Dimensiones de la funcin directiva

Valentn Abada
Mayo 2000

Dimensiones de la funcin directiva

Introduccin
Estas notas se han escrito con el propsito de ayudar a los alumnos de los ltimos cursos de las carreras
universitarias a comprender mejor el proceso de direccin en una empresa, y los conocimientos y habilidades
requeridas en el normal desarrollo de la actividad profesional de los directivos.
Es comn que los recin graduados, especialmente de las carreras de ingeniera, hayan desarrollado unas buenas
capacidades en el rea tcnica y su actitud al trabajo est fundamentalmente enfocada hacia ese tipo de tareas. Sin
ningn gnero de dudas las labores directivas son tareas, tambin son disciplina, pero fundamentalmente las
labores directivas son tambin direccin de personas. Cada objetivo conseguido por la direccin es la consecucin
de un directivo. Cada fallo tambin el de un directivo. La visin, dedicacin e integridad de los directivos determina si
existe direccin o caos.
Los aspectos de la direccin en las organizaciones son muchos y diversos, pero el ingrediente esencial de cualquier
directivo es su habilidad para manejar eficientemente a las personas. El directivo necesita estar habituado al manejo
de las habilidades humanas y sociales, y ser capaz de trabajar con y a travs de personas. Detrs de cada accin o
informe en una organizacin hay personas.
Los directivos tienen la responsabilidad de dirigir. Pero las organizaciones slo pueden conseguir sus objetivos a
travs del esfuerzo coordinado de sus miembros. El trabajo de un directivo es conseguir hacer cosas a travs de
otras personas. sto implica la gestin efectiva de los recursos humanos. Sin embargo, es siempre importante
recordar que lo que se maneja son personas y las personas deben de ser consideradas en trminos humanos. A
diferencia de los recursos fsicos, la organizacin no posee personas. Las personas aportan sus propias
percepciones, sentimientos y actitudes a la organizacin, sistemas y estilos de direccin, sus deberes y obligaciones
y las condiciones bajo las cuales estn trabajando.
Las personas y las organizaciones se necesitan unas a otras. Se debe de cuidar de manera especial la mejora de
las relaciones persona-organizacin. La direccin es una parte integral de esta relacin. Debera de servir para
reconciliar las necesidades de las personas con los requisitos de la organizacin. La direccin es esencialmente una
actividad integradora que permea cada faceta de las operaciones de la organizacin.

1 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

EMPRESA, ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

Concepto de empresa
Empresa: Conjunto ordenado de esfuerzos personales que, mediante el empleo de unos instrumentos, se
encaminan a conseguir una serie de resultados materiales concretos. La aportacin de esfuerzos de personas y la
consecucin de resultados materiales son consustanciales al concepto de empresa. Las empresas slo tienen razn
de existir si los resultados que se pretende conseguir con ellas no pueden conseguirse mas que con la conjuncin
de esfuerzos. Asimismo, los esfuerzos no se aportarn si no es porque quienes los aportan tratan de recibir a
cambio alguna satisfaccin. Las personas que participan en un empeo empresarial van buscando lograr unos fines
propios - metas personales -, y la empresa en su conjunto tratan de hacer realidad algunas cosas concretas - metas
globales de la empresa - que constituyen su propia finalidad.
Sin embargo, hay que destacar que la finalidad de una empresa puede abarcar aspectos muy variados, e incluso no
fcilmente comprensibles ni conocidos para las personas con quienes se relaciona. En general mucha parte de los
efectos que se producen como consecuencia de las actividades humanas no son percibidos completamente por
quienes los contemplan. Puede afirmarse que la finalidad de una empresa no est en el mismo mbito de la realidad
que el las percepciones de las personas. sto hace especialmente complejo el estudio de las empresas y el de los
comportamientos de las personas que se mueven en su mbito.
Concepto de valor
condiciones como ser humano. Es, por tanto, un trmino subjetivo, pues depender de la persona a la que se
aplique el bien. Puede existir para cada bien y cada persona un valor intrnseco, con independencia de que sea o no
explcitamente conocido. ste puede ser muy difcil de identificar; por lo cual adquiere una destacada importancia el
concepto de valor percibido; hasta el punto de que ste, a veces, se confunde con el significado de valor intrnseco.
Cuando las empresas generadoras de bienes tienen el nimo primordial de incrementar el valor de sus excedentes
en los intercambios, se dice que tienen nimo de lucro, y reciben el nombre de empresas mercantiles.
Utilidad de la empresa
La empresa mercantil es un agente elemental de la economa; es el ncleo elemental de la actividad econmica de
la Sociedad. La dimensin social de la economa lleva a contemplar la empresa como un agente cuya existencia
slo tiene sentido si contribuye en algn medida a incrementar el valor global de la Sociedad. Desde ese punto de
vista la finalidad de la empresa podra concretarse en su utilidad social; es decir, en que la Sociedad valore los
bienes que genera la empresa por encima de lo que valora los esfuerzos y recursos que emplea en obtenerlos.
En la doctrina de la economa de mercado se asume que la utilidad social de las empresas se garantiza mediante el
ejercicio fundamentalmente libre de la oferta y de la demanda de bienes en la Sociedad. Las empresas, segn esta
premisa, han de competir unas con otras para ofrecer, a los que demandan sus bienes, un montante y variedad de
oferta que les permita seleccionar aquellos que ms valor aporten.
Concepto de entorno. Partcipes.
Se denomina entorno de una empresa al conjunto de personas, objetos o elementos de cualquier naturaleza que,
siendo exteriores a la empresa, tengan alguna significacin para ella.
Los lmites entre la empresa y el entorno son difciles de precisar. Las personas y los bienes que se ponen en juego
dentro del funcionamiento directo de la empresa pertenecen al entorno global de la empresa, por lo que se les
considera formando parte de lo que se denomina entorno interno de la empresa. El entorno global ms extenso de
una empresa es lo que en trminos sociolgicos o polticos todos conocemos por Sociedad o sociedad humana.
Las personas que afectan o se ven afectadas, de modo ms o menos inmediato, por las actividades de bsqueda y
logro de la utilidad de la empresa, se pueden considerar partcipes de esa empresa.
En el marco de este modelo conceptual, se denomina retribucin a lo que una empresa entrega a sus partcipes
dentro del compromiso mutuo de intercambio de bienes. Aunque este trmino suele usarse principalmente para
denominar lo que la empresa da a cambio de los servicios que recibe de las personas que trabajan en ella, el

2 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

concepto es el mismo para cualquier tipo de transaccin de bienes recibidos y entregados por la empresa a
cualquier partcipe. La valoracin que cada individuo hace de su retribucin est compuesta de dos partes, una por
lo obtenido actualmente y otra por lo que espera obtener.
Direccin general y poltica de empresa
Los elementos que componen las empresas y su entorno son dinmicos. Esto es, los factores significativos del
entorno cambian con el tiempo, produciendo un estado de presiones y solicitaciones sobre la empresa que tambin
es cambiante.
Se denomina poltica de empresa al conjunto de acciones y decisiones de la direccin general que implican la
determinacin de lo que es y debe ser la utilidad, la organizacin y los recursos humanos y materiales de la empresa
y a dnde se la quiere llevar, con sentido de futuro en trminos de su situacin frente al entorno. El establecer
objetivos, metas y polticas est dentro del campo especfico de la poltica de empresa y, por tanto, el disear
sistemas, estructuras y procesos coherentes es una labor inseparable de la direccin general.
Visin
Al imaginar con sentido dinmico el futuro de la empresa, dentro de su entorno, la direccin general ha de constatar
siempre si sigue siendo vlida su utilidad, tal y como se haba entendido hasta entonces. La direccin debe de tener
una clara visin de lo que pretende ser a lo largo del tiempo. Esta visin tiene cuatro importantes factores:
La MISIN u OBJETO de la empresa. Qu es la empresa dentro de la Sociedad, su propsito principal, los
productos y servicios que vende, el sector de mercado o rea geogrfica de operacin, etc.
Los PRINCIPIOS OPERATIVOS. Los valores importantes de la organizacin, el estado operativo que se quiere
alcanzar, etc.
Las METAS. Objetivos concretos y mensurables que se quieren alcanzar en un perodo de tiempo.
Las ESTRATEGIAS. Cuerpo coherente y consistente de decisiones y acciones para conseguir las metas.
Suponen la traduccin operativa del proyecto de futuro de la empresa. Pueden formularse explcitamente o
simplemente existir como un conjunto de ideas implcitas. En ocasiones es pblica, pero frecuentemente es
materia reservada. Unas veces es el resultado de anlisis muy sofisticados y otras se realiza de forma artesanal.
Hay diez estrategias genricas que se aplican a la mayora de las empresas:
Estrategia de productos o servicios
Estrategia de marketing
Estrategia de desarrollo de producto
Estrategia de ventas
Estrategia de produccin
Estrategia de RRHH
Estrategia de tecnologas de la informacin
Estrategia de servicios de soporte
Estrategia de inversiones/desinversiones
Estrategia de financiacin
Se denomina direccin estratgica a la que consiste en dirigir integralmente una empresa con visin de futuro.
Concepto de organizacin
Se denomina organizacin al conjunto ordenado de personas que aportan sus recursos para obtener un fin comn.
El objeto primordial de una organizacin es hacer operativa la utilidad de la empresa.
Vemos que los conceptos de empresa y organizacin son muy similares. La nica diferencia estriba en que el
concepto de empresa se aplica ms bien a agrupaciones en las que se pretende conseguir resultados materiales, y
el de organizacin suele aplicarse en un sentido ms amplio.
Las organizaciones tratan de concretar su operatividad en lo que llamamos la forma de la organizacin, que est
constituida de los siguientes elementos:

3 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

La configuracin de la organizacin que es al modo en que se definen y reparten los cometidos y la trama
que constituyen las relaciones personales. Si observamos la configuracin de una organizacin
encontramos pautas de comportamientos personales, establecidas con intencin de una cierta
permanencia, mediante normas explcitas o costumbres aceptadas que son susceptibles de ser descritas
(normalmente en procedimientos).
La estructura organizacional es el entramado bsico de personas asignadas a unos trabajos. Es el
elemento ms destacable de la forma de la organizacin. Lo que se denomina organigrama es una simple
representacin grfica de lo que pretende ser la estructura de la organizacin.
Los sistemas directivos de la organizacin tales como los procesos operativos, la distribucin de recursos,
el control de la actividad o el flujo de personal completan la forma de la organizacin.
La configuracin de una organizacin abarca, adems de estos aspectos formales, los aspectos inherentes que
cada individuo pone en juego al desempear sus cometidos asignados. En la relacin de unas personas con otras
aparecen rasgos de creatividad y simpata que hacen del trabajo un lugar que puede resultar agradable. A este
aspecto lo llamamos coordinacin espontnea o relaciones informales y tiene una gran incidencia en la
configuracin de la organizacin , porque es el que da la capacidad de resolver situaciones imprevistas.
Las caractersticas de una configuracin organizacional estn muy relacionadas con la cantidad y calidad de la
motivacin de las personas que participan. Los recursos humanos que necesite una determinada empresa sern
muy distintos segn sea la configuracin de su organizacin.
Concepto de recursos humanos
Se denominan recursos humanos al conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades que pueden poner en
accin las personas humanas.
Es de destacar que los recursos humanos no son factores uniformes ni permanentes en el comportamiento de las
personas hacia la utilidad de las empresas; significan un potencial de actuacin de cada individuo, cuyo efecto
prctico en la empresa depende de dos funciones distintas: el contenido en s de los recursos, y las actitudes
personales.

4 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

LA DIRECCIN DE LAS EMPRESAS

Labores de direccin
El conjunto de decisiones y acciones encaminadas a conseguir que se alcance la utilidad de la empresa, a travs de
las aportaciones de esfuerzos de todas y cada una de las personas, constituye lo que se denomina globalmente
direccin de la empresa. En realidad, la direccin se efecta mediante unas labores que abarcan, segn las
empresas, diferentes reas de su organizacin. Todas las labores de direccin siempre estn estrechamente
vinculadas entre s dentro de una organizacin, e implican el desempeo de una tareas especficamente directivas,
mediante unas relaciones de dependencia de una tareas con otras. Estas dependencias se suelen tambin
denominar relaciones de jerarqua.
El conjunto de tareas directivas especficas se suelen considerar formando parte de unos procesos operativos que
se denominan procesos de direccin. El directivo tendr, entre otras tareas, la de supervisar el desempeo de las
que realizan las personas que se le han asignado con relacin de dependencia jerrquica; es decir, de las personas
que tienen asignadas tareas subordinadas, de las que depende la suya. Para el buen trmino de los procesos de
direccin es necesario que el directivo tenga los conocimientos, capacidades y habilidades correspondientes a cada
una de las tres dimensiones de la funcin directiva.
Direccin y racionalidad
La direccin ha de tener un comportamiento racional, para adelantarse a los acontecimientos, abstrayendo los
fenmenos que se producen en el entorno y en la organizacin, y para ser capaz de identificar los factores que
intervienen y la funcin que desempean, aunque a veces los directivos actan de modo instintivo y, por prueba y
error, van ajustando su propio quehacer y las caractersticas de la organizacin de su empresa. Pero este modo de
actuar cuesta tiempo, dinero y, a menudo, disgustos, adems de poder acarrear fuertes repercusiones sociales.
En cualquier caso la direccin se ha de mover en el terreno del hacer, de la accin, porque el concebir ideas es
muy importante, pero si no se realizan, puede ser un esfuerzo intil. Las tareas directivas abarcan, por tanto,
procesos de decisin y de accin. Para que el directivo pueda desempear una fiable labor directiva es necesario
que se pueda aplicar de un modo ptimo el grado de conocimientos del directivo, lo que depender de tres factores
bsicos: del nivel de cantidad y calidad de los recursos humanos del directivo; de su capacidad motivacional y del
contenido y la agilidad de informacin de que dispone. El flujo de informacin constituye una importante
caracterstica de su configuracin y es determinante de la posible actuacin de los directivos en la empresa.
Direccin de las personas
Por el proceso de direccin los miembros de la organizacin deciden y actan atendiendo, de un lado, a las
indicaciones directas de sus directivos y, del otro, a las presiones y expectativas que se les presentan a travs del
conjunto de la configuracin organizativa. Mediante las especificaciones formales de su estructura y de sus
sistemas, y por influencia de los aspectos informales presentes en esa organizacin, se ejerce una orientacin
directiva tan importante o ms que a travs de las indicaciones personales de la direccin. Se pueden distinguir dos
vas de accin en el proceso de direccin, una personalizada y otra organizacional que confluyen en los individuos
que participan en la empresa. Es evidente que ambas deberan ser coherentes, aunque a menudo se constata que
hay contradicciones entre lo que a una persona le llega por una u otra va.
La accin directiva estructural depende de la configuracin de la organizacin, es decir, por la forma de su estructura
y la de sus sistemas, y tambin por los modos cotidianos de coordinacin espontnea y por las actitudes personales,
tanto de quienes ejercen la accin directiva, como de los que estn trabajando en cometidos prximos. Los
elementos que intervienen en la accin directiva organizacional pueden tender a prevalecer sobre las indicaciones
individuales de la accin directiva personal, ya que generalmente tienen una mayor permanencia temporal. Debe
tenerse sto muy presente para tratar de compensarlo con el nfasis que se d a la accin directiva personal.
Induccin personal e induccin organizacional
De hecho, la labor de direccin implica inducir en las personas motivacin, para que desempeen correctamente sus
cometidos. Podemos hablar de induccin personal y de induccin organizacional, segn las inducciones provengan
de una u otra va de direccin.

5 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

Siempre que exista una organizacin en una empresa se producir, a travs de su configuracin, una induccin
organizacional, que estar orientando la accin de los individuos. an en el caso de que esta no sea
conscientemente establecida o explcitamente percibida por los individuos, o sea, mal interpretada en sus efectos,
estar presente en las decisiones de actuacin de las personas. Estar induciendo en el sentido que lo hagan la
estructura y los sistemas de la organizacin, tanto por su impacto inmediato como por la conformacin de conductas
ms permanentes, a travs del aprendizaje y de la generacin de expectativas. Tambin estar presente en la
relacin espontnea habitual en los grupos de trabajo, en las actitudes de personas que estn cerca, etc..
Potestad, autoridad y liderazgo
La accin directiva personal implica una relacin directa, persona a persona. El directivo tiene conferida una
potestad formal sobre sus dirigidos para ejercer en el desempeo de su tarea directiva. La relacin de dependencia
as planteada, estrictamente en trminos formales, presenta muchas limitaciones, dando lugar frecuentemente a
actitudes reactivas - limitadas al cumplimiento estricto de tareas formuladas explcitamente - de los subordinados. Si
en la reaccin de dependencia se logra una actitud de aceptacin positiva por parte de los subordinados, la potestad
conferida queda relegada a un simple dato de referencia, y la intervencin de las personas tender a ser proactiva de aportacin, de iniciativa y de creatividad - en la interpretacin de su papel.
El directivo que consigue ejercer en su labor algo ms que la potestad conferida, que con sus propios recursos
humanos y su motivacin personal ejerce un poder con el que induce actitudes proactivas en las personas, se dice
que tiene autoridad. La autoridad es mas bien un atributo personal que una condicin formalmente definida y
prestada. A la persona que ejerce a largo plazo su tarea directiva con autoridad, estando muy dotada de motivacin
trascendente, se la denomina lder. El liderazgo implica un reconocimiento, por parte de las personas que dependen
de un directivo, de que confan en las consecuencias que tendr su labor de direccin en ellos mismos. En gran
medida el lder ha de conseguir inducir en sus dirigidos un cambio en las percepciones de los valores, ayudando a
identificarlos con los de la empresa. El liderazgo genera autoridad por el adecuado uso del poder.
El poder
El poder es un factor de Afn de logro. ste es un sndrome motivacional cuyas caractersticas son: trabajo, con
metas a medio/largo plazo, clculo realista de posibilidades de xito, necesidad de feedback sobre el resultado de la
actividad, necesidad de influencia en el entorno (poder) y una cierta independencia de criterio, que hace que la
persona que lo posea tenga la habilidad estratgica de localizar oportunidades donde otros no las ven.
El Afn de poder es uno de los componentes del Afn de logro. Si no existe es difcil que el directivo realice su
funcin. De hecho pertenece a la motivacin intrnseca de las personas. El poder se ha identificado tambin como
un componente del liderazgo.
Una de las claves del xito del directivo es desarrollar la capacidad de poder y utilizarlo adecuadamente. Por eso,
cualquier planteamiento sensato en el desarrollo de las habilidades directivas, tiene que tener en cuenta los
mecanismos para ayudar a los directivos crear su poder e influencia. Un poder que puede tener diferentes
naturalezas sociales: el poder de retribuir, el poder coercitivo, el poder de referencia, el poder legtimo y el poder del
experto.
Por ltimo se debe de remarcar que su buen uso es una de las caractersticas del lder y un elemento esencial en la
dimensin institucional-moral de la funcin directiva y en el incremento de la unidad de la organizacin.
Direccin y comunicacin
Se denomina comunicacin a la transmisin biunvoca de informacin entre las diferentes personas que componen
una organizacin. Es fundamental en la labor de direccin, tanto por la influencia de instrucciones en sentido
descendente de la estructura, como por la incorporacin de ideas e informacin en sentido ascendente. La
importancia que la comunicacin tiene en las labores d direccin se manifiesta en la posibilidad de transmitir modos
y criterios de decisin, y no slo una serie de datos, para que cada cual los analice independientemente.
La forma de la organizacin, particularmente su estructura, condiciona la fluidez de la comunicacin, porque la
cantidad y el contenido de la informacin que las personas necesitan para desarrollar sus cometidos, dependen de
la forma que tenga la organizacin de la empresa.
COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIN

6 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

Toda empresa de negocios, como cualquier otro tipo de organizacin humana, est formada por un conjunto de
personas cuyas acciones se coordinan para obtener unos determinados resultados en los que todos estn
interesados, aunque su inters pueda deberse a motivos muy diferentes. Lo importante para que exista una
organizacin es, pues, que la accin conjunta est coordinada y dirigida hacia una meta o finalidad. Las distintas
formas y estilos de dirigir esa actividad pueden ser variadsimos, pero todos ellos suponen una concepcin base de
las personas, sobre sus necesidades y sobre sus motivaciones
Durante dcadas la investigacin social ha ido avanzando para intentar conseguir una teora de la accin. En el
mbito de la empresa , desde Taylor a las ms recientes investigaciones, se ha ido variando en el conocimiento
sobre los motivos de las accin humana. Los paradigmas del modelo de accin humana han modelado, en gran
medida, la estructura de las organizaciones de produccin y stas han influido en la sociedad entera.
Todo directivo consciente o inconscientemente se gua por un esquema, que se puede incluir en un paradigma, de
manera ms o menos completa. Su pensamiento hace hincapi en las caractersticas de la organizacin que
destaca cada paradigma o modelo. Estos paradigmas dependen, en ltimo caso, de los modelos de accin humana
en que se basan y, en especial, del tipo de motivos humanos que se considera que mueven la accin.
Los paradigmas o Imgenes de las organizaciones se pueden clasificar en tres tipos:
Paradigmas mecnicos
Paradigmas orgnicos o psicosociales
Paradigmas antropolgicos o institucionales.
Modelos sobre los que han trabajado desde los ingenieros y los economistas hasta los moralistas y los telogos,
pasando por los psiclogos, los socilogos y los antroplogos, porque dependen de los tipos de motivos humanos
que influyen en la accin, de su forma de relacin y de los cambios que las acciones producen en ellos. Un
fenmeno que denominamos aprendizaje humano.
Las motivaciones humanas
La motivacin es el ncleo de la accin humana, lo que impulsa a una persona a actuar. Averiguar sto es bsico
para la comprensin del comportamiento humano en las organizaciones. En principio, todo el mundo est de
acuerdo en que los hombres trabajan para satisfacer sus necesidades. El desacuerdo empieza a aparecer cuando
se intenta concretar cules son esas necesidades.
Los tipos de necesidades
Necesidades materiales o fisiolgicas: son todas aquellas que se satisfacen fuera del sujeto, a travs de la
interaccin de los sentidos con el mundo fsico que nos circunda. Significan, en ltimo trmino, la posesin de cosas
o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. La satisfaccin de estas necesidades est ligada a la
sensacin de placer, y su insatisfaccin a la sensacin de dolor.
Necesidades de conocimiento o psicolgicas: Son aquella ligadas al grado de conocimiento, a las capacidades que
las personas tenemos de hacer cosas, de conseguir lo que queremos . Se satisfacen en la medida en que la
persona se va encontrando ms capaz de controlar la realidad que le circunda. De hacer ms cosa. La sensacin de
poder y la sensacin de seguridad corresponden a estados psicolgicos que dependen de la satisfaccin de estas
necesidades.
Necesidades afectivas o espirituales: Son aquella ligadas al logro de relaciones de aportacin a otras personas, y a
la certidumbre de que no somos indiferentes para los dems, que nos aprecian por nosotros mismos. Las personas
tenemos la capacidad de interiorizar - hacer nuestras - cosas que percibimos de nuestro entorno, como por ejemplo
lo que les ocurre a otras personas. sta es una relacin muy destacable en las vinculaciones de las personas con
muchos elementos de su trabajo.

Modelo mecanicista. Motivos de tipo extrnseco.

7 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

Los primeros tipos de motivaciones identificadas de manera ms o menos cientfica en el campo de la organizacin
empresarial fueron los motivos de tipo extrnseco, es decir, la reaccin del trabajador en una cadena de montaje a
los estmulos externos: retribucin, estatus, poder sobre recursos, etc. El paradigma se identific con los trabajos del
ingeniero Taylor y la corriente de pensamiento correspondiente se denomina taylorismo. Dentro de este modelo
mecanicista el problema de la motivacin de las personas se contempla como un problema de qu hay que darle a
un persona y cunto para que se decida a realizar un trabajo que la empresa le pide. La manifestacin ms notable
de esta teora de la motivacin humana son las tcnicas de produccin industrial conocidas como mtodos y
tiempos. Segn este modelo, el aprendizaje es reducido y, una vez aprendido el proceso, la relacin agente-entorno
permanece estable, es decir, los agentes, en este caso los empleados, responderan de la misma forma a los
mismos estmulos. Esta afirmacin define un peculiar concepto de aprendizaje, que denominamos tcnico u
operativo.
De hecho, toda relacin entre personas queda reducida a una relacin de roles o funciones, y la organizacin
aparece como una mquina ms o menos complicada que produce algo y consume algo. La nica finalidad de la
empresa, segn este modelo, es la eficacia, y el nico mecanismo motivador es el sistema de premios y castigos.
Durante aos este modelo ha sido el paradigma con el que los directivos han pensado que se mueven las personas.
Pero a su vez ha sido el modelo de los propios empleados, que se ven a si mismos como asalariados. Es tambin
el modelo usado por el sindicalismo, en sus primeros estadios, para realizar sus revindicaciones y reclutamiento. El
modelo est equivocado, no porque afirme cosas falsas en s, sino porque es incompleto. La realidad es mucho ms
compleja que la visin reduccionista que nos presenta este modelo. La gente trabaja para sustentarse, pero no slo
por so; hay algo ms que la mera respuesta a estmulos exteriores de forma automtica. Tampoco es verdad que
el hombre permanezca inmutable en su interior y que no exista otro tipo de aprendizaje.
Una concepcin mecanicista de la empresa implica una visin muy parcial de la misma. En realidad, est viendo
solamente la punta del iceberg, es decir, la organizacin formal (los roles, procedimientos, sistemas..) e ignorando
todos los aspectos no formalizados (necesidades, motivaciones e interacciones entre los miembros de la
organizacin). A todo este conjunto de realidades que el modelo mecanicista abstrae se le suele denominar sistema
espontneo o de relaciones informales. Un ejemplo claro de que cumpliendo las normas del sistema formal la
empresa puede quedar paralizada son las denominadas huelgas de celo.
Modelo orgnico o psicosociolgico. La motivacin interna o intrnseca.
Frente a la concepcin mecanicista aparece, histricamente, una concepcin psicosociolgica que tiende a ver la
empresa como un organismo social, en el que las personas participan para conseguir, no tan slo los incentivos que
le ofrece la empresa, sino tambin para satisfacer otro tipo de necesidades a travs de la interaccin con otras
personas en el seno de la propia empresa.
Esta concepcin aparece en USA a partir de los experimentos de Hawthorne y, ya en la dcada de los cuarenta, las
mentes ms perceptivas tanto del mundo acadmico como entre los directores de empresa, abandonan aquella
concepcin ingenua y simplista anterior. Cada vez se hace ms evidente que hay que profundizar en los motivos
que llevan al hombre a trabajar y, en consecuencia, en las necesidades que el ser humano busca satisfacer a travs
de su trabajo.
En esta nueva concepcin de las organizaciones como organismos se concibe a la persona humana como un ser
motivado no slo por factores extrnsecos como puede ser la retribucin, sino tambin por valores intrnsecos a la
tarea como son el aprendizaje, el sentido de la responsabilidad, el sentido del logro...
As pues, un organismo no slo se preocupa del lado objetivo de las acciones, es decir, de los resultados del trabajo
en el plano econmico - de la eficacia - sino tambin de su lado subjetivo, es decir, de su mayor o menor atractivo
para quien realiza el trabajo, de la satisfaccin derivada de lo que se realiza, puesto que el grado de atractividad del
trabajo y de la organizacin van a afectar a la motivacin de sus miembros. Las finalidades de las organizaciones,
segn este modelo, son dos: eficacia y atractividad. Lo cual es un avance hacia una visin completa de la realidad
que la contemplada en el modelo mecanicista.
El aprendizaje es de dos tipos: el aprendizaje tcnico y el aprendizaje estructural, que tiene por objeto ir
descubriendo, por parte del agente, cul es su propia estructura interna, cmo y qu le produce satisfaccin interior.
Modelo antropolgico o humanista. Motivacin trascendente.

8 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

En este modelo se ve a la organizacin como una institucin cuya finalidad es no slo la de conseguir la eficacia y
la atractividad, sino tambin la unidad o identificacin de sus miembros con la empresa y sus objetivos. As como en
la visin mecanicista se contemplaban slo las cosas que la empresa hace y en la orgnica las que hace y cmo
las hace, en una institucin, aparte de esos dos planos, se contempla tambin el plano de para qu se hacen.
Hasta aqu habamos visto que la motivacin de las personas poda ser provocada por la bsqueda de unas
consecuencias extrnsecas a la accin del individuo (incentivos) o por la bsqueda de unas consecuencias
intrnsecas a la accin (satisfaccin por un trabajo bien hecho). A poco que pensemos en ello veremos que la accin
de una persona tiene otro tipo de consecuencias que no quedan incluidas en ninguna de las anteriores categoras y
que, sin embargo, constituyen una poderosa fuente de motivacin. Esa fuerza que nos mueve a actuar por las
consecuencias que nuestra accin tendr para satisfacer las necesidades de otra persona. A ese tipo de motivacin
se le viene llamando motivacin trascendente.
As pues, una visin completa de las motivaciones humanas tiene que recoger estos tres tipos de motivos:
Extrnsecos: Cualquier tipo de motivo que se atribuye a la realizacin de la accin por parte de una
persona distinta a aquella que realiza la accin. Por ejemplo, la retribucin o las alabanzas que se reciben
al hacerlo.
Intrnsecos: Cualquier resultado de la ejecucin de la accin para la persona que lo realiza y que depende
tan slo del hecho de realizarla. Por ejemplo, el aprendizaje que provoca o el gusto por hacerla.
Trascendentes: aquellos resultados que la accin provoca en otras personas distintas de quien ejecuta la
accin. Por ejemplo, la ayuda que se presta a un compaero de trabajo o el dar un buen servicio al cliente.
Existe un aprendizaje estructural intramotivacional, en virtud del cual el ser humano la riqueza de cada tipo de
motivacin y de sus matices y, adems, hay un aprendizaje estructural intermotivacional, por el que va descubriendo
la importancia que tienen para l cada uno de los tres tipos de motivos.
Calidad motivacional
La calidad motivacional de una persona viene determinada por la sensibilidad que esa persona tiene para ser
movida por cada uno de los tres tipos de motivos, entendiendo que existe una gradacin creciente de la dimensin
extrnseca a la trascendente.
El paso de un tipo de calidad motivacional a otro se produce a travs del proceso de aprendizaje estructural
intermotivacional; en base a la repeticin de actividades, el sujeto activo est ms predispuesto, o menos, para
cumplir su misin. Suponen la adquisicin de hbitos adecuados al fin del sujeto: virtudes. Si los hbitos son
contrarios se llaman vicios.
Si las personas de una organizacin no tuvieran ninguna propensin a realizar ms acciones que las que le
indujeran los motivos extrnsecos sera imposible que funcionara en todas las situaciones, salvo que se incurriera en
unas compensaciones desproporcionadas. La dimensin intrnseca de la motivacin permite inducir actividades a
travs de las tareas que las personas desempeen en su trabajo.
La organizacin
Ya se ha indicado que los modelos sobre el proceso motivacional de la persona y su aprendizaje traen como
consecuencia modelos o paradigmas sobre la organizacin y su funcionamiento. Estos modelos son a veces
implcitos y otras explcitos pero, de forma ms o menos ntida, se reflejan en las acciones de sus dirigentes y en los
tericos.
Modelo mecanicista de organizacin. Eficacia
Si las necesidades y motivaciones humanas fueran fundamentalmente extrnsecas y su aprendizaje bsicamente
tcnico, las organizaciones, para sobrevivir, tienen que conseguir el suficiente volumen de recursos del entorno que

9 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

les permita distribuirlo entre sus miembros de forma adecuada para conseguir que realicen las actividades que se
les encomiendan. Para ello tendrn que realizar un proceso de adaptacin al entorno, o sea, una estrategia.
Mediante este proceso el directivo estratega define los objetivos y metas de la organizacin, desarrolla las polticas y
planes de accin y define la estructura formal de la empresa que tiene dos componentes, el operativo o acciones a
realizar y el distributivo o estmulos extrnsecos a repartir.
Segn este modelo la organizacin tiene como objetivo ser eficaz. En la teora econmica se llega a afirmar que la
misin de la empresa es maximizar los beneficios. Al servicio de esta misin estn la estrategia, la estructura y los
sistemas formales de la organizacin.
Modelo orgnico de la organizacin. Atractividad
Hacia los aos cuarenta se definira una dimensin ms de la organizacin. A la misin de alcanzar la eficacia se
aade otra: la de subvenir las necesidades de los miembros de la organizacin, que se define como eficiencia. Por
estas fechas profesores de Harvard indican que los directivos necesitan desarrollar la habilidad de diagnosticar las
situaciones sociales. La organizacin es observada como un organismo vivo en el que se interconectan los
diferentes tejidos vivos a travs de un proceso psicosocial
Este proceso tiene mucho que ver con la satisfaccin de las necesidades intrnsecas. El grado en que estn
satisfechas las necesidades psquicas se denomina atractividad de la organizacin. Para ello se desarrollan
diferentes instrumentos (fomento de la participacin en decisiones, planes de incentivos en funcin de los resultados
globales de la empresa, alargamiento de tareas, autonoma) y tcnicas mediante el diseo de sistemas y puestos de
trabajo y los estilos de direccin.
Si bajo el paradigma mecanicista se buscaba la eficacia con el paradigma orgnico se busca tanto la eficacia como
la atractividad.. El estado de la organizacin es una funcin de ambas dimensiones. En este modelo es evidente que
una accin ser correcta cuando haga crecer a la vez la eficacia y la atractividad. Entonces diremos que es eficiente.
En estos modelos lo importante no es la maximizacin del beneficio, sino la creacin de unos sistemas y,
especialmente, unos estilos que hagan a la vez ms eficaces aquellas acciones que son atractivas a los miembros
de la organizacin.
El modelo antropolgico o institucional. Unidad
A principio de los aos setenta se empezaron a observar claros sntomas de que el paradigma orgnico era
incompleto. A partir de los ochenta estaba claro que era necesaria una visin ms completa de la organizacin, que
incluyera el trmino cultura empresarial y que implica la necesidad de una comprensin antropolgica de la
organizacin. En los modelos culturales son importantes - adems de la estrategia, la estructura, los sistemas y los
estilos - los valores asumidos por los miembros de la organizacin que se manifiestan en forma de productos
sociales.
En los aos ochenta los investigadores se lanzan a la bsqueda de un nuevo paradigma y se establece una relacin
entre los sistemas, estilos o valores y tipo de motivos en la teora del funcionamiento de las organizaciones
utilizando el paradigma completo del ser humano, sus tres tipos de motivos y sus procesos de aprendizaje. El
modelo contempla no slo la adaptacin externa, estratgica, y la interna, social, sino tambin la personal.
Los modelos del tercer paradigma son modelos que contemplan, por tanto, tres dimensiones en la organizacin: la
eficacia, la atractividad y la unidad. El estado de una organizacin en un momento dado es funcin de estas tres
dimensiones.
Si la relacin entre la eficacia y la atractividad se ha llamado eficiencia, la relacin entre stas y la unidad se
denomina consistencia: es la cualidad de una accin que, siendo eficiente, incrementa la unidad de la organizacin.
La funcin directiva
En toda organizacin se dan dos tipos de actividades: las programadas o de mera ejecucin y las directivas. Estas
ltimas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades programadas para que los problemas sean
resueltos de hecho. La funcin directiva es la que permite que permanezca en funcionamiento la organizacin. Su

10 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

definicin y la naturaleza de sus actividades es compleja y su labor puede recogerse en estas tres reas de
actividad segn exista un paradigma u otro de organizacin:
Actividades estratgicas: formulacin de los objetivos y metas de la organizacin.
Actividades ejecutivas: Especificacin y comunicacin de las actividades que han de ser realizadas por
cada persona para que la organizacin alcance aquellas metas u objetivos.
Actividades de liderazgo: Motivacin de las personas para que efectivamente desarrollen aquellas
actividades.
Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas actividades son bastantes diferentes.
Por ello cabe hablar de tres dimensiones diferentes del directivo: su cualidad de estratega, su cualidad de ejecutivo y
su cualidad de lder. Por supuesto, un directivo podr ser extraordinariamente bueno en uno de los aspectos y no
tan bueno en algn otro. Tambin las organizaciones pueden necesitar ms de un tipo de talento que otro en
momentos determinados y segn las circunstancias. Por eso suele ser tan intil el intento de describir el directivo
ideal. En todo caso, si hay un tipo de cualidad que parece que siempre es necesario que los directivos posean es
el relativo al liderazgo, ya que su inexistencia puede hacer que la organizacin tienda a desintegrarse.
Veamos ahora con algo ms de detalle en qu consisten cada una de estas dimensiones del directivo.
El directivo como estratega o emprendedor. Dimensin estratgico-formal
La dimensin estratgica de la direccin tiende al logro de buenos resultados en el plano de la eficacia de la
organizacin. Supone tambin descubrir oportunidades en el entorno que permitan generar un alto valor producido
por las operaciones de la organizacin, es decir conseguir una adaptacin estratgica adecuada.
Las oportunidades suelen estar ah, no las crea el directivo. Sin embargo, el concebir una situacin real como tal
oportunidad, supone ver ciertos aspectos de la realidad que suelen pasar inadvertidos a la mayora de las personas.
La limitacin del conocimiento determina que las decisiones de tipo estratgico tengan un cierto grado de
incertidumbre. Hay instrumentos conceptuales para ayudar a la formulacin de la estrategia, pero slo la informacin
posterior de control permitir una evaluacin correcta. El buen estratega se caracteriza por su capacidad de
descubrir la virtualidad de este proceso a priori, es decir, de tomar decisiones acertadas para que la organizacin se
adapte al entorno con eficacia. Una vez se ven en marcha y con xito, puede dar la impresin de que, al fin y al
cabo, so se le poda haber ocurrido a cualquiera y lo que pasa es que aquel empresario tuvo suerte o ciertos
privilegios
Cuando sta es la nica dimensin atendida por el directivo suele ir acompaado por lo que en los anlisis del
fenmeno del liderazgo se denomina la orientacin a la tarea en contraposicin con la orientacin a la persona.
Por razones de eficacia, en estos casos, el directivo est centrado en los resultados de manera exclusiva. Slo se
preocupa de la organizacin como mecanismo. Busca vnculos con sus subordinados en base al inters mutuo.
Normalmente decimos de esa persona que es un negociante puro. Les interesa la concepcin externa del negocio y
los resultados del mismo pero son incapaces, por falta de inters o habilidades, de crear una estructura para
conseguirlo. Tienden a crear el mnimo soporte estructural para conseguirlo.
El directivo como ejecutivo. Dimensin psicosocial-ejecutiva
El talento ejecutivo de un directivo implica la capacidad para descubrir los talentos y habilidades de las personas a
las que dirige. Para ello, es capaz de aprovechar el impulso que suponen las motivaciones internas de esas
personas a travs de un diseo de tareas que apele a ese plano de motivacin. Un directivo con gran capacidad
ejecutiva tiende a concebir la organizacin como un organismo vivo que se va desarrollando y aprendiendo. Llega a
discernir capacidades potenciales para hacer cosas en personas que ignoran que las poseen, y es capaz de
estructurar y repartir las tareas de modo tal que ese producto vendible sea tambin producible.
El talento ejecutivo entraa una extraordinaria habilidad para comunicar objetivos difciles a gran nmero de
individuos, e incluye una percepcin en profundidad tanto de las debilidades como de los aspectos positivos de los
seres humanos concretos. Por supuesto, el directivo ejecutivo es capaz de conseguir logros significativos en esa
dimensin de la organizacin que hemos llamado atractividad.

11 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

Gracias a estas habilidades, el directivo es capaz de hacer hacer. Esta es la razn por lo que a las personas con
esta cualidad se les conoce con el nombre de ejecutivos. Su habilidad consiste en encontrar el estilo adecuado para
conseguir los objetivos de la organizacin a travs de los miembros de la misma.
El directivo como lder. Dimensin institucional -moral
El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan slo de que se hagan ciertas cosas que
convienen a la organizacin para que sea eficaz. Tampoco le basta con que esas cosas sean ms o menos
atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca, sobre todo, que las personas desarrollen todo su
potencial y que interioricen la misin de la organizacin; se preocupa de la satisfaccin de las necesidades reales
de sus miembros: los motivos extrnsecos, intrnsecos y trascendentes; su aprendizaje tcnico, estructural
intramotivacional y estructural intermotivacional: El lder trata de mantener y hacer crecer la unidad de la
organizacin.
El directivo en esta dimensin debe suscribir un cdigo tico de lo que est bien y de lo que est mal. Las ciencias
que pueden ayudar al directivo a definir el cdigo apropiado estn en el nivel de la tica. Son ciencias morales. Por
ello, est preocupado por problemas tales como el desarrollo del sentido de responsabilidad de su gente, que sean
capaces de moverse por el sentido del deber, y otros similares. Intenta, en definitiva, ensear a quienes dirige a
valorar sus acciones en cuanto stas afectan a otras personas..
As como la dimensin estratgica y ejecutiva implican ciertas capacidades naturales en el sujeto que podrn ser
perfeccionadas a travs de procesos educativos, la existencia y desarrollo de la dimensin de liderazgo dependen
nicamente del propio individuo. Los lderes no nacen, llegan a serlo a travs de sus esfuerzos personales en un
largo proceso en el que van adquiriendo esa difcil capacidad de moverse por los dems , trascendiendo su propio
egosmo.
El lder est actuando en ese plano de la realidad que constituye precisamente el reino de la libertad humana, lo que
hemos llamado motivacin trascendente. Un lder no estar satisfecho en cuanto a tal - s podr estarlo en cuanto a
ejecutivo y estratega - si un subordinado le obedece y obtiene los resultados que le piden, pero lo hace por temor o
porque espera un premio, o por cualquier otro motivo que no sea el valor real de lo que se le peda.
Dado que no se pueden imponer desde fuera las intenciones que lleven a actuar a una persona de un modo u otro, y
que nadie puede hacer todo lo que es necesario para conseguir que otra persona se mueva por motivos
trascendentes, cual es el tipo de actuacin que un directivo puede seguir para mejorar las estructuras
motivacionales de las personas que dependen de l y mejorar as la unidad de la organizacin?.
1) No ser un obstculo para que sus subordinados acten por motivacin trascendente cuando quieran hacerlo
Contra lo que pueda parecer esta condicin no es nada fcil de cumplir, puesto que los motivos extrnsecos,
intrnsecos y trascendentes suelen estar en conflicto dentro de nosotros mismos. Estas situaciones de conflicto
pueden aparecer de forma aislada o pueden estar institucionalizadas a travs de todo un sistema de control en que
los incentivos estn fuertemente ligados al logro de ptimos a nivel individual.
2) Ensear a valorar a sus subordinados las consecuencias de sus acciones para las otras personas. La verdad es
que la motivacin trascendente es una fuerza de bastante intensidad dentro de los seres humanos y,
frecuentemente, espera solamente un pequeo esfuerzo por parte del conocimiento de la persona para activarse.
No es difcil darse cuenta de la gran dedicacin que puede suponer para un directivo el empeo en ensear a sus
subordinados en este plano. Claro est que su influencia inmediata puede extenderse a unas pocas personas, dado
que es un proceso que necesita de relaciones personales frecuentes e intensas. Sin embargo, la mayor parte de
este entrenamiento consistir en ensearles a hacer algo similar con los que a su vez dependen de ellos. A poco
que reflexionemos sobre el particular, nos daremos cuenta de que este procedimiento en cascada es el nico
camino para difundir en una organizacin todo un estilo de direccin y una cultura positiva.
3) Ser ejemplar. sta es condicin necesaria para que los dos puntos anteriores tengan resultados positivos . En la
medida en que el directivo acte por motivacin trascendente, estar haciendo lo mejor que se puede hacer para
convencer a otras personas de que acten tambin del mismo modo.
La ejemplaridad es tambin condicin necesaria para conseguir la autoridad, y sta es la fuerza del lder. Una cosa
es el poder formal, el que le confiere el puesto a una persona para hacer cumplir sus mandatos, y otra distinta la
autoridad que esa misma persona puede o no tener, por la cual sus rdenes son aceptadas sin que medie coaccin

12 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

alguna sobre sus subordinados. La autoridad o poder personal se basa en la libre aceptacin, por parte de quienes
obedecen, de la rdenes que formula su superior jerrquico. Cualquier directivo tiene un cierto grado tanto de poder
formal (puede elevar retribuciones, despedir personas, etc.) como de autoridad ( sus subordinados suelen confiar en
que sus mandatos son adecuados para el beneficio de todos y que, por tanto, vale la pena cumplirlos).
La ejemplaridad de un directivo es el nico medio para ganarse la autoridad ante sus subordinados, ya que una
persona tendr autoridad frente a otra nicamente en el caso de que esta ltima confe en la primera. Tan solo
cuando una persona se siente segura de las intenciones de la otra y de que esta ltima no es indiferente a su propio
bien, se dan las bases para la autoridad. Para que se de sta tambin es imprescindible la confianza en las
capacidades de la persona para decidir de modo adecuado.
Un directivo va ganando autoridad a medida que en que va usando correctamente el poder de que dispone. Al igual
que la confianza, la autoridad sigue un proceso mas o menos largo para desarrollarse, pero una vez perdida, es muy
difcilmente recuperable. La causa de su prdida es siempre el uso incorrecto del poder.. Las maneras de utilizar
incorrectamente el poder formal se reducen a tres:
Uso injusto del poder. Quitar a alguien algo que le pertenece.
No usar el poder cuando debe usarse.
Uso intil del poder. Establecer restricciones innecesarias a la libertad de actuacin de los
subordinados.
Resumen del modelo de anlisis de la funcin directiva. Ciencias que ayudan a su desarrollo.
La evolucin del razonamiento terico seguido ha sido: Primero: establecer los modelos sobre la motivacin humana
y sus procesos de aprendizaje. Segundo: ver que estos paradigmas arrojan luz sobre las dimensiones de la
direccin.
El que se haya distinguido entre tres dimensiones en la funcin directiva no significa que sean independientes, como
no lo son los motivos humanos, que se encuentran relacionados segn una funcin.
La calidad real de un directivo como tal es la resultante de sus habilidades en cada una de estas tres dimensiones y
la relacin entre ellas. Un directivo no puede ejercer su misin como tal si no posee unas habilidades mnimas en
sus dimensiones estratgico-formal y psicosocial-ejecutiva. Por debajo de estos mnimos el directivo es incapaz de
realizar anlisis del entorno o de la organizacin realistas y significativos, o de conseguir un estilo de direccin que
permita una mnima atractividad para que otros le ayuden a conseguir resultados. Carece de capacidad de
informacin y de comunicacin.
Slo mediante el cuidado de la unidad de la organizacin, lo que exige el desarrollo de los miembros de la misma a
travs del crecimiento de los motivos trascendentes, es posible a largo plazo el aumento de la eficacia y la
atractividad conjuntamente. Dicho de otra forma, slo los lderes aseguran a largo plazo el desarrollo de la
organizacin. Segn la calidad del cdigo y de los miembros de la organizacin, sta permanecer o no. Cuando se
produce aprendizaje negativo, los miembros de la misma pueden destruirla al perder su motivacin trascendente.
Por esta razn una de las labores ms importantes del lder es crear los mecanismos de sucesin adecuados , que
garanticen la calidad de direccin suficiente para la pervivencia de la organizacin.
El relato del progreso en el conocimiento del fenmeno de la direccin ha puesto de relieve la profusin de tcnicas
y prcticas que se han desarrollado para ayudar a los directivos en el cumplimiento de su funcin. sto es
importante porque a la hora de formar, entrenar y desarrollar directivos debe recurrirse a estas ciencias:
Funcin estratgico-formal: las ciencias referidas a los anlisis del entorno y la construccin de
organizaciones formales: la economa, las ingenieras y, en cierta parte, la ciencia administrativa.
Funcin psicosocial-ejecutiva: la psicologa, la sociologa y aquella parte de la ciencia administrativa
relacionada con el estudio del poder.
Funcin Institucional-moral: las ciencias morales, la antropologa y fundamentalmente la tica.

13 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL DIRECTIVO

Capacidades y habilidades
Capacidad es la posibilidad de ejercer una habilidad, por tener todos los requisitos para ello, en especial el
conocimiento que se requiere. La capacidad se forma por la adquisicin de conocimientos que permiten el
aprendizaje y la incorporacin racional de criterios de decisin.
Habilidad es la demostracin de la posesin de una capacidad mediante su ejercicio.
La capacidad est ligada con la actitud y aptitud para realizar una tarea o labor; la habilidad con el comportamiento a
la hora de realizarla. La capacidad es saber. La habilidad es saber hacer.
Hay tres formas de aprender y desarrollar estas capacidades: cognoscitivamente (mediante conferencias, clases,
cursos..), por simulacin (interpretacin de roles, por ejemplo) y en el propio puesto de trabajo (desarrollando el
trabajo y beneficindose de la introspeccin consciente, as como de las reacciones ajenas). La habilidad se
desarrolla mediante el entrenamiento, que mejora la operatividad y la incorporacin vivencial de los criterios.
Es necesario precisar las capacidades y habilidades de cada una de las dimensiones para poder precisar las formas
de aprendizaje ms convenientes.
Capacidades y habilidades de la dimensin estratgico-formal
Habilidades de anlisis del entorno y la organizacin. Conllevan como capacidades: el conocimiento del entorno
y la propia organizacin, sus normas formales y tcitas, las personas y grupos que lo componen y tienen poder
de decisin, la tecnologa y sus lneas de desarrollo.
Estas habilidades son las que se requieren para crear la organizacin formal y el control y es uno de los campos
donde ms se ha trabajado en la formacin de directivos (estudios de organizacin y administracin de
empresas, en especial tcnicas contables, control analtico, direccin por objetivos y los sistemas de
compensacin). Las habilidades y capacidades ms difciles de obtener son las que implican visin o estrategia.
Habilidades de sntesis para la definicin de los problemas y la imaginacin de alternativas de manera objetiva y
realista. Implica la capacidad de pensamiento, adecuada a los problemas de la accin (problemas no
estructurados). En esta dimensin es importante la capacidad de crear imgenes o visiones novedosas de la
realidad.
Esta es la habilidad ms difcil y sutil. Aunque mediante sistemas de simulacin, especialmente el mtodo del
caso, se puede entrenar para desarrollarla, los mecanismos para crear capacidad para el pensamiento complejo
e intuitivo no han sido suficientemente analizados y permanecen sin descubrir.
Habilidad de transmitir la informacin de forma clara. Implica la capacidad de ordenar las ideas y articularlas de
forma verbal o mediante imgenes. Esta habilidad es diferente de la habilidad de comunicacin que corresponde
a la dimensin psicosocial-ejecutiva. En la informacin no se tiene en cuenta al receptor, ni sus motivaciones,
slo si lo transmitido refleja con precisin lo que piensa el emisor.
Habilidad para ordenar el trabajo de los dems. Requiere capacidad de organizacin formal.
Habilidad en el seguimiento de los resultados de las acciones de los dems. Se requiere constancia y
capacidad en el anlisis de las desviaciones sobre los resultados previstos.
La pregunta ms relevante es si estas habilidades y capacidades pueden ser formadas y entrenadas. La experiencia
indica que para llegar a poseerlas en grado excelente es necesario un nivel de inteligencia notable, pero sto no es
suficiente. El conocimiento, tanto del entorno como de la propia organizacin, requiere un esfuerzo continuo,
especialmente para la formacin de las capacidades. Este esfuerzo puede realizarse en parte de manera reglada,
mediante el aprendizaje cognoscitivo (clases, conferencias, seminarios, cursos, etc.) y en el puesto de trabajo, en
particular las relativas a la propia organizacin. Una buena parte de la informacin y formacin para crear las
capacidades descritas se obtienen, hoy en da, a travs de los estudios previos al puesto de trabajo.

14 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

En resumen: las capacidades y habilidades relativas a la dimensin estratgico-formal se pueden formar y

desarrollar en gran medida, salvo en las capacidades relativas a la sntesis y definicin de problemas en las que hay
dudas respecto a la posibilidad de estimular la aparicin de las capacidades bsicas necesarias para su posterior
desarrollo. Los estudios psicolgicos refuerzan esta conclusin terica, las capacidades bsicas de los aspectos
estratgicos estn poco extendidas entre la poblacin y son difcilmente formables las habilidades correspondientes.
Esta capacidad de separar aspectos significativos (anlisis) y relacionarlos (sntesis), constituye el ncleo de esta
faceta estratgica y est en funcin de esa aptitud general conocida como inteligencia.
Capacidades y habilidades de la dimensin psicosocial-ejecutiva.
Igual que la anterior, esta dimensin comprende una serie de capacidades y habilidades. Estn relacionadas con el
conocimiento de las motivaciones de las personas y la utilizacin de diferentes estilos en la relacin con ellas.
podemos, pues, distinguir las siguientes:
Habilidad para detectar las motivaciones sentidas de las personas que le rodean y sus capacidades, incluso las
capacidades potenciales para hacer cosas en personas que - ellas mismas- ignoran que poseen esas
capacidades.
Habilidad para la comunicacin en general: habilidad para elegir el mensaje y el canal ms adecuado para ello..
Habilidad para crear la forma del mensaje, expresin verbal o no verbal, escrita, imgenes, presentacin, etc.
Habilidad especfica para la comunicacin interpersonal.
Habilidad para escoger el estilo de direccin adecuado a cada persona segn sus motivaciones sentidas, para
conseguir que encuentre atractivas las tareas que se le encomiendan.
Estas habilidades suponen las siguientes capacidades:
Capacidad de anlisis psicolgico y social, a personas aisladas y grupos u organizaciones.
Conocimiento de la dinmica de personas, los grupos y las masas.
Conocimiento de las tcnicas correspondientes a los diferentes mecanismos de la comunicacin.
Conocimiento de los estilos posibles de direccin
La formacin de este tipo de capacidades es un campo ya muy desarrollado. El avance de las ciencias sociales en el
estudio de la psicologa y la sociologa ha sido notable y las tcnicas derivadas han tenido un desarrollo importante.
La creacin de las capacidades en esta dimensin es relativamente alcanzable, pero no es fcil. Depende del
empeo de las personas y exige un notable entrenamiento. Su crecimiento implica un cambio en los
comportamientos de la persona y constancia para adquirir hbitos y flexibilidad de comportamientos.
Una de las caractersticas de estas habilidades es que, de alguna manera, pueden hacer posible la aparicin de las
habilidades ms escasas de la dimensin estratgico-formal. Unos estilos favorecen ms que otros la aparicin de la
habilidad de sintetizar, definir problemas y elaborar soluciones alternativas imaginativas.
Capacidades y habilidades de la dimensin institucional-moral.
Las habilidades y capacidades de esta dimensin podemos definirlas como:
Habilidad para desentraar las motivaciones potenciales de los miembros de la organizacin. Es decir, su
capacidad para incorporar motivos trascendentes o, dicho de otra forma, los valores que institucionalizan la
organizacin. Esta habilidad entraa adems la de seleccionar los colaboradores ms prximos.
Habilidad para ensear los valores de la organizacin. Implica primero la capacidad de adquisicin o elaboracin
delo que hemos definido como visin o valores bsicos de la organizacin. Este aprendizaje se realiza mediante
la comunicacin y el ejemplo en la actuacin personal, pero fundamentalmente a travs de la siguiente habilidad.

15 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

Habilidad para el ejercicio del poder de manera que aumente su autoridad, a la vez que los seguidores
internalizan los valores institucionales. Esta habilidad es especialmente til a la hora de resolver los conflictos
interpersonales y de grupo.
La principal caracterstica de esta dimensin es que depende de la calidad motivacional del propio directivo; y eso
supone su capacidad de trabajar y decidir en funcin de los principios o valores que institucionalizan la organizacin,
cuando acta en buena parte por motivos trascendentes.
Dado que esta dimensin ha sido incorporada hace poco tiempo a los modelos de anlisis de la funcin directiva, de
forma tcita o explcitamente, hay muy poco sobre mtodos formales de formacin. Estas habilidades son
entrenables, pero con un matiz. Es un entrenamiento especial que indica que la habilidad se adquiere con el
ejercicio, voluntariamente deseado, de las capacidades.
El proceso de creacin de esta capacidad o calidad motivacional es un proceso costoso. Ms costoso si cabe que el
de crear o cambiar el estilo de direccin para que sea adecuado y flexible.
Cuadro resumen de las capacidades y habilidades
En las tres dimensiones hay capacidades que se pueden formar y desarrollar y habilidades entrenables. Sin
embargo, la naturaleza de la formacin, el desarrollo y el entrenamiento es diferente en cada una de las
dimensiones descritas. Un factor importante es el tiempo necesario para la incorporacin de las habilidades. En
principio parece que las habilidades de la dimensin estratgico-formal pueden aprenderse de manera ms rpida
que las de la psicosocial-ejecutiva y stas ms que las de la institucional-moral.
El aprendizaje tcnico, de alguna manera, puede decirse que es ms superficial, ms fcil de incorporar a las
decisiones, que el estructural intramotivacional, y ste ms que el intermotivacional. Cada uno tiene propias tcnicas
y procesos.
Slo las habilidades de innovacin de la dimensin estratgico-formal aparecen curiosamente como las de mayor
dificultad de aprendizaje, rompiendo la gradacin anterior. Esta aparente ruptura de la lgica no es tal, dado que en
realidad refuerza la afirmacin de que estas habilidades, que corresponden a la vertiente estratgica de la primera
dimensin de la funcin directiva, exigen una plataforma innata, que se puede desarrollar con el entrenamiento, pero
que difcilmente se puede crear, si este mnimo inicial no existe.
Educacin de directivos.
Aqu tratamos de describir el proceso tcnico de como puede realizarse el desarrollo de estas tres dimensiones.
Para ello se realiza una distincin entre los tres tipos de procedimientos pedaggicos: la informacin, la formacin y
el entrenamiento. Esta distincin puede ser compleja en la prctica. De hecho puede decirse que pertenecen a un
continuo en el que es difcil distinguir en qu momento la informacin se ha convertido en formacin y cuando esta
ltima se ha transformado en entrenamiento.
La informacin. Pretende que los que aprenden conozcan la existencia de lo que se transmite. Su eficacia
depende de la disposicin del receptor para incorporar el contenido de la informacin a su modelo de decisin.
El emisor no realiza un esfuerzo para conseguirlo, lo que pretende es transmitir el mensaje de forma que llegue
con nitidez al oyente.
La formacin. Es un instrumento que intenta:
Conformar la motivacin actual o, al menos, la motivacin racional.
Incorporar criterios de accin que, interiorizados por la persona, tomen parte del impulso racional de
decisin.
Modificar la memoria que contiene el conocimiento tcnico y la percepcin de las consecuencias de las
acciones, de manera que sta influya en la decisin.
Supone la puesta en comn de algo y, adems que este algo influya en la decisin. Los procedimientos de
formacin intentan que la transmisin sea atrayente para que el receptor la desee incorporar; por tanto, el
formador necesita adecuar sus mensajes a la naturaleza del aducando.
El entrenamiento. Pretende la incorporacin de lo transmitido no ya a la motivacin actual sino a la motivacin
espontnea y al conocimiento tcnico. Consiste en la conformacin de la memoria tcnica (conocimientos y

16 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

habilidades) y motivacional (actitudes), mediante la repeticin de actos, con intervencin del conocimiento
experimental. A travs de esta repeticin, el sujeto que acta modifica su motivacin.
El objetivo de todo el proceso completo se conoce como desarrollo. Un resumen de las diferentes tcnicas de
informacin, formacin y entrenamiento puede resumirse de la forma siguiente:

TIPO
DE
DIMENSIN
Estratgico Formal
Psicosocial Ejecutiva
Institucional - Moral
Ejemplos de

tcnicas aplicadas

PROCEDIMIENTO DE EDUCACIN
Formacin
Entrenamiento
Programas de
Simulacin
formacin
Con interaccin
Sin interaccin
personal
(4)
(5)

Informacin
(1)

(2)

(2)

(2)
Conferencias
Reuniones
Documentos
Seminarios
etc...

(4)

(2)

Sistemas
audiovisuales
Estudio de
documentos
Conferencias
coloquio
Mtodo del
caso
MRG

Mtodo del
caso.
Business
games

Condiciones
reales
(5)

(3)

T-groups
Role play
Mtodo del
caso

(4)

Rotacin de
puestos de
trabajo
Mentorizacin
MRG

(1) Ayuda a desarrollar capacidades previamente adquiridas.

(2) Ayuda a crear capacidades.
(3) Ayuda a crear capacidades y desarrollar habilidades.
(4) Ayuda a desarrollar capacidades previamente adquiridas y sus habilidades correspondientes.
(5) Ayuda al desarrollo de habilidades cuya capacidad fue adquirida previamente.

Los distintos niveles jerrquicos y las necesidades de formacin y entrenamiento.

Los procedimientos de formacin y entrenamiento deben adecuarse a los intereses de los educandos para
conseguir su eficacia, por lo que deben ceirse a lo que sienten respecto a estas capacidades y habilidades en los
diferentes tramos de la pirmide organizativa. A continuacin se desglosan las capacidades ms importantes, o que
con ms nfasis se deben cuidar segn la posicin, pero no debemos de olvidar que, en ms o menos grado, todas
deben estar presentes a todos los niveles.
El supervisor de primera lnea
El supervisor de primera lnea es el primer directivo, su trabajo consiste en dirigir a personas que ejecutan su tarea
por s mismas. Esta caracterstica hace que los directivos en este nivel se encuentren a menudo entre dos mundos:
el de la direccin y el del empleado; su trabajo es ganarse la confianza de empleados y direccin
Dimensin institucional moral
Conocer su papel institucional como hombre puente entre la direccin y los empleados.
Traducir los valores y misiones de la organizacin a los empleados y transmitir las inquietudes y aspiraciones justas
de stos a la direccin.
Actuar de mentor de nuevos supervisores, intentando extraerlos de su grupo de empleados.
Dimensin psicosocial-ejecutiva
Manejo de personas
Conocimiento de sus motivaciones.
Mecanismos de persuasin.
Tcnicas de trabajo en grupo o equipos.

17 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

Estilos de direccin.
Influencia sobre los superiores y relaciones de colaboracin para moverse por la organizacin informal.
Dimensin estratgico-formal
Conocimiento del mercado y sector de la empresa.
Conocimiento de las normas relativas a la administracin del personal.
Polticas de relacin con los sindicatos.
Conocimientos tcnico relativos a su trabajo y procesos innovadores del mismo (evitar obsolescencia tcnica).
Habilidades referentes a la organizacin formal: trmites administrativos, procesos formales de seguimiento del
rendimiento del personal, planes de control de productividad, etc.
Directivos intermedios
Los directivos de la zona intermedia se encuentran con un trabajo que conserva algunas de las caractersticas
observadas con el supervisor de primera lnea pero con diferencias ms acusadas cuando se asciende en la lnea
jerrquica. Se necesitan habilidades distintas, segn el nivel ocupado en la organizacin, de acuerdo con el
esquema siguiente:
Capacidades seg n los niveles directivos
Nivel jerrquico
en el
departamento

Capacidades
t cnicas

Capacidades
en relaciones
humanas

Capacidades
conceptuales

Habilidades necesarias para producir

el 100% del trabajo

Dimensin estratgico-formal
Diseo de organizacin y normas formales, no slo interpretacin de las mismas.
Conocimiento profundo del entorno.
Capacidad de sntesis (resolucin de problemas no estructurados).
Dimensin psicosocial-ejecutiva
Capacidades y habilidades de comunicacin y motivacin de las personas no slo referidas a grupos, sino tambin
al manejo de conflictos y situaciones intergrupales.
Estilos de direccin. Son las personas clave para implantar los estilos de direccin de la organizacin.
Dimensin institucional moral
Capacidades de tipo tico y moral. Procesos de Mentorizacin.
Internalizar, como criterios de decisin, los valores de la organizacin.
Alta direccin
Las caractersticas que diferencias la zona intermedia de la alta direccin se refieren a las derivadas de una
centralidad ms intensa y el aumento sustancial de la visin multifuncional.
Dimensin estratgico-formal
Capacidades en materias estratgicas-formales.
Capacidades para el diseo de la estructura
Dimensin psicosocial-ejecutiva
Capacidad para comunicar

18 / 19

Dimensiones de la funcin directiva

Dimensin institucional-moral
Capacidades para la formacin de los valores o principios operativos de la organizacin.
El hombre del vrtice
En el vrtice los aspectos ms importantes son el institucional-moral y estratgico-formal. La posesin de una visin
y su capacidad de liderazgo son clave. A veces ha habido grandes hombres en el vrtice con pocas habilidades en
la dimensin psicosocial-ejecutiva que exasperaban a sus ms directos colaboradores, pero que supieron construir
una visin estratgica y unos valores extraordinarios.
Dimensin estratgico-formal
Capacidad para formular la misin.
Capacidad para anlisis del entorno.
Capacidad para formular la estrategia
Dimensin psicosocial-ejecutiva
Capacidad para comunicar
Dimensin institucional-moral
Cuidar del aprendizaje de la organizacin y formular los valores.

19 / 19