIGACIÓN
FORMATIVA, EXPLICITANDO LAS CARECTERISTICAS DE
LAS ACTIVIDADES………..…………………………………
VIII. REFERENTES TEÓRICOS Y ACTIVIDADES
PRÁCTICAS…………………………………………….
IX. PRACTICAS PRE-PROFESIONALES O PASANTÍAS Y,
ACTIVIDADES DE VINCULACIÓN CON LA
COLECTIVIDAD……………………………………
X. METODOLOGÍA…………………………………………
XI. DETERMINACIÓN DE TIEMPO Y CRÉDITOS …..…
III
XII. PRODUCTOS ACREDITABLES
XIII. CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y
CALIFICACIÓN DE LOS
APRENDIZAJES…………………………………………
XIV. EQUIPO DOCENTE………………………………………
XV. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………
XVI. MATRIZ DE DESARROLLO DEL MÓDULO
IV
PROGRAMACIÓN MICROCURRICULAR
1. PRESENTACIÓN
Los cambios en el medio ambiente de las organizaciones turísticas es cada vez más dinámica.
La globalización, la competitividad, los cambios económicos, tecnológicos, legales, de mercado,
etc. aunado a su crecimiento e integración hacen más compleja la tarea administrativa de los
recursos turísticos.
Las empresas turísticas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo

una visión de largo plazo en un ambiente internacional, por lo que se requiere su
profesionalización, mediante el uso de herramientas administrativas que permitan alcanzar sus
objetivos con eficiencia.
El Estudio de Formulación, Elaboración y Evaluación de Proyectos Turísticos y su incidencia en

el fomento y desarrollo de la Actividad Turística en la región Sur del Ecuador, corresponde al
Módulo 10 de la Carrera de Administración Turística.
Este Módulo tiene como propósito involucrar al estudiante universitario que egresa de su
Carrera Universitaria en el conocimiento, análisis e interpretación de los sistemas de
Formulación, Elaboración y Evaluación de Proyectos Turísticos sostenibles, propuestos desde
un punto de vista científico–técnico y medio ambiental, en los ámbitos nacionales y globales con
énfasis en el local – regional, como consecuencia objetiva de nuestra realidad tangible.
Esta nueva propuesta científica de investigación y desarrollo consideran un amplio espacio de

accionar de las prácticas profesionales, puesto que se constituyen en el epílogo de formación
académica de quienes como estudiantes han cumplido con su formación básica elemental, con
su Formación General en Turismo, con los tres componentes de Administración Hotelera,
Administración de Alimentos y Bebidas y Administración de Agencias de Viajes y Transportes.
Este antecedente que orienta un período de formación en Gestión de Empresas Turísticas,

tiene como consecuente ineludible la presente propuesta de Formulación, Elaboración y
Evaluación de Proyectos Turísticos.
Pues será el período académico modular en donde los estudiantes que egresan de las aulas
universitarias estén en plena capacidad de proponer como entes generadores de trabajo y
desarrollo empresarial un esquema de procedimiento encaminados a ofertar a la comunidad de
su localidad, de la región y del país en general un nuevo diseño de alternativas de inversión,
construcción y gestión de actividad turística.
El objetivo de este Módulo 10, es generar estudiantes que se formen como profesionales con
elevados principios éticos, con aptitudes para la comunicación y con habilidades naturales de
liderazgo y capacidad para aprovechar y dimensionar las manifestaciones culturales, musicales
y tradicionales de la ciudad y provincia de Loja, de la región sur del Ecuador y del país en
general.
Este profesional formado en el área de la Administración Turística estará en la capacidad de
V
Planear, Organizar, Dirigir y Controlar las actividades de la gestión empresarial como un
proceso administrativo que sustente la toma de decisiones, a través de la definición del
problema, de la identificación de alternativas, de la evaluación y de la elección de una de ellas,
de la consideración de una decisión y de la capacidad individual de controlar los resultados
obtenidos.
Indudablemente el estudiante deberá demostrar su predisposición en relación con: la nueva

metodología de trabajo; para observar la normatividad, reglas y principios de la carrera de
Administración Turística, del Área Jurídica, Social y Administrativa de la Universidad Nacional
de Loja; para identificarse con la visión y misión de estas y actuar de acuerdo a las normas y
principios establecidos con anterioridad por el Alma Máter Lojana.
2. PROBLEMÁTICA
Sin duda alguna este se concentra en el desconocimiento del estudiante de un procedimiento

que le otorgue la plena capacidad de cómo generar una Planificación y Organización
Empresarial, a través de la propuesta de Proyectos de desarrollo, la misma que le permita
enfrentar una crisis científico – técnica y medio ambiental que afecta negativamente al
desarrollo turístico y humano, expresándose en un deterioro de las condiciones de la calidad de
vida de la sociedad en general.
La inobservancia de una estructura curricular uniforme. La dependencia de factores analíticos y

de procedimiento que no confluían en un esquema tangible y real de características
moldeables; de acuerdo a la necesidad de este mundo globalizado en todos los sectores
empresariales; y. de manera particular en el sector empresarial turístico: como incidencia
directa de la relevancia que ha presentado este rubro económico en las tres últimas décadas.
La dimensión socio económica considera: la deuda externa, economía social de mercado,

apertura del capital extranjero, privatización de las empresas estatales, recesión económica,
políticas de precios reales, eliminación de subsidios, altas tasas de los servicios públicos,
inflación, dolarización, reducción del tamaño del estado, corrupción, desempleo, pobreza,
miseria, desatención general al sector turístico, educación, vivienda, flujo migratorio, violación a
los derechos humanos, etc.
En lo ideológico – político – jurídico se considera: La ideología neoliberal, crisis institucional de

las Empresas Turísticas Privadas y Estatales, reforma del marco jurídico del Estado, irrespeto a
la soberanía nacional, promulgación de leyes sin sustento jurídico, etc.
Lo histórico – cultural del hombre: pérdida de valores ético – morales, irrespeto a la identidad
cultural y de género, inconvenientes respecto a la unidad en la diversidad pluricultural y
pluriétnica, etc.
En el aspecto científico – técnico: Utilización limitada de los aportes de desarrollo en cuanto

tiene que ver con la Formulación, Elaboración y Evaluación de Proyectos Turísticos.
En la dimensión medio ambiental: Limitaciones para garantizar un desarrollo sostenible y
VI
sustentable turístico en todas sus manifestaciones, problemas medio ambientales relacionados
con la desertificación, degradación de los recursos, contaminación del medio ambiente, zonas
francas de turismo, destrucción de la capa de ozono, deforestación, explotación irracional de los
recursos naturales renovables y no renovables, etc.
Frente a esta realidad, la propuesta de proyectos turísticos realizables requiere de

características específicas. Esto es: profesionales con conocimiento profundo de las tres etapas
incluidas:
 Formulación
 Elaboración
 Evaluación
Estas características consideran un conocimiento profundo de la realidad de la explotación

turística en el Ecuador, un análisis reflexivo de esta problemática y una propuesta ética y
profesional con perspectivas de profesionalización y transformación del accionar en el manejo
administrativo de las bondades turísticas del país y del mundo.
3. OBJETO DE TRANSFORMACIÓN
“El proceso de Investigación Científica para la Elaboración de Proyectos, aplicado al desarrollo

de la actividad turística, con direccionalidad a promover la introducción de este tipo de
empresas en una cultura de investigación, establece parámetros para su fortalecimiento,
proyección y sostenibilidad, con el objetivo de fundamentar, orientar y dinamizar la gestión de
los profesionales en Administración Turística; y, sobre esta base estar en la capacidad de
generar respuestas permanentes a las demandas del desarrollo local, regional y nacional”.
4. OBJETIVOS
1) Conocer los antecedentes y ámbitos de la Elaboración de Proyectos a través de la

Investigación, generados alrededor del desarrollo empresarial turístico.
2) Estudiar los alcances, relevancia, metodológicas y técnicas de Investigación Científica
aplicadas al desarrollo de las Empresas Turísticas y su gestión empresarial en relación
con el desarrollo local, regional y nacional.
3) Construir y operacionalizar modelos de Investigación; definir líneas de recolección de
información para los diferentes tipos de empresas turísticas; y establecer políticas y
estrategias para viabilizar los proyectos que se deriven de tales líneas, y;
4) Formular participativamente la Elaboración del Proyecto de Investigación para la
propuesta del Tema de Grado.
5. PRÁCTICAS PROFESIONALES ALTERNATIVAS
Este módulo habilita al estudiante para las siguientes prácticas:
 Destrezas en la recolección y manejo de la información, previa a la Elaboración de

Proyectos Turísticos.
 Capacidad en el conocimiento, reflexión y explicación extensa y complementaria de la
realidad y la problemática de la explotación turística como Plan de Negocios en el
VII
ámbito local, regional, nacional y mundial.
 Actitud objetiva, crítica y humanista, frente a los hechos y fenómenos, variables y
constantes de la Investigación Científica como fundamento para la Elaboración de
Proyectos Turísticos.
 Capacidad plena para distinguir las diferencias y similitudes de la explotación turística
racional y profesional en este mundo de globalización.
 Habilidades y destrezas para formular, elaborar y evaluar permanentemente Proyectos
formativos y de desarrollo que conviertan al Profesional de la Administración Turística en
parte implícita del rol para el que ha sido preparado y del objetivo para el que ha sido
formado.
 Capacidad para el razonamiento lógico a través de la obtención de un sentido común
proactivo que genere e
 n el integrante de esta rama una aptitud sobresaliente y una actitud positiva en la
búsqueda permanente de la excelencia académica y profesional.
6.- PERFIL PROFESIONAL QUE CUBRE EL MODULO
Con el desarrollo de este modulo, se anhela aportar elementos teóricos prácticos que faciliten la
tarea de los futuros profesionales quienes llevarán adelante proyectos turísticos; brindándoles
herramientas para analizar, evaluar, seguir y controlar los mismos desde el punto de vista
económico y financiero. Además les otorga un conjunto de conocimientos indispensables para
la planificación económica y financiera de proyectos.
7.- PROCESO DE INVESTIGACIÓN FORMATIVA (MOMENTOS)
Investigación Formativa
El estudiante en base a los copiados y con conocimiento de la nuestra realidad analizará la

situación y la problemática de los componentes de la formulación elaboración y evaluación de
proyectos turísticos y su concordancia con los problemas de la actividad empresarial turística
local, previa a encontrar los elementos concordantes que generen desarrollo social, económico
y social.
El desarrollo del módulo implica un proceso de investigación – acción participativa que se

concretará en las siguientes tareas: Revisión de la información sobre los Proyectos turísticos
locales, relacionados con: La generación de proyectos y programas turísticos; identificación y
selección de sitios y programas de desarrollo turístico; los estudios de pre inversión y los
componentes de un proyectos de factibilidad; evaluación financiera de las inversiones turísticas;
y elaboración de un plan de negocios
Primer Momento: Generación de proyectos y programas turísticos: Los programas y proyectos

derivados de un plan nacional de turismo, los programas y proyectos surgidos en forma
individual y autónoma, identificación y selección de sitios y programas de desarrollo turístico,
surgimiento de las ideas a considerar, criterios técnicos para formular la proposición inicial, la
selección de sitios y alternativas para los paquetes de inversiones
Segundo Momento: Los estudios de pre inversión y los componentes de un proyecto de

factibilidad: Estudios de previos de factibilidad, objetivos básicos de un estudio definitivo de
factibilidad, Esquema formal de un estudio definitivo de factibilidad, Presentación del estudio
VIII
general, Resumen e introducción técnica del estudio definitivo, Estudio de mercado, Estudio
técnico, Estudio financiero
Tercer Momento: Evaluación financiera de las inversiones turísticas: El concepto de

evaluación, Tipos de evaluación, objetivos, instrumentos básicos de la evaluación, Conceptos
de base y casos de evaluación privada en inversiones turísticas, Evaluación económica social
Cuarto Momento: Elaboración de un Plan de Negocios: Resumen ejecutivo, situación actual,

ambiente externo, estrategia de negocios, recursos e inversiones necesarias, factibilidad
técnica, factibilidad económica y financiera, responsables del proyecto, anexos
La coherencia y asesoría del proceso de la investigación formativa. Por parte del docente debe
hacerse tomando en cuenta que esta consiste en el estudio o indagación sobre el OT, en un
contexto témpora-espacial delimitado, la reflexión crítica sobre la problemática, su comprensión
y explicación teóricas; y, el planteamiento de propuestas que contribuyan a revertir la situación
problemática. Para el desarrollo de esta práctica profesional el docente se debe apoyar en los
distintos métodos de conocimiento: el análisis, la síntesis, la inducción, la deducción, la
dialéctica, entre otros.
En consecuencia la investigación en el módulo puede definirse como el proceso de indagación

que permite abordar una problemática u objeto ya conocido (OT) a través de los contenidos
teóricos que se trata en el módulo y reconstruirla y ampliarla por la vía científica, a fin de que el
conjunto de categorías, métodos y técnicas que permiten su apropiación, y contrastándolas con
escenarios reales, interactuando con los sujetos sociales de tal manera, que se integran en el
módulo la docencia, la investigación y la vinculación con la colectividad.
La problemática global del Módulo, para su tratamiento y por didáctica, debe descomponerse en
problemáticas de análisis más concretas.
Para el abordaje de cada una de estas últimas se utilizará un proceso investigativo que
contemple momentos y referentes teórico prácticos como los detallados a continuación:
8.- REFERENTES TEÓRICO PRÁCTICOS
8.1. PRIMER MOMENTO.- REVISIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE

TEMAS RELACIONADOS CON LA GENERACION DE PROYECTOS Y PROGRAMAS
TURISTICOS
Cáp. 1. Generación de proyectos y programas turísticos

1.1 Los programas y proyectos derivados de un plan nacional de turismo
1.2 A partir de prioridades nacionales
1.3 A partir del mercado
1.4 A partir de requerimientos específicos de la planta turística
1.5 Otras fuentes
1.6 A partir de la combinación de criterios
IX
1.7 Los programas y proyectos surgidos en forma individual o autónoma
Cáp. 2. Identificación y selección de sitios y programas de desarrollo turístico
2.1 Surgimiento de las ideas por considerar
2.2 Criterios técnicos auxiliares para formular la proposición inicial
2.3 La selección de sitios y alternativas para los paquetes de inversiones.
2.4 La proposición inicial
8.2. SEGUNDO MOMENTO.- LOS ESTUDIOS DE PREINVERSION Y LOS COMPONENTES

DE UN ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Cáp. 3. Los estudios de pre inversión
3.1 Introducción
3.2 Estudios previos de factibilidad
Cáp. 4. Estructura y componentes de un estudio definitivo de factibilidad
4.1 Introducción
4.2 Objetivos básicos de un estudio definitivo de factibilidad
4.3 Esquema formal de un estudio definitivo de factibilidad
4.4 Presentación del estudio general
4.5 Resumen e introducción técnica del estudio definitivo
4.6 Estudio de mercado
4.7 Estudio técnico
4.8 Estudio financiero
4.9 Estudio complementario
8.3. TERCER MOMENTO.- EVALUACIÓN FINANCIERA Y SOCIOECONÓMICA DE LAS

INVERSIONES TURÍSTICAS
Cáp. 5. Evaluación financiera de las inversiones turísticas
5.1 El concepto de evaluación

5.2 Tipos de evaluación
5.3 Objetivos
5.4 Instrumentos básicos de la evaluación
5.5 Conceptos de base y casos de evaluación privada en inversiones turísticas
5.6 Evaluación económica social
8.4. CUARTO MOMENTO.- PROPUESTAS PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE

NEGOCIOS
Cáp. 6.- Plan de negocios
6.1. Resumen ejecutivo

6.2. Situación actual
6.3. Ambiente externo
6.4. Estrategia de negocios
6.5. Recursos e inversiones necesarias
6.6. Factibilidad técnica
X
6.7. Factibilidad económica y financiera
6.8. Responsables del proyecto
6.9. Anexos
9.- PRACTICAS PRE-PROFESIONALES O PASANTÍAS Y, ACTIVIDADES DE VINCULACIÓN CON LA

COLECTIVIDAD
Prácticas pre – profesionales

Los estudiantes realizarán las práctica profesionales en las diferentes empresas turísticas, así como el
desarrollo de investigaciones y propuestas que contribuyan al adelanto empresarial turístico de la región
Sur-
Giras de Observación
Los estudiantes del Módulo 10 de la Carrera de Administración Turística realizarán una gira de
observación, promoción e investigación turística a Galápagos o a nivel Internacional que puede
ser el Sur de Colombia, norte del Perú o Cuba; en donde a más de conocer los diferentes
atractivos turísticos, visitarán varias empresas turísticas
Salidas de Campo
Los estudiantes realizarán las salidas de observación a las diferentes empresas turísticas de la
ciudad y de las parroquias aledañas
Talleres
Análisis de costos para la toma de decisiones : 1 crédito

Evaluación financiera y económica de proyectos de inversión: 1 crédito
10.- METODOLOGÍA
 Cada grupo tendrá a un Coordinador – Docente que se encargará de hacer el

seguimiento del estudio de los referentes teóricos y brindará las orientaciones
necesarias a lo largo del proceso de investigación para el logro de los resultados
esperados;
 La conformación de varios grupos de estudiantes determinarán una problemática de
estudio para investigar;
 El manejo de herramientas y materiales didácticos previo al reconocimiento de los
diferentes tipos de Proyectos turísticos;
 El estudio personal de los referentes teóricos previstos y la consecuen te elaboración de
mapas conceptuales, resúmenes, reportes individuales, grupales y otros.
 El desarrollo de talleres y otras estrategias para la construcción de los productos
acreditables de cada momento de investigación, como para su socialización y
enriquecimiento;
 El desarrollo de diversas actividades como conferencias, paneles, mesas redondas,
socialización de temas pertinentes y especializados para profundizar en el conocimiento
del tema central del Módulo;
XI
 El Estudiante tendrá salidas de observación y visitas técnicas, lo que le permitirá ver
con claridad la estructura organizacional de las empresas turísticas y en función de ello
estar en capacidad de formular sus propias iniciativas de proyectos turísticos
11.- DETERMINACIÓN DE TIEMPO Y CRÉDITOS
El módulo tiene una duración mínima de cuatrocientas ochenta (480) horas, equivalente a
treinta (30) créditos, programados para el período académico de aproximadamente 100 días
laborables en el quimestre Marzo – Julio 2010
12.- PRODUCTOS ACREDITABLES.
Los productos acreditables del modulo son el resultado del proceso académico investigativo que
serán evaluados y calificados en forma permanente, sistemática e integral, mediante las
evidencias de aprendizaje logradas a través del conjunto de estrategias didácticas planificadas
en el Módulo.
Primer momento:
En el estudio de la generación de proyectos y programas turísticos, el estudiante elaborará un
informe sobre los posibles sitios y programas identificados como desarrollo turístico que se
pueden generar en la ciudad y provincia de Loja
Segundo momento:
El estudiante presentará un ensayo sobre los componentes de un estudio de factibilidad
Tercer momento:
El estudiante realizará visitas técnicas a las Empresas Turísticas más representativas de la
ciudad y realizará un diagnóstico socio económico de las inversiones turísticas
Cuarto momento:
El estudiante presentará una propuesta para la elaboración de un Plan de negocios, que ayude
a mejorar la actividad empresarial turística local
.
Serán acreditados, evaluados y calificados los siguientes procedimientos:
 El proceso didáctico para el empoderamiento teórico, el proceso de investigación modular y

las actividades de interacción con la comunidad;
 Las estrategias didácticas para la socialización y evaluación de los aprendizajes y los
resultados generados como producto del trabajo académico modular;
 La elaboración integral del Proyecto de Investigación Modular;
 Los informes de los Talleres de desarrollo y apoyo académico en cada uno de los
Momentos;
 Los informes de la caracterización de las prácticas pre profesionales en el S.A.M.O.T;
 Las Actas del Trabajo Grupal.
13.- LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CALIFICACIÓN.
La evaluación estará presente desde el momento de la planificación del módulo, durante su

desarrollo y en todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo, de modo que
lleguemos a interpretar, comprender y explicar teórica y axiológicamente que está pasando
con el aprendizaje individual y colectivo de los estudiantes, con las condiciones que
propician o dificultan el aprendizaje que se está logrando, que se ha producido como se
puede potenciar el proceso y sus resultados.
XII
Se evaluará cuatro esferas del conocimiento que son:
 La esfera cognoscitiva;
 La esfera psicomotriz;
 La esfera afectiva;
 El proceso de investigación;
 La acreditación requiere que en forma consciente y comprometida los participantes.
a) Con referencia a la evaluación de los contenidos conceptuales: Éstos se refieren a

conceptos, hechos o datos.- Para la evaluación de conceptos se pueden presentar tareas
de definición de significados, en las cuales se reproduce una definición; tareas de
reconocimiento de definición, en la que se le pide al alumno que reconozca el significado
de un concepto entre varias alternativas; la exposición sistemática, en la que el alumno
realiza una composición oral o escrita sobre un concepto; la identificación de ejemplos o
situaciones relacionadas con un concepto; la resolución de problemas, en ella se presenta
un problema cuya resolución pasa por la utilización de un concepto antes aprendido.
b) Con referencia a la evaluación de contenidos procedimentales: Su sentido es

comprobar su funcionalidad, es decir, evaluar si el alumno es capaz de utilizar el
procedimiento en otras situaciones, como es el caso de la investigación.
Deberemos tener en cuenta como indicadores:
 Si se tiene un conocimiento suficiente del procedimiento;

 Si lo utiliza de manera correcta y precisa;
 Si lo generaliza a otras situaciones;
 Si lo tiene automatizado.
c) Con referencia a la evaluación de las actitudes: Debemos tener en cuenta que las
respuestas son verbales o mentales. Las respuestas verbales se utilizan en la aplicación
de escalas de actitudes y/o cuestionarios, (pero éstas pueden ser engañosas, el alumno
contesta lo que el profesor espera de él). Sería más importante evaluar las actitudes a
partir de comportamientos observables en los que tendremos que precisar los tres
componentes de una actitud (cognitivo o capacidad del alumno para pensar, afectivo o
sentimientos, espíritu, emociones o pasiones; y tendencia a la acción). Estos tres
componentes se pueden invalidar mutuamente ya que el alumno puede pensar y sentir de
una manera y actuar de otra.
La calificación será la valoración de los productos acreditables en una escala de 1 a 10

puntos, siendo necesario para su aprobación obtener una calificación mínima de 7,0
puntos.
Consecuentemente, la calificación y la acreditación, estarán en relación con la evaluación

de los aprendizajes; y, todo este proceso deberá permitir constatar el nivel de l logro de los
aprendizajes previstos (prácticas profesionales y perfil profesional que cubre el módulo).
En esta perspectiva, la evaluación-calificación-acreditación de los aprendizajes se asumirá

en referencia a cuatro aspectos:
 La esfera cognoscitiva (pruebas) 20%
XIII
 La esfera psicomotriz (tareas individuales y grupales) 20%
 La esfera afectiva (actividad intra y extra aula) 20%
 El proceso de investigación 40%
La calificación final del módulo será el promedio ponderado de las calificaciones de cada
uno de sus momentos y; las notas de cada uno de los talleres del módulo.
14.- EQUIPO DOCENTE.
El equipo estará conformado por los Coordinadores Docentes asignados a los diferentes
paralelos existentes del Módulo 10.
15.- BIBLIOGRAFÍA
 APAZA MEZA, Mario. Gerencia Estratégica y del Valor. Instituto de Investigaciones del
Pacífico.
 BERNAL, César. Metodología del Investigación.
 CASTILLO, José. Guía Turística de la Región Sur del Ecuador.
 CORPORACION FINANCIERA NACIONAL “ Diseño y evaluación de proyectos de
inversión”
 H. CONSEJO, Provincial de Loja. Inventario Turístico de la Provincia de Loja.
 HERNÁNDEZ, Edgar. Proyectos Turísticos, Formulación y Evaluación. Disco ver,
Ecuador.
 MARÍN, J.N. – HETELHÖHN, W. Inversiones Estratégicas.
 MIRANDA, Juan José, “ Gestión de proyectos”
 MINISTERIO de Turismo del Ecuador. Ley de Turismo y Reglamento.
 SALVARREDY Julián Raúl. “ Gestión económica y financiera de proyectos” con Excel
 STANLEY, Block.- “ Fundamentos de Gerencia Financiera”
 VARELA V. Rodrigo. “Innovación Empresarial: El Arte y la Ciencia de la Creación de
Empresas. Pearson Educación de Colombia – Bogotá 2000.
XIV
16.- MATRÍZ DE DESARROLLO DEL MÓDULO
MODULO 10.- “FORMULACIÓN, ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS TURÍSTICOS”
Primer Momento: Revisión y sistematización de la información sobre temas relacionados con la generación de proyectos y programas turísticos
PROCESO DE ESTRATEGIAS DE
PERIODO INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN REFERENTES TEÓRICOS ESTRATEGIAS ACADÉMICAS ACTIVIDADES PRÁCTICAS PRODUCTOS
ACREDITABLES
Encuadre del módulo Actividades de inicio
 Socialización del  Encuadre del Programa: Informes escritos
Plan del Módulo. lectura dirigida. Análisis. Técnicas de presentación
 Representación en Lectura carta descriptiva Participación individual y
cuadros sinópticos  Sistema Académico Cuadros sinópticos, Definición de acuerdos y compromisos grupal
Explicación del de Proyectos Modular por Objeto de Esquemas, Exposición del contenido del módulo
proceso de Turísticos Transformación. Diagramas Dinámica grupal Mapas conceptuales
Investigación Posibilidades Coordinación de los Resúmenes Examen escrito
Formativa Empresariales Grupos de Investigación y Preguntas y respuestas
 Explicación del Trabajo.
28 días Objeto de Investigación y análisis de documentos Asistencia a Taller
Transformación. - Taller de :Análisis de costos para - Sistematización de la información Examen práctico
8.5  Clasificación de actividades la toma de decisiones - Definición de grupos de trabajo
CRÉDITOS  Sondeo de individuales y grupales. - Socialización de trabajo
problemas de - Actividades de cierre Participación individual
comprensión  Análisis de los aspectos Organizadores previos Participación grupal
 Paradigmas de los teóricos y prácticos de la Síntesis de contenidos Glosario de términos
Proyectos explotación turística. ilustraciones,
Turísticos.  Globalización. Los Preguntas
Diagnóstico de las Proyectos Turísticos como
experiencias rubro económico. Estructuras textuales
prácticas. Ejercicios Economía Turística.
Prácticos. Fichas. Mapas
Conformación de conceptuales. El Turismo
los Equipos de como actividad
Trabajo. Taller. empresarial. La actividad
 Ejercicios prácticos turística. El Turismo como
Propuesta de temas para actividad social. El turismo
elaborar el plan de como fuente generadora de
Negocios empleos. Función
socioeconómica del
Turismo. Efectos sobre el
ingreso nacional. Análisis
de tendencias.
 El anteproyecto
Formulación, Elaboración y
Evaluación. El Plan de
Negocios. Perfil de
Anteproyecto. La Elaboración
del Proyecto
XV
M ATRÍZ DE DESARROLLO DEL MÓDULO
Segundo Momento: Los estudios de pre-inversión y los componentes de un estudio de factibilidad
PROCESO DE ESTRATEGIAS DE REFERENTES TEÓRICOS

PERIODO INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN ESTRATEGIAS ACADÉMICAS ACTIVIDADES PRÁCTICAS PRODUCTOS,
ACREDITABLES
 Estructura del Plan  Determinar los  Elaboración de preparación Exposición del Docente
28 DÍAS: de Investigación. indicadores del proyecto. El estudio del
socioeconómicos proyecto como proceso. Lectura comentada, subrayado Trabajo individual extra clases Informes escritos
8.5 que constituyen los Etapas del estudio de Extracción de conceptos Exposición individual y grupal
aspectos sociales, Elaboración de Proyectos
CRÉDITOS económicos, Turísticos. Mesa redonda: Los programas y Conformación de grupos y Presentación, organización
políticos y culturales proyectos turísticos ha realizar en la definición de temática, grupal
de un proyecto ciudad y provincia de Loja moderador,
turístico. Participación individual
Estudio de Caso Definición de escenario del
 Construcción del  Planificación de la  Ideas de Negocios. El problema, problematización,
Problema en los observación a los estudio de Mercado. El problema, objetivos Trabajo grupal
Equipos de lugares designados, Proceso de Investigación Resúmenes Presentación del informe
Investigación. incluyendo de mercados turísticos. Peguntas intercaladas Trabajo grupal intraclase, autoevaluación
elementos que Análisis del entorno. El Ilustraciones definición de objetivos, internet y
refieran un contexto Planeamiento estratégico. bibliografía Presentación individua y grupal,
de desarrollo. El Plan de Negocios. presentación en organizadores
Análisis técnico. Análisis Conferencia, “El análisis financiero en las Trabajo individual extra clases gráficos
Administrativo. Análisis empresas turísticas “ Elaboración informe
legal y social. Análisis Presentación del trabajo Exámenes escritos
económico. Análisis de Extracción de conceptos, resúmenes.
valores personales. Elaboración de resúmenes Asistencia a conferencia
Análisis financiero. Análisis Trabajo grupal intraclases, informe
de riesgos e intangibles. Investigación bibliográfica
Evaluación integral del Examen práctico
Proyecto turístico. El Exposición del Docente participación individual, grupal
planeamiento estratégico. Lectura y subrayado,
investigación bibliográfica,
 Construcción de  Observación del  El Plan de Mercadotecnia.
esquemas lugar. Descripción Plan de operaciones. El Organizadores previos Definición de grupos de trabajo
referenciales y de la realidad de los Aspecto financiero. Efectos
conceptuales para factores. del desarrollo de los polos
explicar el proceso turísticos. Redistribución de Ilustraciones descriptivas
de desarrollo de la las rentas que generan los
Elaboración del proyectos turísticos.
Proyecto. Generación de rentas Mapas conceptuales
fiscales para el Estado.
Acción del turismo sobre
las importaciones y las
exportaciones. El estudio
estadístico del turismo.
Técnicas econométricas al
XVI
servicio del turismo. Clases
y aplicación de los
modelos.
XVII
MATRÍZ DE DESARROLLO DEL MÓDULO
Tercer Momento: Evaluación financiera y socioeconómica se las inversiones turísticas.
PERIODO PROCESO DE ESTRATEGIAS DE REFERENTES TEÓRICOS ESTRATEGIAS ACADÉMICAS ACTIVIVIDAES PRODUCTOS ACREDITABLES
INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN
 Estructura del Plan  Determinar los  Elaboración de preparación Cuadros sinópticos, Exposición del docente Informes escritos
de Investigación. indicadores del proyecto. El estudio del Esquemas, Exposición individual y grupal
socioeconómicos proyecto como proceso. Diagramas Presentación del informe
que constituyen los Etapas del estudio de Resúmenes Escenario del problema,
aspectos sociales, Elaboración de Proyectos Preguntas y respuestas problematización, definición del
económicos, Turísticos. problema, objetivos, pertinencia Participación individual
28 DIAS: políticos y culturales - Taller de Evaluación económica y Presentación de informe informe escrito
8.5 de un proyecto financiera de proyectos
CRÉDITOS turístico. Investigación bibliográfica sobre
los proyectos de factibilidad y Informe individual
 Construcción del  Planificación de la  Ideas de Negocios. El Organizadores previos las etapas que lo componen Participación grupal
Problema en los observación a los estudio de Mercado. El Síntesis de contenidos
Equipos de lugares designados, Proceso de Investigación ilustraciones, Análisis e interpretación de l
Investigación. incluyendo de mercados turísticos. matriz FODA Reporte
elementos que Análisis del entorno. El
refieran un contexto Planeamiento estratégico. Estructuras textuales Investigación bibliográfica,
de desarrollo. El Plan de Negocios. exposiciones individuales y Reportes individuales
Análisis técnico. Análisis grupales previo a la salida Participación grupal
Administrativo. Análisis Autoevaluación de la salida
legal y social. Análisis Salidas de campo, visita a las
 Construcción de  Observación del económico. Análisis de Empresas Turísticas de la
esquemas lugar. Descripción valores personales. localidad Avances del Proyecto de
referenciales y de la realidad de los Análisis financiero. Análisis . Investigación Modular
conceptuales para factores. de riesgos e intangibles.
explicar el proceso Evaluación integral del Aplicación de plantillas para
de desarrollo de la Proyecto turístico. El realizar la evaluación financiera
Elaboración del planeamiento estratégico. de proyectos: Período de
Proyecto.  El Plan de Mercadotecnia. recuperación, beneficio costo,
Plan de operaciones. El VAN, TIR
Aspecto financiero. Efectos
del desarrollo de los polos Aplicación de plantillas para el
turísticos. Redistribución de cálculo de las tablas de
las rentas que generan los amortización, en el otorgamiento
proyectos turísticos. de créditos
Generación de rentas
fiscales para el Estado.
Acción del turismo sobre
las importaciones y las
XVIII
MATRÍZ DE DESARROLLO DEL MÓDULO
Cuarto Momento: Propuesta para la elaboración de un Plan de negocios
PERIODO PROCESO DE ESTRATEGIAS DE REFERENTES TEÓRICOS ESTRATEGIAS ACADÉMICAS ACTIVIDADES PRÁCTICAS PRODUCTOS ACREDITABLES
INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN
 Estructura del Plan  Determinar los  Elaboración de preparación Uso de los modelos de evaluación de Investigación bibliográfica de Participación individual
de Investigación. indicadores del proyecto. El estudio del la gestión empresarial turística los principales contenidos
socioeconómicos proyecto como proceso. teóricos
16 DIAS que constituyen Etapas del estudio de Mapas mentales Participación Grupal
los aspectos Elaboración de Proyectos Elaboración de mapas
4.5 sociales, Turísticos. Cuadros Sinópticos mentales de cada uno de los
CRÉDITOS económicos, procesos Evaluación del compañero
políticos y Exposición Magistral
culturales de un Presentación de mapas
proyecto turístico. Evaluación Final del Módulo mentales de cada uno de los Examen práctico
procesos
 Construcción del  Planificación de la  Ideas de Negocios. El estudio
Problema en los observación a los de Mercado. El Proceso de Elaboración de Cuadro de Reporte individual
Equipos de lugares Investigación de mercados ubicación de Estrategias
Investigación. designados, turísticos. Análisis del
incluyendo entorno. El Planeamiento Visita técnica, principales Asistencia a conferencia e
elementos que estratégico. El Plan de Empresas Turísticas de la
Informe
refieran un Negocios. Análisis técnico. ciudad de Loja
contexto de Análisis Administrativo.
desarrollo. Análisis legal y social. Análisis Revisión del proceso de
Exposición individual
económico. Análisis de Investigación Formativa
valores personales. Análisis
financiero. Análisis de riesgos Socialización de los
Reporte grupal de la
e intangibles. Evaluación Proyectos de Investigación
integral del Proyecto turístico. Modular investigación
El planeamiento estratégico.
 Construcción de  Observación del  El Plan de Mercadotecnia. Desarrollo de la
esquemas lugar. Descripción Plan de operaciones. El Autoevaluación
referenciales y de la realidad de Aspecto financiero. Efectos
conceptuales para los factores. del desarrollo de los polos
explicar el proceso turísticos. Redistribución de
de desarrollo de la las rentas que generan los
Elaboración del proyectos turísticos.
Proyecto. Generación de rentas fiscales
para el Estado. Acción del
turismo sobre las
importaciones y las
Técnicas econométricas al
servicio del turismo. Clases y
aplicación de los modelos.
XIX
ÍNDICE DE CONTENIDO
Presentación
Introducción
Cáp. 1. Generación de proyectos y programas turísticos

1.8 Los programas y proyectos derivados de un plan nacional de turismo
1.9 A partir de prioridades nacionales
1.10 A partir del mercado
1.11 A partir de requerimientos específicos de la planta turística
1.12 Otras fuentes
1.13 A partir de la combinación de criterios
1.14 Los programas y proyectos surgidos en forma individual o autónoma
Cáp. 2. Identificación y selección de sitios y programas de desarrollo turístico

2.5 Surgimiento de las ideas por considerar
2.6 Criterios técnicos auxiliares para formular la proposición inicial
2.7 La selección de sitios y alternativas para los paquetes de inversiones.
2.8 La proposición inicial
Cáp. 3. Los estudios de preinversión
3.3 Introducción
3.4 Estudios previos de factibilidad
Cáp. 4. Estructura y componentes de un estudio definitivo de factibilidad
4.10 Introducción
4.11 Objetivos básicos de un estudio definitivo de factibilidad
4.12 Esquema formal de un estudio definitivo de factibilidad
4.13 Presentación del estudio general
4.14 Resumen e introducción técnica del estudio definitivo
4.15 Estudio de mercado
4.16 Estudio técnico
4.17 Estudio financiero
4.18 Estudio complementario
Cáp. 5. Evaluación financiera y socioeconómica de las inversiones turísticas
Introducción
5.7 El concepto de evaluación

5.8 Tipos de evaluación
5.9 Objetivos
5.10 Instrumentos básicos de la evaluación
5.11 Conceptos de base y casos de evaluación privada en inversiones turísticas
5.12 Evaluación económica social
Cáp. 6.- Plan de negocios
6.1. Resumen ejecutivo

6.2. Situación actual
6.3. Ambiente externo
6.4. Estrategia de negocios
6.5. Recursos e inversiones necesarias
6.6. Factibilidad técnica
20
6.7. Factibilidad económica y financiera
6.8. Responsables del proyecto
6.9. Anexos
PRESENTACION
Los cambios en el medio ambiente de las organizaciones turísticas es cada vez más
dinámica. La globalización, la competitividad, los cambios económicos, tecnológicos,
legales, de mercado, etc. aunado a su crecimiento e integración hacen más compleja la
tarea administrativa de los recursos turísticos.
Las empresas turísticas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones,

manteniendo una visión de largo plazo en un ambiente internacional, por lo que se requiere
su profesionalización, mediante el uso de herramientas administrativas que permitan
alcanzar sus objetivos con eficiencia.
El Estudio de Formulación, Elaboración y Evaluación de Proyectos Turísticos y su incidencia

en el fomento y desarrollo de la Actividad Turística en la región Sur del Ecuador,
corresponde al Módulo 10 de la Carrera de Administración Turística.
Este Módulo tiene como propósito involucrar al estudiante universitario que egresa de su
Carrera Universitaria en el conocimiento, análisis e interpretación de los sistemas de
Formulación, Elaboración y Evaluación de Proyectos Turísticos sostenibles, propuestos
desde un punto de vista científico–técnico y medio ambiental, en los ámbitos nacionales y
globales con énfasis en el local – regional, como consecuencia objetiva de nuestra realidad
tangible.
Esta nueva propuesta científica de investigación y desarrollo consideran un amplio espacio

de accionar de las prácticas profesionales, puesto que se constituyen en el epílogo de
formación académica de quienes como estudiantes han cumplido con su formación básica
elemental, con su Formación General en Turismo, con los tres componentes de
Administración Hotelera, Administración de Alimentos y Bebidas y Administración de
Agencias de Viajes y Transportes.
Este antecedente que orienta un período de formación en Gestión de Empresas Turísticas,

tiene como consecuente ineludible la presente propuesta de Formulación, Elaboración y
Evaluación de Proyectos Turísticos.
Pues será el período académico modular en donde los estudiantes que egresan de las aulas
universitarias estén en plena capacidad de proponer como entes generadores de trabajo y
desarrollo empresarial un esquema de procedimiento encaminados a ofertar a la comunidad
de su localidad, de la región y del país en general un nuevo diseño de alternativas de
inversión, construcción y gestión de actividad turística.
El objetivo de este Módulo 10, es generar estudiantes que se formen como profesionales
con elevados principios éticos, con aptitudes para la comunicación y con habilidades
naturales de liderazgo y capacidad para aprovechar y dimensionar las manifestaciones
culturales, musicales y tradicionales de la ciudad y provincia de Loja, de la región sur del
21
Ecuador y del país en general.
Este profesional formado en el área de la Administración Turística estará en la capacidad de

Planear, Organizar, Dirigir y Controlar las actividades de la gestión empresarial como un
proceso administrativo que sustente la toma de decisiones, a través de la definición del
problema, de la identificación de alternativas, de la evaluación y de la elección de una de
ellas, de la consideración de una decisión y de la capacidad individual de controlar los
resultados obtenidos.
Indudablemente el estudiante deberá demostrar su predisposición en relación con: la nueva

metodología de trabajo; para observar la normatividad, reglas y principios de la carrera de
Administración Turística, del Área Jurídica, Social y Administrativa de la Universidad
Nacional de Loja; para identificarse con la visión y misión de estas y actuar de acuerdo a las
normas y principios establecidos con anterioridad por el Alma Máter Lojana.
INTRODUCCIÓN
Como ya se mencionó, la finalidad de los siguientes capítulos es presentar un esquema teórico
idóneo para la elaboración de estudios de preinversión en proyectos de carácter turístico.
En segundo lugar, intenta aplicar a la problemática de la actividad las técnicas más conocidas para la
evaluación de inversiones, las cuales se ilustran a través de algunos casos prácticos.
Se ha considerado que el incluir, previamente, una revisión general sobre las vías a través de las
cuales tienen lugar los proyectos contribuye a la mejor comprensión del proceso. En especial, se
hace referencia a la metodología del inventario turístico, que introduce en la planificación de esta
actividad un enfoque técnico físico de gran importancia, por su contribución para la selección de
zonas y áreas turísticas en función de a concentración y calidad de los atractivos que poseen.
Se inicia el desarrollo técnico de los estudios de factibilidad con la fase llamada “identificación técnica
de la idea”. A través de ella se cumple también una selección primaria de proyectos.
Se hace especial hincapié en la problemática de los grandes planes y programas de inversión,

propios de los complejos turísticos. Estos en general integran proyectos íntimamente ligados entre sí,
lo que obliga en ciertas circunstancias a contemplarlos en conjunto para fines de evaluación y
financiamiento.
Todos los capítulos siguientes se referirán sólo a proyectos turísticos de obras físicas, tales como la
infraestructura de apoyo, el equipamiento de servicios y obras conexas. Esto se debe a que la
presentación metodológica que aquí se desarrolla, ha sido concebida originalmente para aplicarse en
inversiones de naturaleza semejante y por lo tanto sería un error tratar de extenderla a otros campos,
por ejemplo, los de promoción y organización.
El proceso completo comprende las siguientes fases:
a) Generación conceptual de los proyectos

b) Identificación y selección de alternativas para proyectos
c) Formulación de los estudios de preinversión (análisis previos y estudios definitivos)
d) Evaluación económica de inversiones
e) Jerarquización de proyectos
f) Diseño de ejecución y documentación de obra
g) Formas, procedimientos y mecanismos para la ejecución de programas de turismo
h) Operación de empresas turísticas y proyectos conexos del programa
22
Gráficamente puede apreciarse el flujo técnico desagregado de estas fases, en la figura 1.1:
En esta obra se revisa sólo hasta la evaluación y alguna parte de las técnicas de jerarquización,
dejando las otras fases para próximos trabajos.
La formulación de los estudios de preinversión tiene una ruta metodológica expresada por un proceso
que va de lo superficial a lo complejo, en todos sus elementos. Dicho en otros términos, aun cuando
desde las primeras etapas de los estudios se tocan genéricamente la mayoría de los criterios técnicos
por considerar a lo largo del proceso, en cada uno de ellos se va progresando paulatinamente hasta
conocerlos y manejarlos con la suficiente exactitud como para garantizar, con un margen de
seguridad establecido, el éxito privado y social de las inversiones.
El método en cuestión tiene entre otras, las siguientes ventajas:
a) Técnicas. Porque permite el análisis de cada una de las partes que conforman los estudios
de preinversión a diferentes niveles, con lo que se reducen las posibilidades de error.
Asimismo, va ampliando la gama de sus conocimientos en forma piramidal, o sea, a partir de
una base de estudio que va incrementándose gradualmente con nuevos elementos. Esto
hace que se mejore su campo de acción y el de las investigaciones y análisis.
b) Pecuniarias. Porque al ir cubriendo los elementos del proceso por fases y a diferentes
niveles, facilita la depuración de ideas y alternativas. De esta manera, aquellos estudios que
implican mayores costos monetarios sólo se realizan para posibilidades que realmente lo
justifiquen, ahorrando grandes cantidades de recursos en estudios sobre alternativas que a
través de las primeras instancias de análisis puede demostrarse su inviabilidad.
Los estudios de preinversión, tal como se describen aquí, cubren tres etapas en las que se han de
revisar en general los mismos tópicos, sólo que a diferente nivel en cada una. Estos últimos son en lo
esencial, como lo veremos más adelante, las principales bases para la decisión final sobre la
factibilidad y rentabilidad de los proyectos.
En la mayoría de los enfoques metodológicos para la formulación de estudios de preinversión, la

macro y micro localización de las inversiones es un dato más del problema, y depende básicamente
de la minimización de los costos de transporte para materias primas y productos. Esto se debe a que
tales enfoques han sido elaborados pensando fundamentalmente en proyectos agropecuarios e
industriales.
En turismo, el problema de la localización es uno de los más importantes dentro del estudio de
preinversión, ya que buena parte de él, está en función del elemento principal de esta rama, que es el
atractivo turístico. Las distancias económicas (por costo de transporte) tienen un peso inferior al que
adquieren en otras ramas ya que las diferencias por distancia lineal, en la mayoría de los casos,
resienten dentro de ciertos límites, una reducida influencia en turismo.
Figura 1.1
PROCESO GENERAL DE LAS INVERSIONES TURÍSTICAS
23
Mientras en la industria textil, por ejemplo, una distancia de 250 Km. entre el lugar donde se ha de
instalar la unidad de producción y el centro de consumo principal es de gran trascendencia, en
turismo para cierto nivel de programas de inversión, en especial los de carácter internacional, tal
diferencia de distancias no es tan decisiva en la localización final, como lo es la disparidad de
atractivos, sobre todo tomando en cuenta las actuales modalidades del transporte aéreo en el que se
mueve gran parte del turismo.
24
Sabemos que la mayor parte de los proyectos en turismo, no siguen un proceso tan largo, costoso y
quizás complicado, como el que se presenta en este trabajo. En muchos casos, después de
identificar un sitio y concebir en él un paquete de inversiones “lógicas”, se efectúan sondeos, más o
menos satisfactorios, sobre el mercado, se hacen algunos análisis de tipo financiero, con el objeto de
conseguir créditos, y se pasa directamente a contratar constructoras que elaboren el diseño
arquitectónico y realicen las inversiones. Este procedimiento puede ser justificable en áreas
tradicionales de desarrollo turístico, o en evidente auge, así como para inversiones modestas que no
necesitarían aparentemente estudios profundos de preinversión o no les resultaría rentable llevarlos a
cabo. Sin embargo, habremos de asumir que el enfoque metodológico que aquí se describe, está
orientado hacia programas de turismo que buscan lograr un alto grado de racionalidad y facilitar una
correcta toma de decisiones.
Se considera que en estos casos es adecuado desarrollar todo un proceso analítico de preinversión,
que limite al máximo las posibilidades de error y el riesgo en el empleo de recursos productivos.
Finalmente, algo más debe destacarse en esta introducción. Las fases que aquí se describen, no
siguen un desarrollo rectilíneo inflexible, se encuentran estrechamente interrelacionadas,
dependiendo unas de otras.
En la realidad se retroalimentan en flujos de ida y vuelta. Y no se presentan necesariamente en el

orden en que aquí se describen, es decir, no guardan la prelación en que aparecen en esta obra, en
la cual su colocación obedece a razones de carácter metodológico.
25
CAPÍTULO 1
GENERACIÓN DE PROYECTOS
Y PROGRAMAS TURÍSTICOS
En Latinoamérica las situaciones y motivos que han dado lugar a complejos turísticos y proyectos
específicos son muy diversos. En este capítulo se analizan, en forma genérica las principales, sin
entrar a experiencias concretas. El objetivo es brindar un panorama de las más importantes fuentes
que pueden originar inversiones en este ramo, a fin de que se tengan en cuenta, bajo un cierto
ordenamiento, y sean aprovechadas para el desarrollo de la planta turística aquellas que se adecuen
más fácilmente a cada realidad.
Con frecuencia se observa una vinculación entre los mecanismos de gestación de los proyectos
turísticos con las maneras como se han elegido las zonas donde éstos se habrán de ubicar. En
turismo, cuando los proyectos se originan dentro de un proceso de planificación, es muy importante la
1
aplicación de ciertos instrumentos metodológicos para la selección de zonas y áreas turísticas .
1.1 LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS DERIVADOS DE UN PLAN NACIONAL DE TURISMO
En virtud de que el plan debe contener una visión global del fenómeno y a que debe elaborarse
teniendo en cuenta las prioridades nacionales y los mejores objetivos para el desarrollo del turismo en
cada país, los proyectos y programas derivados de aquel tendrán como finalidad contribuir al logro de
los fines conscientemente establecidos.
Los métodos y criterios que pueden dar lugar a tales proyectos dentro del plan son diversos.
1.1.1 A partir de los atractivos turísticos

(Individualmente o por zonas)
El diagnóstico de un plan global, siempre ha de contener un detallado inventario de los atractivos

turísticos con que cuenten el país o la región, a fin de utilizarlo como uno de los elementos
indispensables para determinar el tipo y la ubicación de las inversiones que han de venir a reforzar la
planta turística del país.
En función de este inventario es posible definir las zonas que pueden considerarse como turísticas,
dado el criterio psicofísico que toma en cuenta como prioritaria la motivación y el interés que
despierta o puede despertarle al turista un lugar, una manifestación (acontecimiento) o un elemento
determinado.
La jerarquización de zonas depende precisamente de la concentración en calidad o en cantidad de

los atractivos que contenga cada una.
Realizarla es uno de los pasos decisivos para avanzar sobre el diseño de la estrategia espacial y
general del plan.
Una metodología para llevar a cabo la compilación de atractivos a nivel nacional está desarrollada en
el documento D. número 5/006 del Centro Interamericano de Capacitación Turística (Méx–OEA) en
donde los elementos de interés turístico son clasificados según cinco categorías básicas: sitios
naturales, museos y manifestaciones culturales, folklore, realizaciones técnicas, científicas o artísticas
contemporáneas y acontecimientos programados; cada una con sus respectivos tipos y subtipos.
1
Para una definición y ordenación de estos conceptos, véase el documento 5/002 del CICATUR/MEX., y anexo 1
26
En una segunda instancia, y una vez que han sido ubicados los atractivos con la clasificación antes
mencionada, el texto en cuestión nos plantea tres formas de organizarlos: por importancia del
atractivo, por división política del país o por zonas turísticas.
Definir la importancia del atractivo es un problema clave tanto para avanzar en esta clasificación
como para todo el proceso de planeamiento y en especial para la identificación de proyectos. Dicha
metodología recurre a un mecanismo dual, en el que se toman en cuenta la observación y la opinión
sobre los efectos motivacionales que cada atractivo tiene o podría tener en los flujos turísticos. La
observación se realiza en los actuales. La opinión es sobre los potenciales. Según el documento en
cuestión se pueden usar cuatro tipos de jerarquías, las cuales citamos textualmente:
Jerarquía 4. Atractivo excepcional y de gran significación para el mercado turístico internacional,

capaz por sí solo de motivar una importante corriente de visitantes (actual o
potencial)
Jerarquía 3. Atractivo con rasgos excepcionales en un país, capaz de motivar una corriente
importante (actual o potencial) de visitantes nacionales por sí solo, o en conjunto con
otros atractivos contiguos; y la extranjera, sólo en conjunto con otros atractivos.
Jerarquía 2. Atractivo con algún rasgo llamativo, capaz de interesar a visitantes de larga distancia que
hubiesen llegado a su zona por otras motivaciones turísticas o de motivar corrientes
turísticas locales.
Jerarquía 1. Atractivos sin méritos suficientes para considerarlos a nivel de las jerarquías anteriores,
pero que igualmente forman parte del patrimonio turístico como elementos que
pueden complementar a otros de mayor jerarquía en el desarrollo de complejos
turísticos.
Resulta de cardinal importancia, para la generación de programas y proyectos turísticos de inversión,

tener definidos y estamentalizarlos los atractivos, ya que éstos son la base del impulso que origina la
demanda de servicios turísticos.
La metodología antes citada, determina la preeminencia de los elementos que motivan al visitante, en
función de factores tanto objetivos como subjetivos.
Los primeros resultan de tomar en cuenta los efectos reales que provocan un atractivo sea por sí solo
o en conjunto y tienen una evidencia observable en la realidad. Así, por ejemplo, su tomásemos un
atractivo de jerarquía 4 que en sí mismo puede “motivar una importante corriente de visitantes
extranjeros”, encontraríamos que empíricamente este hecho es perfectamente comprobable. Bastaría
una somera investigación de mercado o simplemente una encuesta directa a sus visitantes para
ratificar la asignación de su calificación. Casos de esta máxima jerarquía son, para América Latina, el
de Cuzco y Machu Picchu, en Perú; el de las Cataratas de Iguazú, en Sudamérica; Tikal, en
Guatemala; el carnaval de Brasil; y una gran cantidad de muchos otros, que guardando las
proporciones de su área de mercado internacional, originan en forma individual movimientos
importantes de turismo foráneo.
Ahora bien, el problema radica en saber y definir con claridad cuándo se puede afirmar que los flujos
estimulados autónomamente por un atractivo son “importantes”, ya que ese calificativo se deja al
criterio del planificador que puede variar del optimismo al pesimismo, conforme la preferencia
personal que tenga. En el mejor de los casos varía en función de cada realidad en estudio.
Para solucionar este aspecto podrían proponerse dos caminos, el primero sería el de la
proporcionalidad, o sea, el mecanismo mediante el cual se relacionan los atractivos del país entre sí y
se determina cuáles, de entre los que generan flujos de turismo internacional “por sí solos”, lo hacen
en cantidades “importantes” para esa nación, de acuerdo a los montos de demanda total que ésta
reciba.
El segundo mecanismo sería el de rangos para índices o cantidades relativas estimuladas por cada
27
atractivo. Una alternativa sería fijar un porcentaje de la demanda total de un país que tendría que
motivar un atractivo para que pudiera alcanzar la máxima calificación. Dicho porcentaje sería el
promedio aproximado de los flujos que motivan los principales atractivos de características similares
en cada país.
Este último procedimiento requeriría encuestas e investigaciones más profundas que el anterior,
aunque quizás fuera más preciso. En cualquier caso, su validez se reduce al espacio geográfico de
cada nación, ya que hay países con gran monto de afluencia internacional para los cuales un
porcentaje aún moderado implica cantidades muy elevadas, mientras que comparativamente para los
que sólo tienen pequeñas cantidades de turismo receptivo los porcentajes altos equivalen a números
absolutos reducidos. Esta circunstancia obliga a que sólo sean posibles comparaciones entre éstos,
dentro de un mismo país.
Mientras no se posean investigaciones y sistemas estadísticos más exactos, será la apreciación del
planificador la que seguirá determinando, en última instancia, la asignación de jerarquías para los
atractivos.
No obstante, es recomendable que para aplicar con mayor claridad la metodología antes citada, en
especial las clasificaciones 4 y 3, se introduzca algún elemento que nos permita ubicar con mayor
precisión cuándo y en qué grado son importantes las corrientes turísticas incentivadas por un
atractivo en particular, ya que éste es el punto de partida en la fijación de calificaciones, no sólo para
los atractivos, sino indirectamente para las zonas y áreas, con lo cual su incidencia alcanza hasta la
estrategia espacial del plan.
Respecto a los efectos potenciales de un atractivo, su estimación debe reducirse casi exclusivamente
a la opinión del planificador, lo que implica trabajar con mayores grados de subjetividad, en
comparación con el mecanismo usado para los flujos “actuales”. Por el momento, y en tanto no se
avance en una técnica que mida y relacione la gran cantidad de elementos que inciden en la
potencialidad fisicomotivacional de los atractivos, parece ser la única manera de ordenar aquellos que
no están estimulando de hecho movimientos turísticos, pero que resultan obvias sus posibilidades
intrínsecas para hacerlo.
Una vez que se tienen perfectamente definidos, jerarquizados y organizados los sujetos de interés
turístico, se procede a la señalización de zonas, primero, y áreas turísticas, después, en un proceso
de reducción y delimitación de los espacios geográficos, según los atractivos que contengan.
Como es lógico suponer a partir de este criterio, la selección de las zonas turísticas prioritarias se
hará según la concentración de atractivos con que cuenta cada una, tanto por su cantidad como por
su calidad y, dependiendo de los recursos económicos disponibles, la atención en materia de
inversiones se fijará, como es natural, en aquélla o aquéllas que resulten mas beneficiadas a este
respecto.
En el documento número 5/008 del CICATUR–MÉX., encontramos una representación matemática

que nos ayuda precisamente a seleccionar las zonas turísticas en base al mayor puntaje alcanzado
por sus atractivos y la diversidad que exista de éstos.
‟ ‟ ‟ ‟ ‟
1. P2 = D . P2 = D(2 P1 + P2 + P3 + P4 + P5 )
Donde:
P2 = puntaje total alcanzado por cada zona
Pz1 = puntaje por cantidad de atractivos
D = diversidad de atractivos con que cuenta la zona
‟
P1 = puntaje de la categoría “sitios naturales”, en la zona, multiplicado por la diversidad de tipos de
esta categoría en la zona
‟
P2 = puntaje de la categoría “museos y manifestaciones culturales de la zona”, multiplicado por la
diversidad de tipos de esta categoría en la zona.
‟
P3 = puntaje de la categoría “folklore”, en la zona, multiplicado por la diversidad de tipos de esta
categoría en la zona.
28
‟
P4 = puntaje de la categoría “realizaciones técnicas científicas o artísticas”, en la zona, multiplicado
por la diversidad de tipos de esta categoría en la zona.
‟
P5 = puntaje de la categoría “acontecimientos programados”, en la zona, multiplicado por la
diversidad de tipos de esta categoría en la zona.
‟ ‟
Para definir el puntaje de cada categoría (P1 , P2 , etc.), el documento en cuestión determina la
ponderación de una zona considerando los puntajes de sus distintos atractivos. Tomando como
ejemplo el caso de los “sitios naturales”, donde los tipos van de 1 a 12 tenemos:
12
4 
2. P1 =   N ik J k 
i 1  k 1 
Donde:
i = tipos de la categoría “sitios naturales”
k = 1 a 4, o sea las jerarquías posibles de cada atractivo
Nik = número de atractivos de jerarquía k del tipo i
Jk = ponderación para cada jerarquía del tipo i, donde:
jerarquía 4 = 10; jerarquía 3 = 3; jerarquía 2 = 1; jerarquía 1 = 1/3,
‟
3. P1 = P1 . D; siendo D la relación entre la diversidad de tipos en la zona y los posibles en la
categoría.
‟
Como se verá en la fórmula 1, el P1 está doblemente ponderado (al multiplicarse por el factor 2) y
esto se debe a que el documento contempla a los “sitios naturales” como dos veces más destacados
que el resto de categorías en sus posibilidades para estimular al turismo. Sin embargo, ésta es una
simplificación sobre el mercado, que podría no ser válida en todos los casos. Una manera de
contribuir a la aplicación de esta fórmula podría ser estudiar las motivaciones de los mercados más
importantes para cada zona y darle la ponderación a cada categoría en función de su trascendencia
para los mercados citados.
Por ejemplo, para una zona en particular la fórmula podría quedar así:
‟ ‟ ‟ ‟ ‟ ‟
P2 = D  P1 = D (2 P1 + 1.5 P2 +0.5 P3 + 0.2 P4 + 1.8 P5 )
En la cual se ha supuesto que los “sitios naturales” siguen conservando su doble impacto, pero los
mercados de esa nación han demostrado que los “museos y manifestaciones culturales”, que posee
la zona son el tercer estímulo en importancia y alcanza hasta el 1.5 aproximadamente, mientras el
folklore sólo representa el 50% de una motivación normal (0.5) y las realizaciones técnicas, científicas
o artísticas adquieren para este caso concreto una ínfima calificación en las plazas principales. En
cambio los acontecimientos programados están en segundo lugar y casi llegan a la ponderación de
“sitios naturales”, pero como usan de complemento la cuarta categoría, se les asignó un coeficiente
de 1.8.
Por otra parte, dentro de este enfoque físico debería también ponderarse para la elección de zonas,
la disponibilidad respectiva que exista en materia de facilidades turísticas, en especial infraestructura,
equipamiento y servicios conexos.
El documento citado, después de exponer algunos de los problemas técnicos que implica introducir
estas variables en la clasificación de zonas, propone sobre este aspecto la realización de un análisis
más general sobre la planta turística, de manera que simplemente se diferencien según: “las zonas
turísticas ya desarrolladas, las zonas turísticas en crecimiento, las estancadas y las vírgenes,
entendiéndose por estas últimas aquéllas que carecen de planta turística o ésta es hincapié”. 0p. cit.
En un primer estrato del análisis sería recomendable esta diferenciación general, pero para efectos
de ubicar el esfuerzo en materia de inversiones, parece imprescindible incluir en los estudios sobre
zonas, por lo menos las variables de infraestructura y servicios básicos, ya que este tipo de proyectos
no siempre pueden ser emprendidos a partir de un programa de turismo y si en cambio determina con
29
mucho las características y posibilidades de los mismos.
Lo anterior está íntimamente ligado con otro elemento que incide sobre la elección de zonas y áreas y
que es la disponibilidad de recursos económicos, especialmente capital. En este sentido, zonas con
un alto puntaje pero con escasos servicios e infraestructura, difícilmente en el corto y mediano plazo
serán sujetos de planes turísticos. La elección antes de aplicarla a la identificación de proyectos, debe
observar las perspectivas reales que existen sobre financiamiento.
Finalmente, ya ubicadas las zonas turísticas que cuentan con mayores recursos físicos para el
desarrollo de actividades turísticas, tendrán que volverse a revisar con mayor profundidad los
atractivos que posee cada una con el propósito de detectar los corredores turísticos más aptos para
ponerlos en valor o reforzarlos, así como las alternativas para complejos y unidades. Estas últimas
acciones orientan poderosamente la identificación de ideas para futuros proyectos y la selección de
sitios específicos de desarrollo.
1.2 A PARTIR DE PRIORIDADES NACIONALES
Complementando al criterio fisicomotivacional que destaca las cualidades de orden turístico reunidas
en un espacio geográfico, deben contemplarse para la selección de zonas otros factores, como la
fijación de prioridades nacionales que hayan realizado las autoridades de planeación o las ejecutivas
del país y los criterios de la planificación económica regional.
En este sentido, si tales prioridades señalan por ejemplo, al turismo interno y a la recreación como un
objetivo de mayor rango que la captación de divisas, entonces los proyectos turísticos definidos en
torno a los atractivos con jerarquía 3 podrían tener una mayor prioridad y su realización sería
resultado esencialmente de consideraciones económico sociales desprendidas de una perspectiva
nacional. En este caso el criterio de decisión no obedecerá directamente a la selección física de los
atractivos.
Por lo regular, dentro de los países latinoamericanos se da precisamente el caso contrario al del
ejemplo anterior. Las prioridades nacionales explícita o implícitamente asignan al turismo como primer
objetivo la captación de divisas y como segundo la creación de empleo. Esto hace que se
complementen el criterio físico, expresado a través de la metodología antes descrita, y el criterio que
obedece a las prioridades nacionales dentro de los planes de turismo.
Es por esto que para muchos casos se ha podido asignar prioridades a los programas de turismo,
según la importancia física del atractivo que vayan a explotar, con lo cual buena parte de la selección
se limita al campo de los clasificados con 3.
Podemos citar concretamente al “Programa Tornasol”, en la República de Honduras, donde las

cualidades de los atractivos turísticos principales, de haberse seleccionado con esta metodología,
hubiesen alcanzado fácilmente la jerarquía 4, lo cual coincidía con las prioridades nacionales que
fijaban la captación de divisas como uno de los más altos objetivos para el ramo de turismo.
Respecto a la creación de empleos, como prioridad nacional, debe decirse que difícilmente se
originan programas de turismo tomando en consideración la finalidad prioritaria de aminorar el
problema de la ocupación. Se tomo como un objetivo a cumplir y aun cuando se deberían diseñar las
inversiones de manera que se lograra el mayor monto posible de empleos de acuerdo a ciertos
requisitos, en muy pocas ocasiones el motivo principal para llevar a cabo proyectos turísticos es crear
empleos. Esto es por demás lógico en tanto se ocupa mano de obra, como un medio para conseguir
un resultado y no como un fin en sí mismo (excepto raras ocasiones). Por lo tanto esta prioridad no
entra en conflicto con la generación de proyectos turísticos que se efectúen a partir del criterio
físicomotivacional (1.1).
Algunas otras disposiciones de orden general expresadas en las prioridades pueden eventualmente
entrar en contradicción con la generación de programas turísticos que se hayan realizado a partir del
criterio físico, antes mencionado. Así, por ejemplo, algunas zonas económicamente deprimidas
30
pueden tener atractivos de mediana y poca jerarquía, mientras que las zonas más desarrolladas
pueden tener los mejores. En estas circunstancias si la política económica de la nación determina que
el desarrollo de la zona deprimida debe iniciarse con inversiones en el campo del turismo, antes que
en ningún otro, el criterio de las prioridades está en capacidad de imponerse, disponiendo la creación
de proyectos turísticos en lugares donde la ordenación de atractivos por la vía metodológica del
inventario turístico, no lo hubiese hecho.
1.3 A PARTIR DEL MERCADO
En ocasiones los programas de inversión para turismo se origina en zonas en las cuales el elemento
de decisión no es la calidad de los atractivos ni las prioridades nacionales de orden socioeconómico,
sino las contundentes posibilidades que ofrece el mercado de consumidores, sea, por la cercanía de
la zona a éste, por las grandes facilidades que ella tiene para el arribo y estadía de los visitantes, o
por la combinación de ambos; de manera que los proyectos se conciben para lugares que “por sí
mismos” destacan como turísticos, a pesar de la clasificación técnica que se lleve a cabo o de las
prioridades nacionales establecidas. Éste es el caso de aquellos centros que ya están en
funcionamiento y tienen un crecimiento natural, para los cuales se elaboran inversiones de regulación
y fomento.
1.4 A PARTIR DE REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS DE LA PLANTA TURÍSTICA
En otros casos, la estrategia sectorial de turismo es la que determina la necesidad de reforzar la

oferta de servicios, incrementándola, mejorándola o integrándola en circuitos y centros que fomenten
que esto se haga dentro de un proceso técnico de ordenamiento y selección, en el que se hayan
jerarquizado las zonas y los atractivos correspondientes.
1.5 OTRAS FUENTES
Algunos otros elementos en la práctica han dado lugar a programas de inversión dentro de los planes
turísticos. Entre éstos destacan las decisiones políticas que obedecen a necesidades, como la
“integración nacional” de un territorio determinado, el reforzamiento de la “imagen” que un país
requiere proyectar hacia el exterior, o bien el impulso que una provincia o localidad desea adquirir en
el contexto de la nación, a través de fomentar la afluencia de visitantes para que la conozcan.
1.6 A PARTIR DE LA COMBINACIÓN DE CRITERIOS
Debe tratar de lograrse la armonización de los criterios a través de los cuales tiene lugar la gestación
de proyectos y programas dentro de un plan de turismo, a fin de garantizar tanto la racionalización de
inversiones como su efectiva realización.
La creación de programas ha de estar avalada y dirigida de preferencia por los criterios técnicos, pero
éstos no deben aislarse de las consideraciones sociopolíticas de las cuales, en última instancia,
depende la ejecución de dichos programas.
Ha de buscarse por lo tanto la compatibilización entre la estrategia fisicomotivacional con las
prioridades nacionales, las mejores alternativas del mercado, los requerimientos específicos de la
realidad turística en el país y las consideraciones político administrativas vigentes.
1.7 LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS SURGIDOS EN FORMA INDIVIDUAL O AUTÓNOMA
La gran mayoría de los proyectos de turismo en Latinoamérica se originan por determinación

autónoma a través de capitales privados. El elemento decisivo en estos casos es casi siempre el
mercado, por medio del cual se asegura la rentabilidad de las inversiones.
La existencia de un monto suficiente de consumidores que justifiquen con su “demanda efectiva” la

instalación de ciertas empresas de servicios turísticos, provoca con regularidad la colocación natural
de capitales de inversión en esta rama.
31
En estos casos, la fuente generadora de los proyectos consiste en el interés que despiertan los
beneficios económicos que se esperan obtener, y la ubicación de las inversiones en el radio de
ciertos atractivos turísticos proviene de una decisión independiente, que no necesariamente se
inserta en una perspectiva general del país, sino que puede depender de una análisis físico
particularizado con anterioridad de zonas ubicadas, sobre las cuales de hecho ya se tiene cierta
elección superficial previa.
Lo anterior no implica que para inversiones privadas independientes dejen de realizarse estudios de
preinversión; éstos se elaboran también y muchas veces con más profundidad que cuando se derivan
de planes, pero el proyecto en sí parte de análisis muy específicos, que tienen en su mayoría como
génesis y elemento rector las expectativas de ganancia.
Los proyectos turísticos originados de esta manera pueden surgir espontáneamente o por inducción.
El primer caso se da bajo condiciones muy favorables en las que se tiene un amplio margen de
seguridad para la rentabilidad del capital y generalmente se localizan en centros y zonas turísticas o
urbanas que, por estar ya en funcionamiento, tienen los servicios mínimos y es más factible que
tengan asegurada la demanda indispensable para que la empresa pueda operar.
En el segundo caso, hay una promoción externa que toma en cuenta el interés principal bajo el cual
se motivan los proyectos privados y los estimula por medio de políticas económicas que utilizan
exenciones fiscales, facilidades crediticias, permisos de importación y otros instrumentos concretos
cuyo objetivo es hacer atractiva a los particulares la inversión en empresas turísticas. Bajo esta
situación se han desarrollado nuevos centros de servicios y reforzado ciertas áreas turísticas, en
donde por diversas razones su oferta había desmerecido.
En otros casos y dentro de la vía autónoma, aparecen proyectos oficiales originados en decisiones
aisladas de entidades gubernamentales, que ante situaciones de coyuntura llevan adelante acciones
dispersas. La ubicación de estos proyectos obedece entonces a múltiples razones y por lo regular no
están enmarcadas en un desarrollo técnico e integral de la actividad turística.
32
CAPÍTULO 2
IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE SITIOS Y
PROGRAMAS DE DESARROLLO TURÍSTICO
Esta fase del proceso abre la etapa de los estudios de preinversión. Es un primer intento por
1
seleccionar los sitios específicos de desarrollo y por definir técnicamente ideas agrupadas sobre las
características de los programas de inversión que se han de emprender.
Se inicia a partir de la macro localización efectuada con anterioridad, ya sea por la desagregación
progresiva que resulta de una estrategia general o por la determinación autónoma de inversionistas
privados y entidades federales. Representa, por lo tanto, el paso metodológico inmediatamente
posterior a la selección de zonas y áreas prioritarias.
Por lo regular, cuando se trata de planes turísticos, e inclusive de programas y proyectos aislados,
muchos antes de proceder a la macro localización, se tienen acumuladas ciertas ideas sobre las
características y destino de las futuras inversiones en un conjunto, tanto como de su mercado y de
algunos indicadores sobre los márgenes aproximados de capital que eventualmente se podrían
obtener,
Estas ideas orientan la macro localización y dependen fundamentalmente del interés que motive a la
“fuente generadora”, así como de las particularidades de ésta.
En este sentido, puede decirse que los proyectos gestados en el sector privado a partir, verbigracia,
de fuertes expectativas de ganancia, han de depender, principalmente en su configuración final, de
las consideraciones que sobre este tópico se efectúen, y ejercerán el mayor paso relativo sobre el
conjunto de factores a examinar. En cambio, si las consideraciones iniciales sobre los proyectos
provienen de un proceso de planificación más amplio, aunque siempre se mantendrá la influencia del
aspecto preponderante que les dio lugar, es más factible la combinación y retroalimentación de todas
2
las incidencias causales que actúan dentro de un plan .
Antes de emitir ideas sobre los sitios y proyectos que se piensa deben ser considerados en el área
elegida, habrá que precisar y ordenar con toda rigurosidad los atractivos a explotar, así como efectuar
un diagnóstico particularizado del espacio geográfico y económico de dicha área. En este sentido, es
conveniente examinar, como ya lo expresamos, la existencia y repercusiones de los corredores,
complejos y centros turísticos que son susceptibles de implementarse.
2.1 SURGIMIENTO DE LAS IDEAS A CONSIDERAR
La evaluación de los proyectos es un actividad continua que se inicia desde el momento mismo en
que se empiezan a concebir; sin embargo, el primer estrato técnico del análisis de factibilidad (que es
constante), lo constituye la fase llamada “identificación técnica de las ideas”, donde éstas surgen de
un procedimiento en cierta forma metódico y sufren, además, una selección primaria.
Dentro de esta fase se avanza hasta la elaboración de un bosquejo el cual ilustre sobre el complejo
de inversiones que los responsables de ella juzgan como deseables y posibles.
1
Sitio: “Es el lugar preciso donde se van a construir las instalaciones, equipos, y obras generales necesarias
para la explotación de una atractivo turístico”. (Obra citada). Para efectos de este trabajo. “lugar preciso” no
2
debe entenderse como el punto concreto para cada una de las instalaciones (definido en planos y por m ), sino
como el espacio exacto donde el conjunto de ellas se localizan. O sea, es el territorio que legalmente
comprendería el programa a ejecutarse.
2
Véase Cap. 4.1. La planificación económica y los proyectos de inversión en turismo, CICATUR/MÉX.
33
Las ideas que emerjan al respecto, tendrán una base de factibilidad lógica. Deben ser aportadas por
un estaf de técnicos creado exprofeso y de preferencia interdisciplinario, cuyo trabajo serán es de
considerar alternativas razonables, tomando en cuenta una amplia gama de ítem y sobre todos el
interés motriz de las personas físicas o morales e instituciones que fungen como promotoras en todos
el proceso.
Debe dejarse aclarado que las ideas a as cuales nos referimos en este capítulo, no alcanzan a esta
altura (salvo raras excepciones) el grado de detalle que implicaría, por ejemplo, dimensionar unidades
específicas. Son simplemente representaciones generales sobre conjuntos que se expresan con el fin
de ser estudiadas a profundidad. En la mayoría de los casos resultan de una combinación entre la
observación que se realice sobre el área, los supuestos previos y la experiencia de situaciones
análogas.
El número y la calificación del estaf responsable dependen fundamentalmente del monto e

importancia de las futuras inversiones. La especialidad de sus integrantes está en unción de los tipos
de proyectos que se conciban, y la procedencia de los técnicos (sector público, organismos
internacionales o sector privado), en la mayoría de los casos, es una consecuencia del origen previsto
de los capitales con que se han de ejecutar las ideas que se detecten.
En cualquier circunstancia, dicho estaf debe estar constituido por expertos en el ramo, ya que sus
propuestas implican desencadenar hacia delante un aserie de acciones que representen
considerables esfuerzos técnicos, económicos, políticos, administrativos y sociales.
Para determinar las ideas generales y específicas, el estaf tiene un trabajo en conjunto y otro por
especialidades. Para el primero, el equipo se nutre de los siguientes aspectos: observación;
experiencia y conocimiento previo; datos generales de primera mano; o sea, al alcance inmediato del
que observa y la opinión de profesionales y personas conectadas con el ramo
2.1.1 La observación
La inspección ocular por parte de especialistas es decisiva, ya que de esta manera pueden recogerse
dictámenes calificados sobre la base del espacio real en que se han de desenvolver las actividades
turísticas, así como de las interconexiones entre éste y la zona o región en donde se encuentre.
2.1.2 La experiencia y conocimiento previos
Comparar el potencial turístico y las posibilidades de éxito a priori, es algo que requiere de un gran
conocimiento por parte del estaf responsable, no sólo sobre el área, la zona y el país sino en general
del la actividad turística. Asimismo, seleccionar sitios y proponer alternativas para unidades de
inversión implica la experiencia suficiente sobre casos históricos semejantes, como para haber
asimilado los resultados positivos y negativos que se hayan encontrado.
2.1.3 Los datos de primera mano
Son, en principio, la estadística y la información general cuya consecución no requiera un mayor

esfuerzo ni para la cual haya que realizar investigaciones específicas. En general debe disponerse de
ella en forma inmediata, a manera de un auxiliar cotidiano en la toma de decisiones, tanto de los
profesionales y expertos cuyas opiniones se han de recabar, como del estaf responsable.
2.1.4 Opinión de profesionales, empresarios y personas relacionadas con el ramo
Es imprescindible que el estad se auxilie de aquellos conocimientos obre la actividad turística, que
sólo se adquieren a través del trabajo cotidiano y del contacto directo con la problemática del turismo
en una zona o región determinada. No obstante, los entrevistados e informantes deben gozar de una
experiencia y de un juicio comprobados, ya que sus opiniones eventualmente pueden conducir a
34
robustecer o rectificar el encuadre general que el estaf elabore.
2.2 CRITERIOS TÉCNICOS AUXILIARES PARA FORMULAR LA PROPOSICIÓN INICIAL
Dentro del trabajo por especialidades (aunque manteniéndose como equipo), el estaf deberá recurrir
en forma superficial a los criterios técnicos de decisión, pero con la seriedad suficiente como para
seleccionar alternativas y detectar aquéllas que justifiquen mayores estudios. De los criterios que se
mencionen a continuación algunos son preponderantes par la decisión de seguir adelante, mientras
que otros podrán ser complementarios. Todos ellos son partes interrelacionadas en un todo. En
algunas ocasiones el análisis sobre sólo uno de ellos, es suficiente para tomar una resolución. Sin
embargo, lo correcto es apreciar la incidencia que cada uno puede tener en el problema.
2.2.1 Criterios de orden físico
Corresponden a las consideraciones que le merecen al estaf, el entorno físico de cada uno de los
sitios que identifique dentro del área turística seleccionada. Estos criterios son quizás los más
importantes en esta fase, ya que los sitios de desarrollo deben quedar definidos en ella.
Dicho entorno puede estar constituido por elementos tanto naturales como culturales. Los primeros
son aquéllos que el hombre no ha llegado a cambiar, ni en su forma, ni en su esencia, aunque pueden
estar sujetos a su observación, conservación y análisis. Los segundos son, por el contrario, los que el
ser humano no sólo conoce, sino además transforma de acuerdo a sus intereses económicos,
políticos, sociales o estéticos.
2.2.1.1 Naturales
1. Atractivos naturales
Son las manifestaciones, lugares o elementos naturales sobre los cuales el estaf lleva a cabo una
revisión somera para determinar el grado de interés turístico que aquéllos pueden despertar (calidad
del atractivo), tratando de concebir las posibilidades de integrarlos en “paquetes” de manera que se
complementen y puedan ser explotados en conjunto. En este punto se realiza la evaluación de
atractivos.
2. Condiciones ambientales
 Clima. A través de algunos indicadores tales como los días de sol, el promedio de
temperaturas en el año o el de los periodos en que se prevean las “temporadas altas”, se
obtendrá una idea del comportamiento aproximado que tiene el clima en el lugar.
 Condiciones eco salubres. La observación sobre los sitios y el tipo de enfermedades en la
población nativa, puede informar sobre los elementos de insalubridad que el ecosistema
natural produzca, y evaluarlos con una primera aproximación.
 Paisaje natural. Las potencialidades estéticas del ambiente natural deben también
considerarse en función del impacto psíquico que causen al visitante.
 Condiciones de la fauna y vegetación. La riqueza o pobreza de la población animal con que
cuente cada sitio o área y en especial la variedad y tipo de sus especies llega a determinar
por un lado las necesidades de alterar el ecosistema y por otro las de reforzarlos, así como el
incremento de actividades turísticos susceptibles de desarrollar. Por otra parte, la vegetación
natural tiene implicaciones directas sobre el paisaje original o creado que pueden
aprovecharse; y, en gran parte, sobre las potencialidades general del sitio.
3. Hidrología
En esta fase se hace una primera observación sobre las potencialidades relativas al uso de los ríos
externos y de las lagunas de los sitios, así como sobre los problemas que puede ocasionar su
comportamiento, condiciones y formas.
35
4. Morfología
Conviene hacer una revisión inicial sobre las formas geográficas que presenta el sitio sin llegar a un
análisis de los accidentes y particularidades de su superficie (topografía), pues en realidad esto sólo
se justifica en niveles de estudios posteriores, en donde ya han sido elegidos los sitios.
5. Potencialidades del espacio
Sobre la base de una medición primaria y el uso de coeficientes, el estaf puede realizar
aproximaciones o por lo menos comparaciones entre las potencialidades físicas de cada sitio, para el
desarrollo de actividades turísticas. En especial, el uso que podría hacerse de cada terreno en virtud
de su capacidad y calidad.
2.2.1.2 Culturales
1. Atractivos culturales
Se destacan aquellas manifestaciones, elementos o espacios creados o transformados por el ser

humano que pudieran funcionar como atractivos para los visitantes del área. Se seleccionan y
ordenan.
2. Paisaje cultural
Se hacen las consideraciones pertinentes sobre el ambiente físico creado por el hombre y su posible
impacto psíquico en el visitante.
3. Hábitat humano
Se registran las características y la diversidad de los elementos con función utilitaria que se
encuentran en el ambiente creado por el hombre. en éste entran todas las facilidades y servicios con
que cuenta cada sitio (infraestructura, equipamiento y servicios conexos).
2.2.1.3 Resumen de las apreciaciones sobre el entorno físico de cada sitio, así como de
sus necesidades y restricciones físicas
Una vez que los expertos del estaf responsable han madurado sus apreciaciones sobre el contexto
físico de cada sitio, conviene elaborar un resumen de éstas, mencionando la calificación que les
merece cada uno en función de sus potencialidades para el desarrollo de actividades turísticas.
Asimismo, resulta muy útil una orientación sobre las carencias físicas que el estaf considere como
deficiencias imprescindibles de cubrir en los sitios correspondientes, para cualquiera que fuese el tipo
de proyecto turístico que se determinase más tarde.
Como es natural, tales deficiencias o necesidades se refieren a obras de infraestructura y servicios

esenciales. Ir más allá puede ser erróneo, ya que determinar incluso obras de apoyo a las inversiones
de equipamiento, equivale a suponer algunas características de estas últimas sin saber con certeza si
realmente existirán. El diseño, tamaño e inclusive el punto exacto en que se ubicarán los proyectos
de equipamiento, corresponde establecerlo después de realizado el estudio de mercado, de manera
que se tenga una buena y justificada aproximación sobre “perfil del turista” y los monto de afluencia a
que se aspira.
En caso de que existan, y si la observación superficial lo ha detectado, se explicarán las restricciones

físicas encontradas en cada lugar, tanto para el desarrollo de actividades turísticas, como para la
construcción de cierto tipo de proyectos.
Finalmente, dentro de este resumen debe intentarse una jerarquización tentativa de los sitios
estudiados, la cual será ratificada o rectificada por el empleo de los demás criterios técnicos.
36
2.2.2 Criterios de orden económico financiero
La disponibilidad de los recursos financieros es una limitante que se deberá considerar en todas las
fases de los estudios de preinversión. En esta etapa se buscará contribuir a seleccionar los sitios de
desarrollo. Tomando en cuenta las fronteras aproximadas sobre las cuales se supone que están los
montos de capital a los que podría recurrirse, de manera que se descarten aquellas alternativas que
francamente impliquen cantidades inaccesibles, según se pueda deducir de las revisiones
superficiales efectuadas. En realidad, la mayoría de las deducciones a este respecto provienen de las
necesidades que en materia de infraestructura y servicios básicos pudieron ser detectadas en el
análisis físico realizado sobre cada sitio.
Por otra parte, se aplicarán estos criterios en la revisión de los análisis regionales de que se disponga
para estudiar los diagramas de flujos económicos en la región, así como sus redes de comunicación y
grados de concentración, de manera que puedan preverse las posibilidades que tiene cada sitio de
aprovechar la existencia de economías externas o bien, si fuese el caso, el que su desarrollo
contribuya la desconcentración especial.
En cuanto a las ideas generales sobre los programas de equipamiento por desarrollar desprendidas
del análisis sobre el entorno físico de cada sitio, se tratará de apreciar las diferencias descollantes
entre distintas alternativas según dos elementos básicos:
37

 Los efectos socioeconómicos previstos para la región.

 Los niveles aproximados en materia de financiamiento.
38
2.2.3 Criterios legales
En algunas naciones donde se combinan diferentes tipos de propiedad sobre la tierra, los conflictos
jurídicos a este respecto llegan a impedir el asentamiento de proyectos turísticos en determinadas
áreas.
Por esta razón, y dependiendo del país o zona en estudio, es recomendable darle la mayor atención a
las formas de propiedad y tenencia que rijan en cada uno de los sitios por elegir, de manera que se
consideren en el análisis de factibilidad desde su primera fase.
En algunos casos, las situaciones difíciles en materia de propiedad territorial pueden ser solucionadas
fácilmente; en otros requiere de procedimientos legales largos y complicados, pero a veces los
obstáculos se mantienen por periodos tan amplios que la rentabilidad de los proyectos se reduce
notablemente o desaparece.
En otras ocasiones, ciertos sitios están regidos por disposiciones y reglamentos que pueden modificar
demasiado las ideas originales, a tal grado que la entidad o persona promotora de los proyectos no
esté dispuesta a llevarlos adelante bajo características tan diferentes alas que en principio concibió
para ellos.
En el campo de lo legal, las situaciones son muy diferentes de una zona a otra, por lo que el estaf
deberá recurrir a especialistas y a personas con experiencia de la localidad, ya que en este ámbito
sus ideas se normarán por opiniones y consultas. Como hemos mencionado, en esta fase no es
recomendable dedicar esfuerzos a investigaciones específicas, especialmente en esta materia.
2.2.4 Criterios de mercado
En conjunto con los otros criterios, el estaf considerará las peculiaridades de los principales mercados
con que cuenta el área donde se están seleccionando los sitios. A la altura de esta fase sólo se
recurre a la información y conocimiento, con que normalmente trabaja el estaf y los profesionales
consultados, para establecer con estos elementos hipótesis lógicas sobre los mercados y
fundamentar sobre ellas las ideas generales que se propongan para cada sitio.
En especial, los supuestos sobre algunas características socioeconómicas de los turistas actuales y
futuros, contribuyen poderosamente a la selección de los sitios. Dado que cada uno de éstos presenta
diferentes posibilidades físicas para el desarrollo de actividades turísticas, en cierta forma la
diversidad de instalaciones en donde éstas se efectúen depende del consumo previsto que se espere
y, por lo tanto, del tipo de consumidores futuros, o sea, del segmento de mercado a captar.
2.2.5 Otros criterios
La determinación de sitios y la identificación de ideas para proyectos de inversión, puede

eventualmente verse influida por decisiones políticas o por criterios administrativos. No obstante, es
más frecuente que estos criterios intervengan en la asignación de prioridades a nivel de las zonas
que de los sitios, ya que la selección de estos últimos está sujeta a mayores requisitos técnicos.
2.3 LA SELECCIÓN DE SITIOS Y ALTERNATIVAS PARA LOS PAQUETES DE INVERSIONES
Realizado el primer análisis sobre los sitios posibles por desarrollar, en el área elegida, y
estructuradas diversas ideas globales sobre programas de inversión en turismo, se procederá a
seleccionar formalmente las alternativas, a fin de escoger una o más de ellas para la presentación de
la proposición inicial.
2.3.1 Ordenamiento de las ideas en programas (alternativas)
En cada sitio estudiado se habrán pronunciado muchas y diversas ideas sobre posibles proyectos.
39
Éstas se integrarán según características afines o necesidades de conjunto, en paquetes o
programas coherentes; de manera que para cada sitio se tenga una o varias alternativas de inversión
las cuales equivalen precisamente a dichos programas.
Representando la situación por conjuntos quedaría según la figura 2.2
Figura 2.2 Programas identificados en el sitio X
Como se ve en dicha figura. Algunas ideas pueden estar contenidas en dos o más alternativas, o sea,
ser comunes a todos los programas integrales que se identifiquen en cada sitio. Podría ser éste el
caso de los proyectos de infraestructura y el de algunos de equipamiento (ruta de acceso, hoteles,
servicios básicos, energía, etc.) cuya realización suele ser imprescindible (proyecto básicos) para el
desarrollo de cualquier conjunto (en la figura los proyectos del área).
Debe repetirse aquí, que las ideas que conforman cada programa están expresadas en su mayoría a
nivel genérico (tipos), sin llegar a particularizar demasiado. Así, se mencionarán los tipos hoteles,
aeropuertos, rutas de acceso, condominios y otros, sin definir qué clase de hoteles y de qué
capacidad o, verbigracia, qué características definirían a las rutas de acceso. En algunos casos, la
clase de proyectos dentro de un tipo, es lo suficientemente evidente como para adelantarse
(“aeropuerto” –de clase internacional para recibir incluso aeronaves Dc–10, por ejemplo), pero en
general cada idea global sobre los tipos de proyectos conviene mantenerla en su forma indefinida,
para que sea precisada con más elementos de juicio, en los estudios definitivos de preinversión.
2.3.2 Selección de sitios y alternativas
Como puede apreciarse, en ese enfoque metodológico las alternativas por seleccionar, son
programas integrales y no proyectos aislados.
No obstante, es perfectamente posible reducir la perspectiva y aplicar en sus líneas generales este
procedimiento para proyectos específicos, que por ser independientes no se contemplan en
programas o paquetes de inversión.
Cada alternativa ha sido concebida en el marco de un determinado sitio, por lo que, una manera de
seleccionar entre el conjunto de aquéllas es mediante la elección del o de los lugares de desarrollo;
de forma tal que sólo compitan para pasar a las fases siguientes los programas identificados en los
principales sitios elegidos.
40
Un mecanismo para escoger los sitios prioritarios a partir del trabajo efectuado por el estaf con los
elementos y criterios descritos en los puntos 1 y 2 de este capítulo, es el de ordenar por jerarquías los
lugares estudiados.
Los sitios quedarían arreglados en columna y el lugar mencionado en el primer renglón, expresaría
que a juicio del equipo responsable es el prioritario. En forma descendente, todos los demás
quedarían ordenados según el orden de su importancia.
Igualmente, las alternativas estarían acomodadas en forma individual, por pares, tercias, etc.,
(dependiendo del número de programas que compitan entre sí para cada sitio) y “esta mentalizadas”
según los sitios a los que pertenezcan.
En cualquier caso, se tratará de obtener sólo un programa de inversiones físicas en cada sitio
elegido, auque éste posteriormente se desagregue en subprogramas y proyectos específicos.
Gráficamente la ordenación podría ejemplificarse con el siguiente esquema.
0rden de prioridad Sitios elegidos Alternativas identificadas

en cada sitio
1 Sitio “A” Programa 1
Programa 2
2 Sitio “B” Programa 1‟
3 Sitio “C” Programa 2‟‟

Programa 3„‟
4 Sitio “D” Programa 1‟‟‟

Programa 3‟‟‟
El ordenamiento de los sitios está en función de los criterios técnicos ya descritos, pero la
determinación de cuántos de ellos se han de desarrollar y en qué períodos o lapsos, depende
primordialmente de las prioridades nacionales y de las posibilidades financieras que se prevean.
Dicho ordenamiento facilita y hace más expedito el desarrollo global de los análisis de preinversión,
ya que en el caso de que no sea factible (según se demuestre en los estudios de preinversión
posteriores) desarrollar alguno de los sitios escogidos (bajo ninguna de las modalidades o programas
identificados), podrá desecharse aquél, y adoptarse el sitio (y sus correspondientes programas) que
le siga en la escala jerárquica elaborada en esta fase.
La proposición inicial, con la que se concluye este primer nivel en el análisis de factibilidad,
comprenderá los sitios elegidos y el conjunto de programas o alternativas identificadas para ellos.
En el esquema anterior, por ejemplo, si se seleccionan los sitios A y B, la proposición inicial integrará
las alternativas 1, 2 y 1‟. En el caso de esta última habrá necesidad de filtrarla en competencia con
otra, puesto que fue la única identificada en el sitio B.
El proceso de selección de alternativas en esta fase, queda representado en la gráfica de la página

siguiente.
2.4 LA PROPOSICIÓN INICIAL
Este apartado comprende una recopilación de las conclusiones que se desprenden de los trabajos
realizados durante la identificación y selección de sitios y alternativas.
41
Para efectos de mayor claridad en su presentación, conviene que incluya una breve síntesis de las
actividades desarrolladas en esta fase, así como de las fuentes y consideraciones que las originaron.
Su objetivo es facilitar la comprensión y aplicación de los resultados obtenidos. En tanto sinopsis, se

convierte en un elemento indispensable para las instancias ejecutivas, ya que comúnmente al finalizar
cada fase, hay que tomar la decisión de seguir adelante con los estudios de factibilidad, concluirlos,
revisar los efectuados o simplemente someterlos a un período de espera. La toma de decisiones y la
negociación, en general, se agilizan notablemente teniendo para la discusión un corolario de las
proposiciones y deducciones elaboradas.
Gráfica 2.3
Precisamente, éste es uno de los puntos donde la negociación adquiere mayor importancia dentro del
proceso, ya que con escasos elementos hay que decidir la inversión correspondiente en estudios
profundos de preinversión o, si es el caso, la tramitación de su financiamiento. Asimismo, es normal
que sea a este nivel cuando se empiecen a formalizar los contactos y gestiones con los organismos
crediticios, a los cuales se piensa recurrir para el futuro financiamiento de la inversión.
Debe destacarse que la proposición inicial es, en gran parte, el extracto elegido de un proceso en el
cual se han aportado ideas lógicas sobre futuros proyectos, en el contexto de sitios diferentes. Por lo
tanto, representa, en cierta forma, un producto consciente de la intuición creativa del estaf, y de los
ejecutivos comprometidos. En este sentido, tanto la selección de sitios como la de alternativas, deben
estar perfectamente avalados por fundamentos de orden analítico y técnico.
La proposición inicial se divide básicamente en tres partes: antecedentes, conclusiones y
recomendaciones.
2.4.1 Antecedentes
Están constituidos por dos tipos de referencias. Las primeras se refieren a las disposiciones,
acuerdos y decisiones que hicieron posible los trabajos de identificación y selección, propios de esta
fase. Estos antecedentes dan cuenta de las características que haya adoptado el proceso de análisis
realizado hasta el momento.
42
El segundo tipo, lo conforman el grupo de elementos, diagnósticos y consideraciones de carácter
técnico a los cuales se ha recurrido en el transcurso de esta etapa. En especial deben mencionarse
las características del estaf responsable, el método de trabajo utilizado y las relaciones, informes,
datos, precedentes, etc., que se hayan aplicado como auxiliares.
Dentro de los antecedentes de orden técnico se incluye la descripción resumida de las acciones que
fueron necesarias para lograr la identificación y la selección de los sitios y de las alternativas.
2.4.2 Conclusiones
En este título se hace la presentación ordenada de los sitios identificados dentro del área designada
para el estudio, así como de las razones que justifican dicha identificación.
En seguida se mostrará el orden de prioridades de los sitios y los que finalmente hayan resultado
elegidos en esta primera aproximación, se definirán con mayor exactitud, ya que tentativamente son
los sujetos de análisis para los estudios de preinversión.
En forma correlativa, se describirán las alternativas o paquetes de inversión identificados en cada sitio
elegido, de manera que sean considerados como marcos de referencia en los próximos estudios de
factibilidad.
2.4.3 Recomendaciones
Es pertinente, en este apartado de resumen, tratar de elaborar un cuadro de recomendaciones, a

manera de guía, para las acciones de seguimiento.
El carácter de las sugerencias que se inscriban aquí será de índole diversa. Por un lado, se
mencionarán los estudios indispensables, necesarios y convenientes, para garantizar en todos sus
ámbitos la viabilidad de las inversiones, en cada uno de los sitios seleccionados. Por otro lado, tendrá
que aludirse al conjunto de investigaciones, tramitaciones, negociaciones, etc., que en el ámbito legal,
social, administrativo, político y financiero debe efectuarse, a fin de completar el examen global de
factibilidad.
Tales recomendaciones serán recogidas y desarrolladas en los estudios previos o definitivos de

factibilidad, si se decide proseguir con éstos en el proceso de preinversión.
3 LOS ESTUDIOS DE PREINVERSIÓN

INTRODUCCIÓN
Existen dos niveles en los estudios de preinversión. El primero, se denomina estudio previo de
factibilidad o estudio de prefactibilidad. El segundo, se conoce como estudio definitivo de factibilidad o
simplemente estudio de factibilidad.
Se diferencian por la profundidad a la que trascienden sus análisis e investigaciones. El primero, en

realidad, una escala intermedia entre el momento en que se define el sitio y las alternativas de
inversión y los estudios definitivos. La información que producen los estudios definitivos, es la que
finalmente se tiene en cuenta para la evaluación económica de proyectos y programas y el diseño de
ingeniería con que se ejecutarán las inversiones.
El estudio previo de factibilidad sólo se justifica cuando para un mismo sitio se conciben técnicamente
dos o más programas contrapuestos entre sí, ninguno de los cuales puede ser eliminado con la
información de que se dispone en la primera fase, o bien cuando los montos de la inversión son tan
grandes que es necesario tener un grado de aproximación mayor sobre las condiciones del sitio y su
mercado, antes de iniciar los estudios definitivos.
43
Como ejemplo de la primera situación cabría imaginar un atractivo de orden internacional (jerarquía 4)
donde el estaf y los ejecutivos han definido dos alternativas que se excluyen a corto plazo. La primera
da mayor énfasis a las facilidades para el turismo de carretera que se mueve por trailers, y la
segunda al turismo de altos ingresos movilizado por la vía aérea. Antes de decidir invertir en los
estudios de mercado y técnicos que además de implicar altos costos, quizá se iniciarían en la
desorientación por falta de claridad en cuanto a lo que se pretende, convendría tener elegida una
alternativa a fin de poder guiar los estudios mencionados en una dirección; de esta manera se ahorra
tiempo y dinero haciéndolos más expeditos y eficaces.
La segunda situación es más frecuente, y se presenta para grandes programas de inversión en los
cuales no basta que la fase de identificación haya sido efectuada por profesionales con experiencia,
altamente calificados y bajo métodos técnicamente irreprochables.
En estos casos, antes de llevar adelante los estudios definitivos de factibilidad, se procura dar un
paso intermedio que defina con un poco más de exactitud, la alternativa que hasta el momento
aparece como viable (si sólo hay una), ya que en última instancia a excepción de los fondos no
reembolsables para estudios de preinversión, el costo de estos últimos ha de cubrirse en forma
diferida con los beneficios de las inversiones para las cuales se prepararon. Si los proyectos no se
ejecutan, el gasto en estudios definitivos se pierde y si éste es muy alto, la pérdida será naturalmente
onerosa.
Puede presentarse también la combinación de las dos situaciones, o sea, que para un programa de
grandes inversiones, se encuentren definidas dos o más alternativas para elegir.
En estas circunstancias, conviene definitivamente “filtrar” dichas alternativas, ya que es un error

iniciar los estudios definitivos y en particular el análisis de mercado a profundidad, bajo una
perspectiva demasiado amplia, en el caso de programas de importancia nacional, pues se crea la
dispersión en los estudios y se amplía el tiempo y costo en que éstos se realizan.
Es deseable orientar los estudios definitivos presentándoles una sola alternativa, la cual puede ser
seleccionada con los nuevos elementos de juicio que reúna el estudio previo.
ESTUDIOS PREVIOS DE FACTIBILIDAD
Los objetivos básicos del estudio previo son los siguientes:
 Seleccionar la alternativa o paquete integral de inversión, que concebido a grandes rasgos

(de acuerdo a su función turística) se demuestra como el más adecuado, de acuerdo a los
fines que se persigan y siempre que sea competitivo con otras propuestas.
 Profundizar en las principales variables que determinan la viabilidad de los proyectos
turísticos, cuando éstos están incorporados en programas de “interés nacional”.
 Preparar y facilitar el desarrollo de los estudios definitivos de preinversión.
 Contribuir a la obtención del financiamiento para los estudios definitivos.
 Contribuir a las negociaciones para conseguir los créditos necesarios para las inversiones del
programa.
Los estudios previos de factibilidad se concentran en el análisis de dos elementos básicos: las
peculiaridades de los mercados naturales y factibles al área del sitio y las posibilidades físicas
(calidad, cantidad y diversidad) del entorno en cuestión, para el desarrollo de actividades turísticas.
En forma complementaria y cuando el área donde está ubicado el sitio así lo requiera, tendrá que
investigarse a este nivel su problemática social, para establecer entre otras cosas, la actitud y
disponibilidad de la población local ante los cambios que puedan producir los programas de turismo.
Asimismo, otro elemento que puede ser enfatizado en este estudio es el legal, ya que en algunos
países, dada su especial problemática, requiere ser tratado a diferente nivel en cada fase.
44
Revisiones sobre las condiciones del mercado
Durante el estudio previo se acumulan nuevos argumentos técnicos para seleccionar, reafirmar o
rediseñar la alternativa definitiva en materia de inversiones. A la altura de este estudio, sólo se
justifican investigaciones de mercado primarias o “de gabinete”. Con ellas se procuran aquellos datos
elaborados, o por elaborar, a los que no se había recurrido hasta el momento.
Algunas de las incógnitas fundamentales en este campo, sobre la que se puede ir avanzando en el
estudio previo, se refieren a las principales plazas del mercado actual, futuro y potencial.
Interesa, en especial, encontrar información sobre el “perfil” socio-económico del turista y sus hábitos,
en cuanto a actividades turísticas, así como sobre las vías de comunicación que normalmente utiliza
para viajes de turismo, formas de promoción a las que recurre, preferencias, etc., y, en general, sobre
todos aquellos elementos que nos permitan desagregar la función turística del programa global que
se esté discutiendo.
De esta manera, estaremos en condiciones de ir comparando y rediseñando las inversiones

identificadas en cada programa con el tipo de demanda que ejerce el mercado al cual pretendemos
dirigirnos.
Revisiones del entorno físico elegido
El sitio para ubicar las instalaciones turísticas, generalmente queda seleccionado en la fase de
identificación. No obstante, la selección puede ser revocada y cambiada, si en el estudio previo o en
el definitivo se reúnen nuevos argumentos que indiquen la necesidad de hacerlo.
Destaca la importancia de las revisiones que a este respecto se llevan a cabo durante el estudio
previo, porque deben intentar una buena aproximación cuantitativa de las potencialidades que ofrece
el sitio para la instalación de unidades de inversión, mediante la asignación y dimensionamiento de
terrenos, según la función que se les pueda otorgar dentro del sitio.
Parece conveniente que lo anterior se realice antes de iniciar los estudios definitivos, ya que de esta
manera el estudio de mercado final puede diseñarse conociendo las posibilidades físicas reales del
lugar seleccionado y con esto, orientarse hacia los estratos del mercado que coincidan en sus hábitos
con la mejor alternativa de inversión planteada. El análisis del sitio brinda, junto con los supuestos de
financiamiento y capital que se están manejando, un marco de referencia sobre la cantidad y calidad
de los servicios que eventualmente se estaría en capacidad de ofrecer al mercado a partir de este
programa.
Dicha información permite fijarle al estudio definitivo de mercado, objetivos concretos y encauzarlo
bajo procedimientos claros y evaluables.
Sin embargo, este procedimiento no debe interpretarse erróneamente, pensando que la asignación
de funciones y el dimensionamiento de espacios, preceden a toda consideración sobre el mercado.
Debe recordarse que, tanto en la primera fase del proceso (identificatoria) como en el propio estudio
previo, se ha señalado con énfasis la aplicación de los criterios de mercado y la revisión sobre estos
tópicos.
En cambio, un estudio de mercado a profundidad implica, por lo regular, una mayor definición sobre el
producto que se pretende vender.
En los casos que se determina injustificable o incosteable la elaboración del estudio previo, el
dimensionamiento de terrenos y su asignación de funciones se tiene que realizar dentro del estudio
definitivo. Aún así sigue siendo recomendable que precedan al estudio de mercado.
Asignación y dimensionamiento de terrenos
45
La asignación de terrenos implica una previsión de los espacios que comprendería cada proyecto
específico o cada grupo de ellos, cuando por sus características requieran vecindad. Con ello se
cumple un primer dimensionamiento de terrenos y de esta manera, el estaf técnico podrá
conformarse una idea de la capacidad máxima que aproximadamente presenta el sitio, para cada tipo
de servicios.
A manera de ejemplo, podríamos mencionar el análisis de un sitio donde se hubiesen considerado

2
20.000 m como única extensión susceptible de aprovecharse para la ubicación de las instalaciones
de equipamiento turístico; mediante la aplicación de estándares, el estaf podría adelantar opciones y
márgenes, dentro de los cuales se inscribieran las inversiones correspondientes.
En algunos casos, un sitio puede ser dividido en sectores que incluyen espacios de diversa índole,
con usos diferentes dentro del programa turístico. Bajo estas circunstancias, el dimensionamiento de
terrenos tendrá que efectuarse para cada sector, pero finalmente se deben ofrecer estimaciones
agregadas en función del uso turístico que se le determine a cada tipo de espacio. Ilustremos lo
anterior con una situación hipotética, en donde se ha identificado el sitio para un programa turístico de
importancia.
Tal sitio comprende un frente de playa equivalente a 4 kilómetros con un fondo promedio de 2
sectores el espacio total. Como es natural, cada sector tendrá así, terrenos para instalaciones de
servicios turísticos y terrenos de recreación. No obstante, el sitio en su conjunto deberá
dimensionarse según “tipos de terrenos”.
El resultado será la suma de los espacios que tengan funciones turísticas homogéneas, no importa el
sector a que pertenezcan.
Con este dato el estaf tendrá una noción de las capacidades del sitio para cada tipo de servicios.
El dimensionamiento de terrenos y espacios es interdependiente dentro del conjunto. Ciertos

espacios determinan la utilización de otros. Los programas turísticos, que toman, verbigracia, a la
playa como motivación principal, deben considerar el tamaño de este recurso como uno de los
determinantes que pesan sobre la asignación de terrenos para obras de hospedaje. Un programa con
gran capacidad para instalaciones de alojamiento, pero con reducidos espacios destinados a la
recreación tendrá que relacionar estos elementos y finalmente reducir el primero o en todo caso su
calidad.
Revisiones sobre la evaluación del sitio de desarrollo
Cuando el sitio elegido para el desarrollo del programa es extenso, para efectos de los estudios de
preinversión, cabe dividirlo en sectores específicos. En este sentido se verificará otra evaluación y
selección de atractivos, tomando en cuenta también las posibilidades y problemas de cada espacio.
Bajo este título se llevan a cabo los estudios técnicos que se juzguen convenientes, como
continuación de la fase anterior, y siempre que sea indispensable contar con su información antes de
pasar a los estudios definitivos. Entre aquellos pudieran contarse los análisis de fotografía aérea
vertical y oblicua, de topografía, geología y suelos, y si se considera pertinente profundizar sobre
hidrología, aguas subterráneas, vegetación, oceanografía (en el caso de programas sobre playas),
espacios arqueológicos, etc.
Conclusiones del estudio previo
Este estudio comprende una fase del proceso y al finalizarlo es necesario ofrecer un resumen de
conclusiones en el que se describa el grado de cumplimiento que se ha dado a sus objetivos.
En primer lugar, interesa la depuración de alternativas efectuada, dado que la última fase de los
estudios de factibilidad debe iniciarse aceptando en principio como soporte y referencia la alternativa
seleccionada en esta fase, en función de su viabilidad y rentabilidad aparentes. Por otra parte, el sitio
46
de desarrollo presentado en el estudio previo será caso definitivo, considerando que en sus trabajos
se ha llegado a un nivel de detalle satisfactorio, en cuanto a los análisis e investigaciones sobre el
entorno físico.
Como en la fase de identificación, las conclusiones del estudio previo incorporarán una breve síntesis
de los trabajos realizados, de los auxiliares técnicos a los que se haya recurrido y de los principales
antecedentes. En seguida, se enumerarán los resultados obtenidos, destacándose las características
del programa turístico, sobre el cual se orientarán los trabajos siguientes y, en especial, la función
turística esperada para el complejo de inversiones delineado, así como el sitio o área de desarrollo.
Finalmente los estudios y trámites recomendados, así como los avances alcanzados en los
organismos de crédito y en las instancias ejecutivas, administrativas y de la comunidad local.
Factibilidad y rentabilidad
Antes de pasara a describir y analizar los componentes y la estructura de un estudio definitivo de

preinversión conviene precisar dos de los términos más utilizados en materia de proyectos, que
desafortunadamente suelen emplearse como sinónimos, aun cuando responden a conceptos
distintos. Tal precisión es importante porque su manejo diferenciado permite comprender con mayor
facilidad los últimos adelantos metodológicos sobre evaluación de inversiones.
Estos términos son los de factibilidad y rentabilidad. El primero está relacionado con la idea de
posible, esto es, con la determinación de juzgar una futura acción como capaz de realizarse, salvando
las distancias limitantes que pudieran presentársele. Dichas limitantes dependerán de la envergadura
de esa acción y del entorno socioeconómico y físico donde habrá de desarrollarse.
Por lo tanto, el concepto de factible se desprende como conclusión de todo análisis, sea superficial,
profundo, metódico o arbitrario, sobre una acción a ejecutar. Si la misma implica la inversión de un
monto considerable de recursos económicos se buscará un estudio exhaustivo que comprenda
variables tan diversas como las culturales y las físico térmicas. En cambio si se tratase de una acción
relativamente sencilla y habitual, el manejo de elementos por considerar se reduce al mínimo, lo que
permite mecanizar mentalmente los actos por ejecutar.
A manera de ejemplos cabría citar la construcción de un sistema colectivo de transporte, como el

llamado “metro”, y el cumplimiento de una cita cotidiana de negocios, respectivamente. En el primer
caso, afirmar como factible su ejecución y operación requiere, independientemente de la ciudad por
afectar, de análisis metódicos sobre una enorme gama de variables, tanto técnicas como sociales,
económicas y políticas.
En cambio, en el segundo caso, un ejecutivo acostumbrado a tales citas tenderá a mecanizar no sólo
el proceso de establecer una hora y sitio determinado para celebrarlas, sino incluso la manera de
introducir, desarrollar y concluir los asuntos por ventilar sin requerir para ello un análisis específico y
documentado, con excepción quizás de aquellas citas que implicasen decisiones de gran
trascendencia para sus intereses.
Por lo antes mencionado, debe pensarse que cualquiera que sea el nivel de recursos por
comprometer en una futura acción, la viabilidad o factibilidad de que se materialice o se lleve a cabo,
es una conclusión emanada de la revisión efectuada sobre las condicionantes que la determinan.
Ahora bien, un análisis totalmente distinto al mencionado es el que implica el concepto de

rentabilidad. Este último será siempre relacionado con la selección de alternativas. Aun cuando una
futura acción, una vez analizada a partir del concepto de factibilidad, se considere ejecutable desde
cualquier punto de vista, no necesariamente será la mejor opción respecto a otras que cabría
emprender con el empleo de los mismos recursos de tiempo, capital o trabajo.
En otros términos, una acción o una inversión puede realizarse en tanto se sabe que no tiene
obstáculos que se lo eviten o puede superar los previstos pero ello no conduce a suponer que sea la
mejor dentro del panorama de alternativas elegibles.
47
Como se verá, se sugiere en los párrafos anteriores un nuevo concepto de rentabilidad aplicable no
sólo a cuestiones monetarias o financieras, sino de hecho a toda decisión sobre acciones por tomar a
futuro. Si bien originalmente el término de rentable se ligaba a la concepción de recuperación
financiera a través de una obtención satisfactoria de utilidades, en la actualidad requiere una
adecuación.
En efecto, hoy en día toda acción por realizar insume recursos y enfrenta criterios eficientistas de
optimización, no sólo en el ámbito de los negocios, sino incluso en la asignación ordinaria del tiempo
a la que se ven sujetos la mayoría de los hombres urbanos.
Por ello, constantemente se pretende alcanzar la alternativa óptima expresada por aquella que
supera el resto de las viables, lo que representa una búsqueda permanente de las opciones
rentables. Esto es, habrá que hacer equivalentes las nociones de rentable y mejor alternativa, con lo
cual aquella trasciende el ámbito financiero y penetra en el mundo de las decisiones a todo nivel.
Es así que lo factible y lo rentable adquieren dimensiones distintas. Ya que ser factible es una
condición necesaria y suficiente para ser rentable, pero esto último no deviene directamente de la
condición de factibilidad.
Lo rentable requiere, además erigirse como la mejor opción dentro de posibilidades de carácter y
naturaleza diversa, siempre y cuando comprometan montos y calidades semejantes de recursos.
48
4 ESTRUCTURA Y COMPONENTES DE UN ESTUDIO
DEFINITIVO DE FACTIBILIDAD
4.1 INTRODUCCIÓN
El proceso económico al que se han visto sujetas las economías capitalistas, especialmente las de
menor desarrollo, se ha caracterizado por una tendencia definitiva a la concentración de los recursos
económicos, tecnológicos, políticos y con ello, de los propios mecanismos de poder. Esta
circunstancia le ha permitido al sistema capitalista, en su conjunto, subsistir a sus crisis y a las
profundas tensiones sociales que genera, pero al mismo tiempo le impone restricciones que reducen
su expansión, ya que lo conducen necesariamente a mantener alejados de las expresiones y formas
de bienestar que él mismo produce, a las grandes mayorías de la sociedad y a depender para su
crecimiento de las minorías constituidas por contingentes de consumidores provenientes de las
clases privilegiadas o cercanas a ellas.
Esa dependencia presiona hacia una racionalización sui géneris muy propia de una cultura
acostumbrada a las contradicciones constantes. Por un lado, se buscan y encuentran procedimientos
de producción en serie y a gran escala, pero por el otro, se limitan los grupos de demandantes a
través de la apropiación selectiva del ingreso y el manejo del proceso inflacionario, cuyo saldo
favorece permanentemente a los mismos beneficiarios del sistema. Lo anterior obliga a optimizar las
decisiones sobre qué y cuánto producir ya que se cuenta con mecanismos sofisticados para poner en
el mercado grandes cantidades de satisfactores que sólo podrán ser adquiridos por un reducido
segmento poblacional de compradores.
Es en esa perspectiva que los llamados estudios de preinversión adquieren una decisiva importancia
para el crecimiento de las llamadas “economías de mercado”, ya que respetando sus propias
limitaciones, se convierten en fieles instrumentos detectores que ayudan a encontrar las líneas de
1
producción más rentables, los ámbitos donde se concentra la demanda efectiva y los mecanismos
técnicos que exhiben mejores grados de eficiencia. Por el momento, las adecuaciones propuestas por
las técnicas de evaluación social de proyectos para alterar su exclusiva utilización para la
acumulación privada han logrado poco éxito en la práctica.
Ahora bien, para cumplir sus funciones tecnoeconómicas, tanto a nivel privado como social, dichos
estudios de preinversión deben ajustarse a ciertos procedimientos metodológicos cuyo cumplimiento
avale sus conclusiones, y en base a las cuales puedan tomarse decisiones sobre el empleo y destino
de los excedentes económicos que genera una formación social.
En el núcleo central de este capítulo se hace, precisamente, un planteamiento metodológico general

para la elaboración de los estudios definitivos de factibilidad con la intención de brindar a los técnicos
y profesionales comprometidos en el ámbito de las inversiones, la planificación económica y la toma
de decisiones, una guía básica para la formulación de proyectos turísticos.
Debe reiterarse que existe suficiente documentación previa para suponer relativamente avanzada la
metodología sobre formulación de proyectos en sus líneas generales, sin embargo, cuando se
pretende adecuar tales metodologías a sectores o actividades específicas como el turismo, se incurre
normalmente en dos tipos de errores. En algunos casos se deforma materialmente el caso analizado
al querer ajustarlo a las normas o lineamientos diseñados en función de proyectos de otros sectores
económicos. En otros casos, se pretende enfrentar la singularidad de cada inversión con
procedimientos arbitrarios que en muchas ocasiones generan equivocaciones decisivas u omisiones
de grave trascendencia.
Por medio del presente capítulo se desea colaborar con los esfuerzos teóricos, que ya se intentan
1
En el concepto keynesiano de demanda efectiva, esto es, aquella que se apoya en recursos económicos para
la compra.
49
desde la perspectiva del fenómeno turístico, para desarrollar y adecuar las metodologías de
identificación, formulación y evaluación de proyectos a las características muy particulares del
turismo. Ello se hará pensando fundamentalmente en la problemática que sufre el sector en los
países capitalistas de menor crecimiento.
4.2 OBJETIVOS BÁSICOS DE UN ESTUDIO DEFINITIVO DE FACTIBILIDAD
Una vez elaborado un estudio definitivo de factibilidad, en relación con una futura inversión, se podrá
decidir con un alto grado de seguridad sobre la posibilidad y conveniencia de llevarla a cabo. Los
objetivos de dicho estudio se resumirán en dos:
 Analizar y presentar todas las variables que condicionan la realización de una futura
inversión, destacando aquéllas que exhiban mayores niveles de complejidad y estableciendo
con toda claridad si el resultado analítico garantiza la factibilidad de su ejecución y operación.
 Demostrar la rentabilidad económica para el capital invertido y para los recursos económicos
nacionales comprometidos en el proyecto a través de su correcta comparación con otras
alternativas intra o extra sectoriales.
4.3 ESQUEMA FORMAL DE UN ESTUDIO DEFINITIVO DE FACTIBILIDAD
El esquema que en seguida será mostrado no responde a los pasos que en la realidad se siguen
cuando se elabora un estudio de factibilidad, sino a la estructura formal con que se recomienda
presentar un estudio completo de esta índole, en especial para el caso de proyectos turísticos.
Ello se debe al intenso proceso de feedback (retroalimentación) que se da en la realización misma del
estudio, el cual no tendrá caso tratar de exponer teóricamente tanto por la diversidad que alcanza
según el proyecto de que se trate como por la dinámica que logra.
En cambio, si el técnico conoce cuál es la estructura de presentación a la que deberá llegar no sólo
podrá ofrecer su producto en forma diáfana y ordenada, sino que, además, independientemente del
procedimiento concreto que adopte el estaf profesional comprometido en la elaboración del proyecto
sabrá cada participante y, sobre todo, la coordinación del mismo, donde ensamblar las partes al todo.
Dicho esquema comprende siete (7) partes básicas que funcionan como subconjuntos de un estudio
general (proyecto) y son las siguientes:
 Presentación general del estudio definitivo de factibilidad

 Resumen e introducción técnica del estudio definitivo
 Análisis o estudio de mercado
 Análisis o estudio técnico
 Análisis o estudio financiero
 Estudio complementario
 Evaluación financiera y socioeconómica
Como se verá, tales subconjuntos respetan los títulos tradicionales de las metodologías más
conocidas en materia de proyectos, aun cuando su contenido y ordenación suele variar en relación
con aquéllas.
Por ejemplo, como se mencionó, en materia de proyectos industriales los factores que determinan la
localización de una planta productora son entre otros las distancias económicas entre esta última y
los centros de consumo, por un lado, así como los costos de transporte de los insumos, por el otro.
En cambio, en ese sentido los criterios básicos en turismo son la calidad, cantidad y diversidad de los
atractivos, las condiciones físico climáticas y la existencia de economías externas aprovechables. A lo
largo del desarrollo que se efectuará en este capítulo sobre cada subconjunto o estudio
particularizado, se buscará presentar tanto los objetivos parciales que debe cumplir cada uno como
50
de los elementos que lo integran.
Lo anterior tiene dos finalidades. Por un lado, facilitar a quien revisa un estudio general de factibilidad
si este último cumple los requisitos esenciales de cada parte y, por acumulación, de todo el conjunto.
Para comprobarlo bastará con evaluar el alcance que logra cada parte sobre los objetivos parciales
que aquí se presentan.
La segunda finalidad es contribuir a facilitarle su trabajo, a quien realiza tales análisis particularizados
apuntándole los componentes básicos que cada uno deberá contener. De esa manera contará con
algunos lineamientos básicos que le permitan orientar sus esfuerzos.
4.4 PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO GENERAL
Todo estudio definitivo de factibilidad requiere un pequeño apartado inicial que permita comprender a
quien lo lee o analiza, cuál es el origen del mismo, qué inversión pretende justificar, cuáles son los
promotores de esta última y qué trámites cursará para lograr la ejecución y operación de la empresa
que lo generó.
Todo ello se alcanza mediante una “fachada” sintética y clara en la cual se muestra la personalidad
del proyecto en sus ámbitos legales y organizativos e incluso, en ciertos casos, los
políticoinstitucionales.
4.4.1 Objetivos particularizados
Los objetivos específicos que debe cubrir una buena presentación de un estudio definitivo son tres, a
saber:
4.4.1.1 Presentar el proyecto
Ello significa mostrar la naturaleza de la inversión o empresa por crear (industrial, agrícola, turística,
de transporte, etc.) y sus finalidades fundamentales (atender el turismo internacional, al nacional a la
recreación, captar divisas, generar empleos, apoyar al desarrollo regional, incrementar la oferta
nacional de un cierto producto, sustituir importaciones, etc.).
4.4.1.2 Facilitar los trámites y negociaciones para la realización de la obra en estudio.
Todo estudio de factibilidad es, en esencia, un instrumento de promoción y negociación con el cual se
busca, habitualmente, demostrar en los niveles ejecutivos y técnicos a los que tenga que recurrir, la
bondad de la inversión analizada y con ello lograr los apoyos del caso, ya sea en las entidades
crediticias, gubernamentales o, incluso, entre los posibles socios coparticipantes.
Lo anterior no significa que un estudio definitivo de preinversión deba llevarse a cabo exclusivamente
para justificar una inversión con independencia de los verdaderos resultados que arroje su análisis.
De ninguna manera. Hemos mencionado que los objetivos centrales de tal estudio son determinar la
factibilidad y rentabilidad de una inversión. Por lo tanto, si el resultado sobre una u otra resulta
negativo no sería correcto tratar de realizar las inversiones contempladas en el proyecto por
presiones externas al mismo, ya sean de índole política o sigla.
4.4.1.3 Presentar las características y cualidades administrativas, financieras y técnicas de

la(s) entidad(es) responsable(s) del proyecto en sus fases preoperativa y operativa.
Toda futura inversión debe ser promovida por una cierta cantidad que puede comprometerse a operar
posteriormente las empresas que aquélla genere o a ceder la función operativa a otras entidades.
En cualquier caso, será de decisiva importancia para el éxito futuro del proyecto la capacidad de la
entidad promotora del mismo en sus niveles administrativos, financieros y técnicos. Dicha entidad
puede ser una sociedad privada, una asociación, una dependencia gubernamental, una empresa de
51
capital mixto o cualquier otra forma jurídica, cuya responsabilidad sea aceptada y facultada por las
leyes para tales fines.
En el supuesto de que sean distintas, convendrá destacar, en la presentación general del proyecto, el
historial por separado de la entidad que se encargará de llevar a cabo el proceso de ejecución del
mismo, así como de aquella que se responsabilizará del manejo corriente de los créditos solicitados y
de la(s) entidad(es) que previsiblemente estará al frente de la operación futura de las obras por
construir.
Cuando cualquiera de ellas sea de nueva creación lo pertinente es señalar los apoyos jurídicos,
económicos e institucionales con los cuales surgirá la entidad responsable, así como los currículum
que demuestren la preparación y experiencia de los técnicos y profesionales que integrarán tal
entidad.
4.5 RESUMEN E INTRODUCCIÓN TÉCNICA DEL ESTUDIO DEFINITIVO
Es natural que un estudio definitivo de factibilidad que normalmente contiene un volumen

considerable de páginas no pueda ser leído completamente por ciertas instancias ejecutivas tanto de
los organismos de crédito, como de las esferas gubernamentales e incluso de las propias sociedades
de inversionistas privados.
Además, resulta difícil destacar, en el desarrollo del documento, los elementos y las variables
fundamentales y críticas del proyecto de manera que será de gran utilidad abrir un capítulo
específico, inmediatamente después de la presentación general, que señale con toda precisión los
puntos de mercado, técnicos, de localización, financieros, legales, ecológicos, sociales, económicos y
sobre todo los referentes al rendimiento esperado de la inversión, en su ámbito privado y social, que
arrojó el estudio definitivo a lo largo de su desarrollo.
Tales puntos, ordenados según se habrán de encontrar a lo largo del cuerpo básico del proyecto,
deben estar bien diferenciados unos de otros, ya que sirven no sólo como un resumen del conjunto,
sino como una introducción de carácter técnico al proyecto y, en alguna medida, como una síntesis
de conclusiones.
Es evidente que numerosos consultores prefieren incluir el cuadro básico de síntesis y conclusiones
al final del proyecto, esto es, después del cuerpo documental que lo integra. Sin embargo, parece
más conveniente la posición propuesta, a fin de dar continuidad a las secciones introductorias, así
como para facilitar la lectura rápida y resumida del estudio definitivo por parte de los niveles
ejecutivos que deberán tomar decisiones rápidas, pero fundamentales en torno al proyecto.
4.6 ESTUDIO DE MERCADO
Toda inversión de recursos tiene como finalidad producir directa o indirectamente bienes y/o servicios
para satisfacer necesidades concretas. Esas necesidades pueden o no estar respaldadas por medios
de cambio (moneda).
Cuando las necesidades se manifiestan y están apoyadas en dichos medios dan lugar a la llamada
demanda efectiva, ya que el grupo social, la empresa o el individuo que la ejerce tiene la posibilidad
de ofrecer a cambio de un producto otro u otros productos (trueque), o una cierta cantidad de
circulante.
No obstante, para que un consumidor se localice dentro de la demanda efectiva no le basta con
poseer medios de cambio, será imprescindible, además, que esté dispuesto a cederlos por las
cantidades impuestas en el mercado a través de los precios o simplemente que pueda hacerlo. Si se
toma en cuenta que toda persona o familia requiere diversos satisfactores para lograr un mínimo
equilibrio psicofisiológico y social será comprensible la imposibilidad real de muchos consumidores
para sumarse a la demanda efectiva de todos los bienes y servicios que requiere, en especial cuando
su ingreso o disponibilidad de medios para el intercambio es limitada.
52
Por lo tanto, la demanda efectiva en una economía estará dada por la que ejerzan aquellos grupos de
consumidores con el ingreso y las preferencias necesarias para adquirir los satisfactores, según los
precios fijados en el mercado.
Ahora bien, cuando las necesidades no pueden respaldarse con los medios de cambio suficientes se
presenta una demanda denominada real, para cuya satisfacción se requiere de productores que
obtengan sus recursos económicos de una fuente distinta al proceso directo de intercambio. En este
último caso se encontrarían todos los bienes y servicios ofrecidos por el sector público a precios y
tarifas inferiores a las que normalmente fijaría el mercado o exigiría su proceso productivo en materia
de costos, gastos e inversión.
En el ámbito del turismo, se presenta también la confluencia de demanda efectiva y demanda real
identificándose con la primera al turismo comercial, tanto interno como receptivo y agresivo. Para la
segunda se han manejado distintas denominaciones como las de turismo subvencional y turismo
social, sin que ello signifique que son los mismos fenómenos.
De hecho, la diferencia entre ambas demandas está dada por los precios de mercado para paquetes
mínimos de viaje, en función de un ingreso disponible que permitiese satisfacer las necesidades
psicosociológicas relacionadas con esta actividad.
En la mayoría de los países pobres o de menor crecimiento relativo, debido a su inequitativa

distribución del ingreso, existe apenas una minoría en posibilidades de integrarse a la demanda
efectiva para los bienes y servicios utilizados por un turista, con lo cual se genera una enorme
demanda real, a la que normalmente se le mantiene insatisfecha.
En contrapartida, la inmensa mayoría de las inversiones en este campo se orienta a producir para la
demanda real, no obstante que es cuantitativamente la menor.
Por ejemplo, en los primeros trabajos del Plan Nacional de Turismo elaborado por el Programa de
Desarrollo Turístico de la Organización de los Estados Americanos para el gobierno de México se
encontró que, según la encuesta de ingresos y gastos elaborada por el Banco Central de la Nación,
apenas un 9% de la población en todo el territorio nacional se halla en posibilidades de incorporarse a
la demanda efectiva del turismo interno, mientras el 91% restante quedaría supeditado a los
esfuerzos de un sector público que, en este sentido, no ha mostrado verdadero interés por impulsar el
turismo social o por lo menos subvencionado, aduciendo prioridades en otros campos aun cuando el
despilfarro de recursos es frecuente y ampliamente comprobable dentro del aparato burocrático
gubernamental.
Ahora bien, considerando que las inversiones generadas por el desarrollo del turismo en un país se
ocupan de tres niveles distintos, como son los de infraestructura, equipamiento y superestructura y
que en el primero de ellos aparecen obras de acceso (carreteras, aeropuertos y muelles, entre otros),
obras de servicios (redes de alcantarillado, agua potable, electricidad, teléfonos, etc.) y obras de
mejoramiento habitacional (tratamiento de fachadas, urbanización, vías peatonales, adecuaciones
urbanas, etc.), se deberán tomar muy en cuenta las metodologías para el estudio de la demanda real,
ya que muchas de esas inversiones en infraestructura se justifican económica y socialmente por su
orientación indirecta hacia ese tipo de necesidades.
Dados los fines de este trabajo, nos limitaremos a delinear en grandes rasgos las áreas que
corresponden a un estudio de mercado (incorporado a un estudio de preinversión) cuyos fines tienden
a verificar la viabilidad operativa de empresas turísticas que pretendan enfrentar una demanda
efectiva. Será motivo de un segundo esfuerzo, seguramente más rico en su proceso analítico, el
enfrentar las áreas propias a un estudio de mercado para la demanda real.
4.6.1 Análisis de la demanda
Enmarcados en los estudios de mercado para el tipo de empresas comerciales que conforman
53
habitualmente el equipamiento turístico de un país, habría que señalar las variables básicas por
analizar en el área de la demanda (efectiva).
Dichas variables son, en la mayoría de los casos, las siguientes:
4.6.1.1 Afluencia esperada de demandantes
Como se sabe, dada la naturaleza de la actividad turística, son los demandantes los que acuden al
sitio o centro de producción, mientras en la mayoría de las líneas económicas son los productos los
que se trasladan a las áreas del mercado donde habitan o trabajan los consumidores. En virtud de
esa particularidad, las empresas turísticas buscan captar físicamente al demandante que pertenecerá
a dos ámbitos geográficos. El primero, formado por los visitantes cuya residencia habitual se
encuentra lo suficientemente alejada del área donde se ha previsto ubicar la empresa analizada por el
proyecto como para obligar por lo menos a una pernoctación, representa la demanda de viajeros o
turistas y requerirá de un estudio particularizado en el cual deben emplearse técnicas específicas.
El segundo, integrado por los residentes del área seleccionada para el proyecto, conformarán la
demanda local, cuyos parámetros cuantitativos y cualitativos implicarán una investigación por
separado para considerar sus especificidades y adecuar a ellas el diseño del futuro producto.
a) AFLUENCIA DE VIAJEROS
21
Como se ha explicado en la obra Planificación turística un enfoque metodológico , la única manera
de establecer una clasificación objetiva y universal para precisar cuándo una empresa es realmente
turística y cuándo no lo es, independientemente del giro comercial que ejerza (hotel, restaurante,
etc.), consiste en definir la estructura de su demanda, considerándola como turística si efectivamente
la mayoría numérica de ésta es realizada por viajeros.
Para estimar la afluencia de viajeros por captar en una futura empresa, habrá que partir de la
respuesta a la siguiente pregunta: ¿el medio donde la misma se ubicará se encuentra desarrollado
turísticamente o es “nuevo”? en el primer caso se dispondrá de estadísticas confiables recopiladas a
lo largo de un cierto período, de las cuales podría partirse para proyectar montos de demanda
respecto de los períodos en los cuales la empresa por crear estará en operaciones.
En cambio, si el sitio es “nuevo” los primeros pasos para estimar la demanda de viajeros tendrán que
ser totalmente distintos, ya que no se contará con estadísticas confiables para efectos de
proyecciones aceptables.
Lo anterior nos lleva a establecer las siguientes definiciones:
 Demanda histórica. Es la demanda registrada por estadísticas, en cualquiera de las unidades

2
en que se mida, para una serie de períodos a lo largo del tiempo y cuyos datos pertenecen a
levantamientos reales.
3
 Demanda futura. Es la demanda proyectada o prevista con base a la tendencia general,
mostrada por los datos históricos.
 Demanda potencial. Es la demanda que podría ser captada por encima de la demanda futura,
a condición de que sean habilitados instrumentos de captación no aplicados anteriormente o
de que se debiliten los ejercicios por oferentes sustitutos.
 Demanda objetivo. Es la parte de la demanda potencial que ha sido prefijada para ser
captada en un horizonte temporal definido.
1
Planificación turística. Un enfoque metodológico E. Hdz., Ed. Trillas.
2
Viajeros o pernoctaciones en el caso de turismo.
3
Existe una diferencia conceptual entre proyección y previsión. La primera resulta al estimar cantidades a futuro
con respecto estricto a la tendencia registrada por los datos históricos y asumiendo que las variables
presentadas en el pasado se mantendrán con su respectivo peso en el futuro. En cambio la previsión hace
jugar la aparición de nuevas variables o la desaparición de viejos factores en sus cálculos.
54
Dados los anteriores conceptos, cabe mencionar que la demanda de viajeros, en el aspecto
cuantitativo, normalmente se fija cuando se trata de proyectos situados en áreas “turísticamente
desarrolladas” a base de la demanda futura, o sea, mediante proyecciones. En cambio en sitios
“nuevos” es imprescindible recurrir a la demanda potencial y a partir de ella, a la demanda objetivo.
Conviene aclarar que un sitio “nuevo” (y por ello las comillas) no necesariamente se trata de un
territorio inexplorado o totalmente aislado, ya que cabría darle esa denominación para fines de
análisis a las áreas donde no se ha emprendido un importante esfuerzo de crecimiento turístico.
Por ejemplo, existen multitud de playas y centros de descanso o diversión en América Latina cuyos
atractivos son de alta jerarquía, incluso internacional. Sin embargo, por falta de infraestructura,
equipamiento, promoción y otros factores, el desarrollo turístico de tales sitios se ha mantenido
estancado.
En tales circunstancias, el estudio de mercado que intentase justificar la creación de un importante

complejo hotelero o inmobiliario se enfrentaría a la existencia de datos históricos raquíticos que al ser
proyectados no respaldarían la construcción de mayor oferta, ni siquiera para períodos posteriores a
5 ó 10 años. Ello no sólo mantendría el estancamiento de muchas zonas turísticas, sino que incluso
llevaría a errores trascendentales en el ámbito de las inversiones privadas.
Por lo tanto, cuando un destino turístico no ha sido desarrollado en una proporción al menos parcial
respecto a sus posibilidades en atractivos o posición geográfica, deberá dársele el tratamiento de sitio
nuevo, no obstante que haya venido recibiendo pequeños flujos de viajeros durante un lapso histórico
prolongado. Lo anterior resulta especialmente válido cuando en tales sitios se pretende ejecutar y
operar grandes conjuntos turísticos que rebasarán notablemente la oferta existente.
Las metodologías de proyección para encontrar demanda futura, no presentan mayores problemas,
ya que existen distintos enfoques utilizables como el de proyección por mínimos cuadrados,
proyección exponencial, parabólica, por tasa anual acumulativa, tasa de incremento compuesto, etc.
En cambio, la fijación de una demanda potencial y su correspondiente demanda objetivo se complica

por el manejo de variables que debe hacerse y el destacado papel que juega en este proceso el
criterio del analista.
En efecto, consideramos el caso de un nuevo complejo turístico en el Caribe como lo fue el caso de
Cancún, en México. De hecho no existían datos históricos representativos con los cuales pensar en
etapas constructivas de 10.000 o más habitaciones turísticas. No obstante el proyecto consideraba
tales dimensiones a partir de una demanda potencial representada por los flujos esperados a los
distintos destinos del Caribe más los posibles viajeros procedentes de la costa este de Norteamérica,
la costa oeste (especialmente California), el sureste, algunos países europeos y el turismo interno
mexicano.
Evaluando ese enorme “mercado potencial” cabría manejar dimensiones exorbitantes de demanda,
por lo cual el siguiente paso consiste en fijar una “demanda objetivo”, representada por un porcentaje
de la potencial, que conservadora u optimista cabrá esperar datos un esfuerzo de comercialización y
un producto competitivo previamente diseñado.
Tanto la dimensión de la demanda potencial, como la que corresponda a la “objetivo” requiere de

posiciones relativamente subjetivas y de aproximación por parte del analista en mercados, ya que
para sus decisiones sólo dependerá de datos generales, conocimientos relativos, lógica inventiva y
sobre todo de la experiencia ganada a lo largo de los años.
A distintos niveles el problema de la demanda potencial y la fijación de demandas objetivos se

presenta constantemente en sitios nuevos o de poco desarrollo, ya sea para hoteles, restaurantes,
agencias de viajes, empresas transportistas o grandes complejos turísticos.
55
En cualquier caso, parece recomendable suponer comportamientos de la demanda para sitios
nuevos, semejantes a los registrados en casos realmente similares, ajustando las estimaciones en
función de las variaciones geográficas, climáticas, de atractivo, comerciales, de distancia económica y
regional que verifiquen para cada situación específica.
b) AFLUENCIA DE RESIDENTES LOCALES
Cuando un proyecto implica el estudio de mercado para una futura empresa turística por localizarse
en un centro urbano de cierta magnitud, debe pensarse en que los bienes y servicios que se
ofrecerán podrán demandarse no sólo por viajeros, sino además, y en algunos casos en una medida
muy sustancial, por residentes locales del área donde dicha empresa se ubicará.
Para estimar los montos de la demanda local para líneas como alimentos, bebidas, diversiones,
servicios deportivos de piscinas o gimnasio, estacionamiento y otros, es necesario recurrir al análisis
de casos semejantes ya que el procedimiento de fijar demandas potenciales y su objetivo, podría
producir ejercicios teóricos tan complejos como innecesarios o incosteables.
4.6.1.2 Permanencia
Una variable básica tanto para dimensionar como para diseñar una futura empresa es la de
permanencia o pernocte que habitualmente es medida por el número de noches que como tendencia
central, mantienen los viajeros en un destino turístico.
En este caso, el primer problema consiste en el manejo de las propias estadísticas. En efecto, es
costumbre utilizar las medidas aritméticas, aun cuando estas últimas producen graves errores de
estimación, ya que hacen confluir cifras extremas. Por ejemplo, algunas estadísticas oficiales de
México sitúan la permanencia promedio del turismo receptivo cercana a los 10 días a pesar de que
ese dato resulta a todas luces exagerado, según lo demostraría cualquier investigación, tanto en los
centros de playa nacionales, como incluso en los de montaña y evidentemente en las áreas urbanas.
Ello se debe al resultado que generan las medias aritméticas, considerando que en el caso
comentado, se reciben residentes americanos de origen mexicano cuyas motivaciones para visitar el
país y facilidades para alojarse en casas de amigos o familiares les llevan a estadías superiores a los
30 días.
Los datos de tales segmentos presionan, aún cuando son pequeños en el total, para que los
promedios rebasen los 10 días, no obstante que la inmensa mayoría (dato modal) del flujo receptivo
no permanece en México más allá de 5 ó 6 días.
Lo anterior lleva a recomendar el uso de datos modales para la aplicación de permanencias en las
cifras de demanda, tratando de obtener los datos específicos que en ese sentido, registra cada
región.
La importancia de los coeficientes de estadía en los estudios de mercado es definitiva, ya que la

demanda debe medirse en “noches turista” o pernoctaciones para calcular los déficit o los superávit
de oferta en un sitio específico. Las mediciones de personas físicas conducen a profundas
distorsiones que imposibilitan las relaciones cuantitativas entre la oferta y la demanda. Considerando
que estas últimas muestran las oportunidades reales del mercado para una nueva empresa turística,
resalta la necesidad estratégica de manejar datos confiables en materia de permanencia.
A manera de ejemplo, podrían suponerse dos sitios cuyos flujos de visitantes tuviesen motivaciones
distintas. En el primer caso, un centro urbano, industrial y comercial de relevancia, visitado por
viajeros de negocios y turistas que hagan escalas inmediatas, cuya estadía tendería necesariamente
a ser pequeña. En el segundo caso, un centro turístico de “sol, playa y mar” de destino con fines
recreacionales, la estadía propendería a ser relativamente larga.
Para efectos de ilustración consideremos cifras hipotéticas y tendremos que, aun cuando en el primer
56
caso la afluencia de viajeros hubiese sido de 250.000 en 1980 y en el segundo de 120.00 para el
mismo año, si la permanencia en el centro urbano alcanzase en términos modales 2.3 días y en el
centro de playa 5.4 días, sería necesario contar con mayor oferta hotelera en el segundo sitio, si
hemos de tener en cuenta que en este último la demanda medida en noches turista habría alcanzado
una cifra de 648.000, mientras en el área urbana sería apenas de 575.000.
Tal situación, aun cuando parezca elemental, sólo busca subrayar la importancia de manejar las
cifras de demanda en el área de hotelería en una variable homogénea y confiable como las
pernoctaciones o “noches turistas”.
Cuando los coeficientes de permanencia sean distintos para los flujos nacionales o extranjeros o
incluso entre distintos segmentos, conviene hacer las conversiones a “noches turista” por separado y
adecuarlas posteriormente a fin de eludir los problemas cuantitativos de las tendencias centrales.
4.6.1.3 Estacionalidad en la afluencia de viajeros
Al igual que en la variable de pernoctaciones, la que corresponde a “estacionalidad” se aplica

exclusivamente para el análisis sobre la parte de la demanda que corresponde a la ejercida por los
viajeros.
La “estacionalidad” es fundamental por los efectos que produce en el manejo financiero de las
empresas turísticas y en particular en la hotelería, así como para su diseño y dimensionamiento. Si la
misma es muy pronunciada, generará fuertes inconvenientes y exigirá gastos de comercialización o
sacrificios promocionales de especial envergadura que finalmente pueden incidir en la rentabilidad del
proyecto.
Aun cuando normalmente la estacionalidad es un dato dado para un cierto destino turístico, debe
analizarse en el proyecto la posibilidad de alterar sus inconvenientes mediante esfuerzos individuales
y/o colectivos.
Asimismo, resulta de trascendencia para el resto del estudio fijar los problemas básicos que muestra
el mercado en las épocas de alta afluencia y los sistemas de competencia más generalizados en las
de baja demanda.
4.6.1.4 Perfil general del consumidor a captar
Una de las áreas más interesantes, esclarecedoras y definitivas en un estudio de mercado es aquélla
que está referida al perfil general del consumidor. Para fijarlo se recurre normalmente al proceso de
segmentación que consiste básicamente en agrupar subconjuntos al gran conglomerado de
consumidores que conforman la demanda futura, potencial u objetivo.
Para dicho agrupamiento se utilizan cinco tipos de variables que son: socioeconómicas, geográficas,
motivacionales, de hábitos, gastos, preferencias y de personalidad.
Mucho se ha escrito sobre la famosa segmentación de mercados, pero de hecho su utilidad práctica
en materia de proyectos está dada en torno a la información que de ella puede obtenerse para definir
las características de las instalaciones que convendría incorporar a la futura obra, sobre todo en
materia de dimensiones, ubicación, calidades y diseño. En base a tal segmentación se pueden
apoyar también decisiones en materia de precios y tarifas, servicios a integrar y formas de
comercialización por desarrollar.
a) VARIABLES SOCIOECONÓMICAS
Entre las principales variables de esta naturaleza que se utilizan para definir al posible o futuro
consumidor de un bien o servicio turístico se encuentra el nivel de su ingreso familiar, su edad,
número de familia, posesión de casa particular, posesión de automóvil, sexo, nivel educacional,
posición profesional o técnica y posición de acceso a los medios usuales de comercialización.
57
En general, la mayoría de tales variables coinciden entre grupos sociales relativamente homogéneos,
de manera que resulta en cierta forma sencillo determinar mediante una investigación específica el
grupo mayoritario al que se dirigirá la futura empresa.
Existen investigaciones de mercado que se concentran en este tipo de variables como las del
4
Departamento de Comercio de Estados Unidos sobre el mercado de viajeros europeos que ofrecen
entre otros los siguientes datos:
Inglaterra. En 1976 viajaron 11.1 millones de ciudadanos británicos, teniendo como principales
destinos España, Francia y la República de Irlanda, a Estados Unidos de América correspondió
apenas un 5% del total.
Alemania. Para dicho año se contabilizó un total de 20 millones de viajeros alemanes al exterior, los
cuales tuvieron como principal destino la región europea. Estados Unidos de América captó apenas
un 2% de la cifra.
Francia. Manteniendo la misma fuente de información se menciona que el principal destino

internacional de los ciudadanos franceses en el exterior, es España, seguida de Italia y Suiza.
Estados Unidos captó en 1976, apenas un 2% del flujo francés hacia el exterior, cuyo total fue
calculado por el U.S. Departament of Commerce en 10.9 millones de personas.
Consolidando las variables socioeconómicas de los tres mercados citados (Inglaterra, Alemania y
Francia), según las investigaciones de mercado registradas en la fuente citada, se elaboraron los
siguientes cuadros 4.1, 4.2 y 4.3. Ellos muestran la importancia que las autoridades de comercio y
turismo de Estados Unidos otorgan a los aspectos socioeconómicos de sus mercados emisores.
b) VARIABLES GEOGRÁFICAS
Si bien es cierto que una de las circunstancias que particularizan al turismo en relación a otras
actividades económicas es el traslado que implica del consumidor al sitio donde se producen los
bienes y servicios, también es cierto que la venta de estos últimos no se efectúa necesariamente en
el área de producción ya que frecuentemente la acción de compraventa se verifica en la zona donde
residen los demandantes.
Cuadro 4.1
NIVEL EDUCACIONAL DE LOS VIAJEROS INTERNACIONALES DE INGLATERRA, ALEMANIA Y
FRANCIA SEGÚN TIPOS DE DESTINO EN EL EXTERIOR
Año 1976
(%)
Nivel Inglaterra Alemania Francia
educativo Viajeros Viajeros de Viajeros Viajeros Viajeros Viajeros Viajeros Viajeros Viajeros
de larga corta a EUA de larga de corta a EUA de larga de corta a EUA
distancia1 distancia2 distancia distancia distancia distancia
Primaria 7.7 6.5 7.4 19.4 32.4 22.7 3.1 9.2 2.2
Secundaria 39.8 44.0 35.6 23.7 20.9 18.2 6.7 11.4 5.9
Bachillerato 9.9 13.0 13.6 24.7 19.8 23.4 7.8 10.2 6.7
vocacional 7.5 9.3 8.6
Universitaria 42.6 36.5 43.4 24.7 17.6 27.1 82.4 69.2 85.2
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Fuente: U.S. DEPARTAMENT OF COMMERCE
4
U.S. Departament of Commerce, International Travel Market Reviews of Selected Major Tourism Generating
Countries.
1
Más allá de los países que representan frontera geográfica o natural.
2
Dentro de la región establecida por los países fronterizos.
58
Cuadro 4.2
DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LOS VIAJEROS INTERNACIONALES DE INGLATERRA,
ALEMANIA Y FRANCIA SEGÚN CATEGORÍAS DE INGRESO FAMILIAR Y TIPOS DE DESTINO
Año 1976
(%)
Ingreso Inglaterra Alemania Francia
familiar Larga Corta EUA Larga Corta EUA Larga Corta EUA
anual distancia distancia distancia distancia distancia distancia
(dólares
EUA)
Menos de
$10.550 45.5 46.5 39.8
De 10.551
a $ 21.100 38.1 41.4 35.6
Más de $
21.101. 16.4 12.1 24.5
Total 100.0 100.0 100.0
Menos de
$ 9.325 24.1 30.5 21.4
De 9.326
a $ 18.650 37.9 49.0 43.3
Más de $
18.651 38.0 20.5 35.3
Total 100.0 100.0 100.0
Menos de
$ 10.970 31.1 48.8 42.9
De 10.971
a $ 16.460 23.9 22.0 17.9
Más de $
16.460 45.0 29.2 39.2
Total 100.0 100.0 100.0
Cuadro 4.3
DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LOS VIAJEROS INTERNACIONALES DE INGLATERRA,
ALEMANIA Y FRANCIA SEGÚN OCUPACIÓN Y TIPO DE DESTINO EN EL EXTERIOR
Año 1976
(%)
Inglaterra Alemania Francia
Ocupación Larga Corta EUA Larga Corta EUA Larga Corta EUA
distancia distancia distancia distancia distancia distancia
Profesionales 28.9 27.3 27.2 10.9 5.5 6.2 60.7 43.8 49.5
Ejecutivos y 25.0 26.6 30.5 19.6 18.5 23.2 3.5 1.6 2.0
gerentes
Técnicos 2.4 10.8 9.9
Clérigos 7.0 9.3 7.9 22.8 31.5 20.9 5.1 4.8 3.2
Estudiantes 4.0 4.0 3.8 13.0 14.0 13.3
Vendedores 2.7 4.7 3.3 7.6 8.1 10.1
Ocupados 7.9 11.5 11.5 10.9 3.1 8.4 2.0 4.4 2.5
por cuenta
propia y
pequeños
comerciantes
Retirados 14.5 4.6 7.2 4.3 5.2 7.4 8.6 5.8 9.4
Otros 10.0 12.0 8.6 10.9 14.1 10.5 17.7 28.8 23.5
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
59
Por ejemplo, para que un ciudadano francés consuma y disfrute de un recorrido en crucero por las
islas del Caribe es imprescindible que se traslade a un punto desde el cual se pueda iniciar
físicamente el viaje como podría ser San Juan de Puerto Rico o la Guaira, en Venezuela. Sin
embargo, esa misma persona puede perfectamente (y en el caso de este ejemplo sería lo usual)
comprar el paquete turístico integral en el área o la ciudad donde reside.
Lo anterior implica que territorialmente, el mercado (espacio de compraventa) se traslada

continuamente a las zonas donde habitan los viajeros reales o potenciales y ello obliga a manejar las
variables llamadas geográficas para identificar al segmento o parte del mercado que nos interesaría
captar.
La segmentación geográfica, puede darse a distintos niveles según se trate de continentes, regiones
internacionales, zonas internacionales, estados y finalmente plazas o centros urbanos.
En ese sentido, la demanda queda clasificada según el origen o lugar de residencia de los
consumidores utilizando una o varias de las instancias geográficas antes mencionadas. A manera de
ejemplo cabría citar un proyecto turístico en las costas del estado de Oaxaca, en México, localizado
en las costas sureñas del Pacífico mexicano. En ese caso la segmentación geográfica del mercado
turístico por captar podría darse en el nivel continental según el americano y europeo ya que el resto
sería insignificante.
A nivel región internacional tendríamos en forma prioritaria la de Norteamérica, incluyendo Canadá y

Estados Unidos, así como eventualmente los países de Centro América.
En el nivel de zonas intranacionales cabría manejar el segmento formado por los posibles
consumidores que radican principalmente en las áreas del oeste, centro y sureste de Estados Unidos.
Por último, en el renglón de plazas podría pensarse en los segmentos integrados por los
demandantes de ciudades como Los Ángeles, San Francisco y San Diego, en California; Houston y
Dallas en Texas; Atlanta, en Georgia; y Miami entre otras, en el mercado interno.
Es obvio que cualquier segmentación geográfica debe complementarse con el resto de las
segmentaciones posibles ya que en sí misma no agotaría, de ninguna manera, la definición del
consumidor en cuanto a su perfil. No obstante, ésta es una de las variables fundamentales en el
estudio de mercado para proyectos turísticos ya que aporta informaciones estratégicas para los
futuros esfuerzos de comercialización de la empresa por crear, tanto en su fase preoperativa como a
lo largo de su “vida útil”.
c) VARIABLES MOTIVACIONALES
La mayoría de los estudios de mercado en turismo, cuando buscan definir el perfil del futuro
consumidor hacen un énfasis especial en la segmentación motivacional del mismo ya que
efectivamente representa uno de los indicadores más importantes para elaborar un producto acorde
con los requerimientos de la demanda por captar y ofrece datos fundamentales para las campañas
promocionales.
No obstante, es muy común que se exagere al identificar los segmentos motivacionales hasta llegar a
definir un número tan grande de posibles segmentos que sólo se logre confundir el análisis o volverlo
poco práctico.
5
En el estudio de la demanda sólo responden a las exigencias de una satisfactoria segmentación los
siguientes segmentos motivacionales: 1. negocios o actividades profesionales, 2. vacaciones o uso
5
Como se sabe esas exigencias son: diferenciación (ningún segmento se confunde con el otro),
conmensurabilidad (es posible medir cada segmento) y dimensión o magnitud (cada segmento está
conformado por un número justificable de elementos como para considerarlo).
60
de tiempo libre y 3. congresos, convenciones y/o reuniones.
A su vez, cada uno de esos tres tipos de segmentos motivacionales puede subdividirse en diversos
renglones. En especial el segmento de vacacionistas daría lugar a distintas clasificaciones como lo
mostraría el cuadro 4.4.
La clasificación del cuadro 4.4 plantea para una empresa turística, en especial de alojamiento, los
segmentos motivacionales básicos o diferenciables con los cuales puede definir su “mezcla de
mercado” o su producto mixto, así como sus prioridades.
Sin embargo, ello no impide que al interior de cada segmento diferenciable puedan elegirse
subsegmentos prioritarios que en muchos casos surgen de la propia localización del proyecto.
De hecho, la mezcla que se prefiera entre los segmentos motivacionales habrá de influir
fundamentalmente en las dimensiones generales y específicas (por áreas) de la futura empresa,
sobre su diseño, localización específica (céntrica, periférica, aislada, a pie de carretera, etc.), tipo y
diversidad de instalaciones, decoración, mobiliario, equipo y otras especificaciones técnicas, así
como en sus estructuras de comercialización.
Por otra parte, tampoco los segmentos motivacionales básicos o diferenciables son químicamente
puros ya que es normal que un viaje de negocios o por convención pueda ser combinado con
actividades recreacionales. No obstante, se recurre a la motivación esencial para clasificarlos, la cual
sí resulta totalmente clara y suficientemente específica como para suponer pautas de
comportamientos, gustos, preferencias, formas o hábitos de consumo, permanencias, medios de
acceso y necesidades distintas en cada caso. Tal distinción no se da con tanta fuerza respecto a los
subsegmentos.
d) VARIABLES DE HÁBITOS DE CONSUMO, GUSTOS Y PREFERENCIAS
En la mayoría de los casos, el perfil del consumidor que pretenderá captarse (o la mezcla del mismo)
se estructura en su base por medio de las variables socioeconómicas, geográficas y motivacionales
para posteriormente completarse con las de ”hábitos, gustos y preferencias” y las de personalidad.
Los hábitos de consumo están dados por las formas como usualmente se compran los bienes y
servicios que la empresa en estudio considera poner en el mercado. En cuanto a la demanda ejercida
por viajeros, de dichos hábitos destacan el consumo directo o por intermediario (agencia de viajes),
grupal o individual, por adquisición de paquete integral (alojamiento, alimentación, diversiones,
transportación, etc.) o en formas independientes, por pago con tarjeta de crédito, o en efectivo para
vacaciones fijas y definidas (veraneo en Europa y Sudamérica) o para pequeñas y aisladas
temporadas (“puentes” en México y Centroamérica), con un uso de tramo aéreo y/o de transporte
terrestre.
Respecto a los gustos y preferencias son variables que normalmente se definen por investigaciones
directas sobre el comportamiento de personas representativas en los segmentos elegidos,
efectuándolas “in situ” y a través de observaciones directas, por estadísticas de casos similares al
proyectado o por encuestas a base de muestras sobre tales segmentos.
Cuadro 4.4
CLASIFICACIÓN DE LOS SEGMENTOS MOTIVACIONALES PROPIOS A LA DEMANDA
TURÍSTICA Y SUBSEGMENTOS RESPECTIVOS
61
Con estas últimas variables aparecen informaciones claves para el diseño del producto y en particular
para la definición de sus instalaciones complementarias como canchas de tenis, tamaño y diseño de
piscinas, de habitaciones, de áreas comunes, campos de golf, gimnasios y otros.
e) VARIABLES DE PERSONALIDAD
Buscando un perfil integral pueden ser redondeadas las variables antes mencionadas con la
definición del consumidor esperado en sus rasgos básicos de personalidad, por lo menos en lo que a
62
las empresas turísticas importaría, esto es, en sus caracteres de vanguardismo o conservadurismo.
Definiciones en tal sentido, en especial para el segmento fundamental o mayoritario, permitirán

ofrecer informes de orientación para el diseño técnico del producto sobre todo en lo que hace a las
formas constructivas, mobiliario, decoraciones e instalaciones especiales.
El cruce de las distintas variables de segmentación mostrará un espectro primario de mercado, del
cual surgirán horizontalmente distintos grupos relativamente homogéneos de consumidores a los que
conviene darles una cierta denominación a fin de ubicarlos y darles prioridad en el análisis.
Una vez concluido el cuadro general de segmentos, se deberá intentar dimensionar en términos
aproximados a los grupos encontrados horizontalmente para revisar la prioridad inicial y otorgar una
definitiva.
En base a esta última se estará en condiciones de establecer con precisión la mezcla de mercado
elegida para el proyecto en análisis y con ella se podrá ajustar el diseño final del producto que se
ofrecerá.
A manera de ejemplo cabría citar un proyecto hotelero para un establecimiento cuya categoría
quedaría por determinar en el orden de tres a cinco estrellas en una ciudad turística que estuviese
sujeta al mismo tiempo a un rápido crecimiento comercial e industrial.
Con tales características, podría manejarse tentativamente distintas opciones para la mezcla a elegir
entre segmentos posibles de captar en el mercado.
En la combinación de grupos según variables socioeconómicas podrán manejarse por lo menos dos
segmentos como los de: 1. clase alta, que busca buenos servicios, adecuada localización y cierto
prestigio; 2, la clase media, susceptible en mayor medida a precios y tarifas moderadas y a sistemas
promocionales como los “paquetes integrales”.
Dentro de este tipo de variables se pensará en distintos segmentos según edad, ocupación y nivel
educacional de manera que coincidieran en buena medida con los conjuntos identificados según nivel
de ingresos y se decidirá la combinación que en este sentido será buscada para el éxito del proyecto
en el mercado.
De igual manera pueden fijarse mezclas a través de jerarquizar los segmentos de mercado según
variables geográficas (nacionales y extranjeras) y motivacionales (viajeros por negocios,
vacacionistas y congresos, convenciones y reuniones, etc.) de manera que se jerarquicen hasta
encontrar los segmentos prioritarios y complementarios.
Una vez establecidos, se complementarán a base de investigaciones específicas para precisar los
llamados hábitos de consumo, gustos, preferencias y tendencias de personalidad.
4.6.1.5 Inventario de la oferta sustitutiva y complementaria
En todo sitio turístico se encontrarán habitualmente tanto sustitutos como complementarios al o los
productos que se pretenden poner en el mercado. Se conocen como sustitutos a los bienes y/o
servicios que pueden ser consumidos a cambios del que se piensa producir ya que satisfacen
aproximadamente y con niveles parecidos de calidad las mismas necesidades.
En cambio, los complementarios no están destinados a satisfacer las mismas necesidades que el
producto sujeto del proyecto e incluso sirven de apoyo y atracción al mismo. En ese sentido y como
regla general, las oportunidades del mercado para cualquier proyecto serán mayores en cuanto
existan en la zona donde se ubicará, menores sustitutivos y mayores complementarios.
Para conocer la situación prevaleciente en materia de oferta deberá levantarse, dentro del estudio, un
inventario general que cubra tanto los tipos de establecimiento disponibles en la región (desde
63
hoteles hasta cines, teatros y empresas generales de esparcimiento) como sus categorías,
capacidades, precios, tarifas y relaciones de cercanía al proyecto. A manera de ejemplo, y como
propuesta de organización, se ha desarrollado el cuadro 4.5 que puede ser ampliado tanto como se
considere necesario.
4.6.1.6 Proyección de la oferta inmediatamente sustitutiva
A fin de contar con la información necesaria para medir las oportunidades del mercado, será
3
necesario no sólo proyectar la demanda futura y/u objetivo , sino establecer los incrementos
previsibles de la oferta.
Dado que sería tan complicado como innecesario el estimar dichos incrementos para toda la oferta
inventariada, conviene seleccionar exclusivamente la “inmediatamente sustitutiva”, esto es, aquélla
que según el tipo de establecimiento y calidad ejercerá una efectiva competencia sobre la empresa
que se encuentra en proyecto.
Cuadro 4.5
CUADRO ORGANIZADOR PARA EL LEVANTAMIENTO DEL INVENTARIO DE OFERTA

SUSTITUTIVA Y COMPLEMENTARIA EN EL SITIO DONDE SE PREVÉ LOCALIZAR LA
INVERSIÓN
Tipo de establecimiento Categoría Capacidad Precios y tarifas Relación de

disponible promedio cercanía
Hotelería 5 estrellas X1 habitaciones X11 Alta
4 estrellas X2 habitaciones X21 Baja
3 estrellas X3 habitaciones X31 Intermedia
2 estrellas X4 habitaciones X41 Alta
1 estrella X5 habitaciones X51 Baja
Restaurantes
independientes de 4,3,2, o 1
especialidades tenedores y4, y3, y2 o y1 y41, y42, y43, y44 Respectiva
Restaurantes
generalizados o
independientes La que corresponda La que corresponda
Cafeterías La que corresponda La que corresponda
Snack bar La que corresponda La que corresponda
Bares independientes La que corresponda La que corresponda
Transporte terrestre La que corresponda La que corresponda
Aeropuerto La que corresponda La que corresponda
Carretera internacional La que corresponda La que corresponda
Agencias de viaje La que corresponda La que corresponda
Atractivos turísticos La que corresponda La que corresponda
Discotecas La que corresponda La que corresponda
Centros nocturnos La que corresponda La que corresponda
Artesanías La que corresponda La que corresponda
Cines y teatros La que corresponda La que corresponda
Otros La que corresponda La que corresponda
Esa selección deberá elaborarse con cierto conocimiento de la plaza en cuestión y de su mercado, ya
que varía según cada caso. En ese sentido, habrá sitios donde para un hotel de 5 estrellas la oferta
sustitutiva queda representada sólo por los alojamientos de 4 y 5 estrellas, mientras que en otros
destinos turísticos llega a ampliarse hasta los hoteles de 3 estrellas. El territorio de competencia
también varía según el caso.
3
Véanse los conceptos mencionados en el punto 4.6.1.1
64
Por lo tanto, la determinación de los sustitutos reales no es siempre fácil o sencilla ya que depende
de las características y particularidades de la demanda en cada centro o complejo turístico, pero al
mismo tiempo es de fundamental importancia ya que fija el punto de partida para el balance
cuantitativo entre oferta y demanda.
Una vez decidida la base que representa nuestra efectiva competencia habrá que investigar los datos
referentes a: 1, oferta en construcción; 2, oferta en trámite crediticio, fiscal y legal; 3, oferta en estudio
4
de preinversión y 4, oferta por desaparecer .
Para la organización de tales datos se propone el cuadro 4.6, según los períodos en los que podría
entrar a operar un proyecto hipotético, consistente en un hotel de 5 estrellas al cual se le asignaría
como oferta sustitutiva, todos los establecimientos de 3 a 5 estrellas en un radio territorial de 20
kilómetros.
Cuadro 4.6
CUADRO ORGANIZADOR DE LA INFORMACIÓN PARA ESTIMAR LOS INCREMENTOS DE

OFERTA SUSTITUTIVA DE UN HOTEL DE
5 ESTRELLAS *****
Año Oferta competitiva en Oferta en Oferta en trámite Oferta en estudio de

función de 20(km) construcción crediticio, fiscal y legal preinversión
3
1981 600 habitaciones 800 habitaciones 1.200 habitaciones 1.500 habitaciones
(50%)
1 2
1982 1.400 habitaciones 600 habitaciones 600 habitaciones
4
1983 2.000 habitaciones
4.6.1.7 Determinación de las oportunidades cuantitativas de el mercado (balance oferta –

demanda).
Para establecer en forma cuantitativa las oportunidades que el mercado habrá de brindarle al
proyecto en estudio, es necesario partir de las proyecciones en materia de oferta y demanda. Con
estas últimas, elaboradas a un horizonte temporal mínimo de cinco años y período a período, es
factible, mediante su comparación, prever la futura existencia y magnitud de los superávit o los déficit
de la oferta.
Si con tales proyecciones se esperan déficit en el mercado ampliamente superiores a los que cubriría
el proyecto con un dimensionamiento mínimamente rentable (de 100 ó 150 habitaciones), será
posible concluir en sentido positivo respecto a las oportunidades cuantitativas de dicho mercado.
En apartados anteriores hemos referido ya al procedimiento metodológico para efectuar las

proyecciones de demanda, haciendo énfasis en la conveniencia de manejar la llamada futura para
sitios con estadísticas confiables, en condiciones de “maduración” dentro del mercado y tratándose
de inversiones en empresas “tradicionales”, (hoteles, restaurantes, etc.). Asimismo se ha insistido en
trabajar con proyecciones a base de demandas objetivo cuando se trate de inversiones novedosas,
en zonas turísticas no desarrolladas o en sitios que simplemente no cuentan con estadísticas
4
La oferta por desaparecer incluye no sólo eliminación física (demolición o semejantes), sino también baja de
categoría, suficiente para considerársele que deja de ser sustituto.
1
Se habría investigado las fechas de terminación y entrega de las habitaciones en construcción a 1981,
concluyéndose todas a fines de este año.
2
Se estimaría que un 50% de las habitaciones en trámite pasarían en 1982 a la fase de construcción.
3
Las habitaciones en estudio no se consideran para otra etapa (trámite y construcción) excepto que se disponga
de datos definitivos que permita hacerlo.
4
Estimación según programas de construcción.
65
adecuadas o confiables.
Cabe aclarar que el tratamiento de la demanda esperada o proyectada puede resultar de una
combinación entre demanda futura y objetivo cuando se consideran excelentes expectativas de
mercado en relación al proyecto.
Ahora bien, conviene subrayar que en las previsiones de oferta se incluyen no sólo los incrementos
que resultan de nuevas construcciones, sino también los estimados a dos, tres y hasta cuatro años a
partir de las habitaciones que se encuentran en trámite y estudio según lo demuestra el cuadro 4.6.
Con ello se tiene un espectro aproximado sobre la dinámica esperada dentro de la competencia.
A fin de evitar errores elementales, pero que suelen cometerse, es necesario mencionar lo
inadecuado de proyectar la oferta con los métodos utilizables para la demanda (regresión lineal, tasa
de incremento compuesto, tasas anuales acumulativas, etc.) dado que la oferta nunca mantiene una
tendencia de crecimiento regular. Por ejemplo, la inauguración de un solo hotel con dimensiones
superiores a las 1.000 habitaciones (como El Hotel de México en la capital mexicana) haría que la
oferta de alojamiento en cualquier sitio turístico sufriera un aumento desproporcionado de un año
para otro.
Este tipo de incrementos no pueden ser estimados a base de proyecciones por tendencias, requieren
de investigaciones específicas y tratamientos particulares como el sugerido a través del cuadro 4.6.
En cuanto a la definición de déficit o superávit, la misma requiere de trabajarse a base de una

ecuación que tome en cuenta el porcentaje de ocupación promedio y general aceptable para la planta
instalada, los hábitos de ocupación para las plazas (camas) en relación a las habitaciones y el
período anual de apertura para los establecimientos hoteleros.
Cabe aclarar que esa ecuación es aplicable a los estudios de mercado para proyectos hoteleros. Sin
embargo, las respectivas para otro tipo de proyectos turísticos pueden ser desprendidas de esa
misma.
La ecuación quedaría expresada como sigue:
(V )........( E )
H .D 
( P)( R)( L. A)
en la que:
H.D. : Habitaciones demandadas

V : Visitantes esperados en personas
E : Estadía o permanencia (promedio simple o ponderado)
P : Promedio de ocupación aceptado para la planta
R : Relación de camas ocupadas a las habitaciones ocupadas
L.A. : Lapso o período anual que permanecerá abierto el establecimiento
La utilización de la ecuación anterior quedaría de manifiesto en el caso hipotético que a continuación

insertamos:
Supongamos un destino turístico urbano cuya proyección de demanda para alojamiento de 3 a 5
estrellas se ha efectuado por tasa de incremento compuesto (8.6% anual) y expresa a cinco años los
siguientes datos:
Proyección de la demanda futura

Año
(en viajeros)
1983 185.500
1984 201.453
1985 218.778
1986 237.593
66
1987 258.026
Se analizan las oportunidades cuantitativas del mercado para un proyecto hotelero cuyo tamaño
preliminar oscilaría entre 150 y 200 habitaciones siendo posible iniciar su operación a partir de 1984.
Su nivel estaría dado entre 4 y 5 estrellas.
Las investigaciones y estadísticas de mercado muestran una estadía promedio general de 4.3 días en
los hoteles de la competencia (inmediatamente sustitutivos) y un coeficiente de ocupación
cama/habitación de 1.8. No existen variables que permitan suponer su futura variación. A su vez se
prevé que no sería adecuado invertir en dicho proyecto hasta que la ocupación de la planta existente
se encuentre por lo menos en un 70%; a pesar de que en 1981 alcanzaba el 65%.
Finalmente, el lapso o período en que se mantienen abiertos los hoteles de la categoría mencionada,
en el sitio del proyecto, es de 365 días y por lo tanto el mismo se mantiene para el balance oferta
demandada a futuro.
Por lo que respecta a las previsiones de oferta en la categoría de 3 a 5 estrellas dentro de un radio
territorial de 25 kilómetros, las mismas quedan registradas en la siguiente relación de datos:
Año Oferta disponible Oferta en Oferta en estudio Oferta por

(habitaciones) construcción desaparecer
1983 1.700 200 - -
1984 1.900 - - -
1985 1.900 - - -
1986 1.900 - - -
1987 1.900 - - -
V ...  ....E
Aplicando la ecuación H .D  , en cada año de estimación se tendrían de 1983 a 1987
P  R  L. A
las siguientes habitaciones demandadas:
Año Habitaciones demandadas en el mercado estudiado de 3 a 5

estrellas
1983 1734*
1984 1883
1985 2045
1986 2221
1987 2412
*185.500 x 4.3 = 797.650/(0.7 x 1.8 x 365) = 1734
Efectuando la comparación entre oferta y demanda esperada, se determinarán los déficit y superávit
respectivos y con ellos las posibilidades del mercado en cuestión, según lo muestra la siguiente
relación:
Año Habitaciones Habitaciones ofrecidas Déficit ( - )

demandadas Superávit (+)
1983 1734 1700 - 34
1984 1883 1900 + 17
1985 2045 1900 - 145
1986 2221 1900 - 321
1987 2412 1900 - 512
67
Con las cifras manejadas en este caso hipotético los déficit y superávit del mercado durante 1983 y
1984 son prácticamente irrelevantes, lo que permite esperar el equilibrio de este último a un
porcentaje de ocupación en la planta instalada del 70%.
Sin embargo, a partir de 1985 el déficit de habitaciones en la categoría mencionada se acentuaría

pasando de -145 a -512 en tres años. De hecho, todo proyecto debe considerarse oportuno cuando
su oferta cubra como máximo el 50% del déficit encontrado. Esa situación sucedería en nuestro
ejemplo hasta 1986 o 1987.
Como resulta obvio, la estimación sobre las oportunidades del mercado con la metodología descrita
depende de la precisión que se alcance, tanto en las proyecciones de la demanda como en las de
oferta y en especial del porcentaje de ocupación al cual se esté dispuesto a invertir.
4.6.1.8 Investigación y análisis de la competencia
Hemos definido a la competencia, dentro de los estudios de mercado para proyectos de inversión,
como la oferta inmediatamente sustitutiva de los bienes y servicios que serán producidos por la nueva
inversión.
Esa competencia la ejercen empresas específicas que normalmente ya tienen una adecuada
experiencia de la cual puede valerse el promotor de un nuevo proyecto para definir su producto,
omitiendo las fallas que han cometido los competidores y acentuando sus aciertos.
En el caso de inversiones novedosas o en sitios no desarrollados turísticamente, debe considerarse

como competencia a las empresas similares que estén ubicadas en áreas distantes, a pesar de su
lejanía espacial. Esto último se justifica no tanto porque efectivamente sean sustitutos a considerar
para el segmento de la demanda que interese captar, sino por la experiencia que es posible
aprovechar en beneficio del diseño final del proyecto.
Para conocer las peculiaridades funcionales y físicas de la competencia es necesario emprender

investigaciones específicas que levanten toda la información sobre este aspecto.
Dicha información se subdivide en tres grandes áreas: a) formas de comercialización; b)

características físicas y c) datos generales de operación.
a) FORMAS DE COMERCIALIZACIÓN
En este sentido, conviene conocer y describir los mecanismos de comercialización que utiliza la
competencia, en sus ámbitos de publicidad (directa al público consumidor, a través de medios
masivos de comunicación, selectiva, por intermediarios, en revistas especializadas, etc.) de
promoción (tarifas, paquetes, temporadas, intermediarios, claves, niveles de comisiones, etc.) de
relaciones públicas (visitas y viajes de familiarización, banquetes, etc.) y de acción directa de venta y
de afiliación (uso de nombres internacionales, patente u operación por cadena).
La investigación sobre los sistemas de comercialización que emplea la competencia debe abarcar
todos los niveles del tema e incluir una recomendación concreta sobre los que consideren de mayor
eficiencia para la futura empresa, de manera que tales recomendaciones puedan ser contempladas
en el estudio financiero del proyecto. Tanto en la fijación de precios y tarifas como en el cálculo de
sus gastos respectivos.
b) CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS
Pueden ser divididas en cuatro grandes grupos: 1. generales, 2. hospedaje, 3. alimentos y bebidas
y 4. servicios complementarios.
1. Generales: Aquí se incluyen las de localización (céntrico periférico, de aeropuerto, de

autopistas, etc.) y diseño (modernista, conservador, rústico, etc.)
68
2. Hospedaje: Entre otras deben precisarse las de estructura para el mercado (suites, dobles,
sencillas, cabañas, etc.) estilo, decoración, equipo, superficie, facilidades (en las
habitaciones), porcentajes de ocupación (por mes, temporada y anual).
3. Alimento y bebidas: Tipo de áreas para alimentos (restaurantes de especialidades,

temático, cafeterías, parrillada, al aire libre, snack–bar, etc.), tipos de áreas para bebidas (bar
temático, lobby–bar, bar de piscina, bar intermedio, etc.), capacidad de áreas, superficie,
calidad del decorado, equipo, mobiliario, formas de acceso, calidad de servicios y productos,
sistemas confort, áreas de banquetes, cócteles, reuniones, etc.
4. Servicios complementarios: Calidad y capacidad de las instalaciones para convenciones,

congresos, actividades deportivas (golf, tenis, casa club, piscinas, equitación, etc.) y
recreación (cine, teatro, casino, etc.)
c) DATOS GENERALES DE OPERACIÓN
Para integrar el esquema de la competencia habrán de resaltarse los datos sobre la mezcla de
mercado o segmentario que vienen utilizando las empresas competidoras según convenciones,
negocios, vacacionistas y, en algunos casos, tripulaciones; los pesos en los ingresos de alimentos,
bebidas y otros servicios registrados por la demanda local (residentes del área); los porcentajes de
ocupación general que han venido logrando, asó como otros de naturaleza financiera, si fuese posible
obtenerlos, tales como estructura de costos y gastos, puntos de equilibrio, perspectivas de venta,
planes de diversificación, expansión y nómina.
4.6.1.9 Síntesis y conclusiones del estudio de mercado
Como puede observarse un estudio de mercado para un proyecto turístico, es relativamente complejo
y suficientemente amplio como para requerir un apartado que señale sintéticamente sus resultados y
establezca conclusiones básicas. Las mismas servirán como fuentes de información tanto para el
estudio técnico que define las particularidades físicas de los productos que habrán de ofrecerse a la
demanda lo mismo que para el análisis financiero.
Entre los datos más relevantes a destacar en materia de mercado se apuntan los siguientes:
 Naturaleza de la demanda prevista: futura u objetiva

 Proyección de la demanda turística y local
 Proyección de la oferta
 Estacionalidad de la demanda
 Cobertura cuantitativa que ofrecerá el mercado (balance oferta–demanda)
 Características diversas del consumidor por captar (perfil del consumidor)
 Magnitud aceptable por el mercado para el proyecto según análisis cuantitativo entre oferta y
demanda por tipos de servicios (hospedaje, alimentos y bebidas y otros)
 Tasas previsibles de ocupación a corto y mediano plazo (5 ó 6 años)
 Mezcla del mercado esperado (negocios, vacacionistas y congresos, etc.)
 Precios y tarifas de introducción y de temporada, de paquete integral, normales y de grupo
 Instalaciones complementarias por construir
 Formas de comercialización recomendadas y niveles de gasto
4.7 ESTUDIO TÉCNICO
8
Con la información proporcionada por el estudio de mercado y las variables preestablecidas que
existiesen en torno al proyecto se procede a desarrollar el planteamiento técnico del mismo, cuyo
objetivo central es definir las características de la futura empresa y de los productos que pondrá en el
mercado.
8
En numerosas ocasiones algunas variables técnicas como la localización son previamente establecidas por
conveniencias particulares del promotor del proyecto.
69
Para ello, sus áreas de análisis se concentrarán en seis campos que son: 1. localización (macro y
micro), 2. programa arquitectónico, 3. dimensión amientos, 4. diseño, 5. costeo de obras y 6.
calendarización de inversiones en activos fijos.
4.7.1 Localización
En toda inversión turística de equipamiento la localización es fundamental y en ciertos casos como el

hotelero se convierte en un factor determinante para el éxito comercial, cualquiera que se la mezcla
segmentaria de mercado que se elija.
La elección de la macro localización (zona turística, región socioeconómica, centro urbano o polo
turístico) depende de distintos factores generales, entre los cuales destacan los siguientes:
4.7.1.1 Dinamismo económico del área
Las posibilidades comerciales de una inversión turística se incrementan notablemente cuando el área
donde se localiza experimenta un importante crecimiento económico ya sea en general o a partir de
alguna actividad económica en particular. Existen numerosos ejemplos de proyectos hoteleros, o de
otros tipos como restaurantes, centros de diversión y similares, cuya justificación no radica en las
ventajas de una atractivo turístico y sí en el desarrollo petrolero, industrial o comercial del área donde
habrá de situarse.
La conveniencia de localizarse en un área que registre un desenvolvimiento económico satisfactorio

se encuentra plenamente comprobada por los altos porcentajes de ocupación que suelen registrar los
hoteles y empresas turísticas que en ellas se ubican. Además, en épocas de retracción económica e
inflación las empresas situadas en dichos centros pueden sustituir segmentos de vacacionistas por
hombres de negocios y convencionistas, alternativa que difícilmente logran habilitar los
establecimientos localizados en centros puramente turísticos como los de “playa sol y mar”.
Una tercera ventaja sobre la macro localización en áreas de crecimiento económico se desprende del
aprovechamiento que las empresas turísticas pueden hacer en esas condiciones de la demanda local
para mejorar sus ingresos como en los casos de alimentos, bebidas, transporte local, utilización de
instalaciones complementarias y otros.
4.7.1.2 Relevancia del conjunto geográfico, climatológico, turístico y/o cultural
Cuando se establecen posibilidades satisfactorias sobre el segmento vacacionista en el estudio de

mercado resulta ventajosa la macro localización de empresas turísticas para sitios que se destacan
por sus características geoclimatológicas y en especial por sus atractivos tanto naturales como
culturales.
En el caso de México, por ejemplo, una enorme cantidad de inversiones se han destinado al
equipamiento turístico en las zonas costeras apoyándose en las expectativas de los segmentos de
vacacionistas tanto internos como provenientes de Estados Unidos de Norteamérica y Canadá.
En esos casos, las ventajas del entorno físico y de sus atractivos resulta especialmente importante,
ya que incide en forma directa sobre las motivaciones esenciales del segmento primordial a captar.
4.7.1.3 Ventajas económicas especiales
En algunos proyectos la macrolocalización no viene dada por el dinamismo económico del área o la
fuerza de su entorno físico, los cuales pueden estar ausentes o minimizados.
Para ciertas situaciones habrá que considerar el peso de la demanda o de los apoyos
gubernamentales en materia fiscal y crediticia. En el primer caso de trata de nudos turísticos ubicados
en puntos clave de un corredor terrestre, donde por necesidad o costumbre suelen pernoctar los
viajeros dando lugar a una demanda que justifica empresas de alojamiento, alimentación y servicios
70
varios. También suelen encontrarse en esta situación numerosos establecimientos turísticos
localizados en áreas fronterizas.
En el segundo caso (apoyos gubernamentales) se trata de localizaciones que basan su decisión en el

manejo de apoyos financieros a través de exenciones fiscales o la obtención de créditos oficiales
subsidiados cuando al Estado le interesa la ubicación de empresas turísticas en sitios conflictivos,
alejados, en disputa internacional, despoblados o estratégicos en el contexto de la política nacional a
los cuales sea más fácil integrar por medio del movimiento turístico.
En cuanto a la microlocalización, ésta se refiere a la elección de los terrenos específicos o las

edificaciones que habrá de requerir el proyecto una vez seleccionada la macrolocalización.
Es ese sentido, la decisión depende los segmentos preferidos del mercado, pudiendo la misma ser de
carácter céntrico, periférico, de aeropuerto, a pie de playa, a pie de carretera, panorámico, en zona
industrial o en zona comercial.
Frecuentemente la microlocalización depende de aspectos económicos como la disponibilidad de

recursos financieros, en base a los cuales debe preferirse terrenos cuyo costo unitario sea menor y
permita destinar mayores montos a la edificación, al equipo y al mobiliario del inmueble.
4.7.2 Programa arquitectónico
De hecho, mediante el programa arquitectónico, se precisa el producto, o productos, que serán

puestos en el mercado, su calidad y particularidades físicas. Es a través de este programa que se
establecen las edificaciones e instalaciones necesarias para cumplir con los requerimientos del
mercado y en particular para situar en una posición adecuada al proyecto en relación con su
competencia. El “plan maestro” con el cual se indican distribuciones espaciales de las distintas obras
detectadas en el programa arquitectónico podrá incluirse en este apartado o desarrollarse por
separado.
A mayor abundamiento cabe afirmar que en el programa arquitectónico se indican entre otras
variables y suponiendo el caso de un establecimiento hotelero, el número y tipo de unidades para
alojamiento con las cuales deberá contar la futura empresa, los tipos de restaurantes, bares,
cafeterías, piscinas, instalaciones deportivas y áreas comunes de facilitación, como
estacionamientos, corredores, etc.
4.7.3 Dimensionamientos
Especificada la microlocalización y con ella los terrenos o edificaciones (en el caso particular de
restaurantes independientes) por disponer, es factible considerar el manejo de dimensiones por
departamentos operacionales o “líneas de producción” y por áreas de apoyo y facilitación. Para ello
será fundamental apoyarse en el estudio de mercado, que nos deberá informar sobre pautas de
comportamiento, gustos y preferencias del futuro consumidor, así como de las soluciones
arquitectónicas adoptadas por la competencia.
Dicho dimensionamiento no es sólo a nivel departamental (número de habitaciones, de restaurantes,

cafeterías, bares, piscinas, canchas de tenis, etc.). requiere un nivel mayor de aproximación,
considerando por un lado áreas cubiertas, semicubiertas y descubiertas, además de metros
cuadrados para habitación tipo, suite, restaurante, cafetería, piscina, áreas verdes, corredores,
espacios deportivos al aire libre, casa club, etc.
En otros términos, el dimensionamiento requiere ir hasta la determinación según espacios

operacionales y funcionales, además de proporcionar los datos generales de capacidad tanto en
materia de alojamiento, como de alimentos, bebidas y otros servicios tratándose de proyectos
hoteleros.
4.7.4 Diseño
71
El diseño representa en la problemática comercial de un establecimiento turístico un elemento básico
para apoyar su éxito en el mercado, ya que aun entre los segmentos motivados por viajes de
negocios y convenciones, una empresa turística se encuentra siempre ligada a la idea de placer,
descanso y recreación.
Por lo tanto, la capacidad para hacer alegre, motivante y placentero un espacio, no obstante que se
use sólo para alojarse durante unas horas es determinante y requiere de un cuidado especial al
emprenderse.
A nivel de un estudio de preinversión es viable enfrentar el diseño a dos niveles de profundidad. El

primero, que podría denominarse “bosquejo de intenciones”, recurre a planteos preliminares sobre
trazos verticales, horizontales, fachadas y esquemas básicos de apariencia y distribución.
El segundo, ampliamente conocido como “anteproyecto arquitectónico” es más preciso y

normalmente incluye los siguientes aspectos:
1. Planta de conjunto (escala 1:200 ó 1:500), cotas externas e internas con tratamiento de
espacios exteriores
2. plantas por pisos y unidades (escala 1:100) con cotas parciales y acumuladas. Incluidas
áreas sociales (con equipamiento)
3. Dos cortes como mínimo (escala 1:100) con otras parciales
4. Todas las fachadas para la comprensión de las unidades que incluye el proyecto (escala
1:100) con cotas generales, parciales y totales
5. Sistema de construcción corte 1:20 con especificaciones de los sistemas constructivos (si es
hotel, destacar habitaciones)
6. Planta de detalle
7. Perspectivas exteriores de conjunto e interiores de recogimiento
8. Especificaciones generales
Es obvio que el costo de cada estudio (“bosquejo de intenciones” “anteproyecto arquitectónico”) varía
notablemente por los grados de profundidad que exige cada uno. Sin embargo en los dos casos debe
observarse la idea del diseñador en cuanto al carácter que supone para la obra y sus rasgos
centrales de apariencia.
Asimismo, el diseño debe expresar la imagen general de inmueble y la particular para las unidades de
venta como habitación tipo, restaurante, cafetería, lobby bar, piscina, áreas jardinadas, etc.
4.7.5 Costeo de obras
Estimar las inversiones que requerirán las edificaciones e instalaciones no es sencillo con la
información disponible en la etapa de preinversión y sin análisis finales de ingeniería que determinen
los parámetros específicos según materiales de construcción, áreas de tratamiento y desgloses por
tipos de costo.
No obstante la importancia que reviste el costo de tales obras, es determinante en cualquier proyecto,
ya que absorbe el peso fundamental de la inversión global, en el caso de las empresas turísticas, y
ello exige el esfuerzo de aproximación respectivo.
Con frecuencia el método más utilizado para el costeo consiste en subdividir las edificaciones en
áreas cubiertas, semicubiertas y descubiertas, precisando sus áreas y encontrando el producto de
ellas por los precios unitarios de metro cuadrado que le corresponde a cada una.
Respecto a las instalaciones especiales como campos de golf, canchas de tenis, piscinas y similares
su costeo dadas sus particularidades, requiere de utilizar parámetros específicos para cada caso.
4.7.6 Calendarización de inversiones en activos fijos
72
Una de las informaciones estratégicas en el estudio técnico para la elaboración del estudio financiero
y la evaluación de inversiones es precisamente el cálculo de las erogaciones que requerirán las obras
físicas del proyecto, complementadas con las correspondientes a la adquisición de terrenos, según el
período que corresponda, en relación a un programa preliminar de construcciones.
La posición en el tiempo de las inversiones es de fundamental importancia no sólo para el cálculo de

rentabilidad, sino esencialmente para la negociación de créditos, reducción de intereses y estimación
en el escalamiento inflacionario de los costos.
Ese calendario puede ser fijado a este nivel en forma mensual, semestral o anual, según
corresponda.
4.8 ESTUDIO FINANCIERO
El análisis financiero actúa dentro de un estudio de preinversión como un sintetizador, concentrando

de manera cuantitativa las principales conclusiones logradas durante el análisis de mercado y el
técnico arquitectónico. Del primero recoge, principalmente, los datos relativos a la cantidad de
demanda que cabría satisfacer mediante la inversión durante un cierto período, así como los precios
y tarifas adecuados, en función de las posibilidades que demuestre la competencia y los futuros
consumidores.
En cuanto al estudio técnico, las variables de mayor trascendencia para la elaboración del estudio
financiero se refieren tanto al monto de inversión en terrenos y construcciones como al calendario de
obras y a las condicionantes de localización y dimensionamiento. Estas últimas influyen en los otros
rubros de inversión (como equipos, mobiliario, gastos preoperativos, etc.) en el establecimiento de los
costos y gastos preoperativos.
Los apartados básicos para la elaboración de un estudio financiero son seis: 1. presupuesto de
inversiones; 2. calendario de inversiones; 3. estructura de capital; 4. pronósticos de ingresos; 5.
pronóstico de costos y gastos operacionales y 6. análisis de la posición financiera esperada (PFE).
Como se observará, en este enfoque metodológico el análisis de rentabilidad y su respectiva
sensibilidad financiera no se incluye dentro de este estudio, ya que se prefiere abrir un capítulo
separado de evaluación, en el cual se considere tanto el rendimiento del capital de riesgo como el del
total (evaluación privada), así como el de los factores productivos requeridos socialmente por dicha
inversión (evaluación social).
Cabe no obstante, abrir desde ya una aclaración sobre el problema de la rentabilidad. El rendimiento
de todo capital obligado contra una inversión productiva depende en esencia de tres grandes
aspectos que son: a) el monto d ese capital; b) los rendimientos financieros esperados que pasarían a
la propiedad de quien arriesga el capital y c) el nivel alcanzado por el costo de oportunidad con el
cual compare cada inversionista la alternativa de participar en la inversión analizada.
Normalmente el monto de la inversión y los rendimientos financieros esperados son elementos cuyos
grados de flexibilidad permiten al proyectista o analista financiero tratar de manejar los rendimientos
de cada opción. En cambio, el costo de oportunidad representa en la mayoría de los casos un factor
exógeno al proyecto, sobre el cual no puede trabajar a nivel macroeconómico.
Por otra parte, tales rendimientos financieros esperados b), dependen a su vez de tres aspectos que
son: la estructura adoptada para el capital total del proyecto, el pronóstico de ventas y el pronóstico
de costos y gastos operativos.
Todos los aspectos mencionados en los tres párrafos anteriores, a excepción del llamado costo de
oportunidad, se determinan precisamente en este apartado (estudio financiero) y por tanto en él se
sientan las bases de la rentabilidad.
4.8.1 Presupuesto de inversión
73
Le denominaremos Inversión al monto de recursos que en forma de capital requiere la empresa en
proyecto para materializarse y poder iniciar operaciones, así como aquellas erogaciones que se
requerirán durante su funcionamiento para reponer activos fijos obsoletos o para permitir
ampliaciones en la planta productiva original. A estas últimas se les conoce también con el término de
reinversiones.
La mayoría de los proyectos turísticos permiten agrupar su presupuesto en once apartados

específicos que son: 1. terreno; 2. adecuaciones infraestructurales; 3. edificaciones; 4. equipo; 5.
mobiliario y decoración; 6. instalaciones especiales; 7. blancos y lencería; 8. gastos preoperatorios; 9.
capital de trabajo; 10. gastos financieros de preoperación y 11. imprevistos.
4.8.1.1 Terreno
Para la mayor parte de las empresas turísticas, las adquisiciones inmobiliarias representan una
protección financiera de gran importancia, dados los valores de recuperación reales que pueden
alcanzar y la eventual función de compraventa parcial a la que pueden ser aplicados.
Algunos giros comerciales del ramo como los restaurantes independientes no incluyen en sus
presupuestos de inversión la adquisición de terrenos ni las edificaciones, ya que suelen alquilar los
inmuebles en los cuales trabajan. Esa opción les reduce notablemente el capital a invertir, pero les
limita, también, la rentabilidad global del proyecto y las posibilidades de obtener crédito bancario.
Las estimaciones en este renglón son relativamente sencillas, ya que bastará con disponer de la
microlocalización y los dimensionamientos necesarios aportados por el estudio técnico para saber
cuál será la extensión del terreno prevista para el proyecto. En consecuencia y previa una
investigación específica sobre el precio unitario de tierra en el mercado (por metro cuadrado), según
el lugar seleccionado, se obtendrá presupuesto específico que le corresponda.
Es de uso común cargar en esta línea los costos de limpieza y adecuación que requiera el terreno,
pero no su urbanización o dotación de servicios básicos, ya que para esto último se emplea el rubro
de adecuaciones infraestructurales, por las razones que más adelante se expresan. A su vez, las
erogaciones por los trámites propios de la acción de compraventa del mismo, tales como servicios
notariales, impuestos, avalúos, delimitaciones, etc. no se incluyen en el costo asignado por terreno,
ya que son costos posibles de amortizar a las tasas legales reconocidas para los llamados gastos
preoperatorios y por lo tanto se acumulan a estos últimos.
4.8.1.2 Adecuaciones infraestructurales
La actividad turística se caracteriza, incluso en los países con una intensa participación estatal en la
economía, por el predominio de la inversión privada. Esta última suele aprovechar la infraestructura
existente y pocas veces lleva a cabo obras de tal índole aún en sitios que disponen de excelentes
atractivos, cuando los mismos se encuentran en sitios apartados.
No obstante, existen numerosos casos, especialmente en México y algunos países de Latinoamérica,

donde han surgido proyectos turísticos de capital mixto (público y privado) en cuyo presupuesto de
inversión aparecen renglones con cifras elevadas en rubros, como caminos pavimentados de acceso,
electrificación, redes de agua potable e incluso aeropuertos y aeropistas.
El esfuerzo por aprovechar un sitio privilegiado en materia de atractivos, generalmente naturales y en

algunos casos culturales (como ruinas prehispánicas e incluso coloniales), a costa de insertar en el
presupuesto del proyecto las obras de infraestructura necesarias para ponerlo en el mercado, debe
ser estimado y evaluado, para lo cual es necesario establecer un renglón específico que puede
denominarse “adecuaciones infraestructurales”.
La razón de llamarle “adecuaciones” se desprende de la práctica histórica a la que estamos

acostumbrados, desde la configuración del Estado moderno. Esto es, el sector público ha sido
responsabilizado de hecho por la construcción de la infraestructura de un país, mientras que las
74
empresas privadas y el conglomerado social en su conjunto, simplemente se sirven de sus
respectivas obras a un precio variable el cual depende de su relación institucional, fiscal y social con
dicho Estado.
Por lo tanto, la creación de instalaciones específicas en materia de comunicación, acceso y servicios

básicos no recae habitualmente en el presupuesto de los proyectos turísticos, exceptuando casos
particulares en los cuales se torna imprescindible una “adecuación” de tal tipo. Contemplando la
existencia de esos casos se considera metodológicamente este rubro, destacando su importancia
social en regiones poco atendidas dentro de las cuales el turismo es una opción dinámica de
crecimiento para el corto y mediano plazo.
La elaboración del presupuesto parcial de este renglón, depende obviamente de cada caso en lo
particular pues en algunos se requerirán fuertes adecuaciones en materia de acceso, servicios y
otros, mientras que para ciertos proyectos puede bastar con la penetración de un servicio específico
como el drenaje o el agua potable.
A su vez, el costeo de obras infraestructurales obedece a parámetros muy específicos, cuya

aplicación y actualización requiere de una adecuada experiencia en el área, de manera que en estos
casos suele solicitarse la participación de técnicos especializados.
4.8.1.3 Edificaciones
Por lo regular, el renglón de edificaciones es el más importante cualitativamente y cuantitativamente

en los presupuestos globales de inversión de los proyectos turísticos. De hecho, comprometen en
forma habitual el mayor porcentaje de la erogación inicial y su dimensionamiento, localización diseño
y costeo son sujetos de análisis particularizados, dado que pueden representar la diferencia entre el
éxito y el fracaso del proyecto.
Como se anotó en el apartado dedicado al estudio técnico, existen distintos procedimientos para
llegar a determinar los costos aproximados de edificación, pasando de los más superficiales (según
costo promedio por habitación, en relación a la calidad prevista del establecimiento o metros
cuadrados construidos) a los intermedios (metro cuadrado diferenciado por área cubierta,
semicubierta o descubierta) hasta los detallados por parámetros o líneas de costeo.
Para los efectos del estudio financiero basta con señalar que el cálculo correspondiente se obtendrá
precisamente del análisis técnico, ajustándolo si fuese necesario e incorporándole la cuota necesaria
para cubrir, en su momento, los estudios de ingeniería final y seguimiento de obra.
Es conveniente, asimismo, dejar por separado el costeo de las instalaciones especiales dedicadas al
desarrollo de actividades turísticas específicas, restringiendo por lo tanto este renglón a la
construcción básica con la cual se ofrecerán los servicios de hospedaje, alimentación, diversiones y
servicios diversos.
4.8.1.4 Equipo
Se considera como equipo a todos los instrumentos mecánicos adaptados que serán imprescindibles
para la producción de los bienes y servicios que llevará a cabo la empresa. Frecuentemente, algunos
equipos estructurales como elevadores, calderas, sistemas de bombeo e incluso generadores
auxiliares de energía son presupuestados dentro del rubro de edificaciones, lo que lleva a excluirlos
de este apartado.
Sin embargo, la experiencia parece recomendar tener aglutinados en un solo apartado los costos
10
completos del equipamiento, tanto estructural como de servicio complementario, siempre y cuando
se efectúe su diferenciación de acuerdo a una clasificación funcional como la señalada. Así, el
equipamiento complementario estará constituido por los aditamentos para el servicio directo al cliente,
10
Véanse anexo 1 con detalle sobre el equipo tipo de operación en un hotel.
75
como los de aire acondicionado, cocina, bar, espectáculos, servibar en las habitaciones y operación
general. Este último guarda una relación mas estrecha con la calidad del establecimiento que el
estructural, aun cuando los dos lo hacen.
Una de las razones de mayor peso para acumular la inversión global del equipo dentro de un
apartado específico, está dada por la posibilidad de manejar distintas opciones presupuestarias, ya
sea reduciendo exprofeso la categoría del establecimiento o incluso sin llegar a ese extremo.
4.8.1.5 Mobiliario y decoración
El peso de este apartado dentro de un proyecto turístico depende tanto del tipo de empresa por crear
como de su categoría y diseño. Por ejemplo, un restaurante independiente, cuya penetración en el
mercado guarde una fuerte relación con su temática y decoración, demandará en su inversión inicial
una cantidad considerable para este rubro, que podría ser incluso la más cuantiosa en el total si los
terrenos y edificaciones se alquilasen.
En algunos estudios de preinversión el presupuesto parcial para el mobiliario y la decoración se

obtiene a partir de una simple relación con respecto a las erogaciones en inmuebles o en equipo. Sin
embargo, cuando estas últimas no existen o se requiere una mayor precisión, en virtud de las
peculiaridades que alcanzará la futura empresa, es menester efectuar una investigación específica a
partir de la cual se obtengan los datos necesarios.
4.8.1.6 Instalaciones especiales
Como se mencionó, las inversiones turísticas están relacionadas inevitablemente con el concepto de
diversión, descanso y placer, incluso aquellos en cuya “mezcla de mercado” predomine el segmento
de viajeros por razones de negocios, trámites oficiales o tránsito. Ello ha obligado a que numerosas
empresas habiliten instalaciones adicionales fuera del núcleo constructivo básico, donde habrán de
concentrar los servicios esenciales para el visitante.
En tanto más se diversifique la oferta que pondrá en el mercado la futura empresa, se eleve su
categoría y se incline por captar la demanda de vacacionistas o consumidores de destino, mayor será
el número y la variedad de instalaciones especiales por construir en el área del proyecto.
Este tipo de inversiones debe responder a la programación de actividades prevista para los
demandantes foráneos (turistas o viajeros) y a las tendencias del mercado local ya que en la
actualidad es de fundamental importancia para la empresa los ingresos que la misma pudiese captar
brindando facilidades de esparcimiento, deporte y recreación a la población que reside en su área
contigua.
Se entenderá entonces que tales instalaciones especiales comprenden obras como canchas de tenis,
campos de golf, piscinas, gimnasios, campos de equitación, áreas de esquí, muelles y otros.
Conviene insistir en la inclinación actual de muchas inversiones originalmente destinadas a la

demanda de viajeros que gracias a una adecuada diversificación en sus instalaciones especiales,
logran captar importantes montos de afluencia local y con ello robustecer sus ingresos, absorbiendo
una demanda más sólida y constante como es la formada por los residentes en el área de la
empresa.
4.8.1.7 Lencería y cristalería
En los proyectos turísticos es común que dentro de la inversión inicial se asigne un renglón específico
a las inversiones preoperativas en el área de blancos, lencería y cristalería, debido a su particular
período de amortización (mucho menor al del mobiliario y la decoración normal). El mismo ha sido
fijado en muchos países alrededor del 50% anual, aun cuando de hecho cabría establecerlo en el
75% dado el régimen de desecho al que se ven sujetos estos activos en las empresas comerciales de
cierta categoría.
76
Algunos estudios de preinversión incluyen estimaciones para este apartado empleando relaciones
porcentuales respecto a las cantidades asignadas para el mobiliario y la decoración. Sin embargo, es
más confiable tratar de aproximarse al monto correspondiente mediante una investigación directa o al
menos un costeo unitario que tome como base el equipo de operación asignado a los departamentos
de hospedaje, alimentos, bebidas y otros, en el caso de proyectos hoteleros.
Es recomendable también, no incluir en el presupuesto de reinversiones, si el mismo se elaborase,

las periódicas adquisiciones para lencería y cristalería, ya que pueden ser consideradas con la
frecuencia necesaria dentro del presupuesto de costos y gastos operativos.
4.8.1.8 Gastos preoperativos
Diversos gastos son efectuados por una empresa antes de iniciar sus operaciones, sin que puedan
ser clasificados en los puntos mencionados. Algunos de ellos se identifican simplemente como
preoperatorios dada su naturaleza y la posibilidad financiera de amortizarlos bajo el concepto de
intangibles.
Como es natural, la diversidad y el monto de dichos gastos preoperatorios están en función del
tiempo que requiera llevar a cabo la inversión, así como de la complejidad que alcance el proceso de
su ejecución; sin embargo, entre los más comunes podemos citar las erogaciones en estudios de
factibilidad, trámites legales, ciertos impuestos y en particular las que provengan de habilitar
empresas encargadas de administrar, coordinar y supervisar los esfuerzos necesarios para alcanzar
el nivel operativo. De hecho entre estas últimas destacan a su vez los gastos de personal, alquileres,
comisiones, relaciones públicas, instrumentos promocionales y otros.
Es usual estimar este apartado dentro de los presupuestos de inversión como un porcentaje respecto
a la suma de los siete anteriores ya que esta última en cierta medida expresa precisamente la
envergadura del proyecto. Aun así, será adecuado tener presente las particularidades de la empresa
en estudio ya que en algunos casos no se mantienen las proporciones comunes.
4.8.1.9 Capital de trabajo
Es habitual que una empresa no se encuentre en condiciones de cubrir todos sus costos y gastos
operacionales con el flujo normal de sus ingresos durante sus primeros períodos de funcionamiento.
Además, antes de abrir las puertas al mercado, la empresa deberá contar con dotaciones suficientes
de insumos o de mercancía para poder realizar las primeras ventas. En este sentido, dentro del
presupuesto de inversión deberá contemplarse una partida específica dedicada a cubrir los dos
aspectos antes mencionados.
Aun cuando hasta ahora los apartados de inversión se han descrito sin tomar en cuenta la estructura
del capital o la distribución de participaciones entre financiamiento y capital de riesgo, conviene
comenzar en este caso la importancia que suele jugar el crédito de corto plazo otorgado por los
proveedores para conformar el llamado capital de trabajo. En efecto, buena parte de este último
puede ser cubierto mediante suministros físicos de las casas proveedoras a pagar en 60, 90 y hasta
180 días.
Para estimar los montos asignables a este renglón es recomendable efectuar una investigación
directa sobre casos análogos, evaluando las características particulares de la empresa en estudio,
según su área de localización, giro comercial, problemática de abastecimiento y variables afines. No
obstante, en muchos proyectos se utiliza, como mera aproximación, una cifra equivalente a los costos
y gastos directos de los 6 ó 7 primeros meses de operación cuando la inversión es relativamente
mediana y con expectativas normales en el área de ventas.
Cuando se trata de complejos de inversión o empresas muy grandes o superiores a las medidas
predominantes en una línea comercial, es frecuente reducir el período mencionado ya que de otra
77
manera el presupuesto en capital de trabajo se elevaría por arriba de las cifras aceptables.
4.8.1.10 Gastos financieros de preoperación
En la actualidad, prácticamente todas las inversiones turísticas de cierta envergadura requieren la

participación de financiamientos bancarios, durante su fase preoperativa a fin de cubrir sus
necesidades en campos como la adquisición y construcción de inmuebles, el lanzamiento
promocional de las nuevas empresas y sus variados gastos iniciales.
En principio, los organismos de crédito, una vez aprobado el mismo, liberan las partidas acordadas en
los tiempos contratados según los programas de obra y requerimientos del prestatario. Sin embargo,
por cada parte del crédito que la empresa responsable del proyecto recibe y a partir del momento en
que lo hace se generan intereses por pagar cuyo período de vencimiento depende de cada caso
concreto.
En procesos de inflación como los presentes, dichos períodos se acortan cada vez más, aunque
cabría pensar, según las prácticas comerciales más comunes, en meses, bimestres o trimestres. Si
se toma en cuenta que la ejecución de un proyecto turístico suele ampliarse a uno o varios años
según el caso, se entenderá que durante la construcción de las obras y su puesta en marcha llegan a
generarse importantes montos por pagar solo en el renglón de los intereses.
A su vez, otro tipo de gastos financieros como las diversas comisiones cobradas por las entidades
bancarias y los gastos de tramitación respectivos deben contemplarse en este rubro.
Como es obvio, los montos específicos por concepto de cargos financieros preoperatorios se
encuentran en relación directa a los créditos obtenidos durante la ejecución del proyecto, del tiempo
que consuma esta última fase, de las tasas de interés contratadas, la dimensión de las comisiones y
los términos básicos en que se efectúen las contrataciones.
4.8.1.11 Imprevistos
Para cubrir en un grado aceptable de probabilidad la presencia de erogaciones no consideradas en sí

mismas se anexa un margen de protección conocido como imprevistos. Este renglón es fundamental
en las circunstancias inflacionarias que viven las economías occidentales, dado que por un lado
resguarda cualitativamente al proyecto de gastos no previstos y por el otro reduce los riesgos de
estimaciones incorrectas.
Los imprevistos no deben confundirse con el escalamiento de precios estimable para la ejecución del
proyecto. Esto es, para toda la etapa constructiva deberán tomarse en cuenta en forma separada los
aumentos de precios esperados e incluirse en cada apartado específico del presupuesto global de
inversiones. Una vez aplicado ese proceso se incluirán al final los imprevistos, como una prevención
ante posibles equivocaciones cometidas en el escalamiento utilizado.
Las cifras asignables a imprevistos dependen del monto global de inversiones y debe cuidarse no
caer en estimaciones muy elevadas que atenten contra la rentabilidad del proyecto ni tan reducidas
que eliminen su objetivo. Porcentualmente gira del 3 hasta al 8% de dicha inversión.
4.8.2 Calendario de inversiones
En nuestros días resulta casi imposible obtener un apoyo financiero de los organismos de crédito, sin
contar con un programa de obras y por lo tanto con un calendario preciso de inversiones, ya que las
deliberaciones crediticias se suelen efectuar, como se había mencionado, precisamente en los
momentos previamente establecidos por los acuerdos o contratos a que da lugar cada financiamiento.
En otras palabras, el calendario de inversiones junto con el programa de obras no sólo representa un
instrumento técnico fundamental para el proceso de evaluación y el cálculo de rentabilidad, sino que
además es prácticamente indispensable para la negociación y obtención de créditos, lo cual realza su
posición en cualquier proyecto.
78
Las unidades de tiempo para efectuar la calendarización respectiva suelen ser menores a las que se
practican en los pronósticos de ingresos, costos y gastos de operación con los cuales deben
interrelacionarse las inversiones en el proceso evaluativo. En efecto, mientras estas últimas por las
precisión que requieren lo hacen semanal, mensual o bimestralmente, los datos operacionales
reciben por lo regular, dentro de un proyecto, tratamientos anuales.
Para satisfacer tanto las exigencias económicas de los organismos crediticios, que buscan detallar en
el tiempo la evaluación constructiva del proyecto y la homologación periódica con los cuadros de
ingresos y costos de operación, a fin de poder estimar rentabilidades, lo recomendable es construir
dos calendarios de inversiones. Uno semanal o mensual según lo requiera en el seguimiento de
ejecución y otro anual.
A manera de ejemplo se estructuró el cuadro 4.7 (hipotético), que muestra un calendario anual de
inversiones una vez que el presupuesto respectivo se concluyó.
4.8.3 Estructura de capital
Se denomina estructura del capital a la forma como se distribuye la inversión total de un proyecto
entre sus posibles orígenes financieros, clasificándose inicialmente en dos grandes rubros: aportación
propia o de riesgo y participación de crédito.
La aportación propia está constituida por el monto de recursos que deberá comprometer la (o las)
entidad (es) responsables del proyecto para su ejecución, pudiendo ser de carácter privado (sociedad
anónima) o público (dependencia gubernamental o empresa descentralizada). A su vez, la
participación de crédito quedará integrada por los aportes que previsiblemente se obtendrán entre los
organismos bancarios, a fin de cubrir la parte de la inversión total no financiada directamente por la
entidad responsable.
Cuadro 4.7
ESTRUCTURA ANUAL DE UN CALENDARIO DE INVERSIONES

(miles de US dólares)
Grupo de Años de aplicación Monto total del
inversión Concepto Origen del capital
1º 2º 3º concepto
1o. Terreno Aportación propia 1.806 1.806
2o. Adecuaciones infraes-
tructura Crédito banco A 210 210
3.1 Edificaciones (1) Aportación propia 380 940 202 1.552
3.2 Edificaciones (2) Banco A - 710 975 1.685
3.3 Edificaciones (3) Banco B 750 890 343 1.983
3o. Total edificaciones Aportación propia,
bancos A y B 1.130 2.570 1.520 5.220
4o. Equipo Aportación propia 840 1.560 2.400
5o. Mobiliario y decoración Banco B 250 1.400 1.650
6o. Instalaciones especiales Banco A 45 36 81
7o. Blancos y lencería Aportación propia 28 28
8o. Gastos preoperativos Aportación propia 55 55
2
9o. Capital de trabajo Aportación propia 320 320
10o. Gastos financieros
1
preoperativos Aportación propia 123 353 806 1.282
110. Imprevistos Aportación propia 126 148 257 531
Total inversión 3.395 4.206 5.982 13.583
% en el total 25% 31% 44% 100%
Liberaciones de crédito 960 1.895 2.754 (41%) 5.609
2
Se considera como aportación en la estructura de inversiones, no obstante que se obtienen usualmente a corto
plazo de proveedores.
1
Incluye comisiones y gastos generales de apertura
79
Aportaciones propias 2.435 2.311 3.228 (59%) 7.974
Los porcentajes o coeficientes de participación en el presupuesto global de inversión son

determinantes para mostrar los grados de riesgo en el proyecto analizado, tanto por parte de los
prestamistas como de los prestatarios.
La desagregación de dicha estructura a un segundo nivel, implica precisar las entidades copartícipes
en el capital de riesgo cuando sean más de una, así como sus respectivos montos y porcentajes. Lo
mismo ocurre con las fuentes de financiamiento de carácter crediticio tanto internas o nacionales
como externas o extranjeras. Toda la información deberá quedar asentada por períodos, según se
requieran los aportes respectivos en el tiempo.
Los datos que aporta la estructura de capital son básicos para poder desarrollar el proceso de
evaluación financiera, ya que esta última se subdivide en relación a los orígenes del capital por
comprometer, efectuándose una para la inversión con capital de riesgo y otra para el total. Una idea
sobre la integración de las cifras en cuestión puede obtenerse del cuadro 4.7 donde aparecen año
con año los montos que correspondería, en un presupuesto hipotético, a los organismos de crédito y
a la sociedad presupuestaria del proyecto (inversión de riesgo), en un primer estadio de
desagregación.
Por l oque se refiere al crédito previsto, dentro de dicha estructura deberán adelantarse variables
esenciales para la conformación de todo el análisis financiero entre las que se destacan: 1. el monto
total a contratar; 2. las entidades por comprometer; 3. las tasas de interés esperadas; 4. el (los) tipo
(s) de moneda de crédito; 5. el o los períodos de amortización o pago del principal; 6. las comisiones
por pagar en cada caso, incluidos gastos de apertura y administrativos o legales; 7. período de gracia
necesario u obtenible; 8. garantías exigidas; 9. avales; 10. exigencias colaterales y 11. requisitos
contractuales.
4.8.4 Pronóstico de ingresos
Una vez que el proyecto llega a la etapa del estudio financiero, ya se tendrán definidos los tipos de
bienes y servicios que pondrán en el mercado la futura empresa, así como los márgenes por
considerar en materia de precios y tarifas, al igual que los volúmenes previstos de la demanda por
captar, sea en la forma de porcentaje de ocupación o en cualquier otra medida.
No obstante, compete al propio análisis financiero elaborar los pronósticos específicos de ingresos o
ventas en función de dichas variables, considerando las restricciones impuestas por aspectos como la
dimensión del proyecto (estudio técnico) y sus compromisos operacionales.
Como se sabe, el ingreso bruto resulta de multiplicar las cantidades a vender por sus respectivos
precios o tarifas unitarias. Tales ingresos quedarán consignados en un pronóstico por períodos a lo
largo de un lapso prudencial que en el caso de los proyectos turísticos suele ser de 10 años. Las
razones que justifican esa amplitud temporal son varias, pero destacan las siguientes: 1. es un tiempo
intermedio entre los distintos períodos de amortización legal asignados a los principales activos fijos
de una empresa turística que van aproximadamente desde los 20 años para las construcciones, 10
años para cierto mobiliario y equipo y 5 años para equipo móvil y ligero; 2. aun cuando es difícil y
arriesgado hacer previsiones de mercado a 10 años, las inversiones turísticas requieren un tiempo de
maduración financiera relativamente largo por lo cual a un menor plazo se obtendrían conclusiones
equivocadas y 3. la rentabilidad de una empresa turística no puede ser evaluada con justicia tomando
un flujo de beneficios menor al señalado con el riesgo de encontrar coeficientes inferiores a los
reales.
La elaboración concreta de cada pronóstico de ingresos depende del tipo de proyecto en análisis.
Nosotros tomaremos, como ejemplo, el caso de la hotelería moderna, ya que ha mostrado en los
últimos años una clara tendencia a diversificarse en distintos giros comerciales (hospedaje,
alimentación, bebidas, diversiones, etc.), de manera que por su intermedio podamos incursionar en
los principales temas de la planta turística.
80
Existen dos procedimientos para estructurar el propósito de ingresos, en el caso de los proyectos
hoteleros: el directo y el indirecto. En cuanto por el primero se busca determinar los volúmenes
esperados de ingreso por la vía de estimaciones directas en cada departamento sobre cuánto se
vendrá y a qué precio. En cambio, el segundo recurre a los datos aportados por casos similares y con
base a relaciones comparativas asume volúmenes aproximados de ingreso para cada línea de
producción.
Aplicando la clasificación departamental de la firma Horwath and Horwath International, para el

ordenamiento de la contabilidad hotelera, se podrá explicar con mayor claridad la diferencia entre los
procesos antes enunciados. Dicha firma ha logrado generalizar su esquema financiero, en Estados
Unidos de Norteamérica, en Canadá y en un gran número de países europeos y latinoamericanos, el
cual consiste en formular una contabilidad intermedia (entre analítica y de concepto) a la que se
conoce como Uniform System of Accounts for Hotels.
Ese sistema contable diferencia los departamentos de una organización hotelera en operacionales y
funcionales, incluyendo entre los primeros exclusivamente a los que generan ingresos para la
empresa en su conjunto y por lo tanto se constituyen en líneas de producción, ya se a de bienes
(restaurantes y bares) o de servicios (alojamiento). Según este ordenamiento existen actualmente
cuatro posibles tipos de departamentos operacionales en la hotelería comercial que son: 1.
habitaciones, 2. alimentos, 3. bebidas y 4. otros servicios.
Los departamentos funcionales son aquellos que no producen ingresos a la empresa, pero que de
hecho le son indispensables porque en ellos recae la mayor responsabilidad sobre la conducción, el
éxito, la expansión y el adecuado funcionamiento de todo su sistema.
El enfoque contable citado los clasificaba, al igual que a los operacionales, en cuatro: 1.
administración y gestión; 2. publicidad y promoción; 3. luz, agua y energéticos y 4. mantenimiento.
10
Recientemente, ha unido el (3) y el (4), bajo la sigla en inglés de POMEC . No obstante, nos parece
más conveniente mantener la primera clasificación, de dichos departamentos funcionales, por el peso
y la importancia que en algunos destinos turísticos mantienen los gastos en agua y combustibles, de
manera que el confundirlos con mantenimiento, limita las posibilidades analíticas de la información.
El pronóstico de ingresos en los proyectos hoteleros debe efectuarse para cada departamento
operacional, lográndose el total por la acumulación de ellos. El único que requiere indefectiblemente
el proceso directo de estimación, es el de hospedaje; ya que cuando se aplican coeficientes de
relación (método indirecto) se le toma como base absoluta para los respectivos cálculos.
Adoptemos el caso de un proyecto hotelero cuya dimensión alcance las 200 habitaciones disponibles
y contemple la operación de otros departamentos como alimentos, bebidas y servicios varios.
Para elaborar el pronóstico de ingresos en la división cuartos, requerimos de tres informaciones

previamente investigadas y comprobadas: a) oferta que será puesta en el mercado; b) porcentaje de
11
ocupación previsto para alcanzar durante el período analítico del proyecto y c) tarifas promedio
considerando temporalidades, grupos, promociones, etc., según los distintos tipos de alojamiento en
el estudio técnico-arquitectónico.
En este ejemplo, tal oferta ya ha sido precisada en 200 habitaciones diarias. Sin embargo, no siempre
el número de cuartos diseñados y construidos corresponde a los que efectivamente se ofrecen en el
mercado, pues debe considerarse un porcentaje de reducción sobre aquellos, proveniente de las
habitaciones utilizadas por el estaf gerencial para usos privados y comerciales o por las sujetas a un
mantenimiento mayor.
Los porcentajes de ocupación variarán en función de la situación que guarde el mercado y, como se
10
Property Operation, maintenance & energy costs.
11
Como se comentó, se extiende normalmente a 10 años.
81
trata de una prospección, dependerán también del conocimiento, experiencia y capacidad del técnico
que los estima. Lo usual es suponer niveles de ocupación menores a la competencia, en los primeros
años de operación, para incrementarlos paulatinamente hasta llegar a coeficientes adecuados en un
horizonte de 3 ó 4 años. El ritmo de ese incremento, el porcentaje de partida y el de estabilidad
dependerán de las expectativas ofrecidas por el mercado y el déficit que muestre el balance oferta-
demanda respectivo.
Buscando construir numéricamente nuestro ejemplo, estructuraremos dos cuadros. El primeo (4.8), a
partir de tarifas diferenciadas para una distribución hipotética entre distintos tipos de habitación. El
segundo (4.9) para la presentación de un pronóstico de ingresos en el departamento de hospedaje
tomando en cuenta las variables de ocupación a lo largo del tiempo.
Como se observará en el cuadro 4.9 el pronóstico a diez años se hace a precios constantes, según
los valores del primero, por lo cual las modificaciones en los ingresos resultan de incrementos reales
en las ventas y no por cambios monetarios de las tarifas a cobrar, hasta que se alcanza una madurez
en el mercado (6o. año), a partir de la cual se supone un porcentaje de ocupación relativamente
continuo.
Para estimar los ingresos en el resto de los departamentos, según el método directo, habrá que
identificar unidades de venta en cada uno de ellos y precios unitarios promedio. Por lo que se refiere
a las líneas de alimentos y de bebidas, usualmente se miden con espacios disponibles y medias de
consumo respectivamente. El producto de ambos equivale al ingreso unitario. Sin embargo, en estos
casos tendrá que considerarse la rotación esperada por día a fin de que se pueda calcular el ingreso
departamental para cada año y también la evolución de ocupaciones para establecer todo el
pronóstico.
Cuadro 4.8
DETERMINACIÓN DE LOS INGRESOS, CONTEMPLANDO TIPOS DE HABITACIÓN Y TARIFAS

DIFERENCIALES EN LA DIVISIÓN CUARTOS
(proyecto hotel 200 habitaciones)
Alojamientos Ingresos anuales al

Tipos de 2 Tarifas diarias
Estructura Número de vendibles al 100%. Ocupación
habitación 1 promedio dólares
porcentual habitaciones 100% ocupados según tarifa promedio
demandadas US
anualmente dólares US
Sencillas 35% 70 25.500 180.00 2.044.000
Dobles 60% 120 43.800 110.00 4.818.000
Suites 5% 10 13.650 130.00 474.500
Total 100% 200 - - 7.336.500
Finalmente, el procedimiento directo para el último departamento operacional llamado de “otros

servicios”, suele ser demasiado complicado y poco justificativo ya que engloba percepciones tan
diversas como teléfono, valet, estacionamiento, telex, etc. Hay excepciones, como la de los hoteles
urbanos muy importantes, cuya concepción implica trabajar la demanda local con base en gimnasios,
alquiler de piscinas, canchas deportivas, salones y semejantes para los cuales el renglón de “otros
servicios” merece estimaciones particularizadas porque se amplia notablemente.
Ahora bien, resulta más común en los proyectos hoteleros emplear el método indirecto que el método
directo, sobre todo cuando se procuran las cifras de los ingresos distintos al de hospedaje siempre y
cuando se disponga de una información correcta además de actualizada y de empresas similares,
1
Esa estructura porcentual se obtiene en el estudio de mercado de la situación que rige entre los competidores
más cercanos.
2
Suponiendo una operación corrida durante los 365 días del año.
82
con el propósito de ahorrar esfuerzos e investigaciones muchas veces innecesarios.
Según la firma Horwath International, en su publicación World Wide Operating Statistics of the
Industry, en 1974 los ingresos promedio de la hotelería internacional se distribuían en la forma que
aparece a continuación: hospedaje 43.8%; alimentación 30.9%; bebidas 14.2%; otros departamentos
12
6.7%; otros ingresos 2.5% y alquiler de boutiques 1.9%
En cambio, en México, según una firma asociada a la anterior, denominada “Maldonado y asociados”,
en 1979 la distribución de dichos ingresos totales en el país era de 53.1% para hospedajes, 26.4%
por venta de alimentos, 15.3% por bebidas, 3.3% proveniente de otros departamentos menores y
1.9% de rentas y otros ingresos.
De hecho, la estructura distributiva de los ingresos totales en la hotelería cambian en una proporción
importante para cada país y dentro de ellos en cada plaza específica. Incluso se modifica
temporalmente y por categorías.
Todo ello obliga, cuando se apliquen los coeficientes de relación en el método indirecto, a contar con
una información actualizada que provenga de empresas muy similares a la estudiada.
Asumiendo que se dispone de tales indicadores, la elaboración de los pronósticos de ingresos totales
se simplifica de tal manera que, con la ayuda de una computadora y con bases proporcionadas por
los programas lineales, pueden manejarse un gran número de alternativas hasta elegir la o las más
aceptables.
Continuando con el ejemplo utilizado y aplicando los coeficientes promedio de la hotelería en México,
estamos en condiciones de construir un pronóstico global de ingresos para un proyecto hotelero
mediante el método indirecto, según lo expreso el cuadro 4.10.
Una vez más, debe reiterarse que el procedimiento indirecto tiene varios problemas metodológicos,
además de exigir una adecuada información. Entre ellos destaca el suponer que los ingresos de
alimentos, bebidas y otros guardan una estrecha relación con los de hospedaje, semejante a la
expresada por los coeficientes utilizados. No obstante, en algunos proyectos el hotel podrá penetrar
tanto en el mercado local, que se rompen dichas proporciones. Por otro lado, no siempre los ingresos
colaterales han de poder evolucionar al ritmo que se tenía pronosticado para el hospedaje.
En cualquier circunstancia, antes de elegir el método para elaborar los pronósticos de ingresos,
conviene estudiar las particularidades del proyecto de manera que se logre una solución técnica y
económicamente satisfactoria.
Se apreciará en el cuadro 4.10 que después de alcanzar el subtotal correspondiente a los ingresos de
los departamentos operacionales, se anexa un renglón llamado “otras percepciones” hasta llegar por
acumulación a los ingresos globales. Ese ordenamiento se debe a que existen ciertas entradas en
una empresa, como la hotelera, que no provienen de sus actividades normales para las cuales fue
creada. Podemos citar entre otras cosas el alquiler de locales comerciales (negocio inmobiliario), así
como también los rendimientos financieros y operaciones de compraventa inmobiliaria.
12
Véase Estudio metodológico de factibilidad hotelera, Centro de Altos Estudios, Universidad de Aix-en-
Provence, Francia.
83
Cuadro 4.9
PRONÓSTICO DE INGRESOS EN EL DEPARTAMENTO DE HOSPEDAJE SEGÚN

OCUPACIONES PROMEDIO EN EL QUE SE CONSIDERAN HABITACIONES Y TARIFAS
DIFERENCIADAS
(Miles de dólares US a precios constantes)
Años de operación pronosticados

Años - 1o. 2o. 3o. 4o. 5o. 6o. 7o. 8o. 9o. 10o.
% ocupación 100% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 80% 80% 80% 80%
previsto
Ingreso anual
en el
departamento
hospedaje 7.336.5 4.035 4.401.9 4.768.7 5.135.5 5.502.3 5.869.2 5.869.2 5.869.2 5869.2 5.869.2
Cuadro 4.10
PRONÓSTICO GLOBAL DE INGRESOS PARA UN PROYECTO HOTELERO DE 200

HABITACIONES
Años 1o. 2o. 3o. 4o. 5o. 6o. 7o. 8o. 9o. 10o.
-
% ocupación 55% 60% 65% 70% 75% 80% 80% 80% 80% 80%
departamentos
(53.1%) habitación. 4.035 4.401.9 4.768.7 5.135.5 5.502.3 5.869.2 5.869.2 5.869.2 5869.2 5.869.2
(26.4%) Alimentac. 2.006 2.188.5 2.370.8 2.553.2 2.735.6 2.918.0 2.918.0 2.918.0 2.918.0 2.918.0
(15.3) Bebidas 1.163 1.268.3 1.374.0 1.479.7 1.585.4 1.691.1 1.691.1 1.691.1 1.691.1 1.691.1
(3.3%) Otros servic. 251 273.5 296.3 319.1 341.9 364.7 364.7 364.7 364.7 364.7
Total Departamen.
Operacionales 7.455 8.132.2 8.809.8 9.487.5 10.165.2 10.843.0 10.843.0 10.843.0 10.843.0 10.843.0
(1.9%) Otras
Percepciones 145 157.5 170.6 183.7 196.8 210.0 210.0 210.0 210.0 210.0
Total ingresos 7.600 8.290.7 8.890.4 9.671.2 10.362.0 11.053.0 11.053.0 11.053.0 11.053.0 11.053.0
Si confundiésemos tales percepciones con los ingresos operacionales, se obtendrían indicadores

financieros equivocados, en cuanto a la futura eficiencia operacional de la empresa.
Por último, es conveniente hacer cuatro aclaraciones más sobre la elaboración de los pronósticos de
ingresos.
Primera: aun cuando el pronóstico se desarrolle a precios constantes es usual introducir para el
primer año operativo precios y tarifas especialmente promocionales con el fin de asegurar la
penetración inicial en el mercado. Ello reduce los volúmenes de ventas esperadas para dicho
13
período .
Segunda: cuando los giros comerciales de una empresa, la estructura del mercado al que se
enfrenta a los controles oficiales de precios, no permitan suponer que su administración elevará
regularmente los precios de venta, en relación directa o proporcional a los incrementos que sufran
sus costos y gastos operacionales, será necesario elaborar el pronóstico de ingresos a precios
corrientes. Ello exige trabajar con probabilidades para cada precio o tarifa en los distintos
13
Dicha hipótesis no fue contemplada en el cuadro 4.10
84
departamentos e incluso con modelos estocásticos, dado que los ritmos de inflación son poco
pronosticables en nuestros días.
Tercera: se emplea habitualmente un lapso de 10 años como horizonte de análisis, para establecer
los pronósticos de ingresos, por las razones ya comentadas en este apartado, pero es obvio que al
cabo de ellos la entidad propietaria de la empresa contará con diversos activos, los cuales podrá,
teóricamente, realizar en el mercado al undécimo año y obtener un ingreso final adicional. Este último
es de tal importancia que muchas inversiones turísticas pueden llegar a justificarse en el plano
financiero al reconocerlo.
Dicho ingreso se debe concebir como el último flujo de beneficios que el proyecto ofrecerá a su
propietario y se contabilizará como uno más en la serie. Se podrán utilizar los precios previsibles de
compraventa en el mercado o los valores posdepreciativos que resulten de aplicar las tasas
legalmente establecidas, dependiendo de la holgura que cada inversión presente. A su vez, deberá
dársele el mismo tratamiento utilizado para el resto de los ingresos, según se hayan aplicado precios
constantes o corrientes.
En el caso de existir pasivos por amortizar en el undécimo año (por créditos hipotecarios a 15 o más
años) se requerirá descontar a ese ingreso final, llamado también valor de recuperación o
salvamento, los montos de dichos pasivos con el objeto de encontrar la cifra neta del ingreso en
cuestión.
Cuarta: cada proyecto, incluso en el área específica del turismo, obliga a un tratamiento particular de
sus ingresos y a un pronóstico cuidadosamente estructurado, en función de sus particularidades,
especialmente cuando se observa la cercanía existente entre las inversiones turísticas y aquellas de
corte inmobiliario.
4.8.5 Pronóstico de costos y gastos operacionales
Los costos y gastos operacionales están constituidos por todas las erogaciones periódicas a que la
empresa se verá comprometida, con el fin de mantener su funcionamiento. Se calculan para
extensiones temporales uniformes a lo largo de un horizonte analítico que usualmente abarca, como
en el caso de los ingresos, los 10 años.
En este enfoque, la diferencia conceptual entre costos y gastos está determinada por el destino y la
naturaleza de cada erogación, con base en un principio económico. Se clasifican como costos a los
egresos que una empresa realiza para adquirir los insumos físicos indispensables al interior de sus
procesos de producción, mientras los gastos se refieren al resto de egresos por cubrir, incluida la
mano de obra, los indirectos, financieros e impuestos.
Las características de cada proyecto dan lugar a una organización contable distinta y a la aparición
de partidas específicas, en materia de costos y gastos. No obstante, los rubros básicos pueden
apreciarse en la que utiliza el Uniform System of Accounts for Hotels, la cual mantiene la diferencia
conceptual mencionada en el párrafo anterior, pero la combina con su clasificación departamental,
según áreas operacionales y funcionales. Está claro que la misma es aplicable a proyectos hoteleros,
exigiendo fuertes adecuaciones para otro tipo de inversiones. A pesar de esto último, su
ordenamiento nos permite observar la estructura general a la que obedece una plantilla de costos y
gastos y sus posibilidades para elaborar un pronóstico.
En ese sentido, mencionaremos sus conceptos siguiendo nuestro ejemplo, así como los coeficientes
consignados en las estadísticas internacionales y las del caso mexicano, a fin de ofrecer una idea
sobre los parámetros que suelen emplearse. Como se verá, algunos costos y gastos son sujetos de
agrupamiento, mientras otros deben considerarse en forma independiente (contabilidad intermedia).
Las agrupaciones responden a las necesidades de la contabilidad analística ya que asocian los
costos y gastos por departamentos tanto operacionales como funcionales.
85
De todos ellos, los únicos que incorporan insumos físicos en su proceso productivo dentro de una
estructura hotelera moderna son los departamentos de alimentos, de bebidas y de “otros servicios”.
Por lo tanto, el total de costos se reparte entre ellos. El resto de los departamentos incurren, según la
propia metodología del Uniform System sólo en gastos a los cuales se les subdivide en “sueldos y
salarios reales” y “otros gastos”.
Los “sueldos y salarios reales” se componen de la nómina prevista para cada departamento, más los
egresos que correspondan a las prestaciones sociales que ella implique, conforme la legislación
14
vigente en cada país . En México, por ejemplo, se supone que alrededor de un 35% de dicha nómina
debe adicionarse para cubrir tales prestaciones. Este renglón comprende las retribuciones a los
trabajadores que tienen asignado un departamento específico sin importar su jerarquía.
Los llamados “otros gastos” están compuestos por una serie de item específicos que difieren según
cada departamento. En el caso de la división cuartos comprende aspectos como: 1. la adquisición
continua de porcelana y cristalería; 2. los productos de limpieza; 3. la decoración perecedera; 4. los
suministros a clientes (fósforos, jabones, papel higiénico, dulces, cremas de baño, etc.); 5. la limpieza
especial de artículos decorativos; 6. la adquisición de blancos y lencería; 7. la papelería e impresos;
8. la lavandería en general; 9. la adquisición de uniformes; 10. comunicaciones; y con particular
mención; 11. las comisiones a las agencias de viajes y 12. los gastos de reservación, a pesar de que
estos dos últimos renglones podrían distribuirse entre el conjunto de los departamentos operacionales
o conformar un gasto indirecto adicional.
Para los departamentos de alimentos y bebidas se contabilizan en el renglón de “otros gastos”, lo que
se espera corresponderá por cada período a sus respectivas erogaciones en 1. cristalería y
porcelana; 2. decoración perecedera; 3. productos de limpieza; 4. estacionamiento; 5. uniformes; 6.
limpieza y lavandería; 7. adquisiciones de blancos y lencería; 8. impresos y papelería; 9. hielo; 10.
suministros a clientes; 11. elaboración de menús; 12. música y diversión; 13. comunicaciones y 14.
diversos.
Para concluir con los operacionales, la línea de “otros servicios”, que incluye aspectos como el
teléfono a clientes; “valet” y telex, considera en la cuenta de “otros gastos” rubros como contratos de
mantenimiento, papelería e impresos, uniformes y diversos.
La importancia del apartado “otros gastos”, en los departamentos funcionales, también es decisiva ya
que por su naturaleza ellos sólo enfrentan ese tipo de erogaciones y las que les correspondan por
“sueldos y salarios reales”.
En el área de administración y gestión general se adscriben a dicho apartado las previsiones para
cubrir: 1. seguros; 2. comisiones a tarjetas de crédito; 3. diferencias de caja y cargos; 4. honorarios y
descuentos; 5. gastos de representación; 6. estímulos especiales; 7. papelería e impresos no
asignados departamentales; 8. suscripciones y asociaciones; 9. uniformes de administración; 10.
lavandería y limpieza en administración; 11. daños sufridos por el cliente; 12. teléfono y telex no
asignados; 13. trámites y 14. diversos.
Respecto al departamento de promoción y publicidad los llamados “otros gastos” son fundamentales
porque incluyen todo el material de apoyo a las campañas promocionales continuas de la futura
empresa, tales como: 1. honorarios de agencias publicitarias; 2. instrumentos publicitarios en áreas
públicas; 3. impresos publicitarios en medios masivos y selectivos de información (revistas,
periódicos, guías, etc.); 4. radio, televisión y cine; 5. gastos de representación; 6. gastos en eventos
de relaciones públicas; 7. publicaciones e impresos propios (folletos, carteles, etc.); 8. gastos de
correo y telégrafo; 9. material de oficina y 10. diversos.
Para el área funcional de “energía, agua y combustibles” los “otros gastos” comprenden las
erogaciones constantes de la empresa en líneas como el pago de agua, los recibos generales de
electricidad, gas y combustibles diversos, así como el pago específico de facturas provenientes de
empresas exteriores para el suministro de tales servicios.
14
Seguro Social, alimentos, retiro, vacaciones, vivienda, etc.
86
Por último, queda el departamento de mantenimiento cuyos “otros gastos” incluyen partidas de cierto
peso, por ejemplo, la adquisición de instrumentos, herramientas y partes para reparaciones continuas
y habituales, así como el pago de servicios exteriores para mantener activos específicos como
elevadores, maquinaria pesada y otros.
Es necesario destacar el principio funcional en materia de proyectos que justifica el apartado de “otros
gastos”. Si bien, el mismo resultaría poco práctico para la administración de muchas empresas
hoteleras en su fase operativa, para construir los análisis financieros en la etapa de pre–inversión
resulta de gran utilidad ya que permite englobar una serie de pequeñas partidas, aplicar coeficientes
de relación y con ello elaborar pronósticos de mediano plazo.
Con la intención de clarificar a base de esquemas sencillos la estructura propuesta de costos y gastos
se ha elaborado la figura 4.11 que muestra su distribución según los departamentos señalados por el
Uniform System.
La estructura a que da lugar el ordenamiento de costos y gastos presentado en la figura 4.11 permite
construir con cierta facilidad los pronósticos respectivos. Las estimaciones pueden realizarse al igual
que en el caso de los ingresos en forma directa o indirecta.
En el primer caso (vía directa), las investigaciones son laboriosas y requieren de un profundo
conocimiento sobre el tipo de empresa en proyecto, debido a la especificidad alcanzada por las
múltiples cuentas incluidas en el apartado “otros gastos”. En efecto, utilizando este proceso deberán
detallarse variables como los kilowats/hora que la empresa consumirá anualmente, así como sus
precios y la evolución de ambos, sólo por mencionar un aspecto aun cuando cabría considerar
múltiples renglones de gasto que irían desde el fluido de agua, la adquisición periódica de cristalería,
o los artículos cotidianos de mantenimiento.
Cuando las características o importancia de una inversión lleguen a justificarlo, cabrá pensar en el
procedimiento directo. Sin embargo, es usual emplear el llamado indirecto que se apoya en los
estándares o coeficientes ya conocidos cuya obtención ha sido posible gracias a la recopilación,
tratamiento y análisis que algunas firmas consultoras han efectuado sobre los estados financieros de
empresas hoteleras en funcionamiento.
Es cierto que el proceso directo permite llegar a mayores niveles de confiabilidad, pero al mismo
tiempo exige una intensidad de trabajo pocas veces factible en un estudio de preinversión. El
indirecto tiene todos los inconvenientes de la generalidad, aunque sus posibilidades prácticas le
otorguen puntos decisivos a su favor.
A este respecto, será recomendable contar en el medio de la consultoría con investigaciones

constantes y adecuadamente diferenciadas para los distintos tipos de inversiones, tanto en el campo
del turismo como en otros. Las mismas ofrecerían indicadores específicos, confiables y actualizados
sobre las estructuras de costos y gastos prevalecientes en las distintas empresas de cada ramo.
Figura. 4.11
ESTRUCTURA CONCEPTUAL DE LOS COSTOS Y GASTOS

OPERACIONALES PARA LA ELABORACIÓN DE
PRONÓSTICOS EN PROYECTOS HOTELEROS
Figura 4.11
ESTRUCTURA CONCEPTUAL DE LOS COSTOS Y GASTOS
OPERACIONALES PARA LA ELABORACIÓN DE
PRONÓSTICOS EN PROYECTOS HOTELEROS
87
A manera de orientación se ha preparado el cuadro 4.12 que utilizando la estructura ya descrita
exhibe algunos coeficientes internacionales y nacionales de referencia provenientes de hoteles con
categoría también internacional en el primer caso y variada en el segundo. Debe precisarse que tales
indicadores están, como es natural, en relación a determinadas variables absolutas de las cuales
dependen. Se destaca que los costos y gastos de los departamentos operacionales (en porcentajes),
guardan relación con los ingresos de su correspondiente departamento; en cambio, los coeficientes
de gastos en las áreas funcionales se encuentran relacionados con los volúmenes globales de
ingreso.
Siguiendo el caso hipotético que adoptamos para mostrar en términos muy simplificados la
elaboración de un pronóstico de ingresos, podemos aplicar los coeficientes mencionados en el cuadro
4.12 relativos a los promedios nacionales de México, para construir a su vez un pronóstico de costos
y gastos departamentales.
Cuadro 4.12
COEFICIENTES SELECCIONADOS A ESCALA INTERNACIONAL Y

NACIONAL QUE CONFORMAN DISTINTAS ESTRUCTURAS
DE COSTOS Y GASTOS DEPARTAMENTALES
Costos y gastos departamentales % %

Coeficientes Coeficientes
Internacionales nacionales(México)
Operacionales (% Ingresos del departamento) (1974) (1979)
Departamento habitaciones
Sueldos y salarios 15.0 11.1
Otros gastos 7 a 14 11.4
Departamento de alimentos
Costos 36.6 32.3
88
Departamento de bebidas
Costos 28.3 19.3
1
Departamento de alimentos y bebidas
Otros gastos 8 a 15 15.6
3
Departamento “otros servicios”
Costos 75.0 30.4
Otros gastos 2.0 12.3
Funcionales (% a ingreso departamento)

2
Departamento de administración y gestión 9.5 12.2
Sueldos y salarios 4.7
Otros gastos 4.8
2
Departamento de promoción y publicidad 3.4 4.3
Otros gastos 2.6
2
Departamento energía, agua y combustible 5.2 3.1
Otros gastos 4.3
2
Departamento de mantenimiento 4.5 7.1
Otros gastos 2.6
1
Las estadísticas nacionales e internacionales no discriminan los coeficientes para “sueldos y salarios” y “otros
gastos”, según corresponda al departamento de alimentos y al de bebidas por separado, ya que los unifican en
estos renglones. Sin embargo, es previsible dado el nivel promedio de calificación exigido habitualmente en el
área de alimentos que la nómina de este departamento sea más alta que la de bebidas, en la mayoría de los
casos.
3
Obsérvese que, según las estadísticas internacionales, el departamento “otros servicios” tiende a dar pérdidas,
mientras que en México no sucede eso.
Fuente: Pannell Kerr Forster ¬ Co., citado por Estudio metodológico de factibilidad hotelera, Universidad de
Derecho, Economía y Ciencias. Aix – en Provence, Grancia. “Maldonado y asociados”, La industria hotelera en
cifras, México 1980.
2
Se ofrece sólo el coeficiente acumulado del departamento (en relación a ingresos totales), dado que la
publicación mencionada no los desglosa según “sueldos y salarios” y “otros gastos”.
89
Cuadro 4.13
ELABORACIÓN DE UN PRONÓSTICO DE COSTOS Y GASTOS DEPARTAMENTALES EN BASE A LOS

INGRESOS PREVISTOS PARA UN PROYECTO TURÍSTICO (HOTEL 200 HABITACIONES)
Años: 1o. 2o. 3o. 4o. 5o. 6o. 7o. ► 10o.
Conceptos (Miles de dólares US a precios constantes

-Ingresos-
Departamento de habitaciones 4.035 4.401.9 4.768.7 5.135.5 5.302.3 5.809.2 5.809.2 5.809.2
Departamento alimentos 2.006 2.188.5 2.370.8 2.553.2 2.735.6 2.918.0 2.918.0 2.918.0
Departamento bebidas 1.163 1.268.3 1.374.0 1.479.7 1.585.4 1.691.1 1.691.1 1.691.1
Departamento “otros servicios” 251 273.5 296.3 319.1 341.9 364.7 364.7 364.7
Ventas departamentos operario-
nales 7.455 8.132.2 8.809.8 9.487.2 9.965.2 10.783.0 10.783.0 10.783.0
Otros ingresos 145 157.5 170.6 183.7 196.8 210.0 210.0 210.0
Total ingresos 7.600 8.290.7 8.980.4 9.671.2 10.162.0 10.993.0 10.993.0 10.993.0
-Costos y gastos operacionales-

Departamento de habitaciones
Sueldos y salarios (11.1%% sobre
los ingresos del departamento) 447.8 488.6 529.3 570.0 588.5 644.8 644.8 644.8
Otros gastos (11.4% sobre los
ingresos del departamento) 459.9 501.8 543.6 585.4 604.4 662.2 662.2 662.2
(A) Utilidad bruta departamento
habitación el (77.5% sobre los
ingresos del departamento) 3.127.3 3.411.5 3.695.8 3.980.1 4.109.4 4.502.2 4.502.2 4.502.2
-Departamento alimentos y bebidas-
1
Costos (29% sobre los ingresos del
departamento) 919.0 1.002.4 1.085.9 1.169.5 1.253.0 1.336.6 1.336.6 1.336.6
Sueldos y salarios (23% sobre los
ingresos del departamento) 728.8 795.0 861.3 927.5 993.8 1.060.0 1.060.0 1.060.0
Cuadro 4.13. Continuación
1
Se establece el promedio ponderado de ambos departamentos
90
Años: 1o. 2o. 3o. 4o. 5o. 6o. 7o. ► 10o.
Conceptos (Miles de dólares US a precios constantes

(B)Utilidad bruta departamento de
alimentos y bebidas (32.4% sobre
los ingresos del departamento) 1.026.9 1.120.2 1.213.5 1.306.8 1.400.2 1.493.5 1.493.5 1.493.5
-Departamento otros servicios

Costos (30.4% sobre los ingresos
del departamento) 76.3 83.1 90.0 97.0 103.9 110.8 110.8 110.8
Sueldos y salarios (25.9% sobre los
(C)Utilidad bruta departamento otros
servicios (31.4% sobre los ingresos
del departamento) 78.9 86.0 93.2 100.3 107.5 114.7 114.7 114.7
(U.B.O.) Utilidad bruta operacional (de

A, B y C) 4.233.1 4.617.7 5.002.5 5.387.2 5.617.1 6.110.4 6.110.4 6.110.4
-Gastos funcionales-
Gastos departamento administración y
gestión (12.2% sobre los ingresos
del total) 927.2 1.011.4 1.095.6 1.179.8 1.239.7 1.341.1 1.341.1 1.341.1
Gastos departamento promoción y
publicidad (4.3% sobre ingresos del
total) 326.8 356.5 386.1 415.8 436.9 472.6 472.6 472.6
Gastos departamento energía, agua y
combustible (3.1% sobre ingresos
del total) 235.6 257.0 278.3 299.8 315.0 340.7 340.7 340.7
Gastos departamento mantenimiento
(7.1% sobre ingreso total) 539.6 588.6 637.6 686.6 721.5 780.5 780.5 780.5
Suma de gastos funcionales 2.029.2 2.213.5 2.397.6 2.582.0 2.713.1 2.934.9 2.934.9 2.934.9
Utilidad neta operacional (utilidad
bruta de operación – gastos
funcionales  otros ingresos) 2.348.9 2.561.7 2.775.5 2.988.9 3.100.8 3.385.5 3.385.5 3.385.5
91
Relacionado el cuadro 4.14 con el mencionado en el párrafo anterior, estaremos en condiciones de
alcanzar un primer esquema para la construcción de las cuentas productivas que ofrece el estudio
financiero de un proyecto específico, así como su previsible generación de utilidades brutas, sea por
departamento o conjuntas y el rendimiento operacional de la empresa como un todo.
Ahora bien, los gastos operacionales de una empresa no se limitan a los que analíticamente se
clasifican en departamentos y que han sido mencionados. Existen otros cuya presentación financiera
es autónoma o no agrupada, siendo en su mayoría de carácter fijo.
Se conoce como gastos fijos a todas las erogaciones cuyo monto no varía durante el horizonte activo
de la empresa a pesar de que la misma experimente variaciones en su nivel de producción o no están
en función de él.
En contrapartida, las erogaciones variables mantienen una relación proporcional a dicho nivel
perteneciendo a esta categoría los costos de producción y algunos gastos parciales.
Entre los gastos fijos por considerar se destacan: 1. las depreciaciones de activos fijos y
amortizaciones de intangibles; 2. los gastos financieros; 3. los seguros; 4. las rentas y alquileres; 5.
las franquicias. Completarían los gastos independientes o sin asignación departamental, los
impuestos a la renta de las empresas (ISR), el reparto de utilidades a los trabajadores y las
comisiones a las entidades operadoras.
Los seis tipos de egresos señalados en el párrafo anterior podrán apreciarse en su articulación con el
pronóstico de ingresos y con el de costos y gastos departamentales (cuadro 4.13); en el apartado
4.8.6, cuando revisemos la conformación de un estado de resultados o “pérdidas y ganancias”, ya
que al integrarse estructuran de hecho ese tipo de estados financieros a los cuales se les denomina
pro forma, en tanto se elaboran a base de proyecciones y no como resultado de cuentas reales.
No obstante, abriremos algunas consideraciones sobre estos gastos autónomos, con la única
intención de poder manejarlos con mayor fluidez en el próximo apartado, cuando comentemos la
utilidad de ciertos indicadores financieros que los emplean.
Depreciación de activos y amortización de intangibles
Contable y legalmente se encuentra aceptado que las empresas consideren a manera de gasto, una
partida para la reposición periódica de activos y la recuperación de erogaciones previas efectuadas
en intangibles. No obstante, en el más estricto sentido financiero y económico este renglón constituye
un flujo de efectivo que en realidad se incorpora a las utilidades netas de la empresa y asimismo de
sus beneficios finales al cabo de cada período operativo.
De manera que si bien los montos consignados para cubrir la depreciación de activos y amortizar
intangibles aparecen como un egreso independiente en la estructura general de estos costos y gastos
dentro de un estado de resultados, con posterioridad lo contemplaremos como fuente de efectivo en
los análisis de rentabilidad financiera.
Cuadro 4.14
ESTIMACIÓN SIMPLIFICADA DE LOS MONTOS ANUALES

POR CONCEPTO DE DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS
Y AMORTIZACIÓN DE INTANGIBLES
Hotel de 200 habitaciones

(Miles de dólares US)
92
1
Concepto Inversión inicial Tasa legal Monto anual por
depreciación y
amortización
2
Terreno 1.806 -- --
Construcciones 5.511 3% 165.3

3y4
Equipo 2.400 20% 480.0
4
Mobiliario y decoración 1.650 10% 165.0
Subtotal
Depreciación 810.3
Gastos
5
Amortizables 44 10% 4.4
Subtotal
Amortización 4.4
TOTAL 814.7
Los montos respectivos a considerar en cada período dependen de tres variables: 1. los precios base
para efectuar los cálculos correspondientes de los activos sujetos a depreciación y el monto de los
intangibles aceptables de amortizar; 2. las tasas legales aplicables según los distintos activos y 3. los
apoyos fiscales en materia de depreciación.
Como ejemplo, cabría suponer ciertos rubros y tasas para mostrar en forma simplificada la estimación
de las cifras correspondientes a este concepto en un caso hipotético, como el desarrollado hasta el
momento de manera que nos sirva para construir más adelante un estado financiero pro forma.
Gastos financieros
Este tipo de egresos tiene dos etapas. La de preoperación, que fue desarrollada en el punto 4.8.1.10,
y la operativa que se describe en la presente sección dentro de la estructura global de costos y
gastos.
Los gastos financieros se originarán en el compromiso que la entidad promotora del proyecto
establecerá con organismos de crédito, para que éstos aporten una parte de la inversión inicial, según
lo establezca la propia estructura del capital predeterminada en cada caso. Ahora bien, al obtener un
crédito la empresa tendrá que devolver al prestamista el monto del mismo a lo largo de un período
preestablecido más una suma adicional que representa, de hecho, el precio del capital prestado.
Ese precio se traduce en un porcentaje (tasa de interés) respecto al monto adquirido en préstamo,
más el pago de las comisiones que rijan en su momento. Pues bien, en el renglón de “gastos
financieros” sólo se registran los egresos en que la empresa incurrirá para pagar dichos intereses y
1
Tratando de mantener el ejemplo desarrollado a lo largo del “estudio financiero” se han tomado las cifras del
cuadro 4.7
2
Como se sabe, el terreno no está sujeto a régimen legal de depreciación e incluso en algunos sistemas fiscales
está afectado por cargas impositivas a su revaluación.
3y4
En un caso real, deben desglosarse cuando así se requiera, los montos asignados a estas partidas, según lo
establezcan, las diferentes tasas legales de depreciación para cada tipo de equipo o mobiliario.
5
Los gastos preoperatorios susceptibles de amortizar se calculan en un 80% sobre el total consignado en este
renglón dentro del cuadro 4.7.
93
comisiones, consignándose la devolución del principal por separado.
Debido a que tanto los pronósticos de ingresos, como los de costos y gastos corrientes, se elaboran
anualmente dichos gastos financieros deberán consignarse también en esa forma, no obstante que
los intereses en cuestión se liquiden mensual o trimestralmente.
Este renglón es de trascendental importancia en todo proyecto, ya que representa una de las
principales erogaciones de las empresas que se inician y con frecuencia decide la factibilidad,
rentabilidad y liquidez de una nueva inversión. En esencia, el volumen de los gastos financieros
depende de tres aspectos: 1. el monto del crédito a contratar; 2. la tasa de interés y las comisiones
por pagar (precio del capital) y; 3. el régimen de amortización del principal obtenido.
Normalmente, el “período de gracia” o lapso en el cual el prestamista no exige pagos al prestatario,

es otorgado por aquél sólo en lo que se refiere a la devolución de su monto prestado y no sobre
intereses, dado que estos últimos se calculan siempre sobre el capital no amortizado. Por lo tanto, no
se considera como definitivo dicho “período de gracia” para establecer los gastos financieros.
En todo proyecto deben manejarse distintas alternativas financieras hasta encontrar aquélla que
minimice este tipo de gastos dentro de un riesgo aceptable. Para ello será necesario contemplar
diferentes estructuras de capital y diversas fuentes financieras, tanto nacionales como extranjeras, ya
que suelen ofrecer tasas de interés y regímenes de amortización disímiles.
A su vez, pueden encontrarse distintos encadenamientos para el pago de los gastos financieros
cuando se acumulan directamente a las amortizaciones del principal, estableciendo en conjunto el
llamado “servicio de la deuda”. Cuando este “servicio” se cumple de manera uniforme, o sea, a base
de erogaciones iguales durante todo el horizonte de amortización, se suele ir de “menos a más” en la
devolución del principal con lo cual el pago de intereses resulta excesivamente elevado.
En cambio, en la amortización lineal o por pagos equivalentes del principal, se bonifican los intereses
sobre saldos insolutos. De esa manera se logra disminuir con mayor rapidez los gastos financieros.
Un ejemplo sencillo sobre esta segunda opción, que a su vez nos permite observar en forma rápida y
esquemática el cálculo de tales gastos y lo respectivo para la amortización del principal, aparece en el
cuadro 4.15. Para ello empleamos la estructura de capital descrita en el cuadro 4.7, suponiendo que
finalmente el crédito total se otorga en las mismas condiciones. De no hacerlo tendríamos que
elaborar distintos cuadros, según cada tipo de crédito.
Se asumen también los siguientes parámetros en la contratación del crédito: 1. tasa de interés, 12%
anual; 2. moneda en dólares americanos; 3. período de amortización: 7 años; 4. período de gracia en
amortización 3 años; 5. comisiones y gastos varios incluidos en la tasa de interés y 6. Gastos
financieros preoperativos calculados por separado. El resto de las condiciones habituales se
cumplirán satisfactoriamente y de acuerdo a las determinaciones habituales de la fuente financiera.
Los gastos financieros exigen su estimación directa, ya que aun cuando existen porcentajes históricos
al respecto, no son generalizables. Además, el peso de los intereses en el cuadro de erogaciones es
tan fuerte que debe analizársele por separado y considerando las particularidades de cada caso.
Seguros
La operación normal de una empresa le exige actualmente una gran variedad de seguros, los cuales
comprenden distintas coberturas. Podría hablarse de los generales, que cubren aspectos como el
incendio, el robo o la destrucción parcial y total de activos básicos y de específicos cuya protección se
orienta a eventualidades propias de la actividad como el seguro contra reclamaciones legales por
enfermedad surgidas de clientes en las áreas de alimentos y bebidas.
La estimación de los gastos totales en este renglón es relativamente laboriosa ya que requiere
elaborar un análisis particular sobre el caso, tomando en cuenta la relación de activos, los niveles de
94
cuotas en el mercado y las necesidades de la empresa en relación al tipo de servicios que ofrece.
Por lo tanto, es usual manejar el procedimiento de coeficientes para el renglón de seguros,

obteniéndolos de unidades similares que se encuentran en funcionamiento o por lo menos de los
promedios que rigen en la localidad del proyecto. En ese sentido, en el cuadro 4.16 se presentan
algunas medias nacionales (México), de 1979, para dichos gastos, en función de los ingresos totales.
Cuadro 4.15
ESTIMACIÓN DE LOS GASTOS FINANCIEROS Y PAGO DEL PRINCIPAL

(PROYECTO HOTELERO)
1
Años Monto del principal Gastos Amortizaciones Servicio de
Operativos por amortizar financieros la deuda
(miles de dólares US)
1 5.609 673.08 801.3 1.474.38
2 4.807.7 576.92 801.3 1.378.22
3 4.006.4 480.77 801.3 1.282.07
4 3.205.1 384.61 801.3 1.185.91
5 2.403.8 288.45 801.3 1.089.75
6 1.602.5 192.30 801.3 993.60
7 801.2 96.14 801.3 897.34
1
El período de gracia en amortizaciones se habría consumido durante la construcción de la obra
Rentas y alquileres
Con frecuencia no es posible o rentable que una empresa adquiera en propiedad todos los inmuebles
necesarios para desarrollar sus actividades comerciales.
Asimismo, para ciertos proyectos deben preverse requerimientos futuros en servicios como
estacionamiento, cuya satisfacción exija renta de terrenos o construcciones adyacentes.
Algunas de las líneas que suelen comprometer recursos en este renglón son las relacionadas como
estacionamiento, cuyas actividades exigen ante todo oficinas de reservas, representación, promoción
y relaciones públicas.
En términos generales se habla de rentas cuando se adquiere en uso y disfrute, pero no es

propiedad, bienes muebles durante un corto o mediano plazo, mientras se le denominan alquileres a
ese tipo de adquisiciones para bienes inmuebles generalmente a largo plazo.
Las cifras asignables a estos gastos en un proyecto pueden calcularse en forma directa con cierta
sencillez, aun cuando existen también parámetros al respecto que pueden ser utilizados en sí mismos
o mediante las adecuaciones del caso (cuadro 4.16).
Franquicias
Dado el nivel moderado de la tecnología que exigen habitualmente las empresas turísticas, los gastos
en franquicias se presentan por lo regular en el uso de nombres reconocidos internacionalmente tanto
en unidades hoteleras como en sitios de campismo y similares.
El pago por usar el nombre que ostentan los establecimientos afiliados a una cadena, no implica
necesariamente que la empresa propietaria del mismo habrá de operar la nueva inversión. En caso
de hacerlo, además, o en sustitución de la franquicia por la denominación, se tendrán gastos
variables específicos destinados a cubrir los servicios de la operadora.
Por lo tanto, las franquicias sólo se refieren a un gasto fijo en la mayoría de los casos, consignable a
la utilización de marcas o nombres de firmas.
95
Impuesto sobre la renta de las empresas (ISR)
Esta clase de gravamen recae sobre las utilidades finales de la empresa, una vez deducidos de sus
ingresos todos los costos y gastos antes mencionados más los que correspondan a las entidades
operadoras, cuando los mismos se estipulen antes de impuestos.
Se fijan a base de índices o porcentajes establecidos legalmente en relación al volumen de dichas

utilidades, llegando en la mayoría de los países a proporciones importantes como el generalizado
42% en el caso de México.
Reparto de utilidades a los trabajadores
Aun cuando depende de cada legislación, se consigna este tipo de erogación porque opera en un
gran número de naciones, como una conquista social de trascendencia. La erogación respectiva para
la empresa se fija como en el caso del ISR sobre el volumen generado anualmente en materia de
utilidades y corresponde en México al 8% de las mismas.
Comisiones a las entidades operadoras
El surgimiento de egresos por este concepto muestra la división, cada vez más clara, en nuestros
días, entre inversionistas y operador dentro de las empresas turísticas. En efecto, las peculiaridades
operativas y administrativas que requieren estas últimas ha permitido que firmas especializadas se
encarguen de hoteles, restaurantes, transportadoras y similares sin que comprometan cantidades
considerables en su habilitación.
El pago de comisiones a las empresas operadoras tendrá que contemplarse en los análisis
financieros de un proyecto, cuando su empleo sea indispensable o ventajoso para los inversionistas
dada la naturaleza de la entidad promotora, la situación del mercado o la problemática del sitio
seleccionado.
Es común que dichas comisiones se expresen en forma de porcentajes, aplicándose tanto a las
ventas totales como a las utilidades antes de impuestos sobre la renta. No obstante, las
especificaciones y los coeficientes concretos difieren según la situación y la empresa operadora por
contratar.
Cuadro 4.16
PORCENTAJES PROMEDIO DE ALGUNOS GASTOS INDIVIDUALES EN LA HOTELERÍA

MEXICANA EN RELACIÓN CON INGRESOS TOTALES
Gasto Acapulco Cancún México D.F Nacional

% % % %
Intereses 4.1 8.1 1.3 3.5
Depreciación 3.6 3.5 3.5 2.8
Impuestos 1.0 0.7 0.9 0.6
Seguros 0.8 1.5 0.8 0.7
Retas y franquicias 1.1 6.7 7.6 7.6
FUENTE: Maldonado y asociados. La industria hotelera en México, 1980.
Como un esfuerzo ilustrativo, en el cuadro 4.16 aparecen los porcentajes con respecto a ingresos
totales obtenidos por la firma “Maldonado y asociados”, en 1979, en la hotelería comercial, relativos a
los gastos individuales aquí mencionados. Se anotan los financieros, las depreciaciones, los
impuestos, los seguros, y finalmente las rentas y franquicias.
Para que se puedan observar las diferencias, han sido consignados los que corresponden tanto al
96
promedio nacional como los de ciudades seleccionadas en México.
La integración de los gastos comentados con los agrupados por departamentos y los pronósticos de
ingresos pueden apreciarse en el siguiente apartado, al interior de un estado de resultados (véase
cuadro 4.17).
4.8.6 Análisis sobre la posición financiera esperada

(PFE) del proyecto
Con los elementos financieros descritos hasta el momento (presupuesto y calendario de inversiones,
estructura del capital y pronósticos de ingresos, cosos y gastos) estaríamos en condiciones de
analizar a lo largo del tiempo, la posición financiera que deberá alcanzar la empresa, así como sus
rendimientos operacionales, su capacidad de endeudamiento y sus expectativas de recuperación.
Sin embargo, para poder emitir juicios correctos en ese sentido y avalarlos con indicadores
específicos, será necesario trabajar con instrumentos contables y financieros que al elaborar la
información existente nos ofrezcan resultados concretos sobre áreas tan importantes como los
niveles de utilidades o pérdidas por alcanzar, la liquidez esperada, los cambios en la estructura
financiera, los grados máximos y mínimos exigibles de producción, los volúmenes de beneficios
netos, la eficiencia de explotación, las posibilidades futuras de endeudamiento y otras que tienen
similar trascendencia.
En materia de proyectos se trabaja, por lo regular, con siete instrumentos básicos que son: 1. el
estado de resultados pro forma; 2. el balance pro forma; 3. el estado de cambio en situación
financiera; 4. el estado de origen y aplicación de fondos pro forma; 5. el flujo de caja pro forma; 6. el
sistema de punto de equilibrio y 7. las razones o ratios financieros.
Debido a que esta obra no tiene entre sus finalidades introducir al lector en el cuerpo teórico de la
contabilidad, de hecho le estaremos exigiendo una cierta familiaridad con ellos y por lo tanto el haber
desarrollado previamente los principios de esa materia e incluso los fundamentos que rigen el estudio
de las finanzas.
4.8.6.1 Estado de resultados proforma
Para la formulación de los proyectos, este instrumento contable es quizás el más apreciado, efectivo
e importante, no obstante que cada uno tiene su función en el conjunto.
Como explicamos con anterioridad, se le denomina pro forma porque se construye con datos
estimados y para todo el horizonte temporal que establece la “vida útil” del proyecto (10 años). Esta
explicación es aplicable a los otros estados financieros.
Al estado de resultados se le conoce también con el nombre de “pérdidas y ganancias” y tiene como
objetivos centrales en el estudio de preinversión mostrar: 1. los volúmenes y ritmos de ventas
esperados; 2. la estructura de costos y gastos consolidada, así como su evolución; 3. los montos y
coeficientes de utilidades por alcanzar tanto en el ámbito operacional como en sus resultados finales;
4. los niveles de pérdidas y los períodos en que se presentan.
La utilidad del mismo depende, en gran medida, de la claridad y amplitud con que se presente y sólo
podrá manejársele y entenderlo cuando se estudia o practica en forma detallada. Como un ejemplo
del mismo hemos elaborado el cuadro 4.17, dado que un caso concreto facilitará su comprensión.
4.8.6.2 Balance pro forma
La meticulosidad con que pueden regirse todas las cuentas históricas de una empresa en el interior
de un balance, es una de las ventajas técnicas que ha hecho tan famoso este instrumento de
organización contable en el medio de la administración y las finanzas.
97
No obstante, esa misma característica limita su utilidad en la elaboración de proyectos, debido a la
naturaleza prospectiva de éstos. La misma obliga a manejar los análisis financieros con un cierto
grado de generalidad, de manera que proyectar el comportamiento futuro de los renglones contenidos
en un balance, no pasaría de convertirse en un ejercicio aritmético, bastante laborioso por cierto, sí se
pretende alcanzar una alta desagregación durante el proceso.
98
Cuadro 4.17
ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA (SIMPLIFICADO)

(Miles de dólares US precios constantes)
Conceptos 1o. 2o. 3o. 4o. 5o. 6o. 7o. 8o. 9. 10o.
1
Ingresos totales
2
Costos y gastos operacionales
*
Utilidad bruta operacional
2
Gastos funcionales
Utilidad neta operacional
3
Gastos financieros
4
Depreciación (2.8% de ingresos
totales)
4
Seguros (0.7% de ingresos
totales)
4
Rentas, alquiler y franquicias
(7.6% de ingresos totales)
Total gastos no departamen-
tales
Utilidad antes de impuesto
sobre la renta y reparto de
5
utilidades a los trabajadores
ISR (42% de utilidad) y reparto
de utilidades a los traba-
jadores (8%)
Utilidad ( + ) o pérdida 8 - ) final
1 5
Véase cuadro 4.10 Impuesto sobre la renta y pago de utilidades a los trabajadores
2
Véase cuadro 4.13 * La utilidad bruta operacional no se encuentra por la diferencia directa entre los ingresos totales y los costos y gastos
3
Véase cuadro 4.11 operacionales, ya que aquella no considera los llamados “otros ingresos” porque no provienen de las actividades
4
Véase cuadro 4.16 normales de la empresa.
99
A su vez, la posibilidad de expresar la estructura financiera de la empresa a lo largo del tiempo y en
forma global, es un incentivo analítico lo suficientemente productivo como para no desechar en su
totalidad el uso del balance pro forma. El problema radica por lo tanto en el grado de concreción con
que se elabore.
Como se sabe, las cuentas básicas del mismo se agrupan en tres grandes apartados que son: el
activo, donde quedan registrados todos los recursos de que dispone la empresa en un momento
determinado; el pasivo, que consigna el total de deudas contraídas y por pagar en la fecha prevista y
finalmente, el capital, cuya suma establece los recursos propios o de la empresa.
En su interior, el activo puede subdividirse en circulante (realizable a corto plazo); fijo (de realización
mediata con uso indirecto) y diferido. El pasivo, según sea exigible, a corto plazo (hasta un año), a
largo plazo (más de un año), o se encuentre diferido. Por su parte, el capital se presenta en múltiples
renglones que van desde el capital social, las reservas legales, las utilidades acumuladas y otros.
Es obvio que un balance proforma exige una presentación vertical, a fin de poder proyectar sus
cuentas a futuro, pero se acostumbra desarrollarlo con intermitencias, de manera que llega a
expresarse año con año durante los primeros tres del proyecto, pasando con posterioridad al quinto y
al décimo.
Con frecuencia se destaca entre el activo circulante las cuentas de efectivo, las cuentas por cobrar y
el inventario entre otros. Del activo fijo los rubros de inmuebles, equipo y mobiliario, así como entre el
pasivo de corto plazo las deudas con proveedores y créditos cortos, siendo las cifras de los créditos
hipotecarios las más importantes en el pasivo de largo plazo.
Con la única intención de ofrecer una idea esquemática sobre un balance pro forma, elaborado para
el caso de un proyecto hotelero (500 habitaciones), se presenta el cuadro 4.18, donde puede
apreciarse el nivel de acumulación asignado a ls cuentas respectivas. Por simplicidad, se incluyen
solamente los tres primeros años de operación.
4.8.6.3 Estado de cambio en situación financiera
En los análisis de preinversión este instrumento tiene un empleo limitado pero valioso. Se construye
por la comparación cuantitativa entre balances de años distintos para apreciar la dirección y el monto
de los cambios que se prevén en la estructura financiera de la empresa.
En efecto, cuando se proyectan alteraciones de cierta importancia en rubros básicos, como el pasivo
de corto plazo, los inventarios, o los efectivos en caja y bancos, la elaboración de un estado que
muestre con claridad las modificaciones esperadas en dicha situación, ayuda a estudiarlas y, en su
caso, transformarlas o justificarlas.
Suele emplearse sólo en los casos que exhiben y requieren cambios muy destacados o cuando el
análisis financiero pretende un tratamiento de cierta profundidad en períodos clave. A manera de
ejemplo, podríamos aplicar las cifras del cuadro 4.18 en la elaboración de un cuadro simplificado de
este tipo (4.19.).
Cuadro 4.18
BALANCE GENERAL PRO FORMA

(Cifras en miles de dólares US a precios constantes)
Activo circulante Primer año Segundo año Tercer año

Caja y bancos 286 1.228 2.638
Cuentas por cobrar (neto) 240 252 264
Inventarios 98 103 108
Otros activos 87 87 87
100
Subtotal 711 1670 3.097
Activo fijo
Terrenos 1.000 1.000 1.000
Edificios y construcciones 8.325 8.325 8.325
Maquinaria, mobiliario y equipo 1.790 1.790 1.790
Imprevistos 1.335 1.335 1.335
Menos: depreciación acumulada 1.019 2.038 3.057
Subtotal 11.431 10.412 9.393
Gastos de organización 1.786 1.340 893
Total 13.928 13.422 13.383
Pasivo circulante
Cuentas a pagar comercio 58 61 64
Pasivo fijo
Préstamos bancarios 11.929 9.941 7.953
Subtotal 11.987 10.002 8.017
Capital
Capital acciones 1.000 1.000 1.000
Utilidades 441 2.420 4.366
Subtotal 1.941 3.420 5.366
Total 13.928 13.422 13.383
En el cuadro se observa con nitidez un incremento decisivo en el renglón de caja y bancos, quizás
excesivamente elevado, mientras los otros activos prácticamente se mantienen constantes. Ello invita
al análisis para manejar alternativas que mejoren eventualmente la situación financiera del proyecto.
Como se ve, son practicables una serie de inspecciones a partir de este estado que enriquecen el
estudio en su conjunto.
4.8.6.4 Estado de origen y aplicación de fondos pro forma
Este estado identifica y exhibe las fuentes de efectivo a las cuales la empresa recurrirá y los destinos
o usos que le dará al mismo, durante ciertos períodos críticos, en el horizonte temporal considerado
por el estudio.
Cuadro 4.19
ESTADO SIMPLIFICADO DE CAMBIO EN LA SITUACIÓN FINANCIERA

PARA LOS PERÍODOS DEL 2o AL 3o AÑO

Conceptos Incrementos (+) o Variación porcentual respecto a
decrementos ( - ) la cantidad de base
esperados
101
Activo circulante + 1.410 115%
Caja y bancos + 12 4%
Cuentas por cobrar (neto) + 5 5%
Inventarios --- --
Otros activos circulantes + 1.427 85%
Subtotal
Activo fijo
Terrenos --
Edificios y construcciones --
Maquinaria, mobiliario y equipo --
Imprevistos --
Menos: depreciación acumul. 1.019 50%
Subtotal 1.019 50%
Gastos de organización - 447 - 33%

Total - 39 - 0.3%
Pasivo circulante
Cuentas a pagar comercio + 3 5%
Pasivo fijo
Préstamos bancarios - 1.988 - 20%
Subtotal - 1.985 - 19.8%
Capital + 1.946 + 57%

Total - 39 - 0.3%
Sus principales objetivos son: 1. demostrar que la estructura financiera proyectada y la generación de
utilidades prevista, son adecuadas como para solventar todos los compromisos monetarios
esperados y 2. estimar los niveles de liquidez que logrará el proyecto en distintos períodos, así como
la suficiencia de los mismos.
En el caso de este instrumento, lo pertinente es elaborado tanto para la fase preoperatorio como para
la de funcionamiento, ya que en el primer caso los inconvenientes de liquidez pueden llegar a retrasar
las obras, alterando los supuesto de la inversión.
Es habitual que los períodos registrados en la fase constructiva sean como máximo semestrales. En
cambio, para la operativa lo común es ampliarlos a un año con un análisis regular o intermitente a lo
largo de los diez que usualmente comprenden la “vida útil” del proyecto.
Las cifras para construir un estado de origen y aplicación de fondos se obtienen de los
correspondientes balances y estados de resultados ya que las fuentes de efectivo son, en términos
generales, cuatro: utilidades del ejercicio anterior, incremento del capital, decremento de activos y/o
incremento de pasivos.
A su vez, las aplicaciones o usos de tales fondos se clasifican en: incremento de activos, decremento
de pasivos, incremento o decremento de capital y amortización de pérdidas en el ejercicio.
4.8.6.5 Flujo de caja (“cash flow”) proforma
En los estudios de preinversión, éste es el instrumento financiero que, conjuntamente con el estado
de resultados, ofrece la principal información de base para calcular el flujo total de beneficios
destinados al inversionista promotor.
Se construye a partir de los datos registrados en el cuadro de “pérdidas y ganancias”, reajustando la

ordenación de los valores hasta alcanzar la suma de fondos que generará la inversión de cada
102
periodo anual de operaciones.
A pesar de su nombre, no debe pensarse que el objetivo central de esta estado es mostrar la liquidez
esperada del proyecto, ya que para ello contamos con el cuadro de origen y aplicación de fondos, ya
que para ello contamos con el cuadro de origen y aplicación de fondos, cuya estructura está diseñada
precisamente para cumplir con tal finalidad.
La gran utilidad del flujo de cada proforma en materia de proyectos, radica en la claridad con la cual
nos presenta los beneficios finales que una inversión ha de producir para la sociedad propietaria de la
empresa a lo largo de un tiempo predeterminado (10 años).
En términos generales, contiene los siguientes renglones:

Utilidades finales del ejercicio
+
Depreciación de activos y amortización de intangibles
+
Devolución de impuestos
-
Amortización o devolución de los principales obtenidos en forma de préstamo.
Flujo de caja
Para cada año, la utilidad final aparecerá en el estado de resultados una vez deducidos los impuestos
a la renta de las empresas y del reparto de utilidades a los trabajadores.
Al monto de esa utilidad (o pérdida en su caso), se le incrementa la cifra asignada legalmente por
concepto de depreciación y amortización de intangibles, ya que en realidad esta última no significa un
egreso auténtico para la empresa como contablemente se supone.
En efecto, aun cuando los activos van perdiendo gradualmente parte de su valor inicial a través del
tiempo y por su participación en los procesos productivos, al comparar la inversión inicial con los
beneficios que ella generará, sería incorrecto excluir a los comprendidos en el rubro de depreciación
porque no es económicamente válido pretender una recuperación competitiva y mantener al mismo
tiempo los valores originales de los medios productivos adquiridos.
Asimismo, se contempla como un renglón adicional de beneficios la “devolución de impuestos”, por

cuanto que en algunos países con disposiciones fiscales promotoras, la hacienda pública condona a
la empresa inversionista el monto total o un porcentaje dado de los impuestos pagados durante la
construcción de las obras, o de aquellos gravámenes indirectos que dicha empresa ha retenido de
sus clientes (IVA), durante su operación.
En la práctica, ello representa una fuente adicional de recursos para las empresas la cual, durante los
primeros años de funcionamiento, puede significar una ayuda definitiva.
Por último, a la suma de los tres aspectos citados, se le resta el monto de las amortizaciones
destinadas al pago de los créditos contraídos, para llegar al flujo neto de caja que expresa el
beneficio anual enajenable por el capital de riesgo.
Un ejemplo en ese sentido puede observarse en el cuadro 4.20, construido sobre los datos ofrecidos
por el estado de resultados del cuadro 4.17.
En dicho ejemplo se observará que, debido al peso de la amortización o devolución anual del crédito,
el flujo de caja es negativo durante los dos primeros años de operación, recuperándose
paulatinamente a partir del tercero.
Detectado el problema, una posible solución sería el negociar la amortización total de esos pasivos a
un plazo mayor, quizás a 15 años.
103
4.8.6.6 Sistema del punto de equilibrio
Se conoce como punto de equilibrio al nivel de actividad y ventas en el cual los ingresos de una
empresa se igualan a sus costos y gastos totales. Será por lo tanto aquél donde no se registren ni
pérdidas ni ganancias.
En un estudio de preinversión permite fundamentalmente: 1. establecer la línea mínima de ventas por
obtener (en moneda o porcentaje de ocupación), según la estructura financiera prevista; 2. relacionar
los grados mínimos de venta señalados en el punto de equilibrio con el comportamiento y
expectativas del mercado; 3. observar la formación global de costos y gastos, así como su incidencia
en las cifras de ingresos exigidas por el punto de equilibrio; 4. efectuar comparaciones iniciales con
empresas competidoras; 5. desarrollar ejercicios preliminares sobre la sensibilidad financiera del
proyecto, según el comportamiento de su punto de equilibrio ante cambios en el volumen de sus
gastos fijos, sus costos variables o sus precios y 6. perfilar las áreas de actividad donde se
presentarán tanto pérdidas como ganancias para el proyecto.
Cuadro 4.20
FLUJO DE CAJA PROFORMA
Años
CONCEPTOS 1o. 2o. 3o. 4o. 5o. 6o. 7o. 8o. 9o. 10o.
Utilidad final 416.2 532.4 650.1 765.5 842.3 986.6 1034.7 1082.7 1082.7 1082.7
Depreciación 212.8 232.1 251.4 270.7 284.5 307.8 307.8 307.8 307.8 307.8
(-) Amortización
del crédito -801.3 -801.3 -801.3 -801.3 -801.3 -801.3 -801.2
Flujo de caja -172.3 -36.8 100.2 234.9 325.5 493.1 541.3 1390.5 1390.5 1390.5
Este instrumento exige la desagregación concreta entre costos variables y gastos fijos a fin de poder
obtenerlo. Existen además tres procedimientos para su resolución, y elegir cada uno depende del
caso concreto que deseemos tratar.
En efecto, cuando las unidades físicas o de servicio que se lanzarán a la venta no sean homogéneas
y por lo tanto su precio unitario sea disímil, el punto de equilibrio no podrá calcularse en nivel de
actividad (o número de unidades necesarias a vender para alcanzarlo). Ante esa situación, el punto
GF
se estima en unidades monetarias o ventas, según la fórmula siguiente: V
1  cv
Donde: V representa el nivel de ventas para alcanzar el punto de equilibrio
GF el volumen de gastos fijos y
cv la relación de los costos variables con las ventas
Pensemos en un caso sencillo, como sería el de una agencia de viajes cuyos gastos fijos anuales
sumasen $ 7850.000 y la relación guardada entre sus costos variables y las ventas sean apenas de
un 12%. ¿Cuál sería el volumen anual de ventas para llegar a su punto de equilibrio?
Sustituyendo en la ecuación, la respuesta se obtiene inmediatamente:

7850.000
V 
1  0.12
7850.000
V 
0.88
V  8920.454
104
De manera que en este ejemplo, la empresa en cuestión tendrá como indicador de referencia un
monto cercano a los $ 8921.000, que definirán el nivel de ventas anuales necesario para encontrarse
en punto de equilibrio.
En principio, cabría suponer que las ventas superiores a ese margen representan ganancias. Sin
embargo, debido a que los costos variables mantienen una proporción con las propias ventas, todo
incremento de éstas implica un crecimiento de aquéllos.
En consecuencia, para determinar con mayor precisión el área de ganancias, habrá que eliminar tales
costos. Asumiendo, en nuestro ejemplo, que el pronóstico de ventas para el año analizado se hubiese
fijado en $ 12‟500.000, el margen de utilidades estaría dado por: $ 12‟500.000 (0.12 x 12‟500.000 +
8‟921.000). El resultado equivale a $ 2‟079.000.
Como se mencionó, el punto de equilibrio es un instrumento básicamente comparativo, ya que los

renglones de utilidades se fijan con mayor ajuste a partir de los estados de resultado proforma.
Ahora bien, cuando las unidades de venta son suficientemente uniformes, se emplea una ecuación
distinta, que se expresa de la siguiente manera:
GF
X 
p  cv ( p)
Donde: X número de unidades necesarias a vender para alcanzar el punto de equilibrio

GF suma anual de gastos fijos
p precio unitario de venta
cv relación de costos variables a precio unitario
A través de un ejemplo, el empleo de este método ha de clarificarse. Pensemos que deseamos

calcular el punto de equilibrio para la división cuartos en un proyecto hotelero cuya capacidad alcanza
las 200 habitaciones. Por otra parte, sus tarifas pueden unificarse en un promedio de US $ 85 dólares
y la suma anual de los gastos fijos departamentales es de US $ 3125.000. Por último, la relación de
costos variables (o en este caso gastos) alcanza apenas el 5%.
Aplicando la ecuación del caso, tendríamos:
3125000
PEq ( X ) 
85  0.0585 
Sin embargo, dado que el dato de tarifas (p), está dado por noche/habitación y los gastos fijos en
términos anuales, será necesario homogenizarlos temporalmente, de donde:
3125000 / 360 = 8681
8681
85  4
8681
 107
81
De manera que el punto de equilibrio en la división cuartos de nuestro proyecto se alcanzaría cuando
se ocuparan 107 habitaciones, que en porcentaje cabe aceptarlo directamente como anual.
Si la plaza donde se ubicará el proyecto muestra coeficientes de ocupación modestos (55 ó 60%) o
105
las empresas competidoras parecen trabajar con puntos de equilibrio más bajos que el encontrado, el
resultado obtenido mediante este instrumento nos destacará la pertinencia de verificar la estructura
de costos y gastos pronosticada, las tarifas promedio establecidas o incluso el tamaño elegido para la
división cuartos.
Figura 4.1
DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Finalmente, tenemos la gráfica, por medio de la cual podemos identificar tanto el nivel de actividad
como de ventas que señalan el punto de equilibrio según los datos del caso anterior. A este respecto
puede observarse la figura 4.1.
4.8.6.7 Razones o ratios financieros
Algunos indicadores de uso habitual en el campo de la administración empresarial, suelen emplearse

para analizar y valorar las características asignadas a la estructura financiera del proyecto.
Existe una gran variedad de ellos, ya que simplemente son coeficientes que indican la relación
existente entre dos variables seleccionadas y obtenidas de los propios estados financieros. No
obstante, mencionaremos sólo las más utilizadas en los estudios de factibilidad, dado el tipo de
información que ofrecen.
 Razones de liquidez. A pesar de contar con un estado cuya función esencial es mostrar los
niveles de liquidez esperados para el proyecto, sus resultados no pueden ser fácilmente
comparables con otros casos o con los promedios vigentes en el sector económico que se
trate. En cambio, ante la generalización lograda por los ratios (en muchos países se publican
en los diarios especializados, por ramas económicas), dichas comparaciones permiten
análisis sencillos y fructíferos en esa área.
Por lo regular, se emplean dos clases de razones para identificar grados de liquidez,
contemplando un momento determinado de la empresa. En ambas, su información proviene
de los balances proforma. La primera se denomina razón de circulante y se expresa:
Activo circulante
Razón del circulante = -------------------------
Pasivo circulante
Como es obvio, muestra la proporción existente entre los recursos disponibles y realizables
por la empresa a corto plazo, respecto a los pasivos que eventualmente puedan ser exigidos
106
a la misma, también en el corto plazo.
Un coeficiente unitario (1), significaría una relación aparentemente equilibrada. Sin embargo,
deben considerarse siempre las peculiaridades del ramo, así como el lugar y la categoría en
los cuales se desenvolverá la inversión, ya que no puede calificarse en forma definitiva cada
indicador en particular.
Por ejemplo, mantener elevados volúmenes de recursos en términos de activo circulante

cuando el ramo donde se ubicará la inversión no lo ha exigido, ni existen supuestos sólidos
de que lo hará, sería limitar su aplicación en destinos más rentables, contemplados en los
renglones del activo fijo.
Por otra parte, tales coeficientes son instrumentos de aproximación a posibles problemas
financieros cuyo grado de detección es relativo y como tal deben manejarse.
La segunda razón de liquidez se conoce como “ácida” porque es más estricta, ya que del
activo circulante sólo acepta como recursos realizables en el corto plazo a los renglones de
caja y bancos y cuentas por cobrar.
Su expresión es:
Caja, bancos y cuentas por cobrar (efectivo)

Razón ácida = -------------------------------------------------------------
Pasivo circulante
 Razones de endeudamiento. Este indicador llamado también “palanca financiera”, relaciona

el volumen total de pasivos que la empresa manejará en un momento determinado, con el
capital global de la misma. Gracias al balance proforma, que es su fuente de información,
puede estimarse para diferentes situaciones. Se trata también de un ratio utilizable en análisis
comparativos. Suele empleársele en proyectos para reforzar conclusiones sobre los grados
de endeudamiento pronosticados y para observar las alternativas de incrementar los créditos
en el mediano o largo plazo.
Se expresa como sigue:
Pasivos totales
Razón de endeudamiento = ------------------------
Capital total
 Razones de eficiencia. A partir del estado de resultados proforma, pueden obtenerse ciertos
indicadores sobre los niveles de eficiencia previstos para la empresa. Estos últimos
contribuyen a evaluar, tanto el pronóstico de ingresos como la estructura de costos y gastos
concebida.
Entre los principales ratios de eficiencia, cabría mencionar los siguientes:
 Ingresos departamento habitaciones/ingresos totales

 Ingresos departamento de alimento y bebidas/ingresos totales
 Ingresos departamento otros servicios/ingresos totales
 Costo de alimentos y bebidas/costos y gastos operacionales
 Sueldos y salarios departamento habitaciones/sueldos y salario totales
 Sueldos y salarios departamento de alimentos y bebidas/sueldos y salarios totales
 Sueldos y salarios totales/ingresos totales
 Otros gastos habitaciones/costos y gastos operacionales
 Otros gastos de alimentos y bebidas/costos y gastos operacionales
 Gastos de administración y gestión/ingresos totales
107
 Gastos de promoción/ingresos totales
 Gastos de energía, agua y combustibles/ingresos totales
 Gastos de mantenimiento/ingresos totales
 Utilidad bruta operacional/ingresos totales
 Utilidad neta operacional/ingresos totales
 Gastos financieros/ingresos totales
 Depreciación/ingresos totales
 Seguros y licencias/ingresos totales
 Rentas y alquileres/ingresos totales
 Franquicias/ingresos totales
 Comisiones a operadora/ingresos totales
 Utilidad final/ingresos totales
Como todas las razones financieras, las de eficiencia sólo refuerzan los análisis específicos que se
practican sobre cada estado proforma. Se emplean en deducciones comparativas, una vez que se
dispone de estadísticas fehacientes surgidas de casos similares, siempre y cuando esos datos estén
actualizados.
A través de las mismas, se suele observar la coherencia y lógica financiera del proyecto,
brindándonos en muchos casos la oportunidad de detectar fallas evidentes en forma rápida y sencilla.
4.9 ESTUDIO COMPLEMENTARIO
Por lo regular, los estudios de preinversión se limitan a integrar análisis de carácter técnico, financiero
y de mercado. Existen, sin embargo, otros elementos tan importantes como aquellos cuya
trascendencia llega a sobre determinar la viabilidad de ciertas inversiones, bajo coyunturas
específicas.
Nos referimos a la problemática legal, social, política, cultural y ecológica, que envuelven a cada
proyecto o se generan ante la presencia del mismo. Cuando el análisis de factibilidad no alcanza con
suficiencia tales aspectos, además de quedar incompleto puede volverse contraproducente y
riesgoso, ya que omite renglones capaces de eliminar la realización de las obras.
Para no ampliar demasiado estos lineamientos metodológicos, nos referimos muy superficialmente a
las cuestiones citadas. En su presentación puede englobárseles en un solo apartado al cual
denominamos estudio complementario o estudiarlas por separado. Todo dependerá de la
trascendencia previsible de cada una en el proyecto particular que se esté configurando.
Incluso, es habitual no profundizar dicho estudio cuando se trata de inversiones pequeñas y

medianas, de giros ampliamente conocidos y localizadas en áreas con tradición turística, cuya
receptividad a empresas del ramo ha sido probada. En cambio, cuando nos encontramos ante
proyectos innovadores, en zonas turísticas relativamente inexploradas o cuyas obras comprometen
elevados montos de recursos, es conveniente investigar estos elementos con adecuada precisión.
4.9.1 Problemática legal
Tanto a los condicionamientos legales, como al resto de los contemplados en el estudio

complementario se les clasifica con el título de problemática. Ello se debe al conjunto de variables y
situaciones que deben estudiarse en cada caso, hasta alcanzar un juicio en torno a las mismas,
según faciliten, obstaculicen o impidan la realización del proyecto.
La de carácter legal, implica una investigación adecuada sobre todo el cuerpo de leyes, reglamentos,
disposiciones y demás normas emitidas por las autoridades competentes, cuya letra y/o espíritu se
relacione con la ejecución y operación de la empresa en estudio.
Deberá conocerse también, antes de emitir conclusiones definitivas, si se han presentado conflictos
108
con uso de argumentos legales, contrarios a la naturaleza del proyecto o situaciones “de hecho”, no
obstante que por derecho estuviesen fuera de lugar.
Asimismo, cuando las particularidades de la inversión lo requiera, habrá que desarrollar las
propuestas legales pertinentes a fin de adecuar la legislación vigente a sus necesidades y que el
proyecto contemple la explotación de técnicas, procesos o ideas sin los suficientes antecedentes.
En países como México, donde los absurdos y las yuxtaposiciones en el régimen de tenencia de la
tierra son crónicos y generalizados, esta problemática adquiere una relevancia inusitada al interior de
cualquier proyecto. A través de su análisis se buscará identificar, no sólo los estrangulamientos, sino
fundamentalmente las soluciones que la madeja legal ofrezca.
4.9.2 Problemática social
Han sido ampliamente comentados los efectos sociales que suele provocar el fenómeno del turismo,
aun cuando se les confunde frecuentemente con los de carácter cultural. A dichos efectos se debe el
impacto que produce en cualquier agregado humano el contacto de sus integrantes con personas que
provienen de otros lugares.
Estas últimas presentan pautas de comportamiento distintas e imponen ciertas relaciones sociales
que no siempre son benéficas para las poblaciones receptoras.
En materia de inversiones, el análisis sobre la problemática social se concreta a una estimación

general sobre los grados de rechazo o aceptabilidad que se esperan por parte de los residentes,
respecto al proyecto, así como de aquellos involucrados directa o indirectamente por el mismo. Ello
comprende tanto la fase constructiva como la operativa.
No es difícil encontrar sitios cuyos atractivos turísticos son notables pero cuya población original
muestra una evidente resistencia a la instalación de equipamiento turístico, en especial si se trata de
instalaciones sofisticadas y de grandes proporciones.
Muchos dirigentes o grupos dominantes de regiones aisladas saben que la aparición de empresas
turísticas importantes altera la estructura económica del área, así como los niveles de precios tanto
para los bienes de consumo como para la mano de obra. Además, esto posiblemente puede ser lo
que más les preocupa, tienden a modificar las estructuras vigentes de poder.
Tales alteraciones pueden ser previstas y manejadas por dichos grupos para promover las fuerzas
sociales del lugar en contra de proyectos específicos. Ante esa eventualidad, la fundamental es
detectar la situación y las posibilidades de contrarrestarla hasta el nivel que garantice la viabilidad de
la inversión.
En otros casos, la problemática social se encuentra en el contorno físico, psíquico y humano que
encontrarían los trabajadores de la empresa tanto en su etapa de ejecución como de funcionamiento
y las complicaciones que el mismo presentaría para asegurar una actividad laboral continua y normal.
Por lo tanto, cuando el tipo y la envergadura del proyecto lo justifique, será imprescindible realizar
investigaciones concretas sobre el posible comportamiento de la población local y los trabajadores
que involucrará la inversión a fin de detectar, hasta donde sea posible, futuras manifestaciones
sociales que impidan u obstaculicen la marcha de la empresa.
4.9.3 Problemática política
Para evitar errores de interpretación, utilizaremos el término “político” en un sentido restringido. Se

referirá a las tendencias centrales de las personas y grupos en el poder a nivel de un país o región de
manera que sus decisiones concretas y habituales responden a ellas, generalmente.
Según lo anterior, un proyecto específico tendrá mayores o menores grados de factibilidad política
109
dependiendo de la relación que guarden sus particulares (localización, dimensiones, tipo, categoría,
naturaleza, etc.) con las orientaciones básicas que rigen en las instancias del poder.
La principal dificultad analítica, en este ámbito, radica en descubrir tales orientaciones cuando no son
suficientemente explícitas o se encuentran matizadas por distintas presentaciones.
Algunos casos clarifican tales planteos. Por ejemplo, aislando un momento los argumentos a favor y
en contra de instalar casinos de juego en territorio mexicano, es un hecho la inviabilidad política y no
económica ni social ni cultural ni técnica que todavía existe en este país para manejar ese tipo de
proyectos.
Por otro lado, se sabe que de 1970 a 1976, aproximadamente, los grandes proyectos turísticos en
zonas apartadas de México, cuya habilitación requería de enormes inversiones gubernamentales
para infraestructura y equipamiento (como Cancún e Ixtapa) gozaron de una gran viabilidad política a
nivel federal. En los últimos años, tales proyectos se enfrentan a una fuerte reducción de la misma.
4.9.4 Problemática cultural
En este campo se requieren también ciertas precisiones conceptuales que ayuden a precisarlo. Se
entiende por cultura, al conjunto de respuestas psicosociales y físicas que todo conglomerado urbano
produce para satisfacer sus necesidades tanto individuales como grupales.
Históricamente, las agrupaciones humanas se han diferenciado en ese tipo de respuestas (culturales)
ya sea a través del tiempo, geográfica o espacialmente o según sus posibilidades económicas
(apropiación de la riqueza colectiva).
Ahora bien, cuando ciertas formaciones o capas sociales entran en contacto con otras, tienden a
transmitir y en algunos casos a imponer sus formas culturales con resultados algunas veces positivos
y otros negativos para quien las recibe o es obligado a vivir y comportarse de acuerdo a ellas.
Los proyectos turísticos pensados en zonas aisladas, se convierten en vehículos de contacto entre
dichas formaciones y capas, generando con ello entrelazamientos culturales. Cuando los grupos
receptores son económica, técnica y globalmente más débiles, tienden a verse dominados por
quienes acuden a su lugar de residencia.
Esa dominación, si no se encuentra bien manejada o de hecho es negativa dado que las nuevas
respuestas no obedecen o no se adecuan a las necesidades que pretenden resolver, produce
enfrentamiento cuyo nivel inmediato por alcanzar es el social, y en este último la violencia suele ser
común.
4.9.5 Problemática ecológica
Es lamentable que en la actualidad, cuando se han acumulado históricamente y se encuentran en

franco crecimiento acelerado los estragos de la acción humana sobre el medio ambiente, todavía se
elaboren proyectos que se asumen como instrumentos de racionalidad y no se incluyan en los
mismos, análisis ecológicos específicos.
Es obvio que los efectos de cada inversión en el entorno natural del cual se sirve dependan del tipo y
monto de la misma. Sin embargo, en los casos donde el impacto ecológico sea evidente es necesario
contemplarlo y buscar la menor depredación posible e incluso eliminar aquellas obras cuya ejecución
o funcionamiento atenten contra el equilibrio físico del entorno.
Por desgracia, en la mayoría de los países, incluso desarrollados, no existen (o no se respetan),

legislaciones estrictas que impidan acciones negativas en relación a la ecología de un sitio. Por lo
pronto, queda apenas para impedirlas el buen juicio del propio ser humano ya sea por intermedio de
sus entidades gubernamentales, en forma individual si se trata del ejecutor o a través del movimiento
social directo.
110
En el caso de los proyectos turísticos debe tenerse muy en cuenta que éstos utilizan como materia
prima el atractivo turístico natural y quebrantarlo o destruirlo en cualquiera de sus maneras, significa
eliminar a largo plazo las posibilidades de subsistir como empresa, además de coartar las
potencialidades del sitio y alterar la vida de muchas personas.
111
5
EVALUACIÓN FINANCIERA Y SOCIOECONÓMICA
DE LAS INVERSIONES TURÍSTICAS
INTRODUCCIÓN
Con la intención de complementar el acercamiento metodológico al problema de los proyectos

turísticos, cerraremos su esquema general mediante el capítulo de evaluación.
Las derivaciones técnicas, económicas, sociales e incluso políticas que pueden obtenerse a propósito
de los procedimientos para evaluar inversiones, son tan amplias que han dado lugar a numerosos
estudios y seguirán haciéndolo.
En nuestro caso sólo pretendemos introducir al lector en los principios técnicos de la evaluación
financiera y socioeconómica; así como en las particularidades que adoptan cuando se trata de
proyectos turísticos.
A la evaluación financiera se le conoce también con el nombre de privada, en tanto establece y

analiza los beneficios netos que obtendría exclusivamente el factor capital, al comprometerse en un
proyecto específico.
En cambio, la evaluación socioeconómica, busca considerar la conveniencia de todos los factores

productivos (capital y trabajo) a ser incluidos en el proyecto correspondiente, tomando en cuenta la
problemática socioeconómica en la cual se desenvuelven.
En el más amplio sentido del término, cuando se entra en la fase evaluativo habrá que revisar todos
los supuestos del proyecto, en especial los referidos al mercado, a sus supuestos técnicos y a sus
pronósticos financieros. Sin embargo, en los ejemplos manejados dentro de este capítulo, se asume
que dicha revisión ha sido previamente efectuada, de manera que puedan realizarse los cálculos para
encontrar el rendimiento de la inversión, bajo grados aceptables de confiabilidad.
Posteriormente y para mejorar aún más el problema probabilística de las cifras, cabrá utilizar
instrumentos como los modelos estocásticos y las variantes de sensibilidad.
5.1 EL CONCEPTO DE EVALUACIÓN
La evaluación es la comparación de carácter económico que se efectúa entre las ventajas y

desventajas que resultan de emplear ciertos factores productivos en la realización de un programa o
de un proyecto de inversión.
Se le conoce también como análisis beneficio–costo (b/c); esta aceptación técnica es más exacta,
dado que el término costo puede manejarse en forma tanto explícita como implícita.
La evaluación puede efectuarse ya sea en función de uno solo de los factores productivos a intervenir
(regularmente se toma el capital) o tomar al conjunto (evaluación socioeconómica). Asimismo, es
susceptible de ejecutarse por ponderación, según los efectos estimados que un programa pueda
generar.
5.2 TIPOS DE EVALUACIÓN
Privada o financiera “Del proyecto en sí” (rentabilidad del capital total

a intervenir)
112
Evaluación
Socio- económica Estimación de rentabilidad social
ponderación de los efectos socioeconómicos
5.3 OBJETIVOS
Calcular, estimar o ponderar los beneficios netos privados y/o sociales que se esperan como
resultado de una inversión determinada.
5.4 INSTRUMENTOS BÁSICOS DE LA EVALUACIÓN
5.4.1 Información
5.4.2 Mecanismos correctos
5.4.3 Indicadores
5.4.4 Juicio inicial
5.4.5 Marco macroeconómico y de planificación
5.4.6 Juicio definitivo, jerarquización y selección
5.5 CONCEPTOS DE BASE Y CASOS DE EVALUACIÓN PRIVADA EN INVERSIONES

TURÍSTICAS
La evaluación de proyectos de inversión en turismo es una tarea que exige un amplio manejo de las
principales técnicas de evaluación económica, por un lado, y por el otro, de un profundo conocimiento
sobre las peculiaridades que tiene el mercado turístico, el diseño y la localización de sus empresas y
en especial sus requisitos de orden financiero.
No obstante, todo ello es un problema menor, si lo compramos con la exigencia que debe hacerse
sobre el grado de seguridad que han de tener las informaciones sobre las cuales se trabaja, así como
de su confiabilidad. Como hemos mencionado dichas informaciones provienen de los estudios
definitivos de preinversión por lo que es de gran importancia su correcta formulación.
Los métodos de evaluación se han desarrollado rápidamente en los últimos años, casi en correlación
con el mundo de las finanzas y la gama de posibilidades que se le presenta al capitalista para
localizar su dinero.
Figura 5.1
Presentación gráfica del mecanismo para la evaluación de inversiones
113
Hasta hace poco tiempo al evaluar las inversiones, se cometían graves errores metodológicos, debido
a que el criterio predominante para estos efectos era el contable y no el económico.
Por ejemplo, si en los libros se asentaba que la depreciación era un costo para el empresario, esto se
mantenía en la evaluación, sin considerar las razones económicas que justificaran este
procedimiento.
En otros casos para el cálculo de la rentabilidad en un proyecto específico, se recurría a los estados
financieros y, sin trabajar o corregir su información, simplemente, se le utilizaba en forma directa para
emitir juicios sobre la inversión.
De esta manera, si “cualquier individuo” decidía emplear su capital en un proyecto de éste le rendía
un beneficios relativamente mayor que el mejor interés bancario en el mercado, aparentemente en sí
misma esta acción podría ser correcta.
Sin embargo, la manera como en muchos casos se estimaba el rendimiento de las empresas era
mediante la tasa contable de rentabilidad, lo que hacía que no se considerara el valor cronológico del
dinero y sobre todo su costo de oportunidad. Dicha tasa resultaba, de dividir la utilidad neta que se
114
encontraba al final de los estados financieros de resultados, entre el “capital propio” invertido por el
empresario.
5.5.1 Valor cronológico del dinero
Este concepto se sustenta en dos elementos: el riesgo y la utilización rentable del capital. El primero
actúa bajo ciertos límites como indicador de las posibilidades entre éxito o fracaso y depende
fundamentalmente de la objetividad con que hayan sido formulados los estudios definitivos de
preinversión o, en todo caso, de la forma como venga operando una empresa y los fundamentos que
den lugar a la decisión.
En la mayoría de las inversiones, es evidente que siempre existe mayor riesgo cuando los ingresos
de un inversionista están distantes en el tiempo que cuando lo están en un horizonte temporal
relativamente corto. Por lo regular cualquier persona que invierte en un proyecto o en una empresa
consolidada, prefiere a cantidades iguales de ingresos, recibirlos lo más pronto posible.
Cuando los tienen que recibir a largo plazo impone un coto al riesgo de esperar por un tiempo mayor.
Ejemplo: si el inversionista “A” tiene que elegir entre dos proyectos diferentes (X 1 y X2) analizará las
formas cómo éstos le prometen sus ingresos. Si X 1 le devuelve su inversión más el 20% de utilidad,
“A” exigirá que X2 por lo menos, le dé más que el 20% de utilidad, ya que el riesgo es mayor al tener
que esperar cuatro años en lugar de dos.
El segundo elemento (la utilización rentable del capital) es aún más contundente y definitivo como
argumento para tomar en cuanto el valor cronológico del dinero al analizar una inversión.
Tomando el ejemplo anterior, podemos decir que el inversionista “A” cuando está analizando los
proyectos X1 y X2 pensará así:
“Si invierto en X1, y este proyecto me devuelve mi inversión más el 20% en dos años, ese capital que
obtenga podré colocarlo en valores bancarios y ganar un interés”.
“Si invierto en X2, mi inversión le recuperaré hasta dentro de 4 años, de manera que, si los dos me
dieran el mismo ingreso estaría perdiendo el interés bancario que gano con X 1 entre el año 2 y el año
4.”
“En cambio si X2 me da más utilidad que X1, y la diferencia supera o por lo menos iguala al interés
bancario que ganaría entre el segundo y el cuarto año, escogeré X 2.”
Es obvio entonces que le inversionista preferirá el proyecto que recupera más rápido su dinero,
debido al riesgo que implica esperar y a la utilización contable que puede hacer de los ingresos que
recibe, siempre y cuando el proyecto que le promete una recuperación más tardía no le dé un
porcentaje de utilidad tal que compense y supere el riesgo y la utilización rentable que el inversionista
pueda efectuar.
5.5.2 Costo de oportunidad
Ya hemos dicho que en la actualidad existen para quienes han podido acumular capital, diversas
alternativas o posibilidades económicas de invertirlo de tal manera que les produzca una utilidad o
beneficio; su alternativa básica o mínima es “meter el dinero en el banco”, lo que además implica uno
de los menores riesgos.
Por lo tanto, todo capital tiene como alternativa la tasa de beneficios o interés que le ofrezca el banco;
la decisión dependerá de varias circunstancias como montos, plazos, etcétera.
En este sentido cualquier capital que piense invertirse en un proyecto determinado, tendrá un costo
de oportunidad, o sea, un costo por no emplearse en la mejor alternativa que deseche ante una
115
decisión. El proyecto en cuestión deberá, necesariamente, tener una rentabilidad mayor a la que
presenta el costo de oportunidad del capital en un momento y sitio determinado, para que sea bueno
desde el punto de vista del propietario de dicho capital y se decida a invertirlo en esta opción.
Al recurrir a una situación sencilla podemos dejarlo aún más claro. Pensemos que el ingeniero
Roberto García ha logrado ahorrar $ 500.000.00 dólares US y quiere invertirlos en algún negocio
productivo. Encuentra un socio y deciden instalar un pequeño hotel en una playa cercana a un centro
turístico de expansión. Al hacer los estudios respectivos se encuentran con que las informaciones
condensadas en el estudio financiero tienen que evaluarlas, para finalmente conocer la rentabilidad
que les promete el proyecto en estudio.
Dicha rentabilidad tendrá que superar el costo de oportunidad que tiene el capital con el cual se ha de
construir el hotel.
El costo de oportunidad en este caos será la tasa de interés que el ingeniero García obtenía en el
banco. El proyecto deberá por lo menos superarla.
Si existiese un proyecto industrial, además del hotel, que le ofreciera una tasa de ganancia mayor que
el interés que le propone el banco, entonces el nuevo costo de oportunidad del capital para el
ingeniero García sería el equivalente a la tasa de ganancia del proyecto industrial.
Estamos ahora en condiciones de tratar de definir lo que entendemos como costo de oportunidad:
Como puede verse, por la definición anterior, el concepto de costo de oportunidad rige para todos los
factores productivos y no sólo para el capital, o sea, es adecuado utilizarlo en la evaluación social de
proyectos para la fuerza de trabajo, la tierra y como caso especial las divisas por ser este último
elemento crucial en el desarrollo económico de los países subdesarrollados. En su ausencia tanto los
recursos naturales como las divisas son formas de capital en todo sistema capitalista.
Aclarados los dos conceptos básicos en la evaluación económica (“valor cronológico del dinero” y
“costo de oportunidad”) podemos retomar nuestra crítica a la tasa contable de rentabilidad.
Pongamos un pequeño ejemplo:

Existen tres proyectos que compiten entre sí y cuyos estudios financieros nos describen sus flujos de
efectivo en los siguientes términos:
Flujos efectivo (miles de dólares)

Concepto Años Proyecto “A” Proyecto “B” Proyecto
“C”
Inversión 0 2.000 2.000 2.000
Flujos de efectivo 1 500 800 1.200
“ 2 500 600 800
“ 3 500 500 500
“ 4 500 500 300
“ 5 500 300 100
“ 6 500 300 100
Total inversión proyecto “A” “B” y “C” = $ 2.000.000

Total flujos proyectos “A” “B” y “C” = $ 3.000.000
Ingreso promedio
Tasa contable de rentabilidad = ------------------------
Inversión
500.000
Proyecto “A” = ------------------------ = 25%
116
2.000.000
500.000
Proyecto “B” = ------------------------ = 25%
2.000.000
500.000
Proyecto “C” = ------------------------ = 25%
2.000.000
Según la tasa contable de rentabilidad cualquiera de los tres proyectos puede ser elegido pero…
¿son realmente iguales? ¿Es efectivamente indiferente invertir en cualquiera de los tres?
Desde luego, la respuesta es no; ya que como hemos mencionado es muy importante la estructura
financiera de cualquier proyecto, a cantidades iguales de ingreso, el proyecto que recupere más
rápido la inversión tendrá al final mayor rentabilidad efectiva.
En nuestro ejemplo deberíamos elegir “C”, debido a que los mayores ingresos están ubicados en los
primeros años de operación y eso equivale, por un lado, a un menor riesgo para el inversionista y, por
el otro, a una más alta utilidad, en tanto el propietario puede ir localizando sus ganancias a interés
bancario (utilización rentable del capital) lo que en la práctica equivale a mayores ingresos totales.
5.5.3 Valor presente neto
Ahora bien, si la llamada “tasa contable de rentabilidad” no es un indicador correcto para estimar el
rendimiento al capital en una inversión determinada, entonces, ¿qué indicadores podemos utilizar
para ello?
Presentemos uno: valor presente neto. Este indicador nos muestra el monto de beneficios reales que
un proyecto aportaría al inversionista privado y considera tanto el valor cronológico del dinero, como
su costo de oportunidad. En el presente trabajo lo abreviamos V.P.N.
Lo definiríamos como: la cantidad absoluta que resulta de deducir a la suma de ingresos netos
actualizados, el total de inversiones actualizadas.
5.5.3.1 Expresión del indicador
V.P.N. = ∑ flujos de efectivo actualizado – ∑ inversiones actualizadas
Por lo tanto el indicador será un número absoluto (la cantidad de beneficios o pérdidas) y la
comparación entre proyectos sólo podrá efectuarse observando cuál tiene la cantidad mayor o menor,
según sean utilidades o pérdidas, con el empleo de un mismo costo de oportunidad para todos.
Como es obvio las inversiones, en tanto egresos o salidas para el inversionista, se inscriben con
signo negativo, mientras que los flujos de efectivo lo harán con signo positivo. Cuando la cantidad que
resulte tenga signo positivo, el V.P.N. mostrará un resultado satisfactorio, en caso de ser negativo
será lo contrario.
Ejemplo
V.P.N. = + 10.500 – 10.000
V.P.N. + 500
O bien:
V.P.N. = + 12.000 – 13.000
V.P.N. = - 1.000
117
Sin embargo, hemos dicho el V.P.N. toma en cuenta el costo de oportunidad para el capital y el “valor
cronológico” de los lujos de efectivo, intentaremos describir el método que sigue para hacerlo.
5.5.3.2 Método de obtención
a) Tanto las inversiones como los ingresos netos se actualizan.

b) Al actualizar los flujos de efectivo se toma en cuenta implícita y explícitamente el costo de
oportunidad y el valor cronológico.
c) Para ·”actualizar”, los flujos de efectivo se “llevan” todos ellos a un mismo año, para que
todos tengan el mismo “valor cronológico”.
d) Para llevarlos a un año se descuentan o revalúan según el caso, hasta darles un valor que
1
represente lo que realmente valdrían en ese año en función de su aplicación rentable en
otros usos.
e) Para llevarlos a un año determinado o actualizarlos (si es que se traen de un año o período
futuro el año en que se inicia la serie de flujos), se usa una tasa de descuento que simboliza o
representa la mejor alternativa con que cuenta el capital o sea, su costo de oportunidad.
f) La tasa de descuento al capital que se utiliza en un proyecto concreto debe ser igual a la
rentabilidad que dicho capital obtendría realmente de no localizarse en el proyecto según
puede comprobarse en el mercado y se le demoniza “tasa relevante”.
5.5.3.3 Manera de actualizar los flujos de efectivo
Es muy sencilla, simplemente se multiplican por un factor de actualización, que es el inverso del
factor del interés compuesto.
La idea que lo sustenta es simple, ejemplifiquemos:
Si tenemos un capital en este momento y queremos prestarlo ganando un interés anual, obtendremos
después de un lapso determinado cierta cantidad. Este monto futuro dependerá de tres elementos:
 Capital presente
 Tasa de interés
 Años o periodos en que se mantiene ganando interés.
Por supuesto que se supone que localizaremos nuestro dinero a interés compuesto o sea aquél en el
que no sólo el capital que tenemos gana interés, sino además lo obtenemos también sobre los
intereses que vamos ganando periodo tras periodo.
De los elementos citados, los dos últimos se expresan para su aplicación en matemáticas financieras
y en múltiples transacciones mediante un factor de interés compuesto de la siguiente manera:
n
(1+i)
Donde:
i= tasa de interés
n= periodos en que se gana el interés
Resulta así que para conocer el capital futuro, puesto a interés compuesto durante un periodo de “n”
años tendremos simplemente que multiplicarlo por este factor.
n
Capital futuro = Capital presente (1+i)
Ejemplo:
Invertimos $ 10.000 al 12% de interés anual durante 6 años y queremos cuándo tendremos al finalizar
el sexenio.
1
Estamos haciendo caso omiso por completo de la inflación, sólo estimamos dicho valor a partir de la utilización
rentable de los flujos financieros.
118
6
Capital futuro = 10.000 (1+0.12)
Capital futuro = 10.000 (1.94)
Capital futuro = 19.500
Manteniendo el razonamiento anterior, si lo que conocemos son los capitales futuros (dadas las
2
proyecciones financieras del proyecto) y queremos saber su “valor actual” tendremos
respectivamente que multiplicarlos por un factor de actualización.
Como suponemos que todo capital es susceptible de ganar interés compuesto, al actualizar los
capitales futuros tendremos necesariamente que considerarlos y por lo tanto el factor de actualización
será precisamente el inverso del factor de interés compuesto. Esto se esclarece en la siguiente
expresión:
n
Capital futuro = Capital presente (1+i)
Si queremos saber el capital presente tendremos que:

1
Capital futuro = Capital presente
(1  I ) n
1
Por lo tanto, factor de actualización =
(1  I ) n
Utilicemos el ejemplo anterior para lo que asumimos que hemos proyectado nuestro ingreso futuro en
el año sexto y queremos saber cómo se expresa esa cantidad “actualizada”.
1
Capital presente = Capital futuro =
(1  I ) n
1
Capital presente = 19500 =
(1  0.12) 6
1
= 0.5128
(1  0.12) 6
19.500 (0.5128) = 10.000
Capital presente = 10.000
5.5.3.4 Ejercicios de aplicación
Veamos la manera de obtener el valor presente neto por medio de un ejercicio:
Fórmula:
V.P.N. = Flujo efectivo actual – Inversiones actualizadas
2
Inclusive si los tuviéramos expresados en documentos podríamos, a través de ellos, obtener en “este momento”
el ingreso descontado respectivo.
119
Ejemplo:
Plan de inversiones (miles de pesos)
*
Factor de actualización
Años Montos (Tasa relevante:12%) Inversión actualizada
0 600 0 600
1 800 (0.8929) 714
2 700 (0.7972) 558
3 500 (0.7118) 356
2.600 2.228
Pronóstico de flujos o cada

(Miles de pesos)
Años Montos Factores Montos

Actualizados (12%) actualizados
3 300 (0.7118) 213
4 600 (0.6355) 381
5 600 (0.5674) 340
6 600 (0.5066) 303
7 600 (0.4523) 271
8 600 (0.4039) 242
Suma 3300 1750
V.P.N. = 1.750 – 2.228

V.P.N. – 478
Conclusiones:
a) El V.P.N. es negativo, por lo tanto el proyecto no deberá realizarse, ya que su costo de

oportunidad es mayor, o sea localizar el capital en el banco al 12% nos daría mayores
utilidades que este proyecto.
b) Si usáramos la tasa contable de rentabilidad, esto es, dividiéramos el ingreso promedio anual
*
El factor de actualización se obtiene en las “tablas financieras”, sólo debe definirse el período y la tasa de
interés. Esta última será aquélla que represente el “costo de oportunidad” del capital, para el caso concreto de
que se trate.
120
(550.000) entre la inversión total (3.300.000) tendríamos un índice equivalente al 16.67%, el
cual al se mayor que 12%, aparentemente aconsejaría invertir en el proyecto, y esto sería un
gran error.
c) En realidad el inversionista no tiene que invertir en este proyecto $ 2600000, como podría
pensarse observando el plan de inversiones; sólo tiene que invertir $ 2.280.000, ya que las
cantidades no invertidas el primer año puede localizarlas a interés bancarios del 12%
mientras no las utiliza y de esta manera reducir sus inversiones reales.
5.5.3.5 Métodos para el cálculo del V.P.N. según la serie de flujos financieros
No todos los proyectos tienen el mismo tipo de estructura financiera, algunos tienen flujos iguales
durante un cierto periodo, mientras en otros son totalmente diferentes. En ocasiones, el horizonte de
tiempo durante el cual se manifiesta es tan amplio que presenta serios problemas de cálculo y en
otras el periodo de operación es limitado.
Mencionaremos solamente algunos tipos de los que con mayor frecuencia se presentan en proyectos
conectados con programas de turismo.
 Series finitas uniformes. Es el caso de las inversiones cuya recuperación se da en flujos

iguales y abarca un lapso identificable.
 Series finitas no uniformes. Se trata de la misma situación que el anterior, sólo que los flujos
son totalmente diferentes unos de otros.
 Series infinitas no uniformes. En estos casos los ingresos por la inversión además de ser
diferentes entre sí, se prolongan por un periodo tan amplio (15 años o más) que para facilitar
su estimación pueden tratárseles con un método especial. En turismo algunos proyectos
importantes deben ser incluidos en este tipo de inversiones.
Antes de finalizar algunos casos hipotéticos sencillos que ilustren la aplicación de las metodologías
del V.P.N., para estas diversas posibilidades y en proyectos de turismo o conectados al sector, es
necesario mencionar algo más sobre el uso de este indicador.
En primer lugar, el V.P.N., es una cantidad absoluta y para usarla como punto de referencia con el
cual comparar proyectos, es indispensable someter a todos los casos en análisis a la misma “tasa
alternativa”.
En segundo lugar, existen muchos proyectos que están emprendidos como tales dentro de
programas integrales y sólo al interior de dichos programas es correcto evaluarlos y no en sí mismos.
Lo anterior implica que antes de decidir en función de un indicador de este tipo de requiere observar
el contexto en el cual se entienden los proyectos y únicamente usarlo cuando procede dentro del
marco general.
En este sentido podemos adelantar una pequeña clasificación a fin de que se considere cuando se
están evaluando proyectos de turismo.
Existen:
Proyectos alternativos: son aquéllos que se contraponen (uno o el otro) física o financieramente
(disponibilidad de recursos).
a) Absolutamente alternativos
b) Parcialmente alternativos
Proyectos complementarios:
Son aquéllos que se integran en un conjunto sirviéndose unos de otros, ya sea en forma biunívoca,
lineal o múltiple.
a) Absolutamente complementarios o interdependientes. Son aquéllos que se requieren entre sí

necesariamente.
121
b) Parcialmente complementarios.
5.5.3.6 Casos de aplicación
a) Series finitas uniformes
Supongamos un proyecto que por sus características ha de tener una vida útil limitada.
Ejemplo 1
No localizamos en un polo de desarrollo turístico que comprende un conjunto de proyectos
específicos. Algunos son para explotación directa del turismo y otros serán de apoyo.
Dentro del segundo caso analizamos una fábrica de tabiques que, dadas las circunstancias de la
región, no podrá operar rentablemente, sino en relación directa a la demanda que realice la
construcción de la zona turística.
Como se ha calculado que en cuatro años quedará terminada la fase de construcción que requiere de
este material, la vida de la fábrica mencionada quedará circunscrita a dicho periodo y sus flujos de
beneficios a un contrato específico con la parte compradora.
Los estudios realizados nos presentan la siguiente estructura financiera:

Es necesario invertir inicialmente $ 1.500.000 y tendremos un flujo neto de los beneficios de $
500.000 anuales.
Como es imprescindible definir la “tasa alternativa” que tiene nuestro capital inicial, para poder
encontrar el V.P.N., consideramos que, de no invertir en el proyecto obtendríamos el 10% de interés
en bonos. Sin embargo, dado que de no realizar el proyecto tendríamos que comprar el tabique en
una ciudad relativamente lejana, con problemas de organización y con reducción del impacto regional
favorable del conjunto, la “tasa relevante” se reduce al 8%.
La estructura financiera podemos representarla gráficamente de la siguiente manera:
500.000 500.000 500.000 500.000

Años
1 2 3 4
1.500.000
De esta manera tenemos que el cálculo del valor presente neto será el siguiente:
V.P.N. = - 1.500.000 La inversión inicial se presenta con signo negativo.

+ 500.000
(0.9259) La cantidad entre paréntesis es el factor de actualización del flujo
neto. Este número ha sido localizado en las tablas financieras
1
mencionadas buscando en la tabla de con i = 8% y el año
(1  i) n
correspondiente.
+ 500.000 (0.8573) (P/F)

+ 500.000 (0.7938) (P/F)
+ 500.000 (0.7350) (P/F)
Horizontalmente:
122
V.P.N. = - 1.500.000 + 500.000 (0.9259) + 500.000 (0.8573) + 500.000 (0.7938) + 500.000 (0.7350)
Sacando 500.000 como factor común:
V.P.N. = - 1.500.000 + 500.000 (0.9259) + 500.000 (0.8573) + 500.000 (0.7938) + 500000 (0.7350)
V.P.N. = - 1.500.000 + 500.000 (3,3120)

V.P.N. = - 1.500.000 + 1.656.000
V.P.N. = 1.656.000
Observaciones:
1. (3,3120) se convierte en el factor de valor presente general para toda serie uniforme que
abarque un periodo de cuatro anualidades o pagos, por loo que calculando, no es necesario
hacer la reducción de cada pago por separado. En la misma forma puede hacerse para toda
serie uniforme. Basta calcular el factor de actualización de la serie y multiplicarlo por el monto
del pago para finalmente restarle a la cantidad que resulte los montos de inversión
previamente actualizados y tendremos el V.P.N., de esta serie. Además los factores para
pagos iguales puede encontrarse también en cualquier serie de “tablas financieras”
2. Como observa en el ejemplo el resultado es positivo, resulta entonces mejor la inversión en el

proyecto que la alternativa relevante.
b) Series finitas no uniformes (parcialmente)
Ejemplo 2.
Supongamos ahora que consideramos otra fábrica de apoyo, como podría ser la de herrería. Las
consideraciones que se hicieron en el caso anterior sobre la demanda son válidas también aquí, con
la única diferencia que mientras para el tabique la demanda se mantiene estable y se reduce a un
periodo de cuatro años, para la herrería la demanda se amplía a todo el periodo de construcción, que
dura aproximadamente 8 años. Además los requerimientos de este material no serán uniformes, pues
variarán en sentido directo al ritmo de la construcción acelerándose cuando la infraestructura queda
lista y el programa entre en la fase propia al levantamiento de toda la estructura de servicios. Esta
última fase se considera entre el cuarto y el octavo año. No obstante, ambos periodos quedaron
sujetos a contrato con los compradores.
La “tasa alternativa” seguirá planteada en 8% como en el ejemplo 1 y por las mismas

consideraciones.
Para facilitar el análisis y las operaciones nos desligaremos de la realidad, estableciendo cantidades
hipotéticas tanto en la inversión como en los flujos netos. En la práctica es muy útil el contacto con
profesionales ad hoc, tales como ingenieros o constructores, o bien empresarios, a efecto de conocer
índices generales estándar de cada ramo. Es útil además de conocer dichos índices, ficharlos y
archivarlos a fin de estar en condiciones, cuando se nos presente un proyecto, de juzgarlo a todos
niveles.
Así, entonces, encontramos que la inversión inicial en la fábrica de herrerías asciende a $ 1.500.000
y los primeros cuatro años los ingresos netos a $ 200.000. Del quinto al octavo año la actividad se
acelera y los ingresos netos se elevan a $ 300.000.
Gráficamente tenemos la siguiente estructura financiera:
200.000 200.000 200.000 200.000 300.000 300.000 300.000 300.000
Años 1 2 3 4 5 6 7 8
123
1.500.000
Como puede observarse, en realidad los primeros cuatro años conforman una serie finita uniforme,
semejante a la del ejemplo anterior. De ahí que bastará con multiplicar los $ 200.000, que recibimos
uniformemente, por un factor de actualización propio a la tasa relevante que usamos (8%) y el
número de anualidades, para encontrar el primer monto de ingresos netos actualizados. Como vimos
anteriormente, éste equivale a 3,312.
El problema ahora reside en actualizar el segundo monto de ingresos que van del 5o. al 8o. año.
Dado que en las tablas financieras sólo encontramos factores de actualización para series que parten
del año 1.
La operación tendrá que ser la siguiente:

Al factor que resulte para una serie de 8 años, le restaremos el factor para series de 4 años, y
multiplicamos el número que obtengamos por 300.000. Habremos definido el ingreso neto actualizado
del segundo grupo (año 5 a 8). Finalmente sumaremos los ingresos actualizados de uno y otro grupo
y obtendremos el total.
Gráficamente:
C – A + B = YNA (total)
C – A (300.000) + A (200.000) = flujo neto actualizado total
Donde:
C = flujos de efectivo del 1 al 8
A = flujos de efectivo del 1 al 4
B = flujos de efectivo del 5 al 8
Matemáticamente:
V.P.N. = - 1.500.000 + 200.000 (3.312) + 300.000 (5.747) – 300.000 (3.312)
V.P.N. = - 1.500.000 + 200.000 (3.312) + 300.000 (5.747) – (3.312)
V.P.N. = - 1.500.000 + 200.000 (3.312) + 300.000 (2.435)
V.P.N. = - 1.500.000 + 662.400 + 730.500
V.P.N. = - 107.100
Observaciones
1. Como se sabe ante un V.P.N. de signo negativo, el proyecto no debe ser llevado a cabo en
estas condiciones, dado que la alternativa considerada no obstante haber sido reducida por
argumentos de carácter regional, es mejor.
2. Cuando un proyecto tiene vida limitada, pero sus ingresos netos y/o sus inversiones son
definitiva y generalizadamente irregulares, sólo es posible actualizar los flujos monetarios
124
mediante la multiplicación parcial, año por año, de cada cantidad por su correspondiente
factor de actualización. Estrictamente se tomaría cada anualidad como un capital a futuro,
para lo que se aplicaría, en esta situación, la tabla que actualiza el futuro al presente (P/F).
c) Series infinitas
Para los casos de proyectos en que se propone una vida útil de amplio e indefinido horizonte, la
estructura financiera propia en el rubro de flujos netos se antoja difícil de establecer previamente, por
lo que su tratamiento matemático será totalmente diferente a los casos de vida útil limitada.
Para el sector turismo el tipo que se describe ahora tiene especial importancia dado que es uno de
los pocos donde llega a presentarse.
No basta que se delimiten con claridad los períodos de operación si éstos alcanzan un horizonte tan
amplio que superan los 20 años. Para fines prácticos es más sencillo operar esta clase de proyectos
para lo que les suponemos una vida infinita y les aplicamos la fórmula que en seguida veremos:
B1 B2 B3 
V.P.N. = - C + BO + + + +…+
1  i (1  i) 2
(1  i ) 3
(1  i )
Simbología:
B = beneficio neto
i = tasa de descuento
Tendremos ahora V.P.B. o valor presente de los beneficios netos.
B1 B2 B3 B
V.P.B. = BO + + + +…+
1  i (1  i) 2
(1  i ) 3
(1  i )
Introduzcamos un elemento que se presenta frecuentemente en la realidad. Los beneficios netos

pueden crecer anualmente a cierta tasa promedio, en una serie infinita. Esta tasa la denominaremos
con la letra “g”.
Bo (1  g ) Bo (1  g ) 2 Bo (1  g ) 2 Bo (1  g ) 3
V.P.N = BO + + + + +
1 i (1  i ) 2 (1  i ) 2 (1  i ) 3
Bo (1  g ) 4 Bo (1  g )
+…+
(1  i ) 4
(1  i )
Si: Bo (1 + g) = B1 o beneficio neto al año 1
Bo (1  g ) 2
= B2
(1  i ) 2
Bo (1  g ) 3
= B3
(1  i ) 3
Sacamos Bo, como factor común:
1  g (1  g ) 2 (1  g ) 3 (1  g )
V.P.N. = BO 1 +   ... 
1 i 1 i 1 i 1 i
125
En el inverso tenemos:

(1  i ) t
V.P.B. = Bo  1 g
Donde T = (1, 2,…  )

g<i<1

(1  i ) t
Obtenemos el límite de 
t   0 1 g
Encontramos:
1 i
V.P.N. = Bo
ig
Ejemplifiquemos:
Se plantea construir un polo de desarrollo regional que por las características de la zona ha de
iniciarse con una planta turística. El programa inicial es múltiple en la medida de que integra a un
conjunto de tipos diferentes. (Hoteles, moteles, restaurantes, trailers park, etc.)
La entidad responsable será la compañía estatal “Mexicana hotelera”. El crédito tendrá el respaldo
financiero del gobierno pero lo obtendrán los campesinos de un banco internacional. La planta en
cuestión se localizará en tierras ejidales y los campesinos, además de ser socios capitalistas,
utilizarán tierras en los alrededores que destinarán a producir para la demanda regional, impulsada
por el turismo y pasarán posteriormente a exportar regionalmente, en la medida de su crecimiento.
El proyecto plantea un contrato entre campesinos y “Mexicana hotelera” de 30 años y una cláusula
donde se especifica que puede ser renovado.
A los campesinos se les pagará una renta no por la utilización de la tierra, sino sobre el beneficio
estimado de la explotación de cada establecimiento prestador de servicios.
La compañía hotelera equipará por su cuenta los establecimientos y dará asesoría para la
construcción de los mismos. Las organizaciones campesinas prefieren utilizar autónomamente el
crédito y construir con la asesoría de técnicos oficiales.
La construcción tendrá las siguientes características, calendario y costos:
Año Orden de Establecimiento Costo

antigüedad (miles dólares)
2000 1 Infraestructura, parador, restaurante 5.400
2001 2 1a. fase de equipamiento hotelero 10.800
2004 5 1a. fase complejo de diversiones 10.800
2005 6 2a. fase complejo de diversiones 10.800
Total: 59.400
Descripción sumaria:
2000. Se plantea construir una infraestructura mínima compuesta por un camino de acceso,
ampliación de las redes eléctricas, de agua potable, cablegráfica, de gas, etc., que ya existen en la
zona, además de todas las adecuaciones en el terreno que sean pertinentes.
126
Por otra parte, como “punta de lanza” se proyecta la construcción de un restaurante y de un parador
que inicien la planta y permitan los primeros pasos en materia de capacitación de la fuerza de trabajo,
publicidad, promoción etc.
2001, 2002 y 2003. En estos tres años se construirá todo el equipo de alojamiento, distribuido en
varios tipos. El renglón de hoteles sería el principal rubro, los cuales serían de varias categorías, las
más altas con todos los servicios propios de un hotel de gran categoría, aunque en algunos de
características modestas en el servicio.
Independientemente de dichos servicios, se proyectan otros establecimientos como moteles,

restaurantes, bares, centros nocturnos, distribuidos en forma planificada en el complejo turístico.
Se debe aclarar que a 30 km, se encuentra la ciudad más próxima, la cual tiene un aeropuerto
internacional con equipamiento para todo tipo de vuelos.
2004 y 2005. El llamado “complejo de diversiones” será construido y equipado en dos etapas,
divididas según los años mencionados. Se integrará por un conjunto de elementos de índole variada,
como el club náutico que incluye equipamiento deportivo de todo tipo (buceo, veleros, pesca, etc.) el
club de golf, y la casa club. En la segunda etapa se plantea la reservación de un área para juegos
diversos, así como la construcción de un número limitado de salas para esparcimiento nocturno.
Finalmente y dentro de esta fase, una sala de actos utilizable para convenciones.
Debe aclararse que la administración de muchos establecimientos, en especial comercios, no

quedará en manos de la compañía hotelera mencionada. Sin embargo, aquellas sociedades o
empresarios particulares que se propongan administrar algún negocio de los proyectados, deberán
atenerse a las condiciones establecidas en el contrato mencionado. Además, se les fijará una renta
por el uso de los inmuebles o de los terrenos cuando sea el caso.
Se estiman los siguientes beneficios por concepto de rentas:
Grupo año 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

1 292 450 450 450 450 450 450
2 716 1.166 1.166 1.166 1.166 1.166
3 716 1.166 1.166 1.166 1.166
4 716 1.166 1.166 1.166
5 716 1.166 1.166
6 716 1.166
Total beneficios 292 1.166 2.332 3.498 4.664 5.830 6.280
Los beneficios anuales, a partir de 2.006, hasta la terminación del contrato (año 2030) serán
uniformes y ascenderán a 6.280.000 dólares.
Solución:
1a. Pregunta: ¿A qué tasa obtendrán los campesinos el crédito necesario?
El crédito está respaldado por el sector público y será prestado por el banco al 12%. Esta tasa actúa
como “alternativa relevante” para el proyecto, o sea, su rentabilidad deberá excederla.
2a. Pregunta: ¿Cómo se podrá determinar la rentabilidad del proyecto propuesto?

En la realidad existen muchos proyectos que se evalúan a través de una simple razón de utilidad del
tipo contable. Así buscaríamos el beneficio “típico” de 6.280.000 dólares que aporta el proyecto
durante 24 años; lo dividiríamos entre el total de la inversión y resultaría una tasa de rentabilidad del
9.4%. El juicio inmediato que podría emitirse rechazaría el proyecto al no cubrir su tasa de
rendimiento ni siquiera aquella a la que se concedió el crédito.
Este juicio se basaría, en un procedimiento erróneo y por lo tanto, sería en sí mismo equivocado.
127
En la razón mencionada el dividendo es incorrecto, si tomamos en cuenta las rentas anuales que se
empiezan a pagar desde el primer año.
Esto da lugar a un tercer esquema:
(1) (2) (1) – (2)

Año Costos de Rentas Egresos netos
Construcción
2000 5.400 292 5.108
2001 10.800 1.166 9.634
2002 10.800 2.332 8.468
2003 10.800 3.498 7.302
2004 10.800 4.664 6.136
2005 10.800 5.830 4.970
Totales 59.400 17.782 41.618
Dividamos ahora los 6.280.000 dólares entre los 41.618.000 dólares y tendremos una tasa contable
de rentabilidad de 15.09%.
Resulta ahora que el proyecto es mejor que la “alternativa relevante”, y la decisión sería aprobatoria.
Sin embargo, hay una nueva equivocación en la consideración de egresos netos, dado que no hemos
tomado en cuenta los intereses que habrán de pagarse por el crédito.
Construyamos un cuarto cuadro que los tome en cuenta:
(y) Cf = Co (1 + i)n
Año Ingreso Capital + Intereses Tasas de rendi-
miento contable
*
2003 3.498 41.618 (1.12) 7.50%
2004 4.664 41.618 (1.25) 8.97%
2005 5.830 41.618 (1.40) 10.01%
2006 (0) 6.280 41.618 (1.57) 9.61%
2007 (1) 6.280 41.618 (1.76) 8.57%
2008 (2) 6.280 41.618 (1.97) 7.66%
2009 (3) 6.280 41.618 (2.21) 6.83%
2010 (4) 6.280 41.618 (2.47) 6.11%
Utilizando los ingresos para amortizar el capital y los intereses, el cuadro quedaría:
(y) Cf = Co (1 + i)n
n
Año Ingreso Cf = Co (1 + i) Saldo deudor Tasas de rendi-
miento contable
*
2003 -- 46.612 -- --
2004 -- 52.023 -- --
2005 -- 58.265 -- --
2006 (0) 6.280 63.340 59.060 10.63%
2007 (1) 6.280 73.248 66.968 9.38%
2008 (2) 6.280 81.987 75.707 8.30%
2009 (3) 6.280 81.976 85.696 7.33%
2010 (4) 6.280 102.796 96.516 6.51%
*
Se suponen tres años de gracia en el préstamo
128
De todo el desarrollo anterior nos interesa esencialmente la comprobación del primer aspecto que en
seguida mencionaremos y secundariamente el juicio que, a partir de los cuadros precedentes,
podemos realizar sobre el proyecto ejemplificado.
Esto es, no es válida la tasa contable, en tanto ésta toma un beneficio neto que se considera como
estadígrafo confiable y lo divide entre el egreso de inversión total.
Como hemos visto en el tercero y cuarto cuadro, la tasa de rentabilidad, que utiliza la metodología
contable antes descrita, varía constantemente año con año, no obstante que el ingreso neto que se
tomó “representativo” se mantiene constante. Esto comprueba que definitivamente no es valedero ni
confiable establecer la rentabilidad de un proyecto por el método mencionado ya que no ofrece una
tasa estable contra la cual comparar la “alternativa relevante”.
Es claro, además, que aun amortizando capital e intereses con el ingreso recibido, el saldo deudor
crece anualmente y la tasa de rendimiento decrece al mismo ritmo.
Ello demuestra que los ingresos netos no alcanzan a cubrir el servicio de la deuda por lo que el
proyecto, en los términos propuestos, es inferior a la tasa mínima posible que se tomó como
relevante, esto es, la requerida por la institución financiera (12%) por lo cual dicho proyecto deberá
rechazarse.
En el ejemplo se han extendido las operaciones con el objeto de mostrar la ineficiencia de usar la
“razón de utilidad contable” como medida eficaz en la evaluación de proyectos. Se ha comprobado
que no sólo porque el valor del dinero es diferente en el tiempo debe utilizarse la técnica de V.P.N.,
sino además porque no es posible detectar una tasa contable de cierta estabilidad como para ser
contrastada con otra que sea su competitiva.
El período de operación del proyecto es tan largo que puede ser tratado por la fórmula de valor
presente neto, para series infinitas.
Como veremos, se simplifican notoriamente las operaciones matemáticas a través de esta

metodología.
Resolvamos ahora nuestro ejercicio:
a) Existen egresos netos de 2000 a 2005 y a partir del 2006 sólo se reciben beneficios
b) Supongamos que al término de los 30 años no se obtiene un valor de salvamento, pues se

establece previamente la posibilidad de seguir en operación y darles un buen mantenimiento
con cargo a la compañía operadora.
c) Se considerará a 2006 como el año cero, con lo que se combinan así series finitas con series
infinitas y se facilita el tratamiento matemático.
Bo (1  i )
d) Fórmula: V P N (1981) = ; en donde g = 0; i = 0.12
1 g
6280(1.12)
V P N (1981) =
0.12
V P N (1981) = 58.617.00
58.617.000 dólares serán los beneficios totales acumulados en el año de 2006 y estamos en
condiciones de obtener el V.P.N. del proyecto de la siguiente forma:
129
Año Egresos (-) y V P al 2%
beneficios netos (+)
2000 (0) - 5.108 - 5.108.0
2001 (1) - 9.634 9.634 (0.8929) = - 8.602.0
2002 (2) - 8.468 8.468 (0.7972) = - 6.751.0
2003 (3) - 7.302 7.302 (0.7118) = - 5.198.0
2004 (4) - 6.136 6.136 (0.6355) = - 3.899.0
2005 (5) - 4.970 4.970 (0.5674) = - 2.820.0
2006 (6) + 58.617 58.617 (0.5066) = + 29.695.0
Total = - 2.683.0
La cantidad absoluta de – 2.683.0 nos muestra un V.P.N. negativo, lo que indica que no es
conveniente que la organización campesina pida el crédito para el proyecto turístico citado en tanto
las utilidades, en forma de renta, que se recibirían no serían lo suficiente ni siquiera para pagar el
préstamo solicitado.
5.5.4 La tasa interna de retorno
Se dice que la TIR es aquella en la cual el V.P.N. = 0, o sea, donde los ingresos netos y egresos de
inversión se igualan en sus valores actualizados.
En el caso en que se determina el signo del V.P.N., podemos tomar decisiones de orden cualitativo.
Decisiones determinantes. Sin embargo, no estamos en posibilidad de encontrar qué tanto en
porcentajes es mejor a partir de su tasa relevante.
Cuando nos proponemos decidir sobre la base de coeficientes relativos habrá que encontrar un índice
de rentabilidad confiable, que nos ubique en un marco más definido.
Al hablar de confiabilidad pretendemos incluir las consideraciones hechas a propósito de los

conceptos emitidos anteriormente sobre evaluación privada. En particular aquellos sobre los que se
sustenta la técnica de V.P.N. Es por eso que la TIR incluye el valor actualizado en su cálculo. Aún
así, hay una diferencia clara entre la toma de decisiones vía V.P.N., y la que se realiza en base a la
TIR. Del primero obtenemos una cantidad absoluta cuyo signo es el ilustrativo.
De la segunda se desprende un índice que, como todo número relativo, nos muestra una relación
aproximada, que en este caso es de rentabilidad.
Como veremos más adelante la etapa de evaluación se caracteriza por corregir ciertos parámetros
que nos vienen dados en los estudios que la anteceden en el “documento del proyecto”. Es válido
afirmar que la TIR representa la principal corrección en este sentido dentro de la evaluación
económica privada. Algunas metodologías la extienden inclusive a la evaluación social.
En la parte del V.P.N. hablamos de la tasa contable como el índice, que resulta de dividir un flujo neto
“representativo” sobre el total de la inversión. Se comprobó y argumentó el por qué no es correcto
tomar dicho índice como tasa de rentabilidad del proyecto.
Mencionaremos ahora algunas divergencias entre la TIR y la “tasa contable”, los cuales enfrentamos
a los requerimientos de la evaluación.
1. La tasa contable no toma en cuenta el “valor cronológico del dinero” que, como revisamos
anteriormente, es definitivo en la evaluación de proyectos. En el otro lado, la TIR al incluir el
valor actualizado neto en su cálculo considera explícitamente el diferencial de valor en el
tiempo.
2. La tasa contable aparece como estática, pero sí toda empresa es un elemento con
movimiento constante en el tiempo, debe tratársele como tal. La TIR abarca un conjunto de
informaciones que surgen de situaciones diferentes a lo largo de un período determinado del
proyecto por lo que se torna dinámica y nos facilita, además, la decisión correcta y la
130
planeación conjunta.
3. De las dos consideraciones anteriores, se desprende un defecto de inflexibilidad en la tasa

contable, expresado por su incapacidad para evaluar un proyecto, cuando éste tiene
rendimientos anuales variables. Este defecto no puede ser soslayados por promedios
estadísticos, en razón a los defectos naturales que éstos tienen y a la exactitud que se solicita
de un índice de rentabilidad. Sobra decir que la TIR trata de superar dicho defecto con
suficiente éxito.
4. Un cuarto aspecto, que es decisivo, centra su atención en los llamados costos implícitos. Nos
referimos a ellos en su oportunidad. Basta decir por lo pronto que la tasa contable sólo toma
en cuenta los costos explícitos, vale decir, aquellos que se anotan en los libros de
contabilidad, mientras la TIR, incluye costos implícitos y explícitos, por lo menos para el factor
capital.
5. En las metodologías para evaluación social donde se utiliza la TIR se da otra corrección que
hace diferir ésta de la tasa contable. Los impuestos pasan a ser beneficios.
Por otra parte, la TIR se basa en los mismos conceptos económicos que sustenten la justificación del
V.P.N., por lo tanto, tomará para su cálculo la actualización como un elemento determinante, la cual
conjuga con el de “tasa alternativa”. Sin embargo será necesario estimar tasas límites entre las cuales
se juzgue lógico se encuentra la TIR. Dado que la actualización se efectúa a través de tasas
relevantes, tendremos que localizar igualmente dos tipos de valores presentes: uno positivo y otro
negativo. Por el método interactivo y con operación de estos dos tipos de tasas; ahí donde el V.P.N.,
sea igual a cero hallaremos del otro lado de la ecuación un índice que nos representará la TIR.
Se desprende de lo anterior que el método de cálculo es por aproximaciones e interpolación y que no

se trata ahora de saber si el proyecto es bueno a partir de una cierta tasa, sino de encontrar la tasa
que nos represente la rentabilidad del proyecto, que nos deja así un signo más claro e independiente
para ser tomado en cuenta. Al contar con un programa de computación ya preparado, esa labor se
simplifica en forma asombrosa.
 VPi1 
TIR  i1  (i2  i1 )  
VPi1  VPi 2 
Ejemplificando:
Localicémonos en un caso sencillo que suponga una empresa en particular, a fin de observar con
toda claridad el cálculo de la TIR.
En los ejemplos anteriores, se ha omitido un aspecto de las actualizaciones en los flujos monetarios.
Todo proyecto tiene al final de su vida un “valor de salvamento”, representado por el precio al cual se
considera posible realizar el conjunto de medios de producción (terrenos, edificios, royalties, equipo,
instalaciones, etc.) con los cuales se operó.
Sería totalmente erróneo en los casos reales, que no se tomara en cuenta este valor, ya que en
función de cada tipo de proyecto llega a ser definitivo cuando se evalúan.
Es un beneficio para la fase de operación que debe ser actualizado.
Recurramos a un caso hipotético:

El costo total de un proyecto alcanza los tres millones de dólares. Se estiman en 500 mil dólares las
ventas anuales y en 200 mil los egresos correspondientes. Al fin de 10 años el terreno, construcción,
instalación, equipo, etc., habrá llegado a un valor recuperable de un millón y medio de dólares. Se
pide encontrar la TIR.
El cuadro de flujos netos sería el siguiente:
131
Año Ventas Egresos Flujo neto
0 + 500.000 - 3.000.000 - 3.000.000
1 + 500.000 - 200.000 + 300.000
2 + 500.000 - 200.000 + 300.000
3 + 500.000 - 200.000 + 300.000
4 + 500.000 - 200.000 + 300.000
5 + 500.000 - 200.000 + 300.000
6 + 500.000 - 200.000 + 300.000
7 + 500.000 - 200.000 + 300.000
8 + 500.000 - 200.000 + 300.000
9 + 500.000 - 200.000 + 300.000
10 + 500.000 - 200.000 + 300.000
1
10 + 1.500.000 -- + 1.500.000
El paso siguiente sería encontrar los valores de los elementos que integran la fórmula de la TIR.
Recordémosla:
 VPi1 
TIR  i1  (i2  i2 )  
Tanto la determinación de i1, e i2, como el cálculo de los valores presentes que correspondan,
implican una estimación apriorística de las tasas frontera entre los cuales suponemos esté la del
proyecto en que trabajamos. En la mayoría de los casos el técnico especializado en los mecanismos
de evaluación tiene por observación y experiencia ideas más o menos cercanas a la realidad, con
sólo revisar la estructura financiera del proyecto, o con el auxilio de una máquina calculadora que se
lo efectúa en pocos minutos. No obstante presentaremos el método con el fin de poder comprenderlo.
Se estima una tasa determinada y se calcula el V.P.N. Si es negativo, se procede a calcular el VPi 1
estableciéndose índices que representen el i1 de la fórmula hasta encontrar aquel que nos dé un
V.P.N. positivo para el proyecto. Es recomendable que se localicen los “polos” más cercanos y con
base en índices enteros.
Por supuesto que puede procederse a la inversa, como se verá en seguida:
Volvamos al ejemplo:
Si i1 = 6%
V.P.N. = - 3.000.000 + 300.000 (7.360) + 1.500.000 (0.5584)
V.P.N. = - 3.000.000 + 2.208.000 + 837.600
V.P.N. = - 3.000.000 + 3.045.600
V.P.N. = + 45.600
Si i2 = 7%
V.P.N. = - 3.000.000 + 300.000 (7.024) + 1.500.000 (0.5083)
V.P.N. = - 3.000.000 + 2.107.200 + 762.450
V.P.N. = - 130.350
Interpolando:
45.600
TIR = 6% + (7% - 6%)
45.600  130.350
1
Valor del salvamento
132
45.600
TIR = 6 +
175.595
TIR = 6 + 0.26
TIR = 6.26%
Período de recuperación
Un indicador más, para la evaluación económica privada, es el llamado “período de recuperación”. En

algunos casos, cuando las disponibilidades de recursos financieros son pocas y las oportunidades de
colocación del capital son pocas y las oportunidades de colocación del capital son numerosas, es
importante saber cuáles son las alternativas que implican menores períodos de recuperación para
capital invertido, de manera que pueda usarse éste en nuevos proyectos.
Este indicador es perfectamente compatible con el cálculo del V.P.N. o la tasa interna de retorno y
puede servir como auxiliar a esto, de manera que los complemente en la decisión final.
Su estimación es sencilla y consiste en definir el momento en que la suma de beneficios netos

equivale a la suma de inversiones, dependiendo del origen que tenga cada capital.
En cuanto a la suma de beneficios, deberá contabilizarse su costo de oportunidad.
Podemos ejemplificar este indicador con el caso desarrollado anteriormente para el cálculo de la TIR.
Como vimos, el costo total alcanzaba los tres millones de pesos en dicho ejemplo y los beneficios
eran homogéneos durante 10 años, equivalentes a 300.000.
Si quisiéramos saber el período de recuperación para este proyecto bastaría con sumar los beneficios
hasta el momento en que llegaran a los tres millones.
Aparentemente en este caso sería hasta el décimo año cuando se recuperará la inversión, sin
embargo, si consideramos el costo de oportunidad de cada beneficio hay que observar que cada uno
puede obtener productos financieros y de esta manera se reducirá el período de recuperación.
Puede verse más claro en las siguientes expresiones:
Ingresos anuales = 300 x 10 años = 3.000.000

Al finalizar 10 años tendríamos = $ 3.000.000
Pero… como los ingresos anuales deben por lo menos ganar un interés bancario (compuesto)
supuestamente del 10%, tenemos que:
Ingresos anuales = 300 x factor interés compuesto (15.937)

Al final de 10 años tenemos: $ 4.781.100
Por lo tanto el período de recuperación es menor a los diez años.
Observando el factor de interés compuesto para anualidades, en nuestras tablas financieras,

encontramos los siguientes datos:
Año Factor de interés Ingreso anual Ingreso total

compuesto (A)
7 9.487 300.000 2.846.100
8 11.436 300.000 3.430.800
Los resultados del período de recuperación están realmente entre el séptimo y el octavo año.
Si quisiéramos saber el momento exacto, bastaría con interpolar nuestros datos.
133
2.846.100
7 + (8 – 7)
2.846.100  3.430.800
2.846.100
7+1
6.276.900
7 + 10.45
7.45
De donde el momento exacto sería 7 años con 6 meses y 7 días
5.6 EVALUACIÓN ECONÓMICA SOCIAL
De hecho, hemos dividido el capítulo de evaluación en dos categorías la socioeconómica y la privada.
Con frecuencia estos dos enfoques arrojan resultados contrarios, ya que son numerosos los
proyectos cuya rentabilidad privada es muy alta, pero cuya contrapartida social es negativa en tanto
que, por ejemplo, un gran beneficio privado llega a implicar cuantiosos montos de importación o
incluso la explotación, en términos destructivos, de recursos no renovables.
Por suerte pueden encontrarse también proyectos que alcanzan una rentabilidad privada aceptable y
que además funcionan con ofrecimiento del nivel de empleo más alto posible, de acuerdo a los
requerimientos de su producción. Así también utilizan recursos nacionales y fomentan su renovación,
explotan racionalmente el ambiente físico donde operan y reinvierten en su mayor proporción los
beneficios que obtienen.
Aun cuando, en términos generales, cabría aceptar la incompatibilidad intrínseca entre la evaluación
privada y la social dada la distribución que implica cada una con respecto a la riqueza generada a
nivel macro o macroeconómico. No obstante a corto plazo, lo conducente para el proyecto es tratar
de buscar coincidencias entre ambas.
Existen ramas que históricamente se han caracterizado por no obtener directamente beneficios
privados, como son las inversiones en educación, salud, servicios públicos, etc. En turismo, existen
casos de inversiones cuyos administradores tienen que operar las empresas prestadoras de servicio
a precios muy bajos. Generalmente el Estado, a través de organismos descentralizados y
especializados en la prestación de servicios a las clase sociales de menores ingresos, otorga créditos
para la construcción de conjuntos turísticos integrales, cerca de los núcleos de población más
numerosa. En estas ocasiones los precios a que se ofrece el servicio necesariamente tendrán que
tener un nivel que permita y motive el turismo entre los trabajadores de menor ingreso. Si se pretende
por otro lado dar el mínimo de servicios indispensables a todo centro turístico y en una categoría
decorosa, por lo regular, la evaluación privada tenderá a rechazar este tipo de proyectos, pero la
social deberá justificarlos.
Ante tales casos, la evaluación económico - social busca tomar en cuenta aspectos que en la privada
omite y reformula los datos con que originalmente se trabaja en la construcción y evaluación de todo
proyecto.
Antes de introducirnos en el desarrollo de algunas metodologías, que recientemente han tratado de

solucionar el problema cuantitativo de la evaluación social, es conveniente reconsiderar algunos
elementos conceptuales concernientes al proceso de la evaluación en sí. Mediante una figura que
insista en la importancia de la planeación sectorial en el caso de la evaluación social de los proyectos.
a) Evaluación económica privada
134
Figura 5.1
Información Corrección de Juicio de rentabilidad

parámetros financiera
b) Evaluación Corrección de
Económica parámetros según
Social valores
socioeconómicos
Juicio y decisiones en
Plan el sector público y
social
Como mencionamos, la evaluación no sólo consiste en realizar juicios ante datos o índices que nos
vienen dados; consiste fundamentalmente en corregirlos con base a ciertos criterios económicos, los
cuales pueden emanar de fuentes alternativas o convergentes. Los juicios correspondientes vienen
después de la corrección. Con singularidad, la evaluación social se caracteriza por un conjunto de
adecuaciones en las cuales implícitamente aplica los criterios elegidos.
Se habrá notado en la figura 5.1. que se intercaló un “filtro” entre la evaluación privada y la social. El
objetivo de un planificador es comprobar que todo proyecto contribuye a lograr las metas y objetivos
planteados a nivel nacional, regional y sectorial. Inclusive en ausencia de un plan, por lo regular
existen en nuestros países pronunciamientos del tipo económico político a nivel del sector, en donde
podemos encontrar indicaciones sobre el rumbo que trata de imprimírsele a una actividad
determinada. Debemos tratar de encontrar las orientaciones generales, para traducirlas en
instrumentos técnicos que nos faciliten una evaluación social acertada.
Un caso concreto puede reforzar lo antes dicho. Supongamos que el plan nacional específica, como
un objetivo de primer orden, aumentar el empleo principalmente en la zona del noreste del país. El
sector turismo recogiendo dicho objetivo y dada su prioridad, lo incluye en su plan sectorial y opera la
evaluación social de los proyectos que tiene establecidos en su programa de inversiones con
instrumentos técnicos que reflejan el objetivo mencionado. De esta manera, el organismo oficial
encargado del turismo podrá trabajar, por ejemplo, con menores “costos de oportunidad” a nivel
socioeconómico y/o tasas alternativas para aquellos proyectos que se establezcan en la zona que se
consideró preferente, resultando finalmente parámetros corregidos que dictaminen beneficios sociales
mayores a este tipo de inversiones y con ellos preferencias para apoyarlas en los niveles
gubernamentales.
Las discusiones técnicas sobre el tema de evaluación social se encuentran en el apartado propio a la
definición de una metodología que permita en un grado confiable, corregir los parámetros que nos
ofrece el documento de un proyecto.
Una corrección definitiva se realiza cuando tomamos el precio de un factor de producción no por su
precio en el mercado, sino por su precio social o precio sombra.
Imaginemos un proyecto turístico que utiliza en su construcción y mobiliario principalmente productos

elaborados en el país donde se localiza. Del otro lado, capta por concepto de ingresos una cantidad
importante de moneda extranjera. Suponiendo que el 85% de éstos fueran dólares estadounidenses y
que su precio en el mercado interno llegara a 30 unidades monetarias por dólar, sería erróneo en la
135
evaluación social tomar como bueno este precio en tanto la economía local, por razones de diversas
índoles, requiere en forma importante de dicha divisa. Seguramente el precio sombra del dólar tendría
en este caso un nivel superior al precio de mercado.
En las ciencias sociales siempre se establece la polémica entre los que buscan constantemente el
lenguaje matemático como vía para alcanzar juicios absolutistas y aquellos que prefieren el
relativismo apoyado en consideraciones, tanto socioculturales como políticas y económicas.
Sin embargo, en la evaluación social los métodos cuantitativos se complican ante las dificultades de
abarcar sus distintas facetas numéricamente y en especial ante las imprecisiones que se cometan
para corregir los parámetros.
En los casos donde no existe un plan que delimite perfectamente la dirección de un sector, sus
objetivos y metas, el problema aumenta en forma considerable.
Por ejemplo, si no se sabe con certeza la preferencia que tiene la inversión para turismo interno sobre
la destinada a captar turismo externo, o viceversa, no podremos operar en la evaluación social,
instrumentos técnicos que introduzcan la diferencia, y por lo tanto tendremos que guiarnos con
criterios que quizás no contribuyan al mejor desarrollo del turismo.
¿Qué tan importante puede ser para un país llevar a cabo proyectos donde el capital invertido, el 50%
sea para pagar trabajadores?
O por el contrario, ¿qué preferencia puede dársele a los intensivos en capital?
En realidad, la respuesta depende de criterios macroeconómicos donde coinciden argumentos

políticos, sociales, económicos, etc.
5.6.1 Criterios para la evaluación social
Parece aceptable explicar los criterios que se manejan en este tipo de evaluación:
Políticos
En primer lugar, toda evaluación social de un proyecto implica diagnosticar y pronosticar la realidad
socioeconómica de un país, así como adoptar una posición ante ella. Si existe desempleo y pobreza,
independientemente del trato técnico que justifique un precio social determinado al factor fuerza de
trabajo, el reconocimiento político de esta realidad permitirá dar un lugar preferencial al proyecto que
con menor capital ofrezca mayores puestos de trabajo.
Terno-económicos
Dicha evaluación, invoca la aplicación de criterios técnicos que reflejen fielmente la realidad y
contribuyan a superarla con métodos correctos de aplicación general.
Físicos
Los criterios de racionalización en el espacio geográfico y en la naturaleza de éste, son
especialmente importantes en turismo y de ellos depende frecuentemente la evaluación social de los
proyectos destinados a explotar un recurso natural. La aplicación de herramientas técnicas que
cristalicen consideraciones de este tipo no tiene muchos antecedentes en la actualidad. Un reto muy
fuerte se plantea para ser resuelto por las metodologías de evaluación, cuando se piensa en la
posibilidad de incluir parámetros y convergencias que manifiesten argumentos sobre lo positivo o lo
negativo que resultaría para el medio ambiente (en su acepción más amplia) que el hombre, en la
forma que lo plantee el proyecto, lo explote en su beneficio.
5.6.2 El precio sombra
El concepto de “precio sombra”

Como hemos señalado, una de las principales adecuaciones que se efectúan al evaluar socialmente
136
un proyecto, radica en corregir los parámetros del mismo, convirtiendo los precios de mercado, que
utiliza, en precios sociales. Ello se basa en la siguiente afirmación: “si los mercados están
deformados, los precios que de ellos resultan deberán estarlo también”.
A este precio social suele llamárseles “precio sombra” como una traducción directa del término inglés
“shadow price”, que originalmente se usó para denominar a los valores “reales” que están atrás de
cada bien y servicio. Estos valores se encontrarían si se fijaran libremente por el juego de la oferta y
la demanda, en el interior de una economía sin mercados alterados por intereses de clase o de grupo.
Es difícil encontrar alguna época y algún lugar donde hayan existido formaciones sociales regidas
económicamente por mercados libres de tales alteraciones. Sin embargo, dejando a un lado esta
discusión histórica de tanta trascendencia, es evidente que en la actualidad todas las economías de
mercado se encuentran fuertemente distorsionadas tanto en sus mecanismos de demanda como de
oferta. Son estos últimos los que han tendido con mayor fuerza a viciarse por el proceso obligado de
concentración, implícito en las economías capitalistas.
Por lo tanto, la distribución que sufren los precios de mercados se explica ante las imposiciones y
actos de poder que ejercen los oferentes, el Estado y algunas veces los demandantes, en el
funcionamiento de los mercados específicos.
Ahora bien, ante la existencia y predominio de esos “actos de poder” que manipulan precios, tarifas,
cantidades y calidades, en casi todos los mercados, los “precios sombra” actúan eliminándolos
teóricamente de manera que pueda observarse la auténtica relación beneficio–costo, para una
economía, como producto de la ejecución y operación de un proyecto en particular.
Así, por ejemplo, cuando el Estado interviene (acto de poder) para establecer “artificialmente” el
precio de ciertas divisas por medio de la fijación oficial de tipos de cambio o lo ubica en estrechos
límites de flotación, al participar en su mercado con intenciones regulatorias, está determinando un
precio de mercado “irreal” para la divisa. Con el propósito de efectuar una evaluación social correcta
para los proyectos en donde intervenga moneda extranjera, se utiliza el valor que ella tendría en
ausencia de dicha intervención con el objeto de estimarles sus auténticos beneficios y costos.
El principal problema metodológico radica en encontrar, precisamente, los órdenes de magnitud para
los “precios sombra”, ya que su determinación obliga a efectuar en lo individual. Con frecuencia, las
autoridades nacionales no se preocupan por establecer esos coeficientes o no generalizan la
información ante el temor de reconocer públicamente situaciones adversas a sus intereses políticos.
En efecto, fijar un “precio sombra” para la fuerza de trabajo requiere tomar en cuenta los niveles de
subempleo y desocupación nacional y regional, los cuales no siempre son aceptados “políticamente”.
Lo mismo ocurre con numerosos productos sujetos a subsidios, aranceles, gravámenes diferencia
torios, regímenes de oligopolio, diferenciaciones promociónales, etc.
En ese sentido, la aplicación de los “precios sombra” en la evaluación social depende y está sujeta a
su previa estimación por parte de las autoridades y organismos técnicos competentes. No obstante,
como veremos más adelante, pueden practicarse evaluaciones sociales en ausencia de dichos
precios, pero con la aceptación de las imprecisiones que de ello resulte.
Por otra parte, al desarrollar el enfoque que envuelve al concepto de “precio sombra” podría pensarse
que se le dio una inclinación liberal en el sentido ideológicamente “antiestatizante” que se le da al
término. Para evitar interpretaciones erróneas haremos la siguiente aclaración.
En primer lugar, es cierto que los distintos mercados, a que dan lugar las complejas economías
capitalistas de la actualidad, están manejas y distorsionadas en función de intereses perfectamente
por la actividad del Estado (subvenciones, gravámenes proteccionistas, participación gubernamental
en los ámbitos de la demanda y la oferta, etc.) o por la actividad de uniones y sindicatos (salario
mínimo, prestaciones, etc.), como pretenden argumentar algunos escritos de corte “liberal”.
De hecho, las empresas oferentes iniciaron históricamente la alteración de los mercados, mediante
137
prácticas devastadoras, gracias a sus procesos oligopólicos y de concentración.
Como respuesta, el estado, los trabajadores y, en los últimos tiempos, algunos grupos demandantes,
han generalizado intervenciones en la economía, en procura de defender intereses ajenos o propios.
Como resultado, puede observarse una enorme distancia entre los precios de mercado y aquellos
que coadyuvarían a mejorar el beneficio y equilibrio de nuestras sociedades.
5.6.3 Casos de evaluación económica social para proyectos turísticos utilizando el indicador
de la tasa interna de retorno (TIR social)
5.6.3.1 Ventajas y desventajas metodológicas en la utilización de la TIR social para la

evaluación socioeconómica de proyectos
Ventajas
 Permite una mejor comparación entre proyectos, ya que éstos son evaluados a partir de un
índice específico y bajo una metodología homogénea
 Considera la remuneración a todos los factores productivos
 Permite utilizar los “precios sombra” en estimaciones globales
Desventajas
 No siempre es posible contemplar a través de esta metodología, objetivos de política y de
planeación tales como la redistribución personal del ingreso, pues se considera como
beneficios todos los que se generan para los propietarios de los factores económicos, sin
discriminar
 La contabilización de los rubros puede ser desigual cuando se utilizan “precios sombra”
porque en algunos casos no se conocen o son de difícil estimación.
5.6.3.2 Método de obtención
a) Se contabiliza como beneficios todos los ingresos obtenidos por los diferentes sectores de la
sociedad (ingreso nacional) se registran con signo negativo los pagos al exterior.
Producto nacional bruto = ingreso nacional + depreciación + impuestos – pagos al exterior
 Utilidades, depreciación y amortización de intangibles

 Sueldos y salarios Valor
 Intereses y beneficios agregado
 Arrendamientos
 Impuestos
b) Se contabilizan como costos, todos los egresos del proyecto

 Compra de insumos e inversión
CASO 1
Consideramos la evaluación social de un proyecto específico, un complejo hotelero, en este caso,
que es financiado con fondos nacionales en su totalidad y cuyas inversiones están ordenadas en el
cuadro 5.1.
Su estado de resultados se proyectó a diez años de operación y se presenta en el cuadro 5.2.
Se trata de evaluarlo socialmente mediante la metodología de la TIR social, o sea su contribución al

PIB. Los precios de los factores de la producción NO se contabilizaron según sus precios sociales,
para facilitar la comprensión del ejercicio. Se efectúa también la evaluación privada del proyecto para
fines de comparación entre la tasa privada y la social.
Características del mercado
138
 Está orientado hacia un mercado de medios y altos ingresos que requiere las actividades
normales en un complejo de playa. La evolución de su demanda se ha estimado en base a
series históricas de la afluencia en el lugar, en centros cercanos semejantes y para
experiencias similares.
Características técnicas
 Localización. Zona en auge turístico (costa del Caribe) en área ligeramente alejada del centro
turístico principal, pero con atractivos excepcionales.
2 2
 Dimensionamiento de terrenos 30.000 m de superficie total con 10.000 m aproximadamente
de terrenos para construcción. Los terrenos de construcción han sido localizados en el frente
norte de playa en una franja horizontal.
 Dimensionamiento de unidades. Las unidades de alojamiento alcanzan una capacidad de
diseño de 150 habitaciones.
 Se estima un precio promedio anual de $ 300 por persona en cuarto doble.
JUICIO DE EVALUACIÓN ECONÓMICA PRIVADA
La tasa interna de rentabilidad para el capital privado alcanzó un índice de 10.55%.
1o. Si el capital privado puede encontrar una colocación que le rinda más que el 10.55% anual
tomando en cuenta el valor cronológico de sus flujos monetarios, el capitalista privado deberá
rechazar el proyecto.
2o. Si la TIR del capital privado es superior a cualquier que éste pudiera obtener, el proyecto en
términos de rendimiento al capital deberá ser realizado.
3o. Un elemento de juicio es el riesgo. Si el capitalista encuentra otro proyecto que le ofrezca igual o
un poco menos en cuanto a tasa de rendimiento, pero estima que con menor riesgo, por lógica
escogerá este otro. Si al contrario, encuentra un proyecto que le ofrece igual o un poco más pero a
mayor riesgo, tenderá a escoger el proyecto en cuestión.
139
Cuadro 5.1
PLAN DE INVERSIONES (CASO 1)

(miles de dólares)
PIB EMP Rubros Origen del 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13*

financiamiento
(A) Inversión fija 8.500 7.000 20.500 1.500 17.500
- 0 Infraestructura Préstamo nacional 500 400
- - Terrenos Fondos propios 3.000 3.000
- o Construcciones Préstamo nacional 5.000 5.000 5.000

(59%)
- - Construcciones Fondos propios 5.000 5.000 5.000
(59%)
- - Mobiliario Fondos propios 3.000 600
- o Equipo Préstamo nacional 4.500 1.000
- 0 Vehículos Préstamo nacional 1.500 1.000
- - Obras adicionales Fondos propios 2.000 1.000

(60%)
- 0 Obras adicionales Préstamo nacional 2.000 500

(40%)
Cuadro 5.1 (continuación)
140
1 2 *
PIB EMP Rubros Origen del 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
financiamiento
B) - - Costos de Fondos propios
organización 50 600 -
Gastos de
apertura 150 -
Adiestramiento de
personal 200 -
Segur e
impuestos en la 150 -
construcción
Lencería, enseres 50 -
y similares
Promoción y 50 50 -
publicidad
C) - - Capital de trabajo Fondos propios 120 180 220 300 -
D) - - Imprevistos (10% Fondos propios 862 1.223 2.132 180 -

de A + B + C)
Total -9.482 -8.453 -23.452 -1.98 +17.500
1
En las columnas del PIB (producto interno bruto) se inscriben con signo negativo los rubros que implican absorción para la economía nacional para destinarlas al
proyecto.
2
En las columnas de Empresarios se inscriben con signo negativo los rubros que implican absorción de recursos propiedad inicial del empresario (capital de riesgo)
*
Año de recuperación
141
Cuadro 5.2
3
Estimación de beneficios en
la fase de operación
5
PIB Capital Conceptos 3 4
5
privado 40% 50%
1
0 0 1. Ingresos 10.800 13.500
Habitaciones (60%) 6.480 8.100
Alimentos (24%) 2.592 3.240
Bebidas (15) 1.600 2.025
Otros (0.1%) 108 135
2. Costos de operación 42% 43%

2
+ 0 Sueldos y salarios reales (72% 1er año) 4.536 5.805
0 0 Materias primas 3.285 3.777
0 0 20% aprox. Mantenimiento y reparaciones
0 0 madamente Energía y alumbrado 907 1.161
0 0 Agua y combustible
0 0 Otros
+ + 3. Depreciación y amortización intangible 344 867

0 0 Utilidades brutas 6.264 7.695
0 0 4. Gastos directos seguros e imprevistos

(10%) 626 769
0 0 Utilidades directas 5.638 6.926
0 0 5. Gastos indirectos y de administración

(del 8 al 10%) 563 692
0 0 Utilidades antes de gastos financieros 5.075 6.234
4
+ 0 6. Gastos financieros (intereses) y amortizaciones 4.625 4.347.5
0 0 Utilidades de operación 450 1.886.5
+ 0 7. Impuestos indirectos (4%) 18 75.4
0 0 8. Otros ingresos ( + ) 200 250.0

0 0 Utilidades antes de impuesto 268 2.060
O 9. Impuesto a la renta (40%) 100 824

+ + Flujo neto para el empresario 168 1.236
Cuadro 5.2. (continuación)
3
Todas la estimaciones son a precios constantes
5
Los signos positivos expresan renglones de beneficios según se trate de capital de riesgo (empresario) o el PIB
(social)
1
Los precios de los servicios del proyecto se han mantenido constantes
2
Los salarios suben al 15% anual excepto del año 11 al 12 en que lo hacen al 5%
4
En los gastos financieros se consolidan amortizaciones del principal e intereses sólo para facilitar el cálculo de
la evaluación social, la estimación del ISR se efectúa desagregando entre ambos.
142
5 6 7 8 9 10 11 12 13
60% 65% 70% 75% 75% 75% 75% 75%
16.200 17.550 18.900 20.250 20.250 20.250 20.250 20.250
9.720 10.530 11.340 12.150 12.150 12.150 12.150 12.150
3.888 4.212 4.536 4.860 4.860 4.860 4.860 4.860
2.460 2.632 2.835 3.037 3.037 3.037 3.037 3.037
162 176 189 203 203 203 203 203
44% 45% 46% 47% 47% 47% 47% 47%

7.128 7.897 8.694 9.517 9.517 9.517 9.517 9.517
4.270 4.763 5.256 5.748 6.241 6.734 7.227 7.614
1.425 1.579 1.738 1.903 1.903 1.903 1.903 1.903
1.433 1.555 1.700 1.866 1.373 800 387

9.072 9.653 10.026 10.733 10.733 10.733 10.733 10.733
907 965 1.020 1.073 1.073 1.073 1.073 1.073

8.165 8.688 9.186 9.660 9.660 9.660 9.660 9.660
816 868 918 966 966 966 966 966

7.349 7.820 8.268 8.694 8.694 8.694 8.694 8.694
4.070 3.792.5 3.515 3.237 2.960 2.682 2.405 2.127

3.279 4.027.5 4.753 5.456.5 5.734 6.011.5 6.289 6.566.5
131 161 190 218 229 240 251 262
250 250 250 250 250 250 250 250

3.398 4.116 4.813 5.488 5.755 6.021 6.288 6.578
1.359 1.646 1.925 2.195 2.302 2.408 2.515 2.631

2.039 2.470 2.888 3.293 3.453 3.613 3.773 3.947
Cuadro 5.3
Alos Principal Intereses* Amortización Total gastos

del principal financieros
3 18.500.000 2.775.000 1.850.000 4.625.000
4 16.650.000 2.497.500 1.850.000 4.347.500
5 14.800.000 2.220.000 1.850.000 4.070.000
6 12.950.000 1.942.500 1.850.000 3.792.500
7 11.100.000 1.665.000 1.850.000 3.515.000
8 9.250.000 1.387.500 1.850.000 3.237.500
9 7.400.000 1.110.000 1.850.000 2.960.000
10 5.550.000 832.500 1.850.000 2.682.500
11 3.700.000 555.500 1.850.000 2.405.000
12 1.850.000 277.500 1.850.000 2.127.500
143
Cuadro 5.4
RESUMEN DE INVERSIONES
Inversión total: $ 43.367.000 100 %

Fondos propios (capital privado) 24.967.000 57.3 %
Préstamos nacional (m.n.): 18.500.000 42.66 %
Esquema de ingresos
(miles de dólares)
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
P.I.B. 8.540 11.126 13.302 14.387 15.474 16.547 16.558 16.557 16.558 16.581 17.500
Empresario 512 2.103 3.472 4.025 4.588 5.159 4.826 4.493 4.160 3.947 17.500
Esquema de inversiones
(miles de dólares)
0 1 2 3
P.I.B. 9.482 8.453 23.452 1.980
Empresario 3.980 8.453 11.952 480
144
Cuadro 5.5
P.I.B. (actualizando capital al 25%)
*
( tasa social 25% )
Inversiones
1
Años Montos Factor activo Montos actuales
0 9.482 -- 9.482.000
1 8.453 (0.8000) 6.672.400
2 23.452 (0.6400) 15.009.280
3 1.980 (0.5120) 1.013.760
Suma 32.267.440
Beneficios
Años Montos Factor activo Montos actuales
3 8.540 (0.5120) 4.372.480
4 11.126 (0.4096) 4.557.210
5 13.302 (0.3277) 4.359.065
6 14.387 (0.2621) 3.770.833
7 15.474 (0.2097) 3.244.898
8 16.547 (0.1678) 2.776.587
9 16.558 (0.1342) 2.222.084
10 16.557 (0.1074) 1.778.222
11 16.558 (0.0859) 1.422.332
12 16.581 (0.0687) 1.139.115
13 17.500 (0.0550) 962.500
Suma 30.605.326
VPN = valor presente neto

VPN (25%) = - 32.266 + 30.601.000
VPN (25%) = - 1.662.114
Cuadro 5.6
PIB (actualizando capital al 20% como costo social)
*
( tasa social 20%* )
*
Se considera una posible tasa social de descuento entre 20 y 25%, superior a la del mercado, tomando en
cuenta la necesidad de este factor en otras actividades económicas y los efectos sociales favorables que
podría generar en otras ramas de mayor impacto intersectorial.
1 1
(1  i )
*
Se considera la tasa de 20% como el costo parcial mínimo exigible en este caso, para una inversión en el
factor turismo.
145
Inversiones
Años Montos Factor activo Monto actualizado
0 9.482 9.482.000
1 8.453 (0.8333) 7.043.885
2 23.452 (0.6944) 16.285.069
3 1.980 (0.5787) 1.145.826
Suma 33.956.780
Beneficios
3 8.540 (0.5787) 4.942.098
4 11.126 (0.4823) 5.366.070
5 13.302 (0.4019) 5.346.074
6 14.387 (0.3349) 4.818.206
7 15.474 (0.2791) 4.318.793
8 16.547 (0.2326) 3.858.832
9 16.558 (0.1938) 3.208.940
10 16.557 (0.1615) 2.673.956
11 16.558 (0.1346) 2.228.707
12 16.581 (0.1122) 1.860.388
13 17.500 (0.0935) 1.636.250
Suma 40.248.314
* Se considera la tasa de 20% como el costo parcial mínimo exigible en este caso, para una inversión en el factor
turismo
VPN (20%) = - 33.956.780 + 40.248.314

VPN (20%) = + 6.291.534
Cálculo TIR social o tasa de rendimiento y contribución del proyecto al PIB

TIR = tasa interna de rendimiento o de retorno
TIR = i1 + (i2 – i1) VPi1

VPi1  VPi 2
TIR Social = 20 + (25 – 20) 6.291.534
6.291.534  1.662.114
TIR Social = 20 + 5 6.291.534
7.953.648
TIR Social 20 + 5
(0.7910)
TIR Social = 20 + 3.9550
TIR Social = 23.95%
146
Cuadro 5.7
RENTABILIDAD DEL EMPRESARIO

*
(tasa de descuento 12% )
Inversiones
0 3.982 (0.0000) 3.982
1 8.453 (0.8929) 7.547
2 11.952 (0.7972) 9.528
3 480 (0.7118) 341
Suma 21.398
Beneficios
3 512 (0.7118) 364
4 2.103 (0.6355) 1.336
5 3.472 (0.5674) 1.970
6 4.025 (0.5066) 2.039
7 4.588 (0.4523) 2.482
8 5.159 (0.4039) 2.083
9 4.826 (0.3606) 1.740
10 4.493 (0.3220) 1.446
11 4.160 (0.2875) 1.196
12 3.947 (0.2567) 1.013
13 17.500 (0.2292) 4.011
Suma 19.680
V.P.N. (12%) = - 21.398 + 19.680 = - 1.718
Cuadro 5.8
RENTABILIDAD DEL EMPRESARIO
(tasa de descuento 10%)
Inversiones
0 3.982 (0) 3.982
1 8.453 (0.9091) 7.684
2 11.952 (0.8264) 9.877
3 480 (0.7513) 360
Suma 21.903
Beneficios
3 512 (0.7513) 364
4 2.103 (0.6830) 1.436
5 3.472 (0.6209) 2.155
6 4.025 (0.5645) 2.272
7 4.588 (0.5132) 2.354
8 5.159 (0.4665) 2.406
*
Se considera entre 10 y 12% el costo de oportunidad para el capital a nivel privado, tomando en cuenta la tasa
bancaria positiva (por encima de la inflación).
147
9 4.826 (0.4241) 2.046
10 4.493 (0.3855) 1.733
11 4.160 (0.3505) 1.458
12 3.947 (0.3186) 1.257
13 17.500 (0.2897) 5.069
Suma 22.570
VPN (10%) = 21.903 + 22.570 = + 667
Cuadro 5.9
CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO

PARA EL CAPITAL PRIVADO
VPi1
Fórmula TIR = i1  (i2  i1 )
VPi1  VPi 2
Sustituyendo:
667
TIR  10  (12  10)
667  1.718
667
TIR  10  2
2.385
TIR  10  2(0.2797)
TIR  10  0.5594
TIR  10.55%
Esquema de decisión privada
Decisión analizada Proyecto Otra opción Riesgo

1. SI Ejecutó el proyecto 10.55% > X1 Menor riesgo del proyecto
2. NO Ejecutó el proyecto 10.55% < X1 Menor riesgo de la otra opción
3. SI Ejecutó el proyecto 10.55% = X1 Menor riesgo en 10.55%
4. NO Ejecutó el proyecto 10.55% = X1 Menor riesgo en X
JUICIO DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA SOCIAL
Los resultados encontrados nos dan un índice de rentabilidad social equivalente a una tasa de
23.95%.
148
Si se considera que está por arriba de la tasa social de descuento que rija en el país para el factor
capital, el proyecto es bueno y debe realizarse (según la perspectiva del beneficio nacional).
Por el contrario, si estuviese por debajo de dicha tasa, tendrá que rechazarse en función de este
criterio.
Existen otros indicadores para evaluación social y además ponderaciones. Estas últimas se realizan a
través de un análisis cualitativo y cuantitativo de los efectos socioeconómicos que puede representar
para el país y la región, la ejecución del proyecto; en especial, se toman en cuenta sus impulsos
favorables al crecimiento de otras ramas por medio de un análisis intersectorial, la creación de
empleo y el mejoramiento de las condiciones económicas y ambientales en la zona donde se ubica.
No obstante, es conveniente recordar que una de las grandes ventajas del índice de la TIR social es
la facilidad que brinda para comparar y asegurar jerarquías a los proyectos. Por ejemplo,
supongamos que una vez efectuada la evaluación del proyecto en función de los intereses del capital
privado o propio, el “empresario” (o la asociación civil respectiva) decide llevarlo adelante. Como para
ejecutar el proyecto se requieren los préstamos solicitados y ellos dependen de la aprobación de las
instituciones públicas encargadas de la planeación en el sector, éstas evalúan socialmente el
proyecto en cuestión y encuentran que tiene una TIR social de 23.95%. Si existiese otro proyecto que
compitiese con esta inversión y su tasa interna de rendimiento social fuese más alta, los préstamos
nacionales se aprobarían para el segundo proyecto citado.
De esta manera, se ejercería una planeación indirecta ya que la jerarquía y la prioridad se conferirían
con un criterio social.
Esquema de decisión del sector público
Decisión de la entidad pública encargada de planeación Proyecto Proyecto

analizado competitivo
1. Se aprueba el crédito al proyecto analizado. 23.95%
> X
2. Se aprueba el crédito al proyecto competitivo. 23.95%
< X
3. Se pasa a otros indicadores y a ponderaciones 23.95%
= X
socioeconómicas. 23.95%
> X
4. *Se pasa a otros indicadores y a ponderaciones 23.95%
< X
socioeconómicas.
* Cuando existe desacuerdo sobre lo acertado que puede ser el indicador de la TIR social para evaluar
socialmente un proyecto a partir de esta metodología, se pasa a ratificar o rectificar el juicio de aprobación,
mediante otros índices o consideraciones, antes de tomar la decisión final.
Como mencionamos, no se han corregido los precios de mercado en los factores que intervienen
dentro del proyecto analizado, a excepción hecha del capital.
Si lo hiciésemos tendríamos que desagregar los ingresos según se recibieran de turismo extranjero y
turismo nacional, la pare darle al primero una valoración adecuada según el “precio sombra” que se
asignase en el país a las divisas. Si la moneda nacional está subvaluada, los ingresos en divisas se
incrementarán. Asimismo, las compras de activos en el extranjero incrementarán su valor al ser
corregidos sus precios de mercados por “precios sociales”.
En el caso de la fuerza de trabajo, habría que estimar el costo social que implica destinar los
empleados respectivos al proyecto analizado. Si estaban desocupados el beneficio comprende la
*
totalidad de los sueldos y salarios registrados ; si estaban ocupados en otras actividades, habrá que
*
En algunos casos se les deduce una pequeña cantidad según el “salario de reserva” que se estime.
149
contabilizar el costo de oportunidad correspondiente que equivale en rasgos generales a la
producción que generaban anteriormente.
Para las materias primas y otros insumos estimar las desviaciones que contengan sus precios de
mercado suele ser más complicado; si puede realizarse, habrá que hacerlo.
También conviene estudiar el caso concreto del factor tierra, para los terrenos que serán utilizados
por el proyecto. Si estaban aplicados a una actividad productiva o podían hacerlo, sus costos de
oportunidad deberá registrarse en lugar de su costo monetario en función del ingreso que pudiese
obtenerse de su utilización.
CASO 2
Introducción. En el caso 1 se ha supuesto que todos los fondos son nacionales y que aun cuando
pudieran existir compras de activos de origen extranjero, no hay participación de capitales foráneos y
por lo tanto salida de divisas en términos de pagos o retribuciones directas y constantes. Sin
embargo, en América Latina un gran número de proyectos turísticos se emprenden con la
participación de fondos extranjeros, lo que provoca normalmente que buena parte de los rendimientos
obtenidos del proyecto salgan del país durante su etapa de operación
La concurrencia de capital externo en las inversiones que se llevan a cabo dentro de un país, se
consideran y evalúan en función de la política general que cada nación tenga a este respecto. Tanto
los créditos como la inversión extranjera directa son elementos sobre los cuales se ejercen decisiones
de nivel macroeconómico, político y social. No obstante, tales decisiones deben tener su expresión en
instrumentos técnicos concretos, que pueden ser aplicados por las oficinas de planeación en cada
sector y para cada situación.
En este sentido, la metodología que aquí se presenta es sólo una de tantas posibilidades a emplear
en la evaluación social de proyectos con participación de capital extranjero; uno de sus objetivos es
proteger en la medida de lo posible, las economías internas, sancionando la salida de divisas y
estimulando su entrada para lo que se utilizan “correctores” (véase segunda parte del ejercicio), y
eventualmente tasas adicionales que penalicen las compras de activos en el extranjero.
Por otra parte, según esta metodología, el crédito y la inversión extranjera no le presentan al país
directamente un costo, ya que es capital que proviene del exterior y por lo tanto no tiene que
distraerse de otras actividades al interior de la economía nacional.
En cambio los pagos al exterior, aun cuando son ingresos para los factores productivos que
intervienen en el proyecto, debido a que salen del país, no se contabilizan como beneficios desde el
punto de vista del PIB.
Tomando el proyecto del caso 1 podemos introducirle variables de acuerdo a esta nueva situación
(caso 2 – participación de capital extranjero), y trabajar con “precios sociales” para los recursos
nacionales (primera parte) y las divisas,; (segunda parte) suponiendo que la inmensa mayoría de la
mano de obra por ocupar estaba desocupada y la tierra a comprometer, ociosa.
Primera parte Caso 2
Cuadro 10
ESTRUCTURA DEL CAPITAL
Concepto Monto % según origen % sobre inversión

total
Préstamo externo 12.500.000 67.67% 28.52%
Préstamo nacional 6.000.000 32.33% 13.84%
Empresario extranjero 10.397.000 58.19% 33.37%
Empresario nacional 14.470.000 41.81% 23.97%
Totales 43.367.000 100.00%
150
Cuadro 5.11
DESGLOSE DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA
Préstamo nacional
Total pagos
Año Principal Intereses* Amortización Financiamiento
interno
3 6.000.000 900.000 600.000 1.500.000
4 5.400.000 810.000 600.000 1.410.000
5 4.800.000 720.000 600.000 1.320.000
6 4.200.000 630.000 600.000 1.230.000
7 3.600.000 540.000 600.000 1.140.000
8 3.000.000 450.000 600.000 1.050.000
9 2.400.000 360.000 600.000 960.000
10 1.800.000 270.000 600.000 870.000
11 1.200.000 180.000 600.000 780.000
12 600.000 90.000 600.000 690.000
Totales 4.950.000 6.000.000 10.950.000
* 15% anual sobre saldos insolutos
Préstamo externo
Total pagos
Año Principal Intereses* 15% Amortización Financiamiento
sobre saldos externa
insolutos
3 12.500.000 1.000.000 1.250.000 2.250.000
4 11.250.000 900.000 1.250.000 2.150.000
5 10.000.000 800.000 1.250.000 2.050.000
6 8.750.000 700.000 1.250.000 1.950.000
7 7.500.000 600.000 1.250.000 1.850.000
8 6.250.000 500.000 1.250.000 1.750.000
9 5.000.000 400.000 1.250.000 1.650.000
10 3.750.000 300.000 1.250.000 1.550.000
11 2.500.000 200.000 1.250.000 1.450.000
12 1.250.000 100.000 1.250.000 1.350.000
Totales 4.950.000 6.000.000 10.950.000
* 8% anual sobre saldos insolutos
151
Cuadro 5.12
PLAN DE INVERSIONES
(miles de dólares)
1
PIB EMP Rubros Origen del 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13*
financiamiento
Inversión fija 8.500 7.000 20.500 1.500 Subtotales 17.500
0 0 Préstamo externo Préstamo externo 500 400
- - Terrenos Empresario
nacional 3.000 3.000
- - Construcciones Empresario
(50%) nacional 5.000 5.000 5.000
0 0 Construcciones Préstamo externo 5.000 5.000 5.000

(60%)
2
0 - Mobiliario Empresario 3.000 600
foráneo
3
- 0 Equipo Préstamo nacional 4.500 1.000
- 0 Vehículos Préstamo nacional 1.500 1.000
0 0 Obras adicionales Empresario

(66%) foráneo 2.000 1.000 1.000
0 0 Obras adicionales Préstamo externo 2.000 500

(34%)
152
PIB EMP Rubros1 Origen del 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13*

financiamiento
* - Cotos de Empresario Subtotales
organización nacional 50 600
- - Gastos de Empresario
apertura nacional 150
- - Adiestramiento de Empresario
personal nacional 200
- - Segur e impuestos Empresario

en la construcción nacional 150
Lencería, enseres Empresario

y similares nacional 50
Promoción y Empresario
publicidad nacional 50 50
- - Capital de trabajo Empresario

nacional 120 180 220 300 Subtotales
0 - Imprevistos Empresario
extranjero 862 1.223 2.132 180 Subtotales
Totales 9.482 8.453 23.452 1.980 17.500*

1
Se consideran con signo negativo los rubros que implican comprometer recursos en el proyecto, según se trate de la economía nacional (PIB) o del empresario (capital
de riesgo)
0 = sin extracción de recursos
- = con extracción de recursos
2
El mobiliario se compra fuera del país
3
El equipo se compra fuera del país
* Año de recuperación de activos fijos
153
Cuadro 5.13
3
FLUJOS DE EFECTIVO EN LA FASE DE OPERACIÓN
(miles de dólares)
Años de operación y porcentajes de ocupación (estimación rigurosa)

Empre
nacion
sario
Capital 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
al
PIB privado Conceptos 40% 50% 60% 65% 70% 75% 75% 75% 75% 75%
0 0 0 1. Ingresos 10.800 13.500 16.200 17.550 18.900 20.250 20.250 20.250 20.250 20.250
Habitaciones (60%) 6.480 8.100 9.720 10.530 11.340 12.150 12.150 12.150 12.150 12.150
Alimentos (24%) 2.592 3.240 3.888 4.212 4.536 4.860 4.860 4.860 4.860 4.860
Bebidas (15%) 1.600 2.025 2.430 2.632 2.835 3.037 3.037 3.037 3.037 3.037
Otros (0.1%) 108 135 162 176 189 203 203 203 203 203
2. Costos de operación 42% 43% 44% 45% 46% 46% 47% 47% 47% 47%
4.53% 5.805 7.128 7.897 8.694 9.517 9.517 9.517 9.517 9.517
0 4 0 2
+ Sueldos y salarios reales
1er año 72% 3.285 3.777 4.270 4.763 5.256 5.748 6.241 6.734 7.227 7.614
0 0
..
0 Materias primas
20% APROX.
0 0 0 Mantenimiento y
reparaciones
0 0 0 Energía y alumbrado 907 1.161 1.425 1.579 1.738 1.903 1.903 1.903 1.903 1.903
0 0 0 Agua y combustibles
0 0 0 Otros
154

Empre
nacion
sario
Capital 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
al
0 0 + 3. Depreciación y
amortización intangible 344 867 1.433 1.555 1.700 1.866 1.373 880 387
0 0 0 Utilidades brutas 6.264 7.695 9.072 9.663 10.206 10.733 10.733 10.733 10.733 10.733
0 0 0 4. Gastos directos seguros e

imprevistos (10%) 626 769 907 965 1.020 1.073 1.073 1.073 1.073 1.073
0 0 0 Utilidades directas 5.638 6.926 8.165 8.688 9.186 9.660 9.660 9.660 9.660 9.660
0 0 0 5. Gastos indirectos y de
administración (del 8 al
10%)* 563 692 816 868 918 966 966 966 966 966*
0 Utilidades antes de gastos
financieros 5.075 6.234 7.349 7.820 8.268 8.694 8.694 8.694 8.694 8.694
0 0 0 6. Amortización e intereses
del crédito externo 2.250 2.150 2.050 1.950 1.850 1.750 1.650 1.550 1.450 1.350
0 + 0 6‟ Amortización a intereses al
préstamo nacional 1.500 1.410 1.320 1.230 1.140 1.050 960 870 780 690
0 0 0 Utilidad de operación 1.325 2.674 3.979 4.640 5.278 5.894 6.084 6.274 6.464 6.654
0 0 0 7. Impuestos indirectos (4%) 53 106 159 185 211 235 243 251 258 266
0 0 0 8. Otros ingresos ( + ) 200 250 250 250 250 250 250 250 250 250
0 0 0 9. Usos de patentes y marcas

extranjeras 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
0 0 0 10. Gastos de comercialización

en el extranjero 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
155
Empre
nacion
sario
Capital 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
al
0 0 0 11. Gastos de comercialización
en el país 4 4 4 4 6 6 6 6 6 6
0 0 0 Utilidades de impuestos
directos 1.442 2.788 4.040 4.675 5.282 5.875 6.112 6.310 6.507 6.705
0 + 0 12. Impuestos a la renta

(40%) 576 1.115 1.616 1.870 2.112 2.350 2.444 2.524 2.602 2.682
0 0 + Utilidades netas 866 1.673 2.424 2.805 3.170 3.524 3.668 3.786 3.905 4.023
0 0 0 Utilidades para el empre-
sario extranjero
(41.81%) 362 699 1.013 1.172 1.325 1.473 1.533 1.583 1.633 1.682
0 0 0 Depreciación y amortiza-
ción de intangibles al
capital extranjero
(41.81%) 143 362 599 650 710 780 574 362 161
+ + 0 Depreciación y amortiza-
ción de intangibles atribui-
bles al capital nacional
(58.19%) 201 505 834 905 990 1.086 799 512 226
+ + 0 Utilidades para el empre-
sario nacional (58.29%) 504 974 1.411 1.633 1.845 2.051 2.135 2.203 2.272 2.341
* Sobrestimado para seguridad

1
Los precios de los servicios del proyecto se han mantenido constantes
2
Los salarios suben al 15% anual excepto del año 11 al 12 que lo hacen al 5%
3
Los pronósticos se efectúan a precios constantes
4
Los signos positivos señalan los renglones a ser considerados como flujos de efectivo (beneficios) según se trate del PIB, del capital de riesgo (empresario) o del capital
total (capital privado). Este último no desglosa entre nacional y extranjero
0 = sin aportaciones de recursos
+ = con aportación de recursos
156
Cuadro 5.14
FLUJOS DE EFECTIVO SEGÚN DIFERENTES PARTICIPANTES EN EL PROYECTO
Sujetos de la 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13*
evaluación
Capital privado - 8.982 - 3.453 - 11.952 + 730 + 2540 + 3.857 + 4.360 + 4.870 + 5.386 + 5.041 + 4.666 + 4.292 + 4.023 + 17.500
Empresario nacional - 8.120 - 230 - 5.820 + 405 + 1.479 + 2.245 + 2.538 + 2.835 + 3.137 + 2.934 + 2.715 + 2.498 + 2.341 + 10.183
PIB - 8.120 - 230 -10.320 + 4.319 + 7.887 + 9.610 + 10.586 + 11.554 + 12.520 + 12.822 + 13.094 + 13.635 + 13.593 + 10.183
* Año de recuperación de activos fijos
157
Cuadro 5.15
CÁLCULO DEL VALOR PRESENTE NETO PARA EL

CAPITAL PRIVADO, SUPONIÉNDOLE UN
*
COSTO DE OPORTUNIDAD DEL 12%
Inversiones
Años Montos (Factor activo) Inversiones
actualizadas
0 - 8.982 - 8.982
1 - 3.453 (0.8929) - 3.083
2 - 11.952 (0.7972) - 9.528
3
Suma - 21.593
Ingresos
Años Montos (Factor activo) Ingreso actual
3 + 730 (0.7118) 519
4 + 2.540 (0.6355) 1.614
5 + 3.857 (0.5674) 2.188
6 + 4.360 (0.5066) 2.208
7 + 4.870 (0.4523) 2.202
8 + 5.386 (0.4039) 2.175
9 + 5.041 (0.3606) 1.817
10 + 4.666 (0.3220) 1.502
11 + 4.292 (0.2875) 1.233
12 + 4.023 (0.2567) 1.032
13 + 17.500 (0.2292) 4.011
Suma 20.501.00
V.P.N. = - 21.593 + 20.501 = - 1.092
*
Se supone una tasa competitiva de 12% al capital privado y con ella se calcula el V.P.N. del proyecto según el
capital privado total.
158
Cuadro 5.16
CÁLCULO DEL VPN PARA EL CAPITAL PRIVADO

*
SUPONIENDO UN COSTO DE OPORTUNIDAD DE 10%
Inversiones
Años Montos Factor activo Inversiones
actualizadas
0 - 8.982 - 8.982
1 - 3.453 (0.9091) - 3.139
2 - 11.952 (0.8264) - 9.877
3
Suma - 21.998
Ingresos
Años Montos Factor activo Ingresos actualizados
3 + 730 (0.7513) + 548
4 + 2.540 (0.6830) + 1.734
5 + 3.857 (0.6209) + 2.394
6 + 4.360 (0.5645) + 2.461
7 + 4.870 (0.5132) + 2.449
8 + 5.386 (0.4665) + 2.512
9 + 5.041 (0.4241) + 2.137
10 + 4.666 (0.3855) + 1.798
11 + 4.292 (0.3505) + 1.504
12 + 4.023 (0.3186) + 1.281
13 + 17.500 (0.2897) + 5.069
Suma 23.937
V.P.N.(10%) = - 21.998 + 23.937 = - 1.939
Cuadro 5.17
CÁLCULO TIR PARA EL CAPITAL PRIVADO EN ESTE PROYECTO
Fórmula:
 VP1 
TIR = i1 + (i2 – i1)  
Sustituyendo valores:
 1.939 
TIR = 10 + (12 – 10) 1.939  1.092 
1.939 
TIR = 10 + 2  3.031
TIR = 10 + 2 [0.64]
*
Se supone ahora una tasa competitiva de 10% (más baja que la anterior) para obtener en estas nuevas cantidades
el V.P.N. de nuestro proyecto según los intereses globales del capital privado.
159
TIR = 10 + 1.28
TIR + 11.28%
Cuadro 5.18
CÁLCULO DEL VALOR PRESENTE NETO PARA EL CAPITAL

DEL EMPRESARIO NACIONAL SUPONIÉNDOLE UN
*
Inversiones
Años Montos Factores actualizados Inversiones
actualizadas
0 - 8.120 - 8.120
1 - 230 (0.8929) - 205
2 - 5.820 (0.7972) - 4.639
Suma - 12.964
Beneficios
Años Montos Factores actualizados Ingresos actualizados
3 405 (0.7118) 288
4 1.479 (0.6355) 939
5 2.245 (0.5674) 1.273
6 2.538 (0.5066) 1.285
7 2.835 (0.4523) 1.282
8 3.137 (0.4039) 1.267
9 2.934 (0.3606) 1.058
Beneficios
Años Montos Factor activo Beneficios
actualizados
10 2.715 (0.3220) 874
11 2.498 (0.2875) 718
12 2.341 (0.2567) 600
13 10.183 (0.2292) 2.333
Suma + 11.917
VPN (12%) = - 12.964 + 11.917 = + 1.047
Cuadro 5.19
CÁLCULO DEL VPN PARA EL CAPITAL DEL EMPRESARIO NACIONAL SUPONIÉNDOLE UN

Inversiones
Años Montos Factor activo Inversión actualizada
0 - 8.120 - 8.120
1 - 230 (0.9091) - 209
*
Se supone que ésta es una de las tasa competitivas en el mercado nacional
160
2 - 5.820 (0.8264) - 4.809
3 ------------ ------------- -------------
Suma - 13.138
Beneficios
Años Montos Factor activo Beneficios actualizados
3 405 (0.7513) 304
4 1.479 (0.6830) 1.010
5 1.145 (0.6209) 1.393
6 2.538 (0.5645) 1.432
7 2.835 (0.5132) 1.454
8 3.137 (0.4665) 1.163
9 2.934 (0.4241) 1.244
10 2.715 (0.3855) 1.046
11 2.498 (0.3505) 845
12 2.341 (0.3186) 745
13 10.183 (0.2897) 2.950
Suma + 13.913
VPN (10%) = - 13.138 + 13.913 = + 775
Cuadro 5.20
CÁLCULO DE LA TIR PARA EL EMPRESARIO NACIONAL

EN ESTE PROYECTO
 VP 
Fórmula: TIR  i1  (i2  i1 )  
161
 775 
TIR  10  (12  10) 
 775  1.047 
 775 
TIR  10  2 
1822 
TIR  10  20.42
TIR  10  0.84
TIR  10.84%
Cuadro 5.21
CÁLCULO DEL VALOR PRESENTE NETO PARA LA CONTRIBUCIÓN

DEL PROYECTO AL PIB, SUPONIÉNDOLE AL CAPITAL NACIONAL
UN COSTO DE OPORTUNIDAD SOCIAL QUE INCLUYE EFECTOS
EN OTRAS RAMAS EQUIVALENTE AL 25%
Inversiones
actualizadas
0 - 8.120 - 8.120
162
1 - 230 (0.8000) - 184
2 - 10.320 (0.6400) - 6.604
3 ------------ ------------- -------------
Suma - 14.908
Beneficios
3 4.314 (0.5120) 2.208
4 7.887 (0.4096) 3.230
5 9.610 (0.3277) 3.149
6 10.586 (0.2621) 2.774
7 11.554 (0.2097) 2.422
8 12.520 (0.1678) 2.100
9 12.822 (0.1342) 1.720
10 13.094 (0.1074) 1.406
11 13.365 (0.0859) 1.148
12 13.593 (0.0687) 650
13 20.183 (0.0440) 560
Suma + 21.650
VPN PIB (25%) = - 14.908 + 21.650 = + 6.742
163
Cuadro 5.22
CÁLCULO DEL VPN PARA LA CONTRIBUCIÓN DEL PROYECTO AL PIB, SUPONIÉNDOLE AL

CAPITAL NACIONAL (O DE ORIGEN INTERNO) UN
COSTO DE OPORTUNIDAD SOCIAL (QUE INCLUYE EFECTOS EN
OTRAS RAMAS) EQUIVALENTE AL 35%
Inversiones
actualizadas
0 - 8.120 - 8.120
1 - 230 (0.7407) - 170
2 - 10.320 (0.5487) - 5.662
3 ------------ ------------- -------------
Suma - 13.952
Beneficios
3 4.314 (0.4064) 1.753
4 7.887 (0.3011) 2.374
5 9.610 (0.2330) 2.140
6 10.586 (0.1652) 1.748
7 11.554 (0.1224) 1.414
8 12.520 (0.0906) 1.134
9 12.822 (0.0671) 860
10 13.094 (0.0497) 650
11 13.365 (0.0368) 491
Suma
Beneficios
Años Monto Factor activo Beneficios
actualizados
12 13.593 (0.0273) 371
13 10.183 (0.0202) 205
Suma + 13.140
VPN PIB (35%) = - 13.952 + 13.140 = - 812
164
Cuadro 5.23
CÁLCULO DE LA TIR SOCIAL DEL PROYECTO, EN BASE A SU

CONTRIBUCIÓN AL PIB
 VP 
Fórmula: TIR  i1  (i2  i1 )  
 6.742 
TIR  25  (35  25) 
 6.742  812 
 6.742 
TIR  25  10 
 7.554 
TIR  25  100.8925
TIR  25  8.92
TIR  33.92%
Segunda parte Caso 2
Evaluación social del proyecto considerando su impacto en la balanza de pagos y “precio sombra de las
divisas”
Suponiendo que para este caso hipotético el “precio sombra” de las divisas supera en 48% el precio de
mercado oficial o tipo de cambio nominal y asumiendo que sólo hay uno de éstos para cualquier tipo de
transacción, tendremos que tanto las inversiones, como los ingresos y egresos que se efectúan en
divisas deberán multiplicarse por un factor de conversión que dé, a sus correspondientes montos, su
valor social. Tal factor será: 1.48. Todas las cifras siguientes se expresan en miles de pesos.
Inversiones
Años Monto Factor de conversión Inversiones a “precios

sombra”
0 + 1.362 (1.48) + 2.015
1 + 8.223 (1.48) + 12.170
2 + 10.132 (1.48) + 14.995
2‟ - 4.500 (1.48) - 6.660
3 + 180 (1.48) + 266
Suma + 15.397 + 22.786
Beneficios:
En el estudio de mercado se estima que la demanda futura del proyecto turístico en estudio, estará
comprendida en un 60% de turistas nacionales y en un 40% de turistas extranjeros. Por lo tanto, los
ingresos de divisas equivaldrían a un 40% aproximadamente del total. En este sentido se calcula la
165
entrada de divisas al país por gasto turístico atribuible al proyecto en dicha proporción.
Beneficios
Años Montos totales % turismo extranjero Factor Divisas a “precio

(40%) conversión sombra”
3 10.800 4.320 (1.48) 6.393
4 13500 5.400 (1.48) 7.992
5 16.200 6.480 (1.48) 9.590
6 17.550 7.020 (1.48) 10.389
7 18.900 7.560 (1.48) 11.188
8 20.250 8.100 (1.48) 11.988
9 20.250 8.100 (1.48) 11.988
10 20.250 8.100 (1.48) 11.988
11 20.250 8.100 (1.48) 11.988
12 20.250 8.100 (1.48) 11.988
13 20.250 8.100 (1.48) 11.988
Suma 198.450 79.380 117.482
Total positivos = inversiones + ingresos = 22.786 + 117.482 = 140.268
Egresos (gastos de operación)
Conceptos
a) Materias primas, reparaciones y combustibles; algunos de los insumos para los departamentos
de alimentos y bebidas, así como refacciones y combustibles, son importados por lo que previo a
un estudio sobre el porcentaje de importaciones se estimó una cantidad relativa sobre los costos
de operación registrados en “paquete” y equivalentes al 20% del total (véase cuadro 5.14 Estado
de resultados). Dicha cantidad (asignable a “salida de divisas” por importaciones) es de 25% o
sea el 5% de los gastos de operación totales.
166
Ejemplificando, tenemos:
Concepto Años
3 4 5 6 12
Costos de operación
Sueldos y salarios 4.536 5.805 7.128 7.897 9.517
Materias primas
Mantenimiento y reparaciones
“Paquete” Energía y alumbrado
Agua y combustibles 907 1.161 1.425 1.579 1.903
Otros
Depreciación y amortización
de intangibles % Importado
*
226 290 356 394 475
b) Amortización e intereses al crédito extranjero; en tanto salida de divisas, este concepto debe
registrarse con signo negativo para la evaluación específica que busca observar el impacto del
proyecto en la balanza de pagos.
c) Uso de patentes y marcas extranjeras
d) Gastos de comercialización en el extranjero
e) Utilidades para el empresario extranjero
f) Depreciación y amortización de intangibles, atribuibles al capital extranjero
g) Monto de recuperación final (año 13) para el capital extranjero
Resumen de egresos
Concepto Montos totales Factores de conversión Egresos a costo social

a 4.075 (1.48) 6.031
b 18.000 (1.48) 26.640
c 200 (1.48) 296
d 0 (1.48) 88
e 12.475 (1.48) 18.463
f 4.346 (1.48) 6.432
g 7.316 (1.48) 10.827
Suma - 68.777
Estimación de la contribución del proyecto a la balanza de pagos del país.

Entrada de divisas: + 140.268 .
Salida de divisas : - 68.777.
Diferencia : + 71.491
La diferencia es favorables al país por: + 71.491
Nota aclaratoria. De tenerse certeza e investigados los coeficientes de importación para los bienes y
servicios requeridos durante la inversión inicial del proyecto, deberán descontarse las sumas respectivas
al total de ingresos en divisas registra durante tales inversiones. En nuestro ejemplo, a los 11.786 (miles
de pesos).
*
La cantidad de 226 es un porcentaje equivalente al 25% de 907 (del grupo denominado “paquete”) y resulta ser el
5% de 4536 correspondiente a los costos totales de operación.
167
5.6.4 Utilización de otros indicadores
5.6.4.1 Ocupación directa por unidad de capital
Cuando uno de los objetivos prioritarios es dar ocupación a la mano de obra desempleada o subocupada,
uno de los índices más importantes en la decisión y asignación de prioridades sobre los proyectos de
inversión, es el número de empleos que se pueden crear por cada unidad de capital invertido.
En turismo este aspecto depende esencialmente, del tipo de turista a cuya demanda esté dirigido el
proyecto y de la calidad de las instalaciones con que éste se configure. Además, cada país tiene
relaciones diferentes según las formas que adquiere en cada sector la prestación de servicios.
Tomando en cuenta los elementos antes anotados, deberá medirse la ocupación directa que genera cada
unidad de capital en el proyecto específico de que se trate, y comparárselo con el promedio de la zona o
con proyectos que le sean competitivos.
La obtención de este indicador es sumamente sencilla y está dada por la siguiente razón:
Capital total invertido

-------------------------------------------------------
Número de empleos directos generados
El capital total invertido incluye tanto el financiamiento (créditos) como el capital privado sin importar su
origen.
En el número de empleos directos, para efectos de comparación entre diferentes proyectos (dentro de
una misma rama económica), conviene contabilizar solamente las plazas creadas durante la operación y
como trabajadores de planta o fijos.
Sobre los empleos en la ejecución, los variables o los indirectos, es recomendable utilizar otros
indicadores que los registre, pero aparte de los puestos normales y estables.
En el ejemplo que hemos venido manejando cabe suponer que para 150 habitaciones que tendría el
complejo turístico, se crearán aproximadamente 150 empleos fijos de acuerdo a los índices del país y la
calidad de los servicios que se esperan para el proyecto. Si la inversión total alcanza $ 43.367.000 . a
precios de mercado, se obtendrá el siguiente índice:
C.T .I . 43.367.000
  $289.113 por ejemplo
N .E.D.G. 150
En el cuadro índices de relación empleo directo/habitación turística según distintos países se ofrecen
distintos indicadores para el caso de la hotelería, referidos a empleos directos. Puede observarse la gran
diferencia entre casos como el de la Unión Americana (0.48) y el continente africano (1.8) ,explicados por
sus diferencias tecnológicas. Tales indicadores (a 1975) seguramente han tendido a separarse aún más
en los últimos años.
Índices de relación empleo directo/habitación turística según distintos países

Número de empleados/habitaciones (índices a 1975)
Internacional 0.94
Europa 0.79
168
E.U.A. 0.48
Canadá 0.84
Medio Oriente 1.03
Asia 1.64
Extremo Oriente 1.05
Australia 0.95
Hawai, Islas del Pacífico 0.83
México 1.06
América Central 1.11
América del Sur 1.10
Caribe 1.20
África 1.80
Fuente: Citado por el documento Estudios Preliminares sobre la inversión hotelera. Elementos: producto,
mercado y rendimiento previsible de producción. Christian Laporte según estadísticas de L&H,
Worldwide Operation Statistics, PKF and C. International Hotel Trenes.
5.6.4.2 Intensidad de capital
Capital
-----------------------------------------------------------
Valor bruto anual de producción (promedio)
Uno de los indicadores que nos permiten tener una idea de la eficiencia con que se utilizaría uno de los
factores de producción más escasos en los países atrasados, o sea el capital, surge de relacionar la
inversión total de éste con el valor bruto anual de producción que indirectamente contribuye a lograr
mediante el proyecto en estudio.
En nuestro ejemplo las cifras quedarían como sigue:
43.367.000
0.2433
178.200.000
5.6.4.3 Relación valor agregado/capital
Una modalidad y simplificación a la tasa de rendimiento social ejemplificada en los casos 1 y 2 ya vistos,
es el índice que relaciona directamente el valor agregado generado por el proyecto y el capital total que
en él se emplea, de manera que se pueda observar superficialmente la eficacia con que se utiliza el
capital según el interés social.
Capital total
e = -----------------------
Valor agregado
En nuestro ejemplo:
43.367.000
 0.2658
163.130.000
169
5.6.4.4 Índice de relación ingresos al trabajador
Retribución a la fuerza de trabajo

Relación: -----------------------------------------------------
Valor agregado total del proyecto
El objetivo del indicador es observar el porcentaje del valor agregado generado por el proyecto que se
convierte en ingresos para los trabajadores.
Es necesario aclarar que en muchos planes nacionales se destaca dentro de los objetivos, una mejor
redistribución del ingreso por capas de población y por lo tanto es conveniente clasificar los proyectos
según su contribución a mejorar las condiciones socioeconómicas de los grupos con menores ingresos.
Este índice puede calcularse según el precio de mercado de la fuerza de trabajo (sueldos y salarios) o
bien si consideramos su “precio sombra”. Este último depende de diversas situaciones. Mencionemos
algunas de las más conocidas en los países subdesarrollados.
“PRECIO SOMBRA” DE LA FUERZA DE TRABAJO
1. En desocupación disfrazada. Cuando un trabajador se mantiene en una actividad económica,

pero en realidad su “productividad marginal” es igual a cero, se dice que está en una
“desocupación disfrazada”, o sea, que se encuentra desocupado, pero su situación no es
evidente ni siquiera para él mismo.
Si esta persona dejara la actividad que realiza, la producción de su área económica no bajaría en
absoluto; está empleado en forma “artificial”. Podría ser el caso de un gran número de individuos
que se dedican en las ciudades a “cuidar automóviles” y vender artículos para los cuales ya
existen canales de comercialización e inclusive un buen porcentaje de empleados
gubernamentales cuyas funciones son de difícil justificación.
Implican, por decirlo así, uno más de los empleos improductivos del excedente económico que
genera un país, aunque bien podría considerarse “costo” por atenuar las presiones sociales en
busca de empleos.
El precio social para un proyecto que capte mano de obra ubicada en esta situación equivale a
los recursos necesarios para el traslado de los trabajadores, incluyendo todas las obras
necesarias para construir su nuevo “hábitat” (ciudad de servicios).
2. Desocupación friccional. (Ha llegado a existir en los países industrializados, principalmente en las
zonas urbanas); se denomina así a la desocupación que se presenta cuando entre un trabajo y
otro los trabajadores quedan temporalmente sin ocupación.
Se supone que en algunos países europeos se dan porcentajes de hasta 1% de la P.E.A. y en

Estados Unidos aproximadamente del 2.5%.
Resulta sumamente complicado definir con certeza el impacto de un proyecto en este tipo de
desocupación en una zona determinada, especialmente en los países subdesarrollados donde la
170
desocupación es básicamente estructural.
En el caso de que se fundamente la contribución de un proyecto en este sentido se podrá
considerar a un porcentaje ligeramente menor al salario de mercado.
3. Desocupación estacional. En el agro es más frecuente esta clase de desocupación cuando el

trabajo en la agricultura es el único y está sujeto a las temporadas.
El precio social se fijaría en un porcentaje equivalente al salario de mercado durante las épocas
de empleo.
4. Desocupación estructural. Se presenta por desequilibrios estructurales, una economía es

definitivamente incapaz a largo y mediano plazo de dar empleo a una gran población bajo los
procesos normales e históricos de desarrollo económico.
En estos casos, un proyecto puede, en una zona, introducir un impacto modernista creando
empleo.
El precio social para fines prácticos es igual a cero, aunque quizás conviene tener presente el
*
concepto de “salario de reserva”
5.6.5 Evaluación social de inversiones por ponderación de efectos
Los indicadores de evaluación social revisados, no toman en cuenta gran parte de los efectos
socioeconómicos que un proyecto produce en el medio donde ha de operar.
Dichos efectos son naturalmente de diversos tipos y van desde modificaciones de los hábitos y costos en
el ámbito local, hasta estímulos a otras actividades económicas.
Por su naturaleza, la mayoría de estos efectos no pueden ser sujetos a mediciones y por lo tanto hay que
ponderarlos con un criterio social, tratando de estimar las ventajas y desventajas que producirían a la
región o al país donde se presenten.
5.6.5.1 Impactos en otras actividades económicas
El turismo, como cualquier otra actividad económica, está inserto en un conjunto de relaciones con el que
mantiene nexos de interdependencia. Cuando hay una expansión o una retracción en la actividad
turística, las ramas conectadas directa e indirectamente con ella, lo resienten, y viceversa, cuando ciertas
actividades o el conjunto experimentan cambios, estos últimos se reflejan (en mayor o menor medida
dependiendo del país) en el funcionamiento de las empresas turísticas.
Las inversiones en unidades para oferta de servicios turísticos producen efectos en las economías
regionales o nacionales dinamizando la producción en un buen número de líneas agropecuarias,
industriales y de servicios.
Ahora bien, como a su vez las empresas directamente estimuladas por las unidades turísticas demandan
insumos a otras ramas productivas, en realidad el impacto se incrementa o “multiplica”.
Si deseamos evaluar un proyecto turístico a partir de los efectos que puede producir en otras actividades
económicas a través de la demanda de insumos que ejerce en su ejecución y operación, deberemos
considerar tanto los inmediatos como los mediatos.
*
Se conoce como “salario de reserva” al mínimo necesario para que una persona esté dispuesta a emplearse, aun
cuando esté sin ocupación.
171
En este sentido, es correcto adelantar que los proyectos y programas de mayor inversión, generalmente,
producen los mayores impactos, por lo que adquieren con frecuencia la más alta prioridad. Sin embargo,
tales impactos dependen de la integración que haya logrado la economía en cada país o región. Un gran
programa de inversiones en el campo turístico dentro de una estructura económica, poco diversificada,
puede implicarle al conjunto un efecto reducido, mientras un proyecto pequeño que utilice sólo productos
del país quizás sea más beneficioso para el desarrollo de empresas productivas de origen nacional.
Las empresas de servicios turísticos al crear un “producto” de consumo directo que no puede utilizarse
como insumo por otras actividades tiene sólo efectos económicos “hacia atrás” o sea hacia las ramas
sobre las cuales ejerce una demanda y no “hacia delante”.
Dada esta situación, para este tipo de efectos, el turismo está en desventaja con otras actividades. La
industria siderúrgica, por ejemplo, no sólo demanda una gran cantidad de insumos, sino que además
produce a su vez bienes que otras ramas utilizan para crear diversos artículos. De esta manera impacta
“hacia atrás” y “hacia delante”. En cambio, las empresas turísticas sólo pueden dinamizar a través de su
demanda de insumos, líneas productivas que estén “atrás” de ellas.
Los efectos de un programa de oferta turística que alcance grandes dimensiones en una región de
escaso desarrollo pueden llegarse a estimar en términos cuantitativos siempre y cuando se cuente con
los instrumentos técnicos necesarios. Las matrices de insumo producto regionales son de gran utilidad,
pero presentan serios problemas para su construcción y en muy pocas ocasiones se dispone de ellas.
En la mayoría de las ocasiones es conveniente tratar de inducir cuáles son los efectos económicos de un
proyecto para evaluarlos y clasificarlos sólo a partir de claras y evidentes diferencias en los impactos que
se espera producirán en otras actividades económicas.
5.6.5.2 Otros efectos económicos
Existen otros efectos de carácter económico que no se refieren a los impactos del proyecto en otras
actividades económicas, sino a las consecuencias previsibles que su operación puede desencadenar en
el funcionamiento general de una economía local, regional o nacional.
a) EFECTOS EN EL NIVEL DE PRECIOS
Cuando el programa turístico es de considerables proporciones, hay que prever las posibilidades de que
la afluencia turística ejerza, sobre una amplia gama de artículos, una demanda adicional capaz de pagar
altos precios. Como en general esta demanda es eventual y la estructura productiva en la mayoría de los
países subdesarrollados es relativamente inelástica, por su capitalización limitada, se crea una fuerte
tendencia inflacionaria en la región o localidad y cuando el país es pequeño inclusive a nivel nacional.
Este efecto inflacionario va en detrimento de la economía del país y sobre todo de los grupos de menores
ingresos y en un efecto negativo que debe considerarse desde el punto de vista social.
En otros casos el programa puede incrementar la producción de ciertos artículos o servicios y con ello
provocar, en alguna medida la caída de los precios generales en la localidad. Este efecto social benéfico
puede llegar a estimarse mediante la medición del “excedente del consumidor”.
b) CAPACIDAD NACIONAL DE IMPORTACIÓN
Mediante la captación de divisas, un proyecto turístico puede incrementar la capacidad nacional para
importar. Es un efecto cualitativo referido a potencialidades macroeconómicas y no a montos específicos
de divisas obtenidas por conducto del proyecto.
172
5.6.5.3 Efectos en el medio natural y en el hábitat
Cuando un proyecto se presenta en términos que implican la transformación de recursos naturales

(“manglares”, por ejemplo) o del “hábitat” en que se desenvuelven los grupos humanos del área donde se
ha de localizar, deberá evaluarse con las ventajas y desventajas sociales de tales transformaciones.
5.6.5.4 Efectos sociales
Quizás entre todos los efectos potenciales de un proyecto o un programa de inversión en turismo, los
sociales son los más discutibles y evaluarlos representa un problema de criterios y orientaciones.
a) DEMOGRÁFICOS
Principalmente en las zonas deprimidas, un proyecto de importancia puede provocar movimientos

demográficos por la atracción de mayores ingresos y mejores condiciones de vida. En algunos casos
esto trae consecuencias beneficiosas por la creación de empleo o incremento de ingresos, pero en otros
crea intrincados problemas sociales que se ven reflejados en mayores niveles de criminalidad,
marginación, etc., especialmente cuando el programa de inversiones no satisface (como es frecuente) la
demanda de empleos o bien cuando se pasa de la fase de ejecución a la de operación desempleando un
gran número de trabajadores sin darles a cambio ninguna ocupación remunerada.
Estas situaciones deben preverse al evaluar el proyecto, por lo que debemos revisar si contempla su
solución o no.
b) CULTURALES
Como mencionamos, la cultura es básicamente el conjunto de manifestaciones fenomenológicas que una

formación social crea para enfrentar y transformar su realidad socioeconómica. En este sentido, el
turismo es un agente de contacto entre filosofías y hábitos, formas de comportamiento, técnicas e
instrumentos de diferentes formaciones y grupos sociales.
Las modificaciones que implica tal contacto a través del turismo pueden ser positivas a la sociedad
receptora (según beneficie a la mayoría de sus integrantes) o negativa. La evaluación social deberá
averiguarlo y emitir un juicio.
Por otra parte y dentro del ámbito cultural, las manifestaciones fenomenológicas de los antecesores de
estas formaciones sociales, pueden alterarse, deformarse o inclusive desaparecer a consecuencia del
turismo. Sería el caso de las depredaciones y distorsiones que se provocan en sitios arqueológicos para
hacerlos “más turísticos”. No son raros tampoco los sitios en que el turismo trae consigo saqueadores
que roban al país sus riquezas históricas y parte del mismo atractivo que motiva a los flujos turísticos. Un
programa de inversiones que no contempla la protección al patrimonio nacional deberá ser evaluado en
las consecuencias que representa.
c) EDUCACIONALES
Las condiciones educacionales pueden también alterarse a favor o en contra de las poblaciones que
sufren una transformación como resultado de un programa turístico. Su parte física o equipamiento
necesario (comprendido en muchos casos dentro del “hábitat”) se mejora en numerosas ocasiones al
formar parte de las obras generales para las ciudades de servicios. Asimismo, los habitantes locales se
ven impulsados ante el contacto modernizador del turismo, a incrementar su educación, lo que se logra
en un buen número de individuos cuando esto se fija como objetivo dentro del programa de inversión. La
173
capacitación es uno de los rubros más importantes en todo proyecto, y contribuye de alguna manera a
elevar el nivel educacional en la zona, siempre y cuando los trabajadores sean originarios de ella y se les
ofrezca un constante desarrollo.
d) SALUD
Algunos proyectos incorporan dentro de sus inversiones, fondos para obras básicas a través de las
cuales se mejoran las condiciones salubres en la zona donde se localiza.
En algunos casos, se llega a reacondicionar el medio ambiente natural con resultados positivos para la
flora y fauna local. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones lo más que se realiza en este sentido (y
sólo en programas turísticos de gran inversión) son obras de infraestructura, complementadas con
estaciones de servicio médico y asistencial, lo que en sí mismo es de gran importancia, principalmente en
las regiones atrasadas.
Entre los efectos negativos experimentados y potenciales de un proyecto turístico podemos anotar la
contaminación del medio ambiente; la introducción, vía turismo, de costumbres insalubres, etc. En
cualquier caso conviene evaluar socialmente un programa de turismo ponderando estos elementos.
5.6.5.5 Otros efectos generales
a) CREACIÓN DE UNA “IMAGEN TURÍSTICA”
Existen muchas razones e inclusive países, que no son conocidos en los principales mercados
internacionales de turismo. A través de importantes proyectos de inversión para oferta de servicios la
“imagen” del país o la región se fortalece, lo que deriva finalmente no sólo en mayores flujos turísticos
para ella, sino inclusive en el desarrollo del reconocimiento público con lo que se mejoran las
expectativas económicas para las diferentes actividades localizadas en la zona del proyecto. Éste es un
elemento subjetivo, pero que se manifiesta en acciones concretas dentro de la realidad, por lo que
deberá considerarse al evaluar un proyecto.
b) EFECTOS SOBRE LAS CONDICIONES DE DEPENDENCIA
Los países con una industrialización limitada tienden a depender económicamente de las naciones
desarrolladas. Un proyecto turístico de grandes dimensiones puede crearle o reforzarle a una sociedad
semi-industrializada, lazos de dependencia por diversas vías. Este hecho, si bien en algunos casos
genera beneficios directos a corto plazo (mayores ingresos sobre todo), en el largo plazo tiene un costo
social inapreciable.
Es conveniente tener en cuenta las relaciones entre naciones o grupos económicos regionales a las que
eventualmente podrían dar lugar un proyecto específico. Su evaluación en este campo, si bien pertenece
a las esferas ejecutivas, no impide que en el área técnica no se efectúen las acotaciones que
correspondan.
174
CAPÍTULO 6
PLAN DE NEGOCIOS
Elaborar un Plan de Negocios es fundamental para el éxito de cualquier proyecto.
Un Plan de Negocios bien preparado y periódicamente actualizado, es un valioso instrumento de gestión,

ya que durante su preparación se analiza la factibilidad de un proyecto, se buscan alternativas y se
proponen directrices del mismo.
A su vez, presentar el Plan de Negocios es indispensable a la hora de buscar financiamiento para el

proyecto, ya que reúne en un único documento, toda la información para evaluar un negocio y los
lineamientos para ponerlo en marcha.
Como definición, podemos decir que un plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar,
evaluar y presentar un proyecto:
Un plan de negocios bien realizado indica qué hacer y cómo hacerlo; por lo tanto, si bien el tiempo
invertido en confeccionarlo puede significar costos, en realidad se trata de una inversión.
Durante su elaboración se debe tener en cuenta qué se quiere lograr con él, por ejemplo:
 Aprobación de una idea

 Conseguir un préstamo
 Análisis para uso interno
 Financiamiento de inversores al proyecto
 Venta o fusión de una empresa
Un Plan de Negocios es un instrumento de comunicación de una idea. Es importante entender los

códigos y prioridades de quien recibe el mensaje. Por ejemplo, si se trata de un banquero, un industrial,
un comerciante, la información será analizada desde diferentes perspectivas.
En este capítulo, se desarrollarán los ítems que componen un plan de negocios. En función del objetivo y
los receptores, como se ha explicado, se deben analizar qué puntos conviene profundizar o subrayar y
cuáles simplemente mencionar.
Una vez definido el objetivo, podrá diseñar el plan considerando qué información le interesa, quién la
recibirá y de qué se intenta convencerlo.
Los Planes de Negocios deben ser concisos y de fácil lectura, deben ser tan breves como sea posible.
Un plan de negocios analiza todos los aspectos de un proyecto, y se encuentran generalmente,

desarrollado de la siguiente manera:
1. Resumen Ejecutivo
2. Situación Actual
3. Ambiente Externo
4. Estrategia de Negocio
5. Recursos e inversiones necesarias
6. Factibilidad Técnica
175
7. Factibilidad Económica y Financiera
8. Responsables del Proyecto
9. Conclusiones
10. Anexos
RESUMEN EJECUTIVO
Es un breve análisis de los puntos relevantes del proyecto. Se debe describir en una página, quién es
usted, qué productos o servicios ofrece, destacando aquello que los hace especiales, la estrategia de
éxito del proyecto, los resultados esperados, qué necesidades tiene y finalmente, las conclusiones.
Es decir, no es una mera introducción, sino que es un resumen del Plan de Negocios. Por lo tanto, antes
de escribir el resumen ejecutivo, se debe tener en cuenta por qué se está redactando el plan, por ejemplo
podemos citar.
 Búsqueda de financiamiento
 Convencer a un posible inversionista
 Conseguir una aprobación interna dentro de la organización
 Crear una herramienta administrativa para el equipo de trabajo
A modo de ejemplo, a continuación se presenta un resumen ejecutivo:
Resumen ejecutivo
Es una breve introducción en la que se describe el objetivo del plan, lo que se ofrece y las posibles
recompensas. Se debe hincar directamente, indicando qué es lo que se desea obtener con el plan.
ANDAMIOS S.A. busca un financiamiento del 50% para realizar un plan de 50 viviendas en el barrio Los
Sauces. Este proyecto rendirá en 2 años utilidades neta de…
Historia de la organización
Aquí, es donde se describe muy brevemente, quién es la organización encargada de llevar a cabo el
proyecto.
ANDAMIOS S.A. es una empresa constructora que brinda servicios para la construcción de obras civiles
desde 1990. nos destacamos por…
Mercado
Es necesario indicar a qué mercado va dirigido el producto.
Ejm.- Las viviendas están dirigidas a la población de menores recursos de un sector urbano…
Descripción del producto o servicio ofrecido
Se debe indicar qué producto ofrece la empresa, enfatizando en qué se destaca.
El conjunto de viviendas está construido bajo un sistema de construcción que ofrece: acortamiento de
plazos de construcción, mejor aislamiento térmico que los sistemas tradicionales…
176
Estrategia
Hay que incorporar unja breve descripción de la estrategia, que permitirá el éxito del proyecto.
La empresa busca con este proyecto, recuperar participación en ese mercado que tuvo durante el
período…
Datos financieros
Se indican los datos financieros claves del proyecto, así como el financiamiento requerido.
La utilidad el proyecto… Con un flujo de fondos que presenta…
Si bien el resumen ejecutivo se incluye al comienzo del Plan de Negocios, y es conveniente redactarlo
antes que las demás secciones del plan, se recomienda, una vez concluido todo el Plan de Negocios,
volver al resumen ejecutivo y reescribirlo si fuera necesario, ya que en ese momento se cuenta con una
visión mucho más profunda del negocio.
SITUACIÓN ACTUAL
Antes de realizar el análisis de mercado, se debe brindar información básica del proyecto como:
 Información básica de la empresa

 Cuál es el negocio que se desarrollará
 Quiénes presentan el plan
 Historial del negocio
 En caso de una empresa en marcha, la visión y misión de la misma
 Resumidamente, qué actividades recientes ha realizado la empresa
En esta etapa del plan de negocio, el interés debe estar puesto en conocer a fondo el estado “interno” de
su negocio.
AMBIENTE EXTERNO
Análisis de mercado y competidores
Así como en el apartado anterior del plan, uno se ocupaba de la situación interna, ahora lo que se
evaluará es la situación externa, todo aquello que rodea al negocio; es decir, sus proveedores, sus
competidores, canales de distribución, influencias económicas y políticas, y obviamente, sus clientes
(potenciales y reales). Si bien usted podrá influir sobre algunos de estos factores, generalmente los más
cercanos a su negocio, deberá conocerlos a todos tan profundamente como le sea posible.
La idea es que logre conocer al ambiente externo y sepa qué factores puede controlar, cuáles no, cuáles
influyen mucho en su negocio y cuáles lo hacen en menor medida. En aquellos factores que influyen
mucho en su proyecto y que usted no puede controlar, deberá buscar cómo responderá sus proyectos
ante diversos escenarios.
Es importante recalcar que en todo plan de negocios, se debe realizar cuidadosamente todos los factores
externos, no sólo porque es una parte infaltable en el documento, sino porque el análisis de todos estos
factores nos permite conocer en qué mundo se desarrollará nuestro proyecto.
A continuación, describimos dos factores centrales para el análisis del ambiente externo: el mercado y la
177
competencia.
Análisis de mercado
Se realiza el análisis de mercado para conocer la demanda del producto o servicio; se decir, se busca
conocer quiénes son y qué quieren clientes o consumidores.
Cuando hablamos de mercado, nos referimos a todos los clientes, reales y potenciales, que existen para
nuestro producto o servicio.
Para poder calcular la demanda, lo que se realiza generalmente es una segmentación del mercado. Con
la segmentación, lo que se logra es agrupar a los posibles clientes en grupos que puedan recibir el mismo
enfoque.
Dos datos importantes debe obtener en esta parte del plan de negocios: debe demostrar que conoce bien
a los clientes a los que se dirige (la segmentación lo ayudará a determinar una estrategia para tratar a
sus clientes) y debe conocer la potencial demanda, es decir, cuánto podrá venderse del producto o
servicio.
Análisis de competidores
Es importante que se identifique y sepa quiénes son las principales empresas que operan en su mercado,
intentando no dejar de lado aquellas empresas que pueden ser potenciales competidores.
Los competidores se agrupan en tres categorías:
 Competidores directos
 Competidores indirectos
 Competidores potenciales
Competidores directos
Son aquellos más fácil de identificar, ya que son los que ofrecen el mismo servicio o producto.
Competidores indirectos
Son aquellos que ofrecen productos o servicio que podrían llegar a ser sustituidos de los productos o
servicios propios.
Competidores potenciales
Son los que hoy por hoy no ofrecen productos o servicios similares, pero que por sus características
podrán llegar a ofrecerlas en el futuro.
Principalmente, se debe listar en el plan de negocios, a los competidores y su participación en el mercado

(market share).
Para realizar un correcto análisis de los competidores, será importante que conozca los clientes a los que
se dirige, la política de precios y la estrategia para el futuro. Es importante conocer las ventajas
competitivas que cada uno de los competidores presentan.
Es recomendable, para hacer este análisis, realizar un benchmarking con la competencia. Lo que se
178
realiza en esta caso, es una evaluación de aquellos factores que se consideran importantes para cada
una de las empresas de la competencia.
Con esta evaluación, se podrá detectar las ventajas competitivas que tiene cada organización, para poder
determinar la manera en que el negocio propio va a interactuar en ese entorno. De identificarán cuáles
son los límites para entrar en el mercado propuesto.
Una vez conocidos los competidores, es posible conocer las ventajas competitivas del negocio propio,
basándose en el análisis de benchmarking descrito más arriba y en el análisis FODA que se desarrolla en
el punto siguiente.
Se busca conocer aquellos puntos en los que el negocio aventaja a la competencia, teniendo en cuenta
que muchas veces, una fortaleza propia no es una ventaja competitiva en el mercado porque la
competencia realiza esa actividad igual de bien y en caso contrario, quizás una debilidad propia, es una
ventaja competitiva porque la competencia lo realiza peor. Es importante, no confundir ventajas con las
fortalezas internas del negocio, pueden o no coincidir.
Análisis FODA
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas, SWOT, son sus siglas en inglés)
es una herramienta de análisis estratégico, con el que se identifican fortalezas y debilidades del negocio,
y amenazas y oportunidades que existen en el entorno en el que se va a desarrollar el proyecto. En
líneas muy generales, se puede decir que las oportunidades y las amenazas, son factores externos al
negocio que no se pueden controlar; y que las fortalezas y debilidades, son factores internos del negocio
sobre los que se tiene control.
Este análisis sirve para conocer con mayor detenimiento la situación actual del negocio y actuar
basándose en ese conocimiento. Conocer las fortalezas permite apoyar el negocio en ellas, así como
identificar las debilidades hará que el equipo de trabajo busque la manera de subsanarlas. Con respecto
a las amenazas que no se pueden controlar y que se reciben del ambiente externo, se debe elaborar la
estrategia de negocio que permita enfrentarse a ella.
El análisis FODA, es un punto de apoyo para elaborar el plan estratégico, permite aprovechar las
ventajas de la organización y sirve para analizar los posibles riesgos del negocio.
A modo de ejemplos de fortalezas, podemos citar:
 En el área de proceso, la alta productividad

 Habilidades en diferentes áreas, como marketing o investigación
 Poseer tecnología de punta para realizar el proceso
 Buen flujo de efectivo
 Personal calificado
 Buena capacidad para satisfacer el cliente
En lo que se refiere a debilidades, podemos citar:
 Altos lead time

 Gran carga de deudas
 Equipos obsoletos y mal mantenimiento de los mismos
 Personal poco calificado
 Mala investigación de mercado
179
Con respecto a oportunidades:
 Un mercado que crece rápidamente
 Posibilidad de obtener fondos a bajos costos
 Crecimiento económico de la región, que implicará mayor demanda
 Competencia fragmentaria
Con respecto a oportunidades:

 Un mercado que crece rápidamente
 Posibilidad de obtener fondos a bajos costos
 Crecimiento económico de la región, que implicará mayor demanda
 Competencia fragmentaria
Por último, en lo que se refiere a amenazas, podemos dar a modo de ejemplos:

 Un mercado saturado
 Altos costos para obtener fondos
 Mala situación económica de la región
 Competencia fuerte con un departamento fuerte en investigación
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Al llegar a este punto, se ha realizado una parte importante del análisis del negocio propiamente dicho.
Se efectuó un estudio del ambiente que rodea al negocio (mercado y competencia). A su vez, de
identificaron mediante el análisis FODA y el análisis de la competencia, las ventajas competitivas.
Basándose en la información obtenida se puede definir la estrategia que sea más adecuada al proyecto
en cuestión.
Según Stutely, “una estrategia es un mapa de caminos, que indica a dónde se quiere llegar, por qué
medios se pretende conseguirlo, pero que no señala cómo se debe conducir o cómo franquear los
pequeños obstáculos que salgan al paso” (Stutley Richard – 2000). Es decir la estrategia no dice qué
hacer, sino que marca el rumboi del proyecto, es una guía para dirigirse a los objetivos propuestos.
Podemos citar como estrategias de negocios:

 Estrategias que buscan integración (hacia atrás, horizontales, hacia delante)
 Estrategias orientadas al mercado (penetración de mercado, desarrollo de productos nuevos y
mercados nuevos)
 Estrategias de diversificación (conglomerados, horizontales)
 Estrategias de defensa (unión de compañías)
Una herramienta utilizada para el análisis estratégico, es la matriz de estrategias genéricas de Michael
Porter, según el cual las empresas pueden optar entre tres tipos de estrategias posibles:
1) Estrategia de foco: lo que se busca es identificar un nicho en el mercado que aún no ha sido
explotado. En esta estrategia, se reconoce, que el mercado busca productos o servicios
especializados.
2) Costos: el foco está puesto en competir a través de los costos con los competidores. Poseer
costos menores que la competencia permitirá reinvertir en el negocio o brindar precios más bajos.
3) Diferenciación: lo que se busca con esta estrategia es diferenciar el producto o servicio para
hacer de su estrategia un éxito; es decir, se deben identificar los factores críticos de éxito,
aquellos que aseguren el éxito del plan, si se cumplen.
Podemos citar como ejemplos de factores críticos de éxito:
180
 Costo de insumos
 Ventas
 Logística
 Índice de devoluciones
 Recursos humanos
 Penetración en el mercado
Una vez que se eligió una estrategia de negocios, lo que se hace es desarrollar una serie de estrategias
departamentales: investigación y desarrollo, producción, marketing, recursos humanos, etc.
Se debe profundizar más en los detalles, y en que cada uno de los sectores del proyecto estén alineados
con la estrategia de negocios. Si por ejemplo, su estrategia de negocios es aumentar la participación en
el mercado, la estrategia del departamento de marketing, será una estrategia para atacar a la
competencia y así desplazarlos.
Al plantear la estrategia, se debe buscar inspirar credibilidad, en el personal. Es importante que los
gerentes participen en el proceso de planeación, ya que permite que asuman sus compromisos.
RECURSOS E INVERSIONES NECESARIAS
Es importante mostrar en el plan de negocios, cuáles son los recursos que se necesitan para poner en
marcha el proyecto y de donde se obtendrán.
A su vez, se deben detallar las necesidades de inversión. Desde especificarse cuál es el capital de
trabajo, que es el que necesitará la empresa para funcionar hasta producir ingresos propios.
También es central, conocer el momento en que cada inversión se hará necesaria. Por ejemplo, cuál será
el capital inicial.
Es necesario describir, cuál será el origen del capital a invertir. Básicamente, las alternativas de
financiamiento son: el capital propio de la empresa o personas que realizan el plan y el capital ajeno,
obtenido a través de préstamos o inversiones.
Factibilidad técnica
Se debe incluir aquí, el estudio de factibilidad técnica, que permite observar las posibilidades de
concreción técnica del proyecto.
Lo que se evalúa con este estudio es, cuáles son las probabilidades reales de realizar el proyecto, qué
tipo de riesgos técnicos se está corriendo y qué medidas se pueden tomar, para prevenir o disminuir los
riesgos.
Se debe considerar en este estudio:

 Disponibilidad y costo de los insumos
 Estructura de la Organización
 Análisis del marco legal del proyecto
 Análisis del impacto ambiental
FACTIBILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA
Otro estudio que debe incluirse en el Plan de Negocios, es el estudio de factibilidad económica y
financiera, que estudia las posibilidades de concreción económica y financiera del proyecto.
181
Esta parte del plan debe mostrar que el proyecto presentado es factible económicamente. Es decir, que la
inversión a realizarse es justificada por las ganancias que generará.
Asimismo, se debe evaluar qué tipo de riesgos financieros aparecen en el proyecto, y cuáles son las
áreas de mayor riesgo. Las alternativas de financiamiento del proyecto, deben describirse en este punto.
Se debe incluir en éste análisis:

 Análisis de mercado
 Análisis impositivo
 Flujo de caja (proyección de ingresos y egresos del proyecto)
 Valor Actual Neto (VAN)
 Tasa Interna de Retorno (TIR)
 Período de Recuperación
Análisis de sensibilidad
Al realizar el flujo de fondos, se efectuaron una serie de supuestos sobre el comportamiento de variables
que afectan al proyecto. El análisis de sensibilidad, es una herramienta que permite evaluar el impacto e
las modificaciones de los valores de las variables sobre el proyecto.
Cuando hablamos de variables que afectan al proyecto, nos referimos por ejemplo:
Variables del proyecto:

 Pronóstico de Ventas
 Presupuesto de Costos
 Comportamiento de la Competencia
 Crecimiento del Negocio
Variables del Contexto:

 Inflación
 Tipo de Cambio
 Tasa de Interés
 Impuestos
Estos factores varían considerablemente para cada proyecto en particular, por lo que deben estudiarse
cuidadosamente todos los factores, para poder identificar cuáles son los que afectan efectivamente al
proyecto.
Este tipo de análisis se incluye en el Plan de Negocios porque muestra que se ha pensado en las
posibles contingencias y cómo afectan el resultado del proyecto, siendo una herramienta importante para
la toma de decisiones.
Un mayor desarrollo sobre este punto se encuentra en el capítulo 2 de este libro.
RESPONSABLES DEL PROYECTO
Es importante para el receptor del Plan de Negocios, conocer quiénes son los responsables del proyecto,
ya que un proyecto que funciones técnica y económicamente puede fracasar si está en manos
inexpertas.
Una forma simple de presentar a los responsables del proyecto, es a través de un Organigrama, ya que
rápidamente se visualiza la relación existente entre todos los miembros del equipo y sus
182
responsabilidades.
Además de presentar el organigrama de la organización, es conveniente destacar a las personas claves

para el éxito del proyecto, brindando una breve descripción de su trayectoria y comentar, en caso de que
hayan participado en proyectos similares, al que se presenta en el plan de negocios.
Quien lea el plan de negocios, debe confiar que el equipo encargado de realizar el proyecto es idóneo.
CONCLUSIONES
En esta parte del plan, lo que se realiza es una interpretación de los hechos. Es el momento en el que el
autor del plan busca convencer al destinatario del mismo, que debe realizar la inversión en su proyecto.
Se debe ser lo más conciso posible, utilizando datos concretos y significativos del proyecto propuesto.
No debe ser un mero resumen del plan de negocios (el resumen ya fue redactado en el resumen
ejecutivo), sino que se debe tomar inteligentemente los datos más significativos y destacados del negocio
para convencer al receptor del plan.
ANEXOS
En la última parte del Plan e Negocios, se ubican los anexos en los que se ofrece toda aquella
información que brinda soporte a los datos presentados en el plan.
Es recomendable evitar incluir en los anexos, información que podría ir perfectamente en el cuerpo
central del Plan de Negocios.
Anexos posibles de incluir en un plan de negocios:
 Currículum Vitae si son muy extensos

 Informes de auditores
 Proyectos actuales
 Información financiera detallada
183
ADENDUM
ANALISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
1.- INTRODUCCION
Diversas son las situaciones financieras por las que debe pasar la gerencia general de
una empresa turística, y depende de las decisiones que tome para el éxito o fracaso de
la misma, por ello es indispensable contar con herramientas financieras basadas en
costos que nos permitan optar por la decisión acertada, que garantice a la empresa la
permanencia en el mercado, y sobre todo una alta rentabilidad que repercuta en
beneficios para los trabajadores y sus accionistas
El presente taller tiene como finalidad el diseño de una estructura de costos, para la
toma de decisiones en el ámbito empresarial, que les permita manejar de una manera
objetiva los costos de producción que se generen en el ámbito empresarial turístico, en
todas las etapas de su desarrollo, centros de costos, y de esta manera prepararse a los
nuevos cambios a nivel tributario que se espera para la actividad turística que entrará
en vigencia los próximos años.
Este taller tiene entre sus objetivos diagnosticar el sistema contable actual, detectar y
mejorar sus fallas, así como identificar los elementos y centros de costos del proceso.
Dicha estructura de costo le permitirá a la administración conocer y controlar cuanto le
cuesta producir o generar un servicio turístico por etapa, dándole la posibilidad de
evaluar su comercialización sin tener que concluir todo el proceso de acuerdo a las
oportunidades que presente el mercado en un determinado momento.
También existe la oportunidad de estudiar posibles ampliaciones, mejoras y otras
inversiones para aumentar y optimizar la producción o servicio, teniendo como punto de
referencia los márgenes de utilidad obtenidos después de la aplicación de dicha
estructura de costos.
184
2.- OBJETIVO GENERAL
Dar a conocer a los futuros profesionales en administración turística, métodos
alternativos de costeo, y herramientas fundamentales en la toma de decisiones, que le
permitan comprender y analizar cada una de sus aplicaciones, que serán de gran
utilidad en la tarea de gerenciar y sobre todo de tomar decisiones positivas.
3.- CONTENIDOS
1.- El punto de equilibrio
2.- Sistemas de control presupuestal
3.- Análisis del modelo costo-volumen-utilidad
4.- Los problemas comunes en la toma de decisiones y de precios
5.- Sistemas de costeo directo y absorbente
6.- Costos para la toma de decisiones
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

(BASADA EN LA TEORÍA DE OPCIONES REALES)
1.- INTRODUCCION
Uno de los mayores problemas que se presenta al realizar el estudio y evaluación

económica de proyectos, es justificar económicamente la inversión de recursos en un
proyecto que se enfrenta a condiciones de alta volatilidad e incertidumbre. Esto, debido
a que los flujos de caja obtenidos en la práctica, probablemente diferirán de los
pronosticados por los ejecutivos a cargo de la evaluación. Por lo mismo, al arribar
nueva información producto del paso del tiempo, ocurriendo la disipación de la
incertidumbre sobre las condiciones de mercado y los montos de los futuros flujos de
caja, los ejecutivos
185
El presente taller ha sido diseñado para los futuros profesionales de la carrera de
administración turística de la Universidad Nacional de Loja, en el desarrollo del taller
tendrán la flexibilidad de alterar la estrategia operativa inicialmente propuesta, para así
capitalizar las oportunidades de negocio que se le presenten o para evitar y/o disminuir
pérdidas.
Al evaluar este tipo de proyectos dos visiones saltan a la palestra: la evaluación

estratégica, que se enfoca en lo que el proyecto puede llegar a lograr cualitativamente y
la teoría financiera, que se enfoca en lo que el proyecto puede llegar a lograr
cuantitativamente.
Los métodos tradicionales de evaluación económica de proyectos, basados en la teoría

financiera, como son el VAN, el TIR, los árboles de decisión y la Simulación de
Montecarlo, se muestran incapaces de realizar una correcta evaluación de la mayoría
de los proyectos de inversión, sometidos a condiciones de alta incertidumbre, ya que no
son capaces de capturar adecuadamente la flexibilidad intrínseca de los proyectos, en
términos de revisar las decisiones en respuesta a los movimientos inesperados del
Mercado.
Estos métodos, consideran un único “escenario esperado” de flujos de caja del

proyecto, asumiendo una gestión estática en el desarrollo del mismo, apegados a una
única estrategia operativa.
Por otra parte, la flexibilidad administrativa de adaptar las acciones futuras de un

proyecto, sí puede ser capturada mediante el análisis estratégico, donde la consecución
de la ventaja competitiva y el liderazgo de mercado, pueden ser medidos en términos
de un análisis de la sustentación, flexibilidad y posicionamiento que posee el proyecto,
como elementos fundamentales a la hora de evaluar. Sin embargo, su aplicación ha
186
llevado a que condiciones como el juicio e intuición del evaluador cobren importancia,
produciendo subjetividad y diferencias al momento de evaluar un mismo proyecto.
Este fenómeno, ha acelerado la búsqueda y el desarrollo de nuevas técnicas que

permitan adecuar la decisión a este tipo de condiciones, surgiendo como una visión
alternativa la Teoría de Opciones Reales.
2.- OBJETIVO.- Aportar con elementos teóricos y prácticos que faciliten la tarea de
quienes llevan adelante proyectos; brindándoles herramientas para analizar, evaluar,
seguir y controlar los mismos desde el punto de vista económico y financiero
3. METODOLOGÍA
A la hora de realizar la valoración de las Opciones Reales presentes en un proyecto de

inversión, se ha propuesto una regla general de aplicación, llamada Modelo de los
Cuatro Pasos [Amram & Kulatilaka, 2000]. Esta técnica, describe el proceso a seguir
al analizar todo proyecto de inversión,con el fin de determinar cuál de las distintas
técnicas de solución de Opciones Reales propuestas, debe ser aplicada en cada caso
particular.
Para llegar a proponer una metodología específica de evaluación económica de

proyectos de inversión a partir de la Teoría de Opciones Reales, se realizó la reducción
de la técnica de los cuatro pasos, realizando una serie de consideraciones y supuestos,
con el fin de llegar hasta una metodología específica, que facilite y simplifique la
aplicación del complejo fondo teórico de las Opciones Reales, permitiendo que ésta sea
utilizada de forma común por todos los estudiantes que están por culminar su formación
académica
El valor de un conjunto de Opciones no es igual a la suma de las Opciones individuales

que lo componen, ya que durante la vida del proyecto existen interacciones entre las
187
Opciones presentes, cuya incidencia en el valor del proyecto no puede ser determinada
a priori. Por esto, será muy importante a la hora de realizar la valoración de Opciones
Reales, considerar métodos capaces de medir estas interacciones. De entre los
métodos analizados se concluyó que el método Binomial con transformada logarítmica
permite manejar fácilmente la interacción de los diversos tipos de Opciones Reales,
permitiendo
de esta manera, realizar una evaluación económica bastante fiel de los proyectos de
inversión con alta volatilidad.
Es así, como se tratamos de proponer una “Metodología de Evaluación Económica de

proyectos de inversión a partir de la Teoría de Opciones Reales”, la cual considera los
siguientes seis pasos de aplicación:
Paso 1: Realizar la evaluación económica del proyecto de inversión mediante la

Metodología Tradicional. Esto es, calcular el VAN del proyecto a partir de la estimación
de los Ingresos, Costos e Inversiones que involucra el proyecto durante su vida útil,
realizando el cálculo de los Flujos de Caja anuales, los cuales serán descontados a
partir de una cierta tasa de descuento.
Paso 2: Calcular el VAN del proyecto a partir de los Ingresos y Costos. Calcular un
nuevo VAN, utilizando para ello sólo los Ingresos y Costos calculados anteriormente,
realizando el cálculo de nuevos Flujos de Caja Anuales y descontándolos con la tasa de
descuento.
Paso 3: Construir diagramas de Flujos de Caja y política de Inversiones. Los nuevos

Flujos de Caja calculados al considerar sólo los Ingresos y Costos y la serie de
Inversiones, no considerada para este particular, deberán ser resumidos en un
Diagrama de Flujos de Caja que represente los egresos e ingresos que ocurrirán
durante el horizonte de evaluación del proyecto de inversión.
188
Paso 4: Identificar las Opciones Reales presentes en el proyecto de inversión. A partir
del Diagrama realizado en el Paso 3, se deberán identificar dentro del Horizonte de
evaluación del proyecto la presencia y ubicación temporal de las Opciones Reales de
Esperar, Abandonar, Contraer, Expandir y Cambio a mejor uso alternativo. De modo de
facilitar el análisis, estas podrán ser plasmadas en una figura que permita
representarlas dentro del horizonte de evaluación del proyecto de inversión.
Paso 5: Realizar el cálculo del valor del Proyecto incorporando el valor de las Opciones,
utilizando el Método Binomial con Transformada Logarítmica. Se realizarán los 4 pasos
del proceso de solución del Método Binomial con transformada logarítmica, realizando
el ingreso de los parámetros iniciales y de las características de las Opciones Reales, el
cálculo de los parámetros internos del Modelo, el Desarrollo del árbol Binomial con la
evolución estocástica del proyecto en el tiempo, para finalmente obtener el valor del
Proyecto mediante un proceso interactivo hacia atrás, realizando ajustes según una
cierta política al encontrarse con determinado tipo de Opciones Reales.
Paso 6: Análisis de Resultados. Finalmente se analizarán y contrastarán los Resultados

obtenidos en los Pasos 1 y 5, realizando una toma de decisiones que incorpore el valor
de la flexibilidad estratégica del proyecto, producto de la existencia e interacción de las
Opciones Reales.
4.- CONTENIDOS
1.- Métodos de evaluación que toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo
2.- Métodos de Evaluación que no toman en cuenta el valor del dinero a través del
tiempo
3.- Razones de liquidez
4.- Razones de Rentabilidad
5.- Razones de Cobertura
189
6.- Razón de la capacidad de pago de intereses
190

Formulación, Elaboración y Evaluación de Proyectos Turísticos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Formulación, Elaboración y Evaluación de Proyectos Turísticos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

ÁREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

Dr. Gustavo Villacís Rivas, Mg. Sc.

Dr. Ernesto González Pesántes, Mg. Sc.

Dr. Rogelio Castillo Bermeo, Mg, Sc.

Dr. Mauricio Aguirre Aguirre, Mg. Sc.

Lic. Diana Nagua Suing

RESPONSABLES DEL REDISEÑO:

“FORMULACION, DISEÑO Y EVALUACION DE

Las empresas turísticas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo

El Estudio de Formulación, Elaboración y Evaluación de Proyectos Turísticos y su incidencia en

Esta nueva propuesta científica de investigación y desarrollo consideran un amplio espacio de

Este antecedente que orienta un período de formación en Gestión de Empresas Turísticas,

Este profesional formado en el área de la Administración Turística estará en la capacidad de

Indudablemente el estudiante deberá demostrar su predisposición en relación con: la nueva

Sin duda alguna este se concentra en el desconocimiento del estudiante de un procedimiento

La inobservancia de una estructura curricular uniforme. La dependencia de factores analíticos y

La dimensión socio económica considera: la deuda externa, economía social de mercado,

En lo ideológico – político – jurídico se considera: La ideología neoliberal, crisis institucional de

En el aspecto científico – técnico: Utilización limitada de los aportes de desarrollo en cuanto

En la dimensión medio ambiental: Limitaciones para garantizar un desarrollo sostenible y

Frente a esta realidad, la propuesta de proyectos turísticos realizables requiere de

Estas características consideran un conocimiento profundo de la realidad de la explotación

“El proceso de Investigación Científica para la Elaboración de Proyectos, aplicado al desarrollo

1) Conocer los antecedentes y ámbitos de la Elaboración de Proyectos a través de la

5. PRÁCTICAS PROFESIONALES ALTERNATIVAS

Este módulo habilita al estudiante para las siguientes prácticas:

 Destrezas en la recolección y manejo de la información, previa a la Elaboración de

6.- PERFIL PROFESIONAL QUE CUBRE EL MODULO

7.- PROCESO DE INVESTIGACIÓN FORMATIVA (MOMENTOS)

El estudiante en base a los copiados y con conocimiento de la nuestra realidad analizará la

El desarrollo del módulo implica un proceso de investigación – acción participativa que se

Primer Momento: Generación de proyectos y programas turísticos: Los programas y proyectos

Segundo Momento: Los estudios de pre inversión y los componentes de un proyecto de

Tercer Momento: Evaluación financiera de las inversiones turísticas: El concepto de

Cuarto Momento: Elaboración de un Plan de Negocios: Resumen ejecutivo, situación actual,

En consecuencia la investigación en el módulo puede definirse como el proceso de indagación

8.- REFERENTES TEÓRICO PRÁCTICOS

8.1. PRIMER MOMENTO.- REVISIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE

Cáp. 1. Generación de proyectos y programas turísticos

8.2. SEGUNDO MOMENTO.- LOS ESTUDIOS DE PREINVERSION Y LOS COMPONENTES

Cáp. 3. Los estudios de pre inversión

Cáp. 4. Estructura y componentes de un estudio definitivo de factibilidad

8.3. TERCER MOMENTO.- EVALUACIÓN FINANCIERA Y SOCIOECONÓMICA DE LAS

Cáp. 5. Evaluación financiera de las inversiones turísticas

5.1 El concepto de evaluación

8.4. CUARTO MOMENTO.- PROPUESTAS PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE

Cáp. 6.- Plan de negocios

6.1. Resumen ejecutivo

9.- PRACTICAS PRE-PROFESIONALES O PASANTÍAS Y, ACTIVIDADES DE VINCULACIÓN CON LA

Prácticas pre – profesionales

Análisis de costos para la toma de decisiones : 1 crédito

 Cada grupo tendrá a un Coordinador – Docente que se encargará de hacer el

11.- DETERMINACIÓN DE TIEMPO Y CRÉDITOS

12.- PRODUCTOS ACREDITABLES.

 El proceso didáctico para el empoderamiento teórico, el proceso de investigación modular y

13.- LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CALIFICACIÓN.

La evaluación estará presente desde el momento de la planificación del módulo, durante su

a) Con referencia a la evaluación de los contenidos conceptuales: Éstos se refieren a

b) Con referencia a la evaluación de contenidos procedimentales: Su sentido es

Deberemos tener en cuenta como indicadores:

 Si se tiene un conocimiento suficiente del procedimiento;

La calificación será la valoración de los productos acreditables en una escala de 1 a 10