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Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.

Turismo innovador en una pequeña isla

Carlos Fernández Hernández (Profesor Asociado Dpto. Economía de las


Instituciones, Estadística Económica y Econometría de la Universidad de La Laguna,
e-mail: cferher@ull.es)

Resumen. Este caso analiza el proceso de implantación de una empresa que


presta servicios de interpretación del cielo y divulgación de la astronomía
en un pequeño destino turístico insular, con alto atractivo para la
observación de estrellas, y cuyos promotores no disponen de experiencia en el
lanzamiento de una nueva empresa. Aborda los motivos que animaron la
iniciativa. Estudia la configuración de la cartera de productos, la
identificación de las líneas de servicios de mayor interés y su adaptación a
las condiciones de la demanda bajo la crisis, lo que condiciona la
supervivencia en el mercado. El caso ilustra el lanzamiento de una actividad
empresarial cuyo punto de partida son las habilidades y capacidades
desarrolladas por los promotores a partir de una afición. Se muestra una
empresa flexible para adaptarse al mercado lo que tiene repercusión en su
crecimiento. Se resaltan los factores que influyen en la consolidación de la
iniciativa y aspectos relacionados a la orientación social de la empresa son
discutidos. Finalmente se abordan las alternativas que marcarían la línea de un
futuro crecimiento. Principalmente el público destinatario de este caso son
estudiantes de grado formándose en emprendimiento y marketing

Palabras clave: astroturismo, emprendimiento, modelo de negocio, cooperación


en red.

Background de los emprendedores y la idea

Astrotour es una empresa con dos años de vida efectiva, que presta servicios de
interpretación del cielo y divulgación de la astronomía dirigido a turistas y
población local. Radicada en La Palma, una pequeña isla de 708 km² y 86 mil
habitantes situada en el extremo noroccidental del archipiélago de las Canarias
(España). La isla cuenta con una singular diversidad de recursos, microclimas
y atractivos naturales y paisajísticos, que le ha valido para ser declarada
Reserva Mundial de la Biosfera por la UNESCO. El desarrollo turístico está basado
en un modelo diseminado y de baja intensidad en el que tiene un papel destacado
el turismo en espacio rural. Juan Antonio González Hernández, de 38 años, y
Carmelo González Rodríguez de 28, son los dos socios que integran a
partes iguales la sociedad, con una amplia vinculación experta, aunque no
profesional en el campo de la astronomía. El primero dispone de una experiencia
superior a 20 años en divulgación astronómica, realizando actividades en la
Agrupación Astronómica de la Isla de La Palma, de la que durante 4 años fue su
presidente, muestra una gran capacidad para las relaciones sociales y asume un
papel activo como gestor institucional de los proyectos. Carmelo, por su lado, con
una trayectoria más reciente como astrónomo aficionado, ha compaginado esta
afición con el estudio de Ciencias Empresariales, mostrando un gran interés por el
desarrollo de proyectos empresariales y en particular por aspectos relacionados con
el marketing. Asume específicamente tareas de planificación y gestión empresarial
y dinamiza la orientación turística de la empresa.

El interés de ambos por la observación astronómica propició la coincidencia en


actividades divulgativas, formativas y científicas, lo que provocó primero que se
conocieran y posteriormente el fortalecimiento de una relación personal, en la que
la idea de generar una iniciativa empresarial estuvo marcada por dos
circunstancias. La primera fue que “la profunda satisfacción que produce la
astronomía siempre lleva a anhelar un poco más de ella”; y la segunda, una
reflexión conjunta iniciada a partir de un seminario en verano de 2008, en el que se
proponía el astroturismo como una actividad de potencial en la isla, y en el que
aportaban su experiencia como divulgadores. A partir de ahí, se formuló un
pequeño estudio de viabilidad, y se constituyó la empresa a finales de año.

La isla de La Palma cuenta desde los años ochenta con el Observatorio Astronómico
Internacional del Roque de Los Muchachos (ORM) como una de las referencias
mundiales de la astronomía y como elemento de notoriedad turística en el
destino. La idea en la población local de que “la astronomía está un poco desligada
de la sociedad palmera” está en la esencia de la necesidad que la empresa trata de
satisfacer. La idea empresarial aparece desde el inicio vinculada a la práctica de
una actividad en la que se dispone de un sólido conocimiento. También vinculada a
un destino turístico que por sus cualidades para la observación de las estrellas,
debido a la calidad de sus cielos y a la protección ejercida sobre ésta, es punto de
referencia para la ciencia, los aficionados y para un público más general interesado
por estos aspectos ambientales. La chispa final surge a raíz de “darnos cuenta de
que hacíamos las cosas y nuestro trabajo generaba riquezas. Astrotour se creó a
partir de reconocer las oportunidades que se podían aprovechar”. Así en su origen
se conciben tres ramas de actividad diferenciadas: a) acercar el conocimiento
astronómico a la sociedad a modo de acciones divulgativas, b) facilitar la
interpretación del cielo a los turistas, y c) el asesoramiento técnico en el diseño y
gestión de proyectos relacionados con la divulgación astronómica.

Se trata de una empresa de prestación de servicios especializados, cuya puesta en


marcha no requirió una gran inversión, ya que los servicios se ofrecen al aire libre,
sin requerir infraestructura propia, y los materiales y equipamientos relacionados
con la astronomía (telescopios, proyectores, ordenadores, oculares, etc.) fueron
parte de la aportación de los socios. Así, los sacrificios con el proyecto tenían más
que ver con el plano personal de los socios. Uno renunció al trabajo estable que
venía ejerciendo como administrativo en los últimos 13 años, y el otro cambió de
domicilio, actividad principal y oportunidades laborales desplazándose desde otra
isla.

La iniciativa empresarial ha estado desde el comienzo vinculada a una referencia de


calidad en el territorio relacionada con la disposición de cielos oscuros para la
observación astronómica. Frente a otras alternativas los promotores se decantaron
por La Palma porque “desde un punto de vista técnico, la calidad del cielo es muy
superior y pese a que el turista no tenga ese conocimiento, desde la iniciativa se
apuesta por la calidad”. A las características del territorio se sumó una perspectiva
estratégica puesto que “desde el punto de vista empresarial, el hecho de desarrollar
una empresa en una isla periférica generaba barreras de entrada a posibles
competidores que viesen la oportunidad”. Un plan de negocio básico, y sobre todo
el enfoque estratégico plasmado en el proyecto, fueron las herramientas de gestión
que sirvieron como punto de partida. En el transcurso de la vida organizativa los
objetivos iniciales previstos se han visto alcanzados: alto grado de conocimiento de
la empresa, posicionamiento en el mercado local, posicionamiento a través de
internet y volumen de facturación. Al no disponer de referencias comparativas y
tratándose de un mercado nuevo, ha sido a posteriori, basándose en la experiencia
propia, cuando se ha empezado a trabajar en un plan financiero y de presupuesto.

Entorno

En el ámbito local, las líneas de servicio desarrolladas por Astrotour ya habían sido
consideradas por otros agentes aunque de un modo informal y sin apuesta por
crear una empresa. Para diferenciar el producto y no solaparse con alguna oferta
existente no se aborda el mercado de los „expertos‟ con conocimientos avanzados
de astronomía y se opta por un mercado de mayor potencial: turistas y residentes
en la isla que buscan en la astronomía ocio y conocimiento. No obstante, la
singularidad del destino unido a la popularización de la astronomía son atractores
de competencia. Tratar de ganar un posicionamiento que dificulte la entrada de
nueva competencia ha sido un objetivo del enfoque estratégico. Otro ha sido
intentar atraer nuevos segmentos de mercado. Una perspectiva más global de la
competencia indica que otras empresas y destinos, a nivel nacional e internacional,
comienzan a ser conocidos, lo que no se revela como una amenaza en un corto
plazo de tiempo.

El escaso conocimiento del mercado, su composición, preferencias y potencial ha


determinado un itinerario para la empresa no exento de pruebas de ensayo-error
bajo los principios de sentido común y riesgo calculado. El entorno lo define la
incertidumbre estratégica derivada de operar en un mercado emergente, en el que
los consumidores no conocen el producto, ni la empresa sabe exactamente qué es
lo que busca el consumidor. Incertidumbre también porque es un producto
novedoso que puede atraer a nuevas empresas interesadas y porque las
administraciones públicas pueden favorecer, a su vez, la entrada de nuevos
competidores con incentivos o subvenciones. Así, dos líneas de actuación son
vitales para la empresa. Una, intentar identificar las condiciones en las que se va a
desarrollar el mercado para, entonces, protegerse de los potenciales competidores.

Este pequeño destino turístico insular, relativamente alejado de los mercados


centroeuropeos emisores, se muestra muy dependiente de la conectividad exterior
(conexiones y frecuencias por avión). Así que el mercado más importante
interesado en las actividades propuestas haya de encontrarse, principalmente,
entre los turistas de aquellos países y regiones que cuentan con conexiones
directas de avión. Así se puede diferenciar entre mercado canario, peninsular,
alemán, inglés y originario de los Países Bajos. La demanda potencial se sitúa
aproximadamente en unos 20 mil turistas al año (ITR, 2010, p. 60) (lo que
representaría el 10% del turismo actual en la isla) en un horizonte temporal de
unos 5 años. El interés por el cielo ha sido estudiado en los turistas rurales donde
un 80,4% declara „observar estrellas‟ como una de las actividades de ocio más
realizadas durante sus vacaciones (Fernández Hernández y otros, 2007, p. 51).
Los públicos objetivos a los que se dirige la iniciativa están claramente
diferenciados en cada una de sus áreas. La actividad divulgativa se centra en la
población residente insular, cuyos programas son contratados por las
administraciones públicas. Los servicios turísticos son contratados por turistas
nacionales, principalmente de Madrid y Barcelona. El turismo internacional tiene el
principal mercado en los alemanes (73%), y no obtiene una óptima respuesta en
servicios ofrecidos en su propio idioma. En consecuencia los usuarios totales
atendidos son un 70% nacionales (local, canario y peninsular) y un 30%
internacionales. La empresa acepta por buenas estas proporciones, aunque
considera necesario crecer en volumen total de turistas. Esto supondría extender
los acuerdos de forma generalizada a clientes institucionales (tour operadores,
agencias de viaje y establecimientos alojativos), de lo que se deriva la discusión del
poder de negociación con los clientes. La empresa tiene mayor poder tratándose de
clientes directos, con quien define los productos y sus tarifas, y pasaría a estar en
desventaja al tratar con las empresas de intermediación.

La dotación de factores, en particular de recursos humanos especializados


representa una gran barrera. La exigencia de ciertas características en las personas
ha ralentizado el crecimiento de la empresa en algunos aspectos. La disposición al
sacrificio y al esfuerzo –servicios prestados durante la noche y a la intemperie-,
ganas de superarse, creatividad, afrontar retos, trato próximo a las personas,
empatía social, espíritu innovador y emprendedor, y conocimientos aplicados e
interés por la astronomía, son algunas de las características personales que los
promotores demandan de nuevos colaboradores. La combinación de este perfil con
el dominio de los idiomas inglés y alemán, además del español, representa una
limitación y uno de los obstáculos a superar.

Las principales tendencias en el turismo de estrellas son descritas en el cuadro 1,


mientras que en el cuadro 2, se presentan los factores que influyen el desarrollo del
sector.

Cuadro 1: Principales tendencias en el turismo de estrellas



Popularización de la astronomía, demanda de disfrutar del conocimiento del cielo
con el menor coste posible, y crecimiento de la demanda de „turismo de
estrellas‟

Deseo de poder disfrutar de la observación de estrellas por una ciudadanía que
mayoritariamente vive en núcleos urbanos afectados por la contaminación
lumínica

Interés por el conocimiento basado en la observación del „cielo real‟ en mayor
medida que por sistemas de interpretación basados en la imagen y la técnica

Búsqueda de experiencias auténticas

Búsqueda de una mayor calidad y especialización en las empresas prestadoras de
servicios

Selectividad de destinos y lugares de observación basados en la accesibilidad, el
desarrollo de la oferta específica, la calidad del cielo y otros atributos propios

Mayor exigencia en disposición de infraestructuras adaptadas (accesibles,
confortables, etc.)

Cuadro 2: Factores que influyen en el desarrollo del sector



Desarrollo de una imagen del destino asociada al turismo de observación de
estrellas

Necesidad de mayor familiaridad de los usuarios con aspectos relacionados con la
„calidad de la experiencia‟: calidad de la interpretación recibida y calidad del cielo
observado

Factores legislativos que determinan la posibilidad de desarrollo de pequeñas
infraestructuras y equipamientos en lugares idóneos para la observación.
Normativas y planeamientos restrictivos por hallarse usualmente en espacios
naturales protegidos

Compatibilidad de uso de los lugares que presentan mejor cielo para la
observación científica, y el emplazamiento de sus instalaciones, con el uso
turístico y de divulgación

La creación de „relatos‟ e historias atractivas capaces de cautivar a una demanda
indiferente

Competencias idiomáticas para la oferta del servicio en el mercado internacional

Oferta de programas alternativos („indoor‟ u otros) para los períodos con
dificultades de observación de cielo (climatología adversa, luna llena, etc.)

Apoyos recibidos

La presencia del Instituto de Astrofísica de Canarias (IAC), precursor del ORM, y su


compromiso con la divulgación científica, comporta una oportunidad para la
empresa, la cual ha operado como canalizador de servicios para aquel y a la vez ha
recibido soporte logístico y técnico. Otras instituciones como el Centro de
Innovación y Desarrollo Empresarial Turístico (CIDE) de la isla ha facilitado
asesoramiento para la cumplimentación de expedientes de subvención dirigidos al
diseño de soportes de promoción y de adquisición de instrumental para nuevos
servicios. Los promotores coinciden en que un apoyo fundamental ha sido prestado
por el Departamento de Proyectos de la Asociación de Turismo Rural Isla Bonita en
aspectos de diseño estratégico del negocio, planificación de producto, diseño de
nuevas actividades y en cuanto a cómo gestionar el propio negocio. El conocimiento
que ambos socios disponían previamente acerca del mercado turístico, la
identificación de mercados y la gestión con operadores no resultaba suficiente para
los nuevos requerimientos de la empresa. El papel de mentor desempeñado desde
la Asociación, finalmente ha llevado a Astrotour a realizar una integración vertical
en el marco de dicha entidad y a resultar una empresa de servicios mucho más
orientada al mercado.

Fruto de estas conexiones en red el alcance del trabajo de dinamización se ha visto


ampliado, siendo los contactos adquiridos clave para desempeñar un destacado
papel como agente dinamizador en la Mesa Técnica de Astroturismo promovida por
el Cabildo de la isla (administración pública insular), responsable del plan de acción
de implantación del producto de turismo de estrellas. A través de ella se han
canalizado iniciativas, promovidas desde la empresa, como la cooperación
(benchmarking) en „turismo de estrellas‟ establecida con el Servicio de Turismo de
la Región de Coquimbo (Chile) o la creación de la red de Miradores Astronómicos
como equipamientos temáticos de referencia. Otro de los resultados prácticos ha
sido favorecer la integración con la Asociación para el Desarrollo Rural de la Isla de
La Palma (ADER-La Palma), responsable del Programa de Desarrollo Rural. Esta
entidad apoya activamente las actividades innovadoras en el medio rural y provee
de un amplio abanico de actividades entre los que se encuentra asesoramiento
tecnológico, soporte de marketing en la red o subvención para proyectos. Estas
relaciones han permitido configurar desde 2010 un Programa Formativo en
Astroturismo orientado a la toma de contacto y el asesoramiento hacia otras
iniciativas y emprendedores. El fin pretendido es la creación de un «Club de
Producto en Turismo de Estrellas» del que Astrotour participa prestando servicios
de consultoría.

La obtención por Astrotour del Primer Premio Emprendedores regional FYDE-


CajaCanarias 2009, le aportó reconocimiento, mayor visibilidad y una atención
extra de los medios de comunicación social. La dimensión social de la empresa,
alimentada por las múltiples colaboraciones no lucrativas realizadas, es prioritaria
para los promotores que quieren “ser una empresa que esté cerca de la sociedad y
que la sociedad vea en ella algo más que la búsqueda de beneficios”. Esta
reputación atrae nuevas personas interesadas, pero también genera un problema
por el potencial conflicto entre responder a un patrón de funcionamiento
empresarial, en el que todos los servicios tienen un precio, y la necesidad de
alcanzar un equilibrio entre las actividades de animación y divulgación social y la
necesidad de «hacer caja». La posible tensión resultante de este conflicto, que a
su vez repercute en sobrecarga de trabajo, debe ser „asimilada‟ en la empresa con
un alto grado de diálogo y consenso.

Análisis interno

Los promotores muestran aspectos de gran complementariedad entre sí, lo que ha


tenido un impacto en la concepción y el desarrollo de la iniciativa. Uno con un
talento relacionado a una gran creatividad para la generación de ideas y productos
innovadores. El otro, con una gran habilidad para hacer que esas ideas tomen
forma y estructura de proyecto y adquieran una imagen. En la visión de empresa
buscan un estilo “donde los socios de alguna manera participasen, no como socios
capitalistas sino como personas que se identifican con la empresa, lo que se realiza
en ella y que participen de manera activa en la obtención de los resultados”. Una
empresa que además busca un estilo ameno y entretenido, y a la vez riguroso, de
iniciar al público a la observación del cielo y la explicación de la astronomía,
“evitando tecnicismos, y donde todo el mundo disfrute porque hablamos del
Cosmos del que siempre nos hemos hecho preguntas”.

Una de las señas de identidad inicial de la empresa ha sido optar por mantener el
reducido tamaño y un sello propio basado en el trato personal y la relación directa
con los clientes. También evitar abarcar un abanico disperso de actividades. Como
recurso se ha recurrido a la contratación temporal externa de algunos cometidos
muy específicos bajo ciertos estándares de calidad. Esto en la práctica ha
favorecido en Astrotour la capacidad de operar con una red de agentes y empresas,
aplicando división de tareas y mejorando en especialización.

En un primer momento, la dimensión reducida y el ritmo frenético de trabajo


provocaron que se dejase para más tarde la formalización de algunos procesos;
pero aquí la principal barrera encontrada ha sido que el crecimiento en las
actividades de divulgación más allá de lo previsto, ha chocado con la escasez de
personal cualificado repercutiendo en una sobrecarga de trabajo.
Origen y evolución de los aspectos claves del negocio

Las barreras de entrada financieras para iniciar de forma básica una actividad de
este tipo son reducidas. Astrotour realizó una aportación de capital social inicial de
9.774€, que dedicó a la inversión en equipos y material astronómico, apartado que
complementó con 8.000€ adicionales durante el primer ejercicio. Un aspecto
estratégico mantenido por los promotores ha sido el objetivo de capitalizar
progresivamente la empresa sin tener que recurrir a crédito, fundamentando sus
argumentos en la ventaja que esto representa y en las condiciones del mercado
crediticio. De ahí que hayan sacrificado una mayor retribución al trabajo a favor de
mantener unas buenas condiciones de liquidez empresarial. Esto es necesario dadas
las condiciones de pago aplazado de los clientes institucionales, los más
importantes por volumen de facturación.

Los empleos directos en el primer ejercicio (cuadro 3) se han limitado a los socios
promotores. La venta de servicios supera las expectativas iniciales y parte del
beneficio es destinado a remanentes. En el año 2010 el incremento de facturación
no se ha traducido en igual proporción en beneficio. Ello se debe en parte a la
incorporación de una nueva actividad, un servicio de guías para un programa de
divulgación, que hace necesario un incremento de personal y en la que se opera
con márgenes reducidos.

Cuadro 3: Principales indicadores económicos de la empresa (€)

Indicadores 2009 2010 2011


(objetivo)

Empleados directos 2 3 5

Servicios con - 4 4
contratación externa
temporal (guías)
Ventas 55.000 70.000 100.000

Beneficios 20.000 10.000 25.000

La idea de prestación de servicios turísticos era el concepto hegemónico en el


diseño inicial de actividades de Astrotour. La evidencia del estancamiento del
mercado turístico y la oportunidad que representaba la celebración del Año
Internacional de la Astronomía llevó a orientar el eje central de su actividad a la
divulgación, por lo que creó el Departamento de Divulgación y Conocimiento Social,
concebido para el diseño de talleres, muestras y certámenes con temática
astronómica. En el año 2010 se consolida y amplia esta línea de trabajo y se
presenta con cierta intensidad la demanda de asesoramiento para el desarrollo de
proyectos temáticos, que acabó generando la necesidad de consolidar ese
departamento y ampliar el personal. Con la alteración del volumen de las
actividades prestadas respecto a lo previsto, se ha pasado a un escaso 20% de las
estimadas realizar con turistas, y se han multiplicado por 50 las referidas a
divulgación. Esto representa finalmente un 10% de la facturación para las primeras
y un 75% para las segundas, siendo un 15% el importe referido a los trabajos de
asesoramiento. Justo en relación opuesta a la previsión inicial que estimaba un
30% para divulgación y asesoramientos de proyectos, y un 70% en las actividades
turísticas.

Los objetivos para 2011 se basan en consolidar las líneas de actividad actuales,
crecer en las actividades turísticas y en los trabajos de asesoramiento. En las
actividades turísticas se orientarán los recursos a intensificar la presencia y
promoción de actividades actuales: „observaciones desde la montaña‟ y
„actividades astronómicas en establecimientos hoteleros‟, así como a diseñar y
poner en el mercado de nuevos productos con sus correspondientes acciones de
marketing. Esto debe llevar a un incremento de facturación significativo y a una
recuperación del beneficio de la entidad cuyo objetivo es alcanzar un 25% sobre
ventas.

Para Juan Antonio las claves del éxito se encuentran en el “trabajo duro, el empeño
y la dedicación”. Haber tenido bien identificado “en lo que es buena la empresa y
no tratar de acaparar todo”. Por ello considera crucial haber fomentado “la unión
con pequeños empresarios, agrupaciones locales y con otras instituciones locales,
que tuvieran unos objetivos, potencial y una especialización en sus facetas, para
tratar de crear un producto más atractivo y competitivo. Esa unión representa el
éxito de Astrotour”.

Áreas clave de cara al futuro

Los principales retos abordados por la empresa han sido dispuestos a modo de plan
estratégico. En opinión de Carmelo “el principal pasa por consolidar un ritmo de
crecimiento desde el punto de vista estructural de la empresa, ampliar el equipo de
personal y el alcance de mercado, en un entorno en el que se obtenga lo mejor de
la especialidad de cada persona”. Este elemento considera que no está concebido
con suficiente solidez, por lo que ante la hipotética irrupción de nuevos
competidores se puede perder el posicionamiento ganado. Por ello se busca dar
mayor coherencia organizativa, a través de un rediseño con tres departamentos y
una mayor integración funcional. Un departamento con atribuciones en el diseño y
desarrollo de proyectos, otro que integre planificación, presupuesto y marketing, y
un tercero que concentre la planificación de actividades, la logística y la producción
diaria.

Otro reto inmediato se considera estandarizar una carta de servicios adaptada a las
particularidades de los clientes, para un mercado de pequeña dimensión y selecto,
lo que debe pasar por crear productos muy personalizados, flexibles y de calidad.
Entre las nuevas ideas se proponen productos que combinan la naturaleza, el
paisaje, la cultura y la historia con la temática astronómica. La diversificación, la
especialización y la calidad de la cartera son condiciones para fortalecer la
presencia en el territorio. Condición, a su vez, para contener a posibles
competidores. Estar presente con una cuota importante del mercado turístico
requiere además poder de negociación en el seno de los agentes de la
intermediación turística. Esta capacidad, además de a una cartera de servicios
versátil, remite a flexibilidad de la estructura y, en última instancia, a disponer de
un liderazgo en costes, para oponer a la lógica de „volumen por precio‟ una
estrategia de diferenciación de productos que permita una mayor autonomía
respecto de aquellos.

La extensión de los servicios más allá de las fronteras insulares conforma otra línea
de trabajo que requiere prestar determinados servicios in situ y, en paralelo, abrir
bases en otros emplazamientos. La experiencia fuera de la isla adquirida, tanto en
servicios de divulgación como en servicios turísticos, indica un gran potencial y la
posibilidad que muestran productos novedosos como “viajes combinados”.

Cuadro 4: Oportunidades y ventajas competitivas de la iniciativa

Oportunidades Ventajas competitivas

Destino, a priori, identificado como idóneo Estructura pequeña, versátil y flexible


para la observación de estrellas por la
ubicación en su territorio del Observatorio La ausencia de endeudamiento y la

Científico del Roque de los Muchachos disposición de liquidez fortalece la posición


ante nuevos competidores
Sensibilidad de los agentes institucionales
(Cabildo, Ayuntamientos, IAC) para el Orientación social de la empresa en sintonía

desarrollo de proyectos de divulgación con la demanda de divulgación y el fomento


de la astronomía por las instituciones y los
Aparición de la Iniciativa StarLight8 y de la medios de comunicación
figura Reservas StarLight9
Renta de imagen por la ubicación en La
Extensión de los servicios a nuevos Palma como referencia que puede ser
destinos explotada para la extensión de servicios a
otros territorios
Diseño de servicios para nuevos segmentos
Gran habilidad en el manejo de internet y las
Servicios complementarios, más que redes sociales con blog propio, YOUTUBE y
sustitutivos, de otros servicios turísticos, FACEBOOK
además combinables de forma fácil y
flexible Amplio know-how del personal en la
divulgación de la astronomía
El plan de acción del „turismo de estrellas‟
de la isla en marcha prevé la creación de
elementos de la oferta y servicios
(equipamientos, señalización, divulgación,
capacitación, etc.)

Problemas y decisiones específicos

La pequeñez de la isla es un hándicap que restringe el número de personas con


alguna formación en materia de astronomía y que reúna el perfil buscado para
integrarse a la plantilla de la empresa. El proceso de formación interno necesario y
la aprensión frente a una permanencia limitada en la empresa ha retrasado una
búsqueda más activa de estos profesionales.

La asunción de algún riesgo y la determinación de procesos en este asunto se


muestra como una de las decisiones específicas a adoptar. Entre ellas, la
creación de una bolsa de candidatos, la selección de los perfiles, el ofrecimiento de
un curso introductorio que mejoraría el mutuo conocimiento y ulteriores acciones

formativas específicas en astronomía, interpretación, manejo de instrumental


podrían conducir finalmente a identificar perfiles con un equilibrado grado de
interés-adecuación.

La línea de servicios de divulgación cuyo financiador principal son instituciones


públicas representa un mercado expuesto a la capacidad financiera, las preferencias
y la sensibilidad de aquellas para impulsar o acoger determinados proyectos
(talleres, muestras, etc.).

La consolidación del departamento de diseño y desarrollo de proyectos disponiendo


de una aceptable capacidad de innovación puede mantener un renovado y
constante flujo de propuestas que puedan encontrar „comprador‟. En paralelo,
activar la demanda social y de las instituciones escolares por este tipo de
programas debe llevar a favorecer la „socialización‟ de la astronomía y la
„democratización‟ del cielo como conceptos de un destino que se especialice en
este producto.

Entre los problemas se refiere como crítico la gestión de los momentos puntuales
con exceso de trabajo, situación que genera una inapropiada tensión y procesos de
toma de decisión más individual que colectiva. Ello en parte ha sido solventado
según Carmelo en la nueva sede con “la creación de un espacio de trabajo donde
siempre que hubiese que hablar de algo, tuviésemos esa posibilidad de reunirnos, y
por supuesto tratar siempre todas las cosas que se nos pasan por la cabeza”.

Disponer de refuerzos puntuales de personal, característico de las estructuras


flexibles y un mejor manejo de la planificación de actividades y la gestión del
tiempo puede ser además de gran ayuda.

Cuestiones abiertas y posibles alternativas

El objetivo de crecer con servicios en el mercado turístico puede abordarse desde


diversas alternativas. La negociación con tour operadores proporciona la
oportunidad de atraer y vender los servicios a una gran demanda desde el propio
mercado emisor. Esta estrategia puede garantizar unos flujos definidos de
antemano y como contrapartida requiere de un poder de negociación específico
sobre tarifas y comisiones. Un aspecto que se evalúa aquí es la posible dualización
del mercado con un producto muy estandarizado y puesto en el mercado a través
del sistema de intermediación, en ocasiones como un componente adicional de otro
producto agregado, con un rendimiento relativo más bajo para la empresa, y por
otro lado, otras referencias de servicio prestadas por la misma empresa con un alto
grado de personalización y valor en la experiencia del turista y un rendimiento más
favorable a la empresa. Otra alternativa, como modelo mixto en este objetivo,
consiste en prescindir de los canales de intermediación y establecer una red de
relación y acuerdo con los establecimientos alojativos para presentar y/o entregar
los servicios en estas instalaciones. Se alcanza una gran parte del mercado
turístico, genera un valor que oferta el alojamiento y se garantiza la marca de la
empresa y su reputación como proveedor del servicio. Además los turistas
contactados podrían estar interesados en otros servicios más especializados en la
cartera de la empresa. Una tercera alternativa es una estrategia de captación de
clientes directamente, a través de las herramientas de marketing de la propia
empresa y con todos los medios a su alcance (redes sociales, etc.). Esta vía
requiere de un sistema de configuración de reservas y de conformación de los
grupos.

La faceta social de la empresa ha sido enfatizada en la medida que se ha debilitado


la demanda en el segmento turístico. Esta situación que además es resultado de la
adaptación a las condiciones de mercado debido a la crisis, genera visiones
divergentes de los socios en consonancia con sus
respectivos backgrounds anteriores. La adopción de un perfil „aséptico‟
empresarial, la proyección de la empresa como un agente de prestación de
servicios subcontratados por las instituciones públicas o un modelo mixto basado en
la red de agentes y colaboradores para maximizar la presencia en el mercado
aparecen como las alternativas posibles.

La temida aparición de competencia en este destino por una empresa capitalizada a


partir del trabajo personal de sus socios, provoca la búsqueda inusitada de
alternativas y estrategias para hacerle frente. Entre las alternativas una principal es
la de conservar el núcleo central de la empresa reducido, creciendo en el personal
mínimo necesario, subcontratando otros servicios e integrando inversores para
equipamientos estratégicos que permitan responder a una demanda que exija
productos más sofisticados. Otra alternativa se refiere a la especialización de
servicios para unos determinados nichos y segmentos de mercado que garantice un
umbral de rentabilidad mínimo. O en otro caso, producir una integración vertical
con otras empresas especializadas en servicios turísticos de la red de agentes con
que opera en el destino.