RRHH - Módulo 2 20160309 PDF

Subsecretaría de Calidad Turística
Dirección de Formación en Turismo
CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA
Guía de lectura
Introducción………………………………………………………………………………….. 2
1. Conceptos de talento y capital humano……..………………………….. 4
2. Cuestiones globales para la gestión del capital humano en
turismo……………………………………………………………………………………… 7
3. herramientas para la gestión y la planificación estratégica
del capital humano…………………………………………………………………… 9
3.1. Recluting………………………………………………………………………... 15
3.2. Selección: Curriculum Vitae y entrevistas…………………….. 19
3.3. Desarrollo, formación y competitividad…………………………. 28
4. Educación y capacitación..……………………………………………………….. 31
MÓDULO 2 – Pág. 1
Introducción
“En un mundo de cambios vertiginosos, donde la

adaptación al mercado, la innovación y el aprendizaje
van a ser continuos y vitales, es imprescindible que las
empresas sean inteligentes. Que
sepan aprovechar todas las capacidades de sus
empleados, todas las posibilidades de la
organización, toda la creatividad que pueda surgir
de los esfuerzos compartidos. No se trata de contratar
a un montón de superdotados, sino de hacer
que el conjunto funcione inteligentemente.
Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata
de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias
produzca resultados extraordinarios”.
José Antonio Marina

Filósofo
En el módulo I hemos analizado el rol estratégico de las personas en el desarrollo

de una organización inteligente. Estas forman parte del capital intangible de la
misma, por lo que invertir en su desarrollo es fundamental si deseamos que
nuestra organización sea competitiva.
Ahora bien, avanzaremos a paso firme sobre algunos conceptos relacionados con
la gestión y la planificación estratégica del capital humano en las organizaciones
exitosas.
Nos plantearemos como primera pregunta: ¿qué es el talento? A partir de ese

concepto, llevaremos adelante el análisis del porqué gerenciar este recurso es una
ventaja competitiva. Sin duda, atraer, desarrollar, entusiasmar y retener a las

personas más aptas incidirá en el desempeño de una organización.
Y por último veremos algunas herramientas para la gestión planificada y

estratégica, especialmente para el reclutamiento, selección, desarrollo y formación
de los colaboradores.
OBJETIVOS DEL MÓDULO
Conocer y dominar las principales herramientas del proceso de

gestión de RR.HH.
Incorporar herramientas de gestión para lograr la felicidad de los
colaboradores de las organizaciones del sector turístico.
1. CONCEPTOS DE TALENTO Y CAPITAL HUMANO
Tal como se mencionó en el módulo anterior, el capital humano se ha convertido

en una propuesta para el desarrollo de recursos humanos que adopta un enfoque
más holístico hacia los empleados y la organización. Postula que las personas no
son recursos perecederos que puedan ser fácilmente contratados y sustituidos
cuando la organización ya no quiere darles uso.
Al contrario, se centra en el individuo como un recurso

cuyas capacidades, competencias y habilidades pueden
desarrollarse a través de la educación y la formación
hasta convertirlos en un activo laboral productivo para la
organización.
Esto representa una revolución en la forma de pensar, puesto que reconoce que,
para que una organización innove y sea competitiva, no sólo debe atraer y retener
al personal, sino también invertir en su desarrollo.
Por ello es especialmente importante la formación continua para lograr

adaptabilidad, sobre todo en aquellos casos en los que los empleados utilicen
tecnologías rápidamente cambiantes.
Ahora bien, hemos repasado hasta aquí algunos conceptos introducidos en el

Módulo 1, los cuales se ampliarán o profundizarán a continuación.
Antes de continuar avanzando, vale detenernos un momento a pensar:
¿Qué entendemos por talento?
Se entiende como talento a la sumatoria de los

CONOCIMIENTOS + CAPACIDADES (habilidades de una
persona: sus dotes innatas, sus destrezas, experiencias,
inteligencia, juicio) + COMPROMISO (actitud, carácter) +
ACCION (iniciativa) que tienen las personas en su entorno
laboral.
El concepto de talento será la base para pensar en la gestión y planificación

estratégica de recursos humanos.
Pilar Jericó, en su libro La nueva gestión del talento (2009), nos menciona que el
talento es el mayor patrimonio de las organizaciones y cada vez más va a suponer
la mayor diferencia entre las empresas de excelencia y las empresas intermedias o
“del montón”.
Se observa usualmente que, a pesar de ser el talento el principal capital

intelectual y uno de los recursos más valiosos de las organizaciones, activo
intangible más importante que los activos tangibles, es el peor gerenciado.
El talento tiene como característica que la gente lo aporta a la organización sólo si

quiere. La gente brinda libremente su talento a su labor diaria según como se
sienta tratado y valorado por la organización… o no lo brinda.
Cada día, al finalizar la jornada de trabajo, el talento sale de la empresa y se va a

dormir a casa. Es, por tanto, un activo que pertenece a la persona y que ha de ser
bien dirigido y administrado por los líderes organizativos que se precian de
gerenciar eficazmente activos y patrimonios que no les pertenecen. El talento
desaparece dramáticamente de la organización cuando la rotación de buenos
profesionales es desmesurada.
El compromiso es parte imprescindible del talento. Sin compromiso, el talento

queda solo en mero conocimiento y capacidades inoperantes.
Jericó (2009) hace también hincapié en el talento del equipo y en el talento

organizativo. “Si la persona es el átomo en una organización, el equipo es la
molécula, que es la mínima cantidad que representa a la totalidad de la
organización. El individuo aislado no representa a la organización ni a su talento.
La gestión del talento en las empresas es compleja y sutil, y tiene como
ingredientes imprescindibles el saber identificar, captar, desarrollar y retener el
talento. Cada vez es más valioso el liderazgo capaz de balancear todas estas
labores con el talento humano con fines del desarrollo de las organizaciones y de
las personas.”
Por otro lado, el ajuste cultural (entre la persona seleccionada y la cultura de la

organización que le contrata) cada día es más importante porque las
organizaciones son crecientemente complejas y se mueven en entornos globales y
competitivos, por lo que cuentan con “maneras de hacer” específicas que las
definen. Las personas dan lo mejor de sí mismos cuando pueden ser naturales, se
sienten bien tratados, perciben equidad, observan posibilidades de desarrollo y se
divierten. Ese espacio “culturalmente amigable” para actuar a pleno rendimiento es
siempre fruto de una cultura organizacional, un clima y un liderazgo de excelencia.
También definimos aquí el concepto de talento gerencial el cual se observa como

la combinación de agilidad mental estratégica, capacidad de liderazgo, madurez
emocional, destrezas de comunicación, capacidad de atraer talentos e inspirar a
otras personas talentosas, instinto emprendedor, destrezas funcionales y
capacidad de producir resultados.
Según Edward Michels, hay tres fuerzas fundamentales que alimentan una
guerra por el talento:
1º 2º 3º
La evolución La intensa La creciente
irreversible de la era demanda de tendencia de la
industrial talento gerencial gente a
a la era de la de gran calibre cambiarse de una
información empresa a otra
La guerra por el Se observa dado que Así como las

talento comenzó en la las funciones de los compañías se han
década de 1980 con el gerentes se han dado cuenta de que
nacimiento de la era vuelto más necesitan gerentes
de la información, en exigentes a medida altamente
la cual la importancia que la globalización, capacitados, estos
de los activos la desregulación y el también se han
tangibles, máquinas, rápido avance de la dado cuenta de las
fabricas, capital, tecnología cambian ventajas de
disminuyó con relación el juego en la cambiar de
a la importancia de los mayoría de las compañía.
activos intangibles industrias.
tales como las redes
patentadas, las
marcas, el capital
intelectual y el talento.
Por esta “guerra planteada”, se está creando una nueva realidad empresarial. Las
fuerzas estructurales que alimentan esta guerra tienen dos implicaciones
profundas: la primera es que el poder se ha trasladado de la corporación al
individuo. Las personas de talento tienen el poder de negociar para mejorar sus
expectativas de carrera.
La segunda implicación es que una excelente gerencia del talento se ha

convertido en una fuente crucial de ventaja competitiva. Las organizaciones
que lo hagan mejor en cuanto a atraer, desarrollar, entusiasmar y retener a los
más aptos, mejorarán su desempeño.
2. CUESTIONES GLOBALES PARA LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN

TURISMO
El Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC)

es la autoridad mundial para la contribución
económica y social de viajes y turismo.
Promueve el crecimiento sostenible del sector,
en colaboración con los gobiernos y las
instituciones internacionales para crear empleo,
impulsar las exportaciones y generar
prosperidad.
Los miembros son los presidentes y directores ejecutivos de las empresas del
sector privado de viajes y turismo líderes en el mundo. Estos miembros aportan
conocimientos especializados para orientar la política de gobierno y la toma de
decisiones, dar a conocer la importancia del sector como generador de riqueza
económica.
En este camino, la WTTC insta al mercado turístico -tanto al sector público como al
privado- a actuar ahora para hacer frente a la escasez de talento por adelantado.
El sector de viajes y turismo tiene el poder de crear puestos de trabajo en la
economía, en los diferentes niveles de habilidades, para los sectores a menudo
marginados de la sociedad, como jóvenes y mujeres, y en zonas donde escasean
otras oportunidades.
El turismo se trata de una industria de personas -dependemos de gente de calidad

para ofrecer un producto de calidad- y necesitamos las políticas, los programas y
las asociaciones adecuadas para asegurarnos de que la mano de obra del futuro
conoce las oportunidades de nuestro sector, y cuenta con las habilidades y el
conocimiento apropiados para apoyar el futuro crecimiento.
El informe del WTTC del 2001 identifica las principales preocupaciones de la

gestión del capital humano, que son tendencias más amplias de RR.HH. que
afectan a las fuerzas de trabajo tales como la conciliación entre la vida laboral y
personal, modos de gestión menos jerárquicos y el auge de los conceptos tales
como el empoderamiento o capacitación de empleados.
Lo invitamos a hacer el siguiente ejercicio:
Reflexione sobre la realidad del sector turístico en

su región y trate de identificar cuáles son las
principales preocupaciones vinculadas a la gestión
de capital humano.
Dicho informe ahonda en el alto nivel de rotación entre el personal del sector. Es
por ello que considera como uno de los principales retos para los gestores de
recursos humanos del sector la alineación del empleo. Para abordar esta cuestión,
el sector turístico necesitará mejorar los índices de retención del personal,
reclutar a empleados con experiencia en el sector, introducir
gratificaciones basadas en el nivel de desempeño y tratar de mejorar la
imagen del sector.
Las medidas específicas que deben adoptarse en el sector turístico incluyen:
Reforzar la comunicación interna sobre la organización y la estrategia.

Mejorar la remuneración y las prestaciones.
Centrarse en mayor medida en las estrategias de retención.
Dirigirse a nuevos grupos colectivos para el reclutamiento, tales como
jubilados, personas con discapacidad y personas que se reincorporan
al mercado laboral.
Proporcionar flexibilidad laboral.
Reclutar en base a las competencias necesarias para desempeñar el
trabajo.
La WTTC, a través de su documento Tendencias de Talento Global y problemas

para el sector de viajes y turismo (2015) y el World Economic Forum, indica que:
“…de cara al futuro, las siguientes mega tendencias ejercerán

una influencia significativa en la futura oferta de talento para
Viajes y Turismo, aunque en distinto grado según el país: la
disminución de la demografía joven; la jubilación de la
generación del baby boommers (nacidos entre 1945-1964, post

2da. Guerra Mundial); la creciente participación femenina en el
mercado laboral; un cambio general hacia una oferta de mano
de obra altamente cualificada (en términos de nivel educativo), a
medida que los trabajadores como mayores y menos cualificados
se retiren; y la posibilidad de cierta migración inversa de vuelta
a las economías emergentes en rápido crecimiento.”1
3. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DEL CAPITAL HUMANO
Antes de comenzar a hablar de las principales herramientas para la gestión y la

planificación estratégicas del capital humano dentro de las organizaciones de
servicios turísticos, primero debemos preguntarnos:
¿Por qué es importante gestionar y planificar

estratégicamente el capital humano en las
organizaciones?
Entre otras cosas, debemos saber que esta tarea debe ser importante para todas
las áreas de la organización, no sólo para el área de RR.HH. Todos los niveles de
altos mandos, deberán estar comprometidos con la gestión y estrategias de
RR.HH.
Las principales tareas a gestionar serán: reclutar y seleccionar colaboradores;

mantener la relación legal/contractual (legajos, pagos de salarios); capacitar,
entrenar y desarrollar competencias hacia los colaboradores; desarrollar sus
carreras y evaluar su desempeño; controlar que las compensaciones sean
correctas; controlar la higiene y seguridad en el ámbito laboral y por último; cerrar
las relaciones laborales que sean necesarias (despidos, jubilaciones, etc.).
PARA SEGUIR APRENDIENDO…
Para complementar este curso, le recomendamos realizar

también en modalidad autogestionada el curso Nociones de
Higiene y Seguridad para Actividades en Turismo.
1
The World Economic Forum, citado en The Hospitality Talent Gap, China Business Review:
http://www.chinabusinessreview.com/the-hospitality-talent-gap/
Será prioritario trabajar para la gestión estratégicas de los RR.HH. para evitar:
Contratar a las personas equivocadas

Tener alta rotación de personal
Tener colaboradores insatisfechos
Personas no comprometidas con la organización
Gente sin capacitación
Pérdida del rendimiento laboral
Por estas y muchas más causas, se deberá posicionar a las personas como
estratégicas dentro de las organizaciones. Como ya hemos mencionado, si la
tecnología, los productos y sus avances ya son un “must” (obligación), ¿cómo se
diferenciará la empresa A de la B?. Sólo por la calidad de su gente. Esa es la
respuesta y aquí comenzaremos a dar herramientas para lograr que la gestión sea
sólida y aquella respuesta, sustentable.
Gestión de recursos humanos según la OMT
La gestión de recursos humanos puede explicarse, en

términos sencillos, como la gestión del empleo, con
especial atención a las necesidades gerenciales asociadas a
la función de emplear, desplegar y gestionar con eficacia el
componente humano. Una definición más compleja de la
GRH será la siguiente: una planificación, gestión,
seguimiento y control de las personas en situación laboral,
alineadas con los objetivos estratégicos de cada
organización turística.
Como parte de la GRH, pueden mencionarse dos elementos

esenciales que permiten establecer una distinción entre
formas “blandas” y “duras” de GRH:
La denominada GRH “dura” es aquella que se asocia a

objetivos gobernados por cuestiones financieras y al
control de los costos salariales, que representan, por lo
general, un porcentaje significativo de los costos de
funcionamiento de un negocio.
Los enfoques “blandos” son los relacionados con el

desarrollo de los empleados y parten de la premisa de
que el capital humano es un aporte crucial para el
negocio que, como tal, requiere inversión y desarrollo

para maximizar la productividad de cada individuo.
Este último enfoque, conjugado con un control adecuado

de los salarios y las aportaciones financieras, es el que
caracteriza a las organizaciones más avanzadas en materia
de GRH. Si una organización trata a sus empleados como
un activo en lugar de una mercancía, puede esperar un
grado menor de rotación en su plantilla. Además de estos
dos enfoques hacia la GRH, los empleadores deben tener
bien presentes los motores de la globalización, que están
determinando el crecimiento y los cambios en el empleo
turístico.
La cuestión del planeamiento estratégico de los recursos humanos ha pasado

por diferentes etapas, algunas de las cuales seguramente se mantienen en
distintas organizaciones, ya que los cambios nunca son lineales ni universales.
En una primera etapa, la dirección de la empresa consideró que en el

planeamiento estratégico los recursos humanos no se tomaran en cuenta y que el
especialista en RR.HH. no interviniera en el proceso. En esta posición, como en
otras, hay una creencia de que las personas harán lo que se les diga, sabrán cómo
hacerlo y, si se resistieran, serán despedidas.
En una segunda etapa, se tomó en cuenta la existencia de los recursos humanos,

pero bajo la misma creencia y sin la intervención del especialista.
Finalmente, se llegó al punto de tomar en cuenta los RR.HH., con intervención del
especialista. Es aquí cuando se comienza a hablar de Capital Humano y se amplía
la toma de conciencia sobre su relevancia para la organización.
De hecho, todo planeamiento estratégico implica a las personas que tendrán que
llevar adelante los proyectos. Las disquisiciones acerca de la necesidad o inutilidad
de la consideración de los recursos humanos o de la intervención del especialista
en el tema, en las empresas, son puramente políticas. La intención final es usar el
poder para hacer lo que se quiera y no lo que resulte más adecuado. No se puede
pensar en llevar adelante una estrategia sin el personal necesario en cantidad y
debidamente entrenado, todo ello en los momentos y lugares adecuados.
IMPORTANTE
Aún no siendo responsables directos del área de Capital

Humano (o RR.HH.), es muy importante estar presentes y
opinar acerca de las definiciones a tomar en cuanto a la
planificación estratégica de RR.HH. Sin embargo, debemos
destacar que lo más adecuado será delegar los aspectos
técnicos en los profesionales de RR.HH.
Continuando con los postulados de la planificación estratégica, una vez conocidos

los objetivos, visión y misión de la organización como mencionamos en el módulo
1, deberemos analizar que personas necesitamos para recorrer el camino.
Edward Michels en su libro “La guerra por el talento” propone cuatro imperativos
sobre los cuales debe actuar una organización para ganar esta guerra por el
talento gerencial y hacer de esta una ventaja competitiva:
a) Adoptar una mentalidad de talento.

b) Crear una interesante propuesta de valor para los empleados.
c) Reconstruir la estrategia de reclutamiento y selección.
d) Incorporar el desarrollo y los planes de carrera en la organización.
Sobre estos puntos, avanzaremos en el presente módulo y en el siguiente.
a) Adoptar una mentalidad de talento
Con mejores talentos se alcanza mejor desempeño y competitividad. Esta

mentalidad de talento tiene que ver con la manera como lo concebimos, con
una apasionada creencia en que para alcanzar las aspiraciones de la empresa
uno tiene que contar con grandes talentos, y que para atraer a los mejores
es preciso que los líderes se comprometan con esa meta.
Una gerencia más eficiente del talento no es un problema de mejores

procesos de RR.HH. sino de una mentalidad de talento.
b) Crear una propuesta de valor interesante para los empleados
Una buena propuesta de valor es lo que necesitan las empresas para atraer y
retener a sus mejores empleados, sean los tiempos buenos o malos.
¿Qué es una propuesta de valor para los

empleados (PVE)?
Es la suma total de todo que experimenta recibe el individuo mientras forme

parte de la organización, desde la satisfacción intrínseca con el trabajo hasta
el ambiente, el liderazgo, los colegas y la compensación. Si es fuerte
motivará a los empleados para que día a día den lo mejor de sí, para que
sientan pasión por su trabajo y por su empresa.
Para crear una exitosa PVE, una organización tiene que suministrar los
elementos básicos que buscan los gerentes:
un trabajo emocionante,
un gran compañía,
una remuneración atractiva, y
oportunidades para desarrollarse
Si uno quiere fortalecer la PVE de su organización debe estar resuelto a

cambiar cosas tan fundamentales como la estrategia del negocio, la
estructura organizacional, la cultura y hasta el calibre de los líderes de la
organización.
Para atraer a empleados a trabajos que son mucho menos vistosos y

parecen menos emocionantes, hay que volver emocionantes el negocio y los
cargos, innovar más rápidamente que cualquier otro, iniciar nuevos
negocios, lanzar nuevos productos, crear una misión que inspire.
Además las compañías también van a tener que modificar sus sistemas de
compensación para poder pagar a quienes mejor se desempeñen bastante
más que a los de desempeño promedio.
Una PVE no es una cosa estática. Las compañías tienen que mantenerla en
constante evolución para estar un paso delante de la competencia.
Una marca de reclutamiento es el mensaje que comunica su PVE a los

candidatos que uno busca. Comunicar la marca de reclutamiento correcta
ayuda a atraer el tipo de gente que uno necesita para su organización.
IMPORTANTE
Las compañías que quieran atraer y retener grandes

talentos tienen que ofrecerles una PVE que satisfaga
sus expectativas y supere las otras opciones que
tengan.
c) Reconstruir la estrategia de reclutamiento y selección
Para ello, cada vez que sea necesario cubrir una vacante, deberemos
gestionar la primera etapa de lo que explicaremos como el “proceso de
selección”.
Para asegurarse que las bases para comenzar un proceso de selección están
plantadas, deberemos asegurarnos de contar con la descripción de puestos
en la organización.
Para ello, deberá describirse el puesto sobre las siguientes bases: tareas y
responsabilidades, requerimientos técnicos específicos, tipo de persona y el
contexto para el puesto.
d) Incorporar el desarrollo y los planes de carrera en la organización
Para comenzar a hablar de desarrollo y planes de carrera, es fundamental

volver a tomar el concepto de capital intelectual que hemos mencionado
y lo explicaremos como lo plantea el autor Hargrove (1995) desde el punto
de vista del desarrollo: como se agrega valor a individuos o a equipos de
trabajo.
El principio básico del entrenamiento para agregar valor a individuos o

equipos de trabajo es pedirles a ellos que se pongan en el lugar de los
clientes (empatía); deben pensar en todas las cosas que el cliente piensa
cuando se contacta con la organización.
La misma fórmula se aplica para clientes internos o externos (empleados de

la organización o consumidores externos). La ecuación del valor añadido
pregunta ¿qué valor tenemos para ofrecer? En definitiva, ¿qué hacemos
para satisfacer las necesidades de los clientes? Y si ese valor que
ofrecemos lleva a satisfacerla, ¿que más pueden hacer nuestra organización
y nuestro equipo? Es sustancial ofrecer al cliente “la solución completa”.
Esta solución puede incluir cuestiones relacionadas con los productos o
servicios (tangibles o intangibles), como así también los intangibles del
conocimiento del equipo de ventas, la responsabilidad en las entregas o la

flexibilidad en la facturación. Para definir este valor agregado, Hargove
propone “4 P”:
PERSONAL: definición “personal” de la gerencia sobre que

P significa agregar valor.
PERCEPCIÓN: que tiene la gente externa a la organización sobre

P el producto o servicio.
PERFORMANCE: desempeño en constante mejora.

P
PERSONAS: trabajando en un clima positivo donde cada uno
P extrae de si mismo lo mejor.
Este autor afirma que el valor agregado que produce cada empleado, puede
multiplicarse por diez con un adecuado entrenamiento. Entonces, el
entrenamiento (de conocimientos y competencias), será el sostén para el
desarrollo en las organizaciones
Por ello, vemos que el capital intelectual de una organización está

compuesto de 3 pilares:
Las políticas de La opinión del

Las personas desarrollo de la mercado sobre
organización la organización
Veremos más adelante algunas buenas prácticas propuestas para gestionar

el desarrollo de las personas en el ámbito laboral.
3.1. RECLUTING
Todas las organizaciones necesitan cubrir necesidades y los individuos necesitan lo

mismo, sólo que desde distintas perspectivas. Las organizaciones necesitan
“atraer” a los mejores candidatos, “seleccionarlos” y, por último “retenerlos”. Con
esto se buscará cubrir las necesidades propias, ser sustentables y competitivas.
Así mismo, esto permitirá cubrir las de los individuos, candidatos potenciales tales
como la necesidad de seguridad, sentido de pertenencia, estima y desarrollo de su

potencial (Teoría de las Necesidades, Maslow, 1954).
Para cumplir con la necesidad de la organización de “atraer a los mejores” como

nos indica Martha Alles (2013), a esta primera etapa se la denomina recluting
(que en español significa reclutamiento). Entendemos por reclutamiento como el
conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar diversos roles y realizar las
actividades previstas vacantes dentro de la organización, de los cuales luego se
seleccionará a alguno para que reciba el ofrecimiento de empleo.
IMPORTANTE RECORDAR!
Es importante diferenciar los conceptos que estamos
abordando:
Reclutamiento: refiere al conjunto de procesos tendientes

a atraer a los candidatos adecuados.
Selección: Refiere a la elección de los candidatos más

adecuados en relación al perfil.
En primer lugar debemos decidir cuáles serán las fuentes para obtener candidatos
potenciales de cubrir la vacante. La primera pregunta y decisión importante a
tomar será: ¿Empleo externo o promoción interna? Una muy buena práctica
que se recomienda seguir es, en primer lugar, analizar las posibilidades internas.
Será una oportunidad para los colaboradores que nos acompañan desde algún
tiempo y puede ser parte de un plan de carrera. Sólo en el caso de no encontrar
alternativas internas, deberá abrirse la búsqueda al mercado.
Para seleccionar dentro de la organización (promoción interna), la herramienta

más utilizada es la que es ampliamente reconocida por el vocablo en inglés job
posting (en español: auto postulación). Comenzar el reclutamiento con una
mirada hacia adentro, es una muy buena opción. Se deberá analizar de manera
objetiva todas las posibilidades realmente existentes, para cubrir la vacante
disponible. Cuando una vacante se cubre con una persona del equipo interno, es
siempre una buena noticia ya que se entiende que se cubren dos necesidades al
mismo tiempo: para la organización es una reducción de costos en selección y a la
vez el menor riesgo de error (por conocer a la persona en funciones laborales), y
la necesidad de las personas brindándoles una oportunidad de crecimiento a un
colaborador alcanzando así el desarrollo de su potencial.
Reflexione sobre las ventajas y desventajas que

encuentra en función de comenzar un proceso de
selección reclutando colaboradores internos o
externos.
Haga una lista con las mismas.
Sabemos sin embargo que no siempre las vacantes podrán ser cubiertas con
personal interno, aquí van algunas otras alternativas de fuentes de potenciales
candidatos.
PERSONAL EXTERNO
a través de referidos
a través de fuentes de la a través de agencias de

organización (bases de trabajo, consultoras,
datos, ferias de trabajo, etc.) agencias estatales, head
hunters (cazadores de
talentos)
Una vez definidos los canales a través de los cuales nos nutriremos de potenciales
candidatos a cubrir las vacantes, deberemos pensar en la COMUNICACIÓN, con
que herramientas y medios llegaremos a ellos y los “tentaremos” de sumarse a
nuestro staff (personal estable de la organización). Para ellos, un buen anuncio
será indispensable; el objetivo será trasmitir, de manera clara y concreta, quiénes
somos, qué buscamos, qué necesitamos, qué ofrecemos y cómo postularse.
A continuación un modelo de anuncio y las áreas indispensables que debemos

tener en cuenta al escribir uno:
Ejemplificación de anuncio de búsqueda laboral.

Fuente: Martha Alles (2013 – Gestión Estratégica de RRHH)
En el Material Complementario encontrará varios

avisos de diverso tipo. También puede encontrar
otros en Internet y revisar si cumplen o no con los
parámetros antes mencionados.
Luego, intente escribir uno usted mismo!
La imagen de la organización también se muestra a través de un anuncio.

Proveedores, competidores y clientes pueden estar mirándolo y fijando un
concepto sobre la misma a través de un anuncio de selección.
Toda nuestra creatividad y claridad, acompañando a la imagen corporativo que

queremos mostrar, debe estar plasmada en un aviso.
Más de la mitad de las empresas de viajes y turismo en la encuesta que se realiza

anualmente a los miembros del WTTC describe su experiencia de la contratación
de personal como difícil, reto aún mayor para los puestos más cualificados y más
profesionales. Junto a los ingenieros, cocineros y otros puestos técnicos, trabajos
que son particularmente difíciles de contratar son contables y gerentes de

alimentos y bebidas.
Los problemas más frecuentes para el recluting según la WTTC respecto de las
dificultades de los empleadores para cubrir puestos de trabajo en 2014 incluyen,
en orden descendente:
la falta de conocimientos técnicos

la falta de candidatos
la falta de experiencia
la falta de competencia laboral (habilidades blandas)
búsqueda de un salario mayor del que se ofrece
un destino geográfico no deseado
la falta de candidatos dispuestos a trabajar a tiempo parcial /
puestos contingentes (temporarios)
Todas estas razones se correlacionan estrechamente con los factores típicos

identificados para el sector de viajes y turismo.
3.2. SELECCIÓN: CURRÍCULUM VITAE Y ENTREVISTAS
Una vez realizado el proceso de recluting, deberemos comenzar a pensar en el

análisis de los CV (Curriculum Vitae) recibidos. En cada uno de los CVs deberemos
analizar tres aspectos fundamentales:
ASPECTOS FORMALES prolijidad

escritura
ortografía
extensión
ASPECTOS ESTRUCTURALES género

edad
estudios
lugar de residencia
En algunos países se considera discriminatoria la selección según los

aspectos estructurales. Es muy importante ser objetivos y racionales en
los parámetros definidos a la hora de elegir por género o edad. Por
ejemplo: si tengo que contratar a un recepcionista de un hotel, no
debería ser necesario seleccionar “mujer de 25 años” cuando quizá nos da

lo mismo la edad y si es varón o mujer. Es un error muy frecuente buscar
al nuevo candidato pensando en “quien se fue”. O sea, si se fue Juan –
varón de 35 años- la tendencia podrá ser intentar buscar “varones entre
30 y 40 años”. Deberíamos preguntarnos si es necesario ese rango o
“barajar y dar de nuevo”, pensando en las características del puesto a
cubrir en lugar de “reemplazar a Juan”.
ASPECTOS FUNCIONALES dónde trabajó

qué experiencia tiene
rotación o movilidad laboral
Aquí deberemos analizar fundamentalmente la coherencia de la historia

laborar y que lo descripto luego se pueda confirmar en la entrevista.
Tendiendo en claro el perfil del puesto y sus requisitos excluyentes y no

excluyentes que debemos seleccionar, podremos filtrar los CVs según los SI, los
NO y los dudosos. Terminaremos de definir quienes quedarán seleccionados a
través de una entrevista.
Para finalizar esta etapa será muy importante el momento del contacto y citación.
Las personas que realicen los contactos (preferentemente vía telefónica y no por
mecanismos de mensajería), deberán asegurarse de confirmar agenda con el
entrevistado (lugar, fecha, horario y referente de la organización que lo recibirá).
Decimos que este momento es fundamental ya que por errores en la comunicación
suelen “perderse” candidatos; con lo que costó realizar el proceso de recluting, no
es bueno que esto suceda.
Hablaremos ahora de la entrevista. Como hemos dicho al principio de este

capítulo, si bien los profesionales de RR.HH. serán los responsables técnicos de los
procesos de selección, como profesionales de turismo de las organizaciones en las
que participemos, debemos manejar estas herramientas ya que estaremos
incluidos en la toma de decisiones. Incluso si perteneciéramos a organizaciones
pequeñas quizá quede en nuestras manos el proceso completo de incorporación de
colaboradores.
El proceso de planeamiento de la entrevista es fundamental. A continuación,

algunas recomendaciones:
ANTES DE LA ENTREVISTA Seleccionar un lugar privado, cómodo,

tranquilo y ordenado. El postulante deberá
sentirse confortable en el transcurso de la
reunión.
Conocer los objetivos de la organización

(daremos por sentado que esto es un must
(obligación), sin embargo nunca está de
más recordar su importancia).
Revisar el perfil a seleccionar y el CV

nuevamente inmediatamente antes de la
entrevista también servirá de ayuda
memoria para el entrevistador.
Preparar las preguntas básicas y organizar

el tiempo de la entrevista.
DURANTE LA ENTREVISTA El entrevistador debe hablar claro y ser

objetivo (no inferir emociones personales ni
prejuicios de valor).
Hacer sentir cómodo al entrevistado en todo

momento para que este pueda brindarse lo
más clara y honestamente posible a
responder las preguntas que se le realicen.
Deberemos tener en cuenta la situación en

la que se encuentra en entrevistado desde
lo emocional relacionado con esta búsqueda
laborar (por ejemplo: si sabe que está
siendo entrevistado entre muchos
candidatos o bien, se encuentra
desempleado. Ambas situaciones serán de
gran estrés). Será responsabilidad del
entrevistador generar un ambiente de
confianza y seguridad durante la
entrevista.
La entrevista es la herramienta por

excelencia en la selección de personal, es
uno de los factores que más influencia
tienen en la decisión final respecto de la
contratación o no de un candidato a un
puesto determinado.
La comunicación verbal y no verbal (ademanes, posturas, movimientos, mirada)

serán las estrellas en este proceso y profundizaremos sobre estos conceptos en el
Módulo 3 de este curso.
Para realizar la entrevista, el entrevistado deberá recurrir a diferentes tipos de

preguntas que le permitan confirmar, rebatir o ampliar los detalles de los datos
volcados en el CV.
El éxito de la entrevista dependerá fundamentalmente del modo en el cual se

formulen las preguntas, para ello lo importante será:
Formular las preguntas de manera y con vocabulario sencillo.

Efectuar sólo una pregunta a la vez.
Evitar que las preguntas condicionen las respuestas.
No formular preguntas directas hasta tanto estemos seguros que el
entrevistado está dispuesto a dar respuestas exactas (por ejemplo: salario
actual, relación con su jefe directo). Se podrá sondear en una primera
instancia y luego, si se afianza el proceso de comunicación, avanzar con
ellas.
Este tipo de preguntas podrán ser:
PREGUNTAS CERRADAS Las que se pueden contestar con una sola

palabra: sí, no, tal o cual opción.
PREGUNTAS DE SONDEO Sencillas y cortas, como por ejemplo: ¿por

qué?, ¿cuál fue la causa?
PREGUNTAS DE EXPLORAR “Cuénteme que ocurrió cuando …” y

POR COMPETENCIAS plantear allí una situación real que el
entrevistado haya planteado, por ejemplo,
de una vivencia conflictiva en su trabajo
anterior.
PREGUNTAS ABIERTAS Aquellas con las que le recomendamos

comenzar una entrevista: cuénteme de su
trabajo anterior….; o cuénteme por qué
eligió su carrera..; ¿qué es lo que más le
gusta de su profesión?; ¿por qué eligió
postularse para este puesto?. Otras que
permitan ir verificando los antecedentes
laborales, de estudio u otros datos del CV.
NO SE RECOMIENDAN Preguntas amenazadoras, provocadoras o

Martha Alles (2013) intencionadas, donde el entrevistado puede
ponerse incómodo.
A continuación podrá encontrar algunos consejos para tener presentes al llevar

adelante una entrevista laboral:
Hable menos y escuche más.
Tome nota durante la entrevista (y al finalizarla,

inmediatamente revise sus notas y complete lo que
sea necesario).
Implemente la mirada y la escucha activa. Percibir

aquellos detalles que parezcan imperceptibles
marcarán la diferencia.
Piense mientras el otro habla (analice lo que el

entrevistado está diciendo, piense la pregunta
siguiente, relacione todo lo que viene escuchando,
revise el CV durante la entrevista para verificar datos,
etc.).
Considere que relación guarda el historial laboral del

candidato con los requisitos del cargo. Despeje
“baches” de tiempo entre un trabajo y otro.
Preste atención a cambios súbitos en el lenguaje

corporal; podrían ser alertas si hubiera algo que está
mal (posibles omisiones o mentiras).
Termine un tema antes de pasar al siguiente.
Pregunte sobre actividades extralaborales y estudios;

puede plantear ejemplos con ellas.
Procure repetir lo que el candidato dice, con el

objetivo de corroborar haber entendido
correctamente.
Indague sobre las motivaciones que están llevando al

candidato a cambiar de trabajo y las aspiraciones de
carrera profesional.
Indague sobre las expectativas. Debe estar

especialmente atento a las que se expresan
formalmente y aquellas que se “leen entre líneas”.
¿Qué debemos evitar durante la entrevista de selección por parte del

entrevistador?
No hable demasiado.
Evite mostrarse de acuerdo o desacuerdo con

determinados temas (recordar siempre: neutralidad).
No se disperse.
No proyecte sobre el entrevistado opiniones o

situaciones personales.
No intimide al candidato.
Evite demostrar superioridad.
Evite usar terminología que el candidato no

comprenda.
Evitar realizar gesticulaciones exageradas.
Procure no hablar de sí mismo.
Evite tratar de “ayudar” al candidato en respuestas

complejas.
No compare al candidato con otros candidatos o con el

actual ocupante del cargo a cubrir.
Evite distracciones e interrupciones (teléfono,

consultas de colaboradores, etc.).
Será una opción en este momento de la

entrevista, brindar datos del puesto que
la organización necesita cubrir (debería
saberlo de antemano ya que se ha
postulado, sin embargo, se puede aquí
formalizar la explicación de la búsqueda).
Luego de haber obtenido las respuestas

que necesite para completar el perfil del
candidato, deberá darle cierre al
encuentro.
El cierre de la entrevista debe ser planificado y no deberá olvidar hacer mención a

las siguientes cuestiones:
Preguntar si tiene dudas sobre la postulación.
Comentar los pasos siguientes del proceso de

selección (por ejemplo: “me comunicaré con usted en
xx días”; “le enviaré un correo electrónico en xx
plazo”. etc.).
Asegurarse de tener los datos de contacto correctos.
Despedirse cordialmente, tratando siempre al

entrevistado por su nombre.
Repasemos ahora el esquema de la entrevista:
Pregunta de apertura para romper el hielo:

1º “buenas tardes, ¿qué tal el viaje hasta aquí?”
Preguntas abiertas:
2º “cuénteme sobre su historia laboral”
Otras preguntas: abiertas, cerradas, de sondeo, etc., para

3º despejar requisitos del perfil
Preguntas por competencias, para explorar las

4º competencias reales y potenciales
5º Explorar motivación
Si el entrevistado lo pregunta, brindar datos del puesto que

6º la organización necesita cubrir
7º Cierre
Es importante saber que existen también diversos tipos de entrevistas laborales

grupales. Las mismas se llevan a cabo en situaciones donde la organización debe
realizar grandes cantidades de incorporaciones. Para el desarrollo de estas
técnicas, deberá contar con el asesoramiento de un profesional de RR.HH. En este
curso no profundizaremos en ellas, sin embargo, le recomendamos una búsqueda
Internet sobre estas alternativas de entrevistas grupales.
Ahora bien, luego de la entrevista personal que hemos descripto, deberemos

trabajar en “elegir al mejor candidato”. Para ello podremos utilizar la
herramienta de las pruebas técnicas en caso de ser necesario. Serán pruebas de

conocimientos técnicos o habilidades específicas en relación al puesto de trabajo a
cubrir.
Estas evaluaciones podrán ser de distintos tipos. A continuación algunos ejemplos:
Exámenes escritos (domiciliarios o presenciales)
Entrevistas abiertas sobre temas técnicos
Pruebas de conocimientos específicos (exámenes de idiomas, uso

de sistemas operativos, uso de maquinarias, etc.)
Estas evaluaciones suelen estar a cargo o supervisadas por el superior directo del
puesto vacante.
También existe la posibilidad que la organización establezca como parte del

procedimiento de selección, una evaluación psicológica. Aquí se pondrá atención a
las conductas observables o comportamientos del pasado, relacionados con los
rasgos de la personalidad, parte fundamental de las competencias.
De realizarla, se sugiere llevarla adelante en esta etapa. O sea, luego de la

entrevista laboral y de las evaluaciones técnicas. Deberá ser realizada por
profesionales competentes en la materia.
Ahora bien, a la hora de seleccionar a los candidatos podrá elaborar un pequeño

cuadro comparativo entre cada uno de ellos, para que se le facilite la visualización
de los principales datos de cada uno.
BUENA PRÁCTICA
¡La WTTC recomienda!
Compartimos aquí una “buena práctica para el

reclutamiento y la selección” que propone la WTTC, teniendo
en cuenta como los empleadores del sector de viajes y turismo
están realizando la tarea para subsanar los vacíos de talento:
Adaptación del abastecimiento de talento para contratar

grupos de talento inexplorados, la contratación de los
candidatos fuera de la región y el país locales, la
asociación con instituciones, margen de edad, personal
con potencialidad de desarrollar sus competencias y
aprender el conocimiento técnico (sin experiencia),
ofertas de formación y capacitación concretas.
Analice la siguiente imagen. Estas son algunas

preguntas que el candidato va a pensar a la hora de
aplicar a un puesto vacante.
Usted, como entrevistador, no debe perderlas de

vista.
Reflexione ahora, desde su rol de entrevistador,

cuál sería su respuesta ante cada una de estas
preguntas. Le proponemos hacer una lista con las
mismas.
Preguntas que puede realizar el entrevistado en una entrevista

Fuente: http://blog.bancopopular-e.com/2014/10/16/11-preguntas-que-deberias-hacer-en-
una-entrevista-de-trabajo/?doing_wp_cron=1431319145.1287140846252441406250
3.3. DESARROLLO, FORMACIÓN Y COMPETITIVIDAD
Retomando lo mencionado anteriormente en este módulo, sabemos que el

desarrollo de los RR.HH. tiene una relación directa con el valor de la organización;
por lo tanto, hay que desterrar ideas tales como que son costos cuyo retorno o
rendimiento es difícil de observar.
El desarrollo de las personas es una función asignada al área de RR.HH. o Capital

Humano de las organizaciones, sin embargo, no debemos olvidar que los
colaboradores “pertenecen” a un entorno más amplio que el de su propio sector
específico, es decir, trabajan e integran equipos junto con otras áreas según sean
los procesos de tareas diseñados. Por lo tanto, la función del especialista en
desarrollo es la de acompañar, guiar a los jefes y a los colaboradores en un
proceso de crecimiento conjunto.
Algunos objetivos que se buscan cuando se piensa en el desarrollo de las personas

en el marco laboral, pueden ser los siguientes:
Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar

crecimiento y avance en sus carreras.
Lograr la mejora de las capacidades del personal tanto en

conocimientos como en aspectos menos tangibles, como las
actitudes y los valores. Esto es lo que plantea la gestión por
competencias.
En este sentido, se deberá tener en cuenta:
Los deseos de los empleados, preferencias sobre sus carreras y sus

motivaciones.
La evaluación de los superiores a través de evaluaciones de

desempeño.
La evaluación del entorno, a través de las evaluaciones de tipo 360

grados (ver el gráfico a continuación): herramienta de evaluación
circular, transversal a los distintos niveles de gestión.
Las necesidades organizacionales en función de los planes

estratégicos.
Proceso de evaluación por competencias 360°

Fuente: Hector Diomede - MBA RRHH. Universidad del Salvador
Asimismo, es importante resaltar que el desarrollo debe darse tanto para

empleados de línea y como para los mandos medios y gerenciales.
En turismo, la importancia del desarrollo en los colaboradores de línea (en

contacto con los turistas), es fundamental. Sin embargo, el desarrollo de los
mandos medios y gerencial será esencial para el desarrollo total de las
organizaciones ya que serán estos quienes guíen a la fuerza colectiva hacia la
calidad y mejora como objetivo.
Como hemos hablado de competencias, en cuanto al desarrollo será fundamental

el trabajo del mismo respecto de las competencias de liderazgo, trabajo en equipo
y todas aquellas que sean las cardinales de la organización.
Para generar desarrollo y planes de carrera en una organización, será

responsabilidad de los mandos superiores de cada organización:
Identificar al personal con alto potencial de desarrollo (identificando

su actitud y predisposición (competencias) por sobre sus
conocimientos técnicos.
Identificar posiciones (según descripción de puestos) para ellos, a

corto y a mediano plazo
Pensar en la carrera de los individuos según la traza de crecimiento

planificado.
En turismo es muy habitual pensar el plan de carreras según “posiciones y tareas”

(lo que mejor sabe hacer técnicamente), en lugar de pensar “que es lo mejor que
puede aportar y hacer la persona”.
Describiremos un ejemplo que resultará familiar a cualquiera de nuestro rubro:
Suele darse la siguiente situación en agencias de viajes sin

definición de desarrollo y plan de carreras planificado: el mejor
vendedor, luego de agotar sus energías atendiendo al público de
manera regular por años, pide “a gritos” un cambio en su
empresa. Como recompensa y sin análisis por competencias, el
cargo que le queda por ocupar será el de supervisor de ventas.
Así, se infiere en que por ser “el mejor vendedor”, podrá realizar
ocupar el puesto de supervisor de ventas. Ahora bien, por ser “el
mejor vendedor”, no se ha desarrollado en sus años de trabajo
para ser supervisor de ventas. Se entiende que por hacer bien la
tarea de “vender”, puede cumplir un rol que implica liderazgo,
trabajo en equipo, solidaridad, compromiso y otras competencias
que poco tienen que ver con el sólo hecho de haber realizado
bien el trabajo de “vendedor de viajes”.
¿Alguien se sentó a pensar para ocupar qué puesto ese vendedor

podría ser “el mejor”? ¿O simplemente por la inercia, se le
asigna la nueva función?
Muchas veces, ocurre esto último en lugar de pensar de manera planificada

¿cuáles son las competencias (habilidades, fortalezas, etc.) que tiene determinado
colaborador para aportar a la organización? Quizá esa persona sea mucho mejor
trasmitiendo experiencia, con buenas relaciones en todas las áreas de la
organización, con facilidad para expresarse entonces, podríamos pensar que una
buena posición para él sería el área de capacitación, donde pueda dar “lo mejor”
de sí y no un cargo de supervisor que igual lo mantendrá en la línea de fuego,
teniendo que asistir con la atención a clientes complejos de ser necesario.
Este ejemplo y muchos otros, refieren a la problemática que se da muy a menudo

en las organizaciones de turismo, donde la planificación estratégica de RR.HH. no
está formalizada y entonces, la improvisación surge minuto a minuto, afectando

negativamente en las personas y, por lo tanto, en el capital intelectual y humano,
principal activo de cualquier organización.
El desarrollo del capital humano de las organizaciones tiene una relación directa
con el valor de las mismas. Debemos trabajar para desalentar la idea del
“desarrollo como un gasto” y posicionar al desarrollo como inversión en
capital intelectual.
El desarrollo será clave para incrementar las capacidades de todos los

colaboradores para asegurar el crecimiento y avances en sus carreras y mejorar
las capacidades intelectuales y emocionales, la perfornance e imagen de la
organización hacia el exterior.
Como venimos diciendo, las cualidades de la fuerza de trabajo serán el arma

competitiva básica del siglo XXI y las personas especializadas, la única ventaja
competitiva perdurable.
4. EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
Las organizaciones tienden hoy en día a ser organizaciones del conocimiento. Cada
puesto es ocupado por alguien que conoce la tarea, que no actúa en tanto por
delegación pero si por pericia. Por ello, la capacidad de aprendizaje debe llegar a
ser una valiosa ventaja competitiva.
Son muchos los que opinan que la inversión en educación y formación en el sector
turístico puede mejorar la eficiencia y reforzar la competitividad. En este contexto,
recogemos las definiciones de ambos términos a título aclaratorio.
Según Bayón (2004) el término educación alude al desarrollo

de atributos técnicos y transferibles y el nivel de aptitud.
Normalmente, esta educación es académica se formaliza
mediante una certificación oficial.
En la Argentina existen 66 instituciones educativas (públicas y privadas,

universitarias y terciarias) a donde se dicta la carrera de Turismo y sus
especialidades, siendo Argentina, uno de los países de la región con más educación
formal en la disciplina del Turismo2.
2
Red Nacional de Educación, “Avances ara pensar la formación en Turismo, MINTUR 2012
Fuente: http://www.repotur.gov.ar/handle/123456789/176
La formación o capacitación se centra más en el desarrollo

de las capacidades específicamente relacionadas con el empleo
que pueden ser necesarias para acometer tareas individuales en
el puesto de trabajo y para las que la educación no
necesariamente prepara a los individuos.
Alles, indica que capacitar o formar a una persona es darle mayor aptitud para
poder desempeñarse con éxito en su puesto; además, es hacer que su perfil
se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para su posición,
adaptándolos a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado
exigen. Esto es lo que sucede en las empresas con atención puesta en el capital
humano
La capacitación o formación debe estar siempre en relación con el puesto o con el

plan de carrera y, por consiguiente, alineada con los planes de la organización, su
visión, misión y valores. No puede estar disociada de las políticas generales de la
organización.
Un caso que ejemplifica lo anteriormente explicado es el siguiente: brindar a los

empleados formación de un idioma extranjero será considerado capacitación o
formación sólo en el caso que el puesto que ocupan requiera el manejo de ese
idioma. En caso contrario, deberá ser considerado un beneficio para el individuo e
incluido en su paquete de beneficios y compensaciones.
La formación debe estar organizada a través de actividades estructuradas y debe

estar organizada, planificada y contar con medidas de evaluación.
El entrenamiento en cambio, es un proceso de aprendizaje en el que se

adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos
e implican: trasmisión de información, desarrollo de habilidades, desarrollo o
modificación de actitudes y desarrollo de conceptos.
Los grandes desafíos de la formación son:
Promover la generación de conocimiento y ponerlo a disposición de

todos los actores de la organización.
Innovar en materia de formación. Las viejas recetas pueden ser

válidas en algunos casos y en otros serán necesarios nuevos
métodos y avances.
Desarrollar competencias que faciliten el trabajo así como el

aprendizaje en entornos virtuales.
Nivelar las expectativas de la organización respecto de la

formación. No se debe creer que por sí misma la formación podrá
impulsar las transformaciones que la organización demanda, será
una herramienta para el cambio, sin embargo no podrá por si sola.
El aprendizaje es una tarea, un trabajo y, como tal, requerirá de esfuerzo. Nada

podrá sustituir el esfuerzo persona del que aprende, ni la tecnología ni otros
medios y recursos.
Luego de un proceso formativo o de capacitación debemos analizar si se han

cumplido los requisitos necesarios para considerar a estas actividades
“transformadoras”. ¿Generaron las actividades realizadas el resultado que
esperábamos? Y si fue así: ¿hemos podido aplicarlo en nuestra labor
diaria? ¿nos ayudó a mejorar?
Con la respuesta a estas preguntas, deberá luego avanzarse en el proceso de

mejora continua sobre las características de los planes de formación.
La formación en Turismo en la Argentina
El Plan Federal Estratégico de Turismo capacidades individuales y grupales

Sustentable 2016 contiene el Programa de como estrategia para alcanzar la
Mejora de la Calidad en las Instituciones excelencia en los recursos humanos
de Formación y en el Empleo Turístico, que que integran la cadena de valor en
surge de la necesidad de asegurar la los destinos turísticos.
capacitación, formación, actualización
continua y el fortalecimiento de las Desarrollar y consolidar una red de
capacidades y competencias de los actores gestión para la innovación y la
que componen el sector turístico nacional mejora continua del sistema turístico,
con el fin de promover su impulsando la colaboración entre el
profesionalización y el fortalecimiento del sector público, privado y académico.
sector en la República Argentina y la
región. Un punto fundamental en la formación
turística es que se ha establecido como
Se entiende que el capital humano prioridad optimizar la calidad de los
constituye un factor clave y diferenciador destinos y la actividad turística en todas
en la prestación de los servicios, por lo que sus áreas con el fin de satisfacer la
la estructura puesta a disposición para la demanda nacional e internacional y
difusión de la calidad deberá establecer fomentar la competitividad, satisfaciendo
niveles progresivos de capacitación y los requisitos tecnológicos, sociales,
actualización, que considere los distintos ambientales y los que plantea el mercado
niveles de familiarización de estos actores mundial.
con el lenguaje y las prácticas de la
calidad. Existen programas especiales llevados
adelante por la Subsecretaría de Calidad
Es por ello que se establecen objetivos Turística del MINTUR que tienen el
para una capacitación progresiva: objetivo de fortalecer el trabajo integrado
con instituciones representativas del
Concienciar de forma general en turismo para generar actividades de
principios, valores y herramientas para capacitación tendientes a reconstruir el
gestionar la calidad a fin de garantizar conocimiento y conectar el aprendizaje
un mayor beneficio en base a los previo de los destinatarios con la
factores de seguridad, higiene, actividad que realizan o realizarán, a
accesibilidad, transparencia, través de la identificación de
autenticidad y armonía con el ambiente competencias para alcanzar la excelencia
natural y cultural. profesional.
Capacitar a todos los actores que Algunos ejemplos conocidos son las
participan en el sector turístico y distintas herramientas del SACT como las
hotelero a fin de mejorar sus Directrices de Gestión.
La formación y prácticas del sector de Viajes y Turismo, según la OMT
No todos los empleadores persiguen En algunos países, hay una falta de

de manera proactiva o disponen de formación para educar a los mandos
una estrategia para hacer frente a los medios y la falta de oportunidades de
retos de talento. En algunos casos rotación pertinentes con los lugares
esto es comprensible dado que de trabajo.
muchas empresas de Viajes y Turismo
son pequeñas y carecen de la Los trabajadores jóvenes son más
capacidad de gestión del talento, al no propensos a involucrarse con una
tener un departamento interno de formación que responda a sus
recursos humanos. aspiraciones y necesidades
personales, así como a las de la
Algunas empresas no invierten en la empresa. Así que para los jóvenes, la
mejora de las competencias del formación puramente funcional,
personal, probablemente debido a las relacionada con la tarea, se valora
características de naturaleza menos que el desarrollo de
transitoria y alta rotación del competencias más genéricas.
personal.
Retos de la formación turística para el milenio, según la WTTC
El desarrollo del sector se encuentra responsabilidad en el sector educativo,

condicionado a la adecuación de sus dentro de su objetivo de formación de
estructuras al nuevo contexto, de ahí capital humano.
que la formación del recurso humano y
la modernización empresarial se Adicionalmente, se deben tener
constituyan como elementos presentes las actividades que se
fundamentales. desprenderán de las diferentes
alternativas de uso del tiempo libre,
Los cambios en el entorno exigen que el fenómeno que requiere de la
profesional del turismo sea capaz de intervención de la academia tanto como
asumir nuevos retos, que pueda fenómeno social, económico y cultural,
identificar necesidades y desarrollar como en el nivel de las empresas que se
nuevas destrezas que le permitan crearán en torno a sus formas de uso.
incursionar con éxito en el mercado
laboral. Como principal reto hacia el futuro
asignan tareas bien definidas a los
El reto de la modernización del sector responsables de la formación y
turístico está condicionado al énfasis educación turística. De la capacidad de
que se ponga en el desarrollo de las trabajo mancomunado entre los
personas vinculadas al sector, empresarios, el Estado y el sector
consideradas en su esencia humana y académico va a depender en gran parte
como líderes de los procesos de cambio. el incremento de la competitividad del
Y para su construcción se requiere turismo.
incrementar la productividad y generar
Como conclusión tomaremos prestado un pensamiento que nos brinda Peter Senge
en su libro “La quinta disciplina (2004):
“…cuando los equipos aprendan de veras, no sólo

generarán resultados extraordinarios sino que sus
integrantes crecerán con mayor rapidez”
Reflexione sobre la utilidad de la formación o

capacitación que recibió a lo largo de su trayectoria
laboral. Considere tanto actividades formales de
capacitación como situaciones fuera del aula que
hayan constituido para usted, instancias
significativas de aprendizaje.
Ahora trate de identificar al menos una

consecuencia importante de esas actividades en el
desarrollo de su tarea diaria.
Con esa información respóndase las siguientes

preguntas: ¿obtuvo de su capacitación formal todo
lo que esperaba y necesitaba? Si no fue así, ¿a qué
le adjudica la diferencia entre sus expectativas y los
resultados alcanzados?
Al finalizar la lectura del módulo, lo invitamos a

poner a prueba sus conocimientos.
Ingrese al aula virtual y realice las actividades:
Un cuestionario con preguntas

de opción múltiple de carácter
obligatorio para aprobar la
cursada.
Dos foros de intercambio de

experiencias de carácter
optativo. Para compartir ideas con
los participantes de la cursada.

RRHH - Módulo 2 20160309 PDF

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

RRHH - Módulo 2 20160309 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Subsecretaría de Calidad Turística

Dirección de Formación en Turismo

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

“En un mundo de cambios vertiginosos, donde la

José Antonio Marina

En el módulo I hemos analizado el rol estratégico de las personas en el desarrollo

Nos plantearemos como primera pregunta: ¿qué es el talento? A partir de ese

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

ventaja competitiva. Sin duda, atraer, desarrollar, entusiasmar y retener a las

Y por último veremos algunas herramientas para la gestión planificada y

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

OBJETIVOS DEL MÓDULO

Conocer y dominar las principales herramientas del proceso de

1. CONCEPTOS DE TALENTO Y CAPITAL HUMANO

Tal como se mencionó en el módulo anterior, el capital humano se ha convertido

Al contrario, se centra en el individuo como un recurso

Por ello es especialmente importante la formación continua para lograr

Ahora bien, hemos repasado hasta aquí algunos conceptos introducidos en el

Antes de continuar avanzando, vale detenernos un momento a pensar:

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

¿Qué entendemos por talento?

Se entiende como talento a la sumatoria de los

El concepto de talento será la base para pensar en la gestión y planificación

Se observa usualmente que, a pesar de ser el talento el principal capital

El talento tiene como característica que la gente lo aporta a la organización sólo si

Cada día, al finalizar la jornada de trabajo, el talento sale de la empresa y se va a

El compromiso es parte imprescindible del talento. Sin compromiso, el talento

Jericó (2009) hace también hincapié en el talento del equipo y en el talento

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

Por otro lado, el ajuste cultural (entre la persona seleccionada y la cultura de la

También definimos aquí el concepto de talento gerencial el cual se observa como

La guerra por el Se observa dado que Así como las

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

La segunda implicación es que una excelente gerencia del talento se ha

2. CUESTIONES GLOBALES PARA LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN

El Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC)

El turismo se trata de una industria de personas -dependemos de gente de calidad

El informe del WTTC del 2001 identifica las principales preocupaciones de la

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

Lo invitamos a hacer el siguiente ejercicio:

Reflexione sobre la realidad del sector turístico en

Las medidas específicas que deben adoptarse en el sector turístico incluyen:

Reforzar la comunicación interna sobre la organización y la estrategia.

La WTTC, a través de su documento Tendencias de Talento Global y problemas

“…de cara al futuro, las siguientes mega tendencias ejercerán

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

generación del baby boommers (nacidos entre 1945-1964, post

3. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Antes de comenzar a hablar de las principales herramientas para la gestión y la

¿Por qué es importante gestionar y planificar

Las principales tareas a gestionar serán: reclutar y seleccionar colaboradores;

PARA SEGUIR APRENDIENDO…

Para complementar este curso, le recomendamos realizar

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

Contratar a las personas equivocadas

Gestión de recursos humanos según la OMT

La gestión de recursos humanos puede explicarse, en

Como parte de la GRH, pueden mencionarse dos elementos

La denominada GRH “dura” es aquella que se asocia a

Los enfoques “blandos” son los relacionados con el

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA