UPN, PASIÓN POR TRANSFORMAR

VIDAS
Curso
Gestión del Talento Humano
Sesión 6

 El proceso de evaluación de desempeño.

 Métodos y tipos de evaluación de
desempeño. Evaluación 180° y 360°.
 Retroalimentación constructiva.

Docente:
 LOGRO DE LA SESIÓN

Al término de la sesión los estudiantes se agrupan de

dos y elaboran un afiche informativo sobre los
principales métodos de evaluación de desempeño,
indicando concepto, ventajas y desventajas, elementos
que intervienen, presentándolo con precisión,
creatividad, criterio técnico y en el tiempo previsto, para
lograr conocer la evaluación del desempeño en
las organizaciones.
 Agenda

1. Criterios de evaluación de
desempeño
2. Métodos Tradicionales de
evaluación del desempeño
3. Evaluación por competencias
4. Retroalimentación constructiva
Video: Importancia de la Evaluación de Desempeño
https://www.youtube.com/watch?v=uRzzPo7eiqY
¿Qué entendemos por
“evaluación?
¿Qué entendemos por
“desempeño”?
Definición
Es el proceso que mide el
desempeño del trabajador
Entendido como la medida
en que el trabajador cumple
con los
requisitos de su trabajo

Consiste en identificar (qué áreas de trabajo se

deben estudiar cuando se mide el desempeño),
medir (determinar cómo ha sido el desempeño
en comparación con ciertos parámetros
objetivos) y administrar (para desarrollar todo el
potencial humano de la organización) el
desempeño humano en las organizaciones.
 Informa el objetivo
de la evaluación

Comparte los resultados Determina los criterios

con los empleados de la evaluación

Usa las preguntas

Analiza los resultados correctas

Aplica tu encuesta Cuida la redacción

de tu encuesta
El proceso de Evaluación de
Desempeño
La evaluación de desempeño es un proceso continuo que permite identificar,
medir y desarrollar el desempeño de los colaboradores y de los e quipos, así
como de ajustar su desempeño a las metas de la organización. Este proceso se
puede visualizar de la siguiente manera:
Errores frecuentes en la evaluación de Desempeño

Tendencia Central
• Es la tendencia a calificar con la nota promedio, en
este caso tres (3), para evitar tomar una decisión
positiva o
• negativa sobre la calificación del trabajador.
Lenidad o Indulgencia
• Tendencia a calificar con puntajes altos sin que el
trabajador realmente lo merezca.
 Errores frecuentes en la evaluación de Desempeño

Severidad
• Al revés de la lenidad o indulgencia, es la tendencia a
ser muy severos, calificando con puntajes muy bajos a
pesar del buen desempeño del trabajador.

Recencia
• Tomar en cuenta el desempeño más reciente en el
tiempo (por ejemplo las últimas dos semanas) y
generalizar la calificación sobre todo el periodo evaluado.
Métodos tradicionales de Evaluación
de Desempeño
Métodos tradicionales de Evaluación
de Desempeño
Métodos tradicionales de Evaluación
de Desempeño
Métodos tradicionales de Evaluación
de Desempeño
Métodos tradicionales de Evaluación
de Desempeño
¿QUIÉN DEBE
EVALUAR?
MÉTODOS MODERNOS DE EVALUACION DE
DESEMPEÑO
METODOS MODERNOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
MÉTODOS MODERNOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DE 360°
EVALUACION DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
PASOS EN LA EVALUACIÓN
PAUTAS PARA ESTABLECER LOS
CRITERIOS
EVALUACION DE DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
DIAGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACION 360°
PROCESO A SEGUIR EN EVALUACIÓN
360°
 Definición de factores de comportamiento críticos de la
organización (Modelo de competencias organizacionales)
 Diseño de la herramienta: cuestionario de evaluación
360º
 Elección de las personas evaluadores: evaluaciones
anónimas
 Lanzamiento del proceso de evaluación con interesados y
evaluadores
 Recolección y procesamiento de los datos de las
evaluaciones
 Comunicación de los interesados: feedback-
Retroalimentación
EL ROL DE RRHH EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Retroalimentación
constructiva

La retroalimentación en el lugar de trabajo es

esencial para una buena comunicación. Dado que
cada miembro de un equipo aporta talentos
únicos, sus actuaciones pueden variar. La
retroalimentación constructiva es una herramienta
útil para que los supervisores y compañeros de
trabajo se ayuden mutuamente a encontrar
motivación y mejorar las relaciones.
Retroalimentación
constructiva

La retroalimentación constructiva es
una conversación con un empleado
o compañero de trabajo en la que
describes tus inquietudes, ofreces
ejemplos específicos y discutes
formas de mejorar.
Consideraciones en la
Retroalimentación
Destacar los aspectos positivos del desempeño.
 Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para
mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
 Llevar a cabo la sesión de evaluación de desempeño en un
ambiente de confidencialidad y con un mínimo de
interrupciones.
 Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del
desempeño.
 Sea lo más específico que pueda.
RETROALIMENTACION: 03 MODELOS https://youtu.be/iy4bGeLMlto
ACTIVIDAD GRUPAL

Al término de la sesión los estudiantes se agrupan de

dos y elaboran un afiche informativo sobre los
principales métodos de evaluación de desempeño,
indicando concepto, ventajas y desventajas, elementos
que intervienen, presentándolo con precisión,
creatividad, criterio técnico y en el tiempo previsto, para
lograr conocer la evaluación del desempeño en
las organizaciones.
Rubrica
 BIBLIOGRAFÍA
• Ramírez R., Espindola C., Ruíz G. (2019). Gestión del
Talento Humano: Análisis desde el Enfoque Estratégico.

• Alles M. (2006). Dirección estratégica de recursos

humanos : gestión por competencias.

• Spencer, L. y Spencer, S. (1993). Competence at work,

models for superior performance.
GRACIAS
UPN, PASIÓN POR TRANSFORMAR
VIDAS
Curso : Gestión del Talento
Humano
Sesión 5
 Incorporación de personas:
 Proceso de reclutamiento.
 Tecnología aplicada al reclutamiento moderno.
 Proceso de selección de personal: Selección de
personal tradicional versus selección por
competencias.
 Métodos y técnicas empleados en la selección de
personal.
 Plan de Inducción de personal

Docente:
 LOGRO DE LA SESIÓN

Al término de la sesión los estudiante en grupo de

tres elaboran una infografía sobre los conceptos
vertidos en clase al respecto de los procesos de
reclutamiento, selección e inducción, demostrando
creatividad en el diseño y precisión en el contenido.
 Agenda

1. Proceso de la Gestión del Talento

Humano.
2. Reclutamiento
3. Selección de Personal.
4. Las nuevas herramientas de RRHH para
la selección de personal
5. Inducción
https://www.youtube.com/watch?v=AGMGq
V-hMak
¿Qué consejos debemos seguir para realizar un buen proceso de
reclutamiento?
Procesos de la Gestión Talento
Humano
Reclutamiento

Proceso mediante el cual la

organización trata de detectar
un número suficiente de
candidatos que cumplan unos
requisitos y atraerlos para una
posterior selección.
Alles M. (2008)señala que el
reclutamiento es un conjunto de
procedimientos orientados a
atraer e identificar candidatos
potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro
de la organización, de los
cuales mas tarde se seleccionará
a alguno para efectuar el
ofrecimiento de empleo.
Asimismo señala que
reclutamiento es la convocatoria
de candidatos. Es una actividad
de divulgación de modo de atraer
de manera selectiva a los
candidatos que cubren los
requisitos mínimos para la
posición requerida. Esla base
para la siguiente etapa que es
la Selección.
Que medio puedo usar para
reclutar?
 Nuevas tecnologías en el proceso de
reclutamiento
REDES SOCIALES

Según el informe El impacto de las redes sociales en los

procesos de selección: visión de las empresas, elaborado por
TNS para InfoJobs.RRHH ha proliferado el uso de las redes
sociales profesionales, donde encontramos ejemplos
conocidos como LinkedIn o InfoJobs. Se trata de plataformas
virtuales que ponen en contacto a los profesionales con las
empresas. En este encuentro, las compañías son las más
beneficiadas, ya que tendrán a su disposición a un amplísimo
catálogo digital de CV sin salir de la oficina.
Gracias a estas redes sociales, las empresas realizan
búsquedas más eficaces, al tiempo que ahorran gran parte
del tiempo de scouting al disponer de toda la información a
mano.
Nuevas tecnologías en el proceso de
reclutamiento
BIG DATA

Dichas redes sociales nos ofrecen una base de

datos de perfiles profesionales de proporciones
cuantitativas inimaginables. Pero al tener tantas
opciones, ¿cómo podremos saber qué perfil se
adaptará mejor a nuestro puesto laboral?
El análisis big data nace para resolver este tipo de
problemas al tratarse de una moderna técnica de
procesamiento de la información masiva, que la
analiza y extrae el conocimiento pertinente que
deseemos.
De esta manera, conseguiremos un ahorro
considerable de tiempo de selección y obtendremos
unos resultados desde una perspectiva objetiva
nunca vista
 Nuevas tecnologías en el proceso de
reclutamiento
INTELIGENCIA ARTIFICIAL

La inteligencia artificial es un nuevo campo de la informática que se centra en

desarrollar software que pueda resolver problemas que normalmente resolvería
una persona. La gran diferencia con respecto a la informática tradicional es que
una IA tiene la capacidad tanto de procesar la información como
de interpretarla.
Entonces, hablamos de una tecnología que está relacionada con el análisis big
data, del que no solo extrae información pertinente, sino que además puede
aprender de ella a través de procesamientos de deep learning para después
resolver problemas.
Aunque parezca ciencia ficción, no es raro el uso de la tecnología IA en RRHH. De
hecho, el 49 % de las empresas que utiliza la inteligencia artificial lo hace para
mejorar los procesos de reclutamiento3.
 Nuevas tecnologías en la Selección de
Personal
REALIDAD VIRTUAL

Según el informe The Littler Annual Employer Survey,

2018La realidad virtual es otra herramienta que está
entrando poco a poco en el ámbito de los RRHH. Se
trata de un recurso de gran ayuda para el proceso de
selección, ya que podremos utilizar un entorno de
realidad virtual a modo de simulador del puesto
vacante. Gracias a ello, con la tecnología RV será
posible generar escenarios de simulación ideales para
probar a los candidatos en un contexto real y
auténtico.
https://www.sodexo.es/blog/nuevas-tecnologias-rrhh-reclutamiento/
Tipos de Reclutamiento:
Interno
• Política de traslado. Consiste en el cambio de puesto de
trabajo dentro del mismo centro, o en otros, en sentido
horizontal. Normalmente conlleva una mejora económica
y de contenido del puesto.

• Políticas de promoción. Favorecen el cambio de puesto

de una persona en sentido vertical. Implica una mejora
económica y profesional.
Ventajas

Ventajas que ofrece la promoción interna:

• Favorece el clima laboral
• Crea una vacante a nivel más bajo, que es más fácil de
cubrir.
• Posibilidades de descubrir talentos ocultos.
• Bajo coste económico.
• Mayor índice de validez y seguridad ya que el
reclutador conoce a los candidatos.
• Estimula una competencia sana entre los miembros de
la organización. Mejora en el desempeño del trabajo.
 Desventajas

Desventajas que ofrece la promoción interna:

 Exige potencial de los empleados para poder ascender
y que la organización ofrezca oportunidades de
progreso.
 Puede generar conflicto de intereses.
 Puede elevar a los empleados a su máximo de
incompetencia.
 Evita la renovación que la gente nueva aporta
(MANTIENE EL STATU QUO)
 Tipos de Reclutamiento:
Externo
• Medios de comunicación (El Comercio)

• Universidad e institutos (Bolsas de Trabajo)

• Referidos por terceros.

• Base de datos propias o de 3eros.

• Agencias / Consultoras / Head Hunters

• Portales gratuitos (computrabajo)

• Portales propios
 Ventajas y
Desventajas
VENTAJAS:
Cubre lo que el interno no puede
Gente que da una nueva tendencia
Valor agregado

DESVENTAJAS:
Es más caro
Es más lento
No conocen la cultura
Puede existir inequidad salarial.
 Selección de
Personal Según Mondy y Noe (2005), la selección es el proceso que
consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la persona más
adecuada para un puesto y organización en particular. El éxito del
reclutamiento de una empresa ejerce un impacto importante en la
calidad de la decisión de selección.
Según Chiavenato (2009) afirma que la
selección consiste en la elección precisa de persona
indicada para el puesto correcto en el momento
oportuno.

La selección de personal es el proceso a través del

cual una empresa busca un nuevo empleado/a para
cubrir un puesto laboral desocupado recientemente,
o para una vacante que se acaba de abrir en la
organización.
 Selección de Personal
tradicional
En algunas empresas se continúan ejecutando los
métodos tradicionales como los más efectivos para
realizar los procesos de selección. De acuerdo a
lo revisado en reclutamiento con la llegada de las
plataformas digitales, el reclutamiento se realiza
a través de portales de empleo, redes sociales; de
este compilado de datos el encargado debe hacer
revisiones manuales y perfilamientos para lograr
el perfil solicitado.Luego, se realiza el llamado
a los candidatos a quienes se les evidenció
adecuación al perfil de acuerdo con su Currículum
vitae. Inicia su proceso a través de la entrevista
con el encargado de selección, luego pruebas
Selección de Personal
tradicional
Teniendo como base lo instrumental y
sujeto a decisiones intuitivas del proceso
de atracción y selección de talento
humano, en algunos casos se tiende a
supeditar las elecciones no están basados
en la estrategia real de la compañía sino
posiblemente en la impresión y calificación
que pueda tener el experto de selección y
jefe de área, si bien no es un criterio con
menor mérito, puede representar un sesgo
que pudiera minimizarse a través de la
digitalización.
Selección como un proceso de
comparación
Técnicas de
Selección
Técnicas de
Selección
Técnicas de
Selección
Técnicas de
Selección
Técnicas de
Selección
 La selección por competencias

La selección de personal en cualquier

proceso, lo que se busca es escoger al
candidato más idóneo para un cargo
específico, teniendo en cuenta su
potencial y adaptabilidad al puesto.
La selección por competencias se
diferencia de un proceso de selección
tradicional por los métodos que emplea,
no por los pasos. La metodología que se
emplea. Dentro de los métodos que
introduce esta metodología, están las
entrevistas por competencias y la técnica
del Assesment Center.
La entrevista por
competencias
Ayudan a revelar hallazgos de comportamientos
en el pasado de la persona que sean exitosos y
que sirvan de predictores del desempeño actual
para un cargo específico. Para ello se vale de
preguntas que indagan competencias, conocidas
como preguntas de «incidentes críticos» o de
«eventos conductuales». Ejemplo ¿Dime un
ejemplo de una sugerencia o idea nueva que le
haya propuesto un supervisor en los últimos seis
meses? O describa las tres mayores
responsabilidades de su último trabajo.
 El Assesment Center

Esta técnica emplea pruebas situacionales para

evaluar las competencias. Es una prueba
conductual, donde se somete a los candidatos a
resolver situaciones conflictivas que pueden
presentarse en el puesto de trabajo.
La dinámica competitiva de los tiempos actuales
demanda de los profesionales de recursos
humanos, contar con herramientas innovadoras
que permitan garantizar a las empresas su éxito,
la selección por competencias es un método de
selección reciente y requiere que las
profesionales se actualicen a fin de aportar las
herramientas que conlleven a resultados
beneficiosos para todos.
Proceso de Selección de
Personal
 Las nuevas herramientas de RRHH para la
selección de personal

En las organizaciones, es destacable la

implicación de RRHH en
la digitalización: por un lado, actúa a
modo de palanca y extiende la
digitalización a otros departamentos,
cambiando la cultura corporativa. Por
otro lado, el departamento se sirve de
las nuevas herramientas para realizar
sus labores.
 INDUCCIÓN

Es la orientación que se le da al trabajador, cuando

ingresa a la empresa por primera vez, en relación a
dos aspectos básicos:

Políticas, reglas, procesos,

General relaciones laborales, entre
otros

Forma correcta y segura de

Específicos
realizar una tarea
 INDUCCIÓN

LA INDUCCIÓN, por limitantes de tiempo es un

proceso más informativo que formativo

 Utilice ayudas audiovisuales

 promueva discusiones grupales de corta duración
 Motive a la participación con preguntas bien
formuladas
 OBJETIVO

El objetivo principal de la inducción es

brindar al trabajador una efectiva
orientación general sobre la función que
desempeñara, los fines o razón social de
la empresa y organización y la
estructura de la misma. La orientación
debe perseguir estimular al nuevo
empleado para que pueda integrarse sin
obstáculos al grupo de trabajo de la
organización.
 TIPOS DE INDUCCIÓN

Inducción Formal: De interés general, relevante para

todos o casi todos los empleados o de interés
especifico dirigida a os trabajadores de un
determinado puesto o departamento.

Inducción Informal: Puede ser un grupo pequeño y

generalmente una persona del propio departamento se
encarga de esta labor.
BENEFICIOS DE LA INDUCCIÓN
• Cuanta más información previa
tengan los nuevos colaboradores
en relación con la organización,
tanto más fácil será el proceso de
socialización
• Reducir el estrés y la ansiedad a
los nuevos empleados.
• Ahorrar tiempo a los jefes y
compañeros.
• Mejorar el compromiso del
colaborador
• Cuanto más se involucre a los
nuevos colaboradores en las
actividades mayor su
compromiso y su rendimiento.
• Construir un sentimiento de
pertenencia y permanencia en la
organización
• Ahorrar tiempo a los jefes y
compañeros
 Lista de Verificación
(Para el uso de los supervisores en la inducción de nuevo
personal)

1.Como llegar a su trabajo

2.Recorrido del departamento
3.Explicación sobre:
 El trabajo que se realiza en el departamento
 Marcado de reloj, tarjeta, tarjetero, etc.
 Como marcar la entrada y la salida
 Comedor, cafetería, etc.
4.Comentar otras condiciones de trabajo
 Pagos de salarios, vacaciones, días festivos, etc.
 Tiempo extra
5.Colocar al nuevo trabajador en su área
6.Seguir las cuatro etapas de un buen entrenamiento
 Preparar al empleado
 Explicar y demostrar
 Probar el desempeño del entrenado
 Inspeccionar continuamente al entrenado
 REINDUCCIÓN

Es un proceso de capacitación, que se dirige al

trabajador, para reforzar políticas y
procedimientos, cuando:
 Ha permanecido alejado de su sitio de trabajo
por un tiempo.
 No cumple con los estándares de seguridad.
 Ha sufrido accidentes de cierta gravedad.
 Se modifican los procesos o se introduce
nueva tecnología.
Retroalimentaci
ón
ACTIVIDAD GRUPAL

Indicaciones:
Para la elaboración de la infografía se debe considerar:
a.- El contenido de la sesión 5 y todo otro tipo de información de apoyo, citando las fuentes.
b.- El documento debe ser presentado en Genially, prezi u otra herramienta virtual que brinde diseños
interactivos de una infografía.
Los estudiantes se forman en grupos y realizan una infografía representando los conceptos, características
y productos esperados en los procesos de reclutamiento, selección e inducción de personal, demostrando
creatividad en el diseño y precisión en el contenido.
a.- Reclutamiento: concepto, tipos, ventajas de interno/externo, fuentes, inbound recruiting
b.- Selección: concepto, selección como comparación, selección como decisión y elección, técnicas de
selección.
c.- Inducción: inducción a la organización, inducción al puesto
NOTA: SI ALGUN GRUPO COMETE CUALQUIER TIPO DE PLAGIO SU PUNTUACIÓN AUTOMATICA SERA CERO
(0)

CATEGORIA EXCELENTE
4 3
Claridad de Presenta todos los conceptos mas
conceptos relevantes en la infografía claros
y directos, gracias al uso de
palabras claves, imágenes,
formato idóneo y creativo
Uso de palabras Utiliza palabras clave que
clase resumen de forma clara y directa
la información. La composición
de las palabras clave en la
infografía permite con claridad
identificar semejanzas y
diferencias
Uso de imágenes y Utiliza como estimulo visual
elección de formato imágenes para representar los
conceptos. El uso de colores
contribuye a asociar y poner
énfasis en los conceptos,
semejanzas y diferencias
Diseño de la El diseño de la infografía es muy
infografía y claro y apoya el contenido con
creatividad imágenes que facilitan la
comprensión
Referencias y Se citan todas las fuentes
fuentes (formato APA y, si procede,
aparece el enlace)
RÚBRICA
BUENO
Presenta los conceptos más
relevantes significativos en la
infografía pero carece de
asociaciones de calidad referidas a
un buen formato, uso de palabras
claves.
Utiliza como estímulo visual
imágenes para representar los
conceptos pero no hace uso de
colores para establecer semejanzas
o diferencias o enfatizar conceptos
El diseño general es claro y utiliza
algunas imágenes para apoyar el
contenido
El diseño general es claro y utiliza
algunas imágenes para apoyar el
contenido
Se citan casi todas las fuentes
(formato APA y, aparecen algunos
enlaces)
PUNTAJE TOTAL
ADECUADO
2 1
Presenta algunos conceptos más
relevantes pero carecen de claridad
ya que se distorsionan con ideas y
asociaciones (imágenes, palabras
clave,) de carácter más secundario.
Utiliza de forma poco significativa
palabras clave, asociando algunas
ideas secundarias y poco
significativas. No están
contextualizadas en la infografía
No hace uso de colores y el uso de
imágenes es reducido
El diseño es claro, aunque bastante
simple, con poco apoyo visual
Se citan una o dos fuentes (formato
APA y, si procede, aparece algún
enlace)
A MEJORAR PUNTAJE
No presenta conceptos de
forma clara, o si presenta
algunos no utiliza recursos en
la infografía que
enriquecen/clarifican los
mismos (palabras clase,
imágenes, etc)
No se usan colores ni
imágenes para representar y
asociar conceptos.
No se usan colores ni
imágenes para representar y
asociar conceptos
El diseño no es claro y no se
apoya en imágenes
No se citan las fuentes
 BIBLIOGRAFÍA
• Ramírez R., Espindola C., Ruíz G. (2019). Gestión del
Talento Humano: Análisis desde el
Enfoque Estratégico.
• Alles, M. (2013). Elija al mejor, como entrevistar por
competencias. Buenos Aires: Gránica.
• Castro, M. (2008). Comportamiento Organizacional. Recuperado
de
http://www.tecuruapan.edu.mx/info/apuntes/comportamiento_orga
nizacional/Comportamiento%20organizacional%20B/Programa%20Com
portamiento%20Organizacional.doc.
• Spencer, L. y Spencer, S. (1993). Competence at work,
models for superior
performance.
GRACIAS
UPN, PASIÓN POR TRANSFORMAR
VIDAS
Curso
Gestión del Talento Humano
Sesión 4

 Diseño organizacional y de puestos:

 Modelos organizacionales
 Organigramas.
 Manuales
 Diseño de puestos

Docente:
 LOGRO DE LA SESIÓN

Al término de la sesión el estudiante en grupo de tres

presentarán la información solicitada utilizando una
herramienta digital: Manual de organización y funciones,
Manual de Procedimientos, los perfiles de puestos,
organigrama de una entidad publica/privada, con
creatividad, pertinencia y en el tiempo previsto para lograr
afianzar la elaboración de documentos de gestión.
 Agenda

Diseño organizacional y de puestos:

1. Modelos organizacionales
2. Organigramas.
3. Manuales
4. Diseño de puestos
https://www.youtube.com/watch?v=HbSjiWBsBi4&t=26s

https://www.youtube.com/watch?v=V9PMrldu2Jc

¿En que consiste una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

 ORGANIZACION

DISEÑO ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MODELO ORGANIZACIONAL

Stephen Robbins en su libro

Comportamiento Organizacional señala que
el modelo o estructura organizacional se
define como la forma en la que se
distribuyen los departamentos, actividades,
grupos y profesionales en una empresa, en
el que resalta que cada área de una
empresa debe estar alineada según sus
objetivos en común.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Representación gráfica o esquemática

que establece como se dividen, agrupan y
coordinan áreas de trabajo.
Se suele señalar que es donde se
concentra el liderazgo y el poder en una
organización, así como sus niveles de
especialización.
MODELO ORGANIZACIONAL

Stephen Robbins explica que dicho modelo debe

basarse en:
 La especialización del trabajo.
 La departamentalización según las funciones, o
ubicación geográfica de la organización.
 La cadena de mando, que se rige bajo un sistema de
jerarquía en beneficio de las comunicaciones y
coordinaciones en la organización.
 El alcance de control.
 La centralización o descentralización
 La formalización del modelo
Manual de Organización y Funciones

https://www.youtube.com/watch?v=GBQNgze
X-s4
 Manual de Organización y Funciones

El manual de organización y funciones (MOF) es un

documento formal que las empresas elaboran para
plasmar parte de la forma de la organización que
han adoptado, y que sirve como guía para todo el
personal.
El MOF contiene, esencialmente la estructura
organizacional, comúnmente llamada organigrama
y la descripción de las funciones de todos los
puestos en la empresa. También se suelen incluir
en la descripción de cada puesto el perfil y los
indicadores de evaluación.
 Manual de Organización y
Funciones
CONCEPTOS IMPORTANTES PARA EL ANÁLISIS DEL MOF

Proceso: Es el conjunto de actividades lógicamente

relacionadas, que existe para conseguir un resultado, que
convierten insumos en productos y cuya obtención permite
el logro del objetivo funcional enfocado en su usuario; es
decir que los insumos de proveedores o de otro proceso,
se les transforma agregándole valor para entregar un
producto, consistente en un bien y/o servicio, a otro
proceso o al cliente o usuario final, lográndose la meta del
objetivo funcional correspondiente.
CONCEPTOS IMPORTANTES PARA EL ANÁLISIS DEL MOF

Función: Conjunto de actividades o de

operaciones centradas en el ejercicio
de una o varias técnicas, con el fin de
realizar una parte de los objetivos de
la empresa.
CONCEPTOS IMPORTANTES PARA EL ANÁLISIS DEL MOF

Actividad: Es el conjunto de tareas o

acciones que se ejecutan para
cumplir un objetivo específico.
Bajo el enfoque funcional dos o más
actividades conforman una función.
CONCEPTOS IMPORTANTES PARA EL ANÁLISIS DEL MOF

Tarea.- Es el elemento en cual se

descompone una actividad y es el tercer
y ultimo nivel de desagregación del
procesos
Otros Manuales
Manual de
Procedimientos
Diseño de Puestos

Especifica el contenido de cada posición, los

métodos y las relaciones con los demás, a
efectos de satisfacer los requisitos
tecnológicos, organizacionales y sociales; así
como los requisitos personales de su
ocupante.
Cada puesto exige ciertas competencias de su
ocupante para que lo desempeñe bien. Esas
competencias varían conforme al puesto, el
nivel jerárquico y el área de actuación.
Diseño de Puestos

https://www.youtube.com/watch?v=txiz6cTT3dY
 En que consiste la
descripción y análisis de
cargos
Descripción del Puesto

Título del
Puesto
Nivel del Puesto

Ubicación del Subordinados

Puesto en el Supervisión
Aspectos
Organigrama
Intrínsecos Comunicación
Diarias
Colateral
Semanales

Contenido Tareas o Mensuales

del Puesto Atribuciones
Anuales

Esporadicas
 Analisis del Puesto
Educación
Experiencia
E Requisitos Iniciativa
S Intelectuales
P
E
F C
Aspectos A I Requisitos Físicos Esfuerzo físico
Extrínsecos C F Concentración Visual
T I
D C
O
E A Responsabilidades Por supervisión de personal
R
E C Adquiridas Por material y equipo
S I Por métodos y procesos
O Por dinero, títulos y documentos
N
E Condiciones de
Trabajo Ambiente de trabajo
S
Riesgos de trabajo
 Requisitos
Intelectuales

Comprenden las
exigencias del puesto en
lo referente a los
requisitos intelectuales
que deben tener el
ocupante para
desempeñar el puesto
Requisitos
Físicos

Comprende la cantidad y la
continuidad de la energía y
del esfuerzo físico e
intelectual que se requieren y
la fatiga que ocasionan
Responsabilidades
Adquiridas
Se considera las responsabilidades
que además del desempeño normal
de sus atribuciones tiene el ocupante
del puesto en relación con la
supervisión directa de sus
subordinados, del material, de las
herramientas o equipo, el patrimonio
de la empresa, dinero, documentos,
perdidas o ganancias de la empresa
etc.
Condiciones de
Trabajo
Comprende las condiciones
del ambiente en que se realiza
el trabajo, si lo hace
desagradable, adverso o
sujeto a riesgos, o si exigen
del ocupante una sólida
adaptación para mantener la
productividad y el
rendimiento en sus funciones.
Métodos de Descripción y Análisis de Puestos

Métodos de Observación Directa

Es la observación que se realiza del

colaborador mientras realiza las tareas y
funciones propias de su puesto.

Utilizacion en tareas repetitivas –

periodo de adaptación.
Se comunica al colaborador, que va a
ser observado.
 Método de
Cuestionario
Es el registro mediante el cual
se pretende recoger información
de todos los aspectos
relacionados con el puesto.
Es sencillo y fácil de
comprender.
Es solo un cuestionario por
puesto.
El cuestionario puede ser
abierto o cerrado.
Lo rellena e titular del puesto
 Método de la
entrevista
Consiste en recabar información del
puesto mediante una entrevista
realizada por el especialista y el
titular del puesto.
Los datos sobre el puesto se
obtiene con preguntas y respuestas
verbales entre el analista y el
ocupante del puesto.
La participación es activa tanto
del analista como del colaborador.
Es un método personalizado, mayor
riqueza informativa.
Etapas del Análisis del
Puesto: Fases
Planeación Preparación Realización

• Se planea • Los analistas • Se obtiene

todo el entrenados los datos de
trabajo para preparan los los puestos
el análisis esquemas y que se van
del puesto los analizar y e
materiales la que se
de trabajo redacta el
análisis
Etapa de
Planeación
 Etapa de
Preparación
1.- Reclutamiento, 2.-
selección y Preparación
capacitación de los
analistas de puestos
del material
que conforman el de trabajo
equipo de trabajo 3.-
4.- Obtención de Preparación
datos previos del
(nombres de los ambiente
ocupantes de los
puestos que se
 Etapa de Realización
Redacción definitiva del
análisis del puesto

Presentación de la
redacción provisional al
supervisor inmediato
para que ratifique
Redacción provisional del
análisis a cargo del
analista de puestos.
Aprobación
Selección de
los datos
obtenidos

Obtención de los datos sobre

los puestos mediante el
método de análisis elegido
Modelo de Torres
Watson
Como definir las funciones del puesto:
Ejm:
Asistente de
selección de
personal:
Descripción de Puestos
 Competencias

Spencer y Spencer señalan que

competencia es una característica
subyacente en el individuo que está
causalmente relacionada con un
estándar de efectividad y/o con una
performance superior en un trabajo
o situación
Competencias

“Características que resultan al integrar

habilidades, conocimientos,
experiencias y actitudes, demostrables
a través de comportamientos, que le
permiten a las personas actuar de
acuerdo con los parámetros definidos
por la organización y las conducen a un
desempeño superior”.
Tipos de
Competencias
 Perfil de
Puesto

http://www.senasa.gob.pe/transitoservir/wp-content/uploads/2016/06/Reglas-
para-elaborar-el-Manual-de-Perfiles-de-Puesto.pdf
 Conclusione
s
 Los documentos técnico-normativos que formalizan la estructura orgánica o
funcional de una entidad, establecen las líneas de autoridad y mecanismos de
coordinación para lograr sus objetivos.
 El diseño de la organización define funciones y procesos claros, lo que permite a las
personas hacer su mejor trabajo con más responsabilidad y participación, pero con
menos esfuerzo desperdiciado. Crea un lugar de trabajo inclusivo en el que sus
equipos trabajan juntos.
 La estructura orgánica es un sistema de gestión organizacional que permite delimitar
las funciones de cada una de las áreas administrativas que componen a una
compañía, así como sus niveles jerárquicos.
 El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de
trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los
requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales de su ocupante.
Evaluando lo que
aprendi
EVALUEMOS LO APRENDIDO
ACTIVIDAD GRUPAL

Al término de la sesión el estudiante en grupo

de tres presentarán la información solicitada
utilizando alguna herramienta digital: Manual
de organización y funciones, Manual de
Procedimientos, los perfiles de puestos,
organigrama de una entidad publica/privada,
con creatividad, pertinencia y en el tiempo
previsto.
 RÚBRICA
LOGRADO EN PROCESO INICIO
5 3 1

Relación Texto imagen Las presentaciones presentan menos texto que La presentación tiene más texto La presentación predomina frases
imagen. Predominio de frases con una longitud que imagen, Se encuentra tanto largas difícil comprender su
superior a 2 líneas frases cortas como largas, sin significado en una sola lectura
ninguna justificación

Vocabulario y Utiliza un vocabulario simple y preciso. El texto es A veces utilizar palabras complejas Gran cantidad del texto está lleno
ortografía legible y no presenta faltas de ortografía. o de significado pobre. Las faltas de palabras que no se ajustan con
de ortografía solo de tildes. lo solicitado. La sintaxis del texto
es desordenada o poco legible.
Variadas faltas ortográficas.

Contenido Incorpora toda la información que se les ha solicitado. Incorpora la mayor parte de la Incorpora escasa información
información solicitada solicitada.

Conclusiones La presentación acaba con conclusiones claras y Las ideas que presenta como No presenta conclusiones o las
legibles conclusiones no esta de acuerdo ideas presentadas están fuera de
con lo presentado o es demasiado lo tratado
extenso
 BIBLIOGRAFÍA
• Ramírez R., Espindola C., Ruíz G. (2019). Gestión del
Talento Humano: Análisis desde el Enfoque Estratégico.

• Alles M. (2006). Dirección estratégica de recursos

humanos : gestión por competencias.

• Spencer, L. y Spencer, S. (1993). Competence at work,

models for superior performance.
GRACIAS
UPN, PASIÓN POR TRANSFORMAR VIDAS
 UPN, PASIÓN POR TRANSFORMAR VIDAS

Curso:
Gestión del Talento Humano
SEMANA N° 3

 Modelo de Gestión por Competencias

 Competencias organizacionales
genéricas y especificas
 Implementación de modelo por competencias
 Diccionario de competencias

Docente:
 CURSO
GESTION DEL TALENTO HUMANO
Sesión
MODELO DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
AGENDA
¿Qué vamos a desarrollar el día de hoy?

1. Modelo de gestión por Competencias.

2. Competencias organizacionales genéricas y específicas.
3. Implementación de modelo por competencias
4. Diccionario de competencias
 LOGRO DE LA
SESIÓN

Al término de la sesión en grupo de dos elaboran tres

competencias genéricas y tres competencias especificas (con
grados y niveles definidos) del puesto: Psicólogo de Salud
Ocupacional, Asistente de Gerencia, Terapeuta del lenguaje, y
Gerente de Administración de una empresa publica o privada
con el formato dado en clase y desarrollando el inicio de su
diccionario de competencias, con pertinencia y en el tiempo
previsto.
¿Qué te llama la atención de los
siguientes personajes?
LOGRO DE LA
SESIÓN
 Descubrimiento
TALENTO

 Predisposición innata de hacer algo.

 Combinación perfecta de conocimientos, habilidades y
actitudes para desempeñar un puesto determinado.
 TALENTO Y HABILIDAD

Es la destreza o capacidad (innata o

adquirida) que tiene una persona para
realizar una determinada actividad,
trabajo u oficio. Intervienen los
conocimientos y experiencia.

HABILIDAD = TALENTO + (APRENDIZAJE/ESFUERZO)

COMPETENCIA Y TALENTO
Definición de Competencias

Spencer y Spencer (1993), definen

competencia como una “característica
subyacente en un individuo, y que está
causalmente relacionada con un criterio
de referencia efectivo y/o un
desempeño superior en un trabajo o
situación” (p. 9).
Definición de Competencias

Kobinger (1996), señala

“una competencia es un
conjunto de comportamientos socio
afectivos y habilidades cognoscitivas,
psicológicas, sensoriales y
motoras que permiten llevar a cabo
adecuadamente un papel, una
función, una actividad o una tarea”.
 COMPETENCI
A

HABILIDADES CONOCIMIENTOS ACTITUDES

APRENDIZAJE
TALENTO ESFUERZO
EXPERIENCIA

Cordova, 2014, extraído de https://www.linkedin.com/pulse/20140820135257-

 Tipos de competencias
1.- Competencias organizacionales o genéricas o básicas

Son las más difíciles de detectar y para ello empleamos

instrumentos como dinámicas y entrevistas.

Ejemplos: Iniciativa, autonomía, comunicación, trabajo en

equipo, liderazgo, capacidad de síntesis, etc.
 Tipos de competencias
2.- Competencias técnicas o específicas

Fáciles de detectar o evaluar (por ej. a través del CV) y

son el filtro inicial para seguir adelante.

Esta evaluación es excluyente, y los candidatos que aprueben

serán luego evaluados en sus características mas profundas
(actitudes)

Ejemplos de competencias técnicas: Informática, leyes laborales,

cálculo matemático, idiomas, etc.
forma remota

Tipos de competencias
3.- Competencias
Directivas

Son las capacidades humanas observables y

medibles, necesarias para lograr un desempeño
de excelencia y resultados de alta calidad. Estas
capacidades incluyen tanto destrezas y
conocimientos, así como también actitudes,
motivación y compromiso (estrategias,
estratégicas, eficacia personal)
 Ejemplo de listado de
competencias según puesto
COMPETENCIAS PARA PERSONAL SIN
EXPERIENCIA LABORAL

 Adaptabilidad, flexibilidad
 Capacidad de aprendizaje
 Dinamismo, energia
 Productividad
 Responsabilidad
 Tolerancia a la presión
 Trabajo en equipo
 COMPETENCIAS PARA PERSONAL
CON EXPERIENCIA LABORAL
 Colaboración
 Dinamismo
 Energía
 Franqueza  Iniciativa
 Confiabilidad  Autonomia
 Integridad  Proactividad
 Habilidad analítica  Liderazgo
 Compromiso
 Orientación al cliente interno y
externo
 COMPETENCIAS PARA PERSONAL
DIRECTIVO

 Desarrollo de equipo
 Habilidad como mediador
 Liderazgo transformacional
 Pensamiento estratégico
 Relaciones públicas
 Capacidad para negociar
NIVELES O GRADOS DE
COMPETENCIAS
 Evolución y grados de las Competencias

La definición de las competencias deberá hacerlo

la misma organización, y estará a cargo de la
“alta direccion”. Luego se aplican a las
diferentes funciones y procesos de recursos
humanos.
 ¿Cómo evolucionan las competencias según los
niveles jerárquicos?

A medida que se sube o se desciende en la escala

jerárquica, las competencias pueden cambiar, o cambiar
su peso especifico para la posición. Ejemplos:
La capacidad de aprendizaje, tienen mayor
importancia para jóvenes profesionales que para
directivos.

La competencia de liderazgo tendrá mayor peso para un cargo

ejecutivo que para uno operario.
¿PARA QUÉ NIVEL ES MÁS IMPORTANTE ESTA COMPETENCIA?

Pensamien
to
estratégic
o

Toma de Iniciativ
decision
a
es

Dinamism Integrida
o d
 Grados de las Competencias

Las competencias pueden tener el grado A o alto, el

grado B o bueno, el grado C o mínimo necesario y el
grado D o insatisfactorio
 EJEMPLO

Trabajo en equipo: habilidad para realizar una tarea con

un grupo de dos o más personas.
A: Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal.
Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Se
preocupa por el desarrollo de sus compañeros.
B: Tiene comunicación y contribuye con jefes y
colaboradores. Motiva a los demás y reconoce sus
méritos.
C: Sigue las indicaciones dadas por jefes y
colaboradores.
D: Escasa comunicación y genera conflictos.
 Evolución y grados de las Competencias

Ejemplo:
Puesto: Gerente de Marketing
Área: Gerencia de Marketing y Ventas

Competencias Grado
Facilidad de palabra y comunicación A
Creatividad A
Liderazgo A
Habilidad analítica B
Dinamismo e iniciativa B
Orientado al cliente A
 Evolución y grados de las Competencias

Otro ejemplo:
Puesto: Docente universitario
Departamento: Escuela de Psicología

Competencias Grado
Comunicador A
Trabajador en equipo B
Investigador A
Ético A
Ordenado B
Carismático B
Creativo A
 DETERMINE EL GRADO DE COMPETENCIA

COMPETENCIAS JEFE DE ASISTENTE DE

CONTABILIDAD CONTABILIDAD
Liderazgo

Trabajo en equipo

Pensamiento estratégico

Iniciativa

Planificación
COMO EVALUAR O
EVIDENCIAR LAS
COMPETENCIAS

EJEMPLO
 “TIENE 30 SEGUNDOS PARA
HABLARME ACERCA DE
USTED”
 EVALUACIÓN DE LA PRESENTACIÓN

COMPETENCIA BAJO MEDIO ALTO

COMUNICACIÓN Tono de voz bajo, Tono de voz Tono de voz
uso constante de adecuado, adecuado,
muletillas, empleo en fluidez verbal.
de jergas. ocasiones
usa
muletillas.
CRITERIO Se centra en su vida Habla de Se centra en
personal aspectos aspectos
personales y laborales y
laborales académicos
GESTIÓN DEL No cumple con el Cumple con el Cumple con el
TIEMPO tiempo tiempo tiempo
establecido, hace establecido establecido sin
pausas. haciendo pausas hacer pausas.
ocasionales.
GESTIÓN DEL Tartamudea, voz Evidencia
ESTRÉS temblorosa y Evidencia algunos calma y
rápida, se toca la de los indicadores serenidad.
 LAS EVIDENCIAS DE LAS COMPETENCIAS

CONOCIMIENTO
Demuéstrame qué sabes

PRODUCTO
Muéstrame un producto PUEDO
que demuestre lo que CERTIFICAR TU
sabes COMPETENCIA
DESEMPEÑO LABORAL
Muéstrame cómo lo haces

ACTITUD
Muéstrame tu personalidad
 LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS

Una FUENTE DE EVIDENCIA es el objeto (producto) o situación de

donde se toman datos para constatar si una persona posee o no la
competencia evaluada.

¿Si quisiera saber si un mecánico es

competente, cuál sería mi fuente de
evidencia?
 LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

Existen básicamente las siguientes fuentes de evidencia:

LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS: A través de sus

respuestas el trabajador demuestra si posee los conceptos referidos
a la actividad laboral.
 LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

EL ANALISIS DE LAS EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Se aplica

una LISTA DE VERIFICACION sobre el producto que presenta el
trabajador, para constatar si posee determinados conocimientos,
habilidades y actitudes. Por ejemplo: Una muestra de piezas
fabricadas, un informe, un objeto ensamblado, un manual de
operación elaborado.
 LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

 LA OBSERVACIÓN DEL DESEMPEÑO: Mediante el uso de

una GUÍA DE OBSERVACIÓN que permita comprobar si la
actividad que lleva a cabo, corresponde al de una persona
competente. Por ejemplo, observar el desempeño del
vendedor frente al cliente, la recepcionista frente al visitante, el
maestro frente al grupo de alumnos, el operario frente a su
máquina
 LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

 ACTITUD: Mediante el uso de una GUÍA DE ENTREVISTA

ESTRUCTURADA, o una GUÍA DE OBSERVACIÓN DE
DINÁMICAS que permite averiguar si la persona es competente o no.
 LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Y SUS
INSTRUMENTOS

FUENTES DE EVIDENCIAS INSTRUMENTOS

LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS: Pruebas orales o escritas ( lápiz y papel )

ANALISIS DE EVIDENCIAS DE Lista de verificación o cotejo.

PRODUCTO:

Guía de observación
OBSERVACIÓN DEL DESEMPEÑO: Pruebas de simulación

Guía de entrevista estructurada

ACTITUD: Guía de observación de dinámicas
GESTION POR COMPETENCIA

“Un esquema global por competencias se

relaciona con toda la organización y con
todos los procesos.
No es posible pensar en implementar un
esquema de gestión por competencias sin
que se vean afectados y/o modificados
todos los procesos”
Martha Alles
MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS
PLAN DE IMPLANTACIÓN DE GESTION POR
COMPETENCIAS
Diccionario de Competencias

 Conjunto de competencias plasmadas en

un documento para lograr la consecución
de objetivos estratégico de la organización
 Debe incluir las competencias conductuales
como las funcionales, definición conceptual
y operacional.
 Señalar los grados mínimos esperados
 Incluir competencias genéricas y especificas
 Permanente actualización
Competencia
Aprendizaje evidenciado
TRABAJO APLICATIVO

Al término de la sesión en grupo de dos elaboran

tres competencias genéricas y tres competencias
especificas (con grados y niveles definidos) del
puesto: Psicólogo de Salud Ocupacional, Asistente
de Gerencia, Terapeuta del lenguaje, y Gerente de
Administración de una empresa publica o privada
con el formato dado en clase y desarrollando el
inicio de su diccionario de competencias, con
pertinencia y en el tiempo previsto.
Instrumento de evaluación
RUBRICA
 •BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA

Alles, M. (2013). Elija al mejor, como entrevistar

por competencias. Buenos Aires: Gránica.

Castro, M. (2008). Comportamiento

Organizacional. 007). Administración de
Recursos Humanos. Bogotá: Atlas.
GRACIAS
UPN, PASIÓN POR TRANSFORMAR VIDAS

Curso :
Gestión del Talento Humano

Sesión 2

 Planeamiento de talento humano.

 Procesos de gestión de Talento Humano.
 Políticas y objetivos de Talento Humano.
 Gestión integrada de Talento Humano y su
ubicación del área

Docente:
AGENDA
¿Qué vamos a desarrollar el día de hoy?

1. Planeamiento de talento humano.

2. Procesos de gestión de Talento
Humano.
3. Políticas y objetivos de Talento
Humano.
4. Gestión integrada de Talento
Humano y su ubicación del área
LOGRO DE LA SESION

Al termino de la sesión, los estudiantes en grupo de

tres realizan un presentación interactiva,
identificando la misión, visión, valores, organigrama,
FODA de una empresa evidenciando dominio teórico,
claridad, desenvolvimiento y manejo de recursos de
apoyo, con la finalidad de reforzar lo aprendido en
clase.
GESTION

¿Qué recordamos de la clase anterior?

¿Es importante la Gestión del Talento
Humano?
Personas socias / personas recursos.
¿Qué es lo más resaltante del modelo de
Gestión por competencias?
¿Por qué?
PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO
PLANEAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
1.- PLANEAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
 PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO

• Se refiere a las proyecciones futuras sobre las

personas que componen la organización (talento
humano) ¿Qué?-¿CÓMO?-¿Cuándo?-DONDE?
• Considera el número y tipo de personas idóneas
que esta(rán) disponible(s) para realizar las
actividades orientadas a cumplir la misión y lograr
la visión.
• Requiere de alineamiento con los aspectos
estratégicos de la organización
• Competencias organizacionales y competencias
individuales (perfil del puesto)
 GESTION DEL TALENTO
HUMANO

La Planeación Estratégica
del Talento Humano se
refiere a la manera como la
función de Recursos Humanos
puede contribuir a la
consecución de objetivos
organizacionales, y al mismo
tiempo favorecer e
incentivar la consecución de
ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DEL TALENTO HUMANO

1. La misión: ¿qué hacemos?

2. La Visión: ¿hacia donde vamos?
3. El análisis externo: ¿en que
entorno/realidad temporal nos
encontramos?
4. El análisis interno: ¿con que
fuerzas/debilidades contamos.
5. Las estrategias: ¿como lo
haremos?
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
LOS PASOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
LAS ALTERNATIVAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS
Planeamiento del talento
Humano
¿PORQUE PLANIFICAR?

Planificar se refiere a las proyecciones futuras sobre las personas que componen la organización (Talento
humano)

¿QUE SE DEBE PLANIFICAR?

 El número y tipo de personas idóneas que están o estarán disponibles para realizar las actividades
orientadas a cumplir la misión y lograr la visión.
 Alineamiento con los aspectos estratégicos de la organización.
 Competencias organizacionales y competencias individuales (perfil de puesto).

ENTONCES..

La planeación Estratégica del Talento Humano se refiere a la manera como la función de los
recursos humanos (GTH) puede contribuir a la consecución de objetivos organizacionales, y al
mismo tiempo como se puede favorecer e incentivar la consecución de los objetivos individuales
Planeamiento del talento
Humano
EJEMPLO
PLANEAMIENTO DE TALENTO HUMANO
EJEMPLO PLANEAMIENTO DE TALENTO HUMANO
MISION Y VISION
MISION: ¿Quiénes somos? / ¿Por qué lo hacemos?
• La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y,
generalmente, se focaliza
• fuera de la empresa, es decir, en la atención a exigencias de la
sociedad, del mercado o del cliente.
• En consecuencia, la misión debe ser objetiva, clara, posible y,
sobre todo, inspiradora

VISION: ¿Quiénes queremos ser?

• Imagen que la organización tiene de si misma y de su futuro. Es el
arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. En general, la
visión esta mas orientada hacia lo que la organización pretende
ser que hacia lo que realmente es.
 PLANEAMIENTO DE TALENTO
HUMANO
Análisis FODA y Matriz deSe deberán
• Análisis Interno: Análisis FODA
poner en cuestiona CRUZADO
el liderazgo,
la estrategia, las personas que trabajan en la empresa, los
recursos que tienen y los procesos

• Análisis externo:
Se deberán
estudiar el
mercado, el sector
y la competencia.
DIAGRAMA ISHIKAWA O CAUSA – EFECTO
¿Cómo encontrar debilidades?
¿CUANDO
PLANIFICAR?
PROYECCION DEL REQUERIMIENTO DE
PERSONAL
Debemos revisar:
• Número y tipo de personal ACTUAL
en la empresa
• Número y tipo de personal
REQUERIDO según orientación
estratégica de la empresa

Con esto desarrollar:

1. Estrategias de reestructuración
(tareas, personas)
2. Estrategias de formación y
 DIRECCION ESTRATEGICA POR LA
PLANEACION
Permite pronosticar el curso actual y futuro.
Permite fijar objetivos que se derivan de los propósitos
generales de la institución, a fin de determinar los
resultados finales.
Permite desarrollar estrategias que contribuyan a decidir
cómo y cuándo alcanzar las metas fijadas.
Permite establecer prioridades, secuencias y sincronizar
pasos a seguir.
Establece procedimientos estandarizados métodos.
Formula políticas relacionadas a la toma de decisiones
permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes.
Principales consecuencias de la
planificación no de la GTH
2.- PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU
RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
POLITICAS DE GESTION TALENTO
HUMANO
 Definición de Políticas: Son una serie de lineamientos que brindan orientación a los
trabajadores, son un marco de referencia, basándose en la filosofía y objetivos
estratégicos de cada organización, por lo tanto son diferentes de una organización
a la otra, y concretizan el cómo se lograrán los objetivos de Gestión del Talento
Humano
 Los elementos básicos que deben de tener las políticas son:
 Objetivo
 Alcance
 Roles y responsabilidades
 Lineamientos (reglas constitutivas que se requieren implementar en la
organización)
 Autorizaciones (firmas de aprobación de los niveles jerárquicos establecidos en
la organización)
 3.-POLITICAS DE GESTION TALENTO
HUMANO
 A cada proceso o subproceso de Gestión del Talento Humano se le puede
desagregar una serie de Políticas:
 Políticas de reclutamiento
 Políticas de selección
 Políticas de capacitación y desarrollo
 Políticas de evaluación de desempeño
 Políticas de remuneración, compensación y beneficios
 Políticas de calidad de vida y bienestar
 Políticas de desvinculación, etc.

 Cada política debe de tener un “dueño”, quien será el responsable de

asegurar que se mantenga actualizada y promueva su cumplimiento
4.-GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO Y SU
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gestionar el Talento Humano en una organización es una RESPONSABILIDAD DE

LÍNEA y una FUNCIÓN DE STAFF
EN UNA ORGANIZACIÓN: GTH COMO LÍNEA
Y STAFF
La estrategia de Gestión del
Talento Humano busca agregar
valor a una organización
definiendo misión, visión ,
valores, integrándolos a la
gerencia estratégica de la
organización a través de
convertirlos en competencias
cardinales,. Así el área de
Gestión del Talento Humano
 CONCLUSIONES

Utilizando la pizarra virtual cada

estudiante deberá responder a estas dos
preguntas:

1.- Cuales son los procesos

de la GTH ?

2.- Cual de los procesos es

el mas importante
ACTIVIDAD GRUPAL

En grupo de tres, los estudiantes realizan un presentación

interactiva identificando la misión, visión, valores,
organigrama, FODA de una empresa evidenciando
dominio teórico, claridad, desenvolvimiento y manejo de
recursos de apoyo, con la finalidad de reforzar lo
aprendido en clase. Deberán subirlo al blacboard en la
fecha y hora indicada por el docente
RÚBRICA
 BIBLIOGRAFÍA

Cuesta A. (2015). Gestión del Talento Humano y

del conocimiento.
Alles M. (2005). Desarrollo del Talento Humano
basado en competencias.
Chiavenato I. (2009). Administración de
Recursos Humanos.
GRACIAS
GESTION DEL TALENTO HUMANO

Mg. Karina Lisset Paredes Vásquez

karina.paredes@upn.pe
Retando conocimientos:

¿Qué conoces del curso?

¿Por qué estudiar al Talento Humano? y
¿Por qué será relevante estudiar la gestión del
Talento Humano en nuestra formación?
UNIDAD DE APRENDIZAJE
N°1

Fundamentos Teóricos de la gestión humana en las

organizaciones
Tema:

CONCEPTUALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO
CONTENIDO:

1. Introducción al Talento humano – Conceptos

2. Enfoques de gestión
3. Modelo integrado de la administración del talento humano
LOGRO DE LA SESIÓN

Al término de la sesión el estudiante elabora un

mapa conceptual señalando los conceptos asociados
a la Gestión del Talento Humano y el papel del
psicólogo, detallando los conceptos revisados en
clase, con coherencia y análisis crítico.
TENDENCIAS DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

https://youtu.be/k8PHtVWlhQ0
Respondemos:

¿QUÉ ENTIENDES POR GESTION?

¿QUÉ ENTIENDES POR TALENTO HUMANO?

 GESTIÓN:

La organización y coordinación de las actividades de un negocio con el fin

de lograr objetivos definidos. La gestión a menudo es incluida como un
factor de producción junto con maquinaria, materiales y dinero.
De acuerdo al gurú de la gestión, Peter Drucker (1909-2005), las tareas
básicas de la gestión incluyen tanto mercadeo como innovación.

La gestión consiste en entrelazar funciones para crear una política

corporativa y organizar, planear, controlar, dirigir y evaluar los recursos
(humanos) de una organización con el fin de lograr los objetivos de dicha
política.
GESTION DEL TALENTO HUMANO

Chiavenato, I. (2009):
“Conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento,
selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño.”

Dessler, G. (2006)
“Prácticas y políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las
relaciones humanas del trabajo administrativo: en específico se trata de reclutar,
evaluar, capacitar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los
empleados de la compañía”.
 “Usted puede obtener el capital y construir edificios,
pero para construir un negocio, se requieren personas”
Tomas J. Watson
 Capital Humano:
Patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el
éxito
Compuesto por:

TALENTOS CONTEXTO
Personas dotadas de conocimientos, Es el ambiente interno adecuado para que
habilidades y competencias que son los talentos florezcan y crezcan.
reforzados, actualizados y
recompensados de forma constante. Es determinado por:
� Una arquitectura organizacional
Debe existir y coexistir en un contexto Diseño flexible, integrador
que le permita libertad, autonomía y
cobertura para poder expandirse. � Una cultura organizacional
Democrática y participativa

� Un estilo administrativo
Liderazgo renovador y coaching

No basta con tener talentos para poseer capital humano.

Es necesario tener talentos integrados a un contexto acogedor
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus

objetivos y a realizar su misión

Proporcionar competitividad a la

2. organización

Proporcionar a la organización

3. personas bien entrenadas y

motivadas

Aumentar la auto actualización y la

4. satisfacción de las personas en el

trabajo
5. Desarrollar y mantener la calidad de
vida en el trabajo

6. Administrar e impulsar el cambio

7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente

responsable

8. Construir la mejor organización y el mejor

equipo
 LOS 6 ENFOQUES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO (1)

• 1.- Procesos. El conjunto de procesos de gestión del talento (atracción, desarrollo, fidelización…).
• Puente entre las diferentes áreas de RR.HH
• Cómo comunicar procesos
• Cómo trasladar objetivos estratégicos en objetivos tácticos en cada área.

• 2. Oferta y demanda. Personas con perfiles y competencias idóneas en momento adecuado.

• ¿Cómo atraer a los profesionales adecuados a la organización?
• ¿Cómo evaluamos adecuación de persona al puesto?
• ¿Evaluación interna o externa?.

• 3. Identificación y desarrollo. Referido a los procesos de identificación de alto potencial interno y su

potenciación y fidelización, a través de programas de desarrollo. Deberemos preguntarnos cómo identificamos
el potencial, establecer las diferencias entre talento y potencial, y una vez identificados, qué podemos hacer
para fidelizarlos.
 LOS 6 ENFOQUES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO (2)

• 4. Indicadores. Este es un punto de vista financiero, en el que se trata de establecer indicadores

que reflejen el retorno de inversión en recursos humanos. Pero, ¿cómo y qué KPI’s deben
establecerse y cómo se deben cuantificar las variables intangibles? Y, por otro lado, ¿es necesario
que los perfiles de recursos humanos tengan conocimientos financieros?

• 5. Tecnológico. Entendido como las herramientas tecnológicas que ayudan a las gestión de los
recursos humanos (programas, redes sociales, intranets corporativas, etc.). Desde este enfoque será
fundamental determinar dónde convergen IT y RR.HH, elegir adecuadamente las herramientas y
gestionar el proceso de cambio o formación tecnológica.

• 6. Liderazgo. Es decir, gestionar y desarrollar las habilidades de gestión de las personas. Para esto
será necesario identificar los gaps entre las habilidades existentes y necesarias, determinar el estilo
de liderazgo de la organización y el proceso a seguir para involucrar a las personas en el proceso
de desarrollo.
 Influencias ambientales externas Influencias organizacionales internas
• Leyes y reglamentos legales • Misión de la organización
• Sindicatos • Visión, objetivos y estrategia
• Condiciones económicas • Cultura Organizacional
• Competitividad • Naturaleza de las tareas
• Condiciones sociales y culturales • Estilo de administración
Procesos de RH

Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para
Incorporar organizar a las Recompensar a desarrollar a las retener a las auditar a las
personas personas las personas personas personas personas

• Reclutamiento • Diseño de • • Formación • Higiene y

puestos • Banco de
Remuneración • Desarrollo seguridad
• Selección • Evaluación datos
• Prestaciones • Aprendizaje • Calidad de vida
desempeño
• Incentivos • Administración • Relaciones con • Sistemas de
conocimiento los empleados
Información
y los sindicatos
Administrativa

Resultados finales deseables

Prácticas éticas y socialmente Productos y servicios Calidad de vida en el trabajo

responsables competitivos y de alta calidad

Modelo integrado de la Administración del Talento Humano

Actividad grupal

https://www.youtube.com/watch?v=i9ueZ9VP
ryA
• El estudiante elabora un mapa conceptual
sobre la Gestión del Talento humano,
enfoques, objetivos, Modelo Integrado y el
papel del psicólogo en la gestión del talento
humano en las organizaciones.
Metacognición

¿Lo aprendido el día de

hoy y como?
REFERENCIAS

F. Padilla (S.F). Recursos Humanos, Glosario de terminos. Recuperado el 08

de Octubre de 2016, de
http://recursoshumanosfergiepadilla.blogspot.com/2012/02/glosario-
de-terminos-de-gerencia-de.html
Rosaura Malpica, R. R. (2014). Equipos de trabajo de alto desempeño.
Observatorio Laboral Revista Venezolana.
S.A. (2003). Human and partners, glosario. Recuperado el 08 de Octubre de
2016, de http://humanandpartners.com/glosario/Saldarriaga, J. (2008).
Gestión humana: tendencias y perspectivas. ICESO.
Sánchez, E. M.-S. (s.f.). La teoría general de sistemas. Recuperado el 2016, de
http://www.uhu.es/cine.educacion/didactica/0012sistemas.htm
 Gestión del talento
humano

Admisión de Aplicación de Compensación Desarrollo de Mantenimiento Monitoreo de

personas personas de personas personas de personas personas

- Capacitaciones

DOCENTE: MG. KARINA PAREDES VASQUEZ

 DNC
La Capacitación
Evaluación, costos
y beneficios

Al termino de la sesión, el estudiante analiza los resultados de la evaluación de desempeño realizada en la sesión
anterior y planifica las capacitaciones necesarias, presentando su plan de trabajo realizado por equipos, como
parte del entrenamiento de los conocimientos teóricos
DOCENTE MÓNICA OBREGÓN ANGELES
EL PUNTO DE PARTIDA
Y, ¿esto qué significa?
Ahora, ¿qué hago?
¿Para qué y porqué
capacitar?
La inversión de tiempo
y dinero, vale la pena
CAPACITACIÓN

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera

sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos

Conocimientos Actitudes frente a Desarrollo de

específicos aspectos de la habilidades y
relativos al trabajo organización, de la competencias.
tarea y del ambiente

DOCENTE MÓNICA OBREGÓN ANGELES

CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN

Los principales objetivos de la capacitación son:

Preparar a las personas Brindar oportunidades para
para la realización el desarrollo personal
inmediata de continuo
diversas tareas del y no sólo en sus puestos
puesto. actuales, sino también para
otras funciones más
complejas y elevadas.
Cambiar la actitud de las personas,
sea para crear un clima
más satisfactorio entre ellas o para
aumentarles la motivación
y volverlas más receptivas a las
nuevas tendencias
de la administración
PROCESO DE CAPACITACIÓN: ETAPAS
Detección de las necesidades de
capacitación (diagnóstico).
Programa de capacitación para atender
las necesidades.
Implementación y ejecución de los
programa de capacitación
Evaluación de los resultados
• Alcance de los objetivos de la organización
• Determinación de los requisitos básicos de la fuerza de trabajo
• Resultados de la evaluación del desempeño
• Análisis de problemas de producción (a priori o a posteriori)
• Análisis de problemas de personal
• Análisis de informes y otros datos
• A quién se capacita
• Cómo capacitar
• En qué capacitar
• Dónde capacitar
• Cuándo capacitar
• Cuánto capacitar
• Quién capacita
• Aplicación de los programas por parte del
consultor, el supervisor de línea o una
combinación de los dos
• Seguimiento
• Comprobación o medición
• Comparación de la situación actual con la anterior
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DNC

Debemos considerar que, la detección

de necesidades es una fase compleja
en el proceso de capacitación, ya que
su objetivo es investigar las
necesidades reales y prioritarias que
una organización debe satisfacer,
traduciendo éstas en conocimientos,
habilidades y aptitudes que deberán
ser retomadas, desarrolladas o
modificadas para mejorar la calidad del
trabajo del personal.

DOCENTE MÓNICA OBREGÓN ANGELES

 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DNC

La determinación de necesidades de capacitación es entonces

una investigación sistemática, dinámica y flexible, orientada a
conocer las carencias que manifiesta un trabajador y que le
impide desempeñar satisfactoriamente las funciones de su
puesto. Entre los beneficios que proporciona un buen estudio
de DNC, se encuentran:
• Conocer qué trabajadores requieren de capacitación y en
qué aspectos.
• Identificar las características de esa personas.
• Conocer los contenidos en que se necesite capacitar.
• Establecer las directrices de los planes y programas.
• Determinar con mayor precisión los objetivos de los cursos.
• Identificar instructores potenciales.
• Optimizar los recursos técnicos, materiales y financieros.
• Contribuir al logro de los objetivos de la organización.
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DNC

Solicitud de
La evaluación de Los cuestionarios supervisores y
La observación
desempeño gerentes

Entrevistas con Reuniones

Examen de Reorganización
supervisores y interdeparta-
empleados del trabajo
gerentes mentales

Análisis de
Entrevista de Informes
salida puesto y perfil periódicos
de puesto
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DNC

• Indicadores a priori: son hechos que, de acontecer, crearían • Indicadores a posteriori: son los problemas
necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. provocados por necesidades de capacitación
Estos indicadores son: que no se han atendido, referentes a la
a) Expansión de la empresa y admisión de nuevos producción o al personal, además de que
empleados. sirven como diagnóstico para la capacitación:
b) Reducción del número de empleados.
c) Cambio de métodos y procesos de trabajo. a) Problemas de producción.
d) Sustituciones o movimientos de personal. b) Problemas de personal.
e) Faltas, licencias y vacaciones del personal. c) Otros.
f) Expansión de los servicios.
g) Cambios en los programas de trabajo o de producción.
h) Modernización de la maquinaria o el equipo.
i) Producción y comercialización de nuevos productos o
servicios.
 PLANEACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

1. Definición clara del objetivo de la capacitación.

2. División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.
3. Determinación del contenido de la capacitación.
4. Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible.
5. Definición de los recursos necesarios para efectuar la capacitación, como tipo de capacitador o
El programa de instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales,
manuales, etcétera.
capacitación requiere un 6. Definición del grupo objetivo, es decir, las personas que reciben la capacitación:
plan que incluya los a) Número de personas.
puntos siguientes: b) Tiempo disponible.
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
d) Características personales de conducta.
7. Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración de las opciones siguientes: en el
puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa, y fuera de la empresa.
8. Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia.
9. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
10. Control y evaluación de resultados para revisar los puntos críticos que demandan ajustes y
modificaciones al programa para mejorar su eficacia.
PLANEACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

DOCENTE MÓNICA OBREGÓN ANGELES

PLANEACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Tipos de capacitación

1. Capacitación en cuanto a su utilización:

3. Capacitación en cuanto al lugar de su aplicación
a) Capacitación orientadas al contenido.
a) Capacitación en el lugar de trabajo:
b) Capacitación orientadas al proceso.
• Se contratan capacitadores para:
c) Capacitaciones mixtas.
o Rotación de puestos.
2. Capacitación en cuanto al tiempo
o Entrenamiento para algunas tareas.
a) Capacitación por inducción o de
o Enriquecimiento del puesto.
integración
b) Capacitación fuera del lugar de trabajo
b) Capacitación después del ingreso al
• Seminarios
trabajo:
• Diplomados
• Capacitación preventiva
• Idiomas
• Capacitación correctiva
• Especialidades
• Capacitación para el desarrollo de la
• Maestrías
carrera
PLANEACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

• Formación
• Actualización
Modalidades • Especialización
• Perfeccionamiento
• Complementación

• Básico
• Intermedio
Niveles
• Avanzado

• Dinámicas de trabajo.
• Lluvia de ideas.
• Método de casos (estudio de casos).
Estrategias • Discusión en grupos pequeños, paneles,
foro.
• Dramatización (representación de roles).
• Simulaciones y juegos.
• Instrucción programada.
• Reuniones técnicas
PLANEACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Acciones/temas a • Habilidades duras

trabajar • Habilidades blandas

Cronograma • Detalle de las acciones (cada una de sus etapas) por fechas

Responsables • Diseña
• Coordina
• Ejecuta
Lugar
• Supervisa
• Evalúa
Inversión/costo

Presupuesto

Certificación
 APLICACIÓN

DOCENTE MÓNICA OBREGÓN ANGELES

CONCLUSIÓN O IDEAS FUERZA DE LA SESIÓN

La capacitación es el proceso
La detección de necesidades de
educativo de corto plazo, aplicado
capacitación es entonces una
de manera sistemática y
investigación sistemática, dinámica y
organizada, por medio del cual las
flexible, orientada a conocer las
personas adquieren conocimientos,
carencias que manifiesta un trabajador y
desarrollan habilidades y
que le impide desempeñar
competencias en función de
satisfactoriamente las funciones de su
objetivos definidos
puesto
SUGERENCIAS

INQUIETUDES Les sugiero

revisar el
Valoro el ¿Cómo
¿Qué material
trabajo podemos
entendemos asincrónico
realizado en mejorar en
VALORAR por….? publicado en
…. ….?
la
plataforma

CLARIFICAR
PARA LA PRÓXIMA SESIÓN