INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE

ESCÁRCEGA

Licenciatura en Administración

PROCESOS DE DIRECCIÓN

Nombre del Docente:

Guadalupe Isabel Delgado Chi

Integrantes:

Regina Alejandra Balan Hernandez

Guadalupe del Rosario Hernandez Morales

Katy Michell Cabrera Rosel

Karime Arlet Mateos Flores

Aldair

LAMC- 6

ÍNDICE
1.- INTRODUCCIÓN

El proceso de planeación estratégica cuenta con tres grandes etapas:

formulación, implementación y evaluación de estrategias, que se materializan
en un plan estratégico empresarial, por lo cual en este presente trabajo se da
a conocer el desarrollo de nuevas estrategias que beneficien a la empresa “
la jarochita ”, haciendo un análisis de forma interna y externa, de tal manera
que la formulación de la estrategia caracteriza la línea de productos, los
servicios ofrecidos, los segmentos de mercado y los canales de distribución,
entre otros

En la primera etapa se parte del diagnóstico general de la organización y

fijación de objetivos y metas a alcanzar, es decir, hacia donde se quiere ir o
estar. Una de las herramientas más utilizadas en este aspecto es el análisis
de las debilidades (D), oportunidades (O), fortalezas (F) y amenazas (A) de la
empresa, es decir, el análisis DOFA o FODA, como también las matrices
MEFE, MEFI, MPC , Por lo consiguiente se les ha asignado un calificación del
1 al 5 para verificar como está la competitividad, y con ello poder generar las
estrategias más adecuadas. Esta empresa está dentro de un mercado
competitivo, en donde hay muchos compradores y muchos vendedores, por lo
que cada uno ejerce un precio diferente respecto al servicio y venta de
productos, aunque cada vendedor puede controlar el precio, ya que otros
ofrecen productos similares.

Una vez identificada el sector de la empresa y luego de analizar la etapa en la

que se encuentra, se determina cuáles son las variables externas que afectan
a ese sector en particular y en qué medida podrían afectar a la empresa, el
análisis se realiza en dos etapas, primero se analiza el entorno general y
después el entorno competitivo de la empresa.

2.-MARCO TEÓRICO DE LA EMPRESA

El restaurante “La Jarochita” cuenta con 26 años de experiencia y existencia,

enfocado a la venta de platillos veracruzanos y con el tiempo se han ido
anexando platillos de la zona, su plato fuerte son los mariscos, siendo estos
lo que generan más demanda entre los demás productos.

El giro principal del restaurante es la venta de alimentos, bajo el menú el cual

consiste en comida tradicional veracruzana. Además, dicha instalación cuenta
con todos los servicios sanitarios, entrada principal, salida de emergencia,
botiquín de primeros auxilios, etc.
Enfocándose en proporcionar la mejor atención, no solo a los clientes, sino
que también a los empleados y productos, siempre apuntando hacia lo más
alto, buscando el progreso de la empresa.

Como se mencionó con anterioridad los mariscos suelen generar mayor

demanda de entre todos los platillos, entre estos se destacan los diversos
guisos para camarones y platillos de coctelería.

3.- MATRIZ FODA

1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

- Aumento del turismo (Proyecto del Tren Maya)

- Música en vivo (por día)
- Precios menores a la competencia
- Renta del local como salon de eventos
- Pet friendly

2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

- Demasiada competencia
- Competencia desleal
- Veganismo
- Aumento de precio en los insumos
- Temporalidad
- Vedas pesqueras
- Inseguridad en la zona

3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.

- Variedad en los platillos

- Buena ubicación del establecimiento
- Cuenta con alberca
- Ambiente confortable
- Precios accesibles
- Eficiencia de los empleados
- Repartidor propio
- Buena relación cliente-empleado
- Mercado consolidado, 26 años de antigüedad
- Clientes fieles

4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

- Poca publicidad
- Concepto antiguo
- Venta restringida de alcohol
- Formalidad del personal
- No se cuenta con estacionamiento
- Demasiado tiempo de espera (restaurante lleno)
- No se cuenta con bartender
 - Registro de ventas manual
- Mermas constantes

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Aprovechar los precios 1. Estar abiertos a los
accesibles para la movimientos Pet
atracción de clientes friendly combate el
nuevos concepto poco
2. Mantener un ambiente actualizado en el
confortable al brindar que está
entretenimiento catalogado.
exclusivo 2. Aprovechar el tener
3. El contar con servicios música en vivo para
de alberca resulta compensar la
atractivo en la demora en la
temporada de verano, entrega de platillos
en especial para 3. El implementar la
turistas. renta para eventos
aumenta el prestigio
y reconocimiento
del lugar.

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Aprovechar la variedad 1. La poca publicidad
de platillos que ofrecen puede provocar el
para afrontar la escasez opacamiento por
de productos de parte de otros
temporada. establecimientos
2. Mantener calidad y con el mismo giro,
prestigio ante la se debe publicitar
competencia desleal, de manera
debido a su buena insistente vía redes
relación con clientes sociales.
3. Aprovechar la ubicación 2. Se debe considerar
concurrida del el no generar
establecimiento para demasiada merma,
evitar altercados debido a la alza de
relacionados con robos. precios en materia
prima.
3. Considerar el
uniformar a sus
empleados, pues al
no tener una
caracterización del
 establecimiento
puede dar una
visión informal y de
poco compromiso al
restaurante.

4.- MATRIZ ESTRATÉGICA DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

Y EXTERNOS (MEFE/MEFI)
EFI

1. Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de
auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo fortalezas y
debilidades. Primero mencione las fortalezas y después las debilidades. Sea tan
específico como pueda, utilice porcentajes y cifras comparativas.

Factores Peso Calificación Peso Ponderado

Fortalezas

1 Variedad en los 0,20 4 0.80

platillos

2 Precios 0,10 3 0.30

accesibles

0,10 4 0.40
- Buena
ubicación
del
establecimie
nto

0,10 3 0.30
- Cuenta con
alberca

5 Clientes fieles 0,05 3 0.15

Subtotal de 1.95
fortalezas

Debilidades

1 No se cuenta con 0,20 1 0.20

estacionamiento

2 Poca publicidad 0,05 2 0.10

3 Demasiado 0,05 2 0.10

tiempo de espera
(restaurante lleno)

4 Mermas 0,10 1 0.10

constantes

5 Concepto antiguo 0,05 2 0.10

Subtotal de 0.60
debilidades
 Total 1,0 2.55

2. Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante) hasta 1.0
(muy importante).La ponderación asignada a un factor determinado indica su
importancia relativa con respecto al éxito en la industria de la empresa. Sin importar si
un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, hay que asignar las mayores
ponderaciones a los factores que se considera que tienen la mayor influencia en el
desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.

3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una

debilidad importante (clasificación 1), una debilidad menor (clasificación 2), una
fortaleza menor (clasificación 3) o una fortaleza importante (clasificación 4). Observe
que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una
clasificación de 1 o 2. Así que las clasificaciones están basadas en la compañía,
mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar un

puntaje ponderado para cada variable.
5. Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar el puntaje
ponderado total de la organización (David, 2008, pág. 158).

EFE

1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de

auditoría externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como
amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las
oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, índices y cifras comparativas.

Factores Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades

1 Renta del local 0,20 4 0.80

como salon de
eventos

0,10 2 0.20
- Aumento del
turismo
(Proyecto
del Tren
Maya)
 3 Pet friendly 0,10 2 0.20

0,5 2 0.10
- Música en
vivo (por día

5 Precios menores 0,5 2 0.10

a la competencia

Subtotal de 1.40
oportunidades

Amenazas

1 0,20 4 0.80
Aumento de precio
en los insumos

0,10 3 0.30
- Demasiada
competencia

3 Inseguridad en la 0,05 2 0.10

zona

4 Competencia 0,10 3 0.30

desleal

5 Vedas pesqueras 0,05 2 0.10

Subtotal de 1.60
amenazas

Total 1,0 3.00

2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el
sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas,
pero éstas pueden recibir también valores altos si son demasiado adversas o severas.
Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los
no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de
todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con
cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde
cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del
promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente.
Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo
tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos
se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor

ponderado.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa (David, 2003, págs. 110-111).

5.- MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

6.- CONCLUSIÓN

El análisis sistematizado en las organizaciones en este caso el restaurante la

jarochita fue un determinante muy importante en el aspecto de diagnosticar
una empresa y ver su capacidad y defecto que este pudiera llegar a tener,
también se identificó las problemáticas que esta empresa presenta en el
momento de situar a una competencia en el sector hostelería pero de igual
forma poder llevar a cabo las estrategias sugeridas e interpretar su análisis
para posteriormente darle una posible solución, a presentado diversos
problemas en cuanto a la globalización de nuevas tecnologías y el uso de
diferente herramientas que le permitan estar a la vanguardia de los
competidores.

Mediante el análisis interno/externo se compara la situación actual de la

empresa con la realidad exterior y se analiza la transmisión de información
dentro de la organización. Los factores externos de una empresa, como la
economía global, la política, la competencia, los clientes e incluso el clima
pueden influir enormemente en el rendimiento de una organización, incluso
más que factores internos como el personal, la cultura de la empresa, los
procesos, las finanzas

Este modelo identifico los principales problemas que surgen en la

organización por medio de la evaluación interna y externa que presenta la
organización por lo que se plantearon ciertas estrategias que den solución a
las circunstancias que se suscitan. Una herramienta que es muy útil en este
modelo es el análisis foda que ayudo a identificar deficiencias internas y
externas del restaurante como lo es: …….

Es importante aplicar las estrategias de manera correcta para lograr el éxito,

de acuerdo a los objetivos que tiene la empresa. De esta forma los clientes se
sentirán atraídos por esa visión general de los productos y servicios en el
mercado.

Gracias a las matrices que se implementaron, pudimos observar de forma

interna y externa, que existen estrategias que pueden ayudar a la
JAROCHITA , el mercado competitivo está creciendo más, y la falta de un
buen servicio surge, es por ello que se deben de tomar las mejores
decisiones para no verse afectada.

Fotografías de la actividad.

7.- BIBLIOGRAFÍA

8.-EVIDENCIA FOTOGRÁFICA (TRABAJO COLABORATIVO)