SEMINARIO DE ENTRENAMIENTO MINISTERIAL

ADMINISTRACIÓN

Un Enfoque Bíblico

Myron Rush
 2

INDICE

Introducción
Prólogo
  Capítulos

1 Filosofía BíBíblica de
de lala Administración.
2 Tus recursos más aliosos.
! "n ambiente de traba#o proec$oso.
% &l &spíritu de &'uipo
( )as Buenas *elaciones de de Traba#o.
+ Planeamiento
, Tomando -ecisiones
 Comunicaciones &ficaces.
/ Cómo 0 Cuándo -elegar *esponsabilidad
1 &l Tiempo 0 su -istri tribución.
11 )as Ac
Actit
titudes 0 el *e*endimiento.
12 &aluación del *endimiento. to.
1! )os
)os con
conflflic
icto
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la rg
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4ocied
edad
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Alo !cerc! "el !u#or 

50ron -. *us$ es el fundador 0 presidente de los 64istemas de Adiestramiento de 7erentes686
Firma consultora especiali3ada en el adiestramiento a la medida 0 sericio de asesoramiento a
empresas comerciales 0 a organi3aciones cristianas. &s además9 due:o a medias de las
Industrias 4unlig$t Inc.9 una empresa fabricante de aparatos para el empleo de la energía solar.
&l 4r. *us$ es autor9 asimismo9 del libro titulado8 6;aciendo "so del Poder Creatio de los
&mpleados6
&mpleados6 'ue trata de la participación
participación del proceso
proceso administrati
administratio
o en la industria priada. &l
ia#a
ia#a por todos
todos los &stados
&stados "nidos
"nidos dirigi
dirigiendo
endo 4emina
4eminarios
rios Adminis
Administra
trati
tios
os 0 4esion
4esioneses de
Consulta 'ue tratan de la aplicación de los principios bíblicos de la administración.
4u e<periencia como gerente es mu0 grande. ;a formado parte de muc$as corporaciones 0 de
agencias federales como asesor administratio9 entre otros en el -epartamento de 4alud
P=blica9 &ducación 0 Bienestar 4ocial en >as$ington9 -.C.
4e graduó de )icenciado en Ciencias 4ociales 0 &ducación en la "niersidad &statal de
5issou
5issouri.
ri. ;a sido
sido profeso
profesorr de difere
diferente
ntess cursos
cursos admini
administr
strati
atios
os 0 de super
superisi
isión
ón para el
-epartamento de &ducación Continuada del 5esa College9 del College de &astern "ta$ 0 del
?aa#o Communit0 College.
&l 4r. 50ron tiene su domicilio en Colorado 4prings9 Colorado9 en unión de su esposa )orraine
0 sus dos $i#os9 -elp$ine 0 *on.

$r%loo
@5u0 bienenida la edición espa:ola de este magnífico libro
uD es lo 'ue $ace la diferencia entre una congregación pe'ue:a en n=mero 0 escasa en
recursos9 0 'ue $a mantenido esa situación por a:os9 con una congregación grande de impacto
mision
misionero
ero 0 alcanc
alcancee eange
eangelís
lístic
ticoE
oE Cuál
Cuál es el element
elementoo 'ue caract
caracteri
eri3a
3a a minist
ministeri
erios
os
eangelísticos diferentes9 0 'ue los determina de alguna maneraE )a unción espiritual es ital.
)o mismo la centralidad de la Palabra. )a santidad 0 la oración son claes. &l estudio de la
teología 0 lo relatio a la educación cristiana son mu0 importantes. Pero $a0 algo más en lo
cual los $ispanos nos $emos ocupado mu0 poco8
 A-5I?I4T*ACI?. "n ministerio fructífero depende primero de la bendición de -ios9 0
segundo de una adecuada administración.
 3

4i nuestro
nuestro traba#o
traba#o a a prospe
prosperar
rar necesi
necesitar
taremos
emos metas 0 ob#eti
ob#etios
os claros
claros.. Planes
Planes bien
bien
elaborados. Personal correctamente motiado 0 sabiamente dirigido. -o0 gracias a -ios9 a
&ditori
&ditorial
al "?I)IT
"?I)IT 0 al 50ron
50ron *us$ por este libro.
libro. Creo 'ue sale
sale a la lu3 en un moment
momentoo
estrat
estratDgi
Dgico.
co. )os pueblos
pueblos $ispano
$ispanoss estamo
estamoss empe3a
empe3ando
ndo a disfrut
disfrutar
ar la prima
primaera
era de un
aiamiento. 5ultitudes están respondiendo al llamado de esucristo.
?ecesitamos líderes 'ue sepan so:ar grandes sue:os9 'ue puedan $acer grandes oraciones9 0
'ue tengan los elementos básicos para erlos $ec$os realidad.

 A)B&*T ;. 5TT&4I
5TT&4I
&angelista

?TA -& )A &-IT*IA)8 &ste libro tambiDn puede ser usado por empresas 0 negocios
grandes 0 pe'ue:os. 4u sistema de administración a la lu3 de la ense:an3a bíblica9 ofrece
normas 'ue darán a las empresas 0 negocios9 el to'ue ital 'ue gerentes 0 administradores
pueden utili3ar para 'ue sus negocios obtengan el má<imo rendimiento a traDs de sus
empleados 0 en su productiidad.
&-IT*IA) "?I)IT

In#ro"ucci%n
Como consultante administratio9 conferencista de seminarios 0 due:o a medias de una
empre
empresasa fabri
fabrica
cant
nte9
e9 $e obse
obser
rado
ado de cerc
cercaa la crec
crecie
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nte
e nece
necesi
sida
dad
d de un lide lidera3
ra3go
go 0
administración tanto en la comunidad financiera como dentro de nuestras organi3aciones
cristi
cristiana
anas.
s. )os aance
aancess tecnoló
tecnológic
gicos
os moderno
modernoss #untamen
#untamente te con las m=ltip
m=ltiples
les presio
presiones
nes
e#ercidas por la inestabilidad de las condiciones económicas9 $an $ec$o 'ue los gerentes o
administradores en ambos sectores se den cuenta de la necesidad de me#orar su preparación
administratia.
4in embargo9 los cristianos están descubriendo 'ue la filosofía secular de administración 0
lidera3go contradice a menudo sus alores cristianos. 5uc$os dirigentes cristianos buscan un
enfo'ue alternatio de administración. )a finalidad de este libro9 es la de encontrar dic$a
alternatia.
Go $e intentado $acer resaltar los principios bíblicos de administración 0 lidera3go organi3ado.
;e intentado mostrar los medios administratios necesarios para lograr el desarrollo 0 el
mantenimiento de un negocio u organi3ación cristiana próspera 0 sus fundamentos bíblicos.
&n algunos aspectos este $a sido un libro difícil de escribir. ;e intentado dirigirme al negociante
cristiano deseoso de dirigir 0 operar sus negocios seculares desde un punto de ista bíblico.
 Al mismo tiempo me diri#o a los líderes de las organi3aciones cristianas. -e $ec$o9 la ma0or 
parte de las normas se aplican a ambas situaciones.

&ste libro no trata la manera de cómo conertirse en líder espiritual9 aun'ue me complacería
'ue mis lectores madurasen espiritualmente con su lectura. ?o obstante9 el ob#etio del libro
consiste en saber cómo dirigir a indiiduos9 organi3aciones 0 empresas desde un punto de ista
bíblico.
;e intentado $acer Dnfasis sobre los aspectos prácticos más bien 'ue sobre las bases
filosóficas del lidera3go 0 administración. &n e3 de citar situaciones $ipotDticas9 sobre geren cia
0 admini
administr
straci
ación9
ón9 $e presen
presentado
tado m=ltip
m=ltiples
les e#empl
e#emplos
os autDnti
autDnticos
cos sobre
sobre el D<ito
D<ito 0 fracas
fracasos
os
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tomadodoss de mismis arc$i
arc$io
os.
s. 5e permi
permití
tí cambi
cambiar
ar nomb
nombresres e ident
identid
idad
ades
es de pers
person
onas
as 0
organi3aciones para proteger su intimidad.
&n mi capacidad de consultor administratio durante los =ltimos a:os9 $e obserado 'ue es
más fácil 6aprender6 'ue poner en práctica. Por consiguiente9 los pro0ectos de aplicación
personal sólo se dan como una a0uda para facilitar la puesta en práctica de los principios.
5i feriente deseo es 'ue tanto ustedes como su organi3ación o empresa ad'uieran más
efectiidad 0 productiidad como resultado de la lectura de estas páginas. A la e3 deseo 'ue
su e#emplo como dirigente sira para estimular a muc$os otros dirigentes noHcristianos 0
gerentes a buscar en la palabra de -ios la inspiración 0 dirección necesarias para resoler las
situaciones administratias cotidianas.
5G*? -. *"4;

& Un! 'ilosofí!

'ilosofí! Bíblic! "e
"e l! A"(inis#r!ci%n
 4

&n días pasados me encontrD sentado en el aión de )os ngeles a -ener #unto al pastor de
una iglesia grande de California. Al enterarse 'ue 0o era un asesor administratio9 me confió
algunos de los problemas 'ue tenía 'ue resoler como administrador.
6&l dirigir una Iglesia en ías de crecimiento puede ocasionar grandes frustraciones69 me di#o
cuando olábamos sobre )as Jegas9 ?eada. 6&n nuestra denominación el pastor se
encuentra su#eto a presiones constantes para aumentar el n=mero de miembros e impulsar 
nueos programas. 4in embargo si la Iglesia crece9 el pastor a menudo se siente frustrado por 
carecer de las dotes de líder. )os pastores en su ma0oría no $an sido preparados para dirigir 
una organi3ación grande 0 dinámica.6
 Al cru3ar las 5onta:as *ocosas 0 empe3ar el descenso al Aeropuerto Internacional de
4tapleton9 en -ener9 terminó diciendo8 6-esgraciadamente a=n cuando la ma0oría de los
pastores se consideran capacitados para dirigir espiritualmente a su comunidad9 no son
muc$os los 'ue se consideran con la preparación suficiente como para dirigir una
organi3ación.6
-urante los =ltimos a:os9 me $a tocado escuc$ar afirmaciones similares en boca de arios
pastores 0 dirigentes cristianos. Como acontece en muc$as otras clases de organi3aciones la
ma0or parte de los dirigentes 0 líderes de las organi3aciones cristianas an ascendiendo por 
e<periencia 0 mDritos alcan3ados9 pero a diferencia de los miembros de otras profesiones9 la
directia de las organi3aciones cristianas probablemente asistió a un 4eminario Teológico o
Instituto Bíblico en el cual los programas educatios $acen Dnfasis en cursos tales como
$omilDtica9 eclesiología9 escatología9 e<Dgesis9 soteriología9 $ermenDutica9 griego 0 $ebreo.
Todos estos programas son =tiles para 'ue una persona pueda ense:ar correctamente la
doctrina. Pero ninguno de ellos sire para preparar a una persona para administrar o dirigir a
una organi3ación o grupo. &s eidente 'ue las organi3aciones cristianas deben prestar ma0or 
atención a la formación de sus directios o administradores 0a 'ue sin ello9 ninguna
organi3ación podrá desempe:ar su ministerio de forma productia.

Se Necesi#!) un Enfoque Bíblico A"(inis#r!#i*o

)a necesidad de 'ue $a0a dirigentes cristianos bien preparados en las organi3aciones
cristianas es un tema frecuente en las discusiones actuales en las comunidades cristianas.
5uc$os pastores9 profesores de institutos 0 seminarios teológicos9 así como los dirigentes de
organi3aciones eclesiásticas9 concuerdan en admitir 'ue se $ace necesario el 'ue e<ista gente
me#or preparada para la dirección efectia de las organi3aciones 'ue -ios $a escogido para
llear a cabo su labor.
;istóricamente la ma0or parte de la Cristiandad $a tomado sus normas de administración del
mundo del comercio secular. -esgraciadamente esta filosofía 'ue rige el comercio secular es a
menudo a la e3 $umanista 0 materialista. )a autoridad 0 el poder se consideran como medios
'ue se utili3an para manipular 0 controlar a las personas.
)a ma0oría de los tratados de administración9 los catedráticos uniersitarios9 así como los
asesores 0 administratios9 definen la administración como el lograr $acer el traba#o por medio
de otros. &ste es un concepto popular 0 es mu0 atractio para la naturale3a $umana inclinada
al pecado9 0a 'ue con Dl9 concede a los gerentes el 6derec$o a mane#ar 0 e<plotar a los 'ue
están a sus órdenes.
&s trágico 'ue muc$as organi3aciones cristianas $a0an aceptado esta filosofía comercial
mundana como norma9 e intentan cumplir su misión diina empleando una filosofía
administratia diametralmente opuesta a los principios bíblicos. Como e#emplo consideramos el
pasa#e bíblico a continuación8
6&n eso se le acercó la esposa de Kebedeo9 #unto con sus dos $i#os9 acobo 0 uan9 0 se
arrodilló ante &l.
HuD 'uieresEH le preguntó es=s.
Huiero 'ue en tu reino mis dos $i#os se sienten #unto a ti en el trono9 unoL a tu derec$a 0 el otro
a tu i3'uierda.
Pero es=s le di#o8
H@?o sabes lo 'ue estás pidiendo 0 oliDndose a acobo 0 a uan9 les di#o8
H4e creen ustedes capaces de beber del terrible aso en 'ue $e de beberE G de resistir el
bautismo con 'ue o0 a ser bauti3adoE
H4íH respondieronHo Podemos.
 5

HPues a la erdad an a beber de mi aso Hles contestó es=s 0 an a bauti3arse con mi
bautismo9 pero no tengo el derec$o de decir 'uienes se sentarán #unto a mí. 5i Padre es el 'ue
lo determina.
)os otros die3 discípulos se eno#aron al enterarse de lo 'ue acobo 0 uan $abían pedido9 pero
es=s los llamó 0 les di#o8
H&n las naciones paganas los re0es9 los tiranos o cual'uier funcionario está por encima de sus
s=bditos. Pero entre ustedes será completamente diferente. &l 'ue 'uiera ser grande9 debe
serir a los demásM 0 el 'ue 'uiera ocupar el primer lugar en la lista de $onor9 debe ser esclao
de los demás. *ecuerden 'ue 0o9 el ;i#o del ;ombre9 no ine para 'ue me siran9 sino a serir 
0 a dar mi ida en rescate de muc$os.6 N5ateo 282H2O
&ste pasa#e nos permite er el contraste entre el pensamiento filosófico del mundo9 acerca de
la administración9 0 el de esucristo.
)os dirigentes del sistema secular9 a menudo9 emplean su autoridad 0 poder para ense:orearse
sobre todos los 'ue se encuentran ba#o sus órdenes9 aun'ue entre los más preparados e<isten
$onrosas e<cepciones. -e todos modos9 esucristo di#o9 'ue el cristiano no debería
comportarse de esa manera.
&l dirigente cristiano está obligado a serir a sus empleados a0udándoles a ser lo más eficaces
posible9 0 cuanto más eleada sea su posición en la organi3ación9 ma0or será su obligación de
serir. -e $ec$o el #efe de una organi3ación debe estar por completo al sericio de los 'ue
están ba#o sus órdenes Nde igual manera 'ue se encuentra el esclao en relación a su amo.O
)a Biblia nos demuestra con un e#emplo e<celente el caso de un dirigente9 el re0 *oboam9 'ue
'uiso pasar por alto la indicación de -ios sobre la administración9 e intentó ense:orearse de su
pueblo. *oboam preguntó a los más antiguos estadistas de la nación cuál era la manera de
gobernar a su pueblo. G ellos respondieron8
H 4i les das una respuesta agradable 0 prometes ser bondadoso con ellos 0 serirles bien9
podrás ser re0 para siempre.6 N1 *e0es 128,O
Pero el re0 *oboam $i3o caso omiso del conse#o diino 0 empleó toda su autoridad 0 poder 
para manipular9 controlar 0 e<plotar a su pueblo. Como resultado de ello9 el pueblo se rebeló
contra Dl 0 perdió a la ma0oría de ellos.
)a actitud autoritaria fomenta el descontento9 la frustración 0 crea actitudes negatias en cuanto
al lidera3go. -urante los =ltimos a:os la empresa 64istemas de &ntrenamiento Administratios6
'ue presido9 $a lleado a cabo una encuesta para aeriguar 'uD impacto tiene la filosofía
directia sobre la productiidad. &l siguiente cuestionario fue sometido a la consideración de
empleados tanto seculares como cristianos.
4uponiendo 'ue la definición de gerencia consiste en lograr $acer el traba#o por medio de
otros9 'uD impresión les causa esa definición en lo 'ue se refiere a la actitud de la gerencia
para con sus empleadosE
)as respuestas recibidas con ma0or frecuencia fueron8
6)a gerencia e al empleado como instrumento para llear a cabo un traba#o.6
6Al #efe le interesa más mi espalda 'ue mi cerebro.6
64e me paga por traba#ar9 no por pensar.6
6Go $ago el traba#o pero el #efe recibe el crDdito8L
6?o les intereso como persona9 solamente piensan en lo 'ue puedo $acer por ellosQ
6)a gerencia se considera obligada a tomar todas las decisiones 0 a mí me corresponde
llearlas a caboQ
es=s sabía 'ue la actitud del mundo $acia la administración originaba problemas en las
relaciones $umanas 0 era a la e3 la causa de escasa productiidad. &l les di#o a sus discípulos
'ue no tomaran como norma de ida la filosofía mundana 0 'ue no emplearan la autoridad 0 el
poder para controlar a la gente 0 obligarlas a producir. )es recalcó la necesidad de 'ue el
dirigente empleara su autoridad en serir a sus subalternos. &n esta forma la actitud bíblica
$acia la gerencia puede definirse así8 la 7erencia trata de satisfacer las necesidades de la
gente 'ue se esfuer3a en cumplir con su tarea.
 A medida 'ue el gerente se dedi'ue a suplir las necesidades de sus subalternos9 descubrirá
con agrado 'ue sus empleados en forma oluntaria9 entusiasta 0 continua le corresponderán a
su e3 NDase 1 *e0es 128,O
-esea usted una descripción clara de cuál debería ser la actitud del dirigente CristianoE )ea
la &pístola a los Filipenses 28(H,M en la 'ue Pablo e<$orta a los Cristianos8 6esucristo nos dio
en cuanto a esto un gran e#emplo9 por'ue9 aun'ue era -ios9 no demandó ni se aferró a los
derec$os 'ue como -ios tenía9 sino 'ue9 despo#ándose de su gran poder 0 gloria9 tomó forma
de esclao al nacer como $ombre.6
 6

&l se:or )ee Brase9 dirigente cristiano del oeste de los &stados "nidos me di#o recientemente8
6A'uellos de nosotros 'ue ocupamos puestos de lidera3go con frecuencia nos cuesta admitir la
idea de serir a los demás. Acostumbramos pensar 'ue 0a 'ue el ascenso $asta los puestos
e#ecutios nos $a costado9 es a nosotros a 'uien corresponde el 'ue nos siran9 nos creemos
'ue nos $emos ganado ese derec$oQ
Continuó e<plicando9 'ue durante los =ltimos 'uince a:os $abía estado ense:ando al personal
administratio a ocupar puesto de lidera3go8 ;e descubierto 'ue si ense:a a un $ombre9 se
conertirá en lo 'ue usted es9 pero si usted Hle sire no $abrá límite a su potencial. 4e sonrió
a:adiendo8 6Cuando me di cuenta de ello9 me sentí libre para serir a los $ombres de ma0or 
capacidad 'ue la míaQ
4i la empresa cristiana desea reali3ar las encomiendas 'ue -ios le $a tra3ado9 sus dirigentes9
deberán aplicar los principios de administración basados en la palabra de -ios9 en e3 de los
promoidos 0 puestos en práctica en el mundo secular. &sto significa 'ue debemos fi#ar nuestra
atención en la palabra de -ios al buscar respuestas acerca de cómo debe de llear a cabo 0
administrar su labor.

Inre"ien#es Cl!*es "e un! Or!ni+!ci%n ,!r! Lor!r el -.i#o

Todo asesor financiero 0 catedrático de las escuelas de administración tiene su propia teoría
acerca de lo 'ue es necesario para alcan3ar el D<ito en la dirección de una organi3ación. )a
ma0oría de los directios creen tambiDn dominar la tDcnica para 'ue su organi3ación triunfe.
"n gerente de alto niel de una organi3ación eclesiástica de carácter internacional9 se e<presó
diciendo8 6-ebemos reorgani3ar nuestra forma de actuar si esperamos tener D<ito con el
personal 'ue en forma continua eniamos a diferentes países del mundo.6
tro dirigente de la misma organi3ación me di#o8 6-eberíamos de ampliar nuestro ministerio si
deseamos triunfar en los a:os eniderosQ
"n pastor amigo mío di#o8 6nuestra iglesia necesita un nueo local si $emos de conseguir 
alcan3ar a más personas en nuestra comunidad.6 "n propietario de una librería cristiana me
decía8 65i negocio me#oraría si mi tienda estuiera en una localidad diferente8L
&l presidente de una uniersidad cristiana del medioHoeste de los &stados "nidos9 me di#o8
6-ebemos aumentar nuestra base económica si esperamos continuar nuestro crecimiento8L
Cada una de las necesidades mencionadas podrá parecer de suma importancia para estas
organi3aciones. 4in embargo ninguna de ellas representa los ingredientes básicos de una
organi3ación 'ue tiene D<ito. )a Biblia identifica estos ingredientes en uno de los más famosos
estudios de organi3ación 'ue se $a0a descrito. Con tan sólo 2! palabras en la Biblia al -ía9
este relato nos ofrece datos aliosísimos acerca de los ingredientes necesarios para mantener 
0 desarrollar una organi3ación encaminada al D<ito.
6&n a'uel tiempo toda la $umanidad $ablaba un mismo idioma6
 A medida 'ue creció la población 0 se esparció $acia el oriente9 se descubrió una llanura en la
tierra de 4inar 'ue pronto fue densamente poblada. )a gente 'ue iía allí comen3ó a $ablar de
edificar una gran ciudad con una torre 'ue llegara al cielo8 un monumento soberbio 0 eterno a
ellos mismos.
H&sto nos mantendrá unidos9 HdecíanH e impedirá 'ue seamos esparcidos por el mundo.
&ntonces $icieron grandes cantidades de ladrillos cocidos a fuego9 0 reunieron asfalto para
usar como me3cla.
Pero cuando -ios descendió para er la ciudad 0 la torre 'ue los $ombres estaban $aciendo9
di#o8
H@5iren 4i son capaces de $acer esto cuando sólo $an comen3ado a $acer uso de la unidad de
idioma 0 política 'ue tienen9 'uD no $arán despuDsE @?ada les será imposible Jamos9
descendamos 0 $agamos 'ue $ablen diersos idiomas a fin de 'ue no puedan entenderse.
 Así9 pues9 -ios los esparció por toda la tierra9 lo 'ue impidió 'ue terminaran la construcción de
la ciudad. Por esta ra3ón la ciudad se llamó Babel NConfusiónO9 por'ue fue allí donde -ios los
confundió $aciendo 'ue $ablasen diersos idiomas9 0 los esparció por toda la tierra. N7en. 1181H
/O
)a narración de la construcción de la Torre de Babel nos rinde cuatro ingredientes claes
necesarios para desarrollar una organi3ación enturosa.
• Fi#arse una meta de traba#o NR. !H%O
• "nidad de propósito N.+O
• "n lengua#e com=n NR. 19+O
• Cumplir con la oluntad de -ios NR ,H/O nos demuestra 'ue no la $abían acatadoO.
Toda organi3ación 'ue cumpla con estos cuatro re'uisitos claes9 tendrá D<ito.
 7

"n poder de organi3ación ilimitado se ad'uiere cuando un grupo de indiiduos se comprometen

a traba#ar $acia una meta com=n9 se muestran firmes en llear adelante su decisión 0
mantienen una comunicación efectia. 64i son capaces de $acer esto cuando sólo $an
comen3ado a $acer uso de la unidad de idioma 0 política 'ue tienen 'uD no $arán despuDsE
@?ada les será imposible N.+O.
bseremos 'ue -ios dice 'ue cuando e<iste una entrega al traba#o com=n 0 a una meta9 una
unidad de propósito 0 un sistema de comunicación efica39 nada de lo 'ue intenten será
imposible de alcan3ar9 a menos 'ue -ios interenga9 llearán a cabo lo 'ue se propusieron
$acer. -ios sabía 'ue la organi3ación 'ue construía la Torre de Babel9 tenía los ingredientes
necesarios para triunfar 0 'ue si no los detenía alcan3arían su propósito. Ga 'ue no aprobaba
sus planes9 -ios puso fin a su labor. .
-e 'uD manera lo $i3oE 6Jamos9 descendamos 0 $agamos 'ue $ablen diersos idiomas a fin
de 'ue no puedan entenderse6 N. ,O. -esbarató su sistema de comunicación. "na e3 'ue
interino los obligó a desistir del pro0ecto 0 la unidad del mismo se destru0ó con el consiguiente
fracaso de todos los planes. ?o obstante9 si $ubieran traba#ado en un pro0ecto con la
aprobación diina lo $abrían conseguido.
Como asesor administratio9 $e traba#ado con todo tipo de organi3aciones tanto cristianas
como seculares. G a traDs de los a:os $e obserado 'ue los problemas de organi3ación
pueden subdiidirse en tres categorías básicas8 falta de entrega por parte de las personas a fin
de traba#ar $acia una meta definida9 falta de unidad en los diferentes departamentos 0 los
empleados9 0 comunicación deficiente. TambiDn $e obserado 'ue en gran parte la falta de
comunicación eficiente es la causa de los otros dos problemas.

El Ob/e#i*o "e Es#e Libro

&ste libro fue escrito con el propósito de se:alar los principios básicos de administración tal
como los e<presa la Biblia. Además suple los medios para la dirección 0 administración
necesarios para aplicar 0 utili3ar estos principios bíblicos en una forma 'ue garantice el D<ito.
Cuando -ios decidió llear a cabo 4u obra9 con el au<ilio de los $ombres9 sabía 'ue Dstos
tendrían 'ue organi3arse para poder llear a cabo la misma. Por este motio9 se aseguró de
'ue en la Biblia estuiesen presentes todos los principios 0 filosofías necesarias para llear 
adelante 4u obra. &sas reglas se aplican no solamente a las organi3aciones cristianas sino
tambiDn al lidera3go cristiano en cual'uier organi3ación.

Resu(en "el C!,í#ulo

)as personas relacionadas con la dirección 0 administración del traba#o de -ios necesitan
adoptar una filosofía bíblica de la administración. &<iste una conciencia creciente entre los
dirigentes cristianos de 'ue el pueblo de -ios necesita ser más efectio a la $ora de dirigir 4u
obra.

&n el pasado la comunidad cristiana no se $a preocupado en mantener un e'uilibrio entre el

lidera3go 6espiritual6 0 el 6administratio6. Todos están de acuerdo en reconocer la importancia
0 necesidad de un lidera3go 6espiritual6. 4in embargo9 $ace poco 'ue las organi3aciones
cristianas $an dedicado su atención a la necesidad de lidera3gos administratios 0 gerenciales
tambiDn.
&n el momento actual la ma0oría de los dirigentes de las organi3aciones cristianas reciben su
adiestramiento de manos de organi3aciones seculares 0 comerciales. &sto significa 'ue
muc$os de los líderes cristianos intentan llear a cabo la obra de -ios empleando una filosofía
secular 'ue $a sido condenada por &l.
&l mundo utili3a el poder 0 la autoridad para 6ense:orearse6 sobre todos en un esfuer3o por 
llear a cabo el traba#o. )a Biblia ense:a 'ue la autoridad solamente debe emplearse para
serir a las necesidades de los otros. )a organi3ación cristiana deberá adoptar un enfo'ue
bíblico para entender la administración9 un enfo'ue 'ue tenga como finalidad primordial
satisfacer las necesidades de las personas ba#o nuestras órdenes9 conforme traba#an en el
desempe:o de sus labores.
Cuatro ingredientes claes destinados a lograr el D<ito de una organi3ación son8 )a fidelidad en
el traba#o con una misma metaM la unidad de propósito entre los traba#adoresM un sistema de
comunicaciones eficiente 0 el propósito de $acer la oluntad de -ios.
 8

A,lic!ciones $erson!les
1. ;aga una lista de sus puntos fuertes 0 dDbiles como líder o gerente. Conforme estudie este
libro anote los principios 0 los medios 'ue necesita para me#orar su $abilidad directia.
2. &studie los pasa#es de 5ateo 28 2H2 0 1 *e0es 128 1H2.
a. &n 'uD forma $a demostrado usted su orgullo 0 altie3 para con los 'ue traba#an con
usted o para ustedE
b. uD medidas puede usted tomar para corregir estoE
! &n dos $o#as de papel aparte escriba la definición laica de gerencia8 6)a gerencia consiste en
$acer el traba#o por medio de otros6 0 en la otra9 la definición bíblica8 6)a gerencia consiste en
suplir las necesidades de los demás a la e3 'ue traba#an en sus tareas.6 Pregunte a arias
personas 'ue traba#en con usted 'uD les sugieren estas dos definiciones con respecto a lo 'ue
la gerencia piensa de sus empleados8
% &studie 7Dnesis 118 1H/. &n cuál de las áreas siguientes cree usted 'ue su organi3ación se
encuentra dDbilE
a. &n la falta de entrega al traba#o9 con una meta bien definida.
b. &n la unidad entre los traba#adores dentro de los diferentes departamentos 0 grupos.
c. &n la falta de un sistema efectio de comunicación.
d. &n la ausencia de un enfo'ue claro sobre la oluntad de -ios.

0 Tus Recursos M1s 2!liosos

&l director de personal de una mina me di#o $ace poco8 LLTengo un empleo 'ue me desalienta.
Cuando do0 empleo a personal nueo9 generalmente9 se muestran deseosos de traba#ar para
nosotros9 pero pasadas unas semanas están dispuestos a abandonar el empleo.6
 Al $ablar sobre las ra3ones del cambio rápido en la actitud de los empleados9 di#o8 6Go creo 'ue
el problema consiste en 'ue los empleados sienten 'ue la dirección se interesa más en el
costoso e'uipo minero 'ue en nuestra gente.6
"n pastor asistente en nuestra ciudad me initó a comer con Dl un día 0 durante nuestra
conersación di#o8 650ron9 no 'uiero 'ue me creas negatio9 pero esto0 a punto de de#ar la
iglesia donde se supone 'ue so0 el pastor asistente.6
5e traumati3ó al oírle decir esto 0 le preguntD9 6uD 'uieres decir con 'ue se supone 'ue
eres el pastor au<iliarE6
6Pues9 te dirD9 siento 'ue puedo $acer una labor más =til 'ue la de pegar sellos9 amontonar 
sillas 0 doblar boletines.6
Jarios meses despuDs recibí carta su0a9 con matasellos de la costa oeste9 en donde estaba
traba#ando como director de admisiones en una uniersidad cristiana. &l me decía en ella8
6&c$o de menos la iglesia9 pero al menos a'uí siento 'ue me necesitan 0 so0 de utilidad para
alguien.6
)as personas constitu0en el recurso más alioso de una organi3ación. 4in embargo9 en las
organi3aciones cristianas9 así como en las laicas9 no se acostumbra reconocer su alor 
erdadero.
4in el elemento $umano una organi3ación no es más 'ue unas cuantas líneas 0 parDntesis
sobre un peda3o de papel 'ue se llama es'uema o cartilla de organi3ación.

Requisi#os Míni(os $!r! L! A"(inis#r!ci%n

)a dirección puede reducirse a dos categorías básicas8 el enfo'ue de los ob#etos 0 las ideas.
&stos dos representan el mínimo respecto a la administración. -esgraciadamente a las
personas9 a menudo9 se les coloca en la categoría de ob#etos.
 9

&n general es más fácil administrar los ob#etos 'ue las ideas por'ue los ob#etos son tangibles9
mientras 'ue las ideas son intangibles. &n los ob#etos se inclu0en presupuestos9 medios deH
transporte o sericios p=blicos9 materiales 0 suministros. )os ob#etos pueden ser contados9
inentariados 0 en la ma0oría de los casos fácilmente locali3ados 0 controlados.
Por el contrario9 las ideas no son isibles9 son difíciles de ealuar9 a eces son difíciles de
e<plicar 0 con facilidad se $ace caso omiso de ellas 0 de $ec$o e<isten con frecuencia sin 'ue
la dirección sea consciente de su e<istencia. Por tanto9 la ma0oría de los gerentes pasan gran
parte de su tiempo administrando ob#etos 0 con frecuencia no $acen caso de la e<istencia de
las ideas.
?o obstante todas las cosas principian como ideas en la mente de alguna persona. Todo ob#eto
de fabricación $umana9 'ue e<iste o $a e<istido9 fue concebido como una idea en la mente de
un $ombre 0 las cosas del ma:ana son las ideas de $o0. Por lo tanto el dirigente interesado en
el progreso9 o en pro0ectar la e<istencia de una organi3ación más allá del presente9 debe darle
má<ima importancia al enfo'ue de las ideas. &l ma:ana de una organi3ación dependerá del
buen empleo 'ue se $aga de las ideas de las personas de $o0.
&s de lamentar 'ue muc$os gerentes sólo consideren a las personas de la organi3ación como
ob#etos 'ue se deban emplear para terminar el traba#o 'ue se está $aciendo. ?o se dan cuenta
de 'ue las personas constitu0en el recurso de más alor en la organi3ación. &so es debido9 en
parte9 a 'ue muc$os gerentes se consideran a sí mismos como la =nica fuente de ideas 0 es
fácil 'ue muc$os directios presten más atención a los edificios9 los presupuestos 0 los
materiales 'ue a las personas9 a pesar de 'ue las ideas para lograr todo esto proienen de las
personas.

El $o"er Cre!"or Ili(i#!"o "e l!s $erson!s

&n 'uD consiste el poder creador 0 por 'uD tiene tanta importancia en una organi3aciónE
Crear puede definirse como el $acer algo nueo o el modificar algo antiguo. Con esta definición
se puede decir 'ue sólo -ios 0 el ;ombre son fuentes de creación.
?o $ace muc$o un centro de inestigaciones cerebrales costeado por el gobierno de los
&stados "nidos publicó un informe en el cual afirmaba 'ue la capacidad creadora del cerebro
$umano era infinita. &sto no debe ser motio de sorpresa. Apro<imadamente $ace %9 a:os
-ios di#o a su pueblo8 6?ada les será imposible6 N7Dnesis 118+O. -ios afirmaba 'ue en el
$ombre e<iste el potencial creador ilimitado. )o 'ue -ios di#o $ace tantos a:os9 la ciencia a$ora
lo confirma9 el $ombre posee fenomenal potencia creadora.
Cuando -ios se dispuso a crear al $ombre di#o8 6;agamos al $ombre9 a nuestra imagen9
conforme a nuestra seme#an3a6 N7Dnesis 182+O. &l $ombre fue una creación mu0 especial9 0a
'ue de todas las criaturas de -ios sólo a Dl le fue dado el atributo diino de la ra3ón. &l $ombre
es un ser racional9 con el poder de tomar decisiones 0 con ingenio creador. &sto significa 'ue la
mente $umana constitu0e el recurso más alioso para una organi3ación.

C%(o Es#i(ul!r el $o"er Cre!"or ,!r! el Beneficio "e su Or!ni+!ci%n

Toda persona tiene poder creador. Todo indiiduo posee la $abilidad para $acer algo nueo o
para modificar algo ie#o. &l poder creador no es un don del 'ue participan unos pocos. ?o es
preciso poseer un don artístico o un talento musical especial para ser creador.
?i tampoco es necesaria una ense:an3a especial para ser creatio. ?o es preciso $acer un
esfuer3o grande9 0a 'ue la creatiidad es un producto natural en el proceso del pensamiento
del $ombre. )as personas serán creatias $asta donde su organi3ación 0 su #efe les permitan.
-esgraciadamente9 en muc$as organi3aciones los gerentes no dan oportunidad a sus
empleados para ser creadores. &so en sí es trágico9 0a 'ue e<tra0endo la fuer3a creadora es
una de las formas más eficaces de aumentar la productiidad indiidual 0 la de las
organi3aciones.
es=s nos dio un e#emplo de la importancia de aumentar la productiidad al narrar la Parábola
de los Talentos. &n esta narración9 los seridores productios fueron recompensados 0 los no
productios fueron castigados con seeridad.
)a Parábola de los Talentos encierra arios principios bíblicos de administración 0 de lidera3go9
dos de los cuales9 merecen ser considerados a'uí. &n primer lugar9 -ios espera 'ue el poder 
creador 0 la $abilidad indiidual sean utili3ados. &n segundo lugar establece 'ue toda
contribución indiidual debe ser recompensada por su esfuer3o. -e a'uí9 'ue los dirigentes
cristianos9 deben estimular al personal ba#o su dirección9 a utili3ar sus $abilidades 0 poder 
creador para aumentar la productiidad indiidual 0 la de la empresa. Conforme se logra este
 10

ob#etio el líder deberá reconocer 0 dar crDdito a a'uellos 'ue son responsables por este
aumento en la producción.
-urante la 11 7uerra 5undial la Compa:ía 4partan Aircraft9 constructora de aiones9 recibió un
contrato para fabricar una pie3a de un ensamblado de un ala para un ca3aHbombardero. )os
 #efes de la empresa fueron informados por los 6e<pertos6 'ue los preparatios para entrar en
producción tardarían 1 meses 0 'ue cada unidad representaría % $orasH$ombres de traba#o.
Como era tiempo de guerra9 esto les pareció una eternidad 0 se concertó una reunión para
$ablar acerca del problema con todos los traba#adores.
)a gerencia de 4partan Aircraft Co. les pidió a sus empleados 'ue e<presaran sus ideas sobre
cómo acortar el tiempo necesario para comen3ar a producir9 así como el de disminuir el mínimo
de $orasH$ombres necesarias para fabricar cada unidad. &mpleando las sugerencias de los
empleados9 la fábrica tardó solamente  meses para completar la producción 0 además empleó
sólo % $orasH$ombre para fabricar cada unidad para el ensambla#e.
&l se:or im Anderson9 propietario de una empresa9 5ile ;ig$ 4peed Co. en 7rand unction9
Colorado9 me llamó un día para decirme8 6Tengo un erdadero problema8 diariamente me llegan
pedidos por ,( ca#as de semillas para el #ardín9 pero solamente podemos empa'uetar !( ca#as.
Como resultado de este retraso los pedidos se me $an acumulado 0 pierdo la mitad de mi
posible clientela68 A:adió 'ue $abía tratado de obtener un sistema de empa'ue automático
para contribuir a resoler el problema9 pero como acababa de principiar el negocio9 los Bancos
no le daban un prDstamo de S(9 dólares 'ue se necesitaban para $acen los cambios.
)e sugerí 'ue fuese a las personas 'ue traba#aban en el departamento 0 les preguntase 'uD
sugerencias tenían para resoler el problema. A im no le gustó la idea9 diciDndome 'ue el
problema era su0o 0 'ue no eía la ra3ón para molestar a su gente con sus problemas. Al fin
logrD persuadirle 0 accedió a ir a sus empleados para $ablarles sobre el problema.
&l iernes siguiente9 a las ! p.m.9 im citó a los nuee empleados 'ue traba#aban en la sección
de semillas para #ardines 0 les e<plicó la situación. )uego les di#o8 64i ustedes tienen alguna
sugerencia9 esto0 dispuesto a oírlos.6 &l lunes siguiente a las  a.m. uno de los empleados
entregó a im un diagrama con las recomendaciones 'ue $abían $ec$o. &ste las estudió 0
pensó 'ue podrían llearse a cabo.
 A los tres meses de esto9 im olió a llamar diciDndome8 6*ecuerdas el problema 'ue tenía
en el departamento para flores 0 semillasE Pues bien9 seguí tu conse#o 0 pedí conse#o 0 a$ora
se enían ,( ca#as por día.6 G riDndose agregó9 6G sólo me costó ( dólares por los materiales
empleadosL6
)a $istoria no termina a'uí. Al llegar la íspera de A:o ?ueo llegó a erme im con su esposa
0 despuDs de tomar cafD me informó8 6Ga llegamos a 1( ca#as al día9 sólo siguiendo los
conse#os de los empleados6 0 $ace poco me isitó para decirme 'ue 0a $abía alcan3ado la
cifra de 1%( ca#as al día.
 A todo dirigente Cristiano le corresponde el ocuparse 0 asegurarse de 'ue su empresa sea lo
más productia posible. -ebe tambiDn recordar 'ue -ios le $a dado a las personas poderes
ilimitados para innoar 0 resoler problemas. Por consiguiente debe dedicarse a 'ue el poder 
creador sea empleado para aumentar la producción.

M!yores Resul#!"os Me"i!n#e el E(,leo "el $o"er Cre!"or

Podríamos narrar muc$os e#emplos más9 similares a los 0a relatados acerca del empleo del
poder creador9 pero no lo consideramos necesario. Cuando -ios di#o8 6J $an comen3ado la
obra9 0 nada les $ará desistir a$ora de lo 'ue $an pensado $acer6 N7en. 118+O9 significó 'ue $a0
una solución para todo problema de organi3ación. &l encontrar esta solución depende en parte
de 'ue se le pregunte a los traba#adores 0 'ue se utilicen sus soluciones o respuestas.

A l!s $erson!s les es In"is,ens!ble 3!cerl!s Sen#ir 4ue Son Neces!ri!s

;ace pocos días me tocó llear a cabo un seminario sobre los principios bíblicos 'ue se
emplean en la gerencia9 para una iglesia en el medioHoeste de los &stados "nidos. Por la tarde
se acercó una de las asistentes al seminario 0 me preguntó a 'uD $ora terminaría 0a 'ue tenía
'ue conducir 1( ms. por carretera para oler a casa. )e preguntD si no $abía iglesias más
cercanas a su domicilio9 me replicó 'ue sí $abía arias9 pero 'ue no se sentía necesaria como
maestra en ninguna de ellas9 mientras 'ue en Dsta sí se sentía =til de erdad.
PensD en 'ue era raro 'ue las iglesias no necesitaran maestras de religión pero en muc$as de
ellas no se les $ace sentir su gran utilidad. )as personas go3an con sentirse =tiles. 4on
indiiduos innoadores9 entusiastas9 llenos de ideas 0 soluciones para los problemas9 a la e39
 11

'ue deseosas de a0udar. "na gran parte de la propia estima de una persona es sentir 'ue
a0uda a resoler los problemas de su grupo u organi3ación.
-esgraciadamente muc$os líderes 0 directores no reconocen ni emplean el potencial ilimitado
de sus recursos $umanos. &n e3 de ello9 a menudo se encuentran sobrecargados de traba#o 0
frustrados debido al aumento de los problemas 0 las responsabilidades 'ue acompa:an a la
administración de una empresa para la gente9 en e39 de con la gente. "n buen dirigente no
solamente se da cuenta 'ue el traba#ador re'uiere 'ue lo necesiten sino 'ue Dl se cerciora 'ue
todos los de su grupo u organi3ación tengan oportunidad de emplear sus $abilidades 0
destre3as así como su poder creador.
esucristo conocía mu0 bien este principio. &l ino a dar 4u ida por 0 para el $ombre. &ste fue
4u ob#etio principal 0 &l dedicó muc$o tiempo a desafiar 0 adiestrar a la gente para 'ue
tomaran parte en la acción. Por e#emplo8 &l le di#o a 4imón Pedro 0 a su $ermano AndrDs8
6Jengan conmigo 0 los $arD pescadores de $ombres6 N5a teo %81/O.
)os discípulos reconocieron el alor9 la importancia 0 el potencial del traba#o 'ue es=s les
ofrecía. &llos se dieron cuenta 'ue estaban ante un líder deseoso de emplear sus $abilidades 0
su poder creador para llear a cabo el mismo traba#o 'ue &l estaba $aciendo. 4u respuesta a
estD tipo de oferta nos la da el siguiente ersículo8 6Inmediatamente abandonaron sus redes 0
lo siguieron N8 2O.
4in embargo muc$os de los líderes les dicen a sus $ombres8 64eguidme 0 os darD todos los
traba#os 'ue 0o no 'uiero6. es=s no solamente reconoció el potencial ilimitado 0 el alor del
poder creador $umano9 sino 'ue &l ofrecía a 4us seguidores la preparación 0 la oportunidad de
poner en práctica sus $abilidades en una obra 'ue alía la pena. &sta es la se:al de un
e<celente dirigente 0 administrador de los recursos $umanos.

L! B!rrer! o I(,e"i(en#o M!yor $!r! El E(,leo Del $o"er Cre!"or En Un!

Or!ni+!ci%n Es L! Tr!"ici%n
 Aun'ue el poder creador es uno de los recursos más aliosos de una organi3ación9 muc$os
líderes 0 dirigentes no lo emplean con eficiencia. &<iste una ra3ón má<ima para ello.
)a ra3ón 'ue limita el empleo del poder creador en una organi3ación es la tradición. )as
organi3aciones seme#antes a las personas atraiesan un ciclo ital8 nacen9 tienen una infancia9
alcan3an la madure39 llegan a la e#e3 0 eentualmente mueren.
&n su nacimiento 0 durante su infancia la organi3ación no $a desarrollado a=n sus tradiciones.
-urante esta fase emocionante de su desarrollo se anima a las personas a ser tan innoadoras
0 creadoras como les sea posible. )a actitud general suele ser8 6Probemos9 puede 'ue dD
resultado6.
Como consecuencia de ello9 la organi3ación acumula una $istoria de D<itos 0 fracasos. )os
líderes 0 dirigentes se aferran a las cosas 'ue dieron resultado mientras 'ue por otra parte
eitan los mDtodos 'ue fracasaron. Poco a poco9 lo 'ue dio resultado se uele tradición.
)a tradición se forma por la $istoria de los D<itos 0 fracasos. )os efes 0 gerentes se
aproec$an de las cosas 'ue tuieron buenos resultados a la e3 'ue desec$an los mDtodos
'ue fracasaron. Poco a poco lo 'ue dio resultado se uele tradicional 0 forma parte de la
política9 procedimientos9 metodología 0 reglas de la organi3ación. &sto constitu0e el principio
del proceso de madure3 de la organi3ación.
Conforme más procedimientos dan resultado se establecen más tradiciones. )amentablemente
entre más tradiciones se asientan la organi3ación 0 sus #efes se oponen a la innoación 0 el
cambio. )a tradición en sí no es mala. 4e uele mala 0 peligrosa para la organi3ación cuando
se permite 'ue anule la innoación 0 el poder creador. )a tradición puede 0 debe desempe:ar 
un papel importante en una organi3ación 0 lo seguirá siendo mientras las personas se
encuentren dispuestas a efectuar me#oras en los mDtodos tradicionales.
&n su infancia una organi3ación tiende a desarrollar buenos mDtodos para llegar a su meta. )a
ironía es 'ue con el tiempo se substitu0en la meta por el mDtodo. Así 'ue9 durante el proceso
de madure3 la misión original9 la meta u ob#etio de una organi3ación9 se reempla3a poco a
poco por una nuea meta9 a saber8 mantener las tradiciones del mDtodo. &sto acelera el
proceso de ene#ecimiento de la organi3ación.
-urante el ciclo de 6ene#ecimiento6 prácticamente cesan todos los procesos innoadores 0
creadores. )a organi3ación descansa cómodamente sobre su $istorial de pasados D<itos 0 toda
la energía de organi3ación se dedica a mantener 0 proteger las tradiciones.
-espuDs de todo9 a ellas se debe el D<ito pasado de la organi3ación.
)as nueas ideas mueren por causa de afirmaciones tales como8
•  Antes nunca lo $acíamos así.
 12

• ?o a0as en contra de la marea.

• &so nunca funcionará.
• Por 'uD arriesgarse a fracasar 0 comprometer nuestro buen nombre 0 posición
cuando sabemos 'ue esto 0a nos $a dado buen resultadoE
 A partir de a$í la organi3ación comien3a a morir por falta de ideas nueas 0 de italidad.
Insistimos en 'ue el poder creador es la ida de una organi3ación. Cuando las tradiciones la
asfi<ian 0 la matan9 toda la organi3ación empie3a a decaer. Por tanto9 todo dirigente 0 gerente
debe e<aminar sus tradiciones 0 estar seguro 'ue se motia a las personas para 'ue creen
maneras nueas 0 me#ores para llear a cabo los programas 0 las tareas a los fines de la
organi3ación.

Resu(en "el C!,í#ulo

)as personas son el recurso más alioso9 pero menos utili3ado en una organi3ación. "na
empresa no es más 'ue un con#unto de líneas 0 parDntesis tra3ados sobre una $o#a de papel9
si sus recursos $umanos no se utili3an.
Todas las actiidades de la gerencia pueden reducirse a dos funciones básicas8 la
administración de 6las cosas 0 la de las ideas6. &stas dos se conocen como el mínimo
irreductible de la administración. )a ma0oría de los administradores se ocupan más de las
cosas 'ue de las ideas. 4in embargo9 todas las cosas comien3an como ideas. Por lo tanto9 el
gerente 'ue tenga deseos de progresar debe concentrar su esfuer3o9 en el empleo de las
ideas.
&l $ombre posee un potencial creador ilimitado. &ste poder puede definirse como el $acer algo
nueo o reformar algo ie#o. &l ser innoador 0 creador es una parte natural del proceso del
pensamiento del $ombre.
)a organi3ación 'ue se concentra en utili3ar el poder creador de sus empleados encontrará
soluciones factibles a sus problemas. &ncontrará tambiDn nueas 0 me#ores maneras de llear 
a cabo sus tareas. )a productiidad de la organi3ación se erá aumentada como resultado de
ella.
)as personas necesitan 'ue se les dD una oportunidad para utili3ar su impulso creador 0 si se
les da la oportunidad de ser innoadores pondrán sus $abilidades 0 destre3as al sericio de la
empresa. &s de lamentar 'ue las tradiciones de una organi3ación se opongan al uso efectio
del poder creador.
&l dirigente 0 el gerente deben tener presente el $ec$o de 'ue el poder creador9 a diferencia de
otros recursos de la organi3ación9 si no se utili3a se pierde. )os dirigentes 'ue no emplean el
poder creador de sus empleados acaban por perder a estas personas.

A,lic!ciones $erson!les
1 &<amine sus actiidades como dirigente o gerente 0 determine si usted $a puesto ma0or 
Dnfasis en la administración de las cosas o de las ideas.
2 ;ágase una lista de los problemas actuales de la organi3ación9 e interese a las personas en
buscar una solución a los mismos.
! ;aga 'ue sus traba#adores sugieran maneras más eficientes de llear a cabo ciertas tareas9 0
ponga las sugerencias por obra.
% Pida a sus empleados 'ue identifi'uen cuáles son las tradiciones de la organi3ación 'ue
actualmente impiden el empleo del poder creador. Traba#e con sus obreros para determinar las
maneras de resoler sus problemas.
( &studie 5ateo 2(8 1%H! 0 obsere 'uD principios administratios puede usted identificar.
 13

5 Un A(bien#e "e Tr!b!/o $ro*echoso

"n e#ecutio me di#o una e38 65e frustra eniar a las personas a seminarios administratios.
)a ma0oría regresa de ellos contando lo 'ue aprendieron9 pero #amás lo ponen en práctica6.
&n 4antiago 1822 leemos8 64in embargo9 no nos enga:emos este es un mensa#e 'ue no sólo
debemos oír9 sino poner en práctica.6 Carece de alor desarrollar una filosofía bíblica de
administración a menos 'ue esta filosofía se tradu3ca en acción. &l saber 0 no actuar es peor 
'ue no saber.
&s posible darse cuenta 'ue las personas poseen un poder creador ilimitado 0 'ue constitu0en
el recurso más alioso de una organi3ación 0 sin embargo carecer de los conocimientos
necesarios para poner en funcionamiento estos recursos. &ste capítulo trata del ambiente de
traba#o 'ue un dirigente o gerente debe crear a fin de utili3ar el potencial creador ilimitado de
las personas.

El 6efe o 7eren#e Es El Cre!"or Del A(bien#e De Tr!b!/o

-urante muc$os a:os los psicólogos industriales9 los especialistas en ciencias sociales 0 la
ma0oría de los consultores de la administración 0 los maestros se $an dado cuenta de la
influencia 'ue el medio ambiente tiene sobre la productiidad indiidual. &sta es la ra3ón de
'ue algunas de las industrias más grandes se ocupen de emplear 6gerentes de producción6
'ue son los responsables de garanti3ar 'ue los gerentes 0 superisores creen un ambiente 'ue
estimule la producción.
&l dirigente es el responsable del ambiente de traba#o de su grupo. )as condiciones del
ambiente las determinan los dirigentes de las siguientes maneras8
• *espuesta frente a las necesidades del grupo
• 4u actitud $acia la gente 0 el traba#o
• &l empleo de su autoridad
• 4u reacción ante los errores 0 fracasos
• &star dispuesto a dar al e'uipo el crDdito 'ue merece por su traba#o.
&l gerente o dirigente interesado en emplear una filosofía bíblica de la administración 0 de
sacar má<imo proec$o al potencial creador de la gente deberá8
• Crear una relación de confian3a mutua entre su persona 0 su grupo
• -eberá permitir tomar decisiones a todos los indiiduos del grupo
• -eberá $acer 'ue todos los fracasos 0 errores cometidos se transformen en
e<periencias de aprendi3a#e positio para el grupo
• -eberá9 de manera constante9 otorgar un reconocimiento a los indiiduos o al grupo
por sus logros.
Todos estos elementos se entrela3an 0 deben aplicarse de forma consistente para desarrollar 0
mantener un ambiente de traba#o productio. Por e#emplo8 carece de alor 'ue el dirigente trate
de demostrar a sus gentes 'ue confía en ellos9 si no les de#a tomar decisiones. -e igual modo9
el gerente 'ue trata de permitir 'ue otros tomen decisiones9 pero no les da la oportunidad de
transformar los fracasos 0 errores en e<periencias 0 aprendi3a#es descubrirá 'ue su gente no
se atree a tomar decisiones.

Des!rrollo "e l! Confi!n+! Mu#u!

)a confian3a es el elemento de ma0or importancia en la creación 0 mantenimiento de un
ambiente laboral productio9 0 estimula la seguridad 0 libertad de acción 'ue son dos de los
re'uisitos preios para obtener la innoación 0 el poder creador. Por otro lado9 la desconfian3a
produce frustración9 inseguridad 0 temorM todos ellos grandes impedimentos para obtener el
pensamiento creador 0 la acción innoadora.
5ar0 Turner9 una amiga de mi familia9 traba#a como gerente de una organi3ación misionera.
"na tarde me llamó para preguntarme8 6uD se $ace cuando el #efe le dice a uno 'ue le
permite $acer una cosa 0 luego no le permite $acerlaE6 Antes de 'ue 0o pudiera contestarle
continuó diciendo9 6Ga esto0 $arta de este empleo. )a semana pasada mi #efe me di#o 'ue
podía emplear a otra se:orita para la oficina. &ntreistD a arias personas 0 a0er le ofrecí el
traba#o a una #oen. ;o0 mi #efe cambió de opinión. 5e di#o 'ue 0o no podía emplear a ninguna
persona9 sin darme ninguna ra3ón. Cuanto más $ablaba más molesta me sentía 0 adiine
'uien tuo 'ue llamar a la #oen para decirle 'ue no se le iba a dar el empleoE69 me di#o
eno#ada. 6?aturalmente9 me tocó a mí $acerlo6.
 14

-espuDs de comentar la acción de su #efe durante un rato9 5ar0 conclu0ó diciDndome8 6)e dirD
algo9 'ue de $o0 en adelante me tendrá 'ue dar la orden por escrito antes de 'ue 0o $aga algo.
?o se puede confiar en una persona así.6
)a falta de confian3a de 5ar0 en su #efe le proocó frustración9 decaimiento moral9 falta de
productiidad 0 acabó por abandonar el empleo. Pocas semanas despuDs la encontrD 0endo a
su nueo empleo 0 me di#o8 6)amentD de#ar el empleo9 pero llegó el momento en 'ue no le
$acía #usticia ni al traba#o ni a mí misma. ?o se puede traba#ar bien para un #efe en 'uien no se
puede confiar.6
)a confian3a comien3a con el dirigente o #efe. &l erano pasado9 pasD un fin de semana en un
ranc$o en las 5onta:as *ocosas para #óenes delincuentes. Todos $abían tenido problemas
con la le09 algunos $abían robado dinero9 carros o mercancías. -urante mi estancia allí $ablD
con el #efe 'ue me di#o8 6)leo ! a:os en esta obra 0 $e descubierto 'ue en la ma0oría de los
casos estos muc$ac$os son dignos de confian3a9 si realmente confías en ellos.6 &l terminó
diciendo8 6)o 'ue pasa es 'ue la ma0oría de las personas no confía en estos #óenes9 de
manera 'ue ellos sienten 'ue les da igual robar o meterse en líos9 0a 'ue de todas maneras se
les culpa.6
&sta $istoria me recordó lo 'ue conersD con el director de un seminario en 'ue 0o $abía
participado9 su nombre es Paul &ans. -urante el día $abíamos estudiado la importancia de la
confian3a. -espuDs de finali3ada la tarde Paul ino a mí 0 me di#o8 6Tengo una empleada9 en la
'ue no me atreo a confiar.6 @&lla lo sabe Apenas salgo ella interrumpe su traba#o tres 0 cuatro
eces para tomar cafD. 4ale más temprano para almor3ar 0 regresa tarde 0 no $ace ni la mitad
de su traba#o6 0 di#o frunciendo el ce:o. 6Ga esto0 a punto de despedirla.6 Como 0o tenía el
compromiso de oler allí en seis semanas le propuse8 64i usted demuestra confian3a a su
empleada 0 ella no me#ora me retractarD de lo dic$o acerca del alor de la confian3a.6 &l se rió
0 di#o8 Trato $ec$o8
 A mi regreso Paul me recibió antes de 'ue comen3ara la sesión para decirme8 6&s increíble lo
'ue le está sucediendo a esta muc$ac$a8 5e e<plicó 'ue la #oen era la =nica empleada de la
oficina con el título de licenciada en contabilidad9 por lo 'ue le encargó 'ue les diera un cursillo
de ! semanas a tres empleadas 'ue más tarde se aumentaron a 12 empleadas 0 el curso se
prorrogó $asta las + semanas. 6?o me 'ueda más remedio 'ue admitir 'ue $ubo una tremenda
me#oría en su actitud. &sta semana pasada se 'uedó traba#ando $oras e<tras dos noc$es
seguidas para poner al día su traba#o 0 #amás se 'ue#ó.6
Cada #efe 0 dirigente debía aprender lo 'ue el director del ranc$o para muc$ac$os 0 Paul
&ans descubrieron. )a confian3a comien3a con el #efe. ;a0 'ue demostrar confian3a a la
gente para 'ue sean confiables.
)a fe en una persona produce confian3a 0 estimula la producción. "n ambiente faorable en el
traba#o basado en la confian3a da a los empleados la tran'uilidad 0 seguridad necesarias para
utili3ar su poder creador. &l innoar siempre implica un riesgo. )a persona 'ue no tiene
confian3a en sus líderes nunca se atreerá a desarrollar nueas 0 me#ores maneras de llear a
cabo su traba#o. )a confian3a produce innoación9 en cambio9 la desconfian3a crea el
estancamiento.
"na ma:ana9 Carl >illiams9 'ue era el #efe de diisión de una firma ma0orista9 me comunicó8
6Temo 'ue me despidan de mi empleo6. &sto me sorprendió 0a 'ue 0o sabía 'ue era uno de los
gerentes más competentes. Continuó8 LTe cuento 'ue el a:o pasado no mantue mi inentario
al día 0 como resultado la diisión a mis órdenes finali3ó el a:o pasado con pDrdidas de arios
cientos de miles de dólares. A0er me llamó el presidente de la compa:ía 0 me citó para erme
en su oficina el día de ma:ana. Temo 'ue me despedirá6.
TratD de estimularle 0 a los tres días me olió a llamar para decirme 'ue9 el presidente lo
$abía citado para decirle 'ue lo 'ue Dl necesitaba era reponerse del decaimiento 'ue un mal
a:o le $abía producido6.
Carl terminó la conersación diciDndome9 6Ten por seguro9 'ue no pienso decepcionar a mi
 #efe9 si Dl cree 'ue 0o puedo llear a cabo el traba#o le demostrarD 'ue tiene ra3ón6.
 Al a:o siguiente la diisión a sus órdenes obtuo la ganancia más grande de toda la compa:ía.
Carl más de una e3 me $a repetido 'ue el saber 'ue su #efe confiaba en Dl le dio la fe 0 la
motiación necesarias para crear un grupo mu0 productio. Como contraste9 podemos relatar 
otra e<periencia. &n un análisis 'ue practi'uD en una escuela cristiana uno de los #efes9 acU
Peterson9 me di#o8 6)a moral 0 la productiidad se encuentran mu0 ba#as a'uí.6 )e preguntD9
6Por 'uDE6 6-esde 'ue llegó nuestro nueo director se despide a la gente sin ton ni son. ;e
traba#ado a'uí nuee a:os9 pero esto0 buscando otro traba#o9 pues me digo8 uiDn sabe9 0o
puedo ser el siguienteE6
 15

Para Carl >illiams la confian3a de su #efe se tradu#o en confian3a propia 0 en la determinación

necesaria para me#orar la productiidad de su diisión. Por otro lado el no poder confiar en su
 #efe $i3o 'ue acU Peterson buscara otro traba#o. &stos son e#emplos clásicos del impacto 'ue
la confian3a tiene sobre la seguridad indiidual 0 la productiidad personal.

D!r ! l!s $erson!s l! O,or#uni"!" "e To(!r To(!r Decisiones

&l permitir tomar decisiones es el segundo paso para crear un ambiente de traba#o faorable a
la productiidad.
productiidad. -esde la más remota antigVedad
antigVedad las personas
personas $an fundado organi3acion
organi3aciones.
es.
4in embargo9 ninguna $a resistido la prueba del tiempo. Todas las organi3aciones $umanas a
la postre se e<tinguen. 4u desaparición es debida a su incapacidad para mantenerse con
suficiente fle<ibilidad para $acer frente a las necesidades de una sociedad cambiante. &n otras
palabras9 la organi3ación no crea el ambiente de traba#o mantenido para estimular de continuo
a la gente a 'ue utilicen su poder creador 0 sus ideas innoadoras para $acerle frente a las
necesidades 'ue cambian de manera constante9 tanto dentro de la organi3ación como entre las
personas a 'uienes sire.
esucristo $a sido el me#or administrador e impulsador de los recursos $umanos 'ue el mundo
 #amás $a0a isto. &l creó un ambiente de traba#o para los 'ue Wl adiestró 'ue les permitió
fundar la Iglesia 0 continuar desarrollándose durante dos mil a:os 'ue $an sido testigos de los
cambios sociales9 políticos e industriales más rápidos 'ue $a0a $abido. Por consiguiente9 el
gerente o dirigente interesado
interesado en crear un medio de traba#o efectio debe imitar los principios
principios
usados por Cristo.
-os de los más importantes principios son8 demostrar la confian3a 0 otorgar el poder de tomar 
decisiones. &l $ec$o 'ue uno otorgue el poder propio a otra persona constitu0e en sí la má<ima
manifestación de confian3a. 4in embargo9 no sólo demuestra la confian3a9 sino a la e39
concede la me#or oportunidad para 'ue las personas empleen su poder creador.
&l tomar
tomar decis
decisio
ione
ness lle
llea
a consi
consigo
go la liber
liberta
tad
d para
para apli
aplica
carr el pode
poderr crea
creador
dor 0 las
las idea
ideass
innoadoras propias. &l poder de tomar decisiones puede definirse como el derec$o para
determinar 'uD acciones se tomarán. es=s le di#o a sus discípulos8 "Vayan por todo el mundo
criatura."  N5arcoss 1+81(O A'uí es=s estableció
y prediquen el evangelio a toda criatura." N5arco estableció la meta9 pero
les de#ó a los discípulos el tomar decisiones con respecto a la forma de alcan3ar la meta. Como
resultado de ello9 emplearon su poder creador 0 su ingenio para formular planes 'ue les
permitieran llegar a la meta.
&l resultado de 'ue es=s diera a sus seguidores libertad para decidir la forma de predicar el
eangelio se obsera pocos a:os más tarde9 cuando se describe a Pablo 0 4ilas como
$ombres 6'ue $an reolucionado al mundo entero6 o ulgarmente $ablando 6el mundo patas
arriba6 N;ec$os 1,8+O
&l perm
permititir
ir toma
tomarr deci
decisi
sion
ones
es $ace
$ace 'ue
'ue unauna organi
organi3a
3aci
ción
ón se uel
uela
a más sens
sensib
ible
le a las
las
necesidades de las personas9 tanto dentro como fuera del grupo. Permite 'ue e<ista fle<ibilidad
0 cambio 0 es la forma más efica3 para canali3ar el potencial creador ilimitado 0 encaminarlo
$acia el logro de una finalidad específica.

Tr!nsfor(!ci%n
Tr!nsfor(!ci%n "e los 'r!c!sos en E.,erienci!s $osi#i*!s "e A,ren"i+!/e
&l temor al fracaso es una de las ra3ones primordiales por la cual los dirigentes se muestran
reacios a conceder el poder de tomar decisiones a otros indiiduos. 4in embargo9 la persona
interesada en crear un ambiente de traba#o productio para un grupo deberá aceptar una cierta
dosis de fracasos. TambiDn debe aprender a buscar la forma para $acer 'ue el fracaso se
conierta en una e<periencia positia de aprendi3a#e para todos los interesados.
&l temor al fracaso asfi<ia la creatiidad 0 disminu0e la productiidad. &l temor es uno de los
peores enemigos del $ombre 'ue asfi<ia la innoación 0 destru0e la productiidad. &n la.
Parábola de los Talentos de es=s9 el siriente 'ue $abía recibido un talento di#o8 64e:or...
como sabía 'ue eres tan duro 'ue te 'uedarías con cual'uier utilidad 'ue 0o obtuiera9 escondí
el dinero. A'uí tienes $asta el =ltimo centao6 N5ateo 2(82%H2(O &l temor del siriente le impidió
utili3ar el talento 'ue le $abía sido dado 0 como resultado de ello no produ#o nada.
)aRrenc
)aRrence e Apple0
Apple099 anteri
anterior
or presid
president
ente
e de la Asoci
Asociaci
ación
ón Ameri
Americana
cana de Adminis
dministrad
tradores
ores99
comprendía los efectos deastadores del temor sobre la gente. &n un discurso 'ue $i3o sobre
el tema di#o8
6Además9 por 'uD es tan terrible cometer un errorE Aprendemos gracias a nuestros errores 0
sin errores no $a0 progreso. &s difícil darse cuenta cómo el temor 'ue nos parali3a $ace 'ue
cometamos errores9 in$ibiendo la iniciatia de tantos $ombres en los puestos de dirección. &l
temor al error es una de las ra3ones principales para 'ue se estable3ca la costosa burocracia 0
 16

los controles para asegurarse en contra de los errores 'ue9 si se cometieran9 no costarían ni
si'uiera una parte mínima de lo 'ue cuestan los controles. &s esta intolerancia ante los errores
lo 'ue limita la descentrali3ación de la responsabilidad 0 de la autoridad. &s esta actitud
irra3onable la 'ue causa 'ue los $ombres competentes se desentiendan 0 guarden silencio6.
&l temor $ace 'ue se tengan menos deseos de arriesgarse. &l miedo se puede definir como el
acto de e<ponerse a la posibilidad de una pDrdida. 5uc$os dirigentes o directores temen a las
innoaciones9 los cambios 0 a las ideas creadoras por el riesgo 'ue implican. 4iempre e<iste la
posibilidad de 'ue la idea creadora fracase 0 'ue el grupo o la organi3ación sufran la pDrdida o
el da:o. &ste miedo se mantiene ba#o la forma de una tentación constante para emplear 
solamente lo probado 0 lo 'ue $a dado resultado en el pasado.
&n la Parábola de los Talentos se nos da un e#emplo íido en el 'ue el tomar riesgos margina
la productiidad 0 el D<ito. -os de los seridores se arriesgaron a fracasar con el ob#eto de
tener D<ito. Irónicamente el seridor 'ue no 'uiso arriesgarse fracasó9 precisamente por no
'uerer arriesgarse.
-urante
-urante los primeros
primeros a:os de su carrera9 .C. Penne0 traba#ó como un empleado
empleado de almacDn
almacDn
de departamentos. Jarias eces su superisor le di#o 'ue tenía esperan3as de ser el due:o de
su propio almacDn. Jeinticinco a:os más tarde cuando era 0a el due:o de los arios . C.
Penne0 olió al almacDn donde $abía recibido adiestramiento 0 se sorprendió de encontrar a
su antiguo superisor todaía traba#ando a$í. Cuando Penne0 le preguntó por 'uD no $abía
comprado su propio almacDn9 respondió8 6$9 el riesgo era e<cesio. A'uí tengo un buen
empleo seguro9 pero si 0o fuese el due:o de mi propio almacDn podría 'uebrar6.
5uc$os líderes estimulan ese tipo de ambiente9 de acuerdo con su actitud frente al riesgo 0 el
fracaso. &l director deseoso de estar en un ambiente mu0 productio deberá estimular la
innoación 0 el cambio 0 tambiDn deberá $acer frente a los riesgos 'ue esto implica. Para
alcan3ar la totalidad de su potencial9 se debe permitir 'ue la gente cometa errores o a=n 'ue
fracase.
-urante mis a:os #ueniles en la "niersidad Central de 5cP$erson9 ansas 0o #ugaba al
balo
baloncnces
esto
to.. -esp
-espuD uDss de la mita
mitad
d del
del #ueg
#uegoo loca
locall nues
nuestro
tro entr
entren
enad
ador
or nos
nos amone
amonest stab
aba
a
duramente por $aber fallado arios tiros en la primera mitad del #uego. Cuando nos peleaba en
el estuario nos di#o8 6&l pró<imo 'ue falle un tiro lo de#arD sentado en el banco el resto del
 #uego6. 7ritaba 0 se ponía enro#ecido9 se:alando con el dedo cerca de la cara de los #ugadores
preguntándonos8 65e entendieronE6
Todos entendimos perfectamente 0 al regresar al campo para la segunda mitad del #uego
pensábamos9 0o no o0 a ser el primero 'ue dispare 0 falle. &l resultado era 'ue ninguno
disparaba cuando le llegaba la pelota 0 nos 'uedábamos a=n más atrás. ?uestro entrenador se
dio cuenta de su error9 suspendió el #uego para decimos 'ue olidáramos lo 'ue nos $abía
dic$o en el estuario 0 'ue oliDsemos a #ugar lo me#or 'ue pudiDramos. Por fin ganamos por 
2 ó ! puntos.
?uestro temor a las consecuencias nos impedía el arriesgar un tiro. ;asta 'ue ese miedo se
nos 'uitó9 nos 'uedamos más 0 más atrás. 4in embargo9 tan pronto como nuestro nuestro entrenador 
nos animó9 diciDndonos 'ue no importaba si fallábamos9 estuimos dispuestos a tirar la pelota.
?unca $e olidado la lección de esa noc$e con respecto a la libertad de fracasar.
-esgraciadamente $e obserado 'ue muc$os dirigentes o directores no conceden importancia
al $ec$o de animar a la gente para 'ue pruebe a=n cuando cometan errores o fracasen.
)os fracasos pueden olerse e<periencias positias de aprendi3a#e. Cual'uiera es libre de
criticar 0 condenar los fracasos de una persona9 pero los directores efectios 0 los gerentes
traba#an #unto a sus gentes para transformar sus fracasos 0 errores en e<periencias positias
de aprendi3a#e. Cual'uier director puede amonestar a un subordinado por sus faltas9 pero se
re'uiere un grado de $abilidad 0 lidera3go considerable para a0udar a una persona a reconocer 
su error9 aprender del mismo 0 a=n tene r la motiación suficiente para un nueo intento.
Cuando un indiiduo o grupo comete un grae error o fracasa el director deberá8
l. *eunirse con los implicados en el error 0 aeriguar la causa.
2. Traba#ar con los indiiduos o con el grupo para aeriguar lo 'ue debería $aberse
$ec$o 0 así eitar el error 0 lo 'ue sea necesario para corregirlo.
!. Perm
Permititir
ir 'ue
'ue la pers
persona
ona 'ue
'ue frac
fracas
asóó $aga
$aga el pro0
pro0ec
ecto
to o repi
repita
ta la acti
actii
ida
dad
d
nueamente con el ob#eto de $acer las correcciones necesarias.
Cuando se trata de errores9 el líder o director deberá tener presente 'ue su tarea es la de suplir 
las necesidades de las personas 'ue se encuentran en su grupo o en su organi3ación. Por 
consiguiente9 cuando una persona fracasa en una tarea el líder deberá determinar si Dl
contribu0ó a este fracaso por no $aber suplido adecuadamente las necesidades indiiduales.
 17

Con referencia al primer paso9 el dirigente deberá preguntarle a los implicados si alg=n aspecto
del fallo fue debido a 'ue no 'uedaron cubiertas las necesidades del traba#o. Así9 demostrará el
dirigente su deseo de aceptar parte de la culpa 0 'ue 'uiere aprender de los errores. &n la
ma0oría de los casos el director o dirigente descubrirá 'ue pudo $aber $ec$o algo para
disminuir el riesgo 'ue corría la persona9 o el grupo.
&n el segundo paso se da oportunidad al dirigente para 'ue emplee el poder creador de los
interesados9 a fin de corregir el problema 09 al mismo tiempo9 es una e<periencia e<celente
mediante la cual aprender. ?o obstante9 muc$os líderes tratan de $allar la solución por sí
mismos. &sto les da a las personas la sensación 'ue no se les confía o 'ue son incapaces de
corregir el problema 0 destru0e su confian3a personal.
&l tercer paso es uno de los aspectos más importantes para transformar un fracaso en una
e<periencia positia de aprendi3a#e. A'uí de nueo el dirigente puede sentirse tentado a
corregir el problema por sí mismoM o bien9 puede encargarle la actiidad a otra persona.
?inguna de estas dos soluciones es aceptable. 4i el error o fracaso $a de transformarse en una
e<peri
e<perienc
enciaia de aprendi
aprendi3a#
3a#e
e positi
positia
a para
para los intere
interesad
sados9
os9 no solamen
solamente te deben
deben tener
tener la
oportunidad de buscar una solución sino tambiDn llearla a cabo. &l no $acerla indica 'ue el
gerente o dirigente no tiene confian3a en los 'ue fracasaron. Como resultado en el futuro no
'uerrán arriesgarse para desarrollar 0 llear a cabo nueas 0 me#ores maneras de $acer el
traba#o.
es=s fue maestro en $acer 'ue los fracasos 0 errores de las personas se conirtiesen en
e<periencias positias de aprendi3a#e9 empleando este proceso de ! pasos. Por e#emplo8 los
discípulos demostraron su falta de fe 0 de madure3 espiritual al alimentar a los cinco mil N5ateo
1,8 1%H21O. ?o obstante9 es=s continuó asignando traba#o a los discípulos diciDndoles8 6Ja0an
por todo el mundo 0 predi'uen el eangelio a toda criatura6 N5arcos 1+81(O
 Aun cuando los discípulos le fallaron repetidamente9 es=s continuó dándoles la tarea de
a0udar a las gentes. ?unca les di#o8 6-ebido a 'ue ustedes fracasaron en la =ltima misión 0a no
están capacitados
capacitados para ser mis discípulos9
discípulos9 tendrD
tendrD 'ue reempla3arles
reempla3arles por otros.6 ?o9 es=s
permitió 'ue sus discípulos fracasasen9 'ue aprendieran de su e<periencia 0 'ue olieran a
intentarlo. Como resultado de ello obtuo seridores 'ue aun'ue $abían fracasado en sanar a
un ni:o N5ateo 1,8 1%H21O más tarde9 pudieron
pudieron sanar a un pordiosero co#o N;ec$os
N;ec$os !8 1H1O G
aun'ue Pedro negó una e3 $aber conocido a Cristo maduró $asta el punto de estar dispuesto
a morir por &l. N5ateo (8 1,H%2O.
)os primeros grandes almacenes de ropa de . C. Penne0 estaban en -ener9 Colorado9 pero
aun'ue no tuo D<ito9
D<ito9 no los endió aprendió de sus errores 0 abrió otros grandes
grandes almacenes
en >0oming. &stos tuieron D<ito 0 como todo el mundo sabe9 constru0ó una cadena nacional
de grandes almacenes por todo el país. 4i Penne0 $ubiera desistido ante su primer fracaso9
nunca $ubiera logrado lo 'ue consiguió.
&l fracaso puede ser uno de los me#ores maestros de la ida9 si a las personas se les da la
oportunidad de corregir sus fracasos 0 tener D<ito. Por el contrario9 si el dirigente no los orienta
bien el fracaso puede destruir la propia imagen9 la motiación 0 la productiidad. &l fracaso
puede transformar un indiiduo aliente 0 precaido en un indiiduo temeroso 0 derrotado.

Reconoci(ien#o A"ecu!"o
A"ecu!"o "e los M8ri#os
 A traDs
t raDs de las páginas de la Biblia9 -ios $ace $incapiD en dar reconocimiento a 'uienes lo
merecen. &ste principio lo demuestra claramente es=s en la Parábola de los Talentos N5ateo
2(8 21H2!O 4u 4e:or le di#o8 6@&stupendo &res un siero bueno 0 fiel9 0 0a 'ue $as sido fiel con
lo poco 'ue depositD en tus manos9 te o0 a confiar a$ora una cantidad ma0or. Jen9 entra9
celebremos tu D<ito.6
4e nos ordena8 6?o de#es de pagar tus deudas9 no digas 6en otra ocasión69 si puedes pagar 
a$ora6
a$ora6 NPro
NPro.. !82,O
!82,O )eemos
)eemos de nueo8
nueo8 6Cumpl
6Cumple
e con alegrí
alegría
a tus obliga
obligacio
ciones
nes88 paga
paga los
impuestos 0 las contribuciones9 obedece a tus superiores9 0 $onra 0 respeta a 'uienes $a0a
'ue $onrar 0 respetarL6 N*omanos 1!8,O
&stos pasa#es bíblicos demuestran un principio importante del lidera3go 0 administración. ;a0
'ue dar crDdito 0 reconocimiento a las personas por sus merecimientos. &l reconocer nada
cuesta. 4in embargo9 es uno de los más descuidados 0 menos empleados elementos de
motiación 'ue tiene un líder a su alcance.
-urante un análisis de organi3ación 'ue $icimos en una agencia del gobierno9 uno de los
empleados me di#o8 6Por una e3 en la ida me gustaría 'ue alguien me di#ese cómo esto0
traba#ando.
traba#ando. ;ace dos a:os 'ue traba#o a'uí 0 no sD si traba#o bien o mal6. 4iguió diciDndome8
diciDndome8
6A eces no esto0 seguro si saben 'ue traba#o a'uí.6
 18

Como consultor de administración me $a tocado escuc$ar esta 'ue#a cientos de eces tanto en
organi3aciones cristianas como en las seculares. )a ma0oría de los administradores admiten
'ue es importante reconocer lo 'ue $acen otros9 pero pocos dedican el tiempo 0 el esfuer3o
necesarios para $acerlo.
&l reconocimiento demuestra 'ue las contribuciones de las personas son apreciadas 0
necesarias. ?i un dirigente en un millón diría 'ue Dl o ella no aprecian las contribuciones de las
personas. ?o obstante9 muc$os lo $acen al no e<presar aprecio por los esfuer3os de los
demás.
&n una isita 'ue $ice $ace poco a una iglesia dos #óenes entonaron una canción mu0 bella
'ue indudablemente les llegó al cora3ón de muc$os de los asistentes. Inmediatamente
despuDs el pastor se acercó al p=lpito 0 di#o8 65e gustaría llamar su atención a los anuncios del
boletín6.
5e olí a mi amigo 'ue me acompa:ó 0 le di#e8 6Acaba de perder una oportunidad e<celente
para reconocer el talento de Dstas dos #óenes 0 mostrarse agradecido por su deseo de
emplearlo en la iglesia6.
5i amigo asintió8 6&sta es la ra3ón por la cual es difícil 'ue la gente se ofre3ca oluntariamente
para $acer algo a'uí.
)as personas necesitan sentirse necesarias. &l reconocerlo a0uda a suplir esa necesidad.
6@5agnífico &res un siero bueno 0 fiel... te o0 a confiar una cantidad ma0or96 N5ateo 2(821O9
el amo en la parábola de los talentos le comunicaba a su siero 'ue le era necesario 0 'ue
apreciaba sus esfuer3os 0 contribuciones. &l dirigente o administrador 'ue desee un ambiente
de traba#o productio debe $acer lo mismo constantemente.
&l reconocimiento motia a las gentes para ofrecer sus sericios. "na e3 escuc$D a un
director de &ducación Cristiana en una conención decir8 64i ustedes necesitan ma0or n=mero
de profesores para la &scuela 4abática $agan $Droes de los 'ue 0a tienen6. 5e lleó alg=n
tiempo reconocer la sabiduría de este conse#o. Cuando se reconoce 0 se agradece
p=blicamente a las personas por sus sericios 0 contribuciones9 $abrá otros más 'ue se
ofre3can para reali3ar el mismo traba#o por'ue saben 'ue se les agradecerá 0 alabará.
amás se $a isto a un dirigente o a un administrador 'ue reconociendo la a0uda 'ue recibe de
sus gentes9 0a sea en p=blico o en priado9 care3ca de asistencia 0 a0uda. Tales dirigentes
tienen una resera de traba#adores dispuestos a a0udarles a llear a cabo las tareas de su
grupo. &l 'ue reconoce merecimientos estimula a la gente para utili3ar su poder creador 0
alcan3ar los ob#etios de su grupo u organi3ación. 4in embargo9 el líder 'ue descuida las
oportunidades para demostrar reconocimiento tendrá dificultad en $acer 'ue las gentes
empleen sus $abilidades9 artes 0 dones para alcan3ar plenamente las metas de su grupo.

Resu(en "el C!,í#ulo

&l dirigente o gerente es responsable de crear un ambiente de traba#o positio. )as personas
poseen un caudal ilimitado para crear 0 ad'uirir altos nieles de productiidad. 4in embargo el
ambiente de traba#o e#erce una enorme influencia sobre la cantidad de dones9 destre3as 0
$abilidades 'ue las personas utili3an.
Para mantener un ritmo eleado de producción9 el líder deberá desarrollar un ínculo de
confian3a con su gente9 otorgarles el derec$o de tomar decisiones 'ue les permita emplear su
creatiidad9 conirtiendo los errores 0 fracasos en e<periencias positias de traba#o 0 otorgar 
mDritos a 'uienes lo merecen.
)a confian3a deberá comen3ar con el dirigente o director. A menos 'ue la gente a su cargo
sienta 'ue puede confiar en las actuaciones de la dirección9 no se atreerá a tomar los riesgos
necesarios para la aplicación de ideas nueas 0 me#ores o innoaciones.
&l tomar decisiones es un derec$o para determinar cuál es la acción 'ue utili3ará. &l otorgar el
derec$o a tomar decisiones es uno de los medios más eficaces para inculcar confian3a. )e da
al indiiduo la libertad para poner en práctica su creatiidad 0 desarrollar mDtodos más
productios para llear a cabo su obra.

Conforme el dirigente o director les dD el poder de tomar decisiones a su gente9 deberá estar 
dispuesto a a0udarles a transformar sus errores 0 fracasos en e<periencias positias de
aprendi3a#e. &l miedo al fracaso in$ibe a las personas impidiendo 'ue gustosamente usen todo
su potencial para incrementar la productiidad de la organi3ación.
)os fracasos pueden conertirse en e<periencias positias de aprendi3a#e cuando el dirigente
aerigVe la causa del error9 permitiDndoles determinar lo 'ue $an de $acer para corregir el
problema 0 finalmente9 dándoles a los 'ue fallen una oportunidad de rectificar su error.
 19

&l dirigente debe otorgar a las personas el reconocimiento a sus mDritos 'ue merecen por'ue
al $acerlo les demuestra su necesidad 0 aprecio de sus logros 0 esfuer3os. TambiDn esto
motia a la persona a ofrecerse como oluntaria para el logro de su misión o meta.
)os cuatro elementos de un ambiente de traba#o productio descritos en este capítulo crean
una atmósfera en la cual el potencial ilimitado de las personas puede desarrollarse para llenar 
las metas del grupo u organi3ación. &l dirigente deberá tener presente 'ue todos estos
elementos deben aplicarse metódicamente para lograr su efectiidad.

A,lic!ciones $erson!les
1. &al=e sus relaciones con cada miembro de su e'uipo o grupo de traba#o. uD podría
usted $acer para me#orar sus ínculos de confian3a con ellosE
2. &<amine 'uD clase 0 a 'uiDnes9 se les concede el poder de tomar decisiones entre las
personas de su grupo o departamento. -e 'uD medios se aldría usted para 'ue aumenten
las oportunidades de 'ue empleen su poder creadorE
!. *ecuerde los errores 0 fracasos más frecuentemente cometidos entre los indiiduos de su
grupo. uD se podría $aber $ec$o para olerlos motio de aprendi3a#e positioE
%. -esarrolle un plan para darle a su personal más reconocimiento por sus mDritos9 tanto
priados como p=blicos. Anote el efecto 'ue el reconocimiento tiene sobre la productiidad del
grupo.

9 El Es,íri#u "e Equi,o

&n el capítulo 2 $ablamos del potencial ilimitado 0 el poder creador del indiiduo. &n el capítulo
! e<plicamos los diferentes ambientes de traba#o 'ue el dirigente o administrador deberá crear 
con el ob#eto de utili3ar todo ese potencial. &n Dste capítulo e<plicaremos cómo la destre3a9 los
dones 0 las $abilidades indiiduales pueden ser me#or empleadas9 incrementando la
productiidad de la organi3ación9 creando 0 manteniendo un e'uipo de traba#o eficiente.
"n e'uipo puede definirse como dos o más indiiduos 'ue se mueen por un mismo camino de
interacción $acia el mismo fin. Algunas palabras claes en esta definición nos indican cuáles
son los principios de la dinámica del e'uipo. Primero9 decimos 'ue un e'uipo consiste de 6dos
o más indiiduos6M segundo9 el grupo 6interact=a6 0 se comunicaM tercero9 el e'uipo tiene una
6meta com=n6. A menos 'ue e<istan estos tres elementos9 no $a0 e'uipo.
Cuando dos o más personas colaboran en el mismo pro0ecto9 si no se comunican entre sí no
$a0 e'uipo. )as personas 'ue traba#an #untas 0 se comunican9 pero cu0os esfuer3os no están
encaminados $acia una misma finalidad no constitu0en e'uipo. Para 'ue constitu0an un e'uipo
dos o más personas deberán comunicarse 0 traba#ar $acia el mismo fin. &stos principios
importantes de la dinámica de los e'uipos se estudiarán detalladamente en Dste capítulo.

El Ob/e#i*o "e un Equi,o

"n e'uipo a0uda a las personas a reali3ar más de lo 'ue podrían traba#ando indiidualmente.
-os personas traba#ando #untas en e'uipo llean a cabo más 'ue dos indiiduos traba#ando
solos. &ste principio se e<presa en &clesiastDs %8 /H1!. -os $ombres pueden más 'ue duplicar 
el traba#o de uno9 por'ue el resultado puede ser muc$o me#or. 4i uno cae9 el otro lo leantaM
pero si el $ombre solitario cae9 grae es su problema. Además9 en noc$e fría9 dos ba#o una
fra3ada mutuamente se dan calorM pero cómo se calentará el solitarioE G uno sólo puede ser 
atacado 0 encido9 pero dos9 espalda contra espalda9 pueden resistir 0 triunfarM 0 tres son a=n
me#ores9 pues una cuerda triplemente tren3ada no es fácil de romperQ
Como sugiere este pasa#e9 tanto la cantidad como la calidad del traba#o me#oran cuando se
forma parte de un e'uipo efectio.
esucristo supo 0 aplicó estos principios de manera consistente. &l formó un e'uipo de 12
$ombres 0 los preparó para 'ue continuaran su obra9 despuDs de su regreso al cielo. 5arcos +8
, H1! describe cómo es=s diidió su e'uipo de 12 $ombres en + e'uipos formado por dos
$ombres cada uno 0 los enió a predicar el eangelio9 sanar a los enfermos 0 ec$ar fuera a los
demonios. Por 'uD enió es=s a + e'uipos de 2 $ombres en e3 de 12 indiiduosE Por'ue &l
conocía el principio de la dinámica de e'uipos como la refiere &clesiastDs del %8/. 4i se entrena
a arios indiiduos para traba#ar como un e'uipo lo $arán con muc$a ma0or efectiidad 'ue
 20

solos. &sta es la ra3ón por la cual es=s entrenó a sus discípulos a traba#ar #untos como e'uipo
$acia un fin com=n.
"n e'uipo permite a las personas emplear sus dones9 $abilidades 0 talentos con ma0or 
efectiidad. Todos tenemos puntos fuertes 0 dDbiles 0 las propias debilidades tienden a reducir 
la efectiidad de la fuer3a. Por e#emplo8 supongamos 'ue Bill9 'ue es un e<celente conse#ero
de impuestos9 es mu0 retraído 0 no le gusta tratar con el p=blico. &n caso de 'ue Dl abra su
propia oficina9 a=n siendo un e<perto en la recaudación de impuestos9 es probable 'ue fracase
por'ue no puede tratar a sus clientes ni al p=blico en general.
Para poder sacar partido de su fuer3a 0 compensar sus debilidades Bill deberá asociarse con
alguien 'ue estD acostumbrado a tratar con el p=blico. 4upongamos 'ue Dl emplee a Bett09 'ue
es una recepcionista e<troertida9 cálida 0 agradable en su trato 0 'ue no sabe de impuestos9
pero 'ue es e<celente en tratar al p=blico. Traba#ando ambos en e'uipo9 Bill 0 Bett0
probablemente podrán llear a cabo un negocio eficiente9 0a 'ue cada cual traba#ará en el área
en 'ue es fuerte.
&l e'uipo tiene por ob#eto9 entonces9 reunir a arias personas 'ue compensan en las
debilidades mutuas9 empleando sus dones9 $abilidades 0 talentos en con#unto.
es=s empleó esta forma de e'uipo para el sericio de 4u Iglesia.
 Así leemos8
A algunos se nos $a dado un don especial como apóstoles9 a otros &l les $a dado el don de
predicar bien9 algunos tambiDn tienen la $abilidad de atraer a la gente $acia Cristo9
a0udándolas a confiar en &l como su. 4alador. A otros les $a dado el don de a0udar a sus
gentes como el pastor cuida sus oe#as9 guiándoles e instru0Dndoles en las sendas de -ios.
Por 'uD es 'ue Wl nos da estas $abilidades especiales para llear a cabo ciertos traba#os
me#orE &s 'ue en esta forma el pueblo de -ios estará dotado por &l para leantar la iglesia9 el
cuerpo de Cristo a una posición de
 A X(
C
Fuerza fuer3a 0 madure3Q. N&fesios %8 11H
 A X%
P
12O.
I X!
C
&ste pasa#e nos se:ala 'ue los
 A X2
-
bYYYYa indiiduos poseen diferentes dones
-
X1 0 fuer3as. &stos deberán ser 
&  
-
a b empleados para a0udarse
P H1 mutuamente9 conforme el e'uipo
*
 H2 traba#a para alcan3ar su meta. &n
" H!
-
este caso la finalidad es leantar la
I H%
C
  Debilidades
iglesia 0 llearla a su madure3
*
H( espiritual.
-ios no espera 'ue todos los
'iur! & )as personas tienen a la e3 fuer3as 0 debilidades como indiiduos sean fuertes en todas las
lo ilustra la línea aQ. )a línea bQ nos muestra cómo el traba#o áreas de su actiidad. Cada uno $a
e<cesio reduce las debilidades pero tambiDn grandemente las
fuer3as. sido dotado de unos dones
especiales9 de $abilidades9 talentos
creadores 0 debilidades.
)amentablemente muc$os dirigentes creen 'ue su principal ob#etio es el de eliminar9 o por lo
menos9 reducir en gran parte estas debilidades. )a figura 1 ilustra la falacia de tal manera de
pensar.
)a línea 6a6 en la figura 1 representa las fuer3as 0 debilidades normales de una persona.
-edicando bastante tiempo9 energía9 dinero 0 preparación9 el dirigente puede a0udar a reducir 
sus deficiencias. 4in embargo9 como lo demuestra la línea de puntos 6b69 si se gastan tiempo 0
esfuer3o en tratar de eliminar las debilidades9 las fuer3as se reducirán tambiDn debido a la falta
de uso. &sto no significa 'ue una persona no deba tratar de reducir sus debilidades9 sino 'ue el
concentrarse e<cesiamente en las deficiencias reduce en gran medida la capacidad de
producción.
Por tanto el dirigente interesado en el empleo de los dones9 $abilidades 0 poder creador de su
personal9 para aumentar la producción9 debe permitirles 'ue traba#en en las áreas en 'ue son
fuertes.

Ga se sabe 'ue tambiDn e<isten debilidades9 el dirigente o #efe deberá organi3ar a las personas
en e'uipo en el cual las fuer3as del uno compensan las debilidades del otro9 tal como lo ilustra
la figura 2.
 21

&sta manera de formar e'uipos permite dar a las personas ma0or satisfacción en su traba#o9
ma0ores oportunidades para emplear su poder creador9 ma0or motiación 0 ma0or 
productiidad.
)as personas se sentirán
siempre más felices 0
C
 A X( productias cuando traba#an
P
 A X% Persona A su fuerte8 Persona B su fuerte en algo en 'ue sobresalgan
C
I X! consultor de *elaciones ;umanas 0 disfruten. &sto no significa
-
 A X2 impuestos 'ue no se deban tomar en
-
X1 cuenta las deficiencias 0
-
&   'ue tampoco se deban de#ar 
P H1 Persona B debilidad8 Persona A debilidad de lado las oportunidades
*
 H2 consultor de *elaciones ;umanas para ad'uirir nueas
-
H! impuestos
" $abilidades. A cada 'uien
C
I H% corresponde el desarrollar 
*
H( su destre3a 0 me#orar su
$abilidad. ?o obstante9 los
'iur! 0: Cuando se de#a 'ue las fuer3as de una persona
líderes 0 administradores
compensen las debilidades de la otra9 el e'uipo podrá mantener un deben cerciorarse 'ue las
al o niel de roductiidad personas tienen la
oportunidad de traba#ar en el
área de su ma0or fuer3a e interDs como medio de incrementar la productiidad 0 de compensar 
las debilidades de los demás. 4i los líderes se ocuparan más de 'ue los empleados traba#aran
en sus áreas de fuer3a e interDs 0 menos en $acer $incapiD en sus debilidades descubrirían
'ue todos los inolucrados serían más felices 0 productios9 inclu0Dndose a sí mismos.

Necesi"!"es que los Mie(bros In#er!n#es A,or#!n !l Equi,o

Cada miembro del e'uipo aporta sus propias necesidades al mismo. ?o obstante e<isten
cuatro necesidades urgentes 'ue todos los miembros del e'uipo tienen en com=n. A menos
'ue Dstas sean satisfec$as los indiiduos no se incorporarán a la parte productia del e'uipo.
&l dirigente debe tomar en cuenta estas necesidades 0 cerciorarse9 'ue tanto Dl como los
demás miembros del e'uipo9 las están solucionando. &stas cuatro necesidades claes nos las
muestra la figura !.

)a necesidad de emplear mis )a necesidad de emplear 

)a necesidad de 'ue se me $abilidades mis dones 0 mi $abilidades 0 dones para
permita representar a otros poder creador para colaborar contribuir a los esfuer3os
'ue no forma parte del e 'uipo en los esfuer3os del e'uipo
del e'uipo.
)a edad de las
computadoras 0 de la
5iembro del
&'uipo automati3ación $a
introducido sistemas de
)a necesidad de 'ue mis )a necesidad de ser aceptado economía9 de tiempo 0
metas personales sean por mis demás compa:eros energía ba#o la forma de
compatibles con las del de e'uipo
e'uipo artefactos electrónicos 0
má'uinas. Por desgracia
tambiDn $a traído consigo
un nueo problema 'ue es
la crisis de identidad. ;o0
'iur! 5: Cada miembro del 'uipo trae consigo estas % necesidades a en día las computadoras9
menos 'ue estas se satisfagan9 la contribución indiidual será los e'uipos electrónicos 0
limitada. las má'uinas son capaces
de llear a cabo la ma0or 
parte de las tareas de las 'ue el $ombre se enorgullecía de $acer en el pasado. ?o sólo así
sino 'ue en la ma0oría de los casos las má'uinas pueden traba#ar con ma0or rapide3 0
cometiendo menos errores 'ue los 'ue pueden cometer las personas. Como resultado de ello9
muc$os se preguntan 6uiDn so0E Cuál es mi papel en la idaE &n dónde enca#o 0o en la
sociedadE6
"n psicólogo industrial me decía $ace poco8 64e está oliendo de una importancia mu0 grande
'ue los dirigentes 0 administradores recono3can la necesidad de 'ue las personas empleen
 22

sus $abilidades sobre pro0ectos con sentido.6 Continuó diciendo8 6)a imagen 'ue se forma de
sí mismo el traba#ador se $alla ligada directamente a su percepción del alor 0 de la
importancia de su contribución para llear a feli3 tDrmino una tarea dada.6
4iendo Dsta una erdad incontroertible9 el dirigente 'ue desea desarrollar 0 mantener a un
e'uipo o grupo de traba#o efectio debe cerciorarse de 'ue cada miembro del e'uipo emplee
sus dones 0 talentos en $acer una contribución 'ue tenga sentido $acia los fines 0 metas del
e'uipo.

)orena era la secretaria más competente de su grupo9 traba#aba en la oficina del director de
una escuela secundaria grande. ;abía traba#ado como secretaria e#ecutia9 encargada de
oficina 0 en contabilidad. ;abía dirigido arios seminarios secretariales para principiantes en la
carrera secretarial. 4in embargo por ser reciDn llegada al puesto9 le tocaba desempe:ar las
tareas 'ue otras secretarias no 'uerían8 arc$iar9 separar la correspondencia 0 rellenar los
sobres de la correspondencia para propaganda. A consecuencia de ello9 no pudo demostrar sus
$abilidades ni destre3as. 4e frustró en el traba#o 0 se resintió con sus compa:eras. &mpe3ó a
sentir falta de seguridad en sí misma 0 antes de transcurridos los seis meses de principiado el
traba#o9 ella renunció. 4u renuncia no se debió a 'ue el traba#o era demasiado difícil9 se debió a
'ue sus $abilidades 0 talentos no fueron empleados.
La necesidad de ser aceptado por los demás miembros del equipo. )a persona no solamente
necesita una oportunidad para emplear su destre3a 0 $abilidad en el sericio del e'uipo9 sino
tambiDn necesita la aceptación de sus compa:eros de e'uipo. &ste es un problema 'ue a
menudo se presenta con los reciDn ingresados al e'uipo.
at$0 >alters fue ascendida del puesto de #efe de oficina al de directora de personal en una
organi3ación de laicos oluntarios. 4u nueo empleo la $acía pertenecer al e'uipo de
planeamiento del director. at$0 lleaba cuatro meses traba#ando en e'uipo cuando ella me
confió lo siguiente8 6Cómo se puede traba#ar en un e'uipo9 si los demás miembros del e'uipo
te tratan como si no pertenecieras al mismoE69 preguntó indignada. 6)leo cuatro meses
asistiendo a una sesión de planeamiento semanal con la sensación de 'ue tanto mis ideas
como mis opiniones sobran. ?o sD si por ser mu#er o por tener mal aliento9 pero si no 'uieren
mi a0uda9 el traba#o me sobra en mi departamento9 para mantenerme ocupadaQ.
Cuando la persona no se siente aceptada por los demás integrantes del e'uipo9 por regla
general se muestra poco dispuesta a colaborar con la meta del e'uipo. -e esta manera es
preciso 'ue cada miembro del e'uipo se cerciore de 'ue su aceptación por los demás es
unánime. &sto no significa 'ue todos los miembros tengan 'ue estar de acuerdo siempre. 4in
embargo sí significa 'ue tanto la presencia como las ideas 0 la contribución personal deben ser 
reconocidas.

La necesidad de ir tras una meta que sea compatible con los objetivos personales. &sta es una
de las necesidades más importantes 'ue un miembro pueda aportar a su e'uipo. &s difícil 'ue
uno de los miembros se comprometa para serir a un e'uipo durante un período largo si sus
miras personales no son compatibles con las de su e'uipo. &sta es la ra3ón por la cual el
dirigente debe integrar su e'uipo con personas 'ue $allarán satisfacción personal 0 sentirán
colmados sus deseos al contribuir a 'ue el e'uipo logre sus ob#etios 0 fines.
Cuando los ob#etios personales coinciden con los del e'uipo se sentirá motiado para dedicar 
todo su tiempo9 energía 0 destre3a para asegurar 'ue las metas del e'uipo sean satisfec$as.
Por otro lado9 si e<iste conflicto entre las metas personales 0 las del e'uipo se erá tentado a
dedicar su atención a sus fines personales con menoscabo de los del grupo.
Cuando se contratan nueos miembros para el e'uipo9 muc$os administradores cometen el
error de considerar e<clusiamente las $abilidades 0 aptitudes indiiduales sin indagar sus
miras o fines. )a e<istencia de $abilidad 0 talento necesarios no garanti3an 'ue un miembro
sea apto para integrar el e'uipo.
&ric *obinson tenía arios a:os de e<periencia en la construcción de casas 0 de edificios
comerciales. Con estas cualidades parecía la persona idónea para formar parte del comitD
constructor 0 administrador de los terrenos de la iglesia. -espuDs de 'ue se le $ubo initado
repetidas eces9 &ric acordó serir a 6rega:adientes6.
Pero el interDs de &ric residía en las construcciones nueas 0 no en el mantenimiento de
edificios ie#os. A consecuencia de ello cada e3 'ue le pedían 'ue a0udara a reparar la iglesia
respondía9 'ue se debería inertir en un fondo para construir un edificio nueo9 en e3 de
gastar tiempo 0 esfuer3o en la reparación del antiguo. Tanto &ric como los demás miembros del
comitD se sintieron frustrados 0 &ric renunció eentualmente al grupo.
 23

&n este caso9 los administradores no se cercioraron de 'ue sus intereses 0 metas coincidieran
con las del e'uipo9 tan sólo ealuaron las $abilidades del mismo. &ric tenía el talento necesario9
pero sus fines personales diferían 0 eran incompatibles con los del e'uipo. 4olamente se
$abían considerado sus $abilidades. &ric estaba bien preparado9 pero sus fines personales9
sus intereses 0 sus metas entraban en conflicto con las del comitD. &l resultado fue 'ue ambos
se frustraron.
La necesidad de representar a un grupo diferente al del equipo.  Todos los 'ue integran el
e'uipo traen consigo una dimensión 6política6 0 a la e3 una serie de necesidades al e'uipo.
&sto es 'ue cada persona consciente o inconscientemente llea consigo la representación de
las ideas 0 de los alores de sus amigos9 compa:eros9 conocidos 0 personas con interDs mu0
especial 'ue a su e3 se a:ade a los intereses del e'uipo.
Como e#emplo pondremos el de una directia integrada por un $ombre de negocios9 un #efe de
una misión religiosa 0 un catedrático de un seminario. -urante una #unta el negociante piensa
en la forma en 'ue interpretaría una comunidad de negocios 0 $aría Dnfasis en $acer dinero9 el
 #efe de misión9 pensaría en el impacto 'ue lo dispuesto tendría sobre el personal misionero en
diferentes partes del globo9 0 el profesor del seminario abordaría los aspectos teológicos de lo
acordado 0 de la manera como afectaría a diersos grupos religiosos.
Para 'ue un miembro sienta 'ue está contribu0endo de eras a su e'uipo9 Dl deberá poder 
comprobar 'ue sus ideas 0 modos de sentir9 se en refle#ados en la manera de actuar del
e'uipo. Así si el comerciante no logra er 'ue sus opiniones coinciden con las opiniones
comerciales del e'uipo9 se sentirá fracasado en lo personal.
&sto nos llea a la conclusión de 'ue un dirigente no debe pedirle a una persona 'ue sira en
un e'uipo9 cuando sabe 'ue los intereses de dic$a persona no concuerdan o no pueden
$allarse representados en el e'uipo por tratarse de intereses mu0 especiali3ados 0
circunscritos.

L! Cl!*e ,!r! l! 'or(!ci%n "e un Equi,o $ro"uc#i*o

)a formación de una organi3ación obedece a la necesidad 'ue tienen los indiiduos de
alcan3ar metas 'ue no son obtenibles por sí solos. )as organi3aciones a su e3 forman
e'uipos para lograr fines 'ue no son alcan3able s por indiiduos esta es la ra3ón por la cual el
organi3ar 0 el mantener e'uipos productios constitu0en una manera e<celente de aumentar su
productiidad sin tener 'ue aumentar su presupuesto o la inersión de capital.
"na buena meta u ob#etio es la clae para desarrollar 0 mantener a un e'uipo productio. &l
dirigente interesado en mantener un e'uipo efectio se esfor3ará en interesar a los miembros
del e'uipo en pulir 0 mantener clara la imagen de la meta. &sta participación en la meta $ace
'ue los integrantes se sientan due:os 0 participantes en los compromisos para mantenerla
clara e incólume. &l e'uipo se esfuer3a más9 en mantener una meta 'ue a0udó a concebir 'ue
en el mantenimiento de una 'ue es a#ena 0 e<tra:a al e'uipo como lo ilustra la fig. %9 un
miembro del e'uipo se sentirá atraído al e'uipo para traba#ar en una colaboración más
estrec$a o bien se sentirá repelido por el mismo debido a la e<istencia de intereses conflictios
o necesidades no satisfec$as9 como se ilustra en la figura %9 si los miembros del e'uipo
participan en desarrollar o aclarar la meta9 $abrá menos riesgo de 'ue apare3can conflictos o
necesidades secundarias. Por otra parte si la meta del e'uipo se concibe 0 desarrolla aparte
del mismo es mu0 probable 'ue apare3can uno o más motios de conflicto. Cada motio
adicional reduce el acuerdo 'ue el indiiduo tiene en cuanto a la meta del e'uipo.

Por consiguiente es obligación del líder o dirigente insistir en 'ue sea el e'uipo el 'ue formule
su meta. Al $acerla descubrirá 'ue cumple me#or su cometido 0 desarrolla 0 mantiene un
ambiente sin tensiones de traba#o.

$!,eles Dese(,e;!"os ,or los Mie(bros "el Equi,o

)a dinámica del e'uipo desempe:a un papel importante para determinar el D<ito o fracaso del
mismo. Cada indiiduo desarrolla de manera continua un papel positio o negatio dentro del
e'uipo. -el lado positio encontramos la producción 0 el mantenimiento. )os del lado negatio
pueden más bien definirse como papel antiHe'uipo o contra e'uipo. &l papel de producción
concentra la atención en otras personas del e'uipo 0 el papel antiHe'uipo la concentra en la
persona misma.
 24

;abilidades Falta de
personales sin cumplimiento por 
usarse 5iembro parte del e'uipo
5iembro

?o concuerda
METAS con los
COMUNES intereses del
DEL grupo
E4UI$O 5iembro

5iembro

Prioridades de
la &mpresa
5iembro
5iembro

&n conflicto con el &'uipo 5etas Personales

'iur! 9: &n la parte centra está compuesta la meta del e'uipo. )a meta es lo =nico 'ue
puede atraer a todos los miembros para constituir un e'uipo productio

&l papel de producción concentra la atención en una tarea o traba#o. )a persona 'ue colabora
con la producción de un e'uipo generalmente desempe:a uno de los papeles siguientes8
*7A?IKA-*8 Traba#a con el grupo para identificar9 asignar 0 distribuir obligaciones 0
actiidades.
I?ICIA-*8 4e limita a dar sugerencias 0 referencias 'ue serán consideradas por el grupo.
-& *&CPI)A-* -& -AT48 4u papel es el de reunir datos grabados 0 otro tipo de
informaciones necesarias para colaborar en el traba#o del grupo.
-& &ZP&-I-*8 &s el 'ue a0uda a mantener un flu#o constante de comunicaciones
necesarias para 'ue el e'uipo alcance su meta.
-& &JA)"A-*8 &s 'uien estudia los resultados 0 contribu0e en $acer los cambios 'ue sean
necesarios.
Papeles de mantenimiento enfocados en a0udar a otras personas del e'uipo8
-& A?I5A-*8 &s el 'ue se esfuer3a en construir una moral positia dentro del e'uipo 0
promuee las ideas 0 los actos de los demás.
-& 4&7"I-*8 &ste estimula a los demás a tomar la delantera 0 aproec$a sus $abilidades
en lo posible.
-& 5&-IA-*8 &s el 'ue trata de mediar en los conflictos 0 acepta otras opiniones diferentes
de las personales para beneficio del e'uipo.
-& P*T&CT*8 &s el 'ue intenta proteger a los miembros del e'uipo de las interferencias
e<ternas o internas 'ue se oponen a la meta del mismo.
-& 4I&*J8 ;ace lo 'ue puede para resoler las necesidades de los distintos miembros del
e'uipo conforme aan3a el traba#o.
&l papel antiHe'uipo enfocado $acia la persona misma. Cada miembro del e'uipo deberá eitar 
asumir cual'uiera de los papeles siguientes9 pues retardan el progreso 0 el D<ito.
-& -5I?A-*8 &s el 'ue trata de dominar la conersación9 las ideas 0 los actos de las
personas dentro del e'uipo.
-& B4TAC")IKA-*8 *etrasa9 detiene 0 desía todo progreso dentro del e'uipo.
-& &Z;IBICI?I4TA8 &s el 'ue trata de 'ue las personas se fi#en en Dl de manera continua 0
le recono3can sus mDritos.
-& &4"IJA-*8 &s el 'ue re$=sa tomar decisiones9 comprobar $ec$os 0 obligaciones
personales dentro del e'uipo.

Cuando se forma un e'uipo 0 en diferentes períodos de su e<istencia9 el dirigente o

administrador deberá e<plicar estos papeles de producción 0 mantenimiento. &l dirigente
deberá tambiDn animar al grupo a mantenerse alerta para los papeles antiHe'uipo. A cada
miembro se le debe $acer prometer 'ue eitará esos papeles. ?o obstante9 cuando apare3can
 25

los demás miembros del e'uipo deberán llamar la atención al 'ue es 6culpable6 0 deben
a0udarlo para oler a continuar su papel de producción 0 mantenimiento.
)a forma de identificación de papeles Nfigura (O debe emplearse periódicamente para 'ue cada
miembro pueda ealuar la manera como cada indiiduo se relaciona con otros integrantes del
e'uipo.

IDENTI'ICACIÓN DE CONDUCTAS

5 I & 5 B *  4

P*-"CCI[?
rgani3ador
Iniciador
*ecopilador de -atos
&<pedidor
&aluador
5A?T&?I5I&?T
 Animador
4eguidor
?egociador
protector
4iero
 A?TIH&"IP
-ominador
bstaculi3ador
&<$ibicionista
&s'uiador

'iur! <: &ste gráfico puede emplearse para clasificar a los integrantes del e'uipo9
seg=n la conducta 'ue obseran en las sesiones. Póngase una Z o marca en
la columna 'ue corresponde a cada nombre ó n=mero 'ue identifi'ue a un miembro
seg=n el papel 'ue desempe:a con más frecuencia9 inclu0Dndose usted mismo.

Resu(en "el C!,í#ulo

"n e'uipo puede definirse como dos o más personas 'ue caminan #untas $acia un fin com=n.
-e acuerdo con esta definición9 es posible 'ue un grupo traba#e en con#unto sin formar un
e'uipo. Cada e'uipo tiene comunicación efectia 'ue se encuentra centrali3ada alrededor de
una meta com=n bien definida.
)os e'uipos se forman para 'ue las personas rindan más de lo 'ue lograría cada uno
traba#ando solo. "n e'uipo permite tambiDn a las personas emplear sus dones9 artes 0
$abilidades con ma0or efectiidad.
&l dirigente deberá enfocar sus esfuer3os para formar e'uipos de personas 'ue se compensen
las debilidades mutuas.
Cada miembro del e'uipo tiene cuatro necesidades claes 'ue deben ser satisfec$as por los
demás miembros del e'uipo. &sas necesidades son8 el empleo de las $abilidades personales
para contribuir al esfuer3o del e'uipo9 la de poseer metas personales compatibles con las
metas del e'uipo 0 la de representar a personas 0 grupos a#enos al e'uipo. &stas necesidades
deben satisfacerse para 'ue la persona sienta 'ue está $aciendo una contribución 'ue tenga
sentido para los fines del e'uipo.

"n dirigente o administrador debe tener presente 'ue el e'uipo debe interesarse en desarrollar 
0 refinar su meta o misión. )a participación en fi#ar las metas le da al e'uipo un sentido de
 26

propiedad9 'ue a su e39 estimula la identificación con la meta. "n e'uipo será más efectio
cuando sigue una meta 'ue a0udó a fi#arse en e3 de una meta 'ue le fue impuesta.
)a dinámica del e'uipo representa un papel decisio en el D<ito o fracaso del mismo. 5ientras
se integra al grupo cada miembro desempe:a uno o más de los siguientes papeles8 de
producción9 de mantenimiento o papel antiHe'uipo. )os de producción tratan de a0udar al
e'uipo en su tarea o esfuer3o. &l papel de mantenimiento se dirige a a0udar a los demás
miembros del e'uipo. )os papeles antiHe'uipo están dirigidos $acia la persona misma 0 tienden
a disminuir la productiidad de los demás.

A,lic!ci%n $erson!l
1. *eise &clesiastDs %8 /H1!
a. uD ra3ón $a0 para 'ue el traba#o en e'uipo sea más productio 'ue el indiidualE
b. uD debería $acer usted para aumentar las oportunidades en e'uipoE
2. &studie &fesios %8 11H12
a. uD deberían usted 0 otros dirigentes de su organi3ación estar $aciendo para preparar 
me#or a su personal para llear a cabo los traba#os del ministerioE
b. 4e podría llear a cabo de modo más efectio por medio de un e'uipo de traba#o
me#oradoE
!. &st=diense las figuras 1 0 2. uD debería usted estar $aciendo para a0udar a los miembros
del e'uipo a incrementar sus fuer3as 0 a compensar las debilidades mutuasE
%. &studie la figura !. Cuando se re=na con su e'uipo9 preg=nteles si las % necesidades claes
$an sido satisfec$as. &n caso contrario9 pídales sus recomendaciones para lograrlo.
(. *e=nase con su e'uipo 0 pídales 'ue $agan una ealuación de las metas 0 'ue determinen
cómo se podrían me#orar.
+. -iscuta con el e'uipo los diersos papeles 'ue las personas desempe:an. ;aga 'ue los
miembros del e'uipo empleen la figura ( para ealuarse los unos a los otros 0 determinar cómo
me#orar sus relaciones de traba#o.

< L!s Buen!s Rel!ciones "e Tr!b!/o

)a Biblia $ace Dnfasis en dos temas centrales8 la relación del ser $umano con -ios 0 con su
pró#imo. -e los -ie3 5andamientos9 los cuatro primeros tratan de la relación del $ombre con
-ios 0 los seis =ltimos tratan de sus relaciones para con sus seme#antes. -esde el libro del
7Dnesis $asta el del Apocalipsis se nos recuerda9 de manera constante9 'ue estas relaciones
deben ser correctas.
&s al segundo de estos temas9 el de la relación correcta con su pró#imo9 al 'ue se $ará alusión
a$ora. &l salmista e<clamó8 @uD admirable9 'uD agradable 'ue los $ermanos ian en
armonía N4almo 1!!81O. Pablo se $i3o eco de este tema cuando di#o8 ;ermanos9 les suplico en
el nombre de nuestro 4e:or esucristo 'ue no discutan más9 'ue reine entre ustedes la
armonía 0 cesen las diisiones. )es ruego encarecidamente 'ue mantengan unidad de
pareceres9 sentimientos 0 propósitosQ. N1 Corintios 181O
 A la lu3 de estos pasa#es de las
&scrituras9 el dirigente cristiano
interesado en $acer uso de los
principios bíblicos de administración
deberá dedicarse a conseguir 0
3!bili"!" "e E*!lu!r  mantener buenas relaciones dentro
de su agrupación u organi3ación.
3!bili"!" "e Selecci%n Como muestra la figura +9 todas las
3!bili"!" Direc#i*!
$abilidades de administración 0 de
direcciónHplaneamiento9
3!bili"!" "e Or!ni+!ci%n organi3ación9 lidera3go de personal
0 ealuación9 tienen como base las
3!bili"!" "e $l!ne!ci%n
buenas relaciones laborales.
Buen!s Rel!ciones en el Tr!b!/o )amentablemente es en estas se
encuentran menos preparados. &s
'iur! =: )as buenas relaciones de traba#o son la base sobre la importante darse cuenta 'ue el
cual se asientan todas las relaciones de la administración. tiempo 0 el esfuer3o empleados en
el planeamiento9 organi3ación9
 27

dirección9 selección de personal 0 ealuación serán improductios si el dirigente no consigue 0

mantiene buenas relaciones laborales.
&n un seminario de administración reciDn celebrado9 un #efe de personal me confió 'ue
apro<imadamente el /\ de los cambios de personal en su compa:ía eran debidos a
problemas de relaciones personales.
)a #efe del departamento de recursos $umanos 0 de adiestramiento de otra compa:ía
corroboró8 6&n su ma0oría nuestros #efes son genios tDcnicos69 di#o ella. 6)amentablemente9
son pocos los 'ue saben crear buenas relaciones laborales en sus departamentos6. 4onriendo
ella continuó diciendo8 6-e $ec$o si la situación no me#ora entre mi #efe 0 0o puede 'ue tenga
'ue buscarme otro empleo6.
Cuando 0o empecD como consultante 0 entrenadora de gerencia $ice Dnfasis en la necesidad
de 'ue e<istiera un buen planeamiento9 organi3ación 0 distribución del personal. 4in embargo9
a traDs de los a:os $e obserado 'ue la tarea primordial del gerente es la de aprender a
relacionarse con sus subordinados9 sus iguales 0 sus superiores.

$rinci,ios Sobre los que se B!s!n l!s Rel!ciones 3u(!n!s

&l dirigente 'ue está interesado en implementar un modelo bíblico de administración debe
aplicar los principios bíblicos a las relaciones $umanas. &l sistema del mundo promuee el 60o6
en las relaciones. &l enfo'ue moderno $ace Dnfasis en ser agresio 0 $acer 'ue otros
satisfagan nuestras necesidades. Por el contrario9 el enfo'ue bíblico se basa en suplir las
necesidades de los demás.
Todas las relaciones $umanas giran alrededor de las necesidades personales. Todas las
personas tienen necesidades 'ue sólo pueden ser satisfec$as a traDs de las relaciones con
otros indiiduos. Aun'ue Adán iió en un ambiente geográfico perfecto9 en el ;uerto del &dDn9
0 aun'ue go3ó de una perfecta relación espiritual con su ;acedor9 -ios di#o9 6?o es bueno 'ue
el $ombre estD solo6 N7Dnesis 28 1O. &sta ealuación no sorprendió a Adán por'ue Dl $abía
sentido necesidades 'ue tan sólo podrían satisfacerse mediante una relación con otra persona.

&l dirigente debe recordar 'ue las personas necesitan de otras9 0 'ue la función de las
relaciones interpersonales es la de suplir todas las necesidades 'ue le son propias. &l no saber 
reconocer estos principios básicos le $a causado serios problemas9 a muc$os dirigentes9 en las
relaciones con otros en su organi3ación o grupo.
&l presidente de una organi3ación Cristiana me di#o una e39 6Prefiero encargarme de las
cuentas 'ue de las personas. Cuando me e'uioco con los n=meros9 todo lo 'ue tengo 'ue
$acer es sacar mi goma de borrar9 pero no sD 'uD $acer cuando cometo un error en el trato con
las personas6.
Conersando con algunos de los empleados de ese se:or9 estaba mu0 claro 'ue e llos conocían
sus sentimientos. 4u secretaria di#o9 6&s un $ombre mu0 dedicado9 0 traba#ador pero no parece
darse cuenta de 'ue nosotros tambiDn tenemos necesidades.
)as personas establecen relaciones con otros por'ue tienen necesidades 'ue sólo pueden ser 
satisfec$as por los demás. Por e#emplo9 el presidente 'ue acabamos de mencionar necesitaba
una secretaria 0 ella necesitaba un empleo9 así 'ue ellos establecieron una relación de traba#o.
4in embargo9 para poder traba#ar en buena armonía tanto el presidente como la secretaria
deben reconocer las necesidades 'ue tienen el uno del otro. &l necesita de las $abilidades de
ella 0 ella necesita de su aprobación.
)as relaciones $umanas se establecen satisfaciendo las necesidades. &l satisfacer las
necesidades de otros es la clae para crear 0 mantener buenas relaciones de traba#o. &l
enfo'ue bíblico en cuanto a la dirección 0 administración $ace $incapiD en suplir las
necesidades de las personas a medida 'ue Dstas cumplen sus tareas. 4i el dirigente cristiano
no logra aplicar este principio9 Dl o ella se erán rodeados de problemas en sus relaciones.
)as relaciones sufren cuando no 'uedan suplidas las necesidades. Así como las necesidades
'ue se suplen fortalecen las relaciones $umanas9 las necesidades 'ue no se satisfacen $acen
'ue Dstas se desintegren. ?o encontrará a personas9 'ue tengan en mente diorciarse si el
cón0uge está satisfaciendo debidamente sus necesidades. Por el contrario9 se diorciarán
cuando mu0 pocas de ellas se satisfacen. )o mismo se aplica a las organi3aciones. )os
empleados se molestan cuando los superisores no suplen sus necesidades.
;a oído alguna e3 a un empleado decir9 6A'uí necesitamos de un sindicato por'ue la
administración está supliendo demasiado nuestras necesidadesE6 @uD ridículo )os
empleados otan para formar un sindicato cuando sienten 'ue los dirigentes de la compa:ía se
niegan a satisfacer sus necesidades.
 28

Cuando las necesidades no se suplen el resultado siempre es la frustración 0 el resentimiento9

pero cuando Dstas se suplen siempre produce satisfacción 0 bienestar.
Tipos de relaciones $umanas 'ue encontramos en las organi3aciones. )as relaciones $umanas
'ue encontramos en las organi3aciones9 así como en los matrimonios 0 en las amistades9
pueden ser clasificadas en cuatro estilos básicos8 el de cooperación9 el de represalia9 el de
dominio 0 el de aislamiento. Todas las relaciones tienen la tendencia a comen3ar en forma de
cooperación 0 continuarán en la misma forma mientras se satisfagan las necesidades dentro de
la relación.
Cuando las necesidades no se satisfacen $ace su aparición otra forma de relación 'ue es la
represalia. &ntonces una persona o un grupo intenta dominar al otro para poder satisfacer sus
necesidades. Tan pronto como lo logra9 se establece una nuea forma de relación 'ue
constitu0e la dominación. &n este caso el dominante usa a la otra persona o grupo para
satisfacer sus necesidades. Tan pronto el 'ue está siendo dominado9 0a sea persona o grupo9
se da cuenta de 'ue sus necesidades no serán satisfec$as9 0 'ue su situación es desesperada9
pasa a una situación de aislamiento. &sta es la =ltima etapa antes de 'ue la relación llegue a
su fin.
&<aminemos cada uno de estos tipos de relaciones $umanas más detenidamente8

Con"iciones E.is#en#es en un! Rel!ci%n "e Coo,er!ci%n

Cuando una relación comien3a9 se desenuele en un estilo de cooperación 0 se distingue por 
las condiciones siguientes8
• )a e<istencia de un compromiso mutuo para satisfacer las necesidades de la otra
persona.
• ue se ponga más interDs en los demás 'ue en uno mismo. . ue e<ista la confian3a 0
el respeto mutuo.
• ue e<ista el intercambio recíproco de los dones9 los talentos 0 el poder creador.
• ue la b=s'ueda de la solución de sus problemas se $aga en con#unto.
• ue $a0a una entrega personal en la relación.
• ue la relación se fortale3ca de manera continua.
Para satisfacer las necesidades de otra persona. Filipenses 28!H% constitu0e un e#emplo claro
de cooperación8 6?o $agan nada por rialidad ni por anagloria. 4ean $umildesM tengan
siempre a los demás por me#ores 'ue ustedes. Cada uno interDsese no sólo en lo su0o sino
tambiDn en lo de los demás6. Para eitar las acciones 0 móiles egoístas9 debemos
concentramos en satisfacer las necesidades de los demás.
Poner más interés en lo de los demás que en uno mismo :  )a forma de cooperación $ace
$incapiD en los demás 0 en sus necesidades. &so 'uiere decir 'ue el ob#etio de esa relación
es el de serir a los demás supliendo sus necesidades. 4i cada persona 'ue forma parte de la
relación aplicara Filipenses 28!H%9 todos estarían satisfec$os.
Que exista la confiana y el respeto mutuo. )a gente le tiene confian3a 0 respeto a a'uellos
'ue suplen sus necesidades. Por lo tanto9 las personas 'ue operan seg=n la forma de
cooperación9 e<perimentan la armonía dentro de su grupo o e'uipo9 disfrutando la compa:ía
mutua 0 los móiles de los demás difícilmente serán puestos en duda.
Que exista el cambio rec!proco de los dones los talentos y el poder creador. )a forma de
cooperación no sólo trata de suplir las necesidades 'ue tienen 'ue er con el traba#o9 sino 'ue
permite al mismo tiempo 'ue las personas puedan contribuir con sus dones9 talentos 0 poder 
creador a las actiidades comunes a la relación. )as personas no sentirán 'ue se les 6de#a
fuera69 mientras funcionen en una relación de cooperación9 por'ue tendrán un alto niel de
participación.
Que la b#squeda de la soluci$n de sus problemas se %aga en conjunto. &n una relación donde
$a0 cooperación9 las personas inolucradas en o afectadas por un problema particular9
participan en la solución del mismo. &sto permite 'ue se obtenga la me#or solución posible9 0a
'ue las personas se interesan en 'ue las necesidades de los demás tambiDn sean satisfec$as.
Que la relaci$n sea productiva.  )a relación de cooperación es saludable 0 productia. )as
tensiones son mínimas9 0 la energía se utili3a para suplir las necesidades 0 no para discutir por 
intereses egoístas. Como resultado9 las personas sentirán una gran satisfacción al mantener 
esta forma de relación.
Que %aya una entrega personal en la relaci$n. Cuando las personas e<perimentan la confian3a
0 el respeto mutuo9 usan los dones 0 los talentos9 0 cuando sienten 'ue unidas $an logrado
algo9 consiguen una entrega mu0 real en su relación. &sto 'uiere decir 'ue mientras más sur#a
la relación ba#o la forma de cooperación9 más fuerte serán los la3os 'ue los unen.
 29

)a relación ba#o la forma de cooperación $ace $incapiD en el serir antes 'ue ser serido9 pero
las personas no siempre operan ba#o la forma de cooperación. A la larga9 la persona
comen3ará a pensar. &n este caso en particular9 mi necesidad es más apremiante 'ue la tu0a.
&sta decisión de satisfacer mis necesidades antes 'ue la de los demás marca el comien3o de
una relación ba#o la forma de represalia.

Con"iciones en un! Rel!ci%n "e Re,res!li!

)a forma de represalia comien3a cuando el egoísmo anula al deseo de serir. -e e3 en
cuando todos nosotros caemos en esta forma de relación por'ue le damos más importancia a
nuestras necesidades No a $acer nuestra oluntadO9 más bien 'ue ocupamos en suplir las
necesidades de los demás.
)a transformación de la forma de cooperación a la de represalia comien3a de una manera sutil9
'ui3á sin 'ue se note. 4in embargo9 siempre llega a manifestarse como un conflicto.
)a forma de represalia implica lo siguiente8
• Intentar obligar a los demás a $acer lo 'ue t= 'uieres
• Comportamiento agresio $acia los demás
•  Actitudes 'ue consideran a la otra persona como un obstáculo en tu camino9 no como
una persona con necesidades propias
• )uc$a por el dominio
• Conflicto constante
•  Al final9 $abrá un ganador 0 un perdedor 

&sfuero por obligar a los demás a %acer lo que t# quieres. &n las primeras etapas de la forma
de represalia9 se obseran intentos sutiles por lograr 'ue la otra persona ceda a tus deseos. ?o
obstante9 si estos encubiertos no tienen D<ito9 se adoptan medidas más fuertes.
 'ctos agresivos %acia los demás. Conforme una persona se uele más ególatra9 más
abiertamente agresios serán sus actosM intentará for3ar a los demás a 'ue le siran para 'ue
satisfagan sus necesidades. )os líderes $acen esto frecuentemente aproec$ando su posición
para e#ercer presión sobre la gente 0 'ue Dsta $aga lo 'ue ellos 'uieren.
 'ctitudes que consideran a la otra persona como un obstáculo en su camino no como una
 persona con sus propias necesidades. Cuando se profundi3a en esta relación de represalia9
más ególatra se uele uno. A la postre9 todo a'uel 'ue no estD de acuerdo con Dl o no 'uiera
actuar conforme a sus deseos es isto como un obstáculo o una barrera. Al llegar a este punto
rápidamente se pierde el interDs por las necesidades de los demás.
Luc%a por el dominio. Cuando una persona comien3a a er a los demás como impedimento
para obtener su satisfacción personal9 trata de controlar o dominar a los demás. Al llegar a este
punto9 está completamente conencido de 'ue sus necesidades9 ideas 0 sentimientos son los
más importantes9 0 por lo tanto9 se siente #ustificado al tratar de dominar a los demás. 4urge
entonces la actitud8 6)o me#or para mí es lo me#or para ti6.
(onflicto continuo. "na e3 comen3ada la luc$a por el dominio9 comien3a tambiDn el período
de conflictos. &n esta fase de la forma de represalia9 una persona trata de sobresalir como
figura autoritaria 'ue puede controlar a los demás. Por el dominio sobre los demás Dl piensa
'ue puede asegurar 'ue sus necesidades 'ueden satisfec$as.
 'l final %abrá un ganador y un perdedor. &n un momento dado en el tiempo9 una persona surge

F*5A -& CP&*ACI[? )A4 T*A4 T*&4 F*5A4

'iur! >
)a forma de
cooperación es
la =nica 'ue se
Go concentra en
suplirD tu T= debes suplir 
mi necesidad los demás. )as
necesidad otras tres
formas se
concentran en
el 0o

;ace $incapiD en serir a los demás ;ace $incapiD en ser serido por los demás
 30

como la fuer3a dominante en la relación 0 todos los demás se rinden regularmente a sus
deseos mientras 'ue las necesidades de los demás no 'uedan satisfec$as. Al llegar a este
punto la relación ad'uiere una nuea forma.
Jale la pena repetir a'uí 'ue la forma de represalia nace de un móil egoísta el deseo de
satisfacer nuestras necesidades propias a costa de las de otros. &l indiiduo comien3a a
comportarse agresiamente para obligar a los demás a satisfacer sus necesidades 0 toma
medidas engatias si ellos no le complacen.
es=s condenó la engan3a9 de esta manera8
)a le0 de 5oisDs dice8 6#o por o#o 0 diente por diente6. Pero 0o digo8 ?o pagues mal por 
mal. 4i te abofetean una me#illa9 presenta la otra.9 4i te llean a #uicio 0 te 'uitan la
camisa9 dales tambiDn el saco. 4i te obligan a llear una carga un Uilómetro9 llDala dos
Uilómetros. -ale al 'ue te pida9 0 no le des la espalda al 'ue te pide prestado. 5ateo
(8!H%2.
es=s parece estar diciendo8 6Aun'ue la gente se aproec$e de ti 0 te enga:en9 no de#es de
serirles6. &l no aplicar este principio nos llea al egoísmo9 a la manera de ser de represalia 0
finalmente al dominio.
Con"iciones E.is#en#es en un! Rel!ci%n "e Do(inio
&n una relación de cooperación cada uno se esfuer3a oluntariamente por suplir las
necesidades de los demás. 4in embargo9 cuando una persona gana en la luc$a por el control 0
Dsta pasa a la forma de dominación9 re'uiere 'ue los demás suplan sus necesidades9 mientras
Dl o ella rara e3 sire a los demás.
)a forma de dominación presenta las siguientes características8 &l 6perdedor6 es controlado por 
el 6ganador6
• )a personalidad del perdedor 'ueda 6a$ogada6
• 4e pierde el respeto mutuo
• )a creatiidad 0 los talentos del perdedor no se utili3an
• &l perdedor recurre a la manipulación
• &l perdedor conclu0e9 al fin9 'ue su situación es desesperada 0 no trata de satisfacer 
sus necesidades.
&l "perdedor" es controlado por el "ganador". &n esta forma de dominio9 el ganador de la luc$a
por el control se conierte en el 'ue toma todas las decisiones. 4ólo se re'uiere 'ue los demás
estDn de acuerdo con los deseos 0 las ideas del 'ue domina.
)e "a%oga" la personalidad del perdedor. 5ientras el estilo de dominación progresa9 la persona
dominante empie3a a obligar a los otros a 'ue se coniertan en lo 'ue Dl 'uiere 'ue ellos sean.
&l trata de controlar la manera cómo piensan 0 act=an los demás9 0 no acepta ideas contrarias
a las su0as. Finalmente re'uiere de los 'ue son dominados 'ue renuncien a su propia
personalidad 0 'ue tomen la personalidad 'ue el dominador 'uiere 'ue ellos tengan.
)e pierde el respeto mutuo. A la larga9 las personas en una relación de este estilo se pierden el
respeto. &l 'ue domina no respeta a los 'ue controla9 0 ninguno lo respeta a Dl. Cuando esto
ocurre9 la preocupación por las necesidades de los demás tambiDn disminu0e.
La creatividad y los talentos del perdedor no se utilian. Cuando la persona dominante pierde el
respeto $acia los demás9 tambiDn pierde interDs en sus talentos 0 $abilidades 0 comien3a a
promoer sus propias $abilidades 0 creatiidad. Wl se asegura de 'ue la relación gire alrededor 
de lo 'ue Dl puede 0 'uiere $acer Hde su fuerteH0 desprecia cual'uier idea o actiidad 'ue no lo
promuea a Dl 0 a sus talentos.
&l perdedor recurre a la manipulación. Finalmente9 los 'ue se en dominados9 intentan
manipular al 'ue domina para poder satisfacer sus propias necesidades. 4in embargo9 la
manipulación nunca da resultado9 sino 'ue tiende a a:adir a los problemas 'ue 0a se están
creando en la relación. &n la ma0oría de los casos9 el 'ue domina trata de administrar alguna
disciplina a los dominados9 los manipula para así impedir 'ue uelan a $acerlo.
&l perdedor concluye que la situaci$n es desesperada y no trata de que sus necesidades sean
satisfec%as.  Cuando se llega a este punto las personas 'ue son dominadas se sienten
rec$a3adas9 0 piensan 'ue sus necesidades nunca an a ser satisfec$as. &ntonces ellos toman
el primer paso $acia una nuea forma de relación9 la de aislamiento. 4on siempre los
dominados los 'ue inician esta relación de aislamiento.

Con"iciones $!r! que se Cree un! Rel!ci%n "e Aisl!(ien#o.

 Al llegar a este punto9 la relación está degenerando rápidamente como lo indican las siguientes
circunstancias8
 31

• 4e ignora a la otra persona.

• Termina toda comunicación.
• ;a0 desconfian3a mutua
• Problemas sin resoler 
• ?ecesidades sin satisfacer
• Falta de interDs mutuo
• -isminución de la producción
• Fin de la relación
)e ignora a la otra persona. &sta es la primera fase de aislamiento en las relaciones. )a
persona o personas 'ue son dominadas comien3an a no tomar en cuenta la opinión del 'ue
domina9 0 así comien3a el aislamiento.
*ermina toda comunicaci$n. Cuando las personas comien3an a ignorarse unasHa otras9 la
comunicación entre ellas se destru0e. Cada cual ignora lo 'ue la otra está pensando o lo 'ue
siente. )os indiiduos se uelen más reserados 0 aislados.
+ay desconfiana mutua. )a falta de comunicación contribu0e a aumentar la desconfian3a en
las relaciones. )os móiles son puestos en duda 0 la $ostilidad aumenta. Cuando Dste es el
caso9 todos se ponen a la defensia 0 surgen las disputas 0 cada uno se:ala al otro con un
dedo acusador.
Problemas sin resolver.  Parece 'ue la relación se e plagada de problemas para los 'ue
aparentemente no $a0 solución. Por lo tanto9 los problemas 'uedan si resoler. ?inguno está
dispuesto a aceptar la responsabilidad por $aberlos causado9 0 siempre se rec$a3an las
recomendaciones de un indiiduo en cuanto a una posible solución.
,ecesidades sin suplir. Cuando la relación llega al punto del aislamiento9 la ma0oría de las
necesidades no están siendo suplidas. &sta insatisfacción $ace 'ue las personas se uelan
más 0 más egoístas 0 frustradas. Como indicamos anteriormente9 el 'ue las necesidades no se
suplan destru0e las relaciones.
-alta de interés mutuo. Cuando las personas se uelen egoístas la preocupación mutua por 
los 'ue tienen a su alrededor disminu0e. Al paso 'ue la relación contin=a empeorando9 cada
indiiduo tiende a pensar solamente en sí mismo 0 en sus necesidades 0 pierde todo interDs
por suplir las necesidades de los demás9 0 la persona no se da cuenta de 'ue su propio
egoísmo está $iriendo a los otros9 por'ue se concentra sólo en sí mismo. "na actitud de
autoconmiseración prealece en las relaciones.
isminuci$n de la producci$n. &ntonces la relación $a de#ado de ser productia. ?o 4e suplen
las necesidades ni se resuelen los problemas. Como la comunicación 0a se $a destruido no
$a0 muc$a esperan3a de una me#oría. 4e comien3a a desesperar.
-in de la relaci$n. &n la ma0oría de los casos las relaciones se terminan en este punto. Por 
desgracia9 una relación 'ue comen3ó con una entrega mutua 0 un deseo de suplir las
necesidades del otro9 puede acabar cuando el egoísmo comien3a a controlar la actitud de las
personas. )a decisión de 'ue las necesidades propias sean satisfec$as a costo de las de los
demás es la causa principal de 'ue se desmoronen las relaciones. &l resultado final puede
erse comparando las condiciones e<istentes en la forma de cooperación con las presentes en
la forma de aislamiento.

Me"ios ,!r! 2ol*er l!s Rel!ciones Nue*!(en#e ! l! 'or(! "e Coo,er!ci%n

Todos $emos e<perimentado problemas en las relaciones $umanas Nde e3 en cuandoO9 por lo
tanto9 es importante 'ue sepamos cuáles son las causas de estos problemas9 0 cómo
podremos $acer oler la relación a la forma de cooperación. 5uc$os cristianos se $an de#ado
enga:ar9 pensando 'ue una persona piadosa nunca e<perimentará problemas en sus
relaciones personales. Tal pensamiento es mu0 peligroso por'ue puede $acerle a uno creer 
'ue si tenemos problemas en las relaciones $umanas esto es una se:al de 'ue no somos mu0
maduros espiritualmente.
)os cristianos a menudo tratan de reprimir sus problemas 0 no tratarlos abiertamente para 'ue
puedan ser resueltos. "no debe tener en mente 'ue H el reprimir los problemas H0 como
resultado el no enfrentarlosH es lo 'ue indica la falta de madure3 espiritual9 0 necesariamente el
problema en sí. )a persona madura se enfrenta con los problemas cuando se presentan 0
decide encontrar la solución. Por otra parte9 la persona inmadura frecuentemente trata de
ignorar los problemas 0 eita enfrentarse con sus causas.
&sta actitud no es bíblica. es=s di#o8 6Por lo tanto9 si mientras estás delante del altar 
ofreciendo sacrificio a -ios9 te acuerdas de pronto de 'ue alg=n amigo tiene algo contra ti9 de#a
 32

allí el sacrificio delante del altar9 e a pedirle perdón 0 a reconciliarte con Dl9 0 luego regresa a
ofrecer el sacrificio. N5ateo (82!H2%O.
Por lo tanto9 tan pronto como una relación comience a salirse de la forma de cooperación9
deben tomarse los pasos siguientes8
• *econo3ca la forma actual de sus relaciones Ner 4antiago (8 1+O.
• *econo3ca 'ue su egoísmo es pecado9 0 pídale perdón a -ios 0 a las Hpersonas de
'uien lo necesita Ner Colosenses !81!M 5ateo +81%H1(O
• -ecida crear la forma de cooperación en sus relaciones Ner Filipenses 28!H%O
• Comience a actuar moido por el amor Ner 1 Corintios 1!8%H,O
• Comience dando gracias a -ios por los demás 'ue forman el grupo Ner 1
Tesalonicenses (81M 4antiago 182H%O
)os pasos 'ue se describen en esta lista no son casi nunca fáciles. 4in embargo9 -ios nos $a
dado estos principios para 'ue siran como medios para restaurar nuestras relaciones a un
estado de cooperación 0 producción.
/econoca la -orma actual de sus relaciones.  6ConfiDsense sus pecados unos a otros6.
N4antiago (81+O &ste es el punto de partida para restaurar las relaciones. ;asta 'ue una
persona estD dispuesta a reconocer su contribución a un problema 0 a confesar su error9 no $a0
esperan3a de 'ue la relación me#ore.
-esgraciadamente9 por lo general es más fácil er las faltas de los demás 'ue er las nuestras.
es=s di#o8 6?o criti'ues para 'ue no te criti'uen9 por'ue te $an de tratar de la misma forma en
'ue trates a los demás. G cómo as a andar preocupándote de la pa#a 'ue está en el o#o de tu
$ermano si tienes una iga en el tu0oE Cómo te as a atreer a pedirle a tu amigo 'ue te de#e
sacarle la pa#a si la iga 'ue tienes en el o#o no te de#a erE6 N5ateo ,81H%O
&n este pasa#e es=s e<plica claramente 'ue debemos concentrarnos en nuestros propios
errores 0 debilidades 0 no criticar a los demás. &se es el primer paso para restaurar las
relaciones a la forma de cooperación.
/econoca que su ego!smo es pecado y p!dale perd$n a ios y a los de quien lo necesita. &n
Colosenses !81! 0 5ateo +81%H1( se nos dice 'ue nos perdonemos los unos a los otros. &ste
es uno de los pasos más importantes para restaurar una relación a la forma de cooperación.
-ebemos e<tender nuestro perdón a los demás 0 tambiDn pedir perdón. Por desgracia9 el pedir 
perdón es una de las cosas más difíciles de $acer9 especialmente si sentimos 'ue tenemos la
ra3ón 0 'ue los demás están e'uiocados.
ecida crear la -orma de cooperaci$n en sus relaciones. Cuando describimos anteriormente la
forma de cooperación9 citamos Filipenses 28!H%9 6no $agan nada por rialidad9 ni por 
anagloria. 4ean $umildesM tengan siempre a los demás por me#ores 'ue ustedes. Cada uno
interDsese no sólo en lo su0o sino tambiDn en lo de los demás.6 &s importante reconocer 'ue la
falta de cumplimiento de este pasa#e fue lo 'ue destru0ó la forma de cooperación. Por 
consiguiente la aplicación de este principio es lo 'ue permite de nueo oler a la forma de
cooperación en las relaciones.
Principie a actuar motivado por el amor   NCorintios 1!8%H,O &stos ersículos definen al amor en
acción Hel concentrarse en los demás 0 no en el 0o. ?o basta con decirle a alguien 'ue
lamentas la forma en 'ue te comportaste9 debes cambiar tu comportamiento. &ste pasa#e
describe la manera en 'ue debemos actuar con los demásM debemos ser pacientes 0
bondadosos9 nunca celosos o enidiosos9 nunca presumidos9 orgullosos9 ni groseros o
egoístas. &sto es sólo para empe3ar.
(omiena dando gracias a ios por los demás. ?o es fácil siempre llearse bien con todos.
Frecuentemente los demás nos irritan 0 preferiríamos eitarlos. -ebemos recordar 'ue8 6)a
discusión amistosa es tan estimulante como las c$ispas 'ue saltan cuando se golpea $ierro
contra $ierro69 NProerbios 2,81,O &s posible 'ue nuestra irritación indi'ue una debilidad en
nuestro carácter. )as escrituras nos dicen 'ue debemos ser agradecidos durante las pruebas
por'ue ellas a0udan a perfeccionamos Ner 4antiago 182H%O. Por lo tanto9 es importante darle
gracias a -ios por las personas con 'uienes tratamos9 aun'ue e<perimentemos conflictos en
nuestras relaciones.

Rel!s ,!r! 7!r!n#i+!r l! E.is#enci! "e un! M!ner! "e Ac#u!r B!/o l! 'or(! "e
Coo,er!ci%n:
Para mantener la cooperación en las relaciones9 aplí'uense los siguientes pasos8
 'taque al problema y no a la persona. Cuando las personas no suplen nuestras necesidades9
tenemos la tendencia de atacarlas a ellas en e3 de atacar el problema. 4i se ataca a la
 33

persona 0 no al problema9 esto causará 'ue la relación de cooperación se conierta en una

relación de represalia.
&xpresa tus sentimientos no los proyectes en tus actos. -i cómo te sientes9 0 por 'uD9 en e3
de comunicar tus sentimientos por tu forma de actuar. &l pro0ectar nuestros sentimientos de
esta manera nos llea a malentendidos9 a rencores 0 además a sentimientos dolorosos.
Cuando te $ieran8 perdona9 no guardes rencor ni #u3gues.
ecide dar más de lo que recibes. )a clae para la relación de cooperación es dar más de lo
'ue se recibe. 4iempre $a3 $incapiD en satisfacer las necesidades del otro. 4i todos $icieran
esto en la relación9 todas las necesidades estarían de continuo satisfec$as 0 la relación
siempre permanecería en la fase de cooperación.
es=s di#o8 6?unca criti'ues ni #u3gues a nadie para 'ue no te lo $agan a ti. Perdona para 'ue
te perdonen9 por'ue el 'ue da recibe. )o 'ue des regresará a ti en medida buena9 apretada9
remecida para 'ue 'uepa más9 0 rebosante. Con la misma medida con 'ue midas lo 'ue das9
medirán lo 'ue te deuelan.6 N)ucas +8!,H!O 4i nos concentramos en satisfacer las
necesidades de los demás9 entonces ellos a su e3 'uerrán suplir las nuestras.
Finalmente9 *omanos 128/H21 proee el modelo para la conducta cristiana en las relaciones
personales. &ste pasa#e comien3a afirmando 'ue el amor sea sin fingimiento. *ecalca 'ue los
cristianos deben satisfacer las necesidades de los demás aun cuando sean perseguidos9 0 'ue
no deben tomar engan3a.

A,lic!ci%n $erson!l
1. *epase las cuatro formas de relaciones 'ue se presentan en este capítulo 0 =selos para
ealuar sus relaciones presentes.
2. 5edite en Filipenses 28!H%9 6?o $agan nada por rialidad ni por anagloria. 4ean $umildesM
tengan siempre a los demás como me#ores 'ue ustedes. Cada uno interDsese no sólo en lo
su0o sino tambiDn en lo de los demás96 G $aga una lista de lo 'ue usted puede $acer para
suplir9 con más eficacia9 las necesidades de los demás en el traba#o9 en el $ogar9 en la escuela9
en la iglesia 0 en su ecindario.
!. -etermine cuáles son los aspectos dentro de sus relaciones 0 apli'ue los cinco pasos 'ue se
presentan en este capítulo para restaurar sus relaciones de cooperación.

= $LANEAMIENTO
5ientras intentaba describirme su empleo el icepresidente de una misión me di#o8 65i título
debería ser el de icepresidente encargado de apagar incendios. 5e paso el tiempo en correr 
de un lado a otro eitando 'ue los incendios de la organi3ación se e<tiendan69 conclu0ó
diciendo8 6?o lo planeamos así9 simplemente sucede de ese modo.6
4u =ltima frase era mu0 e<acta por'ue cuando no se planean bien las cosas simplemente
6suceden6. )amentablemente9 como mi amigo se daba cuenta9 muc$os de esos sucesos
resultaban indeseables o per#udiciales para la organi3ación.
)a falta de planeamiento pone a las personas lo mismo 'ue a las organi3aciones a la defensia
en e3 de en la ofensia. Como el icepresidente de 'uien $ablamos9 las personas se en
enueltas en la necesidad de tener 'ue reaccionar frente a cada crisis más bien 'ue aplicar 
planes de acción preparados de antemano. Así 'ue se pasan la ma0or parte de su tiempo
apagando los incendios de la organi3ación.
&n contraste con esto9 leemos en las &scrituras8 6Toda empresa tiene por fundamento planes
sensatos9 se fortalece mediante el sentido com=n 0 prospera manteniDndose al día en todo.6
NPro. 2%8!H%O
 34

"na organi3ación misionera tiene una tarea claramente determinada. es=s di#o8 6Ja0an por 
todo el mundo 0 predi'uen el &angelio a toda criatura.6 N5arcos 1+81(O. ;o0 en día9 6Todas las
criaturasQ se componen de más de + billones de personas.
Para mantenerse a la par con el crecimiento de la población en esta dDcada9 se les debe
predicar el eangelio a más de +2 millones de personas. &sto es9 sin tomar en cuenta el
aumento en el porcenta#e de los 'ue se llaman a sí mismos cristianos.
)a magnitud de la empresa nos indica 'ue esto no se logrará apagando simplemente los
incendios de la organi3ación. )os dirigentes de nuestras organi3aciones cristianas deben
emplear tDcnicas efectias de planeamiento9 si 'uieren contribuir en ma0or grado a la
eangeli3ación del mundo en esta dDcada.
)a Biblia tiene muc$o 'ue decir acerca del proceso de planeamiento 0 nos da muc$os
principios en cuanto a cómo llear a cabo ese planeamiento. Por lo tanto9 el dirigente cristiano o
administrador deberá buscar en la Palabra de -ios la dirección necesaria con relación a
planear los pro0ectos 0 actiidades necesarios para llear a tDrmino la obra de -ios.

Definici%n "el $l!ne!(ien#o ?$l!ne!ci%n@

&l planeamiento consiste en la identificación total de un ob#etio o pro0ecto9 las actiidades 'ue
se an a llear a cabo9 su secuencia u orden 0 los recursos necesarios para llearlo a cabo. 4i
falta alguno de estos cuatro elementos los planes tendrán menos probabilidad de D<ito.

El $un#o "e $!r#i"!) Dios Tiene un $l!n $!r! U":

&l proceso de planeamiento de un dirigente cristiano tiene una característica =nica9 el $ec$o
'ue parte de la base de 'ue 6-ios tiene un plan6 0 un ob#etio para la organi3ación cristiana 0
su gente. 6Pues cono3co los planes 'ue para ustedes tengo9 dice el 4e:or8 son planes de bien
0 no de mal para darles un futuro 0 esperan3a6 Neremías 2/811O. -ios tambiDn dice8 6Go te
instruirD dice el 4e:or 0 te guiarD por el camino me#or para tu idaM 0o te aconse#arD 0
obserarD tu progreso6 N4almo !28O. -ios di#o a eremías8 6Go te conocí antes de 'ue fueras
formado en el ientre de tu madre9 antes 'ue nacieras te santifi'uD 0 te elegí como ocero mío
ante el mundo. Neremías 18(O.
&n estos pasa#es 0 en muc$os más9 -ios indica claramente 'ue Wl posee un plan para su
pueblo. Por lo tanto9 el primer paso en el proceso de planeamiento es reconocer este $ec$o 0
pedirle a -ios su dirección.
?o obstante9 precisamente por'ue -ios tiene planes para las organi3aciones 0 para los
indiiduos9 $a0 personas 'ue se alen de esto como e<cusa para no planear. &l presidente del
comitD de una iglesia me di#o8 6ue Dl pensaba 'ue era un pecado planear6. 6Por 'uD
planearE6 preguntó8 6Go sD 'ue -ios está dirigiendo9 de manera 'ue 0o simplemente confío en
&l6. 5i pregunta es8 para 'uDE
Por otra parte9 $a0 dirigentes cristianos 'ue creen 'ue deben $acerlo todo. ?o solamente
planean cada detalle9 sino tambiDn piensan 'ue ellos son los 'ue deben obtener los resultados.
?o se puede pensar así en una organi3ación cristiana. Pablo aclara este punto al decir8 65i
tarea fue sembrarles la semilla en el cora3ón9 0 la de Apolos fue regarlaM pero -ios 0 no
nosotros9 fue el 'ue permitió 'ue germinara6 N1 Corintios !8+O.
&l dirigente cristiano debe darse cuenta9 'ue su tarea consiste en determinar las direcciones
'ue -ios 'uiere 'ue Dl tome 0 luego confiar en -ios para los resultados. Como dice la Biblia8
6&l $ombre propone 0 -ios dispone6 Nproerbios 1/821O.

Dios es l! 'uen#e "el $o"er ,!r! Lle*!r ! C!bo los $l!nes

Cuando el dirigente cristiano se conence de 'ue -ios tiene un plan9 el paso siguiente es el de
darse cuenta 'ue -ios es la fuente del poder para llear a cabo este plan. &ste principio nos lo
muestra el pasa#e N;ebreos 118!2H!%O. 6Tiempo me faltaría para $ablar de la fe de 7edeón9
Barac9 4ansón9 eftD9 -aid9 4amuel 0 de todos los profetasM 'ue por medio de la fe
con'uistaron reinos9 administraron #usticia9 escaparon de las fauces de los leones9 apagaron la
furia de las llamas 0 escaparon del filo de la espadaM cu0a debilidad se tornó en fuer3aM 0 'ue
se olieron poderosos en la batalla 0 derrotaron a e#Drcitos enemigos.6
4in duda9 los sucesos relatados fueron precedidos por muc$as $oras de planeamiento. 4in
embargo9 este pasa#e nos muestra 'ue los planes se basaban en la fe en -ios para lograr los
resultados. Por'ue en erdad8 6-ebemos $acer planes confiados en 'ue -ios nos dirigirá6
NPro. 1+8/O. Por lo tanto el dirigente cristiano9 al reconocer 'ue -ios tiene un plan9 debe
 35

primero ponerse en oración 0 enseguida buscarlo. "na e3 'ue los planes se $an formali3ado 0
e#ecutado debe poner su confian3a en -ios para obtener buenos resultados.

El $l!ne!(ien#o $rinci,i! ,or l! I"en#ific!ci%n "el Ob/e#i*o:

Ja di#imos anteriormente 'ue el planeamiento consistía en identificar el ob#etio total del
pro0ecto9 las actiidades a llear a cabo9 su orden 0 los recursos necesarios. )a primera parte
de la definición se refiere a la identificación del ob#etio 0 es a'uí donde todo planeamiento
debe principiar.
&l ob#etio trata de responder a las preguntas8
• Por 'uD es esto importanteE
• Por 'uD debo 0o interesarmeE
• Por 'uD es necesario 'ue se $aga estoE
• Por 'uD debe dársele prioridadE
)a definición del ob#etio motia a las personas a unirse para llear a cabo una causa
determinada. es=s siempre asignó tareas a la gente9 una e3 'ue se unían a la causa. Por 
e#emplo8 es=s comen3ó su ministerio diciDndoles a los discípulos en potencia8 6Jengan
conmigo 0 los conertirD en pescadores de $ombres N5at. %81/O.
es=s e<ponía claramente el ob#etio a 'uienes le seguían. Terminó su ministerio compartiendo
con ellos algunos de los detalles en cuanto a cómo lograr su ob#etio. 6Por lo tanto9 a0an 0
$agan discípulos en todas las naciones. Bautícenlos en el nombre del Padre9 del ;i#o 0 del
&spíritu 4anto6. N5at. 281/O.
?e$emías e<plicó a los 'ue traba#aban con Dl el propósito 'ue tenía el reconstruir el muro 'ue
rodeaba a la ciudad de erusalDn. 6"stedes conocen bien el estado calamitoso de nuestra
ciudad9 está en ruinas 0 las puertas están 'uemadas. @Jamos *eedifi'uemos los muros de
erusalDn 0 'uitemos de nosotros este oprobio8 N?e$. 281,O.
-ios le e<plicó a ?oD el ob#etio cuando le pidió 'ue constru0era un arca para Dl 0 su familia 0
los animales NDase 7en. +8/H22O. ?oD era un $ombre #usto9 perfecto9 'ue siempre trataba de
actuar de acuerdo con la oluntad de -ios9 a pesar de la corrupción reinante.
?oD $i3o todo lo 'ue -ios le mandó 09 a la e39 -ios respondió a la pregunta de ?oD de por 
'uDE &ste principio se obsera en toda la Biblia. 4in embargo9 con frecuencia pasa
desapercibido9 a pesar de ser un factor importante en el proceso de planeamiento.
&l planeamiento es un traba#o arduo por'ue9 a eces9 desanima. &sta es la ra3ón por la cual es
importante al empe3ar a reali3ar planes dar a conocer el ob#etio total 0 la función del pro0ecto
'ue se está planeando. "n fuerte sentido del propósito a0uda a fortalecer la conicción 0 la
dedicación necesarias para el planeamiento de la obra. 4i el ob#etio no se comprende9 el
planeamiento se considera simplemente como 6más traba#o6 para los 'ue participan en Dl.
"n miembro de la directia de la Iglesia me di#o una e3 'ue consideraba las reuniones anuales
como una pDrdida de tiempo. 6?o sD por 'uD se llean a cabo estas reuniones9 realmente lo
'ue deberíamos $acer es continuar $aciendo lo mismo 'ue $emos estado $aciendo $asta
a$ora. &l problema consiste en 'ue nadie sabe por 'uD empe3amos con estos programas en
primer lugarQ -esgraciadamente la ma0oría de las reuniones siren de mu0 poco9 a menos 'ue9
el ob#etio se $a0a entendido con claridad9 como una actiidad 'ue puede conertirse en un rito
tradicional lleado a cabo de una manera inconsciente.
Por lo tanto9 cada sesión de planeamiento debería de comen3ar respondiendo a la pregunta8
6Por 'uD estamos $aciendo estoE6 )a respuesta a esta pregunta representa el propósito. 4i
Dste cubre una erdadera necesidad9 las personas 'ue participen se darán cuenta de la
importancia 'ue tiene el planeamiento.

Concib! un! 2isi%n "el $l!n Co(,le#o

)a isión es la imagen mental del plan terminado9 0 estimula a la acción9 lo mismo 'ue la
innoación 0 el poder creador. Como el ob#etio o la causa9 la isión motia a las personas a
refor3ar su dedicación al pro0ecto. TambiDn a0uda a crear la unidad en el grupo9 la conicción
personal 0 además #ustifica el gasto 0 los recursos 'ue se emplean para poder alcan3ar la
meta.
 Antes de su luc$a con 7oliat9 -aid se imaginó mentalmente el resultado final8 6T= ienes a mí
con espada 0 lan3a9 pero 0o engo a ti en el nombre de e$oá de los e#Drcitos del cielo 0 de
Israel9 el -ios erdadero9 a 'uien tu $as desafiado. ;o0 e$oá te encerá 0 0o te matarD 0 te
cortarD la cabe3a 0 darD tu cadáer 0 el de tus compa:eros a las aes de rapi:a 0 a los
animales sala#es. Así todo el mundo sabrá 'ue $a0 -ios en Israel N1 4am. 1,8%(H%+O.
 36

&l tener una imagen mental del resultado final antes de entrar en combate a0udó a -aid9 tanto
en el planeamiento de su ata'ue a 7oliat9 como a saber cuáles eran los pasos 'ue era
necesario dar a fin de llear a cabo su pro0ecto.
-aid indicó tambiDn 'ue conocía los motios de su luc$a con 7oliat. 6& Israel sabrá 'ue
e$oá no depende de las armas para reali3ar sus planes6 N. %,O. &l comprender el ob#etio de
la batalla motió a -aid a actuar. &l formarse la idea mental del resultado contribu0ó a for#ar su
plan de batalla 0 aun'ue -aid era el 'ue lleaba a cabo los pasos del plan9 se e claramente
'ue ponía su confian3a en -ios con respecto al resultado.

$ro,%n!se Ob/e#i*os que se!n f!c#ibles

&l paso siguiente en el proceso de planeamiento es el de ponerse un ob#etio 'ue sea factible.
"n ob#etio factible nos dice con e<actitud lo 'ue se lleará a cabo9 cómo se reali3ará 0 cuándo
terminará. &s importante tener presente 'ue un ob#etio debe de ser factible para ser 
practicable.
 Antes de emprender la reconstrucción de los muros de erusalDn9 el re0 Arta#er#es $i3o a
?e$emías dos preguntas importantes 'ue re'uerían el idear un ob#etio factible. 6Cuánto
tiempo estarás fueraE Cuándo regresarásE N?e$.28%O. &stas preguntas contribuían a
determinar cómo9 cuándo 0 de 'uD forma $abría de llearse a cabo. &n otras palabras9 el
ob#etio era factible.
4in tener unos ob#etios predecibles una organi3ación no puede ealuar los traba#os. Por 
e#emplo9 si en su iglesia se di#ese8 6amos a reunir más dinero para las misiones9 Dste sería un
ob#etio mal e<presado por'ue no se puede ealuar de modo efectio. &l ob#etio9 en este
caso9 nos dice sencillamente lo 'ue a a ocurrir Nreunir más dinero para las misionesO9 pero no
dice ni cuánto ni cuándo.

Para lograr 'ue el ob#etio sea predecible debe enunciarse como sigue8 6este a:o NcuándoO
reuniremos un 2\ más NcuántoO para las misiones N'uDO el a:o anterior.6 -e Dsta manera9 la
organi3ación puede ealuar los progresos 'ue se $acen para alcan3ar la meta de la misión9 0a
'ue conoce el aumento 'ue se espera en un período de tiempo determinado. .
&sta manera de fi#arse unos ob#etios contribu0e a 'ue los dirigentes 0 administradores sean
más precisos en su planeamiento. ;ace 'ue Dste de#e de ser un concepto impreciso 0 a0uda a
'ue las personas determinen9 de manera precisa9 lo 'ue $a de suceder en un tiempo
determinado.

El 2!lor que Tiene So,es!r los Ob/e#i*os

)os ob#etios 'ue se estudian por adelantado9 sopesándolos9 $acen 'ue la fe tenga sentido9 4in
ellos las personas tienden a $ablar 0 a planear de modo general9 afirmando 6confiar en -ios6
para 'ue &l les guíe9 pero ignoran $acia dónde an 0 no saben por adelantado cuándo llegarán.
Por otro lado los ob#etios estudiados están dirigidos con e<actitud $acia los 'ue creen en lo
'ue -ios $ará9 $acia cuánto confían en la persona de -ios 0 $acia cuándo sucederá. )os
ob#etios predecibles $acen 'ue la fe tenga un significado 0 una identidad.
)os ob#etios predecibles a0udan a 'ue las personas sepan por 'uD están orando. -urante un
seminario administratio9 un $ombre de negocios canadiense9 >iII 4$aers9 relató de 'uD
modo los ob#etios predecibles contribuían a 'ue sus períodos de oración tuieran un
significado ma0or 0 más profundo69 Cuando no disponía de ob#etios predecibles 0o pedía8
6-ios bendice mi negocio.6 Pero a$ora 'ue tengo estos ob#etios sD con más e<actitud 'uD 0
cuánto debo pedirle a -ios 0 cuándo puedo esperar los resultados.6
&s difícil saber cuándo -ios $a respondido a la oración9 6-ios bendice a mi negocio6. 4in
embargo9 cuando nos fi#amos unos ob#etios realistas9 nuestra oración a dirigida a lo 'ue
'ueremos 'ue -ios nos $aga9 cuánto deseamos lograr 0 cuándo esperamos 'ue se llee a
cabo.

Buenos Ob/e#i*os
&l buen ob#etio es a'uel 'ue puede $acerse realidad. Todo ob#etio debe de ser posible.
Cuando las personas se dan cuenta de 'ue es imposible alcan3ar la meta en un tiempo dado9
se frustran9 pierden el interDs 0 disminu0e su dedicación. Por consiguiente9 cuando iniciemos
ob#etios factibles9 $a0 'ue asegurarse siempre de 'ue están dentro del ámbito de nuestras
posibilidades.
"n buen ob#etio es siempre reali3able. Algunas eces9 aun cuando un ob#etio sea reali3able9
puede 'ue no estD en el plano de lo realista. Por e#emplo9 una organi3ación puede idear un
 37

pro0ecto 'ue podría llearse a cabo si se ampliaran las instalaciones de la misma9 pero si la
ampliación de las instalaciones no es una opción factible9 debido a los eleados costos de los
intereses necesarios para llear a cabo la ampliación9 entonces se puede decir 'ue el ob#etio
no es bueno. Por lo tanto9 es importante asegurarse al mismo tiempo de 'ue los ob#etios son
reales 0 reali3ables a fin de poder learlos a la práctica.
"n buen ob#etio es siempre compatible con las otras metas de la organi3ación. Cada ob#etio
en una organi3ación deberá contribuir a los ob#etios o causa final. Por e#emplo8 si los ob#etios
de un departamento no contribu0en a los ob#etios de la organi3ación9 no son compatibles9
entran en conflicto por no contribuir a un ob#etio com=n.
"n buen ob#etio es siempre causa de motiación. )os buenos ob#etios estimulan el interDs 0
la dedicación. )os buenos ob#etios son la c$ispa 'ue estimula la acción. 4i los ob#etios no
aumentan la motiación9 los planes no tendrán D<ito9 0a 'ue las personas son reacias a
dedicarse a algo en lo cual no desean erse enueltas. Por consiguiente9 al concebir ob#etios
$a0 'ue recordar 'ue el motiar es una de las tareas más importantes para un planeamiento
efica3.

Descubr! l!s Ac#i*i"!"es Neces!ri!s ,!r! lle*!r ! C!bo el Ob/e#i*o:

Como se indicó anteriormente en este capítulo9 el ob#etio debe responder a las preguntas de
por 'uD el plan es importante 0 necesario. )os ob#etios e<plican tambiDn 'uD es lo 'ue se a a
lograr 0 cuándoM 0 las actiidades se concentran en la manera en 'ue el plan se logrará
)a participación es la clae para la reali3ación de buenas actiidades. )as personas
responsables de una actiidad deben participar en su reali3ación9 por'ue por regla general
saben más acerca de la manera cómo deben de llearse a cabo. Por lo tanto9 durante esta fase
del proceso de planeamiento9 el dirigente debe de asegurarse 'ue todos los 'ue están en el
grupo9 toman parte en las actiidades re'ueridas para alcan3ar los ob#etios del e'uipo.
)a participación da a las personas una sensación de 6propiedad6 en lo 'ue a los planes se
refiere. Así 'ue a las personas a 'uien se pide llear a cabo actiidades9 sin $aber participado
en su creación9 .carecen de la motiación 0 la dedicación necesarias para garanti3ar el D<ito de
los planes. Por otra parte9 las personas 'ue $an participado en la creación de las actiidades
normalmente se sienten orgullosas de su traba#o.
5e di cuenta de la importancia 'ue tenía esta idea cuando nos trasladamos a Colorado
4prings. "n encargado de una agencia de bienes 0 raíces nos acompa:ó a mi esposa 0 a mí a
dar una uelta por la ciudad para er casas. "na tarde pasamos frente a un ecindario bien
cuidado9 con #ardines bien atendidos 0 una serie de árboles 0 arbustos. Cada una de las casas
parecía reciDn pintada.
?o obstante9 al seguir adelante llegamos a una casa en mal estado. Aun cuando la casa
parecía como si la $ubiesen construido al mismo tiempo 'ue las demás9 se $abía secado el
cDsped 0 0acían por tierra las ramas arrancadas de los árboles. )a puerta de alambre colgaba
torcida sobre sus go3nes 0 la pintura se desprendía de las paredes de la casa.
5ientras 0o estudiaba el estado de abandono de la propiedad9 el se:or de la agencia de bienes
0 raíces me di#o8 6usted puede comprar esa casa por S(9 por deba#o de su actual alor en el
mercado.6 Fruncí el entrece#o 0 preguntD8 Por 'uD de#an una casa tan bonita en ese estado de
deterioro9 $asta llegar a tener el aspecto actualE
4u sencilla respuesta fue8 6)as personas 'ue ien en esa casa la tienen en al'uiler. )os
due:os se fueron a California $ace cuatro a:os.
 Al reanudar la marc$a9 recordD 'ue las personas cuidan menos las cosas 'ue no son su0as9
entonces se me ocurrió 'ue lo mismo se puede decir de las organi3aciones9 si las personas no
sienten 'ue participan en los planes 0 las actiidades de la organi3ación9 0a 'ue con frecuencia
act=an como los in'uilinos de una casa9 carecen de orgullo 0 no sienten obligación alguna.
)as personas ad'uieren un sentido de la pertenencia durante el proceso de planeamiento9 al
participar en la creación del ob#etio u ob#etios 0 de las actiidades. Cuando sienten 'ue
participan9 las personas traba#an con más a$ínco 0 dedicación para alcan3ar el ob#etio 0 el
D<ito en los planes.
-ebe estimular la innoación 0 el poder creador al planear las actiidades. &ste constitu0e un
período e<celente en el proceso de planeamiento para estimular la innoación 0 la creatiidad.
&l dirigente o administrador debe pedirle a todos los 'ue están ba#o su superisión 'ue creen
las actiidades me#ores para lograr el ob#etio en la forma más productia 0 efectia posible.
)a innoación 0 la creatiidad eitan 'ue las personas o sus planes se paralicen. Por lo tanto9
cuando se están ideando actiidades9 se debe estimular a las personas para 'ue traten de
 38

me#orar sus mDtodos 0 procedimientos tradicionales. -eben buscar maneras adecuadas 0

me#ores para llear a cabo incluso las actiidades 0 labores rutinarias.
im Penrose9 due:o de un pe'ue:o negocio9 decidió incluir a todos sus empleados en la
creación de los planes necesarios para alcan3ar los ob#etios de la Compa:ía. &l describe lo
'ue pasó cuando le pidió a sus empleados 'ue presentaran innoaciones. 6Al principio me
asustó9 creí 'ue perdía el control por'ue las personas presentaban ideas nueas 0 maneras
nueas de $acer las cosas. 4in embargo9 pronto me di cuenta 'ue la gente conocía más 'ue 0o
de cómo se debían $acer las cosas 0 aun'ue en un principio9 me mostrD renuente a de#arlos
determinar cómo $abía 'ue $acer algunos de los traba#os9 en cuanto i los resultados9 me
conencí de 'ue sí tenían ra3ón.
 Algunos de los empleados me di#eron confidencialmente 'ue $abían pensado en buscar otros
empleos $asta 'ue im los interesó en el planeamiento. "no de los empleados me di#o
sonriendo8 65r. Penrose no podría sacarme a$ora de a'uí ni a palosL6
-urante la 2a. 7uerra 5undial9 4oic$iro ;onda tenía un negocio en el apón 'ue fue destruido
totalmente durante los bombardeos de los americanos. -espuDs de la guerra olió a empe3ar 
a fabricar motocicletas 0 luego automóiles. 4u compa:ía se olió una de las más grandes del
apón con apro<imadamente (9 empleados.
Cuando se le preguntaba a 'uD debía su D<ito9 decía8 6&l planeamiento de la compa:ía se llea
a cabo por todos Hincluso los 'ue $acen el monta#e de los automóiles.6 ;onda transformó las
ideas innoadoras de todos sus empleados en planes 'ue tuieron D<ito 0 resultados
productios.

Or"ene l!s Ac#i*i"!"es en Serie

"na e3 'ue las actiidades $an sido identificadas9 el paso siguiente es el de ordenarlas en
serie9 asegurándose 'ue cada actiidad se llea a cabo en el tiempo debido. )a correcta
erificación en el tiempo indebido9 puede tener un efecto tan deastador como cuando se
emplea la actiidad 'ue no corresponde.
 Al identificar las actiidades se describe la manera cómo a a llearse a cabo el plan.
Colocando las actiidades en el orden debido podemos saber dónde le corresponde en el
orden de los acontecimientos.

De#er(ine los Recursos Neces!rios ,!r! Lor!r el $l!n

&l proceso de planeamiento no se $allará completo $asta 'ue los recursos necesarios para su
logro se $a0an determinado.
es=s dio a entender lo importante 'ue era aeriguar con 'uD recursos se cuenta 0 dónde
podían conseguirse cuando se planeaba un pro0ecto o actiidad. ;i3o dos preguntas
importantes 'ue re'uerían un estudio minucioso de los recursos antes de contestarlas.
64upongamos 'ue uno de ustedes desea construir una torre. A nadie se le ocurriría meterse a
construir9 sin calcular primero lo 'ue le a a costar 0 er si tiene suficiente dinero N)uc. 1%82O.
6G a 'uD re0 se le ocurriría ir a la guerra sin sentarse primero a calcular si con su e#Drcito de
19 $ombres podría $acer frente a los 29 'ue marc$an contra DlE N)uc. 1%8!1O.
&s importante tener presente 'ue el planear los recursos es un paso prioritario 0 de gran
importancia en el proceso de planeamiento en general. ;a0 'ue $acer notar 'ue9 en el proceso
de planeamiento9 se:alar los recursos necesarios es el paso a seguir despuDs de colocar las
actiidades en su debido orden. )a secuencia de dic$as actiidades tendrá su efecto sobre la
clase de materiales 'ue se necesitarán9 así como el saber en 'uD momento $abrá 'ue
necesitarlas.
;a0 seis factores 'ue es preciso tener en cuenta cuando se $ace la distribución de los recursos
para llear a cabo el plan8
• )as personas
• &l espacio
• &l e'uipo
• )os materiales
• &l tiempo
• &l dinero
0(onsidera usted a las personas como el recurso más valioso e importante para lograr el plan
o proyecto1 Como di#imos en el capítulo 29 las personas constitu0en el recurso de ma0or alor 
en una organi3ación. Por lo tanto9 deben ser consideradas en primer lugar cuando se toman en
cuenta los recursos necesarios para llear adelante el plan. Cuando se trata de determinar 'uD
personas se necesitan9 se debe responder a las preguntas siguientes8
 39

 uD $abilidades o dones son necesarios para reali3ar estas actiidadesE

 ;a0 personas 'ue poseen estas $abilidades en la organi3aciónE
 ;a0 personas interesadas en aprender las $abilidades necesariasE
 &n caso de tener 'ue buscar a las personas 'ue posean estas $abilidades
fuera de la organi3ación cómo debemos de $acerloE
0Qué clase de edificio y cuánto espacio será necesario para realiar las actividades1 &l edificio
0 el terreno son importantes en la reali3ación del plan. &l cálculo del empleo del edificio 0 del
terreno son pasos 'ue con frecuencia no se toman en cuenta durante el planeamiento de los
recursos. 4in embargo es uno de los pasos del planeamiento9 0a 'ue toda actiidad re'uiere el
espacio 0 el edificio adecuados. &n caso de no e<istir el espacio pueden fallar los me#ores
planes 'ue se $a0an concebido.
0Qué equipo se necesita y será fácil de obtener1 Así como es importante el espacio 0 el edificio
'ue se emplea9 el e'uipo tambiDn lo es a la $ora de llear adelante el plan. 4e obsera con
frecuencia 'ue cada actiidad re'uiere un e'uipo diferente. Por lo tanto9 tiene importancia 'ue
las actiidades sigan un orden para saber de antemano cuándo 0 durante cuánto tiempo se
necesitará el material.
Los materiales. uD clase de materiales se necesitarán 0 en 'uD cantidadE )a ma0oría de los
administradores están conscientes de la importancia 'ue tienen los materiales para 'ue un plan
tenga D<ito. )a ad'uisición 0 distribución de los materiales re'uiere muc$o tiempo.
0(uánto tiempo se necesitará para llevar a cabo la preparaci$n de cada una de estas
actividades1 &l tiempo necesario para preparar 0 llear a cabo cada una de las actiidades
determinará el tiempo 'ue se necesita para reali3ar todo el plan. &l n=mero de personas9 el
espacio9 el e'uipo9 0 los materiales de 'ue se dispone tambiDn influ0en en gran manera en el
tiempo 'ue re'uiere cada actiidad.
0(uánto dinero se necesita para llevar a cabo cada actividad en el orden requerido1 &l dinero
'ue se necesita lo determinará la cantidad 0 la calidad de los recursos 'ue se empleen9
además de la cantidad de dinero disponible para lo 'ue sea necesario comprar.
4atanás siempre trata de conencer al dirigente o al administrador cristiano de 'ue no e<isten
los recursos necesarios para reali3ar la obra. )as personas 'ue planean los recursos deben de
tener siempre en cuenta 'ue si los planes están de acuerdo con la oluntad de -ios9 0a sea
para la persona o bien para la organi3ación9 &l proeerá los recursos necesarios para llear a
cabo las actiidades.

Resu(en "el $roceso "e $l!ne!(ien#o

Como 0a $emos indicado9 $a0 seis etapas en el proceso del planeamiento9 a saber8
Requisi#os $re*ios) Antes de comen3ar un procedimiento deben de cumplirse los re'uisitos
necesarios.
aO *econocer 'ue -ios tiene un plan para usted 0 su organi3ación.
bO *econocer 'ue -ios es la fuente del poder para sacar adelante todo su plan.
Primera etapa2 AerigVe el ob#etio del pro0ecto o actiidad.
aO &l ob#etio indica por 'uD es importante el plan.
bO &l ob#etio conence 0 crea dedicación al plan
)egunda etapa8 Trate de imaginar el plan terminado.
aO Jisualice el plan terminado 0 sentirá confian3a 0 fe en el pro0ecto 0 en su propósito.
bO TambiDn acelera el planeamiento.
*ercera etapa2 (rea objetivos factibles.
aO )os ob#etios nos indican lo 'ue se logrará.
bO )os ob#etios nos dicen cuánto 0 cuándo se logrará.
(uarta etapa2 Ponga en orden las actividades necesarias para alcanar los objetivos.
aO )as actiidades nos dicen cómo se lograrán los ob#etios.
bO &sta fase del procedimiento debe dedicarse a la participación9 innoación 0 poder 
creador.
Quinta etapa2 (oloque las actividades en el orden adecuado.
&sta etapa e<plica dónde corresponde cada actiidad en el plan total.
)exta etapa2 etermine los recursos necesarios para lograr el plan.
aO Al considerar los recursos necesarios se deben de precisar8 las personas9 el espacio9
el e'uipo9 los materiales9 el tiempo 0 el dinero.
bO )os recursos necesarios dependerán de las actiidades 0 del orden en 'ue se lleen
a cabo.
 40

El T!bl%n) Un! E.celen#e 3err!(ien#!

 A0uda a mostrar NDase la figura O las diersas partes del plan conforme a siendo formulado.
4e empleó primeramente en la industria cinematográfica para colocar las escenas en el orden
en 'ue aparecen en una película. ;o0 en día se utili3a en las cadenas $oteleras 0 en los
restaurantes9 en diersas entidades comerciales9 educatias 0 en organi3aciones
internacionales cristianas.
&l tablón sire en los procedimientos de planeamiento de la siguiente manera8
• Contribu0e al procedimiento de 6las ideas geniales6 o inspiraciones s=bitas.
•  A0uda a mantener la atención sobre el tema 'ue se está tratando.
•  A0uda a organi3ar las funciones 0 actiidades seg=n el orden 'ue les corresponde.
• &stimula la innoación 0 el poder creador.
Pat Ganne09 una de los #efes de la oficina de 6)os ?aegantes6 me contó8 6&l empleo de los
tablones $a aumentado grandemente nuestra producción durante las sesiones de
planeamiento.6 )uego9 continuó 6el n=mero de ideas creadoras de nuestro personal es ma0or9
los planes más detallados 0 más organi3ados 0 nuestros empleados se muestran más
entusiasmados con el tremendo traba#o 'ue re'uiere el planeamiento.6
&l planeamiento básicamente consiste en generar 0 organi3ar ideas. &l tablón las estimula 0
genera al erlas escritas 0 a
la e3 permite colocarlas en
cual'uier secuencia
  TEMA deseada. Permite a las
personas una ma0or  
concentración sobre el tema
Tí#ulos Tí#ulos Tí#ulos tratado. -a tambiDn la
imagen isual del plano9
conforme sus diersos
4ub títulos 4ub títulos 4ub títulos componentes surgen en el
orden correspondiente. &n
otras palabras9 relata la
$istoria del plan.
4ub títulos 4ub títulos 4ub títulos
C%(o se e(,le! en el
,roceso "e ,l!ne!(ien#o
4ub títulos 4ub títulos 4ub títulos el #!bl%n
Como lo indica la ilustración
n=mero 9 el tablón se
4ub títulos 4ub títulos 4ub títulos parece a un tablón de
anuncios. 4e puede fabricar 
de corc$o9 de madera o de
cual'uier material 'ue
4ub títulos 4ub títulos 4ub títulos permita usar con facilidad
alfileres. Puede ser de
cual'uier tama:o9 cuanto
4ub títulos 4ub títulos 4ub títulos más grande me#or. 5uc$as
organi3aciones cubren una
pared entera con corc$o o
4ub títulos 4ub títulos fibraHcorc$o9 'ue es un
material 'ue sustitu0e al
corc$o
&l uso de las tar#etas. 4e
necesitan tar#etas de tres
4ub títulos tama:os cuando se emplea
el tablón. )a más grande
del tama:o de una $o#a de
papel d
4ub títulos e má'uina de escribir. 4e
utili3a para poner el título
Figura . 4e aseme#a a un boletínHpi3arra. Permite colocar las del tema. )a siguiente es
tar#etas con alfileres 'ue muestran el tema 'ue se discute o más c$ica 0 se emplea para
poner los encabe3amientos
planea. Títulos de los encabe3amientos 0 las diersas
actiidades tratadas en cada sesión.
 41

o títulos de lo 'ue se planea o discute. )a tar#eta más pe'ue:a se emplea para colocar 
subtítulos9 conforme se a necesitando. NFigura O.
&l procedimiento de las ideas geniales o de las inspiraciones repentinas.  &ste procedimiento
por regla general se emplea para dar origen a ideas 'ue se utilicen en el tablón. 4u ob#eto es el
de generar tantas ideas como sea posible acerca de un tema determinado. -urante esta clase
de sesiones las ideas se anotan sobre las tar#etas indicadas Ntema9 títulos o subtítulosO 0 se
colocan con alfileres sobre el tablón9 como lo muestra el gráfico 9 anotando todas las ideas sin
discutir su alor.
&valuaci$n de las ideas. "na e3 terminada la sesión cada idea 'ue $a sido anotada se eal=a
con respecto a su alide39 atendiendo al orden 'ue le corresponde 0 el lugar 'ue ocupa en el
plan. )as ideas 'ue no siren se retiran del tablón. &l lugar 'ue ocupan las demás ideas puede
cambiar seg=n el lugar 'ue ocupen en el plan total.
;ace algunos meses me tocó emplear el procedimiento del tablón en una sesión de consulta
con el personal administratio de una cadena de restaurantes en la costa oeste de los &stados
"nidos. &l presidente comentó8 65e asombra el olumen de traba#o 'ue logramos $acer9
gracias a este medio. ?o me $ubiese figurado 'ue nuestra gente tuiese ideas tan buenas.
-espuDs de $aber aprendido a emplear el tablón como instrumento de traba#o para el
planeamiento9 el #efe de una compa:ía constructora de Colorado me di#o8 6&l empleo del tablón
permite contemplar la totalidad de un pro0ecto 'ue se está planeando desde su principio $asta
su fin. )as tar#etas móiles permiten organi3ar el plan con más facilidad 0 tambiDn efectuar 
cambios sin tener 'ue reorgani3ar todo el plan.6
&l líder o dirigente 'ue desee un planeamiento más efica3 0 productio9 reali3ado en el menor 
tiempo posible9 debe interesarse en utili3ar el tablón. &s además mu0 =til para interesar a la
gente en el planeamiento.

Resu(en "el C!,í#ulo

&l planeamiento consiste en establecer el ob#etio total de un pro0ecto9 las actiidades 'ue se
an a llear a cabo 0 el orden en 'ue se $arán 0 los recursos necesarios para reali3arlas. Para
el dirigente cristiano el planeamiento principia reconociendo 'ue -ios tiene un plan para el
indiiduo 0 'ue dará el poder necesario para llearlo a cabo.
&l planeamiento es un proceso arduo9 lleno de frustraciones. &s un proceso mental mediante el
cual las personas identifican los ob#etios9 crean las actiidades necesarias para lograr los
ob#etios9 determinan el orden en el cual las actiidades se reali3arán 0 por =ltimo deciden 'uD
recursos necesitan. &l planeamiento siempre se refiere a un futuro9 'ue muc$as eces es
totalmente impredecible.
)as personas a 'uienes afecte el plan deben de contribuir con su colaboración en la creación
del mismo. &l tablón es un procedimiento e<celente para $acer 'ue las personas se interesen
en el planeamiento. &stimula la innoación9 la participación 0 aumenta la efectiidad de los
planes conforme an siendo ideados.

A,lic!ci%n $erson!l
1. &n su pró<imo planeamiento intente seguir el procedimiento de los seis pasos.
2. &<perimente con el tablón9 empleándolo como instrumento de planeamiento.

> To(!n"o Decisiones  Cre!n"o y Resol*ien"o $roble(!s

&l $acer planes 0 el tomar decisiones corren pare#as. &l proceso de planeamiento abarca las
decisiones más importantes 0 de ma0or alcance 'ue un líder o dirigente puede tomar. -e
$ec$o9 la totalidad del planeamiento comprende una serie de decisiones 'ue están
interrelacionadas. )a calidad de los planes depende de lo apropiadas 'ue resulten las
decisiones 'ue constitu0en estos planes.
Todos los dirigentes tienen una cosa en com=n8 el tomar constantemente decisiones 'ue les
afectan a ellos 0 a los demás. )as corporaciones comerciales gastan millones de dólares
acumulando 0 anali3ando datos en un esfuer3o por tomar las decisiones más adecuadas9 4in
embargo9 el &dsel fabricado por la compa:ía Ford fue un e#emplo clásico 'ue nos muestra 'ue
incluso las más importantes empresas pueden e'uiocarse al tomar una decisión.
)a pregunta es entonces8 cómo se toman las decisiones correctasE )a Biblia nos da la
respuesta. "onde %ay un %ombre que tema a ios ios le ense3ará a elegir lo mejor"
N4almos 2(812O -ios desea ense:amos cómo llegar a la decisión correcta.
 42

El Conocer l! 2olun#!" "e Dios Cons#i#uye l! B!se ,!r! To(!r Decisiones

&l procedimiento9 'ue emplea el dirigente cristiano es =nico por basarse en la conicción de
'ue -ios tiene un plan determinado para Dl 0 'ue es posible conocer este plan. Por 
consiguiente9 para tomar las decisiones correctas9 el líder o dirigente cristiano9 deberá saber 
reconocer la oluntad de -ios.
5uc$os dirigentes cristianos 0 $ombres de negocios se sienten confusos 0 frustrados con
respecto a cuál es la oluntad diina para con ellos9 sus compa:ías o negocios. &n numerosas
ocasiones $e oído decir8 6Con gusto $aría la oluntad de -ios si sólo supiera cuál esQ.
"n dirigente cristiano 0 $ombre de negocios frustrado recientemente me di#o8 65e siento como
si -ios estuiese #ugando al escondite conmigo9 0o deseo $acer su oluntad pero Wl no me dice
cuál es69 moiendo la cabe3a me di#o8 6Cómo es posible 'ue $aga lo 'ue -ios 'uiere si Wl no
me lo comunicaE6

El $roce"i(ien#o ,!r! Conocer l! 2olun#!" "e Dios

-ios no #uega 6al escondite6 con nosotros con respecto a 4u oluntad. )a Biblia nos da un
procedimiento sencillo para conocer la Joluntad de -ios9 pero a menudo9 no llegamos a
conocerla por'ue no dedicamos suficiente tiempo al estudio de la Palabra de -ios.
&l problema consiste en 'ue la ma0oría de nosotros9 no escuc$a a -ios 0 por consiguiente no
entendemos lo 'ue nos dice. 5uc$as personas creen 'ue -ios comunica 4u oluntad por 
medios sobrenaturales o e<traordinarios9 como8 "na o3 de los cielos9 una isión especial o un
suceso como la partición del 5ar *o#o.
 Aun'ue -ios algunas eces se ale de un modo especial o espectacular para manifestarse9
Dsta no es su manera acostumbrada. es=s aclaró este punto cuando $ablaba a los escribas 0
fariseos 'ue pedían una se:al especial N5ateo 128 !H!/ 4. ")$lo una naci$n perversa e infiel 
 pedir!a más se3ales5 pero no se les dará ninguna más excepto la se3al del profeta 6onás".
&lías tambiDn se enteró de 'ue -ios no necesita de medios sobrenaturales para comunicar 4u
oluntad. &n 1 de *e0es 1/8 11H12 leemos2 ")al y ponte delante de mi presencia en la
monta3a le dijo 6e%ová. &l!as se par$ all! y 6e%ová pas$ y un fuerte viento aot$ las
monta3as. &ra tan terrible que las rocas se part!an y saltaban pero 6e%ová no estaba en el 
viento. espués del viento %ubo un terremoto pero 6e%ová no estaba en el terremoto y 
después del terremoto %ubo fuego pero 6e%ová no estaba en el  fuego.
 -espuDs del fuego o0ó un susurro suae 0 apacible6. &lías comprendió 'ue -ios $ablaba por 
medio de un susurro suae 0 no necesariamente por medios espectaculares. .
&l que quiera conocer la voluntad de ios debe primero comprometerse a %acerla. ?unca $e
conocido a uno 'ue no fuese cristiano 'ue supiese e<actamente la decisión 'ue 'uiere -ios
'ue tome. -ios no pierde el tiempo comunicándose con las personas 'ue no están interesadas
en $acerlo. &sto se e claramente en *omanos 128 1H2. "Por esto %ermanos les ruego que se
entreguen de cuerpo entero a ios como sacrificio vivo y santo este es el #nico sacrificio que
&l puede aceptar. *eniendo en cuenta lo que &l %a %ec%o por nosotros 0será demasiado
 pedir1 ",o imiten la conducta ni las costumbres de este mundo sean personas nuevas
diferentes de nueva frescura en cuanto a conducta y pensamiento. 's! aprenderán por 
experiencia la satisfacci$n que se disfruta al seguir al )e3or". "Por consiguiente no se
conformen con la imitaci$n de este mundo pero transf$rmense por la renovaci$n de sus
mentes. &ntonces podrán probar y aprobar cuál es la voluntad del )e3or. )u voluntad perfecta
agradable y bondadosa." 
&n este pasa#e Pablo nos ense:a 'ue solamente encontramos la oluntad de -ios cuando nos
$emos entregado a &l. TambiDn nos dice 'ue 4u oluntad para nosotros es buena9 agradable 0
perfecta en todo. A Pablo le fue dado tomar la decisión correcta 0 llear a cabo grandes cosas
por'ue cumplía con el re'uisito preio de conocer 6la bondadosa9 agradable 0 perfecta6
oluntad de -ios. G estaba totalmente entregado a $acerla.

Recono+c! que Dios Tiene un $l!n ,!r! U": y su Or!ni+!ci%n o Neocio:   &ste es el
segundo paso en el proceso de conocer la oluntad de -ios. Por toda la Biblia9 -ios ense:a
'ue Wl posee un plan determinado para su pueblo. &n eremías 2/811 leemos8 "(onoco los
 planes que para 7ds. tengo dice el )e3or son planes de bien y no de mal para darles un
futuro y esperana". "8o te instruiré y te guiaré por el camino mejor para tu vida. 8o te
aconsejaré y observaré tu progreso"   N4almo !28O 4i nos $emos entregado a -ios9 &l nos
comunicará 4u oluntad. )a pregunta principal es cómo nos dice lo 'ue desea de nosotrosE
 43

ios nos comunica )u voluntad dándonos el deseo de %acer lo que 9l quiere que se %aga.
"Porque ios está en ustedes ayudándoles a desear obedecerlo y a poner en práctica esos
deseos de %acer su voluntad". NFilipenses 281!O. Cuando leí este ersículo por primera e3 me
preguntD de 'uD manera pone -ios su oluntad en míE 5e di cuenta de 'ue si tenía la
oluntad para $acerlo se manifestaría ba#o la forma de un deseo. Al darme cuenta de ello me
acordD de la promesa de -ios2 "eléitate con el )e3or as! &l te dará lo que tu cora$n an%ela".
N4almo !,8%O. &ste ersículo nos dice 'ue si estamos dispuestos a $acer su oluntad &l nos
dará lo 'ue nuestro cora3ón desee. &s similar a lo 'ue leímos en Filipenses 281!. Por lo tanto9
si erdaderamente esto0 dispuesto a $acer la oluntad de -ios9 debería empe3ar e<aminando
los deseos de mi cora3ón.
)i nuestro deseo es conforme a la voluntad de ios tendremos pa al llevarlo a cabo y 
recibiremos poder para conseguirlo. 5uc$as personas dicen8 6?o podemos confiar en 'ue
nuestros deseos procedan de -ios. 4atanás nos tienta con malos deseos de modo 'ue no es
posible saber si ienen de -ios o del diablo6. )a &scritura nos dice9 sin embargo 2 "ios te
concederá los deseos de tu cora$n6. Jemos 'ue esta promesa llea implícita la condición de
entregamos completamente a la oluntad de -ios9 en cu0o caso Dl nos concederá los deseos
de nuestro cora3ón9 seg=n dice en Filipenses 281!. &l los puso allí.
bsere tambiDn 'ue si el deseo iene de -ios se asegurará de 'ue se cumpla. &n otras
palabras9 no solamente nos concederá el deseo9 sino 'ue nos dará el poder 0 los recursos
necesarios para llearlo a cabo. &sta será una manera para aseguramos de si efectiamente
ese deseo procede de -ios o no. 4i tenemos el deseo9 pero #amás obtenemos los medios o los
recursos 'ue necesitamos para reali3arlo9 podemos llegar a la conclusión de 'ue no era de
-ios9 despuDs de todo.
?o obstante9 es posible tener tanto el deseo como disponer de los recursos 0 'ue no sea la
oluntad de -ios. &sto es lo 'ue nos ense:a la cita de Isaías N2+8! 4. "&l guardará en perfecta
 pa a cuantos conf!an en él cuyos pensamientos buscan a menudo al )e3or."   -ios nos
promete pa3 mientras cumplamos su oluntad. Por lo tanto si tenemos un deseo 0 los medios
para llearlo a cabo9 pero estamos intran'uilos acerca de la decisión9 podríamos llegar a la
conclusión de 'ue no coniene llearlo a cabo. Cual'uier deseo 'ue estD de acuerdo con la
oluntad de -ios a acompa:ado de los recursos para conseguirlo 0 de la tran'uilidad para
seguir adelante.

Lis#! "e Co(,rob!ci%n ,!r! Conocer l! 2olun#!" "e Dios  ;a0 cuatro preguntas 'ue son de
suma importancia para determinar la oluntad de -ios en una situación en la cual es preciso
tomar unas decisiones.
• &sto0 0o dispuesto a $acer la oluntad de -ios en esta situaciónE N*omanos 128 1H2O
• Coincide con los deseos de mi cora3ón seguir este curso de acciónE N4almo !,8%O
• Proee -ios el poder 0 los recursos necesarios para reali3ar tu deseoE NFilipenses
281!O
• 5e da -ios pa3 para continuar traba#ando en el pro0ecto 0 para tomar las decisiones
necesarias para conseguirloE
4i la respuesta a cual'uiera de estas preguntas es negatia9 podemos llegar a la conclusión de
'ue no debemos de seguir por ese camino en esos momentos. 4in embargo9 si la respuesta es
positia a todas las preguntas9 podrD llegar a la conclusión de 'ue sí está de acuerdo con la
oluntad de -ios 0 podrD tomar mis decisiones conforme a ella.

$roce"i(ien#o "e < $!sos $!r! lle!r ! un! Decisi%n "e Acuer"o con l! Bibli!
Paso 7no. -iagnosti'ue correctamente el problema o el asunto. 4i el problema o el asunto no
se diagnostica correctamente la decisión será e'uiocada9 0a 'ue se $i3o partiendo de una
base falsa. &ste principio se ilustra en el relato de 5oisDs9 eniando a los 12 espías.
-ios 0a $abía aclarado 'ue entregaba la tierra de Canaán al pueblo de Israel9 NJDase ?=m. 1!8
1H2O. &l ob#etio de los espías era el aeriguar la clase de personas9 de ciudades9 de tierra 0
de producción de la misma en la nuea patria N. 1,82O.
4in embargo9 la ma0oría de los espías diagnosticaron e'uiocadamente la situación. &spiaron
el terreno para er si les sería posible con'uistar a sus $abitantes9 pero no se trataba de eso9
0a 'ue -ios les $abía dic$o 'ue les entregaría la tierra al pueblo de Israel. Como resultado de
la mala interpretación de los espías9 llegaron a la conclusión de 'ue no podrían tomar posesión
de la tierra debido al poder 0 al tama:o de la ciudad amurallada9 donde iía el pueblo. Por 
$aber interpretado incorrectamente el asunto la ma0oría de los espías llegaron a la conclusión
e'uiocada.
 44

*ecientemente9 al c$arlar sobre la toma de decisiones en un seminario sobre administración9

un $ombre de negocios me comentó indignado8 65e esto0 recuperando de un error por el
estilo. Por no $aber aclarado un problema a mi ar'uitecto nos e'uiocamos en la construcción
de un centro comercial 'ue estábamos preparando6 0 a:adió8 6G cada e'uiocación nos costó
arios miles de dólares6.
Tanto el pueblo de Israel como el comerciante del seminario aprendieron 'ue cuando una
persona no e<pone correctamente sus ob#etios9 las decisiones 'ue se toman son e'uiocadas
0 resultarán costosas.
Paso os. *e=na 0 analice los datos. Toda empresa se llea a cabo con unos planes sabios 0
se fortalece gracias al sentido com=n 0 además se beneficia enormemente si se mantiene al
día. NPro. 2%8 !H%O.
Como sugiere la Palabra de -ios9 el reunir 0 anali3ar los datos constitu0e un acto importante en
el momento de tomar una decisión NPro. 18 1!O. &stos Proerbios enfati3an a=n más8 6@uD
ergVen3a9 'uD estupide39 es decidir antes de conocer los $ec$os6
Cuando se re=nen 0 estudian los $ec$os es cuando podemos responder a las siguientes
preguntas8
• uD dice la Biblia al respectoE &s de muc$o alor 0 proec$o conocer 0 aplicar la
Palabra de -ios. "Que no se aparte nunca de tu boca este libro de la Ley medita en él 
de d!a y de noc%e y obedécelo al pie de la letra. )olamente as! lograrás alcanar el 
éxito. NosuD 18 O.
• uD me dice -ios cuando oroE Preg=ntame 0 0o te reelarD algunos notables
secretos acerca de lo 'ue $abrá de ocurrir a'uí6 Ner. !!8 !O.
• &sto0 dispuesto a $acer la oluntad de -ios en esta situaciónE
 Al principio del capitulo imos 'ue debemos de estar dispuestos a $acer la oluntad de -ios9 si
'ueremos conocer cuál sea. NJDase *omanos 128 192O.
• Cuáles son mis intereses 0 deseos en esta situaciónE "eléitate asimismo en 6e%ová
y él te concederá las peticiones de tu cora$n"  N4almo !,8 %O.
• uD me aconse#a la gente en esta situación1 "onde no %ay direcci$n sabia caerá el 
 pueblo5 en la multitud de consejeros %ay seguridad". NPro. 11H1%O
• uD nos indican las condiciones 0 las circunstancias en esta situaciónE Como 0a
leímos anteriormente8 "toda empresa tiene por fundamento planes sensatos y se
fortalece gracias al sentido com#n prosperando cuando se mantiene al d!a en todo".
NPro. 2%8 !%O.
 Antes de pensar en las posibles alternatias9 el dirigente cristiano o el administrador9 o el
$ombre de negocios9 deberá responder a estas + preguntas9 'ue son de suma importancia9
seg=n $emos isto. &stas preguntas contribu0en a reunir la información necesaria para llegar a
una decisión correcta.
Paso *res2 Trate de pensar en posibles alteratias. "na e3 reunidos 0 estudiados los datos9 el
paso siguiente es el de pensar en una alternatia.
)as decisiones importantes no deben tomarse antes de $aber pensado en arias alternatias.
4i no disponemos de alternatias9 el administrador o el dirigente tendrán 'ue escoger la
primera solución posible9 aun'ue es posible 'ue esta elección no resulte la me#or.
&l disponer de alternatias obliga al dirigente a ealuar todos los datos 0 $ec$os 0 a tomarse el
tiempo necesario para pensar en todas las alternatias. TambiDn le a0uda a eitar la tensión de
resoler todos los problemas rápidamente. Para muc$os de los dirigentes Dsta constitu0e una
de sus debilidades a la $ora de tomar una decisión. "+ay peligro y pecado al lanarse
apresuradamente a lo desconocido."   NPro. 1/82O. &ste ersículo se aplica9 sin duda9 a tomar 
decisiones. )a persona 'ue se apresura a tomar la primera alternatia con frecuencia e'uioca
el camino. Cuantas más alternatias tenga el dirigente ma0or serán las posibilidades de tomar 
una decisión correcta.
Paso (uatro. &al=e las alternatias9 con sus pros 0 sus contras. "na e3 creadas las
alternatias9 deberán ser ealuadas9 teniendo en cuenta sus debilidades 0 sus puntos fuertes9
con sus pros 0 sus contras. &ste paso elimina de $ec$o algunas de las alternatias o se
conierte en un proceso de eliminación. N)uc. 1%8 !19 !2O. ;e a'uí un e#emplo típico de la Biblia
sobre las ense:an3as de es=s. "8 0a qué rey se le ocurrirá ir a la guerra sin sentarse primero
a calcular si con su ejército de :;;;; %ombres podrá %acer frente a los <;;;; que marc%an
contra él1 )i ve que no puede mientras el enemigo está todav!a lejos enviará a una
delegaci$n para que negocie las condiciones de pa".
 45

&ste pasa#e nos se:ala la importancia 'ue tiene el calcular las alternatias en tDrminos de su
impacto positio o negatio. "na ealuación negatia e'uiale a no actuar. Por otra parte una
ealuación positia e'uiale a 'ue e<iste la posibilidad de llearla a cabo.
Paso =.  &sco#a entre las alternatias positias. &ste seria lógicamente el siguiente paso a
tomar9 pero normalmente es el más difícil. 5uc$os dirigentes 0 administradores postergan o
de#an 6para ma:ana6 el tomar una decisión por no estar seguros si erdaderamente $an $ec$o
la me#or elección. "n e#ecutio cristiano me di#o8 6Cuando se trata de decidir me siento tentado
a no decidir6.
Cuando el dirigente cristiano tenga 'ue escoger9 entre arias alternatias deberá tener en
mente la promesa diina. "8o te instruiré dice el )e3or y te guiaré por el camino mejor para tu
vida. 8o te aconsejaré y observaré tu progreso". -eberá tambiDn tomar en cuenta a Isaías 2+8!8
"&l guardará en perfecta pa a cuantos conf!an en 9l y cuyos pensamientos buscan a menudo
al )e3or porque 9l conf!a en ti" 

Co(,rensi%n "el A(bien#e en el Cu!l se To(!n l!s Decisiones

&<iste un cierto ambiente 'ue rodea al proceso de tomar decisiones. Cada dirigente debe de
ser consciente de los elementos de dic$o ambiente 0 comprender su impacto sobre la toma de
decisiones. )os elementos 'ue influ0en en el ambiente de la toma de decisiones son8
• ?ecesidad de acción
• Condiciones 'ue empeoran por retrasar la acción. -atos insuficientes
• &l elemento del riesgo
• )as recompensas 'ue acompa:an al D<ito
• )as consecuencias del fracaso
• )a e<istencia de más de una solución factible.
+ay que tomar acci$n. )as decisiones son el resultado de tener 'ue reali3ar una ealuación.
Cuando el dirigente o administrador se encuentra frente a la necesidad de tomar una decisión
deberá preguntarse a sí mismo8 ;a0 necesidad de actuarE 4i la respuesta es afirmatia9
entonces es preciso decidir. Por otro lado9 si la respuesta es negatia9 la decisión podrá ser 
prematura.
(ondiciones que empeoran por el retraso de la acci$n. 4i no se act=a cuando la acción es
necesaria9 las condiciones empeoran. Cuando empeoran e#ercen una ma0or presión sobre el
dirigente para 'ue tenga 'ue decidirse. Conforme a en aumento la tensión las posibilidades de
llegar a una decisión correcta disminu0en. Por lo tanto9 para tomar buenas decisiones 0 eitar 
'ue las cosas no empeoren9 las condiciones se deben de decidir en el momento en 'ue la
decisión es necesaria.
atos insuficientes. &n toda situación en la 'ue $a0 'ue tomar una decisión9 es casi siempre
cierto9 'ue nos $acen falta datos 0 ma0or información. 4in embargo9 no se tienen siempre a
mano todos los datos deseables cuando se decide 09 como resultado de ello9 muc$os dirigentes
0 administradores9 se sienten reacios a decidir por escase3 de datos9 no importándoles cuánta
información tienen a mano.
Por lo tanto9 el obtener toda la información posible debe de e'uilibrarse en el proceso de la
toma de decisiones. )a e<cusa de 6datos insuficientes6 constitu0e una erdadera trampa 'ue
$ace 'ue el dirigente incauto posponga la acción9 lo 'ue a la e3 $ace 'ue empeore la
situación 0 a la larga puede $acer 'ue las decisiones resulten inapropiadas.
&l elemento del riesgo. &l dirigente carece de medios para conocer el resultado de su decisión.
&sto significa 'ue toda decisión llea consigo un elemento de riesgo. Algunos dirigentes se
sienten reacios a correr riesgos 0 por consiguiente encuentran problemas a la $ora de decidir.
&l 'ue sabe tomar las decisiones oportunas aprende a calcular los riesgos implicados en todas
sus decisiones.
Cuando se eal=an las alternatias9 el dirigente deberá tomar en cuenta los riesgos 'ue cada
una de sus decisiones acarrea. ?o obstante9 no deberá tratar de eliminar todos estos riesgos.
)a me#or decisión no corresponde necesariamente con la de menos riesgos. Por regla general9
los riesgos disminu0en conforme los datos 0 la información aumentan.
Las consecuencias del fracaso. Cuanto ma0ores son las consecuencias del fracaso9 ma0or 
será la sensación de riesgo. A nadie le gusta fracasar 0 el fracaso in$ibe en gran parte el
proceso de decisión. Por lo tanto9 el dirigente no deberá obsesionarse con las consecuencias
del fracaso en los momentos en 'ue necesita tomar una decisión. -eberá aceptar el $ec$o de
'ue siempre e<iste la posibilidad de fracasar9 pero no debe considerarlo como una probabilidad
segura cuando se trate de decidir.
 46

Las recompensas que acompa3an al éxito. Todo dirigente9 administrador u $ombre de

negocios9 sabe 'ue su D<ito depende de su $abilidad a la $ora de tomar las decisiones
oportunas9 así como tambiDn el $ec$o de 'ue el tomar una decisión e'uiocada puede tener 
graes consecuencias. ;a0 tambiDn grandes recompensas para el 'ue decide correctamente.
&l D<ito no llega automática mente. )lega como resultado de $aber tomado la decisión correcta
en el momento adecuado. Por consiguiente9 en cada situación en 'ue es preciso tomar una
decisión la posibilidad de D<ito es la fuer3a motora 'ue muee a 'ue se tome la decisión.
La existencia de más de una decisi$n factible. &n la ma0or parte de los casos9 e<iste más de
una alternatia posible. 5uc$os dirigentes se calientan la cabe3a al decidir9 por'ue creen 'ue
están obligados a tomar la decisión correcta. &n realidad9 una mala decisión bien lleada a
cabo con frecuencia da me#ores resultados 'ue una buena decisión mal aplicada. Por lo tanto9
el líder deberá enfati3ar el llearla a cabo tanto como el seleccionar las alternatias.

Dis#inciones I(,or#!n#es
&l tomar decisiones puede definirse como el escoger entre arias alternatias9 mientras 'ue el
resoler problemas consiste en formular e implementar un plan para eliminar una dificultad. )a
solución de problemas implica siempre el tomar decisiones. 4in embargo9 el limitarse a tomar 
una decisión no implica necesariamente la solución del problema.
&l comparar la solución de problemas con el tomar decisiones es una suposición falsa 'ue
escuc$amos con frecuencia $e sabido de administradores 'ue despuDs de tomar una decisión
dicen8 6Bueno9 eso resuele el problema6.
5i respuesta es8 6Puede 'ue usted $a0a tomado una decisión9 pero eso no significa 'ue el
problema estD resuelto6. &l decidir es un proceso mental9 la solución de problemas implica el
llearlos a cabo 0 cumplir con las decisiones de manera 'ue se elimine la dificultad.
TambiDn es importante comprender la diferencia 'ue e<iste entre los problemas 0 las
condiciones. "n problema puede solucionarse en un corto período de tiempo. Por otra parte9
una condición es una circunstancia generalmente incontrolable 0 'ue se a:ade a la situación
desde el e<terior. Por regla general9 se necesita bastante tiempo para 'ue una condición
cambie isiblemente.
4uponiendo 'ue las decisiones son problemas 'ue crean frustraciones9 confusión 0
desmorali3ación9 coniene tomarlas mu0 en cuenta para no desesperar. *ecientemente9
consultando con una agencia federal9 me informaron 'ue el Congreso $abía impuesto la
congelación de empleo. &ncima de esto se le e<igía a la agencia 'ue duplicara su
productiidad9 a pesar de no poder aumentar el n=mero de empleados.
&l efe de Pro0ectos de la agencia me comentó8 6?uestro problema consiste en 'ue no
tenemos suficientes empleados para $acer frente al aumento de traba#o.6
6&se no es el problema6 le di#e. 6&s sencillamente una condición6. 5e miró perple#o 0 0o le
e<pli'uD 'ue 0a 'ue el Congreso le $abía impuesto esta situación a la agencia 0 el asunto no
estaba ba#o su control9 era una condición a la 'ue su personal 0 Dl tendrían 'ue adaptarse por 
el momento. )e e<pli'uD además 'ue la condición creaba9 al mismo tiempo9 una serie de
problemas 'ue se podrían resoler. 4in embargo9 era una pDrdida de tiempo luc$ar en contra
de una condición9 0a 'ue Dsta no cambiaría $asta 'ue el Congreso leantara la congelación
acerca de la contratación de nueos empleados.
Cuando las personas confunden una condición con un problema9 se encuentran con una
situación incontrolable. Como resultado9 se sienten frustradas9 confusas 0 decepcionadas9 0a
'ue no obtienen los resultados apetecidos por el tiempo 0 el esfuer3o 'ue inirtieron. &n e3 de
golpearse la cabe3a contra un obstáculo inconmoible9 el dirigente deberá reconocer los
problemas 'ue la situación $a creado 0 esfor3arse por solucionarlos. Como di#imos
anteriormente9 los problemas pueden resolerse de manera bastante rápida9 pero no las
condiciones9 por'ue son impuestas desde afuera9 no están ba#o el control del dirigente 0 por 
regla general tardan en cambiar.

El $roceso "e Resol*er $roble(!s

)a solución de problemas 0 la toma de decisiones corren pare#as. )a solución de los problemas
$a sido utili3ada con D<ito por líderes 0 $ombres de negocios en una gran ariedad de
organi3aciones 0 situaciones. .
• Primero es preciso determinar si la situación es un problema o es una condición.
• -efina el problema con claridad. .
• Compruebe lo 'ue se obtendrá o se perderá solucionando dic$o problema.
• Piense en otros mDtodos 'ue se puedan alternar lo mismo 'ue en otras soluciones.
 47

• Indi'ue el costo de cada una de estas alternatias.

• &sco#a entre las alternatias.
• -elegue la acción 0 comience a implementarla.
• &al=e los progresos conseguidos.
-etermine si se trata de un problema o de una condición. 4i se trata de una condición
recono3ca los problemas creados por la condición 0 contin=e con el procedimiento a fin de
resoler los problemas9 sin intentar cambiar la condición de inmediato.
-efina el problema con claridad. 5uc$os problemas nunca se solucionan por no $aber 
'uedado claramente definidos. )a persona 'ue puede diagnosticar correctamente el problema
está a punto de resolerlo. )as falsas suposiciones llean a conclusiones falsas 0 Dstas9 a su
e39 crean ma0ores problemas. Por lo tanto9 el dirigente debe escuc$ar las opiniones de los
demás para asegurarse 'ue el problema $a sido debidamente aeriguado. &sto9 tiene especial
importancia cuando el dirigente se siente emocionalmente inolucrado en el problema. Por lo
tanto9 cuanto más emocionalmente implicado se sienta el dirigente9 ma0or será su necesidad
de pedir a0uda a otros para aeriguar en 'uD consiste el erdadero problema.

(onsidere lo que ganará o perderá solucionando el problema.

&ste es un paso importante en el proceso de la solución de problemas. Por e#emplo9 me#orará
el ambiente de traba#o si se logra resoler el problemaE Producirá un aumento de la
producciónE &leará la moral de los empleadosE  es posible 'ue el resoler el problema
cree uno ma0orE
&ncuentre métodos y soluciones alternas.  Así como9 por regla general9 $a0 más de una
decisión posible9 tambiDn $abrá más de una manera de resoler el problema. &ste es un paso
decisio en la solución del problema 0 necesita conseguir el ma0or n=mero posible de datos.
7eneralmente es importante 'ue los afectados por el problema participen en el proceso para
llegar a la solución del mismo. Además cual'uier persona o grupo de personas 'ue posean
conocimientos especiales o sean e<pertos en el problema 0 en sus posible soluciones deben
ser consultadas en esta fase Npro. 1181%O. ")in dirigentes sabios la naci$n está en problemas
 pero con buenos consejeros %ay seguridad." &ste principio se aplica tanto a las decisiones
comerciales como a la política de una nación.
>ndique el costo de cada alternativa. Cada una de las alternatias tiene su propio precio 'ue es
especial9 aun'ue no necesariamente en pesos 0 centaos. Tenemos 'ue considerar los costos8
en cuanto a tiempo9 energía9 actitudes 0 opinión p=blica. &l factor costo desempe:a un papel
importante a la $ora de decidir la alternatia 'ue se debe seguir.
&scoja entre las alternativas. Al llegar a esta etapa de la resolución de los problemas9 con
frecuencia es preciso llegar a un arreglo. )a solución más efica3 no siempre es la me#or cuando
se toman en cuenta los factores de costos. )a solución de problemas con frecuencia re'uiere el
saber $acer concesiones mutuas.
)o 'ue uno puede considerar una solución9 puede no serlo para otro. Por lo tanto el dirigente
deberá considerar los puntos siguientes8
• Ja en contra de los principios o erdades bíblicas esta soluciónE
• Cubre esta solución las necesidades de a'uellos a los 'ue afectaE
• 7o3ará del apo0o popular el llear a cabo esta soluciónE Creará esta solución a=n
ma0ores problemasE
• &itará esta solución problemas en el futuroE
• Por 'uD se debe escoger esta solución entre todas las demásE
-elegue la acción 0 comience a ponerla en práctica. )a solución del problema re'uiere
cambios. Por lo tanto9 el problema no desaparece al tomar una decisión9 sino $aciendo los
cambios necesarios.
&valuaci$n de los progresos realiados. Al comen3ar el proceso es preciso superisar 0 ealuar 
cada paso para determinar si está contribu0endo en algo a la solución de los problemas. Con
frecuencia ocurre 'ue una solución 'ue nos $a parecido buena por escrito9 no produce los
resultados apetecidos cuando se pone en práctica. Cuando así sucede9 es necesario $acer 
correcciones 0 buscar alternatias9 para implementarlas 0 ealuarlas $asta 'ue se elimine el
problema 0 se obtengan los resultados deseados.
-e acuerdo a numerosos estudios9 lleados a cabo por 65anagemente Training 40stems6 No
sea 4istemas de Adiestramiento para AdministradoresO apro<imadamente el /(\ del tiempo de
traba#o de un e#ecutio se lo pasa resoliendo problemas. "n alto e#ecutio de una organi3ación
cristiana internacional me decía $ace poco8 65e da la impresión de 'ue me paso la ma0or parte
 48

del tiempo resoliendo los problemas 'ue otras personas no $an sido capaces de resoler.
-ebo admitir 'ue me $arto 0 si no fuese por lo estimulante de la misión de nuestra organi3ación
$abría de#ado el empleo $ace muc$o.6
)a labor del dirigente cristiano es la de suplir las necesidades de traba#o de los 'ue se
encuentran ba#o sus órdenes. &sto lo puede $acer a0udándoles a resoler sus problemas. &sto
es lo 'ue $i3o 5oisDs. 6)os casos más difíciles los referían a 5oisDs9 pero ellos #u3gaban
todos los casos menores6 N&<. 182+O. 5oisDs se conirtió en el 'ue resolía los problemas en
los casos difíciles. 4u papel era el de serir a los demás en esta capacidad.
&l dirigente o administrador cristiano competente se dedica a a0udar a los 'ue están traba#ando
a sus órdenes9 'ue no pueden resoler sus problemas solos. Por lo tanto9 el dirigente deberá
ad'uirir $abilidad para dirigir 0 resoler problemas.

Resu(en "el C!,í#ulo

&l decidir 0 resoler problemas son dos actiidades 'ue corren pare#as. )a $abilidad para tomar 
las decisiones oportunas 0 resoler los problemas de modo efectio son algunas de las dotes
de ma0or importancia 'ue puede ad'uirir un dirigente.
Para un dirigente cristiano9 el conocer la oluntad de -ios constitu0e la base para decidir o
resoler los problemas. -ios posee un plan para cada persona 0 desea conertirlo en una
realidad. A fin de conocer el plan de -ios9 debemos antes estar dispuestos a poner la oluntad
de -ios por encima de la nuestra. -ios no solamente promete reelamos su plan9 sino damos
tambiDn los recursos 0 el poder necesarios para ponerlo en práctica.
)a Biblia nos ofrece orientaciones para decidir 0 resoler problemas. -ebemos recordar 'ue
aun'ue el plan de -ios para nosotros es 6bueno9 agradable 0 perfecto6 eso no nos libra de
encontramos con problemas a la $ora de llear el plan a la práctica. )as pruebas 0 los
problemas se nos presentan en nuestras idas para contribuir a 'ue maduremos 0 nos
perfeccionemos. "'mados %ermanos 0están afrontando muc%as dificultades y tentaciones1
?'légrense porque la paciencia crece mejor cuando el camino es escabroso@ ?éjenla crecer@ 
,o %uyan de los problemas porque cuando la paciencia alcana su máximo desarrollo uno
queda firme de carácter perfecto cabal capa de afrontar cualquier circunstancia" N4an. 18 2H
%O. Por lo tanto9 no debemos de adoptar una actitud negatia frente a los problemas9 sino
considerarlos como oportunidades para el crecimiento personal.

A,lic!ciones $erson!les
1. Identifi'ue los asuntos o las decisiones con las 'ue se enfrenta en la actualidad.
2. *epase el proceso para conocer la oluntad de -ios 0 aseg=rese 'ue está dispuesto a $acer 
su oluntad en cada una de esas situaciones.
!. Apli'ue el proceso de la toma de decisiones 0 la resolución de los problemas a los asuntos
más importantes de su lista. *epita el proceso $asta 'ue $a0a tratado cada uno de los asuntos
'ue están en su lista.
 49

 Co(unic!ciones Efic!ces
Conforme nuestra sociedad impulsada por co$etes 0 por los #ets se lan3a al encuentro del siglo
ZZI9 teniendo a su alcance los medios de comunicación más sofisticados 'ue el $ombre #amás
conoció9 $aciendo la tecnología electrónica actual posible 'ue un $ombre en la luna $able con
personas en la tierra 0 la ciencia de las computadoras $ace posible tambiDn 'ue los $ombres
$ablen con ellas9 almacenando 0 reproduciendo información en cuestión de segundos9 'ue
$ace pocos a:os tardaba días 0 $asta meses en procesarse.
Pero a pesar de 'ue el $ombre $a logrado inentar esta sofisticada ma'uinaria electrónica9
para a0udarle a comunicarse9 sigue teniendo problemas en la comunicación con otras
personas. -e $ec$o9 en unos estudios recientes9 lleados a cabo por 65anagement Training
40stems6 en numerosas organi3aciones9 tanto cristianas como seculares9 se llegó a la
conclusión de 'ue las comunicaciones deficientes constituían el problema n=mero uno para
líderes 0 administradores.

Definici%n "e l! Co(unic!ci%n

uD es la comunicaciónE )a ma0or parte de las personas admiten tener problemas9 de e3 en
cuando9 por falta de 6comunicación69 pero mu0 pocos se esfuer3an por definir lo 'ue entienden
por comunicación. 4e puede definir como el proceso mediante el cual transmitimos
comprensión de una persona o grupo a otros. A menos 'ue e<ista entendimiento no $a0
comunicación posible. Por lo tanto9 cuando una persona se 'ue#a de falta de comunicación de
lo 'ue realmente se está 'ue#ando es de falta de comprensión 0 no de conersación9 de
discusiones9 de memorandums o correspondencia. Con $arta frecuencia confundimos los
medios de comunicación con la comunicación misma. &l $aber $ec$o un esfuer3o por 
comunicarse con alguien no nos garanti3a automáticamente la comprensión en nuestro
mensa#e. &l $ablar no significa 'ue nos comprendan 0 la correspondencia escrita tampoco
garanti3a 'ue la persona entenderá el mensa#e.
;ace poco tue una cita con el presidente de un seminario 0 con uno de sus administradores9
para c$arlar acerca de las necesidades directias 0 de adiestramiento de los estudiantes 0
alumnos. )a cita era para las dos de la tarde 0 a las dos 0 cuarto el administrador no se $abía
presentado. &l presidente di#o8 6?o me lo e<plico9 a0er le eniD una nota sobre esta cita6.
5ás tarde encontramos al administrador en el salón del seminario 0 nos e<plicó 'ue $acía dos
días 'ue no reisaba la correspondencia de su oficina. &l presidente cre0ó $aberse
comunicado con el administrador por $aberle eniado un memorando9 lamentablemente9
muc$as eces damos por $ec$o 'ue los medios de comunicación $an logrado la comprensión.
es=s sabía la importancia 'ue tenía la comunicación e<acta 0 se esfor3aba para 'ue sus
discípulos le entendiesen. -espuDs de e<plicarles arias parábolas9 es=s preguntó8
"0&ntienden a%ora1"   N5at. 1!8(1O. es=s sabía 'ue a menos 'ue $ubiese comprensión9 no
$abría comunicación9 por muc$o 'ue les predicase ni 'ue les $iciese discursos.

L! I(,or#!nci! que Tiene l! Co(unic!ci%n

)a construcción de la torre de Babel N7en. 118 1/O nos ilustra de manera clara el papel
primordial de la comunicación en los logros tanto indiiduales como de una organi3ación.
"'%ora el mundo entero posee un idioma y un lenguaje com#n"   N. 1O Tenían los ingredientes
para tener una buena comunicación al organi3arse para construir una ciudad con una torre 'ue
alcan3ase a los cielos6 N%O.
-ios descendió para obserar a la gente 0 su pro0ecto 0 di#o 2 ")i como una gente que %abla el 
mismo idioma %an comenado a %acer esto entonces nada de lo que planeen %acer les será
imposible"   N.+O. -ios reconoció 'ue al $aber logrado un sistema de comunicación efectio9 se
$abían unido tras una meta com=n 0 esto les $abía animado a actuar.
)a buena comunicación es esencial para crear la unidad 0 la motiaciónM es la base de la
innoación ilimitada de grupo9 así como la creatiidad 0 el D<ito.
-ios demostró la importancia 'ue tiene la comunicación al decir8 6Jamos 0 confundamos su
idioma de manera 'ue no puedan entenderse6. N,O bsDrese a'uí 'ue las comunicaciones
son la base para crear el entendimiento.
 50

-ios tambiDn sabía 'ue para destruir la productiidad 0 acabar con el pro0ecto era necesario
desbaratar las comunicaciones. "na e3 logrado9 la unidad 0 la motiación del pro0ecto se
destru0eron 0 Dste se detuo. N.O
&ste pasa#e ilustra con muc$a claridad el papel tan importante 'ue tiene la comunicación para
cual'uier empresa de una organi3ación. )a comunicación es la clae para la creación 0 la
motiación en el traba#o. TambiDn permite la e<presión de muc$as fuer3as creadoras o
innoadoras. 4in embargo9 cuando se interrumpe9 todas esas fuer3as 'ue creó8 la
comprensión9 la unidad 0 la dedicación9 la motiación 0 la creatiidad de grupo desaparecen 0
el pro0ecto fracasa.
Todos estamos conscientes del formidable logro de llear a un ser $umano a la luna. &l
pro0ecto 5ercurio9 organi3ado el( de octubre de 1/(9 fue planeado para colocar al primer 
norteamericano en el espacio. &sto se consiguió treinta meses despuDs9 el ( de ma0o de 1/+1.
c$o a:os más tarde9 el 1+ de #ulio de 1/+/9 logramos colocar al primer $ombre en la luna.
&ste suceso se:aló la consecución más grande de la tecnología moderna $asta la fec$a.
"n ingeniero espacial 'ue contribu0ó en el pro0ecto del aluni3a#e9 me di#o8 6)a ma0oría de las
personas no se dan cuenta de la magnitud de esta empresa. ;abía millones de personas
traba#ando al mismo tiempo en miles de pro0ectos9 literalmente por todo el mundo9 mientras
duró el pro0ecto en el a:o 1/+.
4abíamos 'ue las buenas comunicaciones eran la base para alcan3ar la meta. Por esta ra3ón
dise:amos el sistema más sencillo de comunicación posible 0 Dsta fue la clae de nuestro
D<ito.
-ios nos reela9 0 la ciencia nos confirma9 'ue las comunicaciones desempe:an uno de los
papeles más itales en los D<itos de una organi3ación. Por lo tanto es imperatio 'ue el
dirigente9 líder u $ombre de negocios cristiano9 ad'uiera una preparación eficiente en las
comunicaciones.

El $roceso "e Co(unic!ci%n

)a definición de comunicación nos muestra 'ue e<iste un proceso para lograr la comprensión.
Por consiguiente el enterarse del procedimiento 0 er cómo cada uno de sus pasos se
encuentra interrelacionado con uno de los re'uisitos indispensables para me#orar las
comunicaciones.
4eis son los pasos 'ue integran el proceso de la comunicación.
)os primeros tres de ellos los da el 'ue enía el mensa#e 0 los =ltimos tres la persona 'ue lo
recibe. &l transmisor debe8
• Tener un concepto claro de la idea o pensamiento 'ue desea transmitir.
• &scoger las palabras 0 acciones adecuadas para transmitir la idea 0 ]oH el sentimiento.
• -arse cuenta del medio ambiente 'ue le rodea9 'ue da origen a limitaciones o barreras
0 esfor3arse por reducirlas.
 Además de reducir al mínimo las barreras el 'ue lo recibe debe8
• &nterarse de la información escuc$ando las palabras 0 iendo las acciones.
• Interpretar las palabras 0 las acciones.
• Crear ideas 0 sentimientos apropiados. .
Paso 7no2 Tener un concepto claro de la idea o pensamiento 'ue se transmite. Cuando usted
trata de comunicar sus ideas a otra persona usted $a dic$o8 6?o sD cómo decirlo9 peroYQ 0 tal
e3 $a tratado de e<presarse a continuación. &sas palabras son una demostración de 'ue no
tiene un concepto claro de lo 'ue 'uiere decir9 0 si es así no puede esperar 'ue la otra persona
le comprenda. Por lo tanto9 por un sentido de responsabilidad $acia usted 0 $acia los demás es
preciso 'ue sus ideas 0 sentimientos se definan con claridad antes de intentar transmitirlas a
los demás.
Paso os. &sco#a las palabras 0 las acciones precisas para transmitir las ideas 0 sentimientos.
?o e<iste entendimiento entre dos personas a menos 'ue las ideas o sensaciones se
transmitan. Aun'ue a todos nosotros a eces nos cuesta traba#o decir lo 'ue pensamos o
sentimos9 debemos tener presente 'ue el no e<presar las ideas 0 los sentimientos es una de
las causas principales de los malentendidos.
5ientras daba un ciclo de conferencias para directios en un $ospital9 una de las #efas de
enfermeras me preguntó8 64e da usted cuenta de los problemas 'ue $a creadoE6 Por mi
e<presión se dio cuenta 'ue 0o no tenía ni idea de a 'uD problemas se refería. Tal e3 no
debería ser 0o la 'ue se lo di#ese9 pero 5arta9 una de las nueas superisoras de noc$e9 cree
'ue usted 'uiere 'ue la despidanQ.
 51

&lla e<plicó 'ue 5arta pensaba 'ue 0o estaba usando algunos de sus errores personales como
e#emplo de mala superisión 0 $abía llegado a la conclusión de 'ue mi propósito era el de
desacreditarla 0 $acer 'ue fuese despedida.
 Agradecí a la #efa de enfermeras su e<plicación 0 al terminar la clase fui a la oficina de 5arta
para aclarar el malentendido. )e e<pli'uD 'ue desconocía sus e<periencias personales como
superisora9 'ue no la $abía escogido como e#emplo9 0 'ue no tenía ning=n motio para 'uerer 
'ue la despidiesen. &l problema se aclaró en pocos minutos.
4in embargo9 le e<pli'uD a 5arta 'ue ella debería $aberme contado a mí sus temores 0
sentimiento 0 'ue no $abríamos podido resoler el problema si no me $ubiese enterado por 
otra persona.
)as personas se muestran reacias a e<presar lo 'ue sienten o piensan9 pues casi siempre
predomina el temor a ser rec$a3adas. 4us ideas 0 pensamientos $ablan por la persona. 4i t= le
cuentas a alguien cómo te sientes 0 piensas 0 esa persona te rec$a3a por tus ideas9 es como si
te rec$a3ase a ti.
&n un esfuer3o por eitar el rec$a3o9 la ma0oría nos guardamos de e<presar nuestros
erdaderos sentimientos e ideas9 manifestando solamente lo 'ue nos parece aceptable. Como
resultado9 nos 'ue#amos de problemas de comunicación9 sin damos cuenta de 'ue el no
e<presar nuestras ideas 0 pensamientos es lo 'ue produce la falta de comprensión en primer 
lugar.
"n día 'ue fui de compras con mi esposa )orraine9 ella io un estido en una itrina. 6Te
gustaE6 me preguntó.
 A mí no me gustaba9 en realidad9 pero cre0endo 'ue a ella sí 0 deseando no $erir sus
sentimientos le di#e 'ue sí. 5ás adelante ella fue 0 compró el estido.
?o $ace muc$o le confesD 'ue no me $abía gustado el estido. 6?o te gustaE6 me di#o9 6pues
a mí tampoco. )a =nica ra3ón por la 'ue lo comprD fue por'ue di#iste 'ue a ti te gustaba8L
&l no e<presar con sinceridad lo 'ue pensamos o sentimos proocó el malentendido9
a:adiendo un estido más9 'ue en realidad no deseaba9 al guardarropa de mi esposa.
)as ideas 0 los sentimientos se comunican por medio de palabras 0 acciones 0 se $a dic$o
acertadamente8 6)as palabras no tienen significado9 las personas son las 'ue dan significado a
las palabrasQ. Por lo tanto9 debemos aseguramos de 'ue las palabras 0 las acciones
empleadas tengan el mismo significado para la persona 'ue recibe el mensa#e 'ue para
nosotros.
Paso *res2 -arse cuenta de las barreras 0 limitaciones en la comunicación 0 esfor3arse por 
disminuirlas. )a comunicación es para una organi3ación lo 'ue la sangre es para el cuerpo
$umano. Cuando la sangre no llega a la mano9 se gangrena 0 la persona pierde el uso de la
misma. 4i se descuida la gangrena se e<tiende por todo el organismo9 con su eneno 0
produce la muerte.
)as comunicaciones son el alma de una organi3ación9 transmitiendo las ideas9 los sentimientos
0 las acciones9 los planes 0 las decisiones en actos productios. 4in embargo9 si surgen
obstáculos o barreras 'ue impidan el fluir de las comunicaciones a algunas partes de la
organi3ación9 Dstas se conierten en ineficaces 0 torpes. A menos 'ue se retire el obstáculo en
la comunicación9 m=ltiples infecciones altamente contagiosas surgirán en la organi3ación tales
como8 la desmorali3ación9 los conflictos de la personalidad9 las actitudes negatias9 de diersas
clases9 0 las falsas suposiciones9 'ue acabarán por sofocar esa parte de la productiidad de la
organi3ación. 4i no se corrigen estas infecciones pueden crecer9 inadir toda la organi3ación9
reducir su productiidad 0 al final proocar la muerte de la misma. &sta es la ra3ón por la cual
es mu0 importante reconocer los obstáculos impedimentos indiiduales 0 los de la
organi3ación9 desde el punto de ista de las comunicaciones 0 luc$ar por disminuirlos9
neutrali3ando el impacto 'ue crean sobre la comprensión.
&s imposible eliminar todas las barreras en las comunicaciones. 4in embargo9 la ma0oría de
ellas pueden reducirse en gran parte. "na barrera en las comunicaciones puede definirse como
todo lo 'ue impide o distorsiona los esfuer3os 'ue se reali3an por crear el entendimiento entre
indiiduos o grupos.
-urante los seminarios de dirigentes pido con frecuencia a los asistentes 'ue anoten los
obstáculos más destacados en las comunicaciones. )os 'ue con más frecuencia mencionan
son8
• &l cambiar la onda para no escuc$ar de ese modo a la persona9 o0endo solo lo 'ue
'ueremos oír.
• &l permitir 'ue las emociones personales alteren o distorsionen la información.
• )a falta de confian3a en los móiles de otro.
 52

• &l ruido u otras distracciones.

• -iferencias en los sistemas de ealuación 0 percepción.
• Falta de deseo en cuanto a recibir una información 'ue está en conflicto con las
conicciones o las opiniones anteriores.
• "so de palabras con significados ariados 0 diersos.
•  Actuación de las personas 'ue no corresponde con lo 'ue dicen.
4i bien es imposible lograr una comprensión absoluta entre los indiiduos sin distorsión9 las
barreras pueden disminuirse 0 los malentendidos pueden reducirse a un mínimo mediante el
uso de las siguientes tDcnicas8
• -e ser posible emplee la comunicación directa Ncara a caraO. .
• &mplee palabras sencillas 0 'ue a0an al grano Nno trate de impresionarH a la otra
persona con su dominio del idiomaO.
• Pida su opinión a la persona 'ue le escuc$a.
• -edi'ue toda su atención a la persona 'ue $abla.
• ?o interrumpa nunca al 'ue $abla N'ue no está listo para escuc$arle $asta $aber dic$o
lo 'ue piensa 0 sienteO.
• Permita la libertad de e<presión. Acepte no estar de acuerdoM muDstrese deseoso de
aceptar las ideas 0 sentimientos de la otra persona9 aun'ue no estD de acuerdo con
ellaO.

Paso cuarto2 &l receptor deberá comprender la información transmitida escuc$ando las
palabras 0 obserando las acciones. &l 'ue escuc$a desempe:a un papel importante en el
proceso de la comunicación9 teniendo 'ue enfrentarse con todos los impedimentos 'ue in$iben
o distorsionan las ideas o sentimientos erdaderos9 a la e3 'ue obserará las acciones 0
escuc$ará las palabras de la persona 'ue enía el mensa#e. )a importancia 'ue tiene saber 
escuc$ar la estudiaremos más detenidamente en este mismo capitulo9 más adelante.
Paso =2 &l receptor deberá interpretar las palabras 0 acciones. )a traducción de las palabras 0
acciones en ideas o sentimientos es un paso mu0 delicado en la creación de la comprensión.
7ran parte del sentimiento o de la idea original puede perderse en este paso del proceso de la
comunicación.
Paso A2 &l 'ue escuc$a o receptor deberá crear ideas 0 sentimientos 'ue correspondan. 4i la
idea 0 el pensamiento 'ue se transmiten en el Paso 1 son las mismas 'ue las 'ue se reciben
en el paso +9 $abrá comprensión 0 los 'ue participen conseguirán una buena comprensión. Por 
otro lado9 si la idea del paso + difiere de la del paso 19 e<istirá un malentendido 0 la
comunicación se $abrá roto.

El $!,el que Dese(,e;! el que Escuch! en el $roceso "e l! Co(unic!ci%n

65anagement Training 40stems6 es una empresa 'ue $a estudiado a miles de empleados para
tratar de determinar las causas de la mala comunicación. )os resultados de la encuesta indican
'ue los defectos auditios son la causa de la ma0oría de los malentendidos. )a persona normal
pasa el ,\ de sus $oras $ábiles en comunicación erbal9 el %(\ de las cuales las inierte en
escuc$ar. Además9 se aeriguó 'ue a menos 'ue $a0a recibido una preparación para saber 
escuc$ar9 su eficiencia personal solo alcan3a el 2(\.
5uc$as de las dificultades al escuc$ar se deben a 'ue el cerebro escuc$a más de prisa de lo
'ue una persona puede $ablar. 4e calcula 'ue la persona normal puede escuc$ar de % a +
palabras por minuto9 mientras 'ue la ma0oría de las personas solamente $ablan de 2 a !
palabras por minuto. Como resultado de ello9 la mente tiende a ocuparse de otros
pensamientos durante la mitad del tiempo. &ste diagar de la mente es causa de 'ue al
escuc$ar no se preste atención a todas las ideas 0 sentimientos 'ue le presentan.

C%(o Me/or!r l! 3!bili"!" "e Escuch!r:

?o $a0 'ue temerle a $acer preguntas para aclarar algo. &l no $acerlas es una de las
debilidades más frecuentes entre los o0entes. 5uc$os de ellos no 'uieren $acer preguntas por 
temor a 'ue crean 'ue no están prestando atención. NAun'ue así fuera es me#or admitirlo
durante la conersación 'ue despuDs de ellaO.
-urante mis primeros dos a:os en la uniersidad traba#D como a0udante de pintor. "na
ma:ana mi #efe me lleó a una casa 0 me indicó cómo 'uería 'ue la pintara9 dándome incluso
las indicaciones de los colores9 sus combinaciones 0 los adornos necesarios. Antes de
 53

despedirse9 me preguntó si me 'uedaba alguna duda con respecto al traba#o. Go no 'uería 'ue
mi #efe pensara 'ue no le $abía prestado atención9 así es 'ue le di#e 'ue no.
Por desgracia9 cuando olió para reisar el traba#o se dio cuenta de 'ue no $abía
comprendido sus instrucciones9 pues los adornos estaban fuera de lugar 0 una de las paredes
tenía el color e'uiocado. &l resultado fue 'ue tuimos 'ue repetir el traba#o. &n cambio si 0o
$ubiese preguntado se $ubiesen eitado los errores.
?o piense en la respuesta mientras la persona estD a=n $ablando. )a ma0oría de nosotros no
sabemos escuc$ar por'ue preferimos $ablar a escuc$ar. 5ientras nos $ablan estamos
pensando en lo 'ue amos a decir en cuanto podamos. &so $ace 'ue no nos concentremos en
lo 'ue nos dicen 0 da pie a malentendidos.
&ite falsas o prematuras suposiciones9 acerca de lo 'ue a a decir la persona. 4i creemos
saber lo 'ue una persona a a decir9 lo 'ue en realidad oímos es lo 'ue nos imaginamos 'ue
iba a decir9 tanto si lo es como si no. )os 'ue escuc$an con frecuencia interrumpen al orador 
con palabras como8 6Ga sD lo 'ue estás pensando6 o 6Ga sD lo 'ue as a decir69 esto nos
demuestra 'ue se $an imaginado las cosas 0 posiblemente estDn e'uiocados sobre las ideas
0 sentimientos del orador9 esto dificulta la comprensión del erdadero sentido del mensa#e 'ue
se transmite.

;ace algunos a:os tue un #efe 'ue con frecuencia me decía 'ue sabía lo 'ue 0o le iba a decir 
o lo 'ue 0o pensaba. Como resultado de ello9 oía solamente lo 'ue 'uería9 0 con frecuencia no
era lo 'ue 0o le decía. &ra difícil traba#ar para Dl por ser un mal o0ente. Pero a pesar de ello se
 #actaba de tener un don especial para 6)eerme el pensamiento6. 4in embargo9 esto solamente
proocaba malentendidos 0 acabD por presentar mi renuncia.
&ite interrumpir al orador. -e#ando a un lado los casos en 'ue pensamos 'ue sabemos lo 'ue
nos an a decir9 a eces tenemos la tendencia a interrumpir de manera mu0 poco oportuna.
lidamos 'ue 6$a0 un tiempo para permanecer en silencio 0 un tiempo para $ablar6 N&cle.
!8,O. &ste es un principio importante en la comunicación. &l silencio es de suma importancia
cuando la persona está comunicando sus ideas 0 sentimientos para 'ue los demás participen
de ellos. Cuando se interrumpe a un orador arias eces suceden arias cosas con el proceso
de su pensamiento.
• 4e altera la continuidad 0 la e<presión del mensa#e completo9 $aciendo 'ue sea difícil
entender los detalles e<puestos.
•  Al orador le cuesta traba#o escuc$ar lo 'ue usted le dice por'ue a=n está pensando en lo
'ue a a decir.
• &l o0ente demuestra pensar 'ue lo 'ue tiene 'ue decir es más importante 'ue lo 'ue el
orador está diciendo.
• &l o0ente demuestra imaginarse el resto de lo 'ue el orador a a decir.
&s eidente 'ue todos esos factores contribu0en a 'ue $a0a malentendidos. Por consiguiente9
cada e3 'ue uno de los interesados9 0a sea usted o el otro9 interrumpan al orador9 puede estar 
seguro de 'ue puede dar pie a malentendidos.
;aga un esfuer3o por reducir el 6efecto filtrante6 de sus pre#uicios. Todos tenemos pre#uicios en
contra de los llamados 6$ippies6 cuando les escuc$amos nuestros pre#uicios alteran 0
distorsionan lo 'ue nos dicen9 creando malentendidos. Por lo tanto9 debemos de andarnos con
cuidado con nuestros pre#uicios $acia personas 0 ciertos temas 0 cuando los tratemos $acer 
preguntas 'ue aclaren para
MANERA DE 4UE EISTA COM$RENSIÓN aseguramos 'ue $emos entendido
correctamente.
Capte las ideas 0 los sentimientos
'ue se ocultan detrás de las
palabras de otros. )as palabras
Tono "e son solamente un medio para
l! *o+ No
*erb!l transmitir ideas 0 sentimientos. 4e
5 $a demostrado 'ue solamente se
<<
logra un ,\ de comprensión de lo
'ue se dice por medio de la
palabra $ablada. &l /!\ restante
$!l!br!s > lo transmite8 el tono de la o39 o
alguna acción 'ue no es erbal
'iur! : &ste diagrama muestra cómo se pueden transmitir 
Para lograr el entendimiento el
los mensa#es completos. &s sorprendente 'ue lo 'ue
decimos no tiene tanta importancia como la manera de
decirlo.
 54

'ue escuc$a deberá acostumbrarse a captar las ideas 0 sentimientos e<presados más allá de
las palabras.
-ebemos olernos personas 'ue saben escuc$ar de manera perceptia9 aprendiendo a oír 
más de lo 'ue dicen las palabras. Pablo nos muestra su $abilidad en este sentido cuando di#o8
"Varones atenienses %e notado que ustedes son religiosos"  N;ec$os 1,822O. Pablo se enteró
de esto no solo escuc$ando $ablar a los filósofos sino tambiDn obserando su actuación N. 2!O.
4i escuc$amos de manera receptia podremos captar el significado de lo 'ue se e<presa9 por 
el tono de la o39 por'ue es lo 'ue transmite el /!\ del mensa#e. N5ar. 8 1!H21O9 nos da un
e#emplo clásico de cómo los discípulos9 por no $aber empleado el procedimiento de escuc$ar 
de forma perceptia e'uiocaron el mensa#e 'ue les dio es=s.
-espuDs de $aber alimentado a % personas9 es=s 0 sus discípulos se metieron en una
bar'uita en el 5ar de 7alilea9 con rumbo a Betsaida. -urante la traesía es=s les di#o 'ue
debían eitar 6la levadura de los fariseos". )os discípulos discutieron esto entre sí 0 llegaron a
la conclusión de 'ue les $abía rega:ado por no $aber traído pan con ellos. 0endo lo 'ue
decían es=s les preguntó8 "0Por qué %abláis de no %aber tra!do el pan1 0*enéis el cora$n
tan endurecido que no entienden1 N. 1,O.
)os discípulos fueron malos o0entes por arios motios. Primero sólo oían las palabras 0 no las
ideas 0 los sentimientos 'ue se ocultaban tras ellas. ?o fueron o0entes perceptios. &n
segundo lugar no $acían preguntas para aclarar los conceptos9 sino 'ue discutían entre sí el
significado de las palabras de es=s9 lo cual significa 'ue no las $abían entendido.
 A Wl no le preocupaba la falta de pan para la comida9 pues acababa de alimentar a %
personas con solamente siete panes. &l se refería al pecado 0 a la falta de fe de los fariseos
como lo demostraba su conersación con ellos antes de salir con la barca. NR. 11912O.
&ste pasa#e constitu0e un e#emplo clásico de lo 'ue sucede cuando no escuc$amos como es
debido. Cuando sólo se presta atención a las palabras9 sin percibir el significado. TambiDn se
muestra lo reacias 'ue son las personas a pedir una aclaración 0 lo 'ue sucede cuando no se
pide. 4in embargo9 es=s era un e<celente comunicador 0 se dio cuenta de inmediato de la
confusión de sus discípulos respecto a lo 'ue les $abía dic$o. Por lo tanto9 se apresuró a
aclarar sus ideas al respecto.

Ac#i#u"es Neces!ri!s ,!r! el Oyen#e $erce,#i*o:

&l oyente debe querer escuc%ar al orador. 5uc$as personas son malas o0entes por no estar 
interesadas en lo 'ue dice el orador. &l o0ente debe tener presente 'ue el 'ue $abla está
conencido de la importancia de lo 'ue dice 0 'ue considera necesario decir9 0a 'ue de otro
modo no lo diría. Por lo tanto el o0ente debe de estar dispuesto a oír lo 'ue se está diciendo.
&l contacto isual es el me#or medio para $acer saber al orador 'ue se desea escuc$arle.
TambiDn permite al 'ue escuc$a mantener fi#a su atención sobre lo 'ue se dice 0 cómo se dice.
&s imposible $ablar de o0entes perceptios si no e<iste contacto isual9 0a 'ue gran parte del
mensa#e se transmite ba#o la forma no erbal 0 solo se entiende mediante la obseración.
&l oyente debe estar dispuesto a aceptar las ideas y sentimientos del orador. &sto no implica
'ue estemos for3osamente de acuerdo con lo 'ue diga 0 piense. 4in embargo9 el o0ente debe
respetar el derec$o del orador a tener sus propias opiniones9 ideas 0 sentimientos.
;a0 'ue recordar 'ue sus ideas 0 pensamientos9 lo mismo 'ue los sentimientos9 representan a
la erdadera persona. 4i el o0ente no 'uiere 'ue el orador tenga sus propias ideas 0
sentimientos9 le está diciendo en realidad8 6?o 'uiero 'ue seas como erdaderamente eres9 te
rec$a3o6. Por lo tanto9 el o0ente debe e<presar por su actitud8 6respeto tu derec$o a opinar 0
pensar de esa manera9 a pesar de no estar de acuerdo contigo.6
&sta es una actitud mu0 importante cuando se trata de temas controersiales 'ue pueden
proocar conflictos. Al decir 'ue reconoces el derec$o de la otra persona a tener su propia
opinión eitas 'ue se ponga a la defensia 0 no estD dispuesta a decir lo 'ue piensa 0 siente. &l
o0ente deberá recordar lo 'ue dice la &scritura8 "&l %ombre sensato refrena su lengua"   NPro.
11812O

Insis#! en M!n#ener l!s Co(unic!ciones Sencill!s

Pablo escribió a los corintios2 "+ermanos cuando me presenté ante ustedes para comunicarles
el mensaje de ios no empleé palabras altisonantes ni conceptos profundos porque me
%ab!a propuesto %ablar s$lo de 6esucristo y de su muerte en la cru."   N1 Cor. 281O Corinto era
una ciudad industrial 'ue se enanecía de ser uno de los centros comerciales 0 culturales más
grandes del Imperio *omano. 4in embargo9 Pablo les recordó a los corintios 'ue aun'ue iían
en un centro de educación 0 cultura9 no intentaba impresionarles con un lengua#e profundo.
 55

Pablo era un buen orador por'ue tenía la facultad de poder presentar las grandes erdades con
un lengua#e sencillo 0 fácil de entender. &ste es un factor importante en la buena comunicación.
)amentablemente en la actualidad e<iste la tendencia a adornar nuestro mensa#e con palabras
indescriptibles9 de muc$as sílabas9 'ue tienen poco significado. 5i $i#a9 'ue es alumna de una
uniersidad9 despuDs de asistir a un curso de 6Introducción a las Comunicaciones69 llegó a casa
mu0 decepcionada con el profesor. 65i maestro tiene un doctorado en comunicaciones9 pero la
ma0or parte de sus alumnos no podemos entenderle por'ue emplea palabras grandilocuentes9
tratando de impresionamos con lo muc$o 'ue sabe. 5e entrego unas notas 'ue $abía escrito
en clase diciDndome8
6)ee esta definición sobre lo 'ue es la memoria9 'ue nos $a dictado $o06. TomD las notas 0 leí8
6Con respecto a la memoria 0 su relación con el aprendi3a#e9 se puede decir 'ue es donde se
almacena 0 se saca lo 'ue es relatiamente estable 0 'ue posee un potencial para la
ocurrencia de la respuesta subsiguiente.6 6A$ora permíteme 'ue te pregunte6 me di#o mi $i#a9
6'uD significa todo esoE6 Tue 'ue confesar 'ue debía $aber una manera más sencilla de
definir la memoria.
 Algunas de las más famosas declaraciones $an sido las más sencillas. &l Padre ?uestro9 por 
e#emplo9 tiene (+ palabras. &l discurso de 7ett0sburg tiene 2+, palabras9 la -eclaración de la
Independencia tiene 1.!22 palabras. Por contraste9 unas normas recientes del gobierno9 sobre
la enta de la col9 tiene 2+9/1 palabras. )a tendencia a la laboriosidad 0 al e<ceso de palabras
es una causa 'ue agraa los problemas de la comunicación.

'%r(ul! ,!r! Lor!r l! Co(,rensi%n

&l lograr la comprensión es relatiamente fácil9 siempre 'ue las personas se esfuercen en
mantener la comunicación sencilla 0 compartan sus ideas9 sentimientos 0 actitudes con
sinceridad. )a comprensión se facilita mediante el uso de la siguiente fórmula8
Cuando^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^NocurreO 0o siento^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ 
 ^^^^^^^^^Nindi'ue lo 'ue sienteO9 por'ue^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ 
 ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^Nindi'ue la ra3ónO

&sta fórmula $ace 'ue el 'ue $abla diga e<actamente lo 'ue piensa9 siente 0 el motio. A
menos 'ue la información se comparta9 el 'ue escuc$a tendrá muc$a dificultad en entender lo
'ue se dice.

Resu(en "el C!,í#ulo

Cuando -ios llamó a 5oisDs para 'ue guiara al pueblo de Israel 0 lo sacase de &gipto9 5oisDs
le respondió8 ")e3or yo no sé %ablar nunca %e sido un buen orador ni lo soy a%ora después
de %aberme %ablado t# porque soy tartamudo". N&<. %81O. Cuando -ios llamó a eremías para
ser el profeta de Israel eremías di#o8 "?B% )e3or ios" dije yo no puedo %acer eso@ ?)oy 
demasiado joven ,o soy más que un muc%ac%o@"   Ner. 18+O. &l sentirse inadecuados a la $ora
de e<presamos es una e<periencia com=n a todos nosotrosM al menos en algunas ocasiones.
4in embargo9 todo buen líder es un buen comunicador9 'ue posee la $abilidad de transmitir el
entendimiento a otros. )a buena comunicación crea 0 mantiene la unidad9 la dedicación 0 la
motiación necesarias para alcan3ar una meta. &n realidad9 la comunicación es el alma de una
organi3ación9 sin ella el grupo se e<tingue.
)a comunicación comien3a al aseguramos de 'ue entendemos con claridad lo 'ue deseamos
comunicar9 escogiendo con cuidado las palabras 0 los ademanes o gestos adecuados para
transmitir el mensa#e con sencille3 0 corrección.
Tanto el 'ue $abla como el 'ue escuc$a deben darse cuenta del sinn=mero de barreras 'ue
impiden la comunicación 0 esfor3arse por disminuir su impacto sobre la comunicación.
&l o0ente desempe:a un papel ital en la comunicación. -ebe concentrarse para entender el
significado 'ue se oculta tras las palabras por'ue el /!\ del mensa#e lo e<presa el tono de la
o3 0 otras acciones 'ue no son erbales.
&l buen comunicador $abla con precisión 0 escuc$a con atención. &<pone clara 0
sencillamente lo 'ue piensa 0 siente 0 en seguida escuc$a los pensamientos 0 el sentir de los
demás.

A,lic!ciones $erson!les
1. Identifi'ue a las personas más cercanas a usted en la relación de traba#o.
2. Cuáles son las barreras de comunicación 'ue e<isten entre usted 0 estas personasE
!. uD medidas se pueden adoptar para reducirlas al mínimoE
 56

 Cu1n"o y C%(o Dele!r Res,ons!bili"!"

Bud >alters es due:o 0 organi3ador de una empresa de construcción 'ue tiene desde $ace
treinta 0 siete a:os. ;ace poco su $i#o err0 ino a isitarme en la oficina 0 me di#o8 650ron9
esto0 pensando renunciar al traba#o 'ue tengo con mi padre para irme a traba#ar a otra parteL6
Cuando le preguntD por 'uD9 me di#o8 6Ja $e isto este negocio desde el principio9 cuando
surgió de la nada. 4in embargo9 a$ora Dl es íctima de su propio negocio9 'ue le absorbe 0
dirige en e3 de ser Dl 'uien lo diri#a.6
6Cuál es el problemaE6 preguntD9 sin intención de causar la impresión de pretender meter las
narices donde no me correspondía.
6Bueno69 me di#o9 65i padre nunca aprendió a delegar responsabilidades 0 seg=n la empresa
fue creciendo Dl trató de dirigir todas las facetas del traba#o. A pesar de 'ue 'uise a0udarle a
tomarse las cosas con más calma 0 a 'ue traba#ase menos9 está conencido de 'ue la
compa:ía no puede salir adelante sin Dl6 0 meneando la cabe3a continuó diciendo8 65e temo
'ue esta empresa le a a causar la muerte.6
&l se:or 5iUe 4impson9 pastor asistente de una iglesia grande en la costa oeste de los &stados
"nidos9 me di#o durante un seminario para administradores8 6?o comprendo a mi #efe Nel
pastorO9 act=a como si cre0era 'ue Dl es la =nica persona 'ue puede $acer algo en la iglesia 0
se empe:a en formar parte de todos los comitDs9 'ue de $ec$o se re=nen en su oficina9 0 no se
$ace nada sin su aprobación.6 Terminó diciDndome8 6&so es motio de frustración9 0a 'ue $a0
muc$a gente capa39 'ue desea $acer algo9 pero Dl se empe:a en llear las riendas en todo.
Como asesor de e#ecutios9 $e escuc$ado una serie de 'ue#as acerca de la incapacidad de los
directios en lo 'ue se refiere a delegar autoridad. Puede 'ue una persona estD en un puesto
directio9 pero si no está dispuesta a delegar autoridad9 no es un líder9 es simplemente un
6empleado6. )amentablemente muc$os de nuestros e#ecutios cristianos9 'ue traba#an todo el
día9 nunca aprenden a ser erdaderos e#ecutios9 en el más amplio sentido de la palabra.

Lo que Sinific! Dele!r 

-elegar consiste en transferir autoridad 0 la responsabilidad de una persona a otra o a un
grupo. &n la ma0oría de los casos se trata de transferir autoridad desde un niel más eleado9
en una organi3ación9 a otro más ba#o. )a delegación constitu0e un proceso de
descentrali3ación del poder de la organi3ación. )a descentrali3ación implica dispersar fa
autoridad 0 la responsabilidad9 desde arriba $acia aba#o9 en una misma organi3ación9
permitiendo 'ue $a0a más personas autori3adas a tomar decisiones.

"n Caso Bíblico 4obre el &studio de la -elegación NW<odo 1(8+O nos muestra a 5oisDs guiando
al pueblo de Israel en su ia#e por el desierto9 camino a Canaán.
5oisDs se parece a muc$os de los líderes cristianos. &ra un $ombre espiritual 0 como tal era
un poderoso guía. Pero a pesar de ello carecía de las $abilidades necesarias para el
desempe:o de la obra 'ue -ios le $abía encomendado. &l pasa#e empie3a por describir un día
típico en la ida de 5oisDs como dirigente de su pueblo. 6Al día siguiente como de costumbre9
5oisDs se sentó desde la ma:ana $asta la tarde a escuc$ar las 'uerellas 'ue el pueblo tenía
entrD sí N. 1!O. &sta representa una escena patDtica. &l pueblo probablemente formaba colas9
aparentemente durante todo el día9 esperando la decisión de boca de 5oisDs. &ste
embotellamiento de la autoridad por el #efe de la nación debe de $aber retardado muc$o su
aance en la dirección en 'ue iban. etro9 el suegro de 5oisDs9 obseró la situación 0 le
preguntó N. 1%O. 6Por 'uD estás tratando de $acer todo esto t= solo 0 la gente tiene 'ue
esperar parada todo el día esperando tus conse#osE6 N. 1%O.
etro le $i3o preguntas penetrantes. Al responder a ellas 5oisDs reeló su filosofía como
dirigente. -i#o 'ue como líder espiritual se encontraba en una situación me#or para responder a
las preguntas 0 tomar decisiones. "8o soy el jue y debo decir quién tiene la ra$n y quién está
errado y ense3arles a ellos los caminos de ios."  N. 1+O.
bsere la respuesta de etro N. 1 , 4. ",o está bien le dijo su suegro. *e vas a agotar y 
entonces 0qué le ocurrirá a tu pueblo1"  uD te pareceE @uD audacia la de etro 5oisDs le
$abía e<plicado a este 6e<tra:o6 'ue Dl tomaba todas las decisiones 0 'ue como líder espiritual
se encontraba en me#or situación para ense:arles acerca de -ios 0 saber lo 'ue Dl 'uería 'ue
$iciesen.
bsere tambiDn el comentario 'ue a:adió etro8 6&sto es demasiado traba#o para tratar de
llearlo t= solo6. N.1O &n esto etro se:ala lo 'ue le pasa a los líderes 'ue no delegan su
 57

autoridad9 sino 'ue todo lo centrali3an N.1O. )a gente 0 el dirigente se agotan. )a gente se
siente frustrada por el tiempo 'ue tienen 'ue esperar para er alg=n resultado. &l líder se agota
por tener 'ue tomar tantas decisiones a faor de la gente 0 la organi3ación.
-urante los =ltimos a:os $e obserado la misma escena en muc$as organi3aciones cristianas
e iglesias. )as personas se cansan de esperar 'ue algo suceda como resultado de sus
gestiones o solicitudes 0 los dirigentes se encuentran agotados al intentar tomar las decisiones
ellos mismos.
etro9 sin embargo9 $i3o er a 5oisDs 'ue debía subdiidir la toma de decisiones 0
responsabilidades 0 delegar autoridad a personas íntegras8 6-e#a 'ue estos $ombres se
encarguen de administrar #usticia. Cual'uier cosa 'ue sea mu0 importante o complicada
pueden elearla a ti. Pero en los asuntos menores ellos pueden decidir por sí mismos. -e este
modo será todo más fácil para ti por'ue t= compartirás la carga con ellos.6 N. 22O
5uc$os dirigentes 0 administradores emplean esta parte del pasa#e como e<cusa para no
delegar autoridad9 diciendo8 64i 0o tuiera personas competentes9 $onradas9 en 'uien pudiese
confiar 0 delegar autoridad lo $aría de inmediato9 pero no tengo gente con e<periencia para
reali3ar la labor.
)as personas en 'uienes 5oisDs delegó su autoridad carecían tambiDn de e<periencia. &n
&gipto no $abían desempe:ado esos puestos. )a =nica e<periencia 'ue tenían era la
fabricación de ladrillos de barro. Por lo tanto9 las palabras competentes 0 dignos de confian3a
sólo 'uería decir 'ue 5oisDs escogió a personas $onradas 0 reconocidas como tales.
5oisDs podría $aberse burlado de las sugerencias de su suegro9 pero como era una persona
inteligente permitió 'ue un e<tra:o le diera un conse#o para me#orar su $abilidad como
dirigente.
5oisDs reconoció 'ue tenía un problema 0 estuo dispuesto a cambiar9 aun'ue tuiese 'ue
delegar parte de su autoridad a otros. )as personas 'ue escogió serían de #ueces todo el
tiempo. )os casos difíciles se los pasaban a 5oisDs9 lo demás lo resolían ellos solos. N. 2+O

2en#!/!s que se Ob#ienen "e un! Dele!ci%n A"ecu!"!

&ste pasa#e destaca algunas de las enta#as 'ue obtiene el dirigente 'ue delega su autoridad8
)a delegación facilita el traba#o del dirigente. Como le sucedió a 5oisDs9 muc$os líderes
cristianos se encuentran agotados9 debido a la tensión causada por enfrentarse con tantísimos
problemas 0 las diersas presiones 'ue sufre el dirigente de una organi3ación cristiana. Al
delegar el líder se libera9 concediDndole tiempo 0 energía e<tras para resoler los aspectos más
importantes del lidera3go 0 de la administración.
)a delegación aumenta la productiidad. ?o sólo permite al dirigente ser más productio9 sino
'ue tambiDn aumenta la productiidad de toda la organi3ación. )as decisiones urgentes se
$acen más rápidamente 09 por consiguiente9 las necesidades se atienden con ma0or celeridad.
 Al delegar se aumenta el lidera3go. )a ma0oría de las organi3aciones cristianas carecen de la
preparación necesaria con respecto al lidera3go. )os dirigentes no pueden ense:ar a otros por 
falta de tiempo9 0a 'ue están e<cesiamente ocupados con la organi3ación. Como resultado9
tienen la impresión de 'ue no $a0 nadie capacitado para asistir en la dirección. )a delegación
crea esta $abilidad9 dando e<periencia para tomar decisiones 0 resoler problemas9
preparándolas para tomar más responsabilidades.
"n dirigente de una organi3ación internacional cristiana me decía $ace poco8 6)o =nico 'ue nos
impide crecer como organi3ación es la falta de dirigentes preparados.6 TambiDn me confirmó
'ue en parte esto era debido a 'ue los dirigentes se negaban a delegar su autoridad.
)a iglesia primitia creció con muc$a rapide3 debido a 'ue sus dirigentes delegaban autoridad
0 responsabilidad desde el principio.
;ubo un momento en 'ue los doce apóstoles no podían satisfacer todas las necesidades de la
gente por el crecimiento. uD fue lo 'ue $icieronE -elegaron su autoridad a otros en e3 de
intentar $acerlo todo ellos. &sto dio origen a la creación de más líderes 0 permitió a los
apóstoles atender a su propio crecimiento espiritual. &l resultado fue 'ue la palabra de -ios se
e<tendió. &l n=mero de discípulos en erusalDn aumentó con rapide3 N;ec$os +8,O.
 Al delegar el líder cristiano tiene más tiempo para su crecimiento espiritual personal. &l pasa#e
en ;ec$os +81H, nos ilustra una de las ra3ones por las cuales es preciso delegar en las
organi3aciones cristianas. Algunos dirigentes se encuentran tan ocupados en los detalles de la
organi3ación 0 de su dirección9 'ue no tienen el tiempo necesario para aeriguar 'uD es lo 'ue
-ios está $aciendo 0 'uD es lo 'ue espera 'ue ellos $agan por Dl.
)os doce apóstoles nos dieron el e#emplo Al darse cuenta 'ue no debían de#arse atrapar por la
trampa del e<ceso de traba#o 0 el aumento constante de sus responsabilidades9 delegaron su
 58

autoridad como medio de ganar tiempo en abundancia para dedicarlo a -ios en la oración 0 el
estudio de su Palabra. &l dirigente cristiano9 atado por la rutina 0 los m=ltiples detalles de la
dirección 0 el lidera3go de la organi3ación9 'ue pueden traba#ar en una empresa cristiana9
probablemente no llean a cabo los planes 'ue -ios tiene para Dl. Para $acer la oluntad de
-ios9 el dirigente debe pasar suficiente tiempo con -ios para enterarse de cuál es su oluntad.
)a primera responsabilidad del dirigente cristiano es para con -ios. Por lo tanto9 deberá
disponer del tiempo necesario para dedicarle a -ios a fin de poder dirigir su obra. &l delegar es
la forma de conseguirlo. .
&l delegar estimula el poder creador de los empleados. )a delegación permite 'ue el empleado
se sienta parte integrante del e'uipo organi3ador. im egin9 un amigo 'ue traba#aba como
endedor en una empresa procesadora de carnes en Ula$oma9 fue llamado por su #efe 'ue le
di#o8 6;e decidido de#ar 'ue sea usted el 'ue mar'ue los precios para los clientes.6 )e e<plicó
cuánto costaba la carne 'ue estaba endiendo 0 le indicó además 'ue deseaba obtener una
ganancia de un 2\9 si fuera posible. im puso los precios seg=n le di#o el #efe 0 salió a ender.
)a responsabilidad a:adida de poner los precios le $i3o sentir a im su importancia como
empleado de la compa:ía. Traba#ó con más a$ínco para obtener la ganancia 0 tambiDn reali3ó
los planes para alcan3ar nueos mercados9 de tal modo 'ue al transcurrir seis meses $abía
duplicado sus entas 0 el margen de las ganancias. &l $ec$o de delegar las decisiones 0 la
responsabilidad a:adida $i3o 'ue se olerse más creatio en su traba#o.
)a delegación es prueba de la confian3a 'ue el #efe tiene en la $abilidad de sus empleados. &l
4r. Tuesdale traba#aba en una oficina9 como especialista en la contribución del 4ericio de
*ecaudación de *entas Internas9 "n día me di#o 'ue pensaba de#ar su traba#o. Cuando le
preguntD en broma si se $abía cansado de perseguir a los deudores9 me respondió 'ue estaba
cansado de traba#ar para un #efe 'ue no se fiaba de sus empleados9 en cuanto al traba#o9 0
solamente les permitía $acer los traba#os sencillos9 pero cuando llegaba algo de importancia se
lo daba al asistente de la gerencia o lo $acía Dl mismo.
;abía llegado a la conclusión de 'ue no confiaban en Dl. Instaló su propio negocio de asesor 
de impuestos 0 en la actualidad es responsable de llear algunas de las cuentas más
importantes de la región. 4u #efe no solamente perdió a un magnífico empleado9 sino 'ue $abía
estado perdiendo el tiempo $aciendo el traba#o 'ue Tuesdale sabía $acer.
&l delegar estimula la motiación 0 el apego a la empresa por parte del empleado. . Paul
7ett09 'ue era un magnate del petróleo9 era partidario de delegar 0 confiaba en sus empleados9
autori3ándoles a tomar decisiones. Por este motio tuo algunos de los me#ores empleados en
su negocio.
&n un principio el negocio del petróleo no pudo competir con las compa:ías grandes ni en
salarios ni en beneficios9 pero siempre tuo algunos de los me#ores obreros en los campos
petroleros. "na e3 llegó un e<perto en perforación de po3os a buscar traba#o. 6Por 'uD
'uiere traba#ar conmigoE6 )e preguntó 7ett0. 6"sted sabe 'ue 0o no puedo pagarle un sueldo
como el 'ue tiene en la actualidad ni alo#arle9 pues mis empleados an 0 ienen todos los días96
&l empleado sonrió 0 le contestó8 64us $ombres me $an contado 'ue usted es una persona 'ue
permite a sus empleados tomar parte en los planes 0 en las decisiones 0 'ue además les
consulta acerca de la perforación de los po3os. Go prefiero ganar menos 0 traba#ar para un #efe
'ue sea así96
)a ma0or parte de los empleados dicen lo mismo cuando el dirigente es una persona 'ue
delega toda la autoridad a los empleados9 'ue se uelen leales 0 se entregan de lleno a la
empresa.

To"o "irien#e necesi#! "ele!r (1s

amás $e encontrado a un dirigente 'ue delegara todo lo 'ue debiera. &l gráfico de la figura 1
e<plica las ra3ones.

*esponsabilidad del dirigente 'iur! &F: )os puntos en esta gráfica

representan los deberes personales del
líder. &l rectángulo representa el alcance
Capacidad del
dirigente para de su responsabilidad total 0 el círculo
atender a su representa el área en la cual e#erce su
traba#o con el capacidad con la ma0or eficiencia.
má<imo de bsere 'ue el área de su
eficiencia responsabilidad es ma0or 'ue su $abilidad
para atender a todas sus obligaciones con
el má<imo de su eficiencia.
 59

&l gerente es responsable de más de lo 'ue puede $acer bien $ec$o. &sto no significa 'ue no
cumpla debidamente con su traba#o 0a 'ue a la postre lo llea a cabo9 pero la cantidad de sus
actiidades es tal 'ue no puede efectuarlas con la necesaria rapide3. 4iempre 'uedan algunas
descuidadas 0 desatendidas 0a sea por falta de tiempo o por falta de energías. Por lo tanto9 su
traba#o es una luc$a constante por abarcarlo todo.
 Al dirigente 'ue se encuentra atrapado por este dilema se le puede reconocer fácilmente
por'ue no asiste a la $ora del cafD9 ni tampoco $ace un alto para comer. )os fines de semana
se los pasa en la oficina traba#ando para poder acabar un pro0ecto. &s el primero en llegar a la
oficina 0 el =ltimo en salir. Algunos de sus compa:eros les tildan de buenos 6agentes de la
compa:ía6 0 $asta los admiran por su lealtad 0 dedicación al traba#o. Algunas eces los #efes se
refieren a ellos como la 6espina dorsal de la compa:ía96 &n su casa las esposas tienen para
ellos nombres 'ue no se pueden imprimir.
 A pesar de todo esto simplemente se trata de dirigentes 'ue nunca $an aprendido a delegar.
Como asesor de dirigentes9 no les tengo muc$a simpatía por'ue ien 'ue#ándose de 'ue no
disponen del tiempo necesario para $acerlo todo. Go no cono3co a ning=n #efe 'ue despuDs de
delegar el traba#o tenga 'ue traba#ar todaía + $oras a la semana9 solamente para conseguir 
mantenerse al día. 4i lo $ace es por'ue 'uiere9 no por'ue lo necesite. Pero $e conocido a
algunos 'ue9 por desgracia9 tenían 'ue traba#ar $oras e<tras 0 los fines de semana por no
saber delegar. Como le sucedió a 5oisDs9 se están agotando con traba#os 'ue deberían
desempe:ar otras personas.

El $roceso "e Dele!r Res,ons!bili"!"es

Primer paso8 *econo3ca las limitaciones de sus capacidades. &n su ma0or parte los gerentes
no delegan su poder para decidir9 a otros $asta 'ue se sienten agobiados por el traba#o. 5oisDs
no delegó su autoridad9 $asta 'ue se dio cuenta de 'ue le resultaba imposible $acerlo todo. )a
ma0oría de los dirigentes odian tener 'ue admitir 'ue necesitan a otros para 'ue les a0uden
con sus responsabilidades.
)a 4ra. >anda ;insle0 es #efa de personal de una empresa de electrónica. &s una gran
traba#adora 0 muestra un enorme entusiasmo por su compa:ía. Con el transcurso de los a:os
debido a su competencia $a ido reuniendo en su persona una serie de cargos como relaciones
p=blicas9 adiestramiento de empleados9 decoración interior de la oficina9 comunicaciones
interiores de la empresa9 correo 0 superisora del grupo de secretarias 'ue constitu0en el
secretariado administratio de la empresa.
Por ser la 4ra. ;insle0 ecina nuestra9 me entero con frecuencia de sus actiidades. &n días
pasados me contó de un pro0ecto nueo para el cual se $abía ofrecido oluntaria. Cuando le
preguntD de dónde iba a sacarse el tiempo para $acerlo me sonrió 0 me di#o8 6Ja lo erD9 de
alg=n lado me lo sacarDQ
>anda9 como muc$os directios9 $a permitido 'ue su entusiasmo por su traba#o la arrastre 0 la
$aga caer en la trampa de la actiidad e<cesia. 4us responsabilidades $an aumentado
considerablemente9 más de lo 'ue puede $acer9 en realidad9 pero a pesar de ello no se da
cuenta 0 contin=a ofreciendo sus sericios como oluntaria para $acer traba#o 'ue
$umanamente no puede. &lla lo #ustifica diciendo 'ue es una 6iciosa del traba#oQ. )a erdad es
'ue sigue siendo una buena dirigente9 pero no comprende las limitaciones de sus capacidades
09 por lo tanto9 no se da cuenta de la nece sidad de delegar a otros una parte del traba#o.
&l dirigente no debe de esperar a llegar al límite de su capacidad para delegar 
responsabilidades. &l $ec$o de delegar permite a los empleados tener la responsabilidad para
conocer 0 ampliar sus $abilidades directias9 les ense:a a resoler problemas 0 a utili3ar su
creatiidad. Al dirigente le da9 entonces9 más tiempo de atender otros aspectos de ma0or 
importancia. Por lo tanto9 el dirigente debe $acer un esfuer3o por delegar pro0ectos9 tanto si
tiene e<ceso de traba#o como si no.
Paso dos8 &<pli'ue el propósito de la delegación. &l delegar tiene muc$os propósitos. Puede
emplearse para dar más tiempo al dirigente para ense:ar a los empleados como líderes9 para
mostrar reconocimiento por un buen traba#o9 para ampliar sus conocimientos tDcnicos.
Por lo tanto es importante e<plicar el motio 'ue obliga a delegar9 0a 'ue esto afecta9 a la e39
a la persona 'ue delega 0 al 'ue recibe la delegación 0 al traba#o 'ue se $a de reali3ar.
Por e#emplo9 si el dirigente para poder capacitar a más líderes usa la delegación9 debe escoger 
pro0ectos 'ue re'uieran el resoler problemas 0 $acer planes9 no el reali3ar traba#os rutinarios
0 'ue son 0a del conocimiento de los empleados.
 60

?unca delegue para mantener a las personas ocupadas. &l e<ceso de traba#o no logra nada 0
sólo indica 'ue al dirigente le interesa más el aparentar la actiidad 'ue la producción. &l
e<ceso de traba#o lo consideran los empleados como una especie de castigo 0 prooca el
descenso de la moral. Presenta al #efe como un mal dirigente9 incapa3 de planear ni organi3ar 
con efectiidad. &l mantenerlos ocupados es una anidad del #efe 'ue se consigue a costa de
los empleados.
Paso tres8 &sco#a las actiidades o pro0ectos 'ue a a delegar. "na e3 'ue el dirigente sepa
por 'uD precisa delegar9 debe er 'uD pro0ectos 0 actiidades debe asignar. &l propósito
determinará las actiidades 'ue se seleccionen9 no la primera 'ue se le ocurra9 sino la más
adecuada al propósito.
Paso cuarto8 &sco#a a las personas en 'uienes a a delegar. Al $acer esta selección el líder 
debe responder a las preguntas siguientes8

• Cuál de los empleados es el mas capacitado para el traba#o en cuanto a su e<periencia 0

preparaciónE
• ;a0 alguno de ellos más interesado en la actiidad 'ue los demásE
• Tendrá el empleado tiempo para reali3ar el traba#o además de atender a sus obligaciones
normalesE
• Cuándo podrá el empleado estar preparado para $acerse cargo de su nueo traba#oE
• ?ecesitará la persona seleccionada de alguna a0uda especial o preparación
determinadaE

&l encontrar a la persona adecuada para el traba#o constitu0e la clae para obtener una
delegación 'ue sea efica3. &sta es una facultad 'ue mu0 pocos dominan. etro le di#o a
5oisDs2 "Cusca algunos %ombres capaces piadosos y %onestos que odien el soborno y 
des!gnalos como jueces."  N&<. 18 21O. -e modo similar9 ?e$emías di#o8 "Brdené asumir el 
gobierno de 6erusalén a mi %ermano +anani y a +anan!as el comandante de la fortalea
%ombre muy fiel que tem!a a ios más que cualquier otro en el pueblo." N?e$. ,82O. &stos
ersículos nos muestran la importancia 'ue tiene escoger bien a la persona adecuada para
ocupar el puesto. &l no $acerlo puede ser la causa del fracaso del pro0ecto 'ue se está
delegando.
Paso cinco8 *e=nase con el empleado 'ue $a escogido. Para e<plicarle9 con detalle9 todas las
instrucciones9 obligaciones 0 demás re'uisitos9 relacionados con el pro0ecto9 así como todos
los factores 'ue le conciernen. )as buenas comunicaciones constitu0en un factor importante en
el proceso de la delegación. Cuando se estD $aciendo la asignación del pro0ecto9 cerciórese
'ue el empleado $a entendido bien los siguientes datos8
• Cuando comien3a la tarea.
• Todo lo referente a la manera de llearla a cabo.
• uD autoridad le conceden al empleado para tomar decisiones.
• Con 'uD recursos cuenta8 tales como personas9 e'uipo9 materiales.
• &l procedimiento especial necesario para reali3ar el traba#o.
•  A 'uiDn debe de responder el empleado 0 a 'uiDn puede acudir para solicitar a0uda.
• Cuál es el ob#etio del pro0ecto 0 en 'uD lugar enca#a en el plano general con los otros
pro0ectos 0 actiidades.
• -e 'uD manera se ealuará el traba#o del empleado.
)a falta de comprensión9 por parte del empleado9 sobre cual'uiera de los puntos anteriores
puede causar problemas 0 $asta producir el fracaso. Por lo tanto9 Dste es uno de loa pasos más
importantes en el acto de delegar. 4e debe tomar todo el tiempo 'ue sea necesario para estar 
seguro de 'ue el empleado $a comprendido todos los re'uisitos. Anímele a 'ue acuda a usted
o a 'ue se diri#a a la persona adecuada si tiene alguna duda.
&l cumplir con estos re'uisitos permite al empleado estar seguro de su $abilidad para
desempe:ar la labor correctamente 0 le da confian3a para 'ue se encargue de otros pro0ectos
'ue en eI futuro se le presenten. Go aprendí esto cuando traba#aba como dirigente en la
industria priada. "n día pedí un oluntario para $acer un pro0ecto importante9 una de mis
me#ores empleadas se comprometió a reali3arlo. 5e reuní con ella 0 le e<pli'uD 'ue se trataba
de un traba#o 'ue se debía entregar antes de la tarde de ese día. 4in embargo9 me olidD
indicarle en dónde podía encontrar los materiales necesarios para $acer el traba#o. "na e3
dado el encargo9 salí de la oficina 0 cuando regresD9 por la tarde9 me la encontrD casi llorando.
 61

?o le $abía sido posible encontrar los materiales de modo 'ue no pudo cumplir con su
compromiso. Al principio me sentí mu0 contrariado9 aun'ue me $abía dado cuenta de 'ue no
era culpa de ella. Fui 0o el 'ue cometió la e'uiocación9 por no $aberle dado todas las
instrucciones necesarias. 5i #efe se molestó conmigo. ?o obstante9 lo peor de todo fue 'ue una
de mis me#ores colaboradoras decidió no oler a colaborar desde ese momento9 debido a 'ue
no le e<pli'uD como era debido los detalles.
Paso seis8 5antDngase en comunicación constante con el empleado mientras reali3a el
pro0ecto. Algunos dirigentes cometen el error de delegar un pro0ecto9 pero no se mantienen en
comunicación con el empleado mientras lo llea a cabo. Cuando se mantiene una
comunicación constante se eitan todos los impreistos 0 permite al empleado darse cuenta del
interDs con 'ue sigue su traba#o 0 permite al empleado saber 'ue usted siempre estará
presente para resoler cual'uier problema 'ue sur#a en relación a Dste.

Ele(en#os que In#er!n un! Dele!ci%n Eficien#e

;a0 tres elementos importantes 'ue $a0 'ue tomar en cuenta para delegar8 la responsabilidad9
la autoridad9 0 la persona a 'uien se dará cuenta o ra3ón de sus actos en el traba#o.
)a responsabilidad representa la actiidad 'ue a a desempe:ar. Cuando se delega
responsabilidad $a0 'ue asegurarse 'ue el empleado se da cuenta de lo 'ue $a0 'ue $acer. )a
autoridad representa el poder necesario para decidir 0 cumplir con la responsabilidad. &l dar 
cuenta representa la obligación de llear a cabo la responsabilidad 0 e#ercer la autoridad en los
tDrminos 'ue se reconocen como 6reglamentaria6 en los negocios.
Para 'ue la delegación de la gerencia tenga D<ito9 el empleado deberá conocer cuáles son sus
responsabilidades9 de cuánta autoridad dispone para decidir 0 además debe darse cuenta de
'ue se le $ará responsable de sus actos.
&l dirigente no debe nunca dar responsabilidades9 sin a la e3 otorgar autoridad necesaria para
reali3ar la labor. ;ace algunos a:os traba#D como director de personal 0 me di cuenta al intentar 
redactar los procedimientos 0 los planes a seguir por la compa:ía9 con respecto a sus
empleados9 pero pronto me enterD 'ue no tenía la suficiente autoridad para redactar los
formularios en donde se debían escribir. Cuando mi #efe me deolió la primera póli3a encontrD
'ue la $abían redactado de nueo9 en su totalidad9 0 me di cuenta de 'ue lo 'ue 'uería era 'ue
se adoptara la redacción 'ue Dl $abía dado. )leguD a la conclusión de 'ue mi puesto allí era el
de un simple secretario9 perdí interDs en mi traba#o 0a los pocos meses renunciD 0 fui en busca
de un #efe 'ue supiera delegar autoridad 0 responsabilidad.

C%(o Dele!r sin $er"er el Con#rol

Cuando no se fi#an de antemano los límites a la autoridad se da origen a casi todos los
problemas 'ue acompa:an al delegar. 5uc$os dirigentes se niegan a delegar por imaginar 'ue
al $acerla pierden el control de los resultados. "n dirigente decía8 6Cuando me acuesto por la
noc$e9 despuDs de $aber delegado algo importante9 no duermo $asta 'ue el pro0ecto se
termina. 5e temo 'ue no salga bien 0a 'ue 0o so0 el responsable.
Cuando no se se:alan los límites de la autoridad se da lugar a muc$os problemas. -on
amison9 corredor de bienes raíces9 fue contratado por el departamento de &ducación
Continuada de la "niersidad. &ra un catedrático #oen 0 enDrgico 'ue 'uiso reisar 0 cambiar 
en pocos días el programa igente. 4uprimió algunos cursos9 a:adió otros 0 cre0ó con esto
me#orar el programa.
)a sección de &ducación $abía inertido un tiempo 0 un esfuer3o considerables en preparar el
programa 0 el $orario 09 por eso9 al director le molestó muc$o cuando se enteró de los cambios
0 optó por despedir a -on.
;ablando con el -irector9 días despuDs admitió 'ue -on era un e<celente instructor9 pero 'ue
$abía cometido algunos errores ine<cusables. )e preguntD entonces si $abía informado a -on
de las limitaciones de su autoridad 0 me respondió de forma negatia diciendo8 6Puede $aber 
sido error nuestro por no $aberle e<plicado de manera e<plícita sus derec$os 0 limitaciones69
pero indudablemente la ma0or parte de culpa era del -irector por su actuación posterior. Todos
los errores se podrían $aber eitado si le $ubieran e<plicado las cosas con claridad diciDndole
cuáles eran los límites de su autoridad. )a limitación de la autoridad permite al dirigente preer 
las acciones de sus subordinados. 4upongamos 'ue usted es due:o de un aserradero 0 'ue 0o
so0 el superisor. Go $e sido un buen superisor durante a:os 0 usted se da cuenta 'ue debe
delegar más autoridad en mí. &ntonces me llama a su oficina 0 me dice8 650ron9 $e decidido
permitirle 'ue contrate usted a los nueos empleados 'ue traba#arán a sus órdenes8 )e do0 las
 62

gracias a pesar de saber 'ue podría $acer un traba#o me#or 'ue el 'ue usted $i3o. &l lunes
siguiente temprano empie3o a entreistar a los posibles empleados.
&ntreisto al primero 'ue tiene doce a:os de e<periencia en un aserradero de regon9 pero
'uiere ganar demasiado. Además 'uiere tener los sábados libres. ?osotros traba#amos los
sábados por la ma:ana9 pero me acuerdo de 'ue usted me autori3ó a 'ue 0o tomase las
decisiones. -e modo 'ue le contrato pagándole dos dólares más por $ora 'ue a los demás
empleados 0 dándole los sábados libres. Cómo reaccionaría ustedE 4eguramente se sentiría
mu0 molesto 0 decidiría 'ue no podía confiarme la autoridad para decidir. 4in embargo9 mi error 
fue culpa su0a por'ue usted debería de $aberme adertido de cuáles eran los salarios9 cuáles
eran los $orarios 0 cual'uier otro re'uisito9 tales como $abilidades especiales9 fuer3a física9 etc.
Go seguiría teniendo la autoridad para contratar9 pero los dos $ubiDsemos comprendido las
limitaciones tal 0 como ilustra la figura 11.
 Autoridad Figura 11. &ste diagrama
muestra cómo los límites
Go decido $asta este -e a'uí en adelante siren en el proceso de
punto sólo recomiendo delegar. Cada e3 'ue se
delega el poder de decidir9
deben reisarse los límites 0
aclararse

5ás allá de este punto "sted toma todas las

usted sólo recomienda decisiones $asta a'uí
)ímites

)os límites de la autoridad siren para proteger a la e3 al dirigente 0 al empleado9 al se:alar el
punto en donde termina el poder para decidir 0 donde comien3an las recomendaciones. &s
preciso reconocer 'ue de ambos lados de la línea de la autoridad se $acen diisiones con la
a0uda de otras personas. Tanto el #efe como el subordinado deben continuar recibiendo las
sugerencias de otros9 aun'ue la responsabilidad sea e<clusiamente su0a a la $ora de tomar la
decisión final.
)os límites de la autoridad eliminan la confusión en cuanto a 'uiDn es el responsable de las
decisiones. )os límites a0udan a aclarar los límites de la autoridad9 permitiendo tanto al líder 
como al subordinado a sentirse más seguros del papel 'ue desempe:an. &l líder no tiene 'ue
preocuparse de 'ue los subordinados tomen decisiones fuera de las normas tra3adas o de la
política de la compa:ía. Por otra parte el subordinado no tiene la preocupación de sobrepasar 
la autoridad del #efe al tomar una decisión.
)os límites tambiDn contribu0en a eitar 'ue el #efe le delegue un pro0ecto al empleado 0 Dste
se lo delegue nueamente a Dl. 5uc$os empleados se sienten inseguros ba#o la
responsabilidad de tomar decisiones9 delegando de nueo el problema al #efe al seguir 
preguntándole 'uD $acer con esto o a'uello9 referente al pro0ecto. &l dirigente puede
encontrarse de nueo respondiendo a tales preguntas 0 al final decidiendo por sus
subordinados. Cuando los límites de autoridad se $an fi#ado con claridad9 el dirigente solo tiene
'ue recordarle a su empleado 'ue la responsabilidad le corresponde a Dl9 siguiendo ciertas
normas.
Finalmente se puede a:adir 'ue cuando el empleado ad'uiere una ma0or $abilidad 0 soltura9
los límites de la autoridad deben 0 pueden ensanc$arse.

R!+ones que I(,i"en !l Dirien#e Ce"er su Au#ori"!"

-urante los =ltimos a:os me $a tocado er 0 escuc$ar las numerosas ra3ones 0 e<cusas de los
dirigentes por las cuales se niegan a delegar su autoridad. )as más frecuentes son8
• &l traba#o no se $aría de la forma 'ue 0o 'uiero $acerlo.
• 5is subordinados carecen de la preparación necesaria para llear a cabo el traba#o.
•  A mí me gusta el traba#o 09 por lo tanto9 no 'uiero delegar.
&l trabajo no se %ar!a de la forma que yo quiero %acerlo. &sta es la e<cusa más frecuente9
cuando el dirigente piensa 'ue el subordinado no $aría el traba#o de la misma manera 'ue lo
$ace Dl 0 probablemente está en lo cierto9 0a 'ue es raro 'ue dos personas $agan un traba#o
de la misma manera. &s de lamentar 'ue el dirigente 'ue utili3a esta e<cusa se pone a sí
 63

mismo como e#emplo 'ue sire de norma para #u3gar el traba#o de los demás. Además está
poniendo un límite a lo 'ue los demás pueden cumplir. Con delegar no tardaría en conencerse
de 'ue no sólo podría el empleado $acer el traba#o de manera diferente9 sino 'ue tambiDn lo
$aría me#or. 4iempre 'ue el dirigente eite el delegar9 está condenando a la organi3ación a 'ue
nunca obtenga ning=n logro ma0or 'ue lo 'ue Dl mismo pueda planear9 pensar9 crear o
producir.
Dis subordinados carecen de la preparaci$n necesaria para llevar a cabo el trabajo.  &sta
e<cusa resulta diertida9 0a 'ue el #efe reconoce su incapacidad como dirigente 0 administrador 
de personas. &l delegar es uno de los medios me#ores 0 menos costosos para entrenar el
personal de 'ue dispone un encargado. &l dirigente 'ue dice 'ue no están entrenados9 está
admitiendo 'ue lo 'ue debe $acer es delegar para ense:arles.
De gusta el trabajo y por lo tanto no quiero delegar. &ste es un problema 'ue con frecuencia
se obsera entre líderes 0 directios9 en especial entre los 'ue $an sido promoidos desde
aba#o dentro de la organi3ación. &s probable 'ue en un tiempo ellos desempe:aron el puesto
'ue $o0 tiene uno de los subordinados. Como sabemos las personas tienden a moerse o
sentirse atraídas por lo 'ue resulta familiar9 por eso al #efe le cuesta traba#o de#ar sus
responsabilidades anteriores. &ste es un problema normalmente más grande para los #efes 'ue
acaban de ser ascendidos 'ue para los 'ue llean más tiempo en el cargo.

Dios Nos Dio el E/e(,lo $!r! Dele!r 

&l 4al. 8!H+ escribe la filosofía diina en cuanto a delegar. "(uando alo la vista al cielo
nocturno y contemplo la obra de tus manos la luna y las estrellas que t# %iciste no logro
comprender por qué te ocupas del insignificante %ombre y le prestas atenci$n. Lo %iciste
apenas un poquito inferior a los ángeles. 8 lo coronaste de gloria y %onra. Pusiste a su cuidado
todo cuanto %as %ec%o5 todo %a sido puesto bajo su autoridad." @uD e#emplo más $ermoso
para el dirigente cristiano
 A'uí tenemos una descripción de -ios9 creando el "nierso 0 despuDs de su traba#o perfecto 0
admirable9 pone al $ombre como encargado de todo ello9 mostrándole la confian3a credulidad 0
amor. 4i -ios está dispuesto a ponemos de guardianes de lo 'ue $a $ec$o con tanta
perfección cuánto más deberá el dirigente cristiano delegar su autoridad 0 responsabilidad a
los 'ue se encuentran deba#o de DlE

Resu(en "el C!,í#ulo

-elegar puede definirse como el acto de transferir autoridad9 responsabilidad 0 rendición de
cuentas de una persona o grupo a otra. W<odo 182+ nos muestra un caso e<celente de
estudio en el 'ue se e<pone el por 'uD es necesario delegar 0 'uD es lo 'ue implica.
&l delegar $ace más fácil la tarea del líder 0 aumenta la productiidad del grupo9 G es una
e<celente $erramienta para conseguir fuertes líderes dentro del grupo9 además permite al líder 
cristiano más tiempo para madurar espiritualmente.
Todo dirigente debe esfor3arse por delegar más. -ebe aprender a delegar de modo efectio9
asegurándose 'ue comprende lo 'ue significa delegar 0 enseguida escoger al personal
indicado para el traba#o.
5uc$os dirigentes temen delegar por'ue tienen la impresión de perder el control de los
resultados. &ste temor puede eliminarse con facilidad se:alando los límites de la autoridad en
la forma en 'ue se delega a los subalternos.
&l dirigente deberá tener presente 'ue mientras no delegue9 su puesto e'uialdrá simplemente
al de un empleado. ?o al de un dirigente cristiano erdadero 'ue tiene un puesto 'ue solo debe
cubrir un dirigente cristiano en erdad.

A,lic!ci%n $erson!l
1. &studie la figura ?o. 19 identifi'ue dentro del área de su responsabilidad las actiidades 'ue
se encuentran aparte de su capacidad para actuar con la má<ima eficiencia.
2. *epase el proceso de delegación G empiece a emplearlo para delegar 0 se:alar las
actiidades anotadas anteriormente.
!. Al delegar cada pro0ecto aseg=rese de 'ue los límites de autoridad están bien definidos.
%. Anote 0 guarde los resultados 'ue obtuo al d elegar.
 64

&F El Tie(,o y su Dis#ribuci%n

>iII *ogers acostumbraba decir8 6?o es tanto lo 'ue se $ace cada día9 lo 'ue cuenta es lo 'ue
conseguimos $acer96 4. Pablo enfati3ó lo mismo cuando escribió8 "'s! que cuidado como viven
ustedes sean sabios no ignorantes aprovec%en bien el tiempo porque los d!as son malos" 
N&fesios (8 1(H1+O "'provec%en bien las oportunidades de %ablar del evangelio pero sean
sabios al %acerloE  NCol. %8 (O. Aristóteles nasis9 el multimillonario due:o de barcos 'ue amasó
grandes fortunas como armador9 di#o en una ocasión en la 'ue le preguntaron cuál era el
secreto de su D<ito8 6Aprendí el alor 0 la importancia del tiempo8 por eso traba#o 2 $oras más
al día 0 de esa forma gano el e'uialente a un mes adicional al a:o.
-aRson Trotman9 fundador 0 primer presidente de 6)os ?aegantes6 solía decir8 6&l tiempo
más desperdiciado es el tiempo empleado en comen3ar96
Todas las citas anteriores tienen en com=n el $acer $incapiD en la importancia de aproec$ar el
tiempo. Tanto -ios como los $ombres están de acuerdo en 'ue el tiempo debe aproec$arse 0
no desperdiciarse.

G4u8 se en#ien"e ,or #ie(,oH

?o $ace muc$o al reisar mi calendario de bolsillo despuDs de anotar lo 'ue $abía $ec$o
diariamente durante las =ltimas semanas9 me di cuenta 'ue estaba repasando los principales
sucesos de mi ida. ?otD con ansiedad 'ue el paso del tiempo significa el paso de la ida9 0
pensando así i el tiempo con una nuea importancia 0 significado. PensD 'ue las personas
'ue tienen problemas en la distribución de su tiempo tienen en realidad problemas para
aproec$ar sus idas.
&l tiempo es el recurso más valioso. &l tiempo tiene una característica =nica9 por'ue a
diferencia de otros recursos no se puede guardar ni economi3ar. Con frecuencia oímos decir8
6tengo 'ue a$orrar tiempo.6 Pero el tiempo no puede economi3arse ni guardarse para
emplearse despuDs9 se tiene 'ue emplear en el momento en 'ue está disponible. )o 'ue usted
es 0 lo 'ue usted posee están unidos a cómo $a empleado su tiempo. Por tanto iendo lo 'ue
una persona posee 0 escuc$ando su conersación se puede saber cómo $a empleado su
tiempo.
 A todos se nos da la misma cantidad de tiempo. &l tiempo no discrimina. Todos disponemos de
los mismos + minutos en cada $ora9 2% $oras en un día9 , días en una semana 0 (2 semanas
en un a:o. )a diferencia consiste en la manera como distribuimos 0 empleamos nuestro tiempo.
Por tanto9 la sabiduría al emplear el tiempo no consiste en economi3arlo para ad'uirir más. &l
secreto está en saber emplear los + minutos de una $ora9 0 ser industrioso como e<presa de
modo tan colorido la Biblia8
?'prende de las %ormigas pereoso@ >mita sus costumbres y sé sabio. Pues aunque no tienen
rey que las obliga trabajan empe3osas todo el verano recogiendo alimento para el invierno.
Pero t# no %aces más que dormir. 0(uándo vas a despertar1 ?éjame dormir un poquito más@ 
?(laro s$lo un poquito más@ y mientras duermes viene furtivamente la pobrea como ladr$n y 
te destruye5 la necesidad te ataca con todas sus armas. NPro. +8 +H11O.

L!"rones "e #ie(,o

"'s! que cuidado como viven ustedes. )ean sabios no ignorantes2 aprovec%en bien el tiempo
 porque los d!as son malos"  N&fesios (8 1(H1+O &l sabio aproec$a al má<imo las oportunidades
'ue se le brindan. &l líder cristiano debe iir consciente del tiempo9 conociendo 'ue el tiempo
es su recurso más alioso.
&l líder preocupado por aproec$ar su tiempo al má<imo9 debe identificar a los 'ue le roban su
tiempo para poder eliminarlos sistemáticamente. 4e le llama ladrón del tiempo a cual'uier 
actiidad controlable9 'ue impide o retrasa el esfuer3o para poder cumplir con su tarea o
traba#o.
-urante un seminario para administradores celebrado en C$icago recientemente9 le pedí a !
dirigentes 0 líderes cristianos 'ue $icieran una lista de las principales causas 'ue les 'uitaban
su tiempo en sus traba#os.
 65

)as 'ue mencionaron con ma0or frecuencia fueron las siguientes8

• -e#ade3 o inercia
• Falta de planeamiento personal
• Interrupciones por personas 'ue no $abían concertado una cita
• Falta de delegación
• Por no emplear el telDfono debidamente
• )ectura de correo intrascendente
• Falta de preocupación con la distribución del tiempo
• &l no se:alar las prioridades con claridad
M!ner! "e I"en#ific!r ! sus Rob!#ie(,os $erson!les  Carece de alor preocuparse por lo
'ue le roba su tiempo si no se $ace uso de un mDtodo para se:alar las causas. )a figura 12
permite a la persona identificar cuáles son las causas de pDrdida de tiempo.
3o/! In*en#!rio E(,le!"! $!r! I"en#ific!r A Sus L!"rones De Tie(,o
Cos!s ,!r! h!cer (!;!n! 4u8 se hi+o re!l(en#e
  +8
,8
8
/8
18
118
128
18
28
!8
%8
(8
+8
,8
8
/8
18
118

Cuánto tiempo se uso de lo planeadoE^^^^^^^^^^^^^^^^ 4in planear^^^^^^^^^^^^^^ 

uD fue el roba tiempo 'ue me obligó a romper mi $orarioE^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ 
 ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ ^^^^^^^^^^^ 
 ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ ^^^^^^^^^^^ 
Figura 12. ;o#a inentario 'ue tiene por ob#eto identificar a sus robaHtiempos personales
)a parte i3'uierda de la figura se:ala lo 'ue precisa $acer al día siguiente a una $ora
determinada. )a parte derec$a sire para anotar la actiidad 'ue es preciso $acer a esa $ora.
 Al pie de la $o#a se anota el tiempo 'ue se empleó de alguna otra manera. Por regla general
todas las actiidades 'ue lo obligan a salirse 0 romper su $orario son los erdaderos 6ladrones
de tiempo96

Mo"o "e E(,le!r l! 3o/! "e In*en#!rio ,!r! Es#u"i!r l! Dis#ribuci%n "el Tie(,o
)a distribución del tiempo es una tarea ardua9 por consiguiente9 la ma0oría de los 'ue se
'ue#an de cómo emplean su tiempo9 no están dispuestos a $acer el esfuer3o para lograr una
me#or distribución de Dl. &l $acer un inentario es una manera efica3 0 simple para empe3ar a
me#orar el control del tiempo.
>nvierta de F a = d!as en preparar un inventario. &l líder o dirigente deberá dedicar de ! a ( días
para aeriguar lo 'ue más frecuentemente le roba su tiempo.
 Anote las actiidades 'ue tendrán lugar al día siguiente. &l primer paso en el uso del inentario
es anotar las actiidades 'ue tendrán lugar al día siguiente en el lado i3'uierdo de la $o#a9 ba#o
el título 6lo 'ue planeo $acer ma:ana.6 4ea minucioso9 apunte todas las actiidades. )os
apuntes dudosos dificultan el tener la certe3a de si $i3o lo 'ue se $abía propuesto $acer.
 66

Por e#emplo9 si a las / de la ma:ana tiene una reunión con el iceHpresidente de finan3as no
apunte solo 6cita6 en el sitio 'ue corresponde a las / de la ma:ana9 ponga con 'uiDn es la cita 0
cuál será el tema de la c$arla.
 Al día siguiente anote las actiidades en el orden en 'ue se presenten. &stas se anotan en el
lado derec$o de la $o#a donde dice8 6)o 'ue realmente $ice $o06. A'uí9 nueamente coniene
ser específico. )os 6ladrones de tiempo6 con frecuencia se ocultan ba#o el disfra3 de
actiidades legítimas. Por lo tanto9 tiene importancia todo lo $ec$o durante ese lapso de
tiempo. &sto permite $acer un repaso de las actiidades para poder determinar si alguna de
ellas puede colocarse entre los 6ladrones de tiempo6. A:ada el tiempo transcurrido seg=n lo
tenía planeado.
 Al finali3ar el día estudie la $o#a de inentario para aeriguar cuánto tiempo se aproec$ó en
actiidades programadas 0 cuánto perdió en actiidades 'ue no estaban programadas Npero no
obstante controlablesO. Anote las actiidades programadas 0 las no programadas al final de la
página.
5anera de tratar el tiempo controlable 0 el no controlable. )as actiidades controlables 'ue
$acen 'ue la persona se salga de lo programado deben considerarse como 6ladrones de
tiempo6 0 se deben eliminar. ?o obstante9 las 'ue no son posibles9 como las sesiones de
emergencia concertadas por el #efe9 deben ser consideradas como parte del traba#o. Aun'ue
$a0an sido motio de 'ue usted se apartara de lo programado no deben considerarse como
ladrones de tiempo.

C%(o Eli(in!r ! los L!"rones "e Tie(,o

&l tratar de eliminar a los ladrones de tiempo puede ser una e<periencia frustrante. &l perder el
tiempo no es algo 'ue sucede por'ue sí9 es algo 'ue nosotros permitimos 'ue suceda. &n la
ma0oría de los casos es el resultado de cultiar malos $ábitos en el empleo del tiempo. Por lo
tanto9 al eliminar a los ladrones de tiempo estamos eliminando realmente los malos $ábitos de
su empleo. &l aspecto más difícil de emplear bien el tiempo es el de eliminar las malas
costumbres.
"n $ábito se forma por la repetición constante durante un largo período de tiempo 0 por lo
general se conierte en algo inconsciente. Así9 cuando son los $ábitos los ladrones de tiempo
se uelen difíciles de modificar. ?o obstante con paciencia 0 dedicación para aproec$ar el
tiempo al má<imo9 el líder o el dirigente pueden olerse e<pertos en el uso del tiempo.
-esarrolle 0 mantenga un programa personal de actiidades. &sto es una de las maneras más
obias 0 no obstante uno de los medios más descuidados para controlar el tiempo.
"n dirigente me di#o8 6dio $acer $orarios por'ue se me da mal seguirlo69 "n programa
personal bien lleado9 informa al dirigente de lo 'ue debería estar $aciendo. -e modo similar 
un gerente amigo9 iceHpresidente de una organi3ación cristiana9 me decía8 6Jio $aciendo
$orarios como los 'ue t= me di#iste9 pero no $e encontrado a nadie 'ue 'uiera llear a cabo
todas estas actiidades en mi lugar.6 Aun'ue lo decía en broma9 sus palabras descubrían la
manera de pensar de muc$os dirigentes acerca de los $orarios de actiidad personal.

$roce"i(ien#o ,!r! cre!r un hor!rio "e !c#i*i"!"es se(!n!les

1. ;aga una lista de las actiidades 'ue piensa llear a cabo durante la semana pró<ima9 &sta
deberá incluir todas las actiidades conocidas del dirigente9
2. Indi'ue si la actiidad se $ará la semana 'ue sigue o en alguna semana en el futuro. &sto no
significa 'ue el dirigente lo está retrasando9 solo indica 'ue necesita saber con seguridad
cuáles son las actiidades a reali3ar durante la pró<ima semana.
!. 4eleccione solo las actiidades de la semana entrante 0 a la e3 delegue las 'ue sea posible
delegar.
%. 4epare las actiidades 'ue no puedan ser asignadas a otros. &sta lista representa las 'ue
debe $acer el dirigente o líder.
(. -iídalas seg=n su prioridad.
+. -etermine cuánto tiempo deberá dedicarse a cada actiidad.
,. -elegue las actiidades 'ueH puedan reali3ar los empleados9 poniendo el tiempo en 'ue
deben estar listas.
. 4e:ale un día concreto en el calendario de la semana pró<ima9 para cada actiidad personal9
indicando cuánto tiempo dispone para cada una9 aun'ue no sea obligatorio 'ue lo $aga.
/. *epáselas al final de la semana9 para er si todos los pro0ectos se reali3aron de acuerdo
con lo programado. &n caso contrario indi'ue 'uD fue lo 'ue impidió su reali3ación.
 67

1. Prepare el $orario de la semana siguiente repitiendo los pasos del 1 al /9 seg=n $emos
e<plicado.
"na e3 'ue el dirigente cree su programa semanal9 puede subdiidirlo en $orarios diarios.
Para obtener me#ores resultados9 el dirigente deberá llear su $orario consigo en un calendario
de bolsillo. &<isten algunos buenos9 de enta en el mercado 0 en las tiendas de materiales de
oficina.
 Aprenda a programar las emergencias 0 las interrupciones por anticipado. )os dirigentes se
desalientan al tratar de mantener un $orario debido a las m=ltiples emergencias e
interrupciones ineitables 'ue ocurren. ?o obstante9 la me#or forma de eitar las emergencias
es programarlas antes de 'ue sucedan.
&l 4r. &d. T$ompson9 buen amigo 0 presidente de una gran organi3ación9 tiene una oficina
cerca de la mía. "n día me presentD sin preio aiso9 a erlo9 a la $ora del cafD Niba a
conertirme en un ladrón de tiempo9 no es asíEO 5e sorprendí gratamente al enterarme 'ue
podía recibirme sin alterar su programa.
5ientras conersábamos le preguntD cómo era posible 'ue pudiera recibirme sin alterar su
programa9 sin $aber concertado una cita. 6&s mu0 sencillo6 me respondió sonriendo9 6$e
aprendido a programar las interrupciones como la tu0a por anticipado6. Cuando le pedí 'ue me
diera una e<plicación de lo 'ue 'uería decir continuó. 6-ebido a 'ue las interrupciones
inesperadas 0 las emergencias forman parte de la ida de un directio9 $e aprendido a de#ar un
tiempo9 tanto en la ma:ana como en la tarde9 sin programar9 para dedicárselo cuando sucedan.
&n caso de 'ue no $a0a interrupciones me 'ueda más tiempo para dedicarlo a mis
actiidades.6
 Aprendí muc$o sobre la distribución del tiempo ese día de boca de mi sabio amigo. -esde
entonces $e estado empleando su sistema programando las interrupciones por anticipado 0
descubrí 'ue sí da resultado tal como Dl me ense:ó.
)a fig. 1! nos da un e#emplo de cómo el tiempo no programado9 lo podemos calcular para
$acerle frente a emergencias e interrupciones. -e#e un espacio de tiempo libre por la ma:ana 0
otro por la tarde para atender los asuntos importantes 'ue surgen inesperadamente. )a
cantidad de tiempo no programado de 'ue dispongamos dependerá de la clase de actiidades
a las 'ue el dirigente se dedi'ue. Así9 si usted $ubiera planeado responder a su
correspondencia de las / a las 19 pero el #efe concierta una reunión inesperada a esa $ora9
"d. puede oler a su $orario a medio día empleando el tiempo libre de las 11 a las 12 para
atender su correspondencia.
8
/8 'iur! &5. &l tiempo sin programar 
18 en el $orario diario le permite al
118 4I? P*7*A5A* dirigente una oportunidad para
128 enfrentar emergencia inesperadas
18 0 no salirse9 no obstante9 de su
28 Programa de todo el día.
!8
%8 4I? P*7*A5A*
(8
C%(o Es#!blecer l!s $riori"!"es
&l establecer prioridades es una de las tareas más importantes 0 a la e3 difíciles en la
distribución del tiempo. &n los =ltimos a:os mi compa:ía consultora $a tenido 'ue ense:ar a
miles de dirigentes a establecer las prioridades con la a0uda de una escala para fi#ar 
prioridades9 'ue es uno de los medios aliosos... NJDase la figura 1%O.

Esc!l! "e
Lis#! "e $en"ien#es ,!r! el "í! $riori"!"es

1. Traba#ar en el Presupuesto 4
2. ;acer el Informe 3
!. Comprar los insumos 7
%. rgani3ar el arc$io 5
(. *eisar el Traba#o de los &'uipos 6
 68

+. ;acer el pago del telDfono 1

,. Pedir el presupuesto del
impermeabili3ante 2

/
1
Paso 19 H&n la i3'uierda9 en la lista de pendientes para el día9 ponga todas las actiidades 'ue
usted debe llear a cabo9 sin un orden específico9 ni de importancia ni cronológico9
simplemente todas a'uellas cosas 'ue e s necesario reali3ar.
Paso 2. A la derec$a en la &scala de prioridades9 dDles un alor de importancia9 es decir 
califi'ue cual urge o cual es más importante reali3ar en el día9 incluso9 a'uí puede usted
considerar la importancia de aproec$ar el tiempo poniendo las cosas 'ue por su orden de
importancia 0 por el lugar geográfico en el cual usted se encontrará9 es posible 'ue se realicen
en secuencia.
Paso ! A$ora puede $acer una segunda lista donde los ponga en orden de prioridad.

Lis#! "e $en"ien#es ,!r! el "í! siuien"o l!

esc!l! "e I(,or#!nci!
1. ;acer el pago del telDfono
2. Pedir el presupuesto del impermeabili3ante
!. ;acer el Informe
%. Traba#ar en el Presupuesto
(. rgani3ar el Arc$io
+. *eisar el Traba#o de los &'uipos
,. Comprar los Insumos.

&sta escala de prioridades tiene diersos usos. 4in embargo no tiene interDs calcular una serie
de datos en la escala de prioridades si cuando 0a están listos9 no se toman en cuenta los
resultados.
;ace poco inertimos todo un día en ense:ar a los directios de una empresa a emplear la
escala de prioridades para calcular el proceso de planeamiento. Al final del día $abían logrado
se:alar  diferentes prioridades. 4u preocupación principal era el desarrollo de la productiidad
0 la e<pansión de su edificio era su ?o. . A los + meses9 tuimos 'ue oler a la empresa para
una consulta 0 nos enteramos .'ue estaban colocando los cimientos para un nueo edificio9
pero a=n no $abían comen3ado su prioridad ?o. 1 'ue era8 cómo ampliar la productiidad.
&sta compa:ía no se benefició por $aber identificado sus prioridades por'ue de#aron 'ue los
sentimientos interfiriesen con las realidades. )a &scala de Prioridades está dise:ada para
disminuir el impacto emotio cuando se fi#an las prioridades. Por lo tanto9 es una pDrdida de
tiempo $acer la &scala de Prioridad 0 enseguida permitir 'ue las emociones sean las 'ue
dicten sus moimientos.

E*i#e l! Tr!(,! "el E.ceso "e Ac#i*i"!"

;a0 una gran diferencia entre actiidad 0 llear a cabo un traba#o. "n anciano le decía al
ecino8 6;o0 $e traba#ado una burrada6 )ogró $acer algoE le preguntó el ecino. 6?o69
respondió el anciano9 6solamente traba#D muc$oQ
5e temo 'ue somos muc$os los 'ue traba#amos duro pero al final del día o de la semana
encontramos 'ue no $emos logrado muc$o9 sino poco.
5uc$os de los líderes o dirigentes se aseme#an al anciano9 traba#an muc$o9 pero al final no
logran $acer casi nada. Parte de la causa puede atribuirse a la 6trampa del e<ceso de
actiidad6 'ue consiste en 'ue las personas se en enueltas en muc$as ocupaciones 'ue no
las conducen a lograr un ob#etio o meta precisa.
)a Biblia nos relata la $istoria de un seridor a 'uien se encargó la igilancia de un prisionero
durante una batalla. &l prisionero escapó 0 cuando el siriente e<plicó el motio de la fuga di#o8
"Dientras yo estaba ocupado en otra cosa el prisionero desapareci$6 N1 *e0es 28%O
 69

bsere 'ue el siero estaba ocupado. &staba reali3ando muc$as actiidades pero no logró su
ob#etio9 'ue era el de igilar al prisionero. -e $ec$o fue el e<ceso de actiidades lo 'ue $i3o
'ue el siriente fracasase.
Como en el caso del siriente9 muc$os líderes cristianos traba#an desde el amanecer $asta el
anoc$ecer9 pero sin #amás lograr terminar las cosas d e importancia.
&l presidente de una organi3ación misionera9 me di#o $ace poco 64i pudiDramos alcan3ar a
todo el mundo por medio de nuestras reuniones9 0a $ace muc$o 'ue todos serían cristianos6
continuó diciendo8 Traba#amos tanto 'ue no aan3amos en nuestro traba#o6.
;a0 principios importantes acerca del empleo del tiempo en el relato de )ucas 18!H%!. 5arta
traba#aba duro. 4iempre ocupada en serir a es=s 0 a los demás $uDspedes 'ue llegaban a su
casa. 4in embargo9 su $ermana 5aría9 al reconocer la gran oportunidad de aproec$ar las
ense:an3as de es=s9 abandonando sus traba#os domDsticos se unía a los 'ue escuc$aban
sus palabras. 5arta se eno#ó ante la falta de 5aría en no cumplir con su traba#o 0 se 'ue#ó a
es=s diciDndole8 ")e3or 0no crees que es injusto que mi %ermana esté all! sentada mientras
yo me mato trabajando1 ile que venga a ayudarme. "Darta" le respondi$ el )e3or "te
 preocupas demasiado por estas cosas. )$lo existe una cosa digna de preocupaci$n y Dar!a la
%a descubierto. ,o seré yo el que se la quite". 5arta $abía caído en una trampa de actiidad.
4e sentía enlo'uecer por todos los preparatios 'ue $abía 'ue $acer NJer. %O. &sto lo
reconoció es=s cuando le $abló N. %1H%2O. uD principios sobre el uso del tiempo son
aparentes en este pasa#eE 5arta se $allaba tan ocupada 'ue pasó por alto las cosas
importantes9 la ocasión de aprender de los labios de es=s. Como 5arta9 las personas 'ue se
de#an arrastrar por sus 'ue$aceres caen en una trampa de e<ceso de actiidad9 pierden de
ista las cosas importantes 0 se lan3an a un torbellino de acción9 moimiento 0 traba#oM
pensando 'ue $acen una labor mu0 importante.
&n segundo lugar 5arta perdió de ista 'ue se $abía ale#ado de la meta9 $abiDndose 6distraído
por todos los preparatios6. &ste constitu0e un patrón frecuente para los 'ue caen en la trampa
de e<ceso de actiidad. "na e3 perdida de ista la meta9 nuestros esfuer3os an dirigidos a la
actiidad misma 0 Dsta se conierte en nuestra meta.
&n tercer lugar9 5arta criticó la actitud de su $ermana 5aría9 por no estar tan ocupada como
ella. )as personas 'ue se sienten presas de ese e<ceso de actiidad se enga:an con
frecuencia pensando 'ue están produciendo más 'ue las demás por estar más ocupadas.
4e 'ue#an tambiDn de la inercia de las demás.
&n cuarto lugar9 es=s obseró 'ue el ritmo furioso de traba#o de 5arta era causa de tensión
interior. &sto constitu0e la =ltima etapa de la 6trampa de e<ceso de actiidad6. &l e<ceso de
actiidades produce presión 0 tensión9 lo 'ue a la e3 estimula a ma0or actiidad. )os asesores
'ue se ocupan de la distribución del tiempo afirman 'ue el \ de los resultados se obtienen
del 2\ del esfuer3o. &sto significa 'ue el \ de nuestro esfuer3o solo a:ade un 2\ al
resultado. Para eitar la 6trampa del e<ceso de actiidad69 debemos tratar de eliminar todas las
actiidades a#enas a la meta. &l seguir las reglas siguientes nos a0udará.
1. &ite dedicarse a arios pro0ectos pe'ue:os a la e3.
2. Termine un pro0ecto antes de empe3ar otro.
!. Colo'ue sus pro0ectos 0 traba#os en orden de prioridades 0 comience por los más
importantes.
%. Aprenda a fi#arse en las fec$as límites para t odos sus pro0ectos 0 esfuDrcese por cumplirlas.
(. ConcDntrese en lograr resultados.

C%(o se Lor! M!n#ener el $ror!(!

&l organi3ar por orden de importancia es traba#o difícil 0 llea muc$o tiempo8 por esta ra3ón es
preciso llear a cabo el programa una e3 formulado.
Para poder cumplir se necesita8
Primero2 -ijar las prioridades y cerciorarse que %an sido comunicadas.
)egundo2 'prender a rec%aar lo que no contribuye al adelanto de las prioridades.
*ercero2 Bbl!guese a dedicar muc%a atenci$n al manejo efectivo del tiempo.
-ije sus prioridades y cerci$rese de que %an sido comunicadas. )as prioridades no definidas9
son la causa de la ma0or pDrdida de tiempo 0 de la necesidad de interrumpir los programas. 4in
tener prioridades9 las personas caen con facilidad en la trampa del e<ceso de actiidad9
dedicando todo su tiempo a actiidades 'ue no contribu0en al adelanto de la meta final.
"n dirigente me di#o8 6Ga lo creo 'ue tenemos prioridades9 lo 'ue nos pasa es 'ue cambian
cada 1( minutos6 despuDs continuó 6;ace algunos días me llamó el #efe para informarme de un
pro0ecto 6urgente6 'ue tenía 'ue terminarse antes de 'ue transcurriera el día. Pasada media
 70

$ora me olió a llamar para decirme 'ue detuiera el pro0ecto urgente 0 'ue empe3ara con
otro6 continuó diciDndome8 6Con esta clase de llamadas es fácil darse cuenta 'ue en realidad
las prioridades no están mu0 claras6. ;e oído $istorias similares de empleados frustrados9 'ue
desconocen las prioridades de su compa:ía. Como resultado9 pasan de una labor a la otra9
reaccionando ante sucesos 'ue realmente no tienen ninguna relación con sus erdaderas
prioridades.
 Aprenda a rec$a3ar lo 'ue no contribu0e al adelanto de las prioridades. Con el ob#eto de
implantar un programa 0 lograr mantener las prioridades9 el dirigente cristiano debe ser firme en
rec$a3ar muc$as solicitudes de causas 'ue alen la pena. Por regla general9 cuanto más
urgente la prioridad más frecuente será 'ue tengamos 'ue rec$a3arla.
 A es=s le lloían las solicitudes para usar su tiempo. 4in embargo9 a fin d e cumplir las órdenes
de 4u Padre9 se eía obligado a rec$a3ar algunas actiidades. "n e#emplo clásico nos lo da
5arcos 18 !2H!. "'l atardecer el patio de la casa de llen$ de enfermos de endemoniados que
la gente llev$ para que 6es#s los sanara... ' la ma3ana siguiente 6es#s se levant$ y se fue a
solas a orar. Los disc!pulos lo buscaron y le dijeron2 la gente te anda buscando 6es#s les
respondi$2 )! pero tengo que visitar otras aldeas para predicar el mensaje. Para eso vine." 
es=s #amás descuidó sus prioridades. Cuando las presiones sobre su tiempo amena3aban con
interferir con la oluntad de 4u Padre9 no tardó en negarse a sus demandas. 4in duda $abía
muc$as necesidades insatisfec$as en la ciudad. 4in embargo es=s se dio cuenta 'ue si cedía
a todas las solicitudes del uso de su tiempo le $ubiera sido imposible isitar otras comunidades
'ue necesitaban 4u ministerio.
;a0 mu0 buenas actiidades 'ue merecen ser atendidas por alguien9 pero el líder cristiano
debe darse cuenta de 'ue no puede atender a todas las necesidades de toda la gente todo el
tiempo.
-ebe fi#arse prioridades 0 negarse con el fin de poder $acer las cosas importantes 'ue -ios le
tiene destinadas.
blíguese a mantener un alto niel de dedicación al empleo efectio de su tiempo. &l mane#o
efectio del tiempo es un traba#o arduo. Implica9 por regla general9 apartarse de los $ábitos
malos 0 sustituirlos por buenos.
)a ma0oría de los dirigentes se $acen un programa diario 0 semanal9 pero solo los 'ue se
esfuer3an por mantener su programa lo cumplen. &l dirigente debe recordar 'ue su obligación
no es para con el programa sino para lograr los ob#etios de importancia 'ue $an sido fi#ados
de antemano por Dl. &l $orario es solamente un medio de alcan3ar el fin.

L! I(,or#!nci! "e 3!cer -nf!sis en l! Dis#ribuci%n "el Tie(,o

?adie reconoció más el alor de emplear el tiempo con sabiduría 'ue esucristo. 4abía 'ue
tenía solo ! a:os para adiestrar a sus discípulos en reali3ar 4u obra de llear el &angelio al
mundo entero.
)es di#o una e38 "ebemos realiar con prontitud las tareas que nos se3al$ el que me envi$
 porque ya falta poco para que la noc%e caiga y nadie pueda trabajar." Nuan /8%O
es=s nunca perdió de ista su meta. Traba#aba con diligencia para asegurar el me#or empleo
de 4u tiempo. Por lo cual pudo decirle al Padre8 "8o te %e enaltecido en este mundo %aciendo
todas y cada una de las cosas que me ordenaste."  Nuan 1,8%O
Por desgracia9 muc$os dirigentes modernos no conceden la misma importancia al factor tiempo
'ue el 'ue le dio es=s. -e $ec$o $a0 una apatía con respecto al tiempo perdido9 0 constitu0e
una de las enfermedades más graes 'ue inaden a las organi3aciones de nuestra nación.
&n un estudio efectuado por *obert ;alf9 asesor de personal de oficinas9 encontró 'ue en 1/
el empleado promedio de los &&. "". le robaba % $oras 0 ( minutos semanales a su empresa9
con un costo anual de / billones de dólares N".4. ?eRs and >orld *eportO Feb. 2!9 1/1.
&l 4r. ;alf $i3o notar 'ue la #efatura es tan responsable de esto9 como los empleados 0 terminó
diciendo8 6el problema es tan serio9 'ue todo e#ecutio debería buscar la manera de pensar 
más en serio en cómo combatirlo en su propia organi3ación.6
&l dirigente cristiano debe tomar la iniciatia para enfati3ar la importancia de la distribución del
tiempo9 siendo un e#emplo para sus traba#adores 0 empleados9 estimulándoles a seguir la
actitud de es=s2 "Porque ya falta poco para que la noc%e caiga y nadie pueda trabajar"   Nuan
/8%O.

Obr!n"o en el Mo(en#o O,or#uno

Para el dirigente9 el gerente 0 el $ombre de negocios cristiano9 la manera en 'ue -ios $ace
acontecer las cosas ocupa un lugar primordial en la distribución del tiempo. -ios no solamente
 71

tiene un plan para el líder cristiano9 sino un momento preciso en el cual el plan debe reali3arse.
"' su tiempo jugará ios cuanto %ace el %ombre"2 lo bueno y lo malo"  N&clesiastDs !8 1,O
-urante todo 4u ministerio9 es=s estuo consciente de la importancia 'ue tenía $acer las
cosas de acuerdo con el tiempo establecido por -ios. &l decidió 0 actuó conforme el tiempo
diino N)ucas /8(1M uan 28%O.
 Al final de 4u ministerio &l le di#o a sus discípulos8 "Vayan a casa de quien ya saben en la
ciudad y d!ganle que mi tiempo está cerca y que deseo celebrar en su casa la Pascua con mis
disc!pulos"  N5ateo 2+8 1O
&n el #ardín de 7etsemaní9 es=s di#o a sus discípulos8 "uerman descansen... pero no %a
llegado la %ora. De van a entregar en manos de los pecadores. Levántense vamos. &l traidor 
se acerca. N5ateo 2+8%(O
"n líder dispuesto a reali3ar la Joluntad de -ios 0 a 'ue se manifieste a traDs de Dl9 deberá
ser sensible a la $ora en 'ue -ios dispone. &l empleo efica3 del tiempo consiste en $acer lo
'ue -ios 'uiere en el momento en 'ue &l 'uiere 'ue se $aga.

Resu(en "el C!,í#ulo

)a Biblia estimula al dirigente cristiano a 'ue aproec$e su tiempo al má<imo. &l tiempo
constitu0e nuestro recurso de más alor. ?o se puede economi3ar ni guardar9 solamente
podemos emplearlo. &l tiempo es el paso de la ida. Por consiguiente9 la persona 'ue tiene
problemas con su tiempo9 en realidad tiene problemas con el enfo'ue de su ida.
Con el ob#eto de 'ue usted emplee su tiempo con más proec$o9 empiece por descubrir lo 'ue
le roba el tiempo9 si es una actiidad controlable 'ue impide o retarda sus esfuer3os para llear 
a cabo un traba#o serio. )a ma0or parte de ellas son fáciles de descubrir9 $aciendo una $o#a de
inentario del tiempo durante ! a ( días consecutios.
Todo líder debe llear una $o#a programada diaria o semanal con sus prioridades anotadas.
&sta es una de las me#ores maneras de eitar caer en una 6trampa de e<ceso de actiidad6 0
ser íctima de lo 'ue nos roba el tiempo. Cuando anoten los programas debe asegurarse de
'ue las prioridades más importantes sean las anotadas primero.
)a escala de prioridades constitu0e un medio o implemento mu0 =til para anotar las prioridades
0 debe emplearse con regularidad para determinar 'uD actiidades deben tener prioridad. )as
prioridades anotadas a0udan a 'ue el dirigente se mantenga dentro de su programa9
facilitándole el negarse a aceptar las solicitudes 'ue tienden a llearlo a una 6trampa por 
e<ceso de actiidad6.
Para el dirigente cristiano el momento 'ue -ios escoge tiene un papel preponderante en la
distribución del tiempo. )a Biblia nos dice 'ue -ios tiene 4u $orario propio. es=s lo reconoció
0 se esfor3ó para 'ue 4us decisiones 0 actiidades coincidieran con el ;orario de -ios. Por lo
tanto9 el dirigente cristiano debe pedir la orientación de -ios con respecto a cuándo se debe
emprender un pro0ecto 0 al empleo sabio del tiempo de 'ue dispone.

A,lic!ci%n $erson!l
1. &mplee $o#as para el control de su tiempo para aeriguar lo 'ue le roba el tiempo.
2. 4iga los pasos indicados en este capítulo para $acer un ;orario o programa diario o
semanal. &mplee la &scala de Prioridades con regularidad para determinar sus prioridades
personales.
!. &nse:e a los 'ue están en su organi3ación el empleo de la &scala de Prioridades 0 estimule
a los demás para 'ue $agan Dnfasis en el control del tiempo. .
%. Cuando planee $orarios aerigVe lo 'ue -ios desea antes de llear a cabo la actiidad.

&& L!s Ac#i#u"es y el Ren"i(ien#o

 Al finali3ar un seminario un #oen me di#o8 6Go no creo 'ue estos principios an a dar resultado
en el departamento en el cual traba#o6. 6Tiene ra3ón6 le respondí9 6probablemente no
resultarán6. 5e miró intrigado 0 me di#o8 6Pero usted nos acaba de decir 'ue serirían en
cual'uier organi3ación. A$ora se contradice6. &ra eidente 'ue estaba molesto conmigo. Así
'ue le e<pli'uD8 6?o9 no me contradigo9 probablemente no an a serir por'ue t= piensas 'ue
no an a serir. Por lo tanto9 no as a $acer el esfuer3o necesario para 'ue den resultado.
 72

Nues#r!s Ac#i#u"es Tienen un! Influenci! 7r!n"e Sobre Nues#ros Ac#os:

)a Biblia dice8 "&l espejo refleja el rostro del %ombre pero su verdadero carácter se demuestra
 por los amigos que escoge"   NPro. 2,8 1/O9 en Pro. 2!8 , se nos dice8 "Porque cual es su
 pensamiento en su cora$n tal es él" NJersión 1/,,O &stos ersículos sugieren la enorme
influencia 'ue nuestra manera de pensar e#erce sobre nuestros actos.
)a actitud del dirigente cristiano tiene una influencia mu0 grande sobre lo 'ue logra o $ace.
Cuando una persona piensa 'ue algo es imposible9 por regla general9 no se molesta en $acerlo
posible. Así el modo de pensar se uele una profecía 'ue se cumple por sí misma.
 "no de los me#ores e#emplos de la influencia 'ue el pensamiento e#erce sobre la acción9 lo
encontramos en ?=meros 1!. 5oisDs enió 12 espías para informarse de cómo era el país9 el
tama:o9 la fuer3a defensia de las ciudades 0 el tipo de cosec$as 'ue cultiaban. N. 1,H2O.
5oisDs no preguntó si $abía posibilidad de inadir las tierras. )a misión 'ue tenían era la de
informar cuáles eran las condiciones prealecientes en caso de 'ue $ubiera una inasión.
)os espías pasaron % días en estas tierras 0 olieron con un brillante informe sobre la
fertilidad 0 la abundancia de la cosec$a 'ue crecía en ella. Comen3aron diciendo8 6)legamos a
la tierra 'ue ustedes nos eniaron a e<plorar9 0 encontramos 'ue es una tierra e<celente de la
'ue realmente flu0e lec$e 0 miel.6 N?=meros 1!H2,O.
 A pesar de ello9 la ma0oría de los espías se ocuparon del poderío militar de los $abitantes9 "el 
 pueblo que vive en ella es poderoso sus ciudades están fortificadas y son grandes y lo que es
 peor %emos visto gigantes descendientes de 'nac en aquellos lugares"   N. 2O. Cuanto más
Dnfasis $acían en los aspectos negatios9 más negatios se olían9 al fin 1 de los 12 espías
di#eron8 6?o podremos luc$ar contra un pueblo tan poderoso6 N!1O. Conclu0eron diciendo8 6)a
tierra está llena de guerreros9 los pueblos 'ue la $abitan son poderosos N. !2O. Cuanto más
$ablaban 0 escuc$aban sus propios pensamientos negatios9 más se conencían de 'ue no
era posible inadir las tierras. &llos di#eron8 G&ran tan grandes que parec!amos langostas al 
>ado de ellosE  N. !!O.
)os pensamientos negatios generan siempre ideas 0 conclusiones negatias. Como pensaban
'ue eran como langostas a los o#os del enemigo9 los espías imaginaron 'ue el enemigo
tambiDn los eía como langostas. 4in embargo9 el libro de osuD nos demuestra 'ue era una
falsa suposición9 resultado de la forma negatia de pensar de los espías.
&l informe negatio de los espías corrió como la pólora entre el pueblo de Israel 0 se
lamentaron durante toda la noc$e diciendo8 "Preferir!amos %aber muerto en &gipto se
quejaban o aun aqu! en elH desierto antes que entrar a ese pa!s que tenemos ante nosotros.
6e%ová permitirá que nos maten all! y nuestras esposas e %ijos serán esclavos. /egresemos a
&giptoE N?=meros 1%8 2H!O.
)as actitudes negatias son contagiosas en grado sumo9 no tardó muc$o en e<tenderse entre
el pueblo los pensamientos negatios de los espías 0 toda la nación se contagió.
"na generación entera de pensadores negatios agó sin rumbo durante ! a:os por el
desierto $asta 'ue murieron todos. ?unca se apoderaron de la tierra prometida por -ios por 
pensar 'ue no lo conseguirían.
Cuando esa generación fue reempla3ada por sus $i#os9 ba#o el lidera3go de osuD9 llegaron
nueamente a las márgenes del ordán. Contemplaron la ribera opuesta donde estaba la tierra
prometida por -ios a sus padres a:os atrás.
-e nueo eniaron a los espías 'ue llegaron a ericó 0 pasaron la noc$e en casa de una
prostituta 'ue se llamaba *a$ab. *a$ab reconoció a los espías 0 supo 'ue eran israelitas por 
las ropas 'ue lleaban. )es contó 'ue los $abitantes de la ciudad estaban aterrori3ados de
ellos por la manera en 'ue -ios los protegía. &lla di#o 2 "+emos sabido lo que 6e%ová %io por 
ustedes al cruar el Dar /ojo cuando salieron de &gipto y sabemos lo que ustedes %icieron a
)e%$n y a Bg los dos reyes amorreos que %abitaban al otro lado del 6ordán y c$mo asolaron
la tierra de ellos y destruyeron completamente sus pueblos. &sta noticia nos %a asustado.
,adie %a quedado con ánimo de pelear contra ustedes después de o!r estas cosas porque su
ios es el ios supremo del cielo no un dios ordinario"   osuD N28 1H11O *ecuerde 'ue estas
gentes de ericó 'ue a$ora se muestran tan temerosos de Israel son $i#os de a'uellos 'ue
$ace una generación se $abían enterado de Israel 0 de la grande3a de su -ios por primera e3.
Piense en el terror 'ue debió $aberse apoderado de sus padres entonces9 e intente imaginar 
cómo los pensamientos negatios de los israelitas9 les $i3o sentir 'ue se aseme#aban a las
langostas 0 a retirarse de la tierra prometida9 lo cual les obligó a agar en el desierto por el
resto de su ida $asta 'ue la totalidad de esa generación de pensadores negatios murió.
 73

)a nuea generación de espías lleó el informe de *a$ab a osuD 0 al pueblo de Israel8

"6e%ová ciertamente nos dará toda la tierra dijeron porque el pueblo está muerto de miedo a
causa de nosotros."  NosuD 282%O.
&n este informe los espías mantuieron una actitud positia 0 dieron un informe positio. -ios
no $abía cambiado9 sino 'ue les $abía dado la tierra9 0 a los pocos días $abían tomado la
ciudad de ericó.
&n 'uD difería esta generación de israelitas de la de sus padresE -ios no $abía cambiado. &l
$abía dado la tierra al pueblo ! a:os antes9 no obstante su pensamiento negatio los $i3o $uir 
en e3 de apoderarse de la tierra. )a diferencia estuo en la actitud.

Un Rel!#o "e Dos Ac#i#u"es

&l dirigente cristiano debe tener presente 'ue el poder del pensamiento negatio9 es tan
poderoso como el del pensamiento positio. &l pensamiento negatio es uno de los medios
más efectios de los 'ue se ale 4atanás. 4i te puede obligar a pensar de forma negatia 0
adoptar actitudes negatias9 sabe 'ue tus actos serán tambiDn negatios9 debilitándote a ti 0 a
tu organi3ación.
-os amigos míos9 llamDmosles -ae 0 ;arr09 son presidentes de organi3aciones cristianas.
-ae es #efe de una gran empresa9 mu0 progresia9 de tipo misionero9 cu0a meta es la de
alcan3ar a todo el mundo con el mensa#e de esucristo mediante el empleo de todos los
recursos de las comunicaciones modernas. ;ace poco me di#o8 65i traba#o consiste en
aprender a pensar de forma grande como piensa -ios9 0 -ios piensa en cada una de las
personas en todos los países.6
 Al $ablar continuó diciendo8 6Jiimos en tiempos cargados de emociones. -ios nos está
permitiendo ampliar nuestro ministerio mediante el empleo de la tecnología moderna.6 Continuó
describiendo pro0ectos para $acer llegar el &angelio a todas las grandes ciudades del mundo9
por medio de un satDlite de comunicaciones. 5e e<plicó cómo pensaban ampliar sus edificios 0
a:adir más personal a su misión.
-urante el tiempo 'ue estue con la organi3ación de -ae tue ocasión de $ablar con
miembros de su personal 0 comprobar el entusiasmo 'ue les guiaba por las grandes cosas 'ue
-ios estaba $aciendo por medio de su organi3ación.
 Al comentar con uno de sus encargados lo emocionados 0 motiados 'ue estaban9 me di#o8
6-aid nos $a a0udado a comprender la grande3a 0 el poder de -ios9 'ue 'uiere llear el
&angelio literalmente a todas las personas9 de modo 'ue no tememos confiar en -ios para
lograr grandes cosas.
-ías despuDs $ablaba con mi amigo ;an09 presidente tambiDn de una obra misionera. -urante
una de nuestras discusiones me di#o8 64abes9 50ron9 iimos en tiempos desesperantes 0
difíciles. Cada día resulta más difícil $acer llegar el &angelio a ciertos países. )a inflación nos
$ace penoso el sostener 0 eniar misioneros al campo de misión.6 5e e<plicó como su
organi3ación estaba tratando de limitar algunos de sus ob#etios 0 pro0ectos en un esfuer3o por 
economi3ar.
 Al $ablar no pude eitar notar la diferencia en el tono 0 en la actitud entre Dl 0 -ae. )e
preguntD a algunos del personal de ;an0 cuál era su impresión acerca del futuro de su
organi3ación. "no de ellos resumió la opinión de los demás al decirme8 6-ebemos aprender a
apretamos el cinturón 0 recortar algunos de nuestros planes a largo pla3o9 0a 'ue no podemos
eniar 0 sostener tantos misioneros como en un principio.6
 Al despedirme del grupo de ;an09 recordD a los die3 espías de
5oisDs 0 la gran diferencia 'ue e<istía en la actitud de los dos espías eniados por osuD. 5e
di cuenta de 'ue tambiDn se podía comparar con la organi3ación de -ae 0 la de ;an0. )a una
mantenía una actitud positia9 al pensar 'ue -ios podía cubrir todas las necesidades 0 la otra
dependía más de las circunstancias9 en e3 de confiar en -ios 0 concluían 'ue no podían llegar 
a las metas 'ue se $abían fi#ado.
Como di#o un e#ecutio de una organi3ación cristiana recientemente8 6?o me e<plico cómo una
Norgani3ación cristianaO puede obtener de uno de sus donantes siete millones de dólares como
regalo9 cuando nosotros nos esfor3amos por conseguir sólo siete mil. 5e sonreí 0 le contestD8
6Puede ser 'ue usted no tenga suficiente fe en -ios como para un pro0ecto de siete millones.6
Inclinó la cabe3a con triste3a 0 replicó8 6Puede 'ue tenga usted ra3ón. ?uestro presupuesto
total no llega a los siete millones.6
)a mente $umana es nuestro campo de batalla más importante por'ue nuestros pensamientos
0 actitudes influ0en grandemente en nuestros actos. Por lo tanto9 4atanás traba#a sin cesar 
 74

para obligarnos a pensar de manera negatia9 a dudar de -ios 0 a confiar en nuestros

sentimientos en lugar de $acerlo en la Palabra de -ios.
-ios tambiDn desea el control de nuestras mentes. Así Pablo nos e<$orta8 "/enueven sus
actitudes y pensamientos. )! rev!stanse de la nueva naturalea sean diferentes santos y 
buenos." N&fe. %8 2!H2%O

El T!(!;o "e su Me#! Refle/! el T!(!;o "e su Dios

&l 6poder del pensamiento positio6 promuee el concepto 'ue con solo pensar positiamente
un indiiduo puede transformar sus deseos en realidades. A pesar de 'ue nuestras actitudes
influencian grandemente nuestros actos9 no nos debemos de#ar enga:ar cre0endo 'ue nuestro
poder mental basta para llear a cabo todos nuestros planes9 'ue es la filosofía de muc$os de
los 'ue sostienen a ultran3a el poder del pensamiento positio.
-ios nos demuestra claramente 'ue el $ombre9 abandonado a sí mismo carece del poder para
$acerle frente a muc$as de las circunstancias 'ue le rodean8L &l 4e:or dice 2 "Daldito el %ombre
que ponga su confiana en el %ombre mortal y desv!a de ios su cora$n. &s como raqu!tico
arbusto del desierto sin esperana para el futuro2 vegeta en planicie salitrosa de in%$spito
desierto2 la prosperidad lo dej$ a un lado para siempre."  Ner. 1,8 (H+O
&ste pasa#e ilustra claramente lo insensato 'ue es confiar =nicamente en los recursos $umanos
0 en el ingenio del $ombre para resoler problemas 0 alcan3ar nuestras propias metas.
4in embargo9 el mismo pasa#e contin=a así2 "Pero bienaventurado el %ombre que conf!a en el 
)e3or y en el )e3or %a puesto su esperana y fe es como árbol plantado a orillas de un r!o
cuyas ra!ces penetran %asta encontrar el agua2 árbol que no agobia el calor ni angustian los
largos meses de sequ!a. )u follaje se mantiene verde y produce en todo tiempo jugosos frutos.
N. , G O. Ner. 1,8 O.
@uD contraste más claro entre la persona 'ue confía en sí misma 0 el 'ue =nicamente confía
en -ios &l poder del pensamiento positio se concentra en el ingenio $umano9 mientras 'ue el
poder del pensamiento diino tiene a -ios como el recurso total 0 =nico.
Por lo tanto9 la actitud positia del dirigente cristiano debe tener su origen en el pensamiento
diino9 en reconocer 'ue -ios constitu0e el recurso total 0 =nico para alcan3ar la meta o
pro0ecto. uD parte del poder diino está a la disposición del líder cristianoE "8 a%ora gloria
sea a ios quien por el formidable poder que act#a en nosotros puede bendecimos
infinitamente más allá de nuestras más sentidas oraciones deseos pensamientos y 
esperanas."  N&fe. !82O
@uD descripción del enorme poder de -ios a nuestra disposición
4omos incapaces de tener pensamientos suficientemente grandes o de $acer plegarias
suficientemente grandiosas como para aproec$ar 0 abarcar todo el poder de -ios9 'ue debiera
ser la fuente del pensamiento positio del líder cristiano.
5uDstrenme a una persona con metas pe'ue:as 0 les ense:arD a una persona cu0o -ios es
pe'ue:o. &l tama:o de nuestras metas es el refle#o del tama:o de nuestro -ios. Por e#emplo8
un amigo comen3ó un campamento cristiano en las 5onta:as *ocosas de Colorado. &l
panorama era bellísimo9 con eleados 0 neados picos9 maraillosas praderas 0 un claro
riac$uelo de aguas frescas9 'ue se desli3aba al pie de los altos pinos erdes. "n día isitD el
campamento de mi amigo 0 me lleD el gran c$asco de mi ida. Cuando caminábamos por el
campamento9 nos detuimos frente a una fila de casasHremol'ue ie#as9 o<idadas 0 gastadas 0
mi amigo di#o8 6&scuc$a 50ron9 $e a'uí una respuesta a mi oración.6 &<plicó 'ue le $abía
pedido a -ios unas casasHremol'ues usadas para conertirlas en dormitorios 0 arias personas
$abían donado a'uellas para 'ue los $uDspedes del campamento las utili3asen.
5ás allá9 en nuestro paseo9 encontramos una caseta9 tipo uonset9 mu0 dilapidada9 de las de
la 4egunda 7uerra 5undial9 'ue se empleaba como comedor 0 capilla. -e nueo nos
detuimos para admirar otra respuesta a una oración.
64abes6 me di#o9 6le di#e a -ios 'ue con seguridad alguien tendría un edificio 'ue podría donar 
al campamento 0 $elo a$í. usto lo 'ue necesitábamos como sala de reunión.6
 Al final del paseo me ense:aron arios e$ículos mu0 antiguos 0 un camión de basura ie#o.
6)e di#e a -ios 'ue debía de $aber un camión 'ue no usase nadie 0 'ue me lo donaran 0 ino
un contratista 0 nos lo regaló.6
 Al er todas estas donaciones9 me pasó por la mente8 6&stará realmente tan pobre -iosE
Ciertamente no se a#ustaba a la descripción de un -ios 6capa3 de $acer lo 'ue no nos
atreeríamos ni a pedir8L 4in embargo9 mi amigo di#o8 6?o es grande -iosE Todo esto estaba
en la lista de lo 'ue $abía pedido en oración 0 -ios me $a concedido todas las cosas8L
 75

&ntonces recordD el pasa#e de 5arcos8 "Bigan bien. Bren por cualquier cosa y si creen
recibirán. )eguro que la recibirán" N1182%O.
-ios puede damos más de lo 'ue somos capaces de pensar o de pedir. 4in embargo9 debemos
pedir9 lo 'ue mencionamos es lo 'ue recibiremos.
&l concepto en 'ue tengamos a -ios determinará lo 'ue le pidamos 0 creamos 'ue &l nos
concederá. &l due:o del campamento creía 'ue -ios le daría artículos de segunda mano9 eso
fue lo 'ue pidió 0eso fue lo 'ue recibió. 4in embargo9 -ae9 el presidente de la organi3ación
misionera tenía una isión de -ios como proeedor de millones de dólares para la predicación
del &angelio9 para proeer nueos edificios 0 ampliar su personal. Cuál es la diferenciaE
Parte de la diferencia radica en el concepto 'ue tengamos de -ios 0 lo 'ue Dl $ará. 4u
concepto acerca de -ios 0 sus actitudes influenciaban lo 'ue ellos le deseaban pedir 0 confiar 
en lo 'ue -ios les proeería. &n otras palabras el tama:o de su -ios se refle#aba en el tama:o
de sus aspiraciones.
4i 'uieres saber cuál es el tama:o de tu -ios9 obsera el tama:o de tus metas 0 lo 'ue le pides
a -ios 'ue $aga. ?unca le pedimos a -ios más de lo 'ue pensamos 'ue es capa3 de resoler 
0 proeer.
Pablo no fue un gran misionero por ser un gran $ombre9 fue un gran misionero por'ue tenía un
-ios grande. Compartió el secreto de una ida enturosa cuando les di#o a los $abitantes de
Wfeso 'ue -ios ponía su gran poder al alcance de su pueblo para 'ue lograran grandes cosas9
superiores a las 'ue podían pedir o imaginar. &l concebir la grande3a de -ios nos a0uda a
ensanc$ar nuestros propios pensamientos 0 planes concernientes a lo 'ue Wl desea llear a
cabo por medio de nosotros.

L! Bibli! nos Or"en! $ens!r $osi#i*!(en#e

)eemos en Filipenses %88 "8 a%ora %ermanos antes de terminar esta carta deseo decirles algo
más2 centren ustedes el pensamiento en lo que es verdadero noble y justo. Piensen en lo que
es puro amable y %onorable y en las virtudes de los demás. Piensen todo aquello por lo cual 
 pueden alabar a ios y estar contentos." &ste ersículo enfati3a 'ue debemos llenar nuestras
mentes de pensamientos positios.
)a mente es como una computadora9 almacena 0 deuele la información. Como lo muestra la
fig. 1+9 nuestra mente se diide en dos partes8 el consciente 0 el subconsciente. )os sucesos
6a6 0 6b6 penetran en la parte consciente de nuestra mente9 donde la ealuación determina si
son positios o negatios. &ntonces el suceso 'ueda arc$iado en la parte subconsciente de la
mente9 como un acontecimiento positio o negatio9 'ue puede ser eniado al consciente
cuando se necesite. Por lo tanto9 las actitudes adoptadas durante los $ec$os 0a pasados9
e#ercen una influencia grande sobre los actos 'ue se llean a cabo en el futuro.
Por e#emplo9 si un empleado adopta una actitud negatia al pensar 'ue su #efe no está
interesado en sus ideas9 esta actitud 'ueda arc$iada en el subconsciente. Cuando el #efe más
tarde pide ideas el subconsciente del empleado enía a la mente el mensa#e8 6el #efe no está
interesado en mis ideas en realidad.6 Como resultado se guardará su opinión.
&l pensar negatiamente desalienta la acción 0 a$u0enta las ideas innoadoras9 por eso es por 
lo 'ue las &scrituras nos aconse#an pensar en las cosas 'ue son erdaderas9 rectas9 nobles9
puras9 $ermosas9 admirables 0 dignas de buen nombre. Todas ellas son de carácter positio 0
tienden a promoer futuras innoaciones 0 acciones positias.
'i: &=: )a mente tiene 2
&ento a &ento b partes8 )a parte
consciente 0 la
uicio de subconsciente. )a porción
5ente conciente &JA)"ACI[?
Xa Xa Hb Hb consciente #u3ga los
alores con respecto a lo
 Almacena9 clasifica negatio 0 a lo positio 0
0 retoma a la mente almacena la información a
 #uicios para la la porción subconsciente
mente consciente en donde se puede oler
Xa Hb
5ente subconsciente a traer si es necesario

Cl!*es ,!r! M!n#ener un! Ac#i#u" Men#!l $osi#i*!

 76

ConcDntrese en -ios en e3 de en sí mismo8 &n el relato de ?=meros 1!9 la ma0oría de los
espías dependieron de sus propios recursos en e3 de depender de los de -ios. Por lo tanto9
sus pensamientos fueron negatios. Por otro lado9 en el relato de osuD 29 los espías di#eron8
"&l )e3or ciertamente nos dará toda esta tierra."   N. 2%O. &sta actitud positia produ#o acciones
positias.
5uc$os a:os despuDs9 en los tiempos del re0 4a=l9 el e#Drcito de Israel se enfrentó con un
gigante 'ue medía más de nuee pies de estatura. Cuando los israelitas contemplaron a a'uel
$ombre todos $u0eron despaoridos N1 4am. 1,H2%O. Compararon sus fuer3as indiidualmente
con las de 7oliat 09 como resultado9 sus pensamientos fueron negatios 0 se de#aron dominar 
por el pánico9 4in embargo9 -aid9 el #oen pastor9 di#o8 "0Quién es este filisteo pagano que se
le permite que desaf!e a los ejércitos del ios vivo1"  N.2+O
-aid comparó a 7oliat con -ios 0 llegó a la conclusión de 'ue el gigante no era un campeón
digno para oponerse al Creador del unierso9 )a confian3a 'ue -aid depositó en el 4e:or le
permitió mantener una actitud positia en su enfrentamiento con 7oliat. )e di#o8 G*# vienes a m! 
con espada y lana pero yo voy a ti en el nombre de 6e%ová de los ejércitos del cielo y de
>srael el ios verdadero a quien t# %as desafiado. +oy 6e%ová te vencerá y yo te mataré y te
cortaré la cabea." N. %(H(+O. )a confian3a de -aid en -ios le permitió mantener una actitud
mental positia9 a pesar de enfrentarse con un $ombre de nuee pies de estatura9 'ue
intentaba matarle.
5uc$os líderes9 dirigentes 0 $ombres de negocios permiten 'ue su actitud la controle las
circunstancias. )a mu#er de un negociante me di#o una e38 6)a actitud de mi marido depende
de la bolsa de alores9 cuando las acciones suben está de buen $umor9 si ba#an está de mal
$umor.6 &n contraste Pablo escribió8 ")é c$mo vivir en escase y en abundancia. +e aprendido
a estar satisfec%o en cualquier circunstancia con el est$mago lleno o vac!o en abundancia o
en necesidad. (on la ayuda de (risto que me da fortalea y poder puedo realiar cualquier 
cosa que ios me pida realiar."   NFiI.%812H1!O. Pablo aprendió 'ue la clae para una actitud
positia era poner la mira en -ios en toda situación 0 no en sí mismo o las circunstancias. )a
bolsa de alores puede subir o ba#ar9 pero -ios no cambia. 4us promesas son constantes 0
erdaderas 0 proeen seguridad en toda situación.
5ire al futuro9 no al pasado. "n estudio de la ida de Pablo reela numerosos principios en
cuanto a cómo mantener una actitud positia 0 optimista en la ida. "no de estos principios es
mirar al futuro con e<pectatia. GI.pero eso s! olvidando el pasado y con la mirada fija en lo
que está por delante me esfuero %asta lo #ltimo por llegar a la meta." NFil. !81!91%O "na e3
'ue Pablo comen3ó a depender de los recursos diinos en e3 de depender de los su0os el
futuro se le presentó cargado de promesas9 anticipando lo 'ue -ios iba a $acer en Dl 0 por 
medio de Dl.
Pablo no olía la ista al pasado9 0a fueran fracasos o D<itos. &n e3 de ello se ocupaba del
presente9 manteniendo una e<pectatia constante por los planes del futuro. &l líder cristiano
debiera usar la ida de Pablo como modelo9 esperando 0 anticipando lo 'ue -ios 'uiera $acer 
con Dl 0 por medio de Dl.
4iempre $a0 'ue tener una meta. Pablo la tenía8 "De esfuero %asta lo #ltimo por llegar a la
meta"  NFil. !81%O "na meta sire para orientarnos a fin de 'ue nos sea posible lograr lo 'ue nos
$emos propuesto 0 obtengamos el D<ito final9 'ue son ingredientes importantes para mantener 
una actitud positia. )as metas dan significado a la ida 0 una ra3ón para traba#ar. )as
personas 'ue tienen una meta rara e3 se preguntan8 6uiDn so0E G por 'uD esto0 a'uíE6
;a0 'ue considerar los problemas como ocasión para me#orar. Todos somos ulnerables a las
actitudes 0 pensamientos negatios al enfrentamos con los problemas. 4in embargo9 4antiago
escribe8 "'mados %ermanos 0están ustedes afrontando muc%as dificultades y tentaciones1
?'légrense@E  N4antiago 182O
&sto podría parecer una afirmación ridícula por'ue 'uiDn puede sentirse dic$oso ante las
dificultadesE Pero la respuesta nos la da el ersículo siguiente8 "La paciencia crece mejor 
cuando el camino es escabroso."  N.!O ;e a'uí un principio importante para me#orar 0 tener una
actitud positia.
"n problema siempre trae consigo la oportunidad de me#orar. )as actitudes del líder 
desempe:an un papel importante en el desenlace de un pro0ecto. Cuando Tomás &dison 0 sus
compa:eros luc$aban por conseguir la lámpara incandescente e<perimentaron grandes
dificultades 0 cientos de fracasos. Cada problema era otro motio de frustración para &dison 0
sus asistentes 0 adoptaron actitudes mu0 negatias con respecto al pro0ecto.
 A la postre9 los compa:eros de &dison le abordaron diciDndole8 Tom9 por 'uD no abandonas la
ideaE ;emos probado con cientos de e<perimentos 0 ninguno $a resultado. Afrontemos la
 77

erdad8 la cosa es un fracaso. &dison contestó8 6?o $emos fracasado ni una e3. A$ora
sabemos cientos de cosas 'ue no funcionan9 de modo 'ue estamos muc$o más cerca de la
respuesta correctaQ
&dison era un gran inentor por'ue aprendió a er en los problemas oportunidades para
aan3ar. Por tanto9 le era posible mantener una actitud positia9 con lo cual $allaba soluciones
factibles. Por otro lado9 sus compa:eros de laboratorio de#aban 'ue los problemas les $iciesen
adoptar actitudes negatias9 0 sentían ganas de abandonar el pro0ecto.
-ebido a 'ue las actitudes negatias producen acciones 0 actitudes negatias9 es mu0
importante 'ue el líder sea positio al enfrentarse con problemas. &sto se logra me#or 
reconociendo 'ue cada problema trae consigo la oportunidad de me#orar.

L!s Ac#i#u"es son Con#!ios!s

Probablemente todos $emos oído la e<presión8 6)a man3ana podrida pudre a las demás96 &ste
aforismo describe claramente la naturale3a contagiosa de las actitudes. "na actitud negatia de
un indiiduo puede afectar a una organi3ación entera.
-ios sabe mu0 bien la influencia 'ue e#ercen las actitudes negatias de una persona sobre un
grupo entero. Por lo tanto9 cuando dio a los $i#os de Israel las le0es sobre el sericio militar9
di#o8 "0+ay alguno que tiene miedo1 )i tienes miedo vete a tu casa antes que contagies con tu
miedo al resto del ejército."  N-eut. 28O &ste ersículo nos muestra lo contagiosas 'ue son las
actitudes.
&l líder o dirigente debe estar siempre pendiente de la moral 0 de las actitudes dentro de su
grupo u organi3ación.

Resu(en "el C!,í#ulo

)as actitudes desempe:an un papel primordial en determinar la actuación de usted 0 de su
organi3ación. Tal como el %ombre "piensa en su cora$n tal es él"   NPro. 2!8,9 ersión 1/,,O
)as actitudes positias contribu0en a los resultados positios9 pero las negatias contribu0en a
acciones 0 resultados negatios.
&l impacto 'ue tienen las actitudes sobre las acciones se ilustra de manera intensa en el relato
de 5oisDs 0 en el de osuD al eniar a los espías a e<plorar las condiciones de la tierra
prometida. )os espías de 5oisDs regresaron conencidos de 'ue era imposible tomar la tierra
09 por lo tanto9 no la tomaron. &n cambio9 los espías de osuD cre0eron en la posibilidad de
capturar la tierra 0 lo consiguieron.
&l concepto del líder cristiano sobre el poder del pensamiento positio difiere del 'ue tiene el
'ue no es cristiano. &l cristiano puede tener pensamientos positios por'ue está consciente de
'ue el poder de -ios es la fuente de su D<ito. Por otra parte9 el no cristiano cree 'ue basta con
pensar de manera positia para obtener resultados positios.
)a $abilidad 'ue posee el líder cristiano para pensar positiamente está influenciada por el
concepto 'ue tiene de -ios. &n erdad nuestras metas serán diferentes en la proporción 'ue
recono3camos el poder de -ios. ?o confiamos en -ios más 'ue en a'uello 'ue pensamos 'ue
es capa3 de $acer a nuestro faor9 pero Dl está dispuesto a $acer por nosotros más de lo 'ue
nos imaginamos9 de lo 'ue le pedimos o creemos. &sto es eidente cuando leemos8 "'%ora
gloria sea a ios quien por el formidable poder que act#a en nosotros puede bendecirnos
infinitamente más allá de nuestras más sentidas oraciones deseos pensamientos o
esperanasE N&fe. !82O
)as actitudes positias no se obtienen con sólo decirnos a nosotros mismos 'ue debemos
pensar positiamente. Para mantener una actitud positia9 piensa siempre en -ios 0 en sus
recursos9 en e3 de pensar en tu propio ingenio. 5ira al futuro en lugar del pasado9 ten siempre
metas bien definidas 0 considera tus problemas como oportunidades para me#orar.

A,lic!ci%n $erson!l
l. AerigVe las actitudes positias 0 las negatias 'ue e<isten actualmente en su departamento.
2. &n 'uD forma afectan las actitudes negatias la productiidad de su grupo o departamentoE
!. -e 'uD manera $a contribuido usted a 'ue su grupo tenga actitudes positiasE
%. Cómo pueden eliminarse las actitudes negatiasE
(. uD se podría $acer para lograr un ambiente de traba#o más positio en su departamentoE
 78

&0 E*!lu!ci%n "el Ren"i(ien#o

 Al finali3ar un seminario de administración sobre los sistemas de ealuación con el presidente
de una organi3ación cristiana9 me decía8 6-e todas las actiidades 'ue lleo a cabo la 'ue
menos me gusta es la de ealuar el rendimiento de los empleados.6 &n su conersación me
e<plicó 'ue siempre se sentía incómodo al $acer la reisión 0 'ue no confiaba en el sistema
'ue se estaba empleando. 6?o esto0 seguro de 'ue la forma 'ue empleamos nos indi'ue en
realidad muc$o acerca del rendimiento de los empleados.6 0 me di#o tambiDn 6algunas eces
me pregunto por 'uD lo usamos.6
)a ma0oría de los sistemas de ealuación no desempe:an la función para la cual $an sido
ideados. Por lo tanto9 las personas se muestran un tanto escDpticas 0 en desacuerdo. -Rig$t
4$anU9 'ue fue #efe de Producción de una de las empresas fabricantes de $ule más grandes
del país9 me di#o8 6-urante todos los a:os 'ue $e traba#ado como #efe9 todos los sistemas 'ue
empleD para ealuar9 así como los 'ue $an empleado para ealuarme a mí9 $an dado origen a
controersias entre dirigentes 0 subordinados 0 $an causado más da:o 'ue bien.6
Bett0 4impson9 #efe de personal de un $ospital9 me di#o8 6$ sí9 $acemos como si ealuásemos
el rendimiento de los empleados9 pero todos saben a'uí 'ue no significa nada.6
)a ma0oría de los líderes 0 dirigentes tienen una pobre opinión sobre los sistemas de
ealuación. &n el me#or de los casos9 los consideran como actiidades 'ue $acen perder el
tiempo 0 'ue carecen de significado 0 de alor. Como consecuencia9 la ma0oría de los #efes se
muestran reacios a tener 'ue llenar los formularios 0 dirigir las sesiones relacionadas con el
sistema.

$ro,%si#o "e los Sis#e(!s "e E*!lu!ci%n

 Aparte de lo 'ue puedan pensar muc$os dirigentes o líderes sobre los sistemas de ealuación
estos no fueron concebidos para darle al departamento de personal algo 'ue $acer. Por 
desgracia es cierto 'ue muc$os $an degenerado $asta no ser más 'ue eso. 4in embargo9 para
cumplir con los pro0ectos 0 actiidades9 conforme al plan el dirigente 0 el empleado deben
poder ealuar el progreso 0 tomar acciones correctias cuando sea necesario. &ste es el ob#eto
principal 0 la función del sistema de ealuación.
-e todos los mDtodos a disposición del dirigente9 la ealuación del rendimiento es uno de los
más importantes 0 aliosos. Bien calculado 0 utili3ado es uno de los e$ículos a traDs del cual
se transmite me#or la filosofía del dirigente9 se obtiene la confian3a9 el poder para decidir9 se
corrigen los errores 0 se transforman en ense:an3as positias9 se reconocen los mDritos9 0
tanto la productiidad del empleado como la del superisor aumentan.
Cuando se $ace bien la ealuación del rendimiento9 contribu0e a afian3ar al e'uipo 0 me#ora la
comunicación entre dirigentes 0 empleados. Cubre tanto las necesidades de traba#o del
superisor como las del empleado9 contribu0endo a mantener un sistema de responsabilidad
mutua entre ambos. Finalmente9 de#a constancia9 por escrito9 del progreso obtenido en cuanto
a la reali3ación del pro0ecto.

Co(o 2e Dios el Dese(,e;o "e l!s 'unciones

-ios conoce nuestro rendimiento. )as &scrituras nos ense:an la preocupación 'ue -ios siente
por la calidad 0 el niel de nuestro rendimiento en el traba#o cuando nos dice 2 "Lo que %agan
%áganlo bien con alegr!a como si en ve de estar trabajando para amos terrenales estuviesen
trabajando para el )e3or."  NCol. !82!O 5ientras estuo en la tierra9 es=s aparentemente traba#ó
rindiendo al má<imo por'ue los 'ue obseraron sus actos di#eron 2 "todo lo %a %ec%o bien." 
N5ar. ,8!,O
Cuando es=s relató la parábola de los talentos N5at. 2(8 21H2+O describió a dos clases de
personas9 las 'ue traba#aban bien 0 las 'ue lo $acían mal. Al 'ue traba#aba bien le di#o8
"?Dagn!fico eres un siervo bueno y fiel@"  N. 21O pero cuando describió al mal traba#ador el amo
le di#o8 "?Dalvado %aragán@" N. 2+O &l dirigente cristiano debe e<igirse a sí mismo un eleado
niel de calidad en su rendimiento. Como leemos en Col. !82!9 debemos de traba#ar con a$ínco
0 empe:o en todo lo 'ue $agamos. )a meta del cristiano es la de un rendimiento intac$able9
con una actitud positia 0 entusiasta en cuanto a la tarea 'ue está desempe:ando.
&sta es una opinión diametralmente opuesta a la opinión mundana del traba#o 0 del
rendimiento. )a filosofía secular tiende a decir8 Tómatelo con calma69 6no traba#es tanto.6
5uc$as personas $acen solo el mínimo 'ue se les re'uiere para 'ue el #efe no les de
problemas. &sto9 naturalmente9 es contrario a las normas establecidas en Colosenses !82!.
 79

Ga 'ue lo 'ue -ios desea es 'ue nuestro rendimiento sea bueno9 la comunidad cristiana 0 sus
dirigentes deben esfor3arse por alcan3ar un eleado rendimiento. "na e3 'ue lo $an
conseguido 0 'ue lo $an mantenido9 el sistema de ealuación de rendimiento puede ser uno de
los más aliosos implementos para el dirigente9 deseoso de lograr 0 mantener un eleado
rendimiento.

C!us! "e los 'r!c!sos "e los Sis#e(!s "e E*!lu!ci%n "e E(,le!"os
)a ma0or parte de los sistemas de ealuación se basan en ob#etios e'uiocados. )a ma0oría
de los sistemas de ealuación del rendimiento están dise:ados para ealuar la $istoria pasada
en e3 de ealuar el traba#o 'ue se está reali3ando en esos momentos. 4e centra en el traba#o
reali3ado por los empleados durante los =ltimos doce meses. 4e conoce a estos sistemas por 
el nombre de 6reisiones anuales.6 "na e3 al a:o el superisor rellena una tar#eta de
ealuación 'ue resume el rendimiento del empleado durante el a:o transcurrido. Por desgracia
en la ma0oría de los casos resulta de poco alor el anotar 0 el reisar el rendimiento del
empleado durante el a:o 'ue $a pasado9 0a 'ue es algo 'ue $a pasado a la $istoria 0 no se
puede cambiar.
&<ceptuando el alor mínimo 'ue tal sistema ofrece para futuros planes9 la información sire de
mu0 poco. 5ientras se $ablaba de la reisión anual 0 de los sistemas empleados9 en un
seminario9 un dirigente di#o8 65e opongo a escribir 'ue uno de mis empleados tuo un
rendimiento por deba#o de lo normal durante el a:o anterior por'ue lo 'ue realmente esto0
diciendo es 'ue mi traba#o como superisor sobre esa persona de#ó muc$o 'ue desear. Por lo
tanto9 tiendo a dar un buen informe por'ue les $ace 'uedar bien 0 de paso me $ace 'uedar 
bien a mí a los o#os de mi #efe.6
tro dirigente comentó8 6Go aprendí 'ue lo 'ue $a0 'ue $acer es calificar ba#o a los empleados
en un principio. -e esa forma es posible notar una me#oría a:o tras a:o en su rendimiento.6
 Acabó diciendo8 6&so le da la impresión al empleado de 'ue me#ora constantemente.6
 Al oír estos comentarios9 me di cuenta de 'ue para muc$os dirigentes el rellenar los informes
no era otra cosa 'ue un #uego para tener contentos a todos9 pero en realidad no tiene nada 'ue
er con el rendimiento del empleado.
Para 'ue tenga alor un sistema de ealuación del rendimiento9 debe permitir al dirigente 0 al
empleado corregir los errores mientras se llea a cabo el pro0ecto. Ga 'ue el pasado no puede
cambiarse9 la reisión anual carece de alor para a0udar a las personas en un pro0ecto 'ue
está en marc$a. Por lo tanto9 en e3 de estar dirigido a ealuar las acciones o el rendimiento
pasados9 el sistema de ealuación debería serir para ealuar el traba#o 'ue se está reali3ando.
)a ma0oría de los sistemas de ealuación carecen de normas estipuladas en cuanto al
rendimiento. )a ealuación del rendimiento de un empleado típico fracasa no solamente por 
ealuar la $istoria pasada9 sino por'ue carece de normas claramente definidas para poder 
 #u3gar el rendimiento.
)a falta de normas bien definidas con frecuencia da origen a la frustración9 a la confusión 0 al
resentimiento9 tanto por parte del superisor como por la del empleado. -Rig$t 4$anU9 lo
e<plica así8 6&l desempe:o del traba#o9 ealuado anualmente9 resulta un tanto impreciso.
?unca sD cómo alorar a los empleados con respecto a la calidad de su traba#o9 por'ue
nosotros los #efes no $emos establecido con claridad el significado de 6la calidad normal6.
5e di#o8 6&n resumen9 de lo 'ue se trata9 en realidad9 es de confrontar la opinión del dirigente
con la del empleado 0 en este caso la situación obliga a pasar reista a una serie de
rendimientos desagradables.
5ientras practicaba un análisis de una organi3ación cristiana9 un empleado me preguntó8 6Por 
'uD no les dice a los #efes 'ue e<pli'uen 'uD significa $abilidad para traba#ar bien con los
demásE &l di#o 'ue $acía poco 'ue $abía recibido su ealuación anual 0 su #efe lo califico con
una nota inferior respecto al promedio en la categoría de 6$abilidad para traba#ar bien con los
demás.6
6Go me lleo bien con todos en el traba#o6 continuó diciDndome9 6pero despuDs de esa nota 0a
no me lleo bien con el #efe.6 Cómo podremos saber 'uD es lo 'ue $a0 'ue $acer9 si no nos
dicen lo 'ue ellos 'uierenE
&l sistema de ealuación del rendimiento debería a0udar tanto al superisor como a los
empleados a fi#ar las normas 6antes6 de 'ue el empleado empiece a traba#ar en su empleo9
sobre el cual $abrá de reali3arse la ealuación. 4i es 'ue el traba#o del empleado $a de ser 
considerado como 6bueno6 deberá saber9 de antemano9 'uD es lo 'ue se entiende por 6bueno6.
 A menos 'ue las normas de rendimiento 'ueden bien claras los empleados no podrán saber lo
'ue se espera de ellos.
 80

)a ma0oría de los dirigentes no poseen el adiestramiento necesario para llear a cabo sesiones
de reisión de la labor reali3ada por los empleados. &sta es una de las grandes lagunas 'ue
tienen los sistemas de reisión del rendimiento de los empleados9 causando malestar 0
angustia tantoH al superisor como a los empleados.
"n día cuando 0o traba#aba como director de personal en una empresa electrónica9 entró en mi
oficina una #oen9 con lágrimas en los o#os. -i#o 'ue se sentía como una colegiala 'ue acababa
de regresar de la oficina del director.
Cuando le preguntD 'uD le pasaba9 me di#o 'ue acababa de tener su primera sesión de
ealuación de su traba#o9 con el nueo #efe9 0 sentía deseos de renunciar. 64i mi traba#o era tan
malo9 me lo debía de $aber dic$o antes6 se 'ue#ó9 6Cómo iba 0o a saber 'ue no estaba
contento con mi traba#oE6
5ordiDndose las u:as continuó diciDndome8 6)a #efa me trató como a. una ni:a pe'ue:a 'ue
mereciera unos a3otes. 4o0 una persona adulta 0 lo menos 'ue podría $acer es tratarme como
tal.6
&scenas similares se repiten en innumerables ocasiones en oficinas de personal9 por todo el
país9 despuDs de e<aminar el rendimiento en el traba#o. Pocos dirigentes saben conducir una
sesión de ealuación del rendimiento 0 ofrecer una crítica constructia 'ue sería beneficiosa
para sus empleados.
Como resultado9 muc$os dirigentes 0 organi3aciones $an de#ado de practicar ealuaciones 0
sesiones de estudio del rendimiento del traba#o. &n una compa:ía en la 'ue 0o traba#D
decidieron eniar una carta a todos los empleados una e3 al a:o en lugar de $acer la reisión
del rendimiento. "no de los #efes di#o8 6)a carta anual le a$orra a la empresa miles de dólares
por'ue no perdemos tiempo en sesiones in=tiles.6
Tue la curiosidad de aeriguar cómo funcionaba el sistema de la carta anual9 así 'ue preguntD
a arios de los empleados. "no de ellos me di#o8 6?os enían una carta cada a:o9
e<plicándonos 'ue aprecian los sericios rendidos a faor de la compa:ía durante otro a:o más
0 eso es todo lo 'ue dice96 Algunos confesaron 'ue ni si'uiera la leían por no tener significado
alguno. "n empleado me di#o8 6)a mandan por'ue piensan 'ue están obligados a decir algo
acerca del a:o 'ue $a pasado. Personalmente opino 'ue deberían a$orrarse el sello96
Para 'ue las ealuaciones de rendimiento tengan sentido9 deben $acerse en un ambiente 'ue
estimule el aprendi3a#e en los dos sentidos. &s decir9 el superisor tiene 'ue aprender la me#or 
manera de suplir las necesidades del empleado 0 el empleado aprender cuál es su situación
actual con respecto a lograr 'ue se llee a cabo el pro0ecto planeado.
)a sesión de ealuación del rendimiento no debe limitarse nunca a la ealuación del
rendimiento del empleado. &n cada sesión debe estudiarse tambiDn el comportamiento del
superisor.

C%(o El!bor!r un Sis#e(! Efec#i*o "e E*!lu!ci%n "el Ren"i(ien#o

)os pasos siguientes deben seguirse para la elaboración de un sistema de ealuación del
rendimiento8
• Ponga el Dnfasis en el traba#o 'ue se está reali3ando9 más bien 'ue en ealuar la $istoria
anterior.
• &l superisor 0 el empleado deben estar de acuerdo en idear medidas de rendimiento
generales. &sto debe acordarse antes de 'ue comience el pro0ecto o actiidad9 de manera
'ue el empleado sepa 'uD conceptos se siguen para #u3garle.
• )as sesiones de ealuación deben llearse a cabo en un ambiente en donde ambos
bandos aprendan9 debiendo tenerse en cuenta tanto la función del uno como del otro.6
• 4e debe enfati3ar el solucionar todos los problemas para 'ue el pro0ecto se termine como
se planeó originalmente.

L! E*!lu!ci%n "el Tr!b!/o Mien#r!s se Es#1 Re!li+!n"o

&n el libro de ?e$emías encontramos 'ue está repleto de principios aplicables al gerente 0 a su
traba#o. ?e$emías era el tipo de dirigente 'ue creaba el ambiente de traba#o 'ue motiaba a la
gente a altos nieles de productiidad.
&n el capítulo cuarto de ?e$emías9 emos ealuando el traba#o 'ue se está $aciendo9 no el 0a
$ec$o. Al cambiar las condiciones9 los procedimientos tambiDn cambian para cubrir las
necesidades 'ue an surgiendo. Por e#emplo9 en un momento dado el pueblo se debilitó a
causa de lo pesado del traba#o 0 el enemigo comen3ó a amena3ar con atacar la ciudad. Cuanto
esto sucedió9 ?e$emías cambió los $orarios de traba#o 0 de las obligaciones para 'ue tuieran
más descanso 0 a la e3 pudieran defender me#or la ciudad 0a los traba#adores. N. 1H2!O 4i
 81

?e$emías $ubiera esperado $asta 'ue $ubiese acabado el pro0ecto para ealuar los
resultados9 los cambios de la situación $ubieran impedido 'ue el pueblo terminase de construir 
la muralla.
Para 'ue una organi3ación pueda cumplir con sus planes9 debe seguir un curso de acción
seg=n re'uieran los cambios de las condiciones 0 de .las circunstancias. Por lo tanto9 la
organi3ación debe reconocer rápidamente esos cambios en las condiciones 0 en las
circunstancias. )a ealuación del rendimiento del traba#o 'ue se está lleando a cabo9 permite
$acerlo 09 por ello9 es un instrumento =til para tal ob#etio.

?ombre del &mpleado^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^Posición^^^^^^^^^^^^^^ 

-epartamento^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^4uperisor^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ 
Fec$a en la 'ue se practico^^^^^^^^^^^^^^^^^^^TelDfono^^^^^^^^^^^ 

)a siguiente información )a siguiente información se anotará

debe prepararse de com=n
acuerdo por el superisor
0 el empleado.
1. -iga Cuáles son los
ob#etios 'ue el empleado
$aráE -iga cuáles son en
tDrminos medibles.
2. uD normas de rendimiento
fuero empleadas para
ealuarE
!. )a pró<ima fec$a de
reisión será
 ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
durante la sesión de reisión.
1. Cuál es el progreso logrado
en cada pro0ecto u ob#etio
2. Cambios en los procedimientos
de traba#o necesarios para
llear a cabo el plan debido a
las condiciones cambiantes.
!. Asistencia 'ue necesita el
superisor para 'ue el
empleado termine su traba#o.
% &aluación total del pro0ecto
una e3 terminado el traba#o

Firma del &mpleado Firma del 4uperisor  

'iur! &>: 5uestra de una $o#a de ealuación del empleado en el traba#o.

?os permite tener la seguridad de 'ue las diferentes actiidades dentro del pro0ecto se están
ealuando9 a la e3 'ue se reali3a9 sin esperar a 'ue termine. -e este modo9 las condiciones
cambiantes 0 las necesidades se identifican 0 las medidas correctias pueden aplicarse
debidamente.

'or(ul!rio "e E*!lu!ci%n "el Tr!b!/o en M!rch!

&l primer paso para la ealuación del rendimiento de manera eficiente9 es el de preparar un
arc$io para cada empleado. &nseguida se toma una $o#a de papel 0 se tra3a una ra0a ertical
de arriba $acia aba#o9 'ue diida la $o#a en dos partes iguales. Como lo muestra la fig. 1,.
 Antes de la sesión con los empleados se anotan el nombre9 la dirección9 el telDfono9 puesto 'ue
desempe:an9 departamento 0 la fec$a en lo alto de la $o#a.
)a primera reunión da al superisor oportunidad de comunicarse con el empleado 0 #untos
determinar los ob#etios 0 pro0ectos 'ue se an a efectuar. TambiDn les permite participar en la
creación del rendimiento 0 en las normas 'ue serirán para ealuarlos.

M!ner! "e 'i/!r l!s Nor(!s 7ener!les

5uc$os de los problemas asociados a los sistemas de ealuación del rendimiento pueden tener 
su origen en la falta de normas. )as sesiones de ealuación se uelen puramente sub#etias
cuando no e<isten normas o patrones claramente definidos. Con las normas de ealuación del
rendimiento es posible9 tanto para el superisor9 como para el empleado9 identificar cuál es el
rendimiento aceptable 0 cuál es inaceptable antes de comen3ar el traba#o.
)a fig. 1 nos muestra la importancia 'ue tiene establecer las normas del rendimiento. )a meta
consiste en alcan3ar el blanco al centro por medio de la flec$a. Pero si no logramos dar en el
centro9 pero caemos cerca del centro como indica la flec$a9 será suficiente cercano si
 82

logramos 'ue caiga allí con regularidadE  será necesario seguir practicando $asta 'ue
nuestra flec$a alcance el centro.
Figura 18. Las
normas del
rendimiento deben
A
entenderse
B
laramente
C

&stas son la clase de preguntas 'ue las normas generales se encargan de responder. )a meta9
en cada tiro9 sería eidentemente la de colocarla en el centro. ?o obstante9 debemos fi#ar cuán
le#os del centro se considera aceptable.
Por lo tanto9 cuando el superisor 0 el empleado establecen las normas se deben fi#ar8 normas
preferidas o preferenciales 0 normas mínimas para el rendimiento. 4in embargo9 si podemos
conformarnos con menos9 la norma mínima nos indica a cuánto menos de la norma preferida
se nos permite llegar antes de tener 'ue repetir la actiidad o pro0ecto. &n otras palabras9 la
norma mínima nos indica cuál es la tolerancia 'ue e<iste entre las normas establecidas.
Como indicamos antes9 el empleado 0 el superisor deben traba#ar en con#unto para fi#ar las
normas antes de iniciar el pro0ecto. &sto le permite al empleado saber lo 'ue se espera de Dl 0
le facilitará al superisor 0 al empleado la ealuación del traba#o 'ue se está lleando a cabo.
 Además9 a0udará al empleado a sentirse más orgulloso de su traba#o9 sabiendo 'ue no solo es
el autor9 sino tambiDn 'ue contribu0ó a fi#ar lo bien $ec$o 'ue debía estar el traba#o.
Or!ni+!n"o un Sis#e(! "e Re*isi%n $!r! el Tr!b!/o en 2í!s "e Des!rrollo
)a reisión del traba#o mientras se reali3a no es algo 'ue el dirigente $ace cada a:o 0 despuDs
lo olida $asta el a:o siguiente. Al contrario9 el sistema se emplea de manera continua9
mientras el empleado traba#a en las obras 0 pro0ectos relacionados con su traba#o.
)a fig. 1/ nos sire de e#emplo para mostrar cómo puede reisarse el traba#o en marc$a9 en un
pro0ecto de seis meses de duración. )a reisión de los traba#os en ías de progreso constante9
están $ec$as para mantener al empleado 0 al superisor informados de cómo marc$a el
pro0ecto9 si se necesita $acer cambios 0 si el pro0ecto se está desarrollando seg=n se planeó.
)as sesiones tambiDn permiten 'ue e<ista una comunicación constante entre el superisor 0 el
empleado con respecto a los diersos aspectos del mismo.
4emana
 Concerte una cita con el empleado para fi#ar normas factibles 0
normas de rendimiento generales para el pro0ecto.

1 &l empleado comien3a a traba#ar en el pro0ecto.

% &l superisor 0 el empleado se re=nen para su primera sesión

de reisión del traba#o en ías de progreso. &sta sesión debe
erificarse poco despuDs de empe3ado el pro0ecto para estar
seguro de 'ue no se presentarán problemas en la fase inicial del
traba#o. -urante esta sesión se reisarán8 los ob#etios9 los $orarios9
0 las normas de rendimiento. &l superisor debe $acer un
Dnfasis especial en tratar de preer las necesidades de traba#o
del empleado conforme aan3a el pro0ecto. Fi#e la fec$a de la
pró<ima sesión de reisión. &l lapso de tiempo 'ue se de#e entre
reisiones depende de la forma como se está desenoliendo el
pro0ecto.

12 )a segunda sesión de reisión del traba#o en ías de progreso debe

de considerar las actiidades 'ue falta para terminar el traba#o en
la fec$a acordada. &stá el traba#o aan3ando conforme a lo
planeado o noE ;an aparecido circunstancias impreistas 'ue no
fueron anticipadasE
 83

22 )a tercera sesión de reisión del traba#o en ías de progreso se llea

a cabo poco antes de terminar el pro0ecto para asegurarse 'ue no
$abrá cambios de =ltima $ora necesarios para terminar el
pro0ecto como se $abía programado.

2% )a ealuación final se practica al final de pro0ecto. &sta sesión

compara los resultados con los pro0ectos originales.
'iur! &: &ste gráfico ilustra una muestra de la reisión del traba#o en ías de
progreso con ealuación semestral del pro0ecto.
C%(o Diriir l!s Sesiones "e E*!lu!ci%n "el Ren"i(ien#o
)a sesión de ealuación es un e$ículo e<celente para demostrar a los empleados 'ue los
dirigentes tienen interDs en satisfacer sus necesidades de traba#o. Además le da al superisor 
la oportunidad de establecer una relación de confian3a con sus subordinados. TambiDn es un
medio para permitir a los empleados 'ue tomen decisiones 0 de a0udarles a $acer 'ue sus
fracasos 0 errores se coniertan en e<periencias positias de aprendi3a#e. &s el momento
apropiado para 'ue el empleado reciba el reconocimiento merecido por el traba#o logrado 0 'ue
se le $aga una crítica constructia necesaria.
Trata de crear un medio de aprendi3a#e para el dirigente 0 para el empleado a la e3. Para 'ue
la sesión de ealuación tenga sentido9 el dirigente debe eitar el ocuparse sólo en #u3gar el
rendimiento del empleado. &n lugar de ello9 debe tratar de crear un ambiente en el cual el
empleado se dD cuenta 'ue el rendimiento del superisor será ealuado #untamente con el
su0o.
Por lo tanto9 el superisor debe aprender del empleado la me#or forma de suplir las
necesidades del traba#o mientras se llea a cabo. )as sesiones de ealuación no sólo deben
referirse al rendimiento del empleado9 sino tambiDn a la forma en 'ue el dirigente $a cubierto
las necesidades del empleado. &n la ma0oría de las sesiones el dirigente comien3a la misma
preguntando al empleado cuáles son sus necesidades desde el punto de ista del traba#o 0 en
seguida deben ponerse de acuerdo con respecto a la manera de satisfacerlas.
ConcDntrese en tratar de obtener ideas 0 sugerencias del empleado. )as sesiones deben
aproec$arse para 'ue el superisor solicite ideas 0 sugerencias del empleado9 no es la
ocasión para discursos e<tensos. &l superisor debe pedirle al empleado sus opiniones acerca
del estado actual del pro0ecto9 los progresos reali3ados9 los problemas 'ue $an tenido desde
'ue $ubo la =ltima #unta o sesión 0 sus recomendaciones para corregir o solucionar los
problemas. &sto da al empleado la oportunidad de $acer uso de sus facultades creadoras.
TambiDn le dará a entender 'ue el dirigente confía en su criterio 0 necesita de sus sugerencias.
&stimula a los empleados a ofrecer sugerencias dentro del ámbito de su responsabilidad.
5uc$os empleados esperan 'ue el dirigente resuela todos los problemas 0 tome todas las
decisiones necesarias concernientes a los cambios 0 a otras medidas correctias. )a sesión de
ealuación es un momento e<celente para estimular al empleado a 'ue a0ude a resoler sus
propios problemas9 siempre 'ue la solución dependa de la autoridad 'ue le corresponde al
empleado. ?unca permita 'ue el empleado delegue en usted los problemas cuando estD en
condiciones de resolerlos perfectamente. &l dirigente con frecuencia eita 'ue el empleado
decida9 interponiDndose a menudo9 demasiado pronto9 eitando así 'ue el empleado resuela
el problema.
4i el dirigente decide por el empleado este =ltimo siempre tendrá a 'uien culpar cuando las
cosas no resulten bien. 4iempre puede regresar al superisor 0 decirle8 64u primera idea no
resultó por 'uD no probamos otraE6 &n cambio9 si las decisiones son su0as 0 tiene 'ue
resoler el problema9 la idea será nueamente del empleado 0 se esfor3ará más para 'ue dD
resultado por'ue su reputación como due:o de la idea 0 de la decisión9 están en #uego.
)a sesión puede ser empleada por el #efe para desarrollar las $abilidades directias del
empleado. Puede instruirle en el empleo de me#ores mDtodos de traba#o9 en la toma de
decisiones 0 a correr riesgos. &l dirigente 'ue decide constantemente por sus empleados está
$aciendo de $ec$o el traba#o para el cuál les contrató. )imita su creatiidad 0 los uele
dependientes de Dl.
&mplee la $o#a de ealuación para tener un control por escrito del progreso 0 de las actiidades
efectuadas. &s de muc$a importancia poner por escrito el rendimiento del traba#o de los
empleadosM tanto los progresos como los problemas deben anotarse 0 el empleado deberá
firmar la $o#a al final de cada sesión. &stos datos ofrecen información de gran alor cuando se
planean pro0ectos similares para el futuro 0 cuando se #u3gue al empleado para un ascenso.
 84

4iempre aproec$e la sesión para reconocerle al empleado sus mDritos. &l dirigente deberá9
durante la sesión ealuadora9 reconocer el rendimiento del empleado. &l reconocimiento
adecuado significa 'ue el dirigente alaba el traba#o del empleado cuando lo $a $ec$o bien 0
$ace crítica constructia cuando sea necesaria. Algunos dirigentes no escatiman las alaban3as9
pero no saben emplear la crítica constructia.
 Al $acer la crítica siempre $a0 'ue $acer Dnfasis sobre el rendimiento. Trate las causas de los
problemas 0 nunca criti'ue a menos 'ue "d. pueda ofrecer algunas sugerencias para 'ue
me#oren. )imítese a los $ec$os 0 eite las opiniones sub#etias9 0a 'ue solo conducen a
discusiones. "n empleado no podrá negar 'ue tuo un mal rendimiento si usted le presenta los
$ec$os 0 no solamente opiniones.
Resu(en "el C!,í#ulo
)a ealuación del rendimiento de los empleados9 es uno de los medios más importantes de 'ue
dispone el dirigente. 4in embargo9 muc$os dirigentes se sienten frustrados con sus actuales
sistemas de ealuación9 0a 'ue dic$os sistemas están $ec$os para ealuar el pasado en e3
del traba#o 'ue está en ías de progreso.
)os sistemas 'ue eal=an la $istoria del pasado carecen de alor puesto 'ue no podemos
corregir los errores del pasadoM por otro lado9 los sistemas 'ue tratan de ealuar el traba#o en
ías de progreso son mu0 interesantes 0 beneficiosos para 'ue las organi3aciones 0 sus
empleados cumplan con sus traba#os9 tal como se $abían planeado9 así en esta forma
aumentando la productiidad.
&n las ealuaciones del traba#o en ías de progreso deben participar tanto el superisor como
el empleado en idear ob#etios factibles9 normas de rendimiento reales9 0 las actiidades
necesarias para el logro de los pro0ectos 'ue se eal=an.
)a sesión de ealuación deberá de llearse a cabo en un medio de ense:an3a 0 aprendi3a#e
recíproco. &sto es 'ue sean ealuados el rendimiento del superisor9 así como el del emp leado.
&l superisor debe utili3ar las sesiones para transmitir seguridad 0 confian3a9 para permitir 'ue
el empleado tome decisiones9 transformando los fracasos 0 errores en e<periencias positias9
por medio de las cuales se pueda aprender 0 reconocer debidamente la labor reali3ada.

A,lic!ci%n $erson!l
1. Prepare un arc$io para cada uno de los empleados9 'ue inclu0a una $o#a de papel con el
nombre9 la dirección 0 el puesto9 el título del empleado9 así como el departamento donde
traba#a. Tal como lo indica la fig. 1,.
2. Concierte una cita para cada empleado con el fin de e<plicar como es la sesión de traba#o en
ías de desarrollo 0 el sistema de su ealuación. &sto puede e<plicarse indiidualmente o en
grupo.
!. &stable3ca un $orario para efectuar las sesiones de ealuación del rendimiento con cada
empleado tal como e<plica la fig. 1,.

&5 Los Conflic#os en l! Or!ni+!ci%n y su Soluci%n

Tarde o temprano el dirigente se erá enuelto9 directa o indirectamente9 en alg=n conflicto de
la organi3ación. A lo largo de toda la $istoria de la $umanidad el trato incorrecto de los
conflictos9 $a dado al traste con matrimonios 0 amistades9 $a disuelto negocios9 compa:ías 0
corporaciones9 $a motiado la caída de grandes líderes 0 de imperios9 de gobiernos 0 $a
desencadenado guerras.
4e puede decir entonces9 'ue un conflicto es un fenómeno 'ue9 en potencia9 es mu0 peligroso
0 'ue es capa3 de destruir la efectiidad de una organi3ación o de su #efe. )as &scrituras
describen con realismo el potencial destructio de los conflictos. "Pero si en ve de amarse
unos a otros se muerden y se comen ?cuidado no se vayan a consumir@"  N7álatas (81(O
)os 4res. &d ;amilton 0 7eorge ;arrison son un e#emplo clásico de lo 'ue sucede cuando las
personas 0 los conflictos no se tratan como es debido.
;ace arios a:os &d 0 7eorge fundaron la empresa ; _ ;9 Fabricantes en el gara#e de la casa
de &d. &mpe3aron a fabricar remol'ues pe'ue:os para algunas amistades. &l negocio creció 0
se olió una empresa 'ue obtenía buenas ganancias 0 siguió creciendo $asta olerse una de
las compa:ías más grandes del centro de los &stados "nidos.
 85

4in embargo9 surgió un serio malentendido en el negocio entre &d 0 7eorge9 pues &d 'uería
'ue se fabricaran remol'ues para acampar9 pero 7eorge argVía 'ue la saturación del mercado
0 el al3a de los precios de la gasolina disminuían la demanda.
)a disc
discor
ordi
dia
a se con
conirirtitió
ó en un gra
grae
e conf
conflilict
cto
o entr
entre
e los
los dos
dos soci
socios
os.. &mpe
&mpe3a 3aro
ron
n a
desacreditarse el uno al otro delante de sus propios empleados 0 finalmente algunos de los
directios renunciaron para irse a traba#ar con la competencia.
Como consecuencia disminu0ó la productiidad 0 la compa:ía empe3ó a endeudarse. Cada
socio culpaba al otro por la ruina del negocio. &sto dio origen a ma0ores conflictos 0 al poco
tiempo la compa:ía estaba al borde de la 'uiebra.
;ace poco &d 0 7eorge endieron lo 'ue les 'uedaba de su negocio 'ue antes $abía sido
floreciente. )a familia de &d se trasladó a 5innesota 0 la de 7eorge se estableció en Colorado.
7eorge me di#o8 6&d era mi me#or amigo9 pero a$ora le considero mi peor enemigo. -espuDs de
ender el negocio ninguno de los dos pudimos soportar 'uedamos en la población en la 'ue
nos conocimos 0 por eso los dos nos marc$amos.6
&n este
este capítul
capítulo
o discut
discutire
iremos
mos los mDtodo
mDtodoss 'ue las person
personas
as emplean
emplean para
para afrontar
afrontar los
conflictos. &studiaremos el enfo'ue bíblico para solucionar el conflicto 0 la confrontación.

Definici%n "el Conflic#o en l!s Or!ni+!ciones

"n conflicto puede definirse como una oposición franca 0 $ostil 'ue se presenta como resultado
de dos puntos de ista opuestos. &l conflicto no debe confundirse con la desaenencia. Puede
e<isti
e<istirr desae
desaenenc
nencia
ia sin $ostil
$ostilida
idad.
d. ?o obstant
obstante9
e9 el confli
conflicto
cto siempr
siempre
e a acompa
acompa:ado
:ado de
$ostilidad.
?inguno de los aspectos de la organi3ación está libre de posibles conflictos. )a oposición
abierta 0 $ostil puede $acer su aparición entre indiiduos9 departamentos9 diferentes nieles de
administración 0 localidades geográficas. Como imos en el caso de los fabricantes ; _ ;9 los
conflictos sin resoler pueden dar al traste con la empresa más floreciente 0 tambiDn acabar 
con amistades íntimas.

El Orien "e To"os

To"os los Conflic#os en l!s Or!ni+!ciones
)os conflictos
conflictos tienen su origen en nuestros deseos egoístas 0 en nuestras pasiones.
pasiones. N4ant. %8
1O 60Por
60Por qué %ay enemistades y ri3as entre ustedes1 0)erá que en el fondo del alma tienen un
ejérci
ejército
to de malos
malos deseos
deseos1"1" &n los conflictos el Dnfasis recae siempre en uno mismo. ?os
concentramos en el 60o6 0 en 6lo mío69 mis derec$os9 mis ideas9 mis sentimientos.
&n los Proerbios leemos2
leemos 2 "&l orgullo conduce a la discusi$n5 sé %umilde recibe consejo y 
adquiere sabidur!a."  NPro.
 NPro. 1!81O
&n un conflicto nuestra conersación se llena de afirmaciones 'ue promueen9 protegen 0
atraen la atención $acia nosotros mismos. 4u ob#eto es siempre imponer sobre los demás
nuestras ideas9 creencias9 deseos 0 opiniones.
&sto fue lo 'ue sucedió con &d 0 7eorge. Cada uno se dedicó a imponer sus opiniones 0
creencias sobre el otro. Tanto &d como 7eorge estaban conencidos de 'ue ellos sabían lo
'ue más le conenía a la compa:ía. 4in embargo9 sus opiniones egoístas 0 opuestas fueron en
aumento $asta conertirse en una abierta 0 $ostil oposición9 'ue encendió la c$ispa del
conflicto entre los dos.
5i $i#o *on9 de diecioc$o a:os9 me pidió $ace poco 'ue le a0udase a comprarse un automóil.
;ablamos sobre la necesidad 'ue tenía del auto para poder trasladarse de la casa a su traba#o9
0 0o le prometí 'ue le pagaría la entrada9 si Dl prometía $acer los pagos mensuales 0 ocuparse
de pagar el seguro9 el mantenimiento del e$ículo 0 demás gastos.
 Al día siguiente me di#o 'ue $abía $allado un conertible deportio 0 'ue deseaba comprarlo9
'ue si le $acía el faor de darle el dinero acordado. Go pensD 'ue los autos deportios no eran
prácticos 0 tratD de 'uitarle la idea de la cabe3a. Nuise imponer mis opiniones acerca de los
automóiles a mi $i#oO9 pronto nos encontramos en medio de un conflicto.
)e di#e 'ue no le daría el dinero a menos 'ue comprara un auto más práctico. &l me acusó de
no tener palabra9 0 me di#o 'ue no tenía derec$o a e<igir el tipo de automóil mientras Dl lo
pagara. )e asegurD 'ue tenía derec$o a darle conse#os Nun buen tDrmino 'ue los padres
empleamos cuando le decimos a un $i#o ma0or lo 'ue debe de $acerO.
*on 0 0o teníamos distintas
distintas opiniones
opiniones 0 cada uno 'uiso imponDrselas
imponDrselas al otro. &l resultado fue
'ue $ubo $ostilidad 0 conflicto.

Los Resul#!"os y los Conflic#os

 86

)os conflictos son causa de 'ue inentemos 0 e<ageremos las faltas 0 debilidades de los
demás. &n medio del conflicto tratamos de #ustificar nuestra posición 0 ganar la disputa. ?os
conencemos 'ue nuestra opinión es la correcta8 por consiguiente9 la opinión contraria debe de
estar e'uiocada.
e'uiocada. &l intentar demostrar nuestro caso tratamos
tratamos de $acerlo
$acerlo desacreditan
desacreditandodo las
opiniones de la otra persona.
)amentablemente9 no se puede poner un límite a los pensamientos 0 sentimientos negatios
$acia los demás engendrados por el conflicto. &ntonces9 ec$amos mano a otros aspectos de la
ida de la persona9 en busca de otras faltas 0 debilidades 'ue puedan apo0ar lo 'ue sentimos 0
opinamos.
Por
Por e#em
e#empl
plo9
o9 $ace
$ace algu
algunos
nos a:os
a:os tue
tue un confl
conflic
icto
to con
con mi past
pastor
or acer
acerca
ca de la falta
falta de
participación de los laicos en los sericios religiosos. Go pensaba 'ue nos $acía falta la
participación de más laicos en el culto. &l pastor opinaba 'ue el culto debía estar en manos de
los profesionales. Conforme creció el conflicto9 empecD a criticar los sermones del pastor9 su
peinado 0 $asta su manera de estir
estir 0 la manera 'ue tenía de llear
llear su Biblia.
Go buscaba otras faltas 0 errores en la personalidad del pastor 0 en sus actos9 para refor3ar las
opiniones opuestas en nuestro conflicto. Cuanto más e<agerD sus errores 0 debilidades9 más
aumentó la $ostilidad entre los dos.
Cuando nos salimos de los temas de la discusión tendemos a atacar a los demás. &sto
normalmente per#udica las relaciones 0 a la productiidad de la organi3ación. Con el tiempo me
di cuenta de mi error 0 fui a $ablar con el pastor 0 le pedí perdón.
?o $ace muc$o realicD un negocio con otros tres $ombres. &n una de las #untas9 tue una
discusión con mis amigos sobre la me#or manera de $acer cierto traba#o. Pronto surgieron
actitudes $ostiles 0 nos encontramos en medio de un conflicto serio.
err09
err09 el =nico ingeniero del grupo9 trató de e<plicar lo 'ue $abía 'ue $acer desde el punto de
ista de la ingeniería. Pronto BiII interrumpió diciendo8 6@)os ingenieros son todos iguales ?os
'uieren impresionar con palabras 0 teorías grandilocuentes9 pero #amás encontrD a uno 'ue
supiera lo 'ue estaba $aciendo.6
Bill $abía de#ado a un lado la discusión 0 estaba atacando a las personas. &ste es uno de los
aspectos más detrimentes de los conflictos.
)os conflictos dan origen a diisiones en una organi3ación. )os conflictos pendientes son
motio de diergencia en las diisiones de las iglesias9 en las $uelgas 0 en los casos de
diorcio.
diorcio. es=s di#o8 "7n reino dividido acaba por destruirse. 7na ciudad o una familia dividida
 por los pleitos no puede durar." N5areo 1282(O
)a diisión separa a las grandes organi3aciones9 a los indiiduos 0 acaba por destruirlos. &n el
caso de la compa:ía fabricante ; _ ;9 el conflicto causó la diisión de los due:os &d 0 7eorge.
 Al aumentar el conflicto tambiDn creció la diisión $asta 'ue se destru0ó su amistad 0 su
productio negocio.
&l conflicto es la causa de 'ue gastemos las energías en actiidades 'ue no son productias.
&l conflicto per#udica grandemente a la productiidad de una empresa. &l conflicto de#a a las
personas agotadas9 física 0 emocionalmente9 0 consume el tiempo 'ue tenemos para pensar.
-urante un almuer3o en un seminario de dirigentes9 un negociante al por menor me e<plicó8
6&sta 'uincena pasada $ubiera $ec$o más si me $ubiera 'uedado todo el día en la cama.6 5e
e<plicó además 'ue era el presidente de la #unta directia de su iglesia 0 'ue estaba sufriendo
las consecuencias de un gran conflicto proocado por la dimisión del ministro de m=sica de la
iglesia.
6?o $ago nada en el traba#o por'ue me paso el tiempo pensando en lo 'ue a a ocurrir en la
iglesia6 me di#o9 6$emos tenido más #untas en los =ltimos 'uince días9 'ue en los =ltimos oc$o
a:os #untos9 sin resoler nada.6
Cuando
Cuando consid
consideram
eramos
os los efecto
efectoss negati
negatios
os de los confli
conflicto
ctoss sobre
sobre los indii
indiiduos
duos 0 las
organi3acion
organi3aciones9
es9 es fácil comprender
comprender la ra3ón 'ue tuo. Pablo al decir8 ",o ri3as con nadie.
Procura en lo que te sea posible estar en pa con todo el mundo."  N*om. N*om. 1281O

Los As,ec#os $osi#i*os "e l! Discre,!nci!

&l conflicto siempre significa discrepancia 0 origina $ostilidad. ?o obstante9 es posible 'ue
e<ista desacuerdo sin $aber9 por ello9 conflicto 0 $asta puede ser beneficioso. .
)a discrepancia puede ser motio del crecimiento de un indiiduo u organi3ación. Como lo
muestra la figura 29 la discrepancia puede dar origen a cambios en un indiiduo o en una
organi3ación9 'ue a la larga aporten alguna me#ora.
6La discusi$n amistosa es tan estimulante como las c%ispas que saltan cuando se golpea %ierro
%ierro"  NPro.. 2,81,O -os $o#as de acero pueden afilarse frotándolas
contra %ierro" NPro frotándolas entre sí. &n igual
 87

forma
forma las personas
personas 0 las organi3ac
organi3acione
ioness crecen
crecen aprend
aprendien
iendo
do a traba#
traba#ar
ar a pesar
pesar de las
discrepancias9 empleando mDtodos adecuados de confrontación.

Cambios
-iscrepancias indiiduales o  Adaptación 5e#ora
de empresa

'i ur! 0F: )a discre ancia uede traer en =ltimo

=ltimo tDrmino
tDrmino me oras indiiduales
indiiduales..
&l desacuerdo puede poner de manifiesto las ra3ones para el cambio. &l dirigente maduro
recibe de buen grado el desacuerdo9 0a 'ue le permite ealuar sus creencias 0 $ace los
cambios positios 'ue sean necesarios. "&l %ombre inteligente está siempre atento a las ideas
nuevas. &n realidad las busca" NPro. 181(O
&n contraste9 el líder inmaduro está siempre a la defensia9 resentido 0 $ostil cuando sus
opiniones son puestas en duda. Como consecuencia9 el líder inmaduro con frecuencia permite
'ue un malentendido se conierta en un conflicto.
&l desacuerdo puede $acemos más tolerantes a las opiniones opuestas. &l desacuerdo puede
ser un maestro e<celente
e<celente sobre la tolerancia.
tolerancia. &l aprender a aceptar
aceptar puntos de ista opuestos9
opuestos9
sin proocar reacciones $ostiles9 es otra de las características del líder maduro. &l dirigente 'ue
aprende a 6estar de acuerdo en 'ue $a0a discrepancias6 tambiDn aprende a eitar adoptar una
actitud crítica aun cuando los demás se muestren críticos 0 $ostiles $acia Dl.

Conforme el líder se muestra más tolerante en aceptar los puntos de ista opuestos9 es capa3
de aceptar críticas sin desear engarse. Todo dirigente o administrador debería de aplicarse
Pro. 2!8122
2!8122 ",o rec%aces la cr!tica5 acepta todo el auxilio que puedas" 
&s de lamentar 'ue la ma0oría de nosotros no consideramos como una a0uda sino como un
impedimento todo lo 'ue sea crítica.

M8#o"os ,!r! Afron#!r los Conflic#os

;a0 cuatro medios básicos para tratar un conflicto en una organi3ación.
• &itar el conflicto aislándose de Dl.
• &itar el conflicto dando un rodeo a los puntos más graes 0 concentrándose en los
menores.
• &itando el motio del conflicto9 resoliendo los m otios 'ue son secundarios.
• 4e:alar las causas erdaderas 0 resolerlas de una en una con soluciones 'ue sean
satisfactorias.
bsere 'ue en tres de ellas se eita afrontar el problema. &s lamentable9 pero muc$os
dirigentes se pasan el tiempo eitando el problema9 en lugar de afrontarlo 0 buscar la solución.
aislándose. 5uc$os líderes $u0en de los conflictos e<istentes. ;a0 muc$as
&vitar el problema aislándose.
formas de $acerlo 0 una de ellas es olidándolo.
olidándolo. &l líder simplemente
simplemente posterga la solución de
los problemas.
Cuando surge un conflicto no puede resolerse $u0endo de Dl o de los temas pendientes. -e
$ec$o9 cuanto más se retrasa la solución más se agraa.
)es relatD con anterioridad 'ue surgió un conflicto entre mi $i#o *on 0 0o por la compra de un
automóil determinado 'ue Dl deseaba a toda costa. &l problema estalló una tarde9 a la $ora de
la cena9 0 la diatriba de palabras duró $asta bien entrada la noc$e.
-urante los días siguientes 0o tratD de eadir el problema9 eitando $ablar sobre el asunto. &n
numerosas ocasiones *on me abordó con el tema9 0 cada e39 encontrD algunas e<cusas para
retrasar la cuestión. Con cada retraso pude darme cuenta de 'ue *on estaba cada e3 más
molesto. Cuanto más $ostil se ponía9 más decidido estaba 0o a no ceder en mi demanda de
'ue 0o influenciara sobre el tipo de auto 'ue comprara9 0a 'ue 0o era el 'ue iba a reali3ar el
pago inicial.
Cuanto más se tardaba en tratar el problema más $ostiles nos fuimos poniendo los dos. &sto
es lo 'ue normalmente sucede cuando la gente se e enuelta en un conflicto 0 se niega a
tratar el asunto.
&s irónico pensar 'ue 0o posterguD el tratar el asunto por'ue no 'uería tener discusiones
$ostiles con mi $i#o9 en el futuro. 4in embargo9 cuanto mas eitaba la situación más $ostiles nos
olimos los dos.
Bett0 Ren9 #efa de un pro0ecto9 'ue abarcaba a arios condados9 tuo un grae conflicto con
oan9 su coordinadora de 4ericios 4ociales9 acerca de los $orarios de traba#o de oan. Al
 88

principio del a:o programado9 Bett0 tuo una sesión de orientación con su personal 0 e<plicó la
importancia 'ue tenía 'ue cada empleado cumpliera con el $orario de las oficinas.
Pocas semanas despuDs9 el personal se 'ue#ó a Bett0 de 'ue oan no permanecía muc$o
tiempo en la oficina 0 'ue nunca cumplía con el $orario de la misma.
Cuando Bett0 le $abló a oan de la 'ue#a9 oan se eno#ó. Tenía reuniones con arios padres
por la tarde9 además de con otras personas de la comunidad. Por lo tanto9 cre0ó 'ue no estaba
obligada a ir a la oficina a la misma $ora 'ue el resto del personal.
Por otro lado9 Bett0 pensaba 'ue el sueldo 'ue oan recibía compensaba el tiempo e<tra 'ue
ella dedicaba a las sesiones adicionales de la tarde 0 'ue oan debía asistir a la oficina a las
mismas $oras 'ue el resto del personal.
&l conflicto no fue resuelto durante la sesiónM a partir de entonces Bett0 trató de eitar el
asunto. 4in embargo9 los otros miembros del personal siguieron recordándole a Bett0 'ue oan
no llegaba a sus $oras. Cuando se dieron cuenta de 'ue Bett0 eadía el asunto9 se molestaron
0 acusaron a Bett0 de tener faoritismos. -ías más tarde9 una de las me#ores miembros del
personal de Bett0 renunció 0 se fue a traba#ar a otra organi3ación a causa de la negligencia de
Bett0 'ue se negó a resoler el conflicto con oan.
&l problema de Bett0 con oan es un e#emplo clásico de lo 'ue ocurre cuando postergamos el
enfrentar un conflicto. )a falta de Bett0 al no solucionar el problema no solo creó un mal
ambiente de traba#o entre los empleados de la oficina9 sino 'ue fue la causa de 'ue perdiera a
una buena empleada.
&vitando el conflicto dando un rodeo a los puntos más importantes y concentrándose en los
secundarios. Algunos dirigentes 0 líderes abordan un conflicto dando un rodeo a los asuntos
más graes 0 tratando solamente los de menor importancia.
-urante mi conflicto con *on acerca de la clase de auto 'ue debía comprar9 0o tratD de 'ue
pensase en un automóil 6práctico6 de acuerdo con mi definición. uise se:alarle la
importancia de comprar un automóil 'ue fuera a la e3 fácil de mantener 0 barato de operar.
TratD de conencerlo 'ue me $abía molestado su elección por'ue los autos deportios eran
más caros de mantener. &l me $i3o er 'ue los gastos de operación correrían por su cuenta9 no
por la mía. Por lo tanto9 no podía comprender Dl por 'uD no aprobaba 0o el auto9 le parecía
obio 'ue 0o debería tener otras ra3ones por las 'ue me oponía a su elección.
Cuando tratamos de limitar nuestras discusiones a los puntos menos importantes del conflicto9
$acemos 'ue los interesados se sientan más molestos 0 frustrados. Pronto se dan cuenta 'ue
no obramos con $onrade3 0 'ue eitamos los motios reales.
&sto me sucedió con *on. 4e dio cuenta 'ue no era franco con Dl 0 se puso más $ostil9
acusándome de no 'uerer 'ue Dl tuiese un auto de ninguna manera.
Cuál era el motio erdadero por el cual no 'uería 'ue tuiera un auto deportioE 5e temía
'ue sería una tentación más a correr 0 aumentar así el riesgo de sufrir un grae accidente. 4in
embargo9 no 'uería 'ue pensase 'ue no confiaba en su madure3 para conducir detrás del
olante de un automóil9 por lo 'ue tratD de concentrarme en otros puntos de menos
importancia.
5ientras nos limitemos a enfocar los puntos menores del conflicto9 no $abrá oportunidad de
encontrar una solución. -ebemos estar dispuestos a e<poner los erdaderos motios en #uego.
&vitando el motivo del conflicto resolviendo los motivos secundarios. &ste es uno de los
mDtodos más peligrosos para tratar de resoler conflictos9 por'ue casi siempre crea problemas
adicionales.
&l tratar de resoler los puntos secundarios es com=nmente un intento por desiar la atención
del motio del conflicto9 sin embargo9 con frecuencia produce conflictos adicionales por'ue la
$ostilidad asociada con el conflicto crea un clima de confusión 0 malentendido en cual'uier 
comunicación o relación.
;erbert Bri<et9 es el due:o 0 mane#a una empresa de reparación de e'uipo pesado. 4u
encargado9 7ar0 7reen9 empleó a su propio $i#o >alter como mecánico de e'uipo pesado9 0 lo
colocó en uno de los puestos me#or pagados de la empresa.
)os otros empleados se enteraron de lo 'ue ganaba 0 se 'ue#aron a ;erbert del faoritismo del
capata3 por su $i#o. Al fin ;erbert decidió 'ue tenía 'ue enfrentarse al capata3 con el problema.
4in embargo9 7ar0 $abía sido tan buen superisor durante tantos a:os 'ue ;erbert no 'uería
'ue se molestase 0 'ue posiblemente renunciase.
"n día ;erbert initó a 7ar0 a almor3ar9 0 en un esfuer3o por demostrar 'ue a >alter se le
estaba pagando demasiado9 empe3ó criticando la falta de e<periencia de >alter.
Inmediatamente 7ar0 se puso a la defensia. )e di#o a ;erbert 'ue su $i#o tenía muc$a más
e<periencia como mecánico 'ue la $i#a de ;erbert como contable en la oficina.
 89

?o tardó muc$o en 'ue cada uno de ellos acusara al otro de faoritismo 0 torpe3a para
contratar personal. Como resultado tanto 7ar0 como su $i#o renunciaron.
&n e3 de $ablar sobre lo 'ue sentían los demás empleados con respecto al salario de >alter9
;erbert trató de un asunto secundario con respecto a la falta de e<periencia de >alter. Como
resultado creó un problema a=n más grande 'ue el 'ue $ubiese creado si se $ubiera limitado a
$ablar de la causa del conflicto real.
 AerigVe la causa erdadera del conflicto 0 resuDlala una por una. )a =nica manera de
resoler un conflicto es atacarlo de frente9 identificándose con los puntos a tratar 0
resoliDndolos uno por uno.
Pocos días despuDs de iniciarse el conflicto con mi $i#o *on sobre su automóil9 me sentD a su
lado 0 le pedí disculpas por $aberme eno#ado por la elección de su auto. )e e<pli'uD mi
preocupación por su seguridad 0 le di mis ra3ones erdaderas por las cuales no 'uería 'ue
tuiese un automóil deportio.
TambiDn admití 'ue no podía continuar tratándole como si fuese un ni:o 0 decidí confiar en su
 #uicio al escoger el auto 'ue le coniniese. )e asegurD 'ue estaba dispuesto a darle la entrada
para el automóil 'ue Dl escogiese.
"nos dos días despuDs se decidió por un JolUsRagen. 5ientras íbamos a la Corte9 a sacar su
licencia de conducir9 me di#o8 64abes papá9 tan pronto como t= te mostraste deseoso de
permitirme escoger el auto 'ue 0o 'uisiera9 me di cuenta de 'ue no 'uería un automóil 'ue
usase tantísima gasolina como un deportio96 4onrió 0 continuó diciendo8 64i $ubiDsemos
$ablado así desde un principio $ace días 'ue estaría conduciendo mi auto96
 Al tratar los conflictos es preciso ser $onrados con las personas implicadas9 e<poniendo
claramente las erdaderas causas. -ebemos tambiDn estar dispuestos a pedir perdón por la
$ostilidad 'ue sentimos $acia las otras personas9 confiando en los demás en cuanto a 'ue ellos
tomen decisiones 'ue serán beneficiosas para cada uno de los implicados en el conflicto.
amás debemos retrasamos en la solución de los conflictos. 5ientras dure el conflicto
albergaremos $ostilidad $acia los demás. &sto a en contra de lo 'ue nos dicen las &scrituras8
")i se enojan ustedes no cometan el pecado de dar lugar al resentimiento. ?6amás se ponga el 
sol sobre su enojo@ ejen pronto el enojo porque cuando uno está enojado le da ocasi$n al 
diablo."  N&fe. %82+H2,O.

El $l!n#e!(ien#o Bíblico Res,ec#o ! l! Confron#!ci%n:

5uc$os líderes 0 dirigentes temen tratar los conflictos por'ue esto implica la confrontación. 4in
embargo9 por confrontación no 'ueremos decir disputa. Cual'uiera puede erse enuelto en
una disputa o discusión9 pero re'uiere una persona madura para resoler adecuadamente una
confrontación. )a Biblia le ofrece al líder 0 al dirigente cristiano un proceso gradual para
resoler la confrontación con D<ito.
Primero. Aseg=rese 'ue está usted tratando con $ec$os 0 no con adiinan3as 0 rumores. ",o
condenarás a nadie basado en la palabra de un solo testigo. ebe %aber por lo menos dos o
tres"   N-eum. 1/81(O. &ste pasa#e nos suministra un principio mu0 importante para tratar con la
confrontación. -ebemos asegurarnos de 'ue tratamos con $ec$os9 no rumores u opiniones.
&ste es el primero 0 el más importante de los principios de la confrontación. &l basarse en
$abladurías o presunciones com=nmente aseguran el fracaso cuando se trata de resoler 
conflictos. A menos 'ue la confrontación se base en $ec$os9 degenera en oponer una opinión a
la otra.
)egundo. Practi'ue siempre la confrontación en priado9 entre usted 0 la otra persona."Dejor 
discute con él en privado el asunto5 no se lo cuentes a nadie más no sea que él te acuse de
calumnia y no puedas negar lo dic%o."   NPro. 2(8/91O &n 5ateo nos dice además2 ")i un
%ermano te %ace algo malo llámalo y dile en privado cuál %a sido su falta. )i te escuc%a y la
reconoce %abrás recuperado a un %ermano2E N5al. 181(O
?o $a0 'ue escatimar esfuer3os en resoler el conflicto en priado con a'uellos implicados.
5uc$os líderes cometen el error de criticar p=blicamente a los implicados en el conflicto. &sto
sólo complica los problemas 0 debilita la fe de las personas. )a Biblia dice con claridad 'ue
a'uellos 'ue están implicados en un conflicto deberán mantener la confrontación como asunto
priado.
*ercero. Cuando usted trata de resoler el conflicto en priado 0 la otra persona inolucrada se
niega a resoler`o9 a0a acompa:ado de alguien intDntelo de nueo. "Pero si no cons!guete
una o dos personas que vayan contigo a %ablarle y te sirvan de testigos2E N5ateo 181+O
&ste es un principio importante en la confrontación en el sentido de inolucrar a los demás
solamente cuando estD conencido de 'ue la otra persona se niega a escuc$arle. &n ese
 90

momento9 la a0uda e<terior para resoler el conflicto logra dos cosas8 primero9 permite a un
tercero neutral emitir su opinión para resoler el problema. 4egundo9 muestra a los demás 'ue
usted está tratando $onradamente de resoler el problema.
(uarto. 4i la persona contin=a resistiDndose a resoler el conflicto9 puede 'ue se ea en la
necesidad de acabar con esa relación. "na e3 'ue $a0amos $ec$o todo lo 'ue está de
nuestra parte por resoler el problema9 pero la otra persona se niegue a cooperar en corregir la
situación9 la relación se da por terminada. N5al 18 1,O
Por otra parte9 mientras la persona estD dispuesta a arrepentirse 0 corregir el problema9 usted
está obligado a perdonarle 0 a continuar la relación9 sin importar cuantas eces surgen
conflictos. "?8a lo saben@ )i tu %ermano peca contra ti repréndelo2 si se arrepiente perd$naloQ.
N)uc. 1,8!O

Tratándose de la confrontación debemos tener presente los Pro. 28! donde dice2 "+onroso es
 para el %ombre re%uir los pleitos solo el necio insiste2E 
)os conflictos deben eitarse siempre 'ue sea posible9 pero cuando e<isten no debemos
ignorarlos. -ebemos confrontar a los implicados con los $ec$os 0 esfor3amos en priado por 
resoler el problema. Cuando se tenga 'ue enfrentar con alguien mantenga los siguientes
puntos en mente8
1. "n conflicto nos brinda una e<celente oportunidad para serir a los demás. es=s di#o 2 ")i te
llevan a juicio y te quitan la camisa dales también el saco. )i te obligan a llevar una carga un
Jil$metro llévala dos Jil$metroE  N5al (8%9%1O. 4ea sensible a las necesidades de los demás en
e3 de pedir lo su0o.
2. -edí'uese a resoler el conflicto con rapide39 0a 'ue cuanto más tiempo dure más difícil
resultará resolerlo.
!. Tome la iniciatia en confrontar a los implicados. ?o espere 'ue lleguen a buscarle. es=s
$i3o alusión a esto cuando di#o8 "Llámalo y dile en privado cuál %a sido su falta."  N5al. 181(O.
%. Aun cuando la $ostilidad 0 la ira estDn presentes en el conflicto9 eite las discusiones
colDricas. "&l sabio domina su temperamento sabe que la ira conduce al error."  NPro. 1%82/O
4i mostramos ira .en medio de una confrontación9 proocamos la ira de los demás9 pero si
controlamos nuestras emociones durante la confrontación9 disminuimos la tensión 0 la cólera
en los 'ue participan en la discusión. &sto facilitará el encontrar una solución satisfactoria.

Resu(en "el C!,í#ulo

?adie es inmune al conflicto. 5ás tarde o más temprano todo líder o gerente de alguna
organi3ación9 se erá enuelto en alguna forma de conflicto. &l conflicto puede definirse como
una oposición franca 0 $ostil 'ue se presenta como resultado de puntos de ista opuestos.
-urante un conflicto el Dnfasis recae siempre sobre la persona misma. Tendemos a promoer 
nuestros deseos 0 opiniones9 mientras 'ue criticamos los de los demás implicados en el
problema.
&l conflicto produce siempre resultados negatios9 tanto a los indiiduos como a las
organi3aciones. Por e#emplo9 nos $ace inentar 0 e<agerar las faltas 0 las debilidades de los
demásM promuee diisiones dentro de la organi3ación 0 es causa de 'ue gastemos nuestras
energías 0 esfuer3os en actiidades 'ue no son productias.
Por otra parte9 los desacuerdos sin $ostilidad pueden ser beneficiosos para las personas 0 para
las organi3aciones. &l desacuerdo es causa de crecimiento de los indiiduos 0 de las
organi3aciones9 nos $ace conscientes de la necesidad de efectuar cambios 0 nos $ace más
tolerables en cuanto a las opiniones 'ue son contrarias a las nuestras.
)as personas emplean arios mDtodos para enfrentarse a los conflictos. Algunos eitan el
conflicto eadiDndolo o retrasando el resoler las causas reales. Algunos tratan las causas
secundarias 0 eitan afrontar las erdaderas causas del conflicto9 otros dirigen su atención a
las causas menos importantes9 'ue no tienen nada 'ue er con el problema. ?inguno de estos
mDtodos da resultado 0 más bien aumentan el problema en e3 de resolerlo.
)a forma adecuada de resoler el conflicto es atacarlo de frente9 aeriguando cuáles son las
causas 0 resolerlas de una en una $asta alcan3ar una solución satisfactoria. 4in embargo9
esta forma obliga al dirigente a resoler la confrontación de forma adecuada.
Cuando se trata de una confrontación9 primero estD seguro 'ue conoce todos los $ec$os 0 'ue
no se basa en suposiciones. Trate tambiDn de resoler el problema en priado9 con la
participación e<clusia de los implicados en el asunto. &n caso de no poder resolerlo
solamente con los implicados9 bus'ue a0uda e<terior de carácter neutral.
 91

4iempre tenga presente 'ue el conflicto es una oportunidad e<celente para serir a los 'ue se
encuentran implicados en el mismo. -edí'uese a resoler el asunto de manera rápida. Cuanto
más tiempo se retrase9 más difícil será encontrar la solución satisfactoria. Tome tambiDn la
iniciatia enfrentando a los 'ue se encuentran inolucradosM no espere 'ue le engan a buscar.
5antenga controladas sus emociones. *ecuerde 'ue la $ostilidad siempre está presente en el
conflicto. Cuanto más $ostilidad muestre usted9 más eno#ados se $allarán los demás
inolucrados en el conflicto.

A,lic!ci%n $erson!l
1. Con la a0uda de su personal o de sus iguales eal=e la organi3ación obserando sectores de
posibles conflictos.
2. Bus'ue soluciones 0 emplee medidas correctias a$ora. ?o espere a 'ue se manifieste el
conflicto.
!. 4i usted se encuentra frente a un conflicto en la actualidad9 apli'ue los principios de
confrontación esbo3ados en este capítulo.
%. Aseg=rese de 'ue sus actos demuestran un espíritu de amor 0 no de ira ni de $ostilidad.

&9 Un Es#ilo "e Li"er!+o Efec#i*o

Cuál es el papel determinante 'ue el lidera3go desempe:a en el D<ito o fracaso de una

empresaE &sta pregunta $a sido tema de numerosas discusiones9 debates 0 conferencias en
los círculos de dirigentes 0 administradores durante los a:os recientes. 5e $a tocado obserar 
'ue el estilo del dirigente e#erce una influencia importante en la forma de operar de una
organi3ación 0 en su niel de producción.

Es#u"ie(os el $!,el "el Lí"er en De#!lle

&3e'uiel !% nos da un e#emplo e<celente de cómo el estilo 0 la actitud influencian a la gente 0 a
la productiidad de una organi3ación.
6;i#o del $ombre9 profeti3a contra los pastores 'ue se alimentan a sí mismos en e3 de a
sus reba:os. ?o debieran los pastores de alimentar a sus oe#asE Comen la me#or comida
0 llean la ropa más fina9 pero de#an 'ue sus reba:os pasen $ambre. ?o $an cuidado de
los dDbiles ni atendido a los enfermos ni endaron los $uesos rotos ni fueron a buscar las
'ue se $abían descarriado 0 están perdidas. &n e3 de eso las $an dominado con fuer3a9
iolencia 0 crueldad. G así ellas fueron esparcidas9 sin pastor. ;an llegado a ser presa de
cada animal 'ue pasa.6 N. 2H(O

 Algunos principios mu0 importantes del lidera3go se enuncian a'uí.

&l líder no deberá e<plotar a los 'ue traba#an ba#o su dirección. &l serir a los intereses propios
mientras descuidamos las necesidades de la gente 'ue nos sire es ofensio a -ios. &l
se:alará con desaprobación a los 'ue optan por ese estilo de lidera3go.
&l líder deberá buscar la me#or manera de serir a los 'ue les siren. )as gentes tienen muc$as
necesidades 'ue merecen ser atendidas. )os dDbiles deben ser fortalecidos 0 apo0ados. )os
enfermos necesitan ser curados. )os descarriados ueltos al redil9 debiendo encontrar a los
'ue andan perdidos. )os #efes de Israel9 de los tiempos de &3e'uiel9 no cubrían ninguna de
esas necesidades9 sino 'ue empleaban el poder para ser crueles 0 duros con la gente. Tenga
presente 'ue el erdadero líder emplea su puesto 0 su autoridad para serir a las necesidades
de los demás9 no para las propias9 ni para obligarles a serir.
&l buen líder o dirigente está constantemente buscando la manera de a0udar a su gente9 para
facilitarles la tarea9 'ue tenga un significado más profundo9 'ue les satisfaga más 0 'ue sea
productia.
&l líder deberá serir con deseo 0 entusiasmo. "'limenten el reba3o de ios5 cuiden de él 
voluntariamente no a rega3adientes5 y no por ambiciones econ$micas sino porque desean
servir al )e3or." N1 Pedro (82O &l erdadero líder no se lamenta de sus responsabilidades con
respecto a serir a las necesidades de sus subordinados.
&l líder deberá dar muestras de ánimo 0 'ue Dste sea tal 'ue la gente 'uiera seguirlo. &n
&3e'uiel imos 'ue los #efes emplearon su puesto para satisfacer sus necesidades 0 deseos a
 92

e<pensas de las gentes9 $abiendo además sido duros 0 crueles con la gente9 'ue se
encontraban "esparcidas sin pastor. +an llegado a ser presa de cada animal que pasa.6 N!%8(O.
bsere 'ue el uso e<cesio de la autoridad 0 el no cubrir las necesidades de las gentes los
a$u0entó. &ste principio es aledero lo mismo para la iglesia de la es'uina 'ue para la fábrica
'ue está en esa misma calle. )a gente se resiente por el empleo de una autoridad e<cesia por 
parte de los #efes.
&l ?ueo Testamento nos dice 'ue eitemos dominar a los 'ue se encuentran por deba#o de
nosotros. ",o los traten desp$ticamente sino gu!enlos con el buen ejemplo. 's! cuando el 
Pr!ncipe de los pastores vuelva ustedes participarán eternamente de su gloria y %onorE  N1 Ped.
(8!O )os líderes deberán ser un e#emplo 'ue los demás deseen imitar. Cómo se puede lograr 
estoE Como dice el capítulo 12 ")i les das una respuesta agradable y prometes ser bondadoso
con ellos y servirles bien podrás ser rey para siempre."   N1 *e0. 128,O. )as gentes siren 0
siguen al líder 'ue primero atiende a sus necesidades.

El Inre"ien#e B1sico "e los Di*ersos Es#ilos "e Li"er!+o

&l estilo de lidera3go depende de la manera como se emplea la autoridad. Como lo muestra la
fig. 219 la autoridad desempe:a un papel importante en determinar el estilo de lidera3go 'ue se
está empleando.

-irigente

Y..&stilo -ictatorial

Y..&stilo Autoritario

Y..&stilo consultio

Y..&stilo de participación8 e'uipo

Traba#adores

&n W<odo 1 5oisDs transfirió su autoridad o el poder de decisión a nueos líderes reciDn
elegidos por deba#o de Dl.
&n un principio 5oisDs fue un líder mu0 autoritario9 tomando para sí todas las decisiones
importantes a faor del pueblo N. 1!H1+O.

Pero aconse#ado por su suegro9 5oisDs se dio cuenta de la necesidad de transferir parte de su
autoridad a otros #efes 'ue se responsabili3asen ante Dl N. 1,822O. &n el estilo de lidera3go 'ue
adoptó9 5oisDs delegó la ma0or parte de su autoridad sobre los asuntos de la ida diaria de la
nación.
)a cantidad de autoridad 'ue usted retenga 0 el tipo de decisiones 'ue usted tome a faor de
su personal determinará el estilo del lidera3go. Por consiguiente9 si usted desea aeriguar cuál
es su estilo9 obsere la manera en 'ue emplea su autoridad. Toma usted mismo la ma0oría de
las decisiones 'ue afectan a su genteE  más bien delega usted una parte importante de su
autoridad a a'uellos 'ue se encuentran a sus órdenesE
&l estilo del lidera3go influencia tambiDn la forma de emplear los recursos $umanos. Algunos
estilos de lidera3go estimulan a los empleados9 entusiasmándoles para 'ue tomen parte actia
en el planeamiento9 en la solución de problemas 0 en la toma de decisiones. tros estilos
tienden a limitar la participación del empleado en estos aspectos.
Por regla general9 cuanto más autoritario se es9 menos se sentirá inclinado a emplear las ideas
creadoras de los demás. "sted $ace uso de los m=sculos de los empleados en lugar de utili3ar 
sus mentes.
&l estilo de lidera3go e#erce una influencia sobre la manera 'ue tiene de relacionarse con la
gente. Cuanto más autoritario es el estilo más se distancia el líder de sus empleados. Algunos
estilos sostienen la idea de 'ue los otros traba#an para el #efe9 pero $a0 otros 'ue afirman 'ue
usted traba#a con la gente.
&l estilo del líder influ0e tambiDn en la clase de comunicación 'ue e<iste entre el dirigente 0 sus
empleados. Cuanto más autoritario el estilo9 más limitadas serán las comunicaciones9 'ue
tienden a ser de una sola dirección9 de arriba $acia aba#o.
 93

)a comunicación se limita a ordenar 0 dar información en los estilos más autoritarios.

4in embargo9 a medida 'ue los empleados reciben más autoridad 0 a medida 'ue el #efe
traba#a con su gente9 la comunicación se uele un proceso de 2 ías9 el líder pide le a0uden
en e3 de siempre estar dando órdenes e instrucciones
Los Di*ersos Ti,os "e Es#ilos "e Li"er!+o
)as descripciones de los diersos estilos an de lo simple a lo comple#o. ?o obstante
trataremos de encontrar una forma práctica 0 sencilla para a0udarle a determinar los estilos de
lidera3go en el seno de su organi3ación.
)os estilos pueden identificarse 0 caracteri3arse por la forma en 'ue se emplea la autoridad9
cómo se utili3an las mentes 0 los m=sculos 0 la relación e<istente entre el dirigente 0 la forma
en 'ue se comunica con los 'ue están a sus órdenes. )os % estilos descritos en la fig. 219 son8

• &l -ictatorial
• &l Autoritario
• &l Consultio
• &l de participación Nestilo e'uipoO

El Es#ilo Dic#!#ori!l
Como su nombre lo indica9 el líder o dirigente 'ue emplea este estilo es un dictador. Toma
todas las decisiones9 de cómo9 cuándo9 dónde 0 la manera de $acer las cosas 0 'uiDn las a a
$acer. )as personas 'ue no llean a cabo sus instrucciones son disciplinadas con seeridad.
-aniel 28 1H1! nos da un e#emplo del dictador en acción. &l *e0 ?abucodonosor tuo una
aterradora pesadilla 0 ordenó a sus magos $ec$iceros 0 astrólogos 'ue se la e<plicaran a pesar 
'ue no la recordaba. Cuando los sabios 'ue lo rodeaban le di#eron 'ue lo 'ue pedía era
imposible. &l re0 se puso furioso 0 los amena3ó con la muerte9 si no le interpretaban el sue:o 0
su significado.
&l líder dictatorial tiene los siguientes rasgos8
• 4e guarda para sí el poder de tomar decisiones.
• ?o es realista en sus e<igencias de traba#o9 pidiendo lo imposible.
• &mplea disciplinas e<ageradas 0 castigos para 'uienes desobedecen sus órdenes o no
las cumplen a su entera satisfacción.
• ?o permite 'ue ninguno ponga en duda sus decisiones o autoridad.
•

El Es#ilo Au#ori#!rio
Pocos son los líderes 'ue de manera constante se portan de manera dictatorial. Pero sí $a0
muc$as personas 'ue adoptan el estilo autoritario.
4a=l9 el primer re0 de Israel9 nos muestra un e#emplo interesante de un líder autoritario en
acción. 4a=l era un líder mu0 decidido9 'ue empleaba su posición 0 su autoridad para motiar a
la gente 'ue lo siguiera en el campo de batalla N1 4am. 11O. ?o obstante9 pronto e<cedió su
autoridad9 $abiendo ofrecido sacrificios sacerdotales Ncap. 1!O. 5ás tarde sus decisiones
arrebatadas 0 su orgullo fueron la causa de 'ue su $i#o onat$an muriese. Ncap. 1%O.
4a=l estaba decidido a recibir a0uda de un muc$ac$o cuando era en beneficio su0o Ncap. 1,O
pero en general actuaba como un #efe autoritario9 'ue no permitía a ninguno compartir ni su
poder ni su posición Ncaps. 1H2,O. )os rasgos característicos del líder autoritario son8

• ?o permite a los demás decidir9 0a 'ue siente 'ue su e<periencia 0 su calidad de

e<perto le $acen el más apto para ello.
• Considera 'ue sus opiniones son las de más alor.
• Critica a menudo las opiniones 0 decisiones 'ue difieren de la su0a.
• Con frecuencia desconfía de la $abilidad de los demás.
• *ara e3 demuestra agradecimiento a los empleados por un traba#o bien $ec$o.
• ;ará uso de las ideas de los demás solamente cuando coincidan con las su0as.
• 4e ofende con las personas 'ue se muestran en desacuerdo con su opinión.
• Con frecuencia se aproec$a de los demás para beneficio propio.
• 4e encuentra siempre dispuesto a la acción 0 listo para competir.
 94

)a debilidad más sobresaliente del líder autoritario es 'ue le resulta imposible reconocer las
$abilidades 0 los dones de sus gentes. )es niega la oportunidad de poder emplear sus
$abilidades al planear o tomar decisiones. Por otra parte9 su ma0or fuer3a reside en su
$abilidad para entrar en acción cuando coniene.

El Es#ilo Consul#i*o
&l estilo consultio del lidera3go está encaminado a emplear las ideas 0 $abilidades de los
demás para formular planes 0 tomar decisiones. &n la ma0oría de los casos los líderes 'ue
emplean este estilo de dirección retienen el derec$o a tomar la decisión final. ?o obstante9 no
toman decisiones importantes9 sin pedir a0uda a a'uellos 'ue an a erse afectados por las
decisiones.
&n ;ec$os +8 1, encontramos un e<celente e#emplo del tipo del lidera3go consultio en acción.
Conforme la iglesia creció9 las necesidades de algunos no fueron atendidas Nproblemas 'ue se
obseran $o0 en las iglesias en ías de desarrollo.O
Cuando los #udíos de 7recia les indicaron 'ue algunas de las iudas estaban descuidadas9 los
doce apóstoles les pidieron 'ue escogieran a siete $ombres 'ue se encargaran de suplir sus
necesidades. &ste pasa#e nos sugiere arios principios importantes del lidera3go 'ue muestran
con claridad el estilo consultio del mismo en acción.
Primero2 )os líderes $icieron 'ue los afectados por el problema le buscasen una solución. &l
estilo consultio del lidera3go siempre trata de interesar a los 'ue tienen un problema a fin de
'ue $allen la solución por medio de sus propias ideas. &sto contribu0e a crear líderes 0 les
estimula a tomar decisiones.
)egundo2 )os líderes $icieron 'ue todos traba#asen #untos en la solución del problema. &l estilo
consultio del lidera3go se dedica a formar un e'uipo. )as personas aprenden a traba#ar en
grupo 0 a aunar sus esfuer3os en un pro0ecto.
*ercero2  )os dirigentes se reseraron el derec$o a pasar reista al pro0ecto 0 a tomar la
decisión final. &n este estilo de lidera3go se Ssolicitan las ideas de los demás. 4in embargo9 el
líder retiene el derec$o a tomar la decisión final.
(uarto2 )os líderes pudieron dedicar su atención a otros pro0ectos de importancia mientras
reunían la información necesaria para resoler el problema de las iudas. &n esto está la fuer3a
ma0or del lidera3go consultio9 en $acer 'ue otros participen en las actiidades 0 en resoler 
problemas 0 su planeamiento9 al líder le 'ueda más tiempo para concentrarse en aspectos más
importantes de su labor.
• &l líder consultio pide colaboración a los subordinados de manera regular 
• ?unca toma decisiones sin pedir la colaboración de los 'ue se erán afectados por la
decisión.
• 4e esfuer3a en mostrar su agradecimiento de manera adecuada.
• 4e muestra dispuesto a delegar la responsabilidad de decidir9 pero retiene el derec$o al
eto.
• Trata de pesar todas las alternatias 'ue le sugieren antes de decidir 0 enseguida
e<plica por 'uD algunas ideas no se utili3aron.

El Es#ilo "e $!r#ici,!ci%n

&ste es un estilo de lidera3go 'ue es =nico 0 muc$os líderes se sienten incómodos cuando lo
emplean. &n Dl9 el dirigente delega la ma0or parte de su autoridad9 pero no toda al e'uipo. ?o
obstante9 sigue siendo el líder del e'uipo.
)os rasgos característicos de este estilo son8
• )os miembros del e'uipo se consideran iguales al líder en tDrminos de opiniones e
ideas. &sto significa 'ue las ideas de todos poseen igual alor.
• &l líder representa el papel de un #ugadorHentrenador 0 se uele el proeedor del
e'uipo.
• &l líder con frecuencia9 no siempre9 acepta las ideas del e'uipo9 aun'ue difieran de las
su0as.
• &l líder se dedica a promoer la creatiidad 0 la innoación dentro del e'uipo.

No E.is#e el Es#ilo Correc#o "e Li"er!+o

&n su ma0oría los entrenadores 0 asesores acostumbran a considerar a un estilo de dirigente
como el correcto 0 el 'ue se debe aceptar. Go opino 'ue no e<iste un estilo correcto. &l buen
 95

dirigente o entrenador aprende cómo 0 cuándo debe de emplear cada uno de los estilos de
lidera3go 'ue se $an discutido en este capítulo.
es=s empleó arios estilos de acuerdo con las circunstancias en 'ue se encontró. &mpleó el
estilo dictatorial cuando e<pulsó a los mercaderes del templo. Nuan 28 1!H1+O
Tal e3 dD la impresión de 'ue Dste no fue un acto de líder en sí9 0a 'ue a'uellos no eran 4us
seguidores. ?o obstante9 como es=s di#o entonces9 estaban profanando la casa de 4u Padre
N.1+O. Por lo tanto tenía 'ue reaccionar 0 la situación e<igía una respuesta9 una acción
enDrgica inmediata.
)es dio autoridad para $acer muc$as de las labores 'ue &l $abía estado $aciendo en las
aldeas 'ue isitaba N5at. 18 1H1(O. Así emos 'ue es=s era un líder 'ue sab ía cuándo 0 cómo
adoptar los distintos estilos de líder para $acer su labor con más efectiidad. Bien $aríamos9 en
seguir su e#emplo.

Cu1n"o E(,le!r los Es#ilos "e Li"er!+o

&l estilo dictatorial es apropiado8
• &n circunstancias e<tremas o crisis cuando la seguridad de las personas está en #uego.
• Cuando se re'uiere una acción disciplinaria apropiada.
&l líder debe tener presente 'ue este estilo de lidera3go constitu0e una e<cepción a la regla 0
solamente se debe usar en emergencias 0 de manera temporal.
&l estilo autoritario se impone8
• Cuando los empleados de manera constante $acen mal uso de la autoridad.
• Con empleados nueos 'ue no se encuentran familiari3ados con los detalles de sus
empleos.
• Cuando los reglamentos 0 disposiciones de la organi3ación $an sido transgredidos.
• Cuando usted es el =nico responsable de tomar 0 llear a cabo una decisión.
&l estilo consultio es el apropiado8
• &n el proceso de planeamiento del departamento u organi3ación.
• Cuando se necesita la solución de problemas en forma creatia.
• &n el adiestramiento de personas para desempe:ar puestos de responsabilidad como
 #efes.
• Cuando se están lleando a cabo muc$as de las tareas diarias de la organi3ación.
&l estilo de participación como e'uipo es el apropiado8
• Cuando las personas aprenden a desempe:ar sus responsabilidades rutinarias con
soltura.
• &n las sesiones de planeamiento de la organi3ación.
• -urante las sesiones de ealuación de la organi3ación.
• Cuando se necesita continuar motiando a un personal altamente preparado9 'ue
siente 'ue se a$oga en su traba#o rutinario.
• &n cual'uier momento 'ue sea preciso obtener un rendimiento altamente creador e
innoador.

C%(o el Es#ilo "el Li"er!+o Tiene I(,!c#o Sobre l! $ro"uc#i*i"!"

)os efectos del lidera3go pueden diidirse en efectos a corto pla3o 0 a largo pla3o. "n lidera3go
autoritario durante un espacio corto de tiempo puede producir mu0 buenos resultados. 4in
embargo9 por regla general9 el empleo e<cesio de la autoridad durante un período de tiempo
prolongado tiende a disminuir la producción de forma considerable.
Por otra parte9 un estilo de participación de e'uipo tiende a ser no productio cuando se usa
durante un período corto de tiempo. 4in embargo9 cuanto más tiempo se emplea este tipo de
lidera3go más aumenta la producción.
&l líder no deberá decepcionarse si obsera un descenso inicial en la productiidad al cambiar 
de estilo para adoptar una forma de participación. )a producción comien3a siendo ba#a pero a
en aumento conforme los traba#adores tienen la oportunidad de traba#ar con un lidera3go al
estilo de e'uipo.
&s de lamentar 'ue muc$os dirigentes no estDn dispuestos a darle al estilo de participación o
de e'uipo9 tiempo de estabili3arse9 por sufrir una ba#a inicial de la productiidad. Pero sobre un
lapso de tiempo más prolongado nos ofrece la me#or manera para lograr una organi3ación
altamente productia.
 96

M!ner! "e $l!ne!r el Es#ilo "e li"er!+o "e su $ro,i! Or!ni+!ci%n

)a forma siguiente está destinada a a0udar a los líderes 0 organi3aciones a determinar sus
estilos de lidera3go. Para lograr me#ores resultados9 esta forma deberá ser llenada por todos
los empleados a lo menos una e3 al a:o para determinar si la forma del lidera3go está
cambiando.
&l empleo de la forma 'ue se muestra en la fig. 22 es una manera ideal para 'ue el líder pueda
determinar 0 clasificar su estilo de lidera3go. Anote los promedios en una tar#eta 6maestra6 en la
'ue se unen los promedios anuales por medio de una línea9 'ue con sus al3as 0 ba#as9 nos
muestra la eolución de la organi3ación $acia una forma de lidera3go de participación más
efica3. NJDase la fig. 2!. )a forma tiene la clae como sigue8 &n las ! páginas a continuación.O
4I4T&5A 1 &stilo -ictatorial
4I4T&5A 2 &stilo Autoritario
4I4T&5A ! &stilo Consultio
4I4T&5A % &stilo de Participación o de &'uipo
&s preferible de#ar estos estilos sin identificar en la forma 'ue se llene para eitar 6programar6
las respuestas $acia una columna en especial.
&l líder deberá tener presente 'ue $a0 momentos cuando cada uno de estos estilos debe ser 
empleado. Por lo demás9 debe de traba#ar siempre encaminado a tratar de establecer un estilo
de más consultas o de participación como e'uipo a fin de alcan3ar a largo pla3o un aumento en
la productiidad.
4i se decide 'ue sus empleados llenen el formulario para determinar el estilo de lidera3go de la
organi3ación9 no se olide de compartir los resultados con ellos. )as personas se sienten
e<plotadas cuando se les pide colaboración 0 no se les dicen cuáles $an sido los resultados.

Resu(en "el C!,í#ulo

&l líder deberá tener presente 'ue el estilo del lidera3go desempe:a un papel mu0 importante
en el resultado de la productiidad de la empresa. TambiDn debe recordar 'ue el papel del líder 
es el de suplir las necesidades relacionadas con el traba#o de las personas 'ue traba#an a sus
órdenes.
;a0 tres ingredientes claes 'ue influencian el estilo8 la manera de emplear la autoridad9 la
manera de considerar los recursos $umanos9 0 la manera de relacionarse con las gentes.
Cuanto más se aferre usted al poder de tomar decisiones más autoritario será su estilo. Cuanto
más comparta la autoridad con los demás9 $aciendo uso de su talento en e3 de sus m=sculos
0 cuanto más les permita participar en los procesos de planeamiento 0 en el de solucionar 
problemas9 más eolucionará usted $acia un estilo de lidera3go de participación o de e'uipo.
;a0 cuatro estilos de lidera3go8 el dictatorial9 el autoritario9 el consultio 0 el de la participación
de e'uipo. ?o e<iste el estilo 6correcto6 para todas las ocasiones. &l líder competente aprende
a cómo 0 cuándo emplear cada estilo. 4in embargo9 por regla general9 cuanto más use usted la
forma de participación o de e'uipo9 más productio se olerá tanto usted como su personal.

A,lic!ci%n $erson!l
1. ;aga 'ue los empleados llenen el formulario. Planeando el estilo de lidera3go de su
organi3ación.
2. 5ar'ue los promedios en una 6forma maestra6 como lo muestra la fig. 2!.
!. Comparta los resultados con sus empleados. &sto puede $acerse de arios modos9 0a sea
en grupos grandes o pe'ue:os.
%. Pida la colaboración de su personal9 para me#orar los aspectos 'ue lo necesiten.
(. *epita la aplicación del formulario cada a:o
 97

$LANEACIÓN Sis#e(! & Sis#e(! 0 Sis#e(! 5 Sis#e(! 9

)os empleados se *aras eces Algunas eces Con frecuencia 4iempre
ocupan del proceso

*esistencia de los Fuerte 5oderada casional Casi ninguna

empleados a la meta

&l n=mero de empleados Casi ?adie Pocos )a ma0oría Todos

'ue conoce los planes
de la empresa

&n 'ue niel está la Arriba Arriba 0 aba#o &n general A todo niel
planeaciónE
MOTI2ACIÓN
)os empleados sienten )a ma0oría Pocos A eces *ara e3
'ue no se les tiene confian3a

)os subordinados tienen Casi ?o "n poco 7eneralmente 4iempre

derec$o a decidir en su traba#o

)os subordinados se sienten *ara e3 A eces Con Frecuencia 4iempre

due:os de los planes

 A los empleados se les Casi ?o Algo 7eneralmente 4iempre

reconoce su traba#o
COMUNICACIÓN
)os empleados $acen A eces *ara e3 7eneralmente 4iempre
sugerencias 0 se:alan problemas

)os #efes conocen los ?o bien Algo bien Bastante bien 5u0 bien
problemas 0 necesidades

;a0 intercambio de información 5u0 mala ?o muc$a Con frecuencia Continuamente

entre los departamentos

4e recibe información de otros *ara e3 A eces Por regla Casi siempre

)os superiores piden ideas *ara e3 A eces Por regla Casi siempre
 a los empleados

)as soluciones a los problemas se Casi nunca A eces "sualmente Casi siempre
comparten entre departamentos

Cuando es
)a autoridad para resoler se Casi nunca A eces Frecuentemente posible
delega $acia aba#o
 98

)a coordinación del uso del 5u0 mala 5ala 4atisfactoria Buena

e'uipo 0 del material

Traba#o en e'uipo *aro A eces Con frecuencia Casi siempre

CONTROL
Tiempo empleado en corregir 5uc$o Bastante Poco 5u0 poco
errores

&l centro del control de las Arriba Arriba 0 en medio Algo en niel inferior *epartido
funciones se encuentra

RELACIONES
)as relaciones entre empleados 0 *ara e3 A eces Por lo general Casi siempre
superiores son buenas

)as relaciones entre

-epartamentos *ara e3 A eces 7eneralmente Casi siempre
son buenas

)os conflictos tienden a ocurrir 4iempre Con frecuencia A eces *ara e3

)a actitud $acia los 'ue están en 5u0 mala 5ala Promedio Buena
autoridad es

)os conflictos se resuelen *ara e3 A eces 7eneralmente Casi siempre

pronto

)os empleados temen el Casi siempre A eces *ara e3 5u0 rara e3
fracaso

)os empleados tienen una *ara e3 A eces 7eneralmente Casi siempre
mentalidad positia

Go pertene3co al siguiente Alta Admón. 5edia Admón. 4uperisor &mpleado

tipo de empleado

'iur! 00: &mplee esta $o#a para estudiar el estilo del lidera3go en su organi3ación.
 99

$LANEACIÓN SISTEMA & SISTEMA 0 SISTEMA 5 SISTEMA 9

)os empleados toman parte en *ara Je3 A eces Con Frecuencia 4iempre
la Planeación.

)a resistencia latente a la Fuerte 5oderada casional ?ula

meta es

)os empleados 'ue conocen los ?inguno Pocos )a 5a0oría Casi Todos
planes de la empresa son8

)a planeación ocurre8 Arriba Arriba 0 en 5edio &'uitatiamente &n todos nieles

MOTI2ACIÓN
)os empleados siente 'ue se )a ma0oría Algunos casionalmente *ara e3
desconfía de ellos

)os empleados tienen el poder de Casi ninguno Algunos 7eneralmente 4iempre

decidir dentro de sus derec$os8

)os empleados se consideran *ara e3 A eces Frecuentemente 4iempre

due:os de los planes

4e reconoce a los empleados Casi a ninguno A Algunos 7eneralmente 4iempre

por su traba#oE

'iur! 05: Al marcar los resultados de cada a:o9 una organi3ación puede llear el rDcord de su progreso guiado $acia un
estilo de participación por e'uipo.

&< El $!,el "el Dirien#e Cris#i!no en l! Socie"!"

*ecientemente fui a comer con un amigo 'ue no era cristiano. 5e empe3ó a contar cómo un
dirigente cristiano mu0 conocido en nuestra comunidad $abía enga:ado a otra persona9
'uitándole una propiedad. Conforme discutíamos el incidente me di#o8 6@50ron9 0o casi espero
esta forma de proceder de mis amigos9 pero realmente me indigna cuando uno 'ue asiste a la
iglesia $ace una cosa seme#ante.6
5e desagradó escuc$ar sus palabras9 pero tratD de no demostrar mi frustración. Tue 'ue
admitir 'ue mi amigo tenía ra3ón. -ebería escandali3arnos a todos el $ec$o de 'ue un
dirigente o líder cristiano obre igual 'ue una persona 'ue carece de principios cristianos.
*egresando a mi oficina9 despuDs de comer con mi amigo recordD las &scrituras 'ue dicen8
"&n esto tienes que darles el ejemplo. Procuren que sus actos demuestren que aman la verdad 
y que se %an entregado por completo a ella. )u conversaci$n %a de ser tan sensata y l$gica
que el que discuta con ustedes se avergKence al no encontrar en sus palabras nada que
criticar." NTito 28,9O.
-ebo confesar 'ue en mis ia#es por todo el país9 traba#ando con organi3aciones tanto laicas
como cristianas9 escuc$o numerosos comentarios seme#antes al de mi amigo no cristiano.
-emasiados de nosotros $emos olidado la importancia 'ue tiene la adertencia de Tito 28,H.
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)os no cristianos 'ue asisten a los lugares de compra 0 enta en distintas partes del mundo9 se
forman una opinión acerca de esucristo 0 de su iglesia9 obserando la manera como los
cristianos se comportan en el desempe:o de sus responsabilidades diarias. ?i saben ni les
interesa saber cómo actuamos el día de culto9 dentro de las cuatro paredes de nuestra iglesia.
Por lo tanto9 los dirigentes cristianos 0 los $ombres de negocios desempe:an un papel
primordial en influenciar la actitud 0 la opinión de la sociedad moderna acerca del Cristianismo
0 de esucristo.
"na comunidad en un estado del norte decidió construir un edificio para una iglesia.
*ecolectaron el dinero 0 contrataron a los subcontratistas. 4in embargo9 el pro0ecto costó más
de lo planeado 0 no tuieron suficiente dinero para pagarle a todos los subcontratistas.
&n e3 de obtener un prDstamo de dinero9 ellos intentaron $acer 'ue los subcontratistas
reba#aran sus precios. "no de ellos me di#o8
6Tue cuatro reuniones con la unta -irectia de la iglesia para 'ue me pagaran el dinero 'ue
me debían9 pero #amás me pagaron.6 &l no era cristiano 0 empleó frases altisonantes al
recordar dic$o incidente. 6&sa e<periencia me ense:ó una cosa9 di#o con una maldición8 ?unca
más tomarD parte en ninguna oferta para un edificio destinado a ser una iglesia por'ue esos
cristianos no cumplen su palabra ni pagan sus cuentas.6
Carl 5cCutc$an9 ingeniero 'ue $ace algunos a:os me guió a esucristo solía decirme8 650ron9
no es lo 'ue dices 'ue $aces9 sino lo 'ue erdaderamente $aces lo 'ue muestra lo 'ue en
erdad eres.6 amás olidD ese conse#o tan sabio 'ue me dio mi 'uerido amigo 0 padre
espiritual.
",o imiten la conducta ni las costumbres de este mundo2 sean personas nuevas diferentes de
novedosa frescura en cuanto a conducta y pensamiento. 's! aprenderán por experiencia la
satisfacci$n que se disfruta al seguir al )e3or."  N*om. 1282O
Todo líder 0 dirigente 'ue se precie de llamarse cristiano deberá memori3ar este ersículo 0
esfor3arse por aplicarlo diariamente.
Como líder 0 dirigente al dedicarse a sus funciones 0 ocupaciones diarias tiene usted
constantemente la oportunidad de imitar la 6conducta 0 las costumbres de este mundo.6 "na de
las decisiones más importantes 'ue tiene 'ue tomar todos los días es la de si debe adaptarse a
las normas $umanísticas de la Dtica mercantil o ser fiel a los principios de -ios en su trato con
el pró#imo.
Confío en .'ue este libro9 en alguna forma9 le $a0a estimulado a aplicar más concien3udamente
los diersos principios bíblicos de la administración9 'ue $emos discutido en los capítulos
anteriores.
Como 0a se indicó con anterioridad9 usted desempe:a un papel importante en moldear a la
sociedad 0 en $acerla receptia a la palabra de Cristo. Por tanto9 usted debe luc$ar para ser un
io e#emplo como líder9 pastor9 administrador u $ombre de negocios9 en el seno de su
comunidad9 aplicando la palabra de -ios9 a su traba#o diario. Al $acerlo descubrirá 'ue tanto
cristianos como no cristianos se sentirán animados a glorificar a -ios.
Cómo la fidelidad de un cristiano puede dar alaban3a a -ios9 aun a traDs de un no cristiano9
se nos ilustra con la isita de la reina de 4aba al re0 4alomón.
"(uando la reina de )aba oy$ acerca de la forma maravillosa en que ios %ab!a bendecido a
)alom$n con sabidur!a decidi$ ir a probarlo con algunas preguntas dif!ciles."  N1 *e0. 18 1O
bsere 'ue la reina de 4aba se enteró a la e3 de la fama del re0 4alomón 0 de su relación
con el 4e:or. )as personas pronto se dan cuenta cuando alguien aplica constantemente la
Palabra de -ios a su ida diaria.
"Pronto comprendi$ ella que todo lo que %ab!a o!do acerca de su gran sabidur!a era cierto.
*ambién vio el %ermoso palacio que él %ab!a edificado. 8 cuando vio los deliciosos manjares
sobre su mesa el gran n#mero de servidores y criados que estaban vestidos con uniformes
espléndidos los coperos y los muc%os sacrificios que ofrec!a a ios qued$ completamente
maravillada. *odo lo que %e o!do en mi pa!s acerca de tu sabidur!a y acerca de las cosas
maravillosas que están %aciendo dijo son verdaderas. 8o no lo cre! %asta que vine pero
a%ora lo %e visto por m! misma. &ra verdad. ,o se me %ab!a dic%o ni la mitad tu sabidur!a y tu
 prosperidad superan todo lo que conoco... bendito sea 6e%ová tu ios."  N1 *e0. 18%H/O.
bsere 'ue la reina $abía oído informes sobre la manera de gobernar desde su país. G
cuando fue testigo de sus actos 0 de la manera de dirigir sus asuntos9 aplicando la Palabra de
-ios a su ida diaria alabó a -ios.
)a gente obsera tu ida 0 e cómo te comportas en tus negocios diarios 0 una de dos9 o
alaban a -ios9 como lo $i3o la reina de 4aba9 o se escandali3an por'ue t= no eres diferente al
resto de la sociedad.