An.

álisis
' 1.
orga11izacio11al
j
y e111presa
u11iperso11al
CRISIS Y CONFLICTCl
EN (~l)NTEXT()S
'fl 11\ nl. ILEN"f ( )S

C•pi111lo 1
DIMENSIONES RELEVANTES PARA EL
ANA LISIS ORGANIZACIONAL
J <Je una or¡::1 niznción, el proyecto está primero.
De los descripciones y consideraciones renlizauos en el capíw io
/ miembros de lo or¡;anizac1ón. Aquello que necesito ser creado
" " •'- ••v • ..... ,;~ ... tv
dci f.:aC.r11t:no organttac1onal, e.'<C r:i1go ·• 1r.~ .....::-
de sfntes1s una deíinición que integra diversas pcrspcc1iv35 ofreci-
dos por los autores que se han ocupado del tema Oc cll3 detlucirc
seas d11nens1ones relevances para el an:llim de una oq~llliLacaón
dctcnnanada. 1
LA OlflNICION
_.
La orgar11zaci6n cons tituye un sistema soc io-técnico i11ícgrado.
de li beradamente constitu ido para la realizac ión de u n li"royecto
co ncre to, te nd iente a la sat isfacción d e necesidades. de sus
miembros y de una población o aud iencia ex te rna. que r:<c otorga
se ntido. Está inserta en un contexto socio.con6mico y ¡polnico
con el cua l guard;i relaciones de intercambio y de mulll!:"a deter·
manación.
r,'. p r~gramas. También se puede hablar de est rategias, 1áct1cas y
Las seis dimensiones re.levantes que se pueden u trae ir de esto
definición son
(i) El proyecto en el que se sustenta la organlzac16n.
@ta estructura organizativa
1
Par• orra.s definiciones de: organtzaci6n v'.1nse:
Elt1oni, A.: OrgC1nfraciones modernos, Méx ico, UTEHA 1 196i$, cap. L
Sct\cln, E.JI. · PJicologi'a de la orgo.nlta cfórt, Prcntlcc Ha ll Jntc1rnationat,
t 972. C~p 11. rlg. 1?
l>IMt-:..CSlnNI"' l<L::LEVANTF..S PARA El. Al'fAl..ISISORC/\Nl?ACIONAI.. 39
~ La intc~ración psicosocial
t'i) Las conllicioncs de lr3bajo
:'S'\ El sis!cm• político
0) El con1ex10
JJ F.J pro1·ec10 en el que se s11s1e1110 la orgnnizari611
Desde el pu 1110 de vista lógico. en el proceso de cons tituc ión
Tod;1 ins li tuc~V~• .:ncicrra una'@ <l\'c csrá rcíi.: rida 3 :i lg.o ql~C
puede ser creado para satisfacer neccsadntlcs de uno autl1encaa
cxkrna y de esta ma nera. tamb ién satisfacer necc~idodes de los
puede ser un obi•to o servicio.
L• ad ca constituye el aspecto más general y absuaclo_que jus-
tifica la e•istcncia de una organización . Ñ~cc cíi: la cristalización
d< intuiciones gue se van tronsformando progrcsivamence •través
de distintas etapas, primero en un proyecto y luego en un plan ~e._
ª'ci6n. Una vez definido este último estamos frente a la etapa de
la realización de la idea en el mundo ex terno, que representa el
testeo de realidad de esa idea imaginada.
Ln rea lizac ió n implica riesgos y és tos a su vez provoca n la
emergencia de nnsiedad , puesto que siempre en la concreción de
ideos y proyectos eslá implícito el riesgo de fracaso.
De manera que una organizac ión no sólo necesito conlar con
un buen proyec to, sino que éste para ser transformndo en plau_
<!5 ac~ i~ requiere dé su ope~ac!on~li.zaci6n en o~jeti~os, metas l
técnicas.
El proyecto y el plan demandan la fonnulación de ~~J(~cas:...
Estas üllimas conslituyen definiciones abslractas de conductas
organizacionales requeridas que senalan un canal, una dirección
en el crayccto del cumplimiento de la mela.
Además de responder a necesidades genuin~ tanto de la
audiencia externa como de los miembros de la organización, de
ser coheren te, de resistir el tes teo de realidad, el proyec lo nece-
sita ser su ficientemente e9.U5;\l~_ie?~~arlido por codos
aquellos que están involucrados en su realización. La parí icipació

40 ANALISJS OK(,;AÑl1ACl0NAL Y lMt'lt ESA UNI P~:M.SONAL
¡
de los miembros de lu org:inización e11 la tli>cusión tld proyecto
y en la clabor:ición de las•pohti~as co11sti1uyc unJ motlalitlatl que
p~rmitc reducir
-- ción y co111prorniso.
t~ alicn:ación 1>ron1ovicnUo bi(ni:star. idt:nlitica-
1
· -
lJ la Cltn1cturu ur¡;t111izativa
la scgund• d1mens16n que en un encadenamiento lógico
corrcspontle tener en cuenta lue¡:o de la definición dd proyecro.
<S Ja r<fentla al análisis de la .. estructlH'J organiza1ivn ...
Entiendo por estructura al sistema interrelacionado de roks
1 1
¡ ofic1alm.c;.Qt• sancion~tl-~~ que forman Pª'.!." dcl or¡;ani~rama. y tic
J.a.derwii:i~n ~.~Ju!:'~!on<S y responsabilidades. Cuando d proyecto
orga uizacional está sÜlicienTemeñtc -1:1.rilif:iO'o corrcsponue qu«
1 ¿51e sea asignado 3 travts de la ueíinición <.k rcsponsabilidaues
difercntiaks a los tlis tin 1os roki que compon"1 la or~a nizadón.
Ellio lt Jaques dSi~n• a IJ cl:iri lkuci611 de rcsponsabilida (kS y
de r; n ic ión prec isa. sin a 111 bi80cdu u es, d c r.lacion<> úe au 1o rida ú.
dependencia, e1c., unn impor concia f\lndamonia l. Sen"'" lá coexis-
1< ncrn de cuatro tipos di•llnlOS de <Slrucc1oros organi2a1ivas en una
,~ si tuació n d<lenninudu: © la es1ructu ra fonnal u of!_sil!!,. tíl)> lu
:¡ t:>tructur:J
• pr...e:>un l~ que: es lu qu e los 111 ii.:Jn bros p1:rcibcn con1 0
1 r<a l,@ la ~llÍ~l$.!!!S, que <> la que efocrivamclll< oper,1 y puede ser
! ~ inferid:i u trav~$ del análisis sistc1nático y@ l;1 r1..·t1u t:rid~- qttL'. t•s
V la qu < io dos los componontes de la situación necesil:í~
~
La divergencia o con1radicd6 11 ent re csros cu91rO dis1i111os
1 topos de organización creo d<s.1juSlcS <:~•• favorecen la incficicn·
cia. la aparición de 1ens1oncs y connic1os entr< los miembros.'
Al hablar de estruc turas y d< roles iusricucionales me rdlcrQ
un asp<CIO de los orgonizuc1ones .. arlificiuks'" consis1<111c
2
2 Pa.r1 un na1•m1cnto más de tillado de cs:lt punro "Yél~ Acko(f. R. L !
fla1ufic-.ac-•6n Je to cmp1cs11 d~I fututf.I, ._téx1co. l;musa.
1 Jaques, E . A ttn,rot 1lt101"y o/ bu,c11utr11cy, Londres, Heinem:ann,
1976, cap. 11
.. Utihzo el tC.rmu10 or,1n1t1C11.>ne31 ..rufr1,.11lcs en conuapos-ición 11
concepto de 1n1JJJ o ..,,upos n11unh:s". descripto por S. Freud en Psicolt)fia
dt tas maJ.aJ y 1111ituu dtt T"·
tl
1 UIM t;NSION ...S Rt.Lt,VANT~ ~ARA t'L AM" A t,.ISISORCANliAClON'Al. 41
1
¡ t.•n la (X iscc:ncia '°'" ellas e.Je: th.: linicioncs :'lbst r;.¡c; tas que 1na rcan
¡
1
un co1npor1:.u11icn10 ~S¡h:rado. c:s c.Jccir que esc::ibl~c~n conductas
prcscriptas: estas forrnJ11 parce del .2!};'!,!!!J¡raona y del manual de
1í111cioncs. Los roles y lo cs1ruc1ura. indepcndicnres de las perso-
nas. "-·shíbiccc.·n collCc:"l._luJllnc.·nh; una s~parJci6n ('fllft'. pi:rsona Y
i1 rol. lisia scparJci6n hace 11uc en l;is organizaciones el !_01 sea
r<."htl iva111cn 10o_y_e!!111.UJ!.~•.!J~: rn i"-·111 ras qu-: las person:is rol~n.
1 10-cü.itoh.:;¡ecc a uno 11cccsitla1I ele supervivencia y de rijeza de
f~) or~ni1~11.:n.>1h:S \.'11 ,·t 11cn1po.
1
1
la lijcza 1k los roles es lo '''"' 1><nni1c 1¡uc "' pueda describir
cómo funciona la or~ani1ació11 dduc cl ¡iuuro Je visra fonn al.
Cuanto 111:ls granúc es una organizaciOn. mayor es su grado de
fonna li1.ac161l )' de 1ldi11ició11 .:xplici1a 1.l< roles. Se tra la tlr posi·
•I
1
! ciunt.·s ufi"·i.llntcn lc: saoc..· ionJUa:. y t.1C~p t:idas co1no Jc:gi1inlas
por' todt>S lu): 111ic111 bro:. qut: fonn:.in pa rte tic l:i organización lf'¡ ;
i
y 1¡uc por dio las acaran. Como lo drs 1~ca Weber, las formas
de k~i11111JriOn y tos moli• O> en 1¡uc se sus1enta la acep tación ¡.,
1
v:i ri:J n ~ 11 los dis tint os tipos de or~:,nizncionc:s. "
i'.
A111c la !'alta i.lc clu ro (1caci6n do la es 1ruc 1ura otganiia riva
t'X ist1.: nt\! ~r :111:.iJ ist:.l ora:;Jn i2:iciona l puede reni.J~r a in 1erprt!ta r u n:l
si1ua<16n u11 :ln1u icu e n ltt <JU< se prrs.: n1a n 1wmorosos roces Y¡
co nrlu:tos .:n i re p~r:;onas ..:orn o u n probh:1na Jt! actlt udl.'S. .
Si no _si: 1ic..·11"-· en .cuen 1 ~1 el slJ ~fr:.i 10 cscruc:h~r~ I <1ue justi fica h1 l
clll"-' rg\.'nc:1a U1.• \:$te ti po di: L'Oníl 1c1os. si: ~s ran.1 1ntérpretando e:n .
t:l v:.11.:ío. Oi..· .:stu llH.lnL·ru i:J ;Jn:Hisis org;Jnizncionu l no será gu í¡¡ do
e,
erladau1<·111c. lél 01~:l l is1s de. rolo~.' funciones, responsabilidodcs y
'
icas de ucpcnúenc1a, permite Í1¡or un aspeCIO fundamenlal del
' 1<'uadre ' "° las conductas md ividualcs.
L: n rcladón con lo .strucwra. el ~e las unidodes ope ra·
tivas ,·s u na cuestión si~nilicativa. La variable t onrn~o es funda-
lll<'nlal por.¡u•· afreta la integrac ión del grupo humano. E. Jaqu es
•' vincula d tamallo con lo que denom ina ti .. fa~
n:conocirnic.·u10".) PJrJ n1anlc:ncr organ12:tciones ~fícientes qu
1 asc~urcn d ~rado de interacción necesario para la inregración ev·
!
.
í
4 Weber. J..t. f ·c-o;uJ1111ÍI ,. J1111t"dud, 11.ttxico. Fondo lle Cuhura Econó·
m~.197~.
S Jal.(Ul:J:. 1: •• .~ Kt:llt:Ttlt tJra•tJr) 0/ /tull'c/llLftlC'I'. lllJ. Cll.
.·
42 AHALISISORCANIZACIOtfAL Y 1-'M,Hl.SA UNIPF.:RSO,.,AL
lando la alienación. es necesario manltn(r unidades 011cra1ivas
en las cuales el fac1or de mu1uo reconoc11n1en10 pueda darse.
Es10 no quiere decir pequenos in1pos. dado que el factor de
mutuo conocimiento puede darse como he dicho en or!!aniz:icio-
nes de hasla lrescicnlas personas.•
3) la integracfón pslcosocf11/
Esta dimensió n del aná lisis 1ienc que ver con el 1>lan o de las
relaciones mterpersona les. Abarca un eje vertica l: las relacíoncs
CQ.n la autoridad, y uno horizontal : l as~~~~PJ!:Uares,
Aun eslandó sufícicntcm ente claros el proyecto y la
es lruclura. pueden subsistir problemas rrovcnienles de conílic1os
interpersonales. Estos pueden incidir en el ~rado de COJ1esi6ñ:--
/ '"~egración, es_píricu de cu:rr~ y, en .\1lt1rna mslancia. en el rendi·
miento. Conflic1os.. ían1as1as mconsc1cntes, ansiedades y deíen$3S
suelen desplegarse en d seno de lo orsanitación. favoreciendo una
confusión entre mundo cxl(rnO y mundo interno. que obs1aculiza
el de$3rrollo y Ja posibilidad de concretar cambios.
Cuando una problemática de esta naturn leza se insta la en Jos
sru pos de trn bajo se req u icre un proceso de cla bor;ición que
compromete un periodo de tiempo rcla1 1vomc11te 1>rolo ngado. para
su consideración nl lnucjosa. De cs la fonna. las ac titucJcs in ic ial~
menee autisllcas. secretas o Ja1cn1cs. cuya considcr:1ción rranca
genc.ra lmcnt e se omile, pueden progresivamente despkgarse y
CO ICJO rse con Ja realidad de la opinión y la conduela de Jos olros.
La elaboración de los coníliclos la1en1es pem1i1e su supL·ración.
promoviendo etapas progresivas de integración y cohesión.'
Pero, de nada vale el lrabajo sobre la dimensión psico-social
1 cuando el proyeclo o Ja cs1ructur~ no cslán claros. porque tanto
uno como d olr? son_~O.!'.!i~~11tc~ de las r~l~~!.!Jn.l.~~pcrsonales
~ Y pueden incidir notablemente en la inl<gración psicosoc1al.
' La importancia cstrallgica del fac1or tam1117io par-a la dc:lern1inación
del ruvcl de anilisis fue señafida ya ror K. l.cw1n en el c.ap. VII : "rrob1cm:i~
de invci1~~ac:i6n en psicología socb\I''. del libro· !.a reonú del co1npn en /a
cicnci'a tocia/, Buenos Aires, Paidbs, 1978,
1
Jaques, E. Y Me nlie.s, l.: /.os sist~ma1 ,fOCidltJ ron10 dr:fen,10 cnnffa lo
0111/tdnd. Buenos Aires, Hortné, 1980.
r UIM F.NSION l-S RJ-.LEVANTlS PAA.A t:l. ANAl.JSIS OkCANltACJONAL. 4)
1
1
Suele observarse con mucha írecuenc1• Ja remisión espontánea
1 de conOictos interpersonales a partir de Ja clarificación de ob¡eti·
vos y de la estructura. esto es así -reitero- porque el proyeclo,
las políticas. I• cs1ructura, constituyen el marco con.tinente de
Ja conducta individual y gn1pol. ·
1 ,/, La cmer~encia de conílic1os in1erpersonales debe tomarse en
' cuenla como dato de algo que anda mal en el seno de la organiza·
</ ción . Al hacerlo hay que tener particular cau tela de no realizar
11m1 1raspolación de nive les de análisis (del ind ividua l a l social ) ni
de ámbi tos !del cl ín ico al laboral).
1 En los procesos de cambio organitacional podemos observar
l1 que no siempre las modificaciones de la conducta pasa n por el
insight de los confliclos inconscien1cs. que por otra parte son
1 universales. En muchas oportunidades las modificaciones de Ja
conduela se produce.n cuando el marco que las canaliza y orienta
se hace m:ls adecuado, en el sen1ido de eslar configurado leniendo
en cuenta precisamcnle las motivaciones universales de la conduela
humana.
4 J Condiciones dt trabajo
Las condiciones de trabajo es1án directamente re feridas a laJ
s~ is~~~-c_i~_t_r~IE-'.'clón de los miembros, siendo éstos panicular·
mc nle proclives a la consideración de Jo que se le$ da. El
lralnlnicnlo que sienlen que reciben condiciona su vinculo con la
organización y resulla delerminan1c de su iden1ilicaci6n y compro.'
miso con la rarea.
l:n lasorgan1zaciones laborales Ja ¡;ente pasa las 2/3 partes de
su "ida y a medida que Ja industrialización progresa un mayor
porcentaje de personas forma parle de una organiiación laboral.
Por lo lanlo, el lema dr cómo es tra1ada la ¡:tnlt en las organiia·
e iones constituye un asun10 de interts social primario.
El tratamiento justo y equitativo referido a las condiciones de
trobajo involucra una serie de nspec1os :'@J el salario.® la larca y la
~osibilidad de realización personal qu• ésta ,brinda,~ las ni terna·
· l1l':ts de desarrollo y carrera que se ofrecen~ las oportunidades
el~ ¡rnrlicipar.@I confort y la salubridnd de los lugares de Ira·
hajo, ~ l e.
 ...
44 ANA.J..ISI S ORC:ANJtACIONAL Y t:Mt"Kt:SA UNIPERSONAL
Cada uno de estos temas son susceptibks de un análisis pro-
fundo. Definiendo con mayor precisión cada uno de estos aspec-
tos, así como las condiciones que en virtud de ellos se reqoieren .
. podemos llegar a realizar una evaluación de las organizaciones
existentes en ttrmmos de su adecuación al grupo humano que
las conforma.
La comente actual en Psicología Organizacional americana y
japonesa, basándose en la pirjmide de las necesidades descripta por
Maslow, tiende a prestar especial importancia a las necesidades
del yo y de realización personal. considerando que las necesidades
fisiológicas y de seguridad en una sociedad altamente desarrollada
se encuentran ya satisfechas. De acuerdo con este enfoque, distin-
tos autores se han ocupado de desarrollar estrategias tendientes a
ofrecer a los empicados la posibilidad de participar volun tariamen-
• te en grupos para la invención de soluc iones a problemas organi-
zativos vinculados con la tarea. Tal experiencia se propone desa-
rrollar la u tilizac ión del potencial creativo de los om pleados. Sin
il
:;¡
desconocer la originalidud I! íntcrés do la pro puesta. considero q ue
la probl em~ 1 ica de la seguridad en el empleo continúa siendo
-e1'ucial. Las co ndiciones de trab.ijo apuntan a lo contl!nción de las
ansiedades vinculudas con la sa tosfocc ión luboral, la inseguridad y
~ las expecto tiva s de lr:o lo equ il:llivo, que licnen los mic:1nbros de
u a organización de lcrminada.
'1 En esta Jtnea de 1r:i bajo E. J a4u es ha desarrollado u n meto do
que penni lc determinar unu estruc tu ra sa larial j usrn y acorde con
' un sistema do responsabilidades tlifercnc ialcs. La existe ncia de un
tra lam icnto equ ita tivo en el ~mplco constituye un factor de tran-
qu ilidad mchvidual y de paz social. Lo contrario p roduce la emer-
gencia de ansiedades paranoides de 1erm in an 1es de tensiones
sociales altamente alienantes.'
\ ciones ad<Juirtr el car~ctcr de polf1icas.
5) El sistema político
Toda organización posee un sistema de autoridad que se ocupa
de la conducción. d1stribuciónycooiilmaciÓn de las tareas. En
-----
• Jaqvcs, E.: TtoboJ(J , lnttn11vo1 )' r~111buc1ón, Butnos Aire,, Paidós, l IJ7 3
f
DIMl'.NSIONt:S R~LEVAfllTt-:S PARA t:L ANA LISI S 0RCANl2AC10NA L 45
forma pal"Jkla a •Sic sist•m• - como ya lo he señalado- opera un
sisi. 111 a al que he denominado representativo que se orgáni2a
espontancamente a lrav~s de la conformación de grupos signifi·
cativos de 11oder. Estos grupos. que poseen intereses que les son
propios, estfo correlacionados con los niveles ejc:cutivo-jerárquic~
de la estructura. Forman lo que MenaerllamiliiSClases 1ns!tlu·
cionalcs y Dahrendorf '.'giyp.as.d~...i.n~". 9 'º ''
Configuran una dimensión organizacional digna de ser es1u-
diada en sí misma. Como resultante de la interacción entre el ~
sistema político y la estructura sancionada de cargos, se produce
una variedad de efectos que inciden en el rumbo de Ja organiza-
ción. Esta dinámica se pone en especial de manifiesto ante situa·
clones de cambio, en las que se reactiva la consideración de los
intereses sectoriales potc:ncialmente afectados por rales cambios.
En el enfoque 1mJk1ona l no existe un lugar para Ja conside-
rudón de l fon6mcno 1lc los ¡;rupos signi fica tivos de poder. El
hecho de incluir esta dimensió n n:sponuc a consideracio nes
~ticas y tumbién otros de 1i1>0 1mic1ico.
All í donde se conforme u na or¡;a nl2uci6n, surgirá rápidam ~n te
un sis tema poli1ico. q 11 c operará en forma parukla . Si la o rg;ini·
7.adón <'S rest rictiva y no pcrmi ce la c¡¡prcsion dd fenóme no.
éste no SI! t!Xl)r~sará cll f'onna ubicrca, pero ejercerá su influenc ia
a travcs de movimicntps de ruc rza () p resiones latentes y
cncu bic rt as.
El rcconoc iin icn10 de los factores e n j uego imp lica la íntrod uc-
clól1 de mo delos de partic ipación y modal idades de conducci ón
parJ los cuales lns orsnniiaciones y quienes las conducen suden
cstur escasa1nente prcparndos. Lo que se requiere sin embargo e n
e<1Jl4uicr si tu:1ción de cambio que potenc ialmen te afreta los inho-
rcscs lit los ¡¡rupos si¡¡niíica tivos de poder. es crear án1bi1os pú -
blicos en los cuales aqutllos puedan ser discutidos y las resolu·
9 t.tendcl. \..: Sut•t0ptiroantlluu. Buenos Aucs, Amorrortu. 1972.
10
O .. hrcndorf, R . C/1111 ottJ t'l#-JI i·o11{11r11n industr111I :socitly, Londres,
Koulle-dgc end Kc,1n l'i.ul, J ')S9.
I' J•&tUe"I, !:. · A l<'llt tal tlu•ut)' uf burl'c11H·rt1i")', up. C'il., caps. XII )'
XIII
 En organ izncio ncs pcqucilas de has ln 70 u 80 personas, los
Por ser un e n le scmiau IOnorno, la orgnni1.oc ión depende fun·
intercambios y negoc iaciones entre el sistcmn de au toridnd y el
cion alnH~ntc de é1. - ·
sis tem a político puede rea lizarse dentro del :imb110 tic u n grupo
La relación de ilJ.!~rc.:m.~?.ii.\~º!'2~'1 ll C se da cncrc contexto
amplio. pero c uan do el número de personas es superior o cua ndo
y o rgani1.0cion permite discriminnr di• lin1os aspecto• uc l conlcx to
ademas de presentar µropl1es1:1s lo que se necesiln es elabora r
que aícctan el dt•arrollo. En la últirnn pnrle de c'tc trnbaio me
polílicas más minuciosas. se jusliíic:o la creación de llll sistcmn de
extenderé sol:i rc el terna.
representa n tes que permita trntar las propuestas más de tenida·
Como se1l:rlo rn:is addanre. los úllinros diez o qu ina .aílos de
menle.
la vidn argentina con1tibuycron a advcrlr~~íeclOS del conl~xto
En este aspecto de la problem:llica reíerida a sistemas y modc~
cconórnico-político. Los rcnóincnos de crrs1s que suelen darse en
los de participación democr:ll1ca estamos atin en los comienzos. l;rs ~r~;nizaciuncs están rtlucionados coñ - 13 inílucncfo de un
Perwnahiieñié, piensoqu_e_ tOtla org3niznción que tiene a su cargo
_c.pntcxro turbulento amcnaza1_ll~ Las organizaciones dcb1c_~on
la realización de un proyecto y que reune una cantidad significa- • 1
\ lransfonnarsc 0 modificarse ~ara cv11ar el rres~o de desaranc1vn.
tiva de personas para la realización de ese proyec10. debe con1ar
Los cambios abniptos c¡crccn en un primer momento un
con un sistema representativo formado por miembros elegidos impacto Jcsorganrzatlor severo. desorientan. aporlan sensación tic
dernocráticamenle cou el suficiente poder como parn discurir poli·
cat:lslroíc. Lo• inírmbros rcaccion3n tic esta forma írcnlc a la
ticas con las au1oridadcs formales tendiendo a la net:ociación de rupnrra de la conlJnuidad y írcnre 3 la imposibilidad de prever el
acuerdos. Entiendo que si esto se da. el desarrollo de dicha organi-
zación es m:ls íirmc y adquiere un c;1r:lcicr. más participativo.
J futuro. Cuando conlo rc~ultado d~ una in1crvtnción organi1,acional
se le ofrece a u n gru1>0 la posibilidad de rcílcxionnr sobre el imp•é·
Es to supone una posición. que consiste en ace1>tar el coníliclo • to tJL· los c::unDio~. puede corne n1:ir a rccupcr.irsc In contine ncia
de poder como un hecho insoslayable; siendo que la c~ perdida. .
ción de in tereses y ~. ro rrnas de ver las cosas enlre e ntidades El h<cho imp lica el reconocimiento de la nueva rea lidad, la
socia les o grupos que diíieren e n sus enfoques, consti ruye un
motor riqufsimo pa ra el ca mbio. Por supu cs lo que hay grados
y niveles en q ue el connic lo deja de ser cons1n1c civo pa ra ser
l revi•ión de esquemas previo$ y, como lo veremos más adebnte, u n
du1elo r o r lo que cambió y ya no cx1s1c. Suele ser recomendable en
dichas oporl unidades el desarrollo de u na ac tividad diagnóscica
desintegrador o desgasta nte; pero es10 ocu rre frccuen le mcntc n:ferida a las fo rtalezas y debilida\J!! de la o rganiiaciOn frenle al
cua nuo se lo tro la de nega r, suprimir, desconocer. reprimir o co 11tr.x 10. Esto reclnma por 01 ra 1lartc " " a nálisis prospect ivo
bloq uear, no cuando se pe rmite el desp liegue abie rto de in1e reses tendiente a la recomposición de los limolcs de la organizació n."
en juego . Para que es to ú lti mo sea posible se necesirnn c rea r
canales ins tituciona les, de modo que el conflicro pueda manejarse
dentro de cánones prev iam en te convenidos con la pa rticipación
de todos.

6) El co111ex10

Los últimos desarrollos en leor'3 de la orSllnizacíón coinciden

en señala r la importante incidencia del contexto en la dinámica
int~rna. ll P(eífe.r, J. y Slanc1k, (';R .: Tht externa/ (nntrol of or1ani?otio1tJ.
Nue•a York y Londres, Huper and Row, 1978. '\.

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