Planificacion de Proyectos

Matriz de Grupo de Procesos vs.
rea de conocimiento PMBOK v5

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
reas del Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos Grupo de Procesos
Conocimiento
de Iniciacin Planificacin Ejecucin de Seguimiento y de Cierre
Control
Supervisar y controlar el
Gestin de la
Desarrollar el acta de Desarrollar el plan para la direccin del Dirigir y gestionar el trabajo del trabajo del proyecto
Integracin del constitucin del proyecto proyecto proyecto
Cerrar proyecto o fase
Realizar el Control
Proyecto integrado de cambios
Planificar la Gestin del alcance

Gestin del
Recolectar requerimientos Validar el alcance
Alcance del
Definir el alcance Controlar el alcance
Proyecto
Crear EDT
Planificar la Gestin del Cronograma

Definir las actividades
Gestin del
Establecer la secuencia de actividades
Tiempo del Controlar el cronograma
Estimar los recursos de las actividades
Proyecto
Estimar la duracin de las actividades
Desarrollar el cronograma
Gestin de Planificar la Gestin de Costos

Costos del Estimar los costos Controlar los costos
Proyecto Preparar presupuesto
Gestin de la
Realizar el aseguramiento de Ejecutar Control de
Calidad del Planificar la calidad
calidad calidad
Proyecto
Gestin de los Adquirir el equipo del proyecto

Planificar la Gestin de Recursos
RR.HH del Humanos
Desarrollar el equipo del proyecto
Proyecto Gestionar el equipo del proyecto
Gestin de las Administrar las comunicaciones Controlar las

comunicaciones Planificar de gestin de comunicaciones comunicaciones
del Proyecto
Planificar la gestin de riesgos

Gestin de los Identificar los riesgos
riesgos del Analizar cualitativamente Controlar los riesgos
Proyecto Analizar cuantitativamente
Planificar la respuesta a los riesgos

Matriz de Grupo de Procesos vs. rea de conocimiento PMBOK v5

reas del
Conocimiento Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos
de Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Control de Cierre
Gestin de las
Controlas compras y
adquisiciones del Planificar las compras y adquisiciones Conducir compras y adquisiciones Cerrar contrato o fase
adquisiciones
Proyecto
Gestin de los Identificar los Controlar

stakeholders Administrar involucramiento de
stakeholders del Planificar la gestin de los stakeholders involucramiento de los
los stakeholders
proyecto stakeholders
Recolectar Requerimientos
Es un proceso de definicin y documentacin de las necesidades de los

interesados para cumplir los objetivos del proyecto.
Recolectar El xito del proyecto es directamente influenciado por la captura, la
requerimientos gestin del proyecto y los requerimientos del producto.
Los requerimientos incluyen las necesidades documentadas y
cuantificadas, as como las expectativas del patrocinador, clientes y otros
interesados.
Entradas Herramientas y Salidas

Tcnicas
Project Charter Entrevistas Documentacin de
Registro de Focus Groups requerimientos
interesados Talleres dirigidos Plan de gestin de
Tcnicas de creatividad de requerimientos
grupo Matriz de trazabilidad de
Tcnicas de tomas de requerimientos
decisiones de grupo
Cuestionarios y Encuestas
Observaciones
Prototipos
Acta de Constitucin de proyecto
Project Charter
Entradas
El acta de constitucin del proyecto es usado para proveer un alto nivel de
Project Charter requerimiento del proyecto, y un alto nivel de descripcin del producto del proyecto.
Registro de
De tal manera que los requerimientos del producto detallados, puedan ser
interesados
desarrollados.
Registro de interesados
Stakeholders register
Es utilizado para identificar a los interesados que puedan proveer informacin

detallada sobre los requerimientos del producto y del proyecto
Entrevistas
Survey
Herramientas
y Tcnicas Una entrevista es una manera formal o informal de descubrir informacin de los
Entrevistas interesados. Por lo general se lleva a cabo a travs de preguntas preparadas o
Focus Groups
dirigidas en forma espontnea, y registrando las respuestas. Las entrevistas a
Talleres dirigidos
Tcnicas de menudo son conducidas uno a uno, pero pueden involucrar uno o mas
creatividad de grupo entrevistadores y/o varios entrevistados.
Tcnicas de tomas
de decisiones de
grupo
Focus Group
Cuestionarios y
Encuestas Rene interesados pre calificados y expertos en el tema para aprender sobre sus
Observaciones expectativas y actitudes acerca de un producto, servicio o resultado nico
Prototipos.
propuesto. Un moderador gua al grupo a travs de discusiones interactivas
diseada para lograr una conversacin mas que una entrevista uno a uno
Talleres dirigidos
Facilitated workshop
Herramientas
y Tcnicas Son sesiones enfocadas en traer a interesados funcionales claves para definir los
Entrevistas requerimientos del producto. Los talleres son considerados una tcnica primaria
Focus Groups
para definir rpidamente los requisitos funcionales, y para reconciliar las
Talleres dirigidos
Tcnicas de diferencias de los interesados debido a la naturaleza de la interaccin del grupo.
creatividad de grupo Las sesiones bien dirigidas pueden construir confianza, as como fortalecer las
Tcnicas de tomas relaciones y mejorar la comunicacin entre los participantes, lo cual puede
de decisiones de
incrementar el consenso de los interesados
grupo
Cuestionarios y
Encuestas
Observaciones
Prototipos.
Tcnicas de creatividad de grupo

Group creativity techniques
Herramientas
y Tcnicas
Son organizadas para identificar requerimientos del producto y del proyecto.
Entrevistas
Tenemos:
Focus Groups
Talleres dirigidos Tormenta de ideas: Usado para generar y recolectar mltiples ideas y los
Tcnicas de requerimientos del producto.
creatividad de grupo Tcnicas de grupos nominales: Esta tcnica mejora la tormenta de ideas con un
Tcnicas de tomas proceso de votacin usada para priorizar las ideas ms tiles.
de decisiones de Tcnica Delphi: Un grupo seleccionado de expertos responden a cuestionarios y
grupo proveen retroalimentacin respecto a la respuesta de cada ronda de recoleccin
Cuestionarios y de requerimientos. Las respuestas son solo disponibles para el facilitador para
Encuestas que sea annimo.
Observaciones Mapas mentales: Las ideas creadas a travs de la tormenta de ideas se
Prototipos.
consolidan y se grafican para reflejar lo comn y sus diferencias, as como
generar nuevas ideas.
Diagrama de afinidad: esta tcnica permite gran nmero de ideas que sern
clasificadas en grupo para clasificarlas y analizarlas.
Tcnicas de tomas de decisiones de grupo

Herramientas
y Tcnicas Es un proceso de evaluacin de mltiples alternativas para futuras acciones. Esas
tcnicas pueden ser usadas para generar y priorizar los requerimientos del
Entrevistas
producto. Hay mltiples mtodos para lograr una decisin de grupo. Por ejemplo:
Focus Groups
Unanimidad.
Talleres dirigidos
Tcnicas de
Mayora.
creatividad de grupo Pluralidad: El grupo mas grande decide an si no se ha alcanzado la mayora (ej.
Tcnicas de tomas Votaciones a nivel poltico en el congreso)
de decisiones de Dictatorial: Un individuo toma la desicin para el grupo.
grupo
Cuestionarios y Casi todos los mtodos de desicin descritos anteriormente pueden ser aplicados
Encuestas a las tcnicas de grupo usadas en el proceso de reunir los requerimientos.
Observaciones
Prototipos.
Cuestionarios y Encuestas
Herramientas
Son grupos de preguntas escritos designados para acumular rpidamente informacin
y Tcnicas
desde un gran nmero de entrevistados. Los cuestionarios y/o encuestas son ms
Entrevistas apropiados para grandes audiencias.
Focus Groups
Talleres dirigidos
Observaciones
Tcnicas de
creatividad de grupo Proveen una manera directa de ver a los individuos en torno y cmo ejecutan sus
Tcnicas de tomas trabajos o tareas y de realizar procesos. Es de particular ayuda para procesos detallados
de decisiones de cuando las personas que usan el producto tienen dificultad o son reacios para articular
grupo sus requerimientos.
Cuestionarios y
Encuestas Prototipos
Observaciones
Prototipos. Es un mtodo de obtener una retroalimentacin fcil sobre los requerimientos
proveyendo un modelo de trabajo del producto esperado antes de construirlo. Al ser los
prototipos tangibles, permiten a los interesados experimientar con el modelo final, en
lugar de solo tener una discusin acerca de representaciones abstractas de sus
requerimientos.
Documentacin de requerimientos
Requeriments documentation
Salidas
Describe como los requerimientos individuales encuentran la necesidad de
Documentacin de negocio para el proyecto. Los requerimientos pueden iniciarse a un nivel alto y
requerimientos progresivamente ir al detalle. Antes de tener una lnea base, los requerimientos no
Plan de gestin de
tienen que ser ambiguos, deben ser medibles y suceptibles a pruebas, completos,
requerimientos
Matriz de
consistentes y aceptables para los interesados claves del proyectos.
trazabilidad de
requerimientos
Plan de gestin de requerimientos
Requeriments management plan
Salidas
Documenta sobre como los requerimientos sern analizados, documentados y
Documentacin de gestionados a lo largo del proyecto. La relacin fase a fase influencia fuertemente
requerimientos como los requerimientos son gestionados. El Project Management debe escoger la
Plan de gestin de relacin mas efectiva para el proyecto y documentar este enfoque en el plan de
requerimientos gestin de requerimientos.
Matriz de Los componentes de un plan de gestin de requerimientos puede incluir:
trazabilidad de Cmo las actividades de requerimientos sern planificados, seguidos y
requerimientos reportados.
Actividades de gestin de configuracin tales como cambios en el producto,
servicio o resultado nico, y como sern realizados, cmo sern analizados,
seguidos y reportados, as como los niveles de autorizacin requeridos para
aprobar estos cambios.
Procesos de priorizacin de requerimientos
Mtricas de producto y su descripcin.
Estructura de trazabilidad, qu atributos de requerimientos sern capturados en la
matriz de trazabilidad
Matriz de trazabilidad de requerimientos
Requeriments traceability matrix
Salidas
La matriz de trazabilidad de requerimientos es un formato que pone en relacin los
Documentacin de requerimientos con sus orgenes y lo sigue a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La
requerimientos implementacin de una matriz de trazabilidad de requerimientos ayuda a asegurar que
Plan de gestin de cada requerimiento aade valor al negocio relacionndolos a los objetivos del proyecto y
requerimientos de negocio. Provee una manera de seguir los requerimientos a lo largo del ciclo de vida
Matriz de
del proyecto, ayudando a asegurar que los requerimientos aprobados en la
trazabilidad de
documentacin de requerimientos se entreguen al final del proyecto. Finalmente provee
requerimientos
una estructura para gestionar los cambios al alcance del producto.
Este proceso puede incluir:
Requerimientos para necesidades de negocio, oportunidades, metas y objetivos
Requerimientos para los objetivos del proyecto.
Requerimientos para el alcance del proyecto/entregables del EDT
Requerimientos del diseo del producto
Requerimientos para el desarrollo del producto.
Requerimientos para probar la estratgia y escenarios de prueba
Conocimiento
Control
Gestin de la
Realizar el Control

Gestin del
Alcance del
Proyecto
Crear EDT

Gestin del
Proyecto

Gestin de la
calidad calidad
Proyecto

RR.HH del Humanos

del Proyecto


Definir el Alcance
El alcance del proyecto se define y describe con mayor detalle porque
se conoce mayor informacin del proyecto. Las necesidades, deseos y

Definir el
Alcance expectativas de los interesados se analizan y convierten en requisitos.
Entradas Herramientas Salidas

y Tcnicas
Project charter. Juicio de expertos. Enunciado del alcance del
Anlisis del producto. proyecto.
Documentacin de
requerimientos.
Identificacin de alternativas. Actualizacin a los
Activos de los documentos del proyecto
Talleres dirigidos
proceso de la
organizacin (Facilitated workshop)
Definir el Alcance
Alcance (Scope). La suma de productos, servicios y resultados que se
proporcionarn como un proyecto.
Alcance del Producto. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto,

servicio o resultado.
Definir el
Alcance del Proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
Alcance
servicio o resultado con las funciones y caractersticas especificadas.
Gestin
Servicio de:
Plan
Mensaje de texto
Agenda Avances
Proyecto:
Toma de fotos Control
Cell X97 Ingeniera
Diseo
Funciones de:
Construccin
Llamadas locales
Cell X97 Llamadas de larga distancia Pruebas
Identificador de llamadas
Alcance Alcance
Alcance = + del Proyecto
del Producto
Definir el Alcance
Anlisis del producto

Product Analysis
Herramientas
y Tcnicas Hace uso de tcnicas tales como: Desglose del producto (Ej. realizar lista de funciones y
Juicio de expertos servicios del producto final (celular)), Anlisis de sistemas, Ingeniera de sistemas,
Anlisis del Ingeniera del valor, Anlisis del valor (Ej. evaluar el beneficio vs. el costo por cada servicio
producto del celular y determinar cules generan valor) y Anlisis funcional Ej. analizar cada funcin
Identificacin de del celular relacionndola con una necesidad del cliente). Con estas tcnicas los objetivos
alternativas. del proyecto son traducidos en productos entregables.
. Talleres dirigidos
Mercado
Clientes
Producto
Definir el Alcance
Identificacin de Alternativas
Alternatives Identification
Herramientas
Entre las tcnicas a usar estn:
y Tcnicas La tormenta de ideas (Brainstorming): Tiene como propsito trabajar en grupo para identificar un
Juicio de expertos problema, y hallar, a travs de una intervencin participativa, la mejor decisin grupal para tomar
Anlisis del acciones que le d solucin.
producto El Pensamiento Lateral (Lateral Thinking o pensamiento divergente): Trata de encontrar
soluciones imaginativas, distintas, que se apartan del clsico enfoque "de frente" de cualquier
Identificacin de
problema cotidiano. (Ej La primera solucin planteada fue desarrollar un sistema de contenidos de documentos
alternativas. en lnea, es una empresa que siempre ha desarrollado sus sistemas in house, luego nos concentramos y pensamos
Talleres dirigidos en otras alternativas, encontramos que tercerizando el servicio de contenidos es una mejor solucin).
Otra tcnica es la llamada Thinking outside the box, es decir el Pensamiento fuera de la caja,
que indica ver el problema desde un punto de vista externo y no como un involucrado.
A A
B B
C
Identificacin de Tcnica del pensamiento

lateral
Definir el Alcance
Enunciado del alcance del proyecto
Project Scope Statement
Salidas Describe, en detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales
productos entregables. El enunciado del alcance del proyecto detallado incluye lo siguiente:
Enunciado del A. Objetivos del proyecto.
alcance del proyecto. B. Descripcin del alcance del producto: caractersticas del producto, servicio o resultado para el
Actualizacin a los cual se cre el proyecto.
documentos de
C. Requisitos del proyecto: Condiciones que deben cumplir o las capacidades que deben tener los
proyecto
productos entregables del proyecto
D. Lmites del proyecto: Mencionar qu est incluido y excluido respecto al proyecto
E. Criterios de aceptacin del producto: Definen el proceso y criterios para aceptar los productos
terminados
F. Restricciones del proyecto.
G. Asunciones (Suposiciones) del proyecto.
H. Organizacin inicial del proyecto. Interesados y equipo inicial del proyecto.
I. Riesgos iniciales definidos.
J. Hitos del cronograma.
K. Limitacin de fondos: Cualquier limitacin aplicada a la financiacin del proyecto.
L. Estimacin del costo.
M. Requisitos de gestin de la configuracin del proyecto: Describe el nivel de gestin de la
configuracin y de control de cambios que debe implementarse en el proyecto.
N. Especificaciones del proyecto: Documentos de especificaciones con los que debera cumplir el
proyecto.
Conocimiento
Control
Gestin de la
Realizar el Control

Gestin del
Alcance del
Proyecto
Crear EDT

Gestin del
Proyecto

Gestin de la
calidad calidad
Proyecto

RR.HH del Humanos

del Proyecto


Crear EDT (WBS)
La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Structure)

organiza y define el alcance total del proyecto.
La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo ms pequeas y
Crear EDT fciles de manejar, donde cada nivel descendente representa una definicin cada vez
mas detallada del trabajo del proyecto.
Podemos decir que la EDT es la sumatoria de todos los entregables del proyecto,
donde los entregables del nivel mas bajo de la EDT son llamados paquetes de
trabajo (work package).

Tcnicas
Enunciado del Descomposicin Estructura de desglose del
alcance del proyecto. trabajo.
Documentacin de Diccionario de la EDT.
requerimientos.
Lnea base del alcance.
Activos de los
procesos de la Actualizacin a los
organizacin. documentos del proyecto.
Crear EDT (WBS)
Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT)
Proyecto
Fase 1 Fase 2 Producto Sub Proyecto 4 Sub Proyecto n

Entregable 3
Producto Producto Producto

Entregable 2.1 Entregable 2.2 Entregable 2.3 Producto Producto
Entregable 4.1 Entregable 4.2
Paquete de Trabajo
Producto Producto 4.1.1
Entregable 2.2.1 Entregable 2.2.2
Paquete de Trabajo
Paquete de Trabajo Subproyecto Paquete de Trabajo 4.1.2
2.2.1.1 2.2.2.1 3.1
Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo

2.2.1.2 2.2.2.1.1 3.2
Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo

2.2.1.3 3.3
Crear EDT (WBS)
Ejemplos de Entregables de un proyecto de Software
Gestin de Anlisis y Integracin y Puesta en

Desarrollo
Proyectos Diseo Pruebas Produccin
Requerimientos
Planificacin
Pre-Produccin
Requerimientos Pruebas Internas
Procesos
Pase a Produccin
Funcionalidades
Bases de Datos
Informes de avance
y control
Pruebas de
---
--- usuario
---
--- Prototipo
Informe de Cierre Documentacin
Carga de Datos
Manuales del sistema
Documentacin
Crear EDT (WBS)
Proyecto de Software
Versin 2.0
1. Gestin de 4. Integracin y 5. Puesta en

2. Anlisis y Diseo 3. Desarrollo
Proyectos Pruebas Produccin
2.1 Anlisis
3.1 4.1 Pruebas 5.1 Pre-
1.1 Planificacin
Funcionalidades Internas Produccin
2.1.1 Requerimientos
2.1.2 Procesos
1.2 Informes de 4.2 Pruebas de 5.2 Pase a
3.2 Base de Datos
avance usuario Produccin
2.1.3 Propuesta
funcional
1.3 Informe de 2.2 Diseo 3.3 Diseo grfico 4.3 Carga de 5.3 Manuales
Cierre datos del sistema
2.2.1 Modelamiento
2.2.1.1 Conceptual 3.4 Documentacin
2.2.1.1 Fsico
2.2.2 Prototipo
2.3 Documentacin
Crear EDT (WBS)
Proyecto ERP
1. Gestin 2. Flujo Procesos 3. Tecnologa 4. Implementacin 5. Migracin 6. Almacenes 7.Capacitacin
1.1 Acta 2.1 Procesos de 3.1 Compra 6.1

4.1 Catlogo 5.1 Tablas 7.1 Documentacin
Proyecto Contabilidad Servidor Reestructuracin
Almacenes de procesos
Cdigos
1.2 Plan de
Proyecto 2.2 Procesos de 3.2 Software 5.2 Procedures
4.2 Mdulo 6.2 7.2 Talleres para
Logstica Base Datos Contabilidad
Homogenizacin los usuarios
1.2.1 Alcance
Catlogo
2.3 Procesos de 3.3 Soft. Sist. 4.3 Md. 5.3 Accesos y
1.2.2 roles
Finanzas Operativo Logstica
Cronograma 6.3 Catlogo Web
1.2.3 Costos 2.4 Procesos de 3.4 4.4 Md.

RR.HH Interconexin Finanzas
1.2.4 Calidad Redes
4.5
Configuracin
1.2.5 RR.HH. 3.5 VPN
1.2.6
Comunicaciones
1.2.7 Riesgos
1.3 Informes de
Avance
1.4 Reporte de
cambios
1.5 Informe de
cierre
Crear EDT (WBS)
Descomposicin
Decomposition
Herramientas
La descomposicin es la subdivisin de los productos entregables de un proyecto en
y Tcnicas componentes ms pequeos y fciles de manejar, hasta que el trabajo y los productos
Descomposicin entregables se definan al nivel del paquete de trabajo (work package).
La estructura del WBS puede adoptar varias formas, tales como:

Usar los principales productos entregables y subproyectos como el primer nivel de
descomposicin.
Usar los subproyectos, donde los subproyectos puedan ser desarrollados por
organizaciones fuera del equipo del proyecto.
Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposicin,
insertando los productos entregables del proyecto en el segundo nivel.
Usar diferentes enfoques dentro de cada rama de la EDT, en la cual la prueba y
evaluacin constituyen una fase, el vehculo areo es un producto y la formacin es un
servicio de respaldo.
Planificacin gradual. Esta tcnica consiste en desarrollar los detalles de la EDT, en la

medida que se van teniendo claro los paquetes de trabajo que forman parte de los
Productos Entregables o Subproyectos.
Esta tcnica por lo general es aplicada a proyectos de muy largo plazo.
Crear EDT (WBS)
Diccionario de la EDT
WBS Dictionary
Salidas
Respalda y acompaa a la EDT. Puede incluir para cada componente de la EDT:
Estructura de un identificador de cdigo de cuenta, un enunciado del trabajo, la organizacin
desglose del trabajo
Diccionario de la responsable y una lista de hitos del cronograma.
EDT
Lnea base del
alcance
Actualizacin a los
documentos del
proyecto
Diccionario EDT
Fecha, Costo y
Responsable
3.2.4 Crear EDT (WBS)
Lnea Base del Alcance
Scope Baseline
Salidas El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado (Descrito en el

Estructura de Enunciado del Alcance del Proyecto), as como su EDT y diccionario de la EDT
desglose del trabajo relacionados, constituyen la lnea base del alcance del proyecto.
Diccionario de la
EDT
Lnea base del
alcance
Actualizacin a los
documentos del
proyecto 1 2 3
1.1
2.1 3.1
1.2
2.2
1.3
2.2.1
2.2.2
Enunciado del Alcance Diccionario EDT
del Proyecto
EDT
Lnea base
3.2.4 Crear EDT (WBS)
1. El componente en el nivel ms bajo de un EDT es llamado
a) Tarea
b) Sub-tarea
c) Paquete de trabajo
d) Cuenta de costos
2. Por qu los entregables deben ser desglosados en paquetes de trabajo durante el desarrollo de la EDT?
a) Para hacer que las actividades sean ms fciles de gestionar
b) Para hacer que las actividades sean ms fciles de rastrear
c) Para crear actividades que se puedan asignar a una sola unidad organizacional
d) Todas las opciones anteriores son correctas
3. El sistema que notifica cuando empezar el trabajo a los dueos de los paquetes de trabajo es conocido
como el:
a) Cronograma del proyecto
b) Sistema de revisin de estado
c) Sistema de autorizacin del trabajo
d) PMIS
Conocimiento
Control
Gestin de la
Realizar el Control

Gestin del
Alcance del
Proyecto
Crear EDT

Gestin del
Proyecto

Gestin de la
calidad calidad
Proyecto

RR.HH del Humanos

del Proyecto


Definir las Actividades
Este proceso consiste en definir todas las actividades a

Definir las realizar por cada uno de los entregables (paquetes de trabajo)
actividades de la EDT a realizar.
Entradas Herramientas Salidas

y Tcnicas
Lnea base de Descomposicin. Lista de actividades.
alcance. Planificacin gradual. Atributos de actividades.
Factores ambientales Plantillas. Lista de hitos.
de la empresa. Juicio experto
Activos de los
procesos de la
organizacin
Descomposicin
Decomposition
Herramientas y
Tcnicas Esta tcnica implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes
Descomposicin ms pequeos y ms fciles de manejar, denominados actividades del cronograma.
Planificacin La EDT y el diccionario de la EDT son la base para el desarrollo de la lista final de
gradual actividades.
Plantillas
Juicio de expertos
1 2 3
1.1
2.1 3.1
1.2
2.2
1.3 3.1.1 Actividad a Las actividades
2.2.1
3.1.2 Actividad b correspondientes a la
2.2.2
3.1.3 Actividad c generacin de cada
3.1.4 Actividad d entregrable son escritas en el
cronograma, NO se escriben
en el EDT
Planificacin gradual
Rolling wave planning
Herramientas y
Tcnicas Consiste en desglosar la ETD en niveles inferiores aquellos entregables que se
realizaran en corto plazo, mientras que el trabajo a largo plazo ser planificado para
Descomposicin
los componentes de la EDT que se encuentren en un nivel alto
Planificacin
gradual
Plantillas Fase A Fase B Fase C
Juicio de expertos
Plantillas
Templates
Una lista de actividades estndar o una parte de una lista de actividades de un

proyecto anterior (pueden incluir listas de habilidades de los recursos, horas de
esfuerzo necesarias, hitos, identificacin de riesgos, productos entregables esperados
y cualquier otra informacin descriptiva) con frecuencia pueden ser utilizadas como
plantilla para un nuevo proyecto.
Lista de actividades
Activity List
Salidas La lista de actividades contiene:

Incluye todas las actividades del cronograma que han sido planificadas y que se realizaran
Lista de durante el proyecto.
actividades Incluye el identificador de la actividad.
Atributos de la Contiene una descripcin detallada del alcance del trabajo para cada actividad del
cronograma, esta descripcin permitir a los miembros del equipo del proyecto entender qu
actividad
trabajo deben completar.
Lista de hitos
ID. Nombre de la Actividad Descripcin

A.1 Definir perfiles y nmero de personal El perfil debe ser elaborado por el JP y definir el
requerido nmero de personas para el proyecto
A.2 Enviar convocatorias a Se realizarn convocatorias a 1 universidad pblica

universidades o peridico. y 2 privadas
A.3 Realizar Entrevistas. Las entrevistas sern realizadas por el Gerente de

proyecto y el gerente de rr.hh.
A.4 Seleccionar candidatos.
A.5 Firmar Contratos.
A.6 Inducir a la organizacin

Atributos de la actividad
Activity attributes
Salidas
Para cada actividad del cronograma contiene: el identificador de la actividad, los
Lista de cdigos de la actividad, la descripcin de la actividad, las actividades predecesoras,
actividades
las actividades sucesoras, las relaciones lgicas, los adelantos y los retrasos, los
Atributos de la
requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y las asunciones.
actividad
Lista de hitos
Lista de Hitos
Milestone list
La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica si el hito es
obligatorio (exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del
proyecto o la informacin histrica).
Establecer la Secuencia de las Actividades
Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las

actividades del proyecto.
Establecimiento
Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma
de la secuencia de
lgica con relaciones de precedencia adecuadas, as como tambin de
actividades adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un
cronograma de proyecto realista y confiable.

Tcnicas
Lista de actividades. Mtodo de Diagramacin Diagramas de red de
Atributos de actividad. por precedencia (PDM). cronograma de proyecto.
Lista de hitos. Determinacin de Actualizaciones de la
Enunciado del alcance dependencias. documentacin del
del proyecto.
Aplicacin de adelantos y proyecto
Activos de los procesos
retrasos.
de la organizacin
Plantilla de red de
cronograma
Mtodo de Diagramacin por Precedencia

Herramientas Precedence Diagramming Method (PDM)
y Tcnicas
Mtodo para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o
Mtodo de
rectngulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que
Diagramacin por
muestran las dependencias.
precedencia (PDM).
Tiene 4 tipos o relaciones de dependencias: FS, FF, SS, SF
Determinacin de
Tambin se denomina Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON),
dependencias.
Mtodo utilizado por la mayora de los paquetes de software de gestin de proyectos.
Aplicacin de
Usa con frecuencia el tipo de relacin final a inicio. Las relaciones inicio a fin raramente se
adelantos y retrasos.
utilizan.
Modelos de red de
cronograma
A C D
Fin
Inicio
E F
B
Ejemplo de mtodo de diagramacin por precedencia


y Tcnicas 1. Final a Inicio (Finish-to-Start FS):

Mtodo de
El inicio de la actividad sucesora B depende de la finalizacin de la actividad predecesora A.
Diagramacin por
precedencia (PDM). A B El total de tiempo para las dos
Determinacin de actividades est dada por la A = 5 das
dependencias.
5 das 3 das suma de A + B B = 3 das
Aplicacin de
2. Final a Final (Finish-to-Finish FF):
Modelos de red de
cronograma La finalizacin de la actividad sucesora B depende de la finalizacin de la actividad
predecesora A
A A
B B
5 das en el mejor de 8 das en el peor de los casos
los casos

y Tcnicas 3. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS):

Mtodo de El inicio de la actividad sucesora B depende del inicio de la actividad Predecesora A.
Diagramacin por
precedencia (PDM).
A A
Determinacin de
B B
dependencias. 5 das en el mejor de 8 das en el peor de los casos
Aplicacin de los casos
Modelos de red de
4. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF):
cronograma
La finalizacin de la actividad sucesora B depende del inicio de la actividad predecesora A.
A A
B
5 das en el mejor de
B
los casos 8 das en el peor de los casos
Determinacin de dependencias
Herramientas Dependency determination
y Tcnicas
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.
Mtodo de
Diagramacin por Dependencias obligatorias (lgica dura). Primero debe terminarse necesariamente la
precedencia (PDM). actividad predecesora para pasar a la actividad sucesora.
Determinacin de Dependencias discrecionales. Son denominadas lgica preferida, lgica preferencial o

dependencias. lgica blanda. Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisin se
Aplicacin de basa en las mejores prcticas.
adelantos y retrasos. Dependencias externas. Implican una relacin entre las actividades del proyecto y las
Modelos de red de actividades que no pertenecen al proyecto.
cronograma
Aplicacin de adelantos y retrasos

Herramientas Applying leads and lags
y Tcnicas
Un Adelanto (Lead): permite la aceleracin de la actividad sucesora.
Mtodo de
Diagramacin por
Ejemplo de Adelanto de dos das, para una dependencia del tipo Final Inicio
precedencia (PDM).
Determinacin de A FS -2 B
dependencias.
Aplicacin de
7 das 4 das
Modelos de red de
cronograma
A = 7 das
2 das
B = 4 das
9 das
Aplicacin de adelantos y retrasos

Herramientas Applying leads and lags
y Tcnicas
Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora.
Mtodo de
Diagramacin por
Ejemplo de un Retraso de diez das, para una dependencia del tipo Final Inicio
precedencia (PDM).
Determinacin de A Lag 10
Lag
B A = 7 das 10 das B = 4 das
dependencias.
Aplicacin de
7 das 4 das 21 das
Modelos de red de
cronograma
Ejemplo de un Retraso de dos das, para una dependencia del tipo Inicio Inicio
A Lag 2 B A = 7 das
Lag
2 das
B = 4 das
7 das 4 das 7 das
Ejercicio Dibujar el diagrama de red con los datos presentados y en el recuadro mostrado seale
la ruta crtica
Estimado 4
Actividad A
en das 1
5 D
Inicio - A 1 7
4 4
Inicio - C 4 Inicio C Fin
Inicio - B 3
3 B 4
B-C Ficticio
B - Fin 4
C-D 5 Rutas Duracin
A - Fin 4 Inicio A , A Fin 5
D - Fin 7 Inicio C , C D , D Fin 16
Inicio C , C Fin 8
Inicio B , B C , C D , D - Fin 15
Inicio B , B C , C - Fin 7
Inicio B , B - Fin 7
La ruta crtica es: Inicio C , C D , D Fin = 16 das

Estimar los recursos de las Actividades
Consiste en determinar cuales son los recursos (personas,

Estimacin de equipos, o material) y que cantidad de cada recurso se
recursos de las utilizar, y cuando estar disponible cada recurso para
actividades realizar las actividades del proyecto

Tcnicas
Lista de actividades. Juicio de experto. Requerimientos de
Atributos de actividades. Anlisis de alternativas. recursos de actividad.
Calendario de recursos. Estimacin de datos Estructura de desglose
Factores ambientales de publicados. de recursos (RBS).
la empresa. Estimacin ascendente. Actualizaciones de la
Activos de los procesos Software de Gestin de documentacin del
de la organizacin Proyectos. proyecto.
Reclutamiento
Actividades Horas Personas Servicios Otros

1. Definir perfiles y nmero de personal requerido 8 2
2. Enviar convocatoria a universidades y peridicos 4 1 2000
3. Realizar entrevistas 20 2
4. Seleccionar candidatos 20 5
5. Firmar contratos 10 1
6. Inducir a la organizacin 16 1 1000
78 3000
Costo x Hora (Dlares) 10
Costo Total del Entregable 3780 Dlares
Se considera el costo de cada uno de los recursos

Anlisis de alternativas
Herramientas y Alternatives Analysis
Tcnicas
Muchas actividades del cronograma cuentan con mtodos alternativos de realizacin.
Juicio de expertos
stos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos,
Anlisis de
diferente tamao o tipo de mquinas, diferentes herramientas (manuales frente a
alternativas
automatizadas) y la decisin de fabricacin propia o compra a terceros con respecto al
Datos de recurso.
estimacin
publicados
Habilidades de los
Estimacin
recursos Herramientas manuales o
ascendente
automatizadas
Software de
Gestin de
Se fabrica o se
Proyectos (PMIs) compra
Estimacin ascendente
Herramientas y Bottom-up estimating
Tcnicas
Juicio de expertos Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de confianza, el
trabajo que aparece dentro de la actividad del cronograma se descompone con ms detalle. Se
Anlisis de
estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes inferiores y ms detalladas del
alternativas
trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para cada uno de los recursos
Datos de de la actividad del cronograma.
estimacin
publicados
Recursos
Estimacin
ascendente 2
Software de 2.1
Actividad a
Gestin de 2.2 Actividad b
Proyectos (PMIs) 2.2.1 .
2.2.2 .
.
2.2.3
Actividad x
Actividad y
La mejor tcnica pero

demanda mas esfuerzo
Salidas Requerimientos de recursos de las actividades

Activity resource requirements
Requerimientos
de recursos de La documentacin de los requisitos de recursos para cada actividad del cronograma
actividad puede incluir la base de estimacin para cada recurso, as como tambin las
Estructura de suposiciones realizadas al determinar qu tipos de recursos se aplican, su disponibilidad
desglose de y qu cantidad se utiliza.
recursos (RBS) El proceso Desarrollo del Cronograma determina cundo se necesitan los recursos.
Actualizaciones
de la
documentacin
del proyecto.
Estructura de Desglose de Recursos

Resource Breakdown structure
Salidas
La estructura de desglose de recursos (Resource Breakdown Structure: RBS) es una
Requerimientos
estructura jerrquica de los recursos identificados por categora y tipo de recurso
de recursos de
utilizada en la nivelacin de recursos de los cronogramas y para desarrollar
actividad
cronogramas limitados por los recursos, y que puede usarse para identificar y
Estructura de
analizar las asignaciones de recursos humanos a los proyectos.
desglose de
recursos (RBS)
Actualizaciones RBS: Estructura de Desglose de
Recursos
de la
documentacin
del proyecto.
maquinarias personas oficinas

Estimar la duracin de las Actividades
Consiste en estimar la duracin en perodos laborables que se requerirn para completar

cada actividad del cronograma.
Proyecto XYZ Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov
HOY
2.0 Administracin
Actividades
2.1 Reclutamiento Estas actividades
tienen una
2.1.1 Definir Perfiles
secuencia y tendrn
un tiempo de
Entregables
2.1.2 Enviar Convocatorias

ejecucin definido
2.1.3 Realizacin de Entrevistas
2.2 Organizacin y Funciones
2.3 Competencias
Para determinar las duraciones de las actividades se debe tomar en cuenta

:
Estimacin de la
Los recursos asignados a la actividad
duracin de las La capacidad (productividad) de dichos recursos
actividades Informacin histrica (proyectos anteriores similares, bases de datos
comerciales, conocimientos y experiencia del equipo de proyecto).

Tcnicas
Lista de actividades. Juicio de expertos. Estimacin de duracin de
Atributos de la actividad. Estimacin anloga. la actividad.
Requerimientos de Estimacin paramtrica. Actualizaciones de la
recursos de la actividad. Estimacin de tres documentacin el proyecto.
Calendario de recursos. valores.
Enunciado del alcance del
Anlisis de reserva
proyecto.
Factores ambientales de la
empresa.
Activos de los procesos de
la organizacin
Estimacin anloga
Herramientas Analogous estimating
Conocida como Top Down
y Tcnicas
Significa utilizar la duracin real de una actividad tomado de un cronograma anterior y
Juicio de expertos
Estimacin anloga similar como base para la estimacin de la duracin de una actividad. Frecuentemente, se
Estimacin usa para estimar la duracin del proyecto cuando hay una cantidad limitada de informacin
paramtrica detallada sobre el proyecto, por ejemplo, en las fases tempranas. Esta tcnica usa la
Estimacin de tres informacin histrica y el juicio de expertos.
valores
Estimacin paramtrica
Parametric estimating La tcnica mas exacta
La estimacin de la base para las duraciones de las actividades puede determinarse

cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de
productividad.
Por ejemplo, los ratios de productividad podran calcularse para:
proyecto de diseo = (cantidad de dibujos) x (# horas de trabajo por dibujo);
instalacin de cable = (metros de cable) x (# horas de trabajo por metro)
Estimacin de tres valores

Herramientas Analogous estimating
y Tcnicas
Tcnica de Estimacin por tres valores (Three-Point Estimate): La precisin de la
Juicio de expertos estimacin de la duracin de la actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la
Estimacin anloga cantidad de riesgo de la estimacin original. La tcnica considera tres tipos de
Estimacin estimaciones para cada actividad:
paramtrica Ms probable. Se toma en cuenta los recursos que probablemente sern asignados,
Estimacin de tres su productividad, las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad del
valores cronograma, las dependencias de otros participantes y las interrupciones.
Optimista. Toma el mejor escenario posible de lo que se describe en la estimacin
ms probable.
Pesimista. Toma el peor escenario posible de lo que se describe en la estimacin ms
probable.
Formulas PERT de duracin de actividades.

Aplicados nicamente a actividades
2
(P + 4M +O) (P -O) (P -O)
6 6 6
Estimacin por tres valores Desviacin estndar Varianza de una actividad
de una actividad
Estimaciones de la duracin de la actividad

Activity duration estimates
Salidas
Estimaciones de la Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos laborables que

duracin de la sern necesarios para completar una actividad del cronograma.
actividad
Las estimaciones de la duracin de la actividad incluyen alguna indicacin del rango
Actualizaciones de
de resultados posibles.
la documentacin el
Por ejemplo:
proyecto.
2 semanas 2 das para indicar que la actividad del cronograma durar por lo
menos ocho das y no ms de doce (asumiendo cinco das laborables por
semana)
Ejercicio:
Completar los siguientes valores para estimar las duraciones de las actividades
Desviacin Varianza de
Valor ponderado
Mas estndar la actividad
Actividad Optimista Pesimista
P + 4 MP
P-O2
Probable
+6O P-O
6 6
A 12 21 31
21.2 3.2 10.02
B 15 26 38 26.2 3.8 14.69
C 23 40 55 39.7 5.3 28.44
D 14 32 50 31.7 5.6 32.11

Desarrollar el Cronograma
Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las

Desarrollo del actividades del proyecto. Para ello se analiza las secuencias de las
cronograma actividades, la duracin de las actividades, los requisitos de los recursos y las
restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.
Herramientas y
Entradas Tcnicas Salidas
Lista de actividad. Anlisis de red de Cronograma de proyecto.
Atributo de actividades. cronograma. Lnea base de
Diagrama de red de Mtodo del camino crtico. cronograma.
cronograma de proyecto.
Requerimientos de recursos Mtodo de la cadena Datos del cronograma.
de la actividad. crtica.
Actualizaciones de la
Calendario de recursos. Nivelacin de recursos. documentacin del
Estimacin de duracin de la Anlisis de escenario qu proyecto.
actividad.
pasa si (what if)
Enunciado del alcance del
proyecto. Aplicacin de adelantos y
retrasos.
Factores ambientales de la
empresa. Compresin de
Activos de los procesos de la cronograma.
organizacin
Mtodo del camino crtico

Critical Path Method - CPM
Herramientas
y Tcnicas Calcula las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas tericas para todas las actividades
Anlisis de red de del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un anlisis de recorrido
cronograma
hacia adelante y un anlisis de recorrido hacia atrs a travs de los caminos de red del
Mtodo del
camino crtico. cronograma del proyecto.
Mtodo de la En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva
cadena crtica entre las fechas tempranas y tardas, y se denomina "holgura total".
Nivelacin de
Los caminos crticos tienen una holgura total igual a cero o negativa, y las actividades del
recursos
Anlisis de cronograma en un camino crtico se denominan "actividades crticas.
escenario what if.
Aplicacin de
adelantos y
retrasos.
Compresin de
cronograma.
Mtodo del camino crtico: Critical Path Method - CPM

Actividades
A Anbal
48 horas Vicente
B
32 horas
C Claudio
Jos
D 32 horas
24 horas
E Ernesto
Oscar
24 horas
F
24 horas
G Juan
16 horas
En el grfico, la ruta crtica estar dada por la secuencia de actividades de mayor duracin, es decir Tiempo
las actividades realizadas por Anbal, Vicente y Juan, que suman un total de 48 + 32 + 16 = 96 horas
Mtodo del camino crtico: Critical Path Method - CPM
ES: Early Start: Inicio Temprano Recorrido hacia
EF: Early Finish: Fin Temprano adelante Holgura:
LS: Late Start: Inicio Tardo LF EF = LS - ES
LF: Late Finish: Fin Tardo ES EF
DU: Duration: Duracin
LS DU LF
Recorrido
hacia atrs
Actividad B Actividad D
ES EF ES EF
2 6 6 11
LS DU LF LS DU LF
Actividad A 2 4 6 6 5 11
Actividad E
ES EF Holgura = 0 Holgura = 0 ES EF
0 2 11 14
LS DU LF Actividad C LS DU LF
0 2 2 ES EF 11 3 14
Holgura = 0 2 7 Holgura = 0
LS DU LF
6 5 11
Holgura = 4
Se tienen las siguientes actividades (A, B, C, D, E, F, G) con sus duraciones:

La actividad A tiene una duracin de 4 das, B = 3, C = 6, D = 2, E = 1, F = 7, G = 6. Complete los datos, as como el recorrido
de la ruta crtica y la holgura de la actividad D.
Actividad B Actividad F
ES EF ES EF
4 7 7 14
LS DU LF LS DU LF
4 3 7 7 7 14
Actividad A Actividad G
Holgura = 0 Holgura = 0
ES EF ES EF
0 4 14 20
LS DU LF LS DU LF
0 4 4 Actividad C Actividad D Actividad E 14 6 20
ES EF ES EF ES EF
Holgura = 0 4 10 10 12 12 13 Holgura = 0
LS DU LF LS DU LF LS DU LF
5 6 11 11 2 13 13 1 14
Holgura = 1 Holgura = 1 Holgura = 1
Cul es el recorrido de la ruta crtica? El recorrido de la ruta crtica es: A, B, F, G = 20
Cul es la holgura para la actividad D? La holgura para la actividad D es LF-EF= 13-12 =1,
tambin se puede calcular como: LS-ES = 1.
El Mtodo de la Cadena Crtica

Critical Chain
Herramientas
y Tcnicas
Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no
Anlisis de red de
conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las
cronograma
dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino
Mtodo del
camino crtico. crtico (ruta crtica). Despus de identificar el camino crtico, se introduce la disponibilidad de
Mtodo de la recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma
cadena crtica resultante, en general, tiene un camino crtico alterado.
Nivelacin de
recursos
Anlisis de
escenario what if.
Aplicacin de
adelantos y
retrasos.
Compresin de
cronograma.
Nivelacin de Recursos
Resource Leveling
Herramientas
y Tcnicas Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del mtodo
Anlisis de red de
del camino crtico.
cronograma
Este enfoque de nivelacin del uso de recursos puede hacer que cambie el camino
Mtodo del
camino crtico. crtico original.
Mtodo de la
cadena crtica
200%
Nivelacin de 100%
recursos
Anlisis de Recursos nivelados
escenario what if.
Aplicacin de
adelantos y J. Prez J. Prez
retrasos.
Compresin de La nivelacin de recursos incrementa la duracin del proyecto
cronograma.
Compresin del cronograma

Schedule compression
Herramientas
y Tcnicas Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las
restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.
Anlisis de red de
Dos tcnicas usadas para la compresin del cronograma:
cronograma
Mtodo del
Intensificacin (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y cronograma para
camino crtico.
determinar cmo obtener la mayor compresin con el mnimo incremento de costo. La
Mtodo de la
cadena crtica intensificacin o crashing incrementa los costos pero se busca reducir tiempo al menor costo
Nivelacin de adicional posible.
recursos Ejecucin rpida (Fast Tracking). Las fases o actividades que normalmente se realizaran de
Anlisis de forma secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sera construir los cimientos de
escenario what if. un edificio antes de finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecucin rpida puede dar
Aplicacin de como resultado un reproceso y aumento del riesgo.
adelantos y
retrasos.
Compresin de Anlisis y
cronograma. Diseo
Anlisis y
Construccin
Diseo
Construccin
Antes Con ejecucin rpida

(Fast Tracking)
Cronograma del Proyecto

Project Schedule
Salidas
Cronograma de
proyecto. El Cronograma del proyecto (Project Schedule), Muestra las fechas de inicio y
Lnea base de finalizacin planificadas para cada actividad del proyecto, puede presentarse en forma de
cronograma resumen, a veces denominado cronograma de hitos (o cronograma maestro), o
Datos del presentarse en detalle. A pesar de que un cronograma del proyecto puede presentarse
cronograma
en forma de tabla, se presenta ms a menudo en forma grfica, usando uno o ms de los
Actualizaciones de
siguientes formatos:
la documentacin
Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas pueden presentarse
del proyecto
en el formato de diagrama de actividad en el nodo (mtodo PDM) o en el formato de
diagrama de red del cronograma segn escala de tiempo.
Diagramas de barras. Los diagramas de barras son relativamente fciles de leer y se
usan frecuentemente en presentaciones de direccin.
Diagramas de hitos. identifican el inicio o la finalizacin programada de los productos
entregables ms importantes y las interfaces externas clave.
Cronograma de Hitos.
Los hitos son tareas de duracin cero que
Actividades Q1 Q2 Q3 Perodo 4 simboliza el haber conseguido un logro importante
Aprobacin Plan en el proyecto.
En muchos proyectos, es muy comn que slo
Validacin de Prototipos los hitos le interesen a un comit de directores que
Conformidad de pruebas revisa proyectos en una gran organizacin.
Los hitos sirven como herramientas de
Pase a produccin
comunicacin para los patrocinadores y dems
involucrados.
Cronograma Gantt resumido (barras)
Desarrollo de proyecto Muestra el avance de las actividades en forma de
Diseo de pantallas barras.
Desarrollo de mdulos No muestra relaciones entre las actividades.
Pruebas unitarias
Fecha de los datos

Cronograma detallado con relaciones lgicas
Tipo de cronograma que combina los
Aprobacin Plan cronogramas de hitos resumen.
Diseo de pantallas Muestra dependencias lgicas entre las
Desarrollo de mdulos actividades
Pruebas unitarias
Lnea base del cronograma
Schedule baseline
Salidas Es una versin determinada del cronograma del proyecto desarrollada a partir del anlisis de la
Cronograma de red del cronograma
proyecto. El equipo de gestin del proyecto la acepta y aprueba considerando las fechas de inicio y
Lnea base de finalizacin como lnea base.
El cronograma del proyecto que se usa para controlar es el cronograma del proyecto aprobado,
cronograma
que se denomina lnea base del cronograma.
Datos del
Proporciona la base para medir e informar el rendimiento del cronograma
cronograma
Actualizaciones de
Datos del modelo de cronograma
la documentacin Schedule model data
del proyecto
Los datos de soporte para el cronograma del proyecto incluyen, por lo menos, los hitos del
cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de la actividad y la
documentacin de todas las asunciones y restricciones identificadas. La cantidad de datos
adicionales vara por rea de aplicacin. La informacin suministrada frecuentemente como
detalles de soporte incluye, a modo de ejemplo:
Los requisitos de recursos por perodos, a menudo en el formato de histograma de
recursos.
Los cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, sin nivelacin de
recursos, con nivelacin de recursos, con o sin fechas impuestas.
Las reservas para contingencias del cronograma.

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Matriz de Grupo de Procesos vs.

rea de conocimiento PMBOK v5

Planificar la Gestin del alcance

Planificar la Gestin del Cronograma

Gestin de Planificar la Gestin de Costos

Gestin de los Adquirir el equipo del proyecto

Gestin de las Administrar las comunicaciones Controlar las

Planificar la gestin de riesgos

Planificar la respuesta a los riesgos

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Gestin de los Identificar los Controlar

Es un proceso de definicin y documentacin de las necesidades de los

Entradas Herramientas y Salidas

Es utilizado para identificar a los interesados que puedan proveer informacin

Tcnicas de creatividad de grupo

Tcnicas de tomas de decisiones de grupo

Planificar la Gestin del alcance

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El alcance del proyecto se define y describe con mayor detalle porque

se conoce mayor informacin del proyecto. Las necesidades, deseos y

Entradas Herramientas Salidas

Alcance del Producto. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto,

Anlisis del producto

Identificacin de Tcnica del pensamiento

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La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Structure)

Entradas Herramientas y Salidas

Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT)

Fase 1 Fase 2 Producto Sub Proyecto 4 Sub Proyecto n

Producto Producto Producto

Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo

Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo

Gestin de Anlisis y Integracin y Puesta en

Informe de Cierre Documentacin

1. Gestin de 4. Integracin y 5. Puesta en

2.2.1.1 Conceptual 3.4 Documentacin

1. Gestin 2. Flujo Procesos 3. Tecnologa 4. Implementacin 5. Migracin 6. Almacenes 7.Capacitacin

1.1 Acta 2.1 Procesos de 3.1 Compra 6.1

1.2.3 Costos 2.4 Procesos de 3.4 4.4 Md.

La estructura del WBS puede adoptar varias formas, tales como:

Planificacin gradual. Esta tcnica consiste en desarrollar los detalles de la EDT, en la

Salidas El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado (Descrito en el

Planificar la Gestin del alcance

Planificar la Gestin del Cronograma

Gestin de Planificar la Gestin de Costos

Gestin de los Adquirir el equipo del proyecto

Gestin de las Administrar las comunicaciones Controlar las

Planificar la gestin de riesgos

Planificar la respuesta a los riesgos

Este proceso consiste en definir todas las actividades a

Entradas Herramientas Salidas

Una lista de actividades estndar o una parte de una lista de actividades de un