UCSM- EPII

Matriz de Procesos vs. Áreas del Conocimiento

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos
Iniciación Ejecución Seguimiento y Control de Cierre

• Desarrollar el acta de • Supervisar y controlar el • Cerrar proyecto

Gestión de la constitución del
proyecto •Desarrollar el plan de gestión del •Dirigir y gestionar la ejecución trabajo del proyecto
Integración del proyecto
• Desarrollar el del proyecto •Control integrado de
Proyecto enunciado preliminar cambios
del alcance del proyecto
• Planificar el alcance • Verificar el alcance
Gestión del Alcance
• Definir el alcance • Controlar el alcance
del Proyecto
• Crear EDT
• Controlar el cronograma
• Definir las actividades
Gestión del • Establecer la secuencia de actividades
Tiempo del • Estimar los recursos de las actividades
Proyecto • Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma

Gestión de • Estimar los costos

Costos del • Controlar los costos
• Preparar el presupuesto de costos
Proyecto
Gestión de la
Planificar la calidad •Realizar el aseguramiento de Controlar la calidad
Calidad del •
calidad •
Proyecto

Gestión de los •Adquirir el equipo del

proyecto •Gestionar el equipo del
RR.HH del • Planificar los RR.HH proyecto
•Desarrollar el equipo del
Proyecto proyecto

Gestión de las • Informar el rendimiento

comunicaciones • Planificar las comunicaciones • Distribuir la información • Gestionar a los
del Proyecto interesados
• Planificación de la gestión de
Gestión de los riesgos
• Identificar los riesgos • Seguir y controlar los
riesgos del • Analizar cualitativamente riesgos
Proyecto • Analizar cuantitativamente
• Planificar la respuesta a los riesgos

Gestión de las • Planificar las compras y • Solicitar respuestas de los

adquisiciones adquisiciones vendedores • Administrar el contrato • Cerrar contrato
• Planificar el contrato • Seleccionar vendedores
del Proyecto
 4.1 Estimar costos del proyecto.

Consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar
cada actividad del cronograma. Al hacerlo el estimador debe considerar las posibles causas de
variación de los costos incluyendo los riesgos.

Entradas Herramientas y
Salidas
Técnicas
.1 Factores ambientales
de la empresa .1 Estimaciones de
.1 Estimación por analogía
.2 Activos de los costos de las actividades
procesos de la .2 Determinación de
.2 Información de soporte
organización índices de costos de
.3 Enunciado del alcance de la estimación de
recursos (tarifas)
del proyecto .3 Estimación ascendente costos de las actividades
.4 Estructura de desglose .3 Cambios solicitados
del trabajo .4 Estimación paramétrica
.5 Diccionario de la EDT .5 Software de gestión de .4 Plan de gestión de
.6 Plan de gestión del proyectos costos (actualizaciones)
proyecto .6 Análisis de propuestas
• Plan de gestión del
para licitaciones
cronograma
• Plan de gestión de .7 Análisis de reserva
RRHH .8 costo de la calidad
• Registro de riesgos
Análisis de valor o Ingeniería de valor: buscar alternativas más
económicas para realizar el trabajo
Costos del ciclo de vida
Ahorrar $ en etapas tempranas del proyecto podría incrementar $$ más adelante.

Tipos de costos
Existen diversos tipos de costos, a continuación mencionaremos los principales.

Costos variables: dependen del volumen de producción. Por ejemplo las materias
primas. Mientras más zapatillas se producen, se requieren más telas y cordones.
Costos fijos: No cambian con el volumen de producción. Por ejemplo los alquileres.
Independientemente del volumen de producción de una fábrica de palos de golf, el
alquiler que se paga por ese lugar se mantendrá fijo.
Costos directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo, los costos de
un viaje para promocionar exclusivamente una nueva crema de belleza.
Costos indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificar
con exactitud la proporción que corresponde a cada uno. Por ejemplo los gastos de
estructura (contabilidad, luz, teléfono, PMO, etc.).
Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es su mejor alternativa
dejada de lado. Al estimar el costo de las actividades del proyecto, no sólo se deben
incluir las salidas de caja, sino también los costos de oportunidad de cada recurso.
Costos hundidos o enterrados: costos que ya fueron devengados y no cambiarán con la
decisión de hacer o no hacer el proyecto.
 4.1 Estimar costos del proyecto.
La estimación de costos por analogía: Analogous Estimating

implica usar el costo real de proyectos anteriores similares como base para
Costos Costos
estimar el costo del proyecto actual. La estimación de costos por analogía es, Proyecto Proyecto
en general, menos costosa que otras técnicas, pero generalmente también es A B
(pasado) (actual)
menos exacta.

Estimación Ascendente.

Esta técnica implica estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o

1 2 3 actividades del cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle.
1.1 2.1 3.1
1.2 2.2 Este costo detallado luego se resume o "acumula" en niveles superiores
1.3 2.2.1 para fines de información y seguimiento.
2.2.2

La Estimación Paramétrica: Parametric Estimating

Técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para
calcular una estimación de costos para un recurso de la actividad del cronograma. Esta técnica
puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, así como también
de la cantidad subyacente de recursos y la información de costos incorporada al modelo.
Al momento de estimar los costos del proyecto no debemos olvidar :
- Procesos de calidad y gestión de los riesgos
- Tiempo del director de proyecto
- Capacitación del equipo de trabajo
- Gastos de oficina y de la PMO
Al momento de estimar los costos del proyecto no debemos olvidar :
- Procesos de calidad y gestión de los riesgos
- Tiempo del director de proyecto
- Capacitación del equipo de trabajo
- Gastos de oficina y de la PMO

Determinar tarifas de los recursos: solicitar cotizaciones, consultar bases

de datos y listas de precios publicadas. Por ejemplo, en proyectos de
construcción se suele utilizar publicaciones con los precios promedio de
distintos ítems.

Estimación por 3 valores o PERT: al igual que para estimar la duración de

una actividad, para estimar los costos se puede aplicar la técnica PERT.
Costo estimado = (a + 4 x b + c) / 6 Desviación estándar = (c – a) / 6 Donde:
a es el costo optimista, b es el costo más probable y c el costo pesimista
 4.1 Estimar costos del proyecto.
Análisis de reservas
Las reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarán a discreción del director del proyecto para
gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos son "incógnitas conocidas", y forman parte del alcance
del proyecto y de las líneas base de costo.
A medida que las actividades del cronograma avanzan, la reserva para contingencias, medida por el consumo de
recursos de las actividades del cronograma de duración distinta de cero, puede ajustarse.

Estimación de costos de las actividades

Es una evaluación cuantitativa de los costos

Actividades Horas Otros ($)
probables de los recursos necesarios para
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8
completar las actividades del cronograma.
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 2000
Los costos se estiman para todos los
3. Realizar entrevistas 20
recursos que se aplican a la actividad. Esto
4. Seleccionar candidatos 20
incluye, entre otros, la mano de obra, los 5. Firmar contratos 10
materiales, los equipos, los servicios, las 6. Inducir a la organización 16 1000
instalaciones, la tecnología de la 78 3000
información, y categorías especiales como Costo x Hora (Dólares) = 10
una asignación por inflación o una reserva
Costo Total del Entregable 3780 dólares
para contingencias de costo.
 4.2 Preparar el presupuesto de costos.

Consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin
de establecer una línea base de costo.

Presupuesto del Proyecto

Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Total
Personal Organización
10 personas = 6,000 horas 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000

Equipos
Adquisición de Servidores 15,000 15,000
Alquiler de PCs 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000
Consultoría
Pagos al proveedor 20,000 20,000 20,000 60,000

Capacitación exterior
Capacitación en GSM 10,000 10,000
Línea Base del
Capacitación de GP 5,000 5,000
presupuesto

Contingencia (10%) 7,500 2,500 4,500 2,500 4,500 21,500

Total Costos del Proyecto 82,500 27,500 49,500 27,500 49,500 236,500
 4.2 Preparar el presupuesto de costos.
Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1 Enunciado del alcance .1 Suma de costos .1 Línea de costo
del proyecto .2 Análisis de reserva .2 Requisitos para la
.2 Estructura de desglose
del trabajo .3 Estimación paramétrica financiación del proyecto
.3 Diccionario de la EDT .4 Conciliación del límite .3 Plan de gestión de
.4 Estimaciones de costos
de las actividades de la financiación costos (actualizaciones)
.5 Información de soporte .4 Cambios solicitados
de la estimación de costos
de las actividades
.6 Cronograma del
proyecto
.7 Calendarios de
recursos
.8 Contrato
.9 Plan de gestión de
costos

Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar

ser sorprendidos por algunos riesgos.
 4.2 Preparar el presupuesto de costos.
Suma de costos.
Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma se suman
por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de 1 2 3
costos de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles
1.1 2.1 3.1
superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de 1.2 2.2
control, y finalmente para todo el proyecto.
1.3 2.2.1
2.2.2
Análisis de Reserva
• Consisten en presupuestos reservados para cambios no planificados, pero potencialmente necesarios, en el
alcance y el costo del proyecto. Estas son "incógnitas desconocidas", y el Project Manager debe obtener la
aprobación antes de comprometer o gastar esta reserva.

Conciliación del límite de la financiación

En general, grandes variaciones en los gastos periódicos de fondos no son deseables para
las operaciones de la organización. Por lo tanto, los gastos de fondos se concilian con los $
límites de financiación establecidos por el cliente o la organización ejecutante sobre el
límites de financiación
desembolso de fondos para el proyecto.
La conciliación requerirá que se ajuste el cronograma de trabajo para allanar o regular dichos
gastos, lo que se logra aplicando restricciones de fecha impuestas para algunos paquetes de gastos de fondos
trabajo, hitos del cronograma o componentes de la EDT en el cronograma del proyecto.
Análisis de propuestas para licitaciones: estimar los costos del
proyecto en función de las ofertas enviados por los proveedores.
Presupuesto del proyecto
 4.3 Controlar los costos del proyecto.

El control de costos busca las causas de las variaciones positivas y negativas del proyecto : Así mismo busca:
• Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de costo.
• Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan.
• Asegurar que los posibles sobre-costos no excedan la financiación autorizada para el proyecto.
• Realizar el seguimiento del rendimiento del costo para detectar y entender las variaciones con respecto a
la línea base de costo.

Entradas
.1 Línea base de costo
.2 Requisitos para la
financiación del proyecto
.3 Informes de rendimiento
.4 Información sobre el
rendimiento del trabajo
.5 Solicitudes de cambio
aprobadas
.6 Plan de gestión del
proyecto
Herramientas
Salidas
y Técnicas
.1 Sistema de control de .1 Estimación de costos
(actualizaciones)
cambios del costo
.2 Línea base de costo
.2 Análisis de medición del (actualizaciones)
rendimiento .3 Mediciones del rendimiento
.4 Conclusión proyectada
.3 Proyecciones
.5 Cambios solicitados
.4 Revisiones del .6 Acciones correctivas
rendimiento del proyecto recomendadas
.5 Software de gestión de .7 Activos de los procesos de
la organización
proyectos (actualizaciones)
.6 Gestión de variación .8 Plan de gestión del
proyecto (actualizaciones)
 4.3 Controlar los costos del proyecto.
Sistema de control de cambios del costo: Cost Change Control System

Documentado en el plan de gestión de costos, define los procedimientos por los cuales la línea base de
costo puede ser modificada. Incluye los formularios, la documentación, los sistemas de seguimiento y los
niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.
El sistema de control de cambios del costo está integrado con el proceso de control integrado de cambios.

Plan de Gestión
de Costos
Posibles
Modificaciones
$$ a la Línea Base
Sistema de del Costo
Control de
Cambios del
Costo
Tiempo
Incluye:
• Formularios
• Documentación
• Sistemas de Seguimiento
• Nieveles de aprobación
para autorizar cambios
 4.3 Controlar los costos del proyecto.

Análisis de medición del rendimiento: Performance Measurement Analysis

• La técnica del valor ganado (EV) compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado
(ganado) en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el costo presupuestado del trabajo
planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado.
• La técnica del valor ganado usa la línea base de costo incluida en el plan de gestión del proyecto para evaluar
el avance del proyecto y la magnitud de cualquier variación que se produzca.
• La técnica del valor ganado usa los siguientes valores
• Valor planificado (Planned Value: PV): Es el costo presupuestado del trabajo programado para ser
completado de una actividad o componente de la EDT hasta un momento determinado. También se le
conoce como BCWS: Budgeted cost of work scheduled o CPTP: Costo Presupuestado de Trabajo
Programado
• Valor ganado (Earned Value: EV): Es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado de
la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado.
Otras iniciales para EV son: BCWP: Budgeted cost of work performed o CPTR: Costo Presupuestado de
Trabajo Realizado
• Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad del
cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado. Otros nombres para AC
son ACWP: Actual cost of work performed o CRTR: Costo Real de Trabajo Realizado (actual)
 4.3 Controlar los costos del proyecto.

Análisis de medición del rendimiento (Continuación).

• Variación del Costo (Cost Variance: CV): CV = EV – AC

La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el Presupuesto hasta la Conclusión (Budget
at Completion: BAC) y la cantidad realmente gastada.
Un valor del CV > 0 indica que el proyecto está gastando según lo presupuestado
Un valor del CV < 0 indica que el proyecto está gastando de más

• Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV): SV = EV – PV

La variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán
ganado todos los valores planificados.
Un valor del SV > 0 indica que el proyecto está adelantado en fecha
Un valor del SV < 0 indica que el proyecto está atrasado en fecha

• Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index: CPI): CPI = EV / AC

Un valor del CPI < 1 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones.
Un valor del CPI > 1 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones.

• Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI): SPI = EV / PV

El SPI se utiliza, además del estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusión, y a veces se utiliza
en combinación con el CPI para predecir las estimaciones de conclusión del proyecto.
 4.3 Controlar los costos del proyecto.

Fecha de Corte
Índice del
rendimiento : CPI=EV/AC=0.9
del Costo
PV: Valor Planeado = 120
$$$

120 Variación del Cronograma: SV= EV – PV =-20

110
Variación del Costo: CV= EV- AC =-10
100

AC: Costo Real = 110

EV: Valor Ganado = 100

Índice del
rendimiento : SPI=EV/PV=0.83
Tiempo del Cronograma
 4.3 Controlar los costos del proyecto.
Proyecciones: Forecasting

• Nos sirve para estimar o predecir las condiciones en que se encontrará el proyecto (en un horizonte de tiempo)
a partir del rendimiento del trabajo disponible en el momento de la proyección.
• Indicadores como:
Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion: BAC),
Costo real (ACC) hasta la fecha, y
Indicador de eficiencia CPIC acumulativo
Son usados para calcular los valores de:
Estimación hasta la Conclusión (Estimate to Complete: ETC)
Estimación a la Conclusión (Estimate at Completion: EAC),

Conclusión proyectada: Forecasted completion

Se documenta bien un valor de EAC calculado o bien un valor de EAC proporcionado por la organización
ejecutante, y se comunica este valor a los interesados. Se documenta bien un valor de ETC calculado o bien
un valor de ETC proporcionado por la organización ejecutante, y se comunica este valor a los interesados.
 4.3 Controlar los costos del proyecto.
$
EAC BAC: Presupuesto hasta la conclusión
EAC (para todo el proyecto)

Estimate At Completion.
VAC ETC EAC = AC + (BAC-EV)/CPI
Cuando la desviación es típica
EAC = AC + (BAC-EV)
BAC
BAC Cuando no hay desviación o es no
típica
AC EAC = AC + ETC

CV Estimate To Complete.
ETC = EAC – AC
PV Actualmente, cuanto mas se espera
que pueda costar el trabajo que falta
SV
por ejecutar
EV
Variance At Completion
VAC = BAC – EAC
AC
Indica cuanto será la variación final del
PV EV presupuesto al final del proyecto

Hoy Tiempo
 4.3 Controlar los costos del proyecto.
Conceptos

• Net Present Value NPV (Valor Presente Neto ) Consiste en traer a Valor Presente todos los flujos futuros de
efectivo provocados por el proyecto. Se acepta el proyecto si VAN > 0.
Su formula de cálculo es:
PV = Present Value (Valor presente)
FV FV = Future Value (Valor futuro)
PV= n r = interest rate (tasa de interés)
(1 + r)
n = número de períodos de tiempo

• Internal Rate of Return: IIR (Tasa Interna de Rendimiento) se basa en calcular qué rendimiento (en
porcentaje) provoca la inversión en el proyecto.

• Payback Period (Período de recuperación). Es el número de años que necesita una empresa para recuperar
la inversión neta necesaria en un proyecto por medio de los flujos de caja que este genere.

• Benefit Cost Ratio (Ratio Costo Beneficio). Es el cociente entre el valor absoluto de los costos y los
beneficios actualizados al valor presente. Se usa cuando los beneficios pueden calcularse monetariamente.

• Opportunity Cost (Costo de Oportunidad ). Es el valor que se incurre/sacrifica al tomar una decisión. Siempre
este se vera sujeto a dos opciones, lo cual una de ellas debe cumplirse. (p ej. cada decisión de producir o
consumir alguna cosa significa que se deja de producir y consumir alguna otra).
 4.3 Controlar los costos del proyecto.
Conceptos

• Sunk Costs (Costos Hundidos).

Estos costos perdidos representan dinero ya gastado (porción del costo fijo) sobre el cual no se puede
recuperar.

• Working Capital (Capital del Trabajo).

Activos actuales menos los pasivos actuales. Es la cantidad de dinero que la empresa tiene para invertir.

• Depreciation (Depreciación). Término para anotar como gasto una parte del costo de los activos fijos
durante su vida útil.

• Métodos de selección de proyectos:

Se usan los siguientes métodos:
• Valor Presente
• Valor Presente Neto
• Tasa interna de retorno
• Período de recuperación
• Ratio costo beneficio