Questionnaire - People Pillar

Reporting Period:
Facility Name:

Mandatory ID
PEOPLE PILLAR
FUNDAMENTALS
1.0
1.1

2.0
2.1

3.0
3.1
3.2

3.3
 3.4

3.5

MANAGE TO SUSTAIN
4.0
4.1

4.2

4.3
 4.4

5.0
5.1

MANAGE TO IMPROVE
6.0
6.1

6.2
- People Pillar

Question/Topic

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
¿Qué tan efectivos son los equipos de la cadena de suministro para atraer talento diverso?

RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTO
¿Qué tan efectiva es la Estrategia de Recompensas y Reconocimiento?

APRENDIZAJE Y DESARROLLO
¿La Estrategia de Aprendizaje está conectada con la Estrategia de Negocio y activa una Cultura Activa de Aprendizaje?
¿Se completó el proceso de inducción tanto para los nuevos miembros como para los que cambiaron de trabajo para que se integren en la
rápidamente?

¿Qué tan bien se utiliza el Proceso de adquisición de habilidades (SKAP) para mejorar las habilidades de nuestros equipos para impulsar la
¿Se utiliza la Metodología de aprendizaje y desarrollo para garantizar que las experiencias de aprendizaje mejoren los resultados de mane

¿Existen los fundamentos de la estructura de aprendizaje en su lugar?

AMBIENTE DE TRABAJO Y COMPROMISO

¿Es el ambiente de trabajo Seguro e Inclusivo?

¿Qué tan efectivo es el plan de Comunicación de la Zona?

¿Qué tan bien está empoderando el departamento a sus equipos para garantizar que tengan las condiciones adecuadas para hacer su trab
¿Qué tan efectivo es el equipo al asociarse con Relaciones Industriales para impulsar la autonomía?

TALENTO Y CRECIMIENTO
¿Está mejorando Pipeline Health en toda la cadena de suministro?

EQUIPOS AUTÓNOMOS
¿Qué tan efectiva es la zona para empoderar a los equipos autónomos?

¿El Comité de Personas se asegura de que las personas trabajen juntas para permitir y capacitar a los equipos para impulsar los resultados
 Requerimiento

ou
R2.1.1. Existe un Programa de Reconocimiento, pero los criterios para tener éxito no
están claros y/o no se comunican al departamento.
R2.1.2. Los miembros del equipo entienden claramente sus paquetes de
compensación y beneficios, incluida la compensación variable y los objetivos.
R2.1.3. El departamento sigue el proceso de establecimiento de objetivos y cascada
dentro del ciclo de gente de la zona. El concepto de la metodología 3R es claro para
todos los miembros del equipo.
R2.1.4. Los criterios del programa de Reconocimiento son claros y comunicados.
R2.1.5. El reconocimiento ocurre de manera rutinaria, formal y/o informalmente. Se
mide la eficacia del programa de reconocimiento.
R2.1.6. Los departamentos tienen rutinas establecidas para discutir el logro de
objetivos de los miembros del equipo.
R2.1.7. Se implementa la Metodología 3R y conduce a mejores resultados en el
departamento. Los miembros del equipo pueden hablar sobre los resultados
operativos y/o comportamientos impulsados ​por 3R Ways of Working.
R1.2.8. Existe un plan de acción con roles y responsabilidades claros para cerrar las
brechas en la Metodología 3R en el departamento.
R2.1.9. Según los comentarios de los miembros del departamento, el programa de
reconocimiento se actualiza. El programa es personalizado.
R2.1.10. El Índice de Recompensas y Reconocimiento en la Encuesta Anual de
Compromiso está mejorando.
R2.1.11. El departamento puede hablar de ejemplos en los que la metodología 3R ha
impulsado el rendimiento y la autonomía de referencia en los sitios

R3.1.1. Some leaders actively support learning through their actions and Team MCRS
R3.1.2. Learning is scheduled for Learners
R3.1.3. Some leaders support learning initiatives by partnering with Site Learning
teams to identify knowledge and skill gap
R3.1.4. Learning is part of the General Manager MCRS where plans, results, and
leadership support for training is shared with the entire Site at least quarterly
R3.1.5. Leaders support learning initiatives by partnering with Site Learning teams to
identify knowledge and skill gaps
R3.1.6. Learners have access to learning that is in alignment with strategy
R3.1.7. Leaders actively seek learning opportunities for their team members in
alignment with business strategy and communicate progress through regular 1:1s
R3.1.8. Leaders across the Site continuously prioritize driving a 'pull' learning
environment. Informal and formal learning opportunities are available at all levels
R3.1.9. Leaders advocate for and participate in their team's development by creating
time and space for learning
R3.1.10. Employees have a channel to ask for missing Learning resources
R3.1.11. Site has a Culture of Active Learning where individuals drive their own
learning journeys, supported by the organization. There is a mature 'pull' learning
environment. Active Learning and Development is a core organizational belief
regardless of level or department
R3.1.12. Employees are encouraged and empowered to develop subject matter
expertise
R3.2.1. Los nuevos empleados pueden describir el sueño, los principios y la cultura
de ABI al participar en un programa de inducción formal
R3.2.2. New Hires & Job Movers participan en el Sistema de Gestión para mejorar los
resultados y su papel en la Autonomía
R3.2.3. El proceso de amigos está en su lugar
R3.2.4. Los Buddies asignados son seleccionados para el proceso de Buddy tienen
buen desempeño y habilidades interpersonales
R3.2.5. Hay una evaluación de Buddy ""coincidencia"" una semana después de que
se hayan asignado los compañeros y, según los comentarios de ambas partes, se
asigna un nuevo compañero si es necesario.
R3.2.6. Todos los nuevos empleados/cambiantes de trabajo pueden explicar su rol,
responsabilidades y habilidades críticas requeridas para un desempeño laboral
efectivo
R3.2.7. La retroalimentación del programa de inducción de New Hire/Job Movers se
recopila formalmente (antes, durante y después de la inducción)
R3.2.8. Todos los nuevos empleados/cambiantes de trabajo reciben comentarios
regulares 1:1 sobre su proceso de inducción de parte de su líder de línea
R3.2.9. Todos los recién contratados/cambiantes de empleo pueden describir el
propósito
R3.3.1. SKAPde es
su simple.
funciónLay cómo impacta
licencia en el sueño de ubicación
de conducir/habilidades básicaspara
estánincluir la y
definidas
mentalidad del 100 %.
todos los miembros del equipo pueden explicar su propósito_x000D_
R3.2.10. La miembros
R3.3.2. Los colaboracióndelentre
equipozonas se lleva
pueden a cabo
resumir a travésdel
el marco delciclo
intercambio
de de
mejores prácticas. Cualquier mejora realizada se comunica al equipo.
retroalimentación del desarrollo de SKAP, las herramientas de SKAP y las habilidades
R3.2.11.
requeridasLaspara
mejoras en el proceso de inducción se reflejan en la finalización de la
su función._x000D_
inducción, la rotación
R3.3.3. Las herramientas de nuevos empleados
SKAP (Guía y las puntuaciones
SKAP, Licencias de conducir, deHerramientas
participación.de
evaluación, etc.) y los procesos están estandarizados y evaluados para su uso en todo
el sitio._x000D_
R3.3.4. Los miembros del equipo de roles críticos pueden explicar su progreso actual
en la adquisición de las habilidades requeridas y la competencia actual (como
mínimo DL)_x000D_
R3.3.5. Las evaluaciones de habilidades deben ser realizadas por personas que
tengan dominio de la habilidad._x000D_
R3.3.5. Los miembros del equipo de Roles Críticos y su líder se reúnen durante 1:1
regulares para alinearse en un plan de desarrollo de empleados para llenar las
brechas de habilidades o competencias identificadas_x000D_
R3.3.6. Los miembros del equipo de roles críticos pueden explicar cómo SKAP mejora
el desempeño personal, los resultados del sitio y la contribución a la
autonomía_x000D_
R3.3.7. Los miembros del equipo de roles críticos ejecutan planes de desarrollo (a
través del modelo 70%/20%/10%) y muestran una mayor competencia a través de la
evaluación de habilidades intermedias y avanzadas (Capacidades autónomas/ATO
para suministro)_x000D_
R3.3.8. Los sitios colaboran con Zone People Team para mejorar y mejorar el
Programa SKAP y sus herramientas asociadas_x000D_
R3.3.9. SKAP está impulsando el rendimiento e impactando positivamente los
resultados a nivel de sitio. Los miembros del equipo de roles críticos pueden mostrar
una correlación entre el desarrollo de habilidades personales y los resultados del
sitio._x000D_
R3.3.10. SKAP es parte de una cultura de aprendizaje activo en la que los empleados
están empoderados y buscan activamente adquirir experiencia en
habilidades_x000D_
R3.3.11. SKAP está completamente implementado para incluir todos los niveles de
desarrollo de habilidades, incluidas las habilidades avanzadas
R3.4.1. Los sitios comparten datos críticos con las personas de la zona para el análisis
de necesidades de aprendizaje en toda la zona
R3.4.2. Los sitios evalúan el aprendizaje a través de los puntajes NPS del alumno
R3.4.3. El sitio no tiene un proceso claro para el desarrollo, la ejecución o la
evaluación del aprendizaje
R3.4.4. Los sitios contribuyen al análisis de necesidades de toda la Zona para
identificar las habilidades o las brechas de conocimiento que requieren capacitación
formal.
R3.4.5. Los líderes actúan como expertos funcionales en el conocimiento, las
habilidades y los comportamientos necesarios para volver a capacitar al equipo
(necesidades futuras)
R3.4.6. La eficacia de la capacitación se evalúa utilizando los niveles 1 a 3 del
modelo de Kirkpatrick (en el Manual); Hay evidencia de capacidad mejorada de
nuestros entrenamientos
R3.4.7. Los sitios participan en el proceso de diseño formal para desarrollar y
ejecutar iniciativas de aprendizaje.
R3.4.8. Los sitios ejecutan soluciones de aprendizaje de fácil acceso que permiten a
los estudiantes adquirir experiencia en la materia
R3.4.9. Los sitios pueden proporcionar evidencia de iniciativas de aprendizaje críticas
que dieron como resultado un cambio en el comportamiento individual o del equipo
que resultó en mejores KPI

R3.5.1 El sitio tiene un presupuesto y un calendario de capacitación (plan de

capacitación del sitio)_x000D_
R3.5.2. Los capacitadores certificados se identifican y aprovechan para eventos de
capacitación formales._x000D_
R3.5.3.El sitio utiliza al menos el 90% del presupuesto de capacitación_x000D_
R3.5.4. El plan de capacitación se revisa durante el L&D MCRS para el sitio y se
actualiza para reflejar las necesidades comerciales_x000D_
R3.5.5. Las ayudas y los materiales de capacitación se ponen a disposición de los
alumnos durante las experiencias de aprendizaje._x000D_
R3.5.6. El departamento cuenta con procesos estructurados y estandarizados para
ejecutar de manera efectiva las actividades de L&D (por ejemplo, aula, OJT,
aprendizaje virtual/a distancia, autoaprendizaje, etc.)_x000D_
R3.5.7. Existen planes de aprendizaje formalizados para roles críticos_x000D_
R3.5.8. Todas las iniciativas de aprendizaje tienen un canal para que los participantes
brinden retroalimentación_x000D_
R3.5.9 Sites utiliza la tecnología y los recursos disponibles para contribuir a la
experiencia del alumno de una manera estándar (Workday, Deep How, Acadia,
LinkedIn Learning, etc.)_x000D_
R3.5.10. Los sitios utilizan más del 90% del presupuesto de capacitación en iniciativas
de aprendizaje vinculadas a las necesidades comerciales_x000D_
R3.5.11. Los comentarios de los alumnos se capturan en un plan de acción para
realizar mejoras_x000D_
R3.5.12. El liderazgo del sitio implementa incentivos de aprendizaje, sistemas de
recompensa por desempeño y un programa de reconocimiento_x000D_
R3.5.13. Diversos métodos de aprendizaje se evalúan y mejoran
continuamente_x000D_
R3.5.14. Se exploran nuevos métodos de aprendizaje y tecnología, se implementan
en el Sitio y se comparten con el equipo de la Zona como mejores prácticas.
R4.1.1. El departamento cuenta con mecanismos de retroalimentación formales e
informales._x000D_
R4.1.2. Los miembros del equipo pueden hablar claramente sobre lo que se espera
de ellos en el trabajo._x000D_
R4.1.3. El reconocimiento ocurre al azar o no está estandarizado_x000D_
R4.1.4. Se han realizado comunicaciones de sensibilización sobre el significado de
Seguridad Psicológica y Comportamiento Inclusivo._x000D_
R4.1.5. Los comentarios de los miembros del equipo impulsan la estrategia del
Programa de reconocimiento (frecuencia, recompensa de reconocimiento, etc.): las
reglas y los requisitos son transparentes para todos._x000D_
R4.1.6. Los miembros del equipo pueden hablar con Site & Zone Dream._x000D_
R4.1.7. Todos los equipos tuvieron la oportunidad de hablar sobre el tema de la
Seguridad Psicológica y el Comportamiento Inclusivo dentro de sus reuniones de
equipo/diario de equipo._x000D_
R4.1.8. Se desarrollan estrategias para abordar problemas de compromiso más
grandes y para empoderar aún más a los equipos en todo el sitio para impulsar su
R4.2.1. El departamento
propio compromiso. tiene los
Además, un miembros
sólido plandel de equipo
comunicación
saben aintegrado en su
quién acudir MCRS
si tienen
para garantizar que los líderes brinden a sus equipos múltiples canales para recibir
un problema._x000D_
información sobre temas
R4.1.9. Los equipos importantes
y las personas para con
cuentan ellos._x000D_
un plan de acción para abordar las
R4.2.2.
brechasElen""POR QUÉ"" (Propósito)
la seguridad psicológicaes y eluna parte integral de
comportamiento la comunicación._x000D_
inclusivo._x000D_
R4.2.3.
R4.1.10.SeLas
utilizan métodos
caminatas de ""Gemba""
diarias comunicación (ir abidireccional formales
ver) del liderazgo soneparte
informales
de la
para
rutinaconectar y recopilar
con el propósito deinformación, alinear al equipo,
reforzar el comportamiento escuchar
positivo activamente
y eliminar y
obstáculos
solicitar
para los aportes/opiniones
miembros del equipo delen
equipo. Los canales de comunicación incluyen género,
el sitio._x000D_
edad, función._x000D_
R4.1.11. Los líderes brindan un ambiente inclusivo que fomenta la confianza para
R4.2.4. Estrategia
garantizar que los de comunicación:
miembros el departamento
del equipo recopilasecomentarios
en todos los niveles sientan cómodos
periódicamente y se realizany ajustes
compartiendo comentarios aportesen parael plan de comunicación._x000D_
mejorar la dinámica del equipo, el
R4.2.5.
ambiente Losdelíderes
trabajodely departamento
el desempeño trabajan
(Prueba: con sus equipos
Encuesta para mejorar las
de comentarios)._x000D_
habilidades
R4.1.12. Losde comunicación
miembros de los de los miembros
equipos del equipo
pueden hablar sobreencómo
todossulos niveles, en
trabajo
función
contribuyede las oportunidades
al sueño identificadas._x000D_
del Departamento y del Sitio._x000D_
R4.2.6.
R4.1.13.Los
Losequipos
equipospueden
puedenhablar
hablarde ejemplos
sobre cómoen loslos que sus comentarios
mecanismos de
impulsaron una mejor
retroalimentación comunicación
impulsan en las interacciones
su compromiso 1:1, en el equipo, el
y mejoran el rendimiento._x000D_
departamento
R4.1.14. El sitioopuede
el sitio._x000D_
compartir una mejor práctica sobre cómo el propósito y el
R4.2.7. El departamento
significado puede mostrar
impulsan el rendimiento en elconsistencia
sitio._x000D_ en la estrategia de
comunicación
R4.1.15. La fuertedel departamento, sitio y zona
seguridad psicológica en propósito, prioridades,
y el comportamiento inclusivo en el equipo
marca/imagen,
impulsan un mejor etc.rendimiento.

R4.3.1. El departamento tiene formas abiertas y confidenciales para escalar los

problemas del entorno laboral
R4.3.2. El departamento revisa de forma rutinaria los comentarios sobre las
condiciones adecuadas; los líderes escuchan activamente y solicitan información
sobre cómo resolver los problemas.
R4.3.3. Los líderes brindan comentarios oportunos sobre todas las solicitudes: estado
y POR QUÉ.
R4.3.4. El departamento tiene una estrategia actualizada para abordar problemas
más importantes y el equipo está capacitado para abordar los problemas del entorno
laboral de forma autónoma.
R4.3.5. Avances hacia un Sitio más Inclusivo.
R4.3.6. Los mecanismos regulares de retroalimentación muestran mejoras en el
ambiente de trabajo. Los equipos poseen acciones para mejorar las condiciones
adecuadas y revisar el progreso dentro de su MCRS.
R4.3.7. Los líderes están apoyando los esfuerzos del equipo para mejorar su
ambiente de trabajo, incluida su inclusión.
R4.3.8. El departamento tiene evidencia de que los miembros del equipo identifican
y resuelven sus propios problemas en las instalaciones y proponen activamente
mejoras factibles para esas condiciones fuera de su control.
R4.3.9. El entorno de trabajo físico, incluido el PPE, es totalmente inclusivo.
R4.4.1. El equipo de Personas tiene medidas claras de la salud (Indicadores de
Proceso) de la relación entre ABI y los Equipos Laborales locales.
R4.4.2. Las medidas pueden incluir el número de disputas resueltas, asociaciones
creadas externamente para apoyar a la comunidad, etc.
R4.4.3. Los líderes de departamento entienden la relación actual con la fuerza laboral
local, incluidos los PI del departamento, y están desempeñando un papel activo con
la gente para mejorar los PI.
R4.4.4. El sitio está invirtiendo esfuerzos para construir una relación positiva con
los equipos laborales organizados locales, lo que lleva a resultados mutuamente
beneficiosos.
R4.4.5. Estos resultados pueden incluir mejoras en el tiempo de contratación, mayor
velocidad en los escalafones profesionales, etc.
R4.4.6. El sitio tiene una estrategia para permitir la autonomía con equipos de
trabajo locales organizados. Esto debe incluir comunicar el """"por qué"""" y generar
confianza.
R4.4.7. El sitio tiene facilitadores clave de su estrategia que brindan resultados
positivos, incluidos más equipos independientes. R7.1.5.a) Existe una estrategia que
describe el estado futuro deseado y los hitos a alcanzar
R4.4.8. este año y el siguiente

R5.1.1. El sitio tiene una definición clara de la Pipeline Health para incluir como
mínimo: forma de OPR, tiempo en el puesto, género, rotación, calculadora de
demanda y compromiso, que se revisa y se aplica en el MCRS.
R5.1.2. Se han establecido 1:1 rutinarios de desempeño, desarrollo y bienestar entre
gerentes y líderes.
R5.1.3. People Cycle se ejecuta de acuerdo con las pautas de Zona y Global para
incluir capacitación de actualización y ruptura de prejuicios.
R5.1.4. Los recorridos profesionales se redactan para roles con bandas y sin bandas,
por función, y se analizan como parte de los planes de desarrollo anuales.
R5.1.5. La estrategia de escalafón de carrera Zone se aplica en el sitio.
R5.1.6. El sitio está utilizando las herramientas provistas para el proceso OPR:
modelo de capacidad de liderazgo, discusión previa a OPR 4A, perfiles de empleados,
datos 10X (según corresponda) y comentarios posteriores a OPR.
R5.1.7. Los equipos están construyendo confianza y ganando experiencia.
R5.1.8. El tiempo promedio en el puesto para las bandas del sitio VII y superiores es
un mínimo de 1,5 años (la misma calificación para cada departamento dentro del
sitio).
R5.1.9. El sitio está demostrando un progreso medible hacia sus aspiraciones de
Diversidad.
R5.1.10. Todos los miembros del equipo tienen una mentalidad de aprendizaje
continuo y pueden demostrar una mejora personal.
R5.1.11. El equipo del sitio está desarrollando talento de liderazgo en todos los
departamentos dentro de la ubicación.
R5.1.12. El Índice D&I resumido de las encuestas de Compromiso y Pulso muestra
una tendencia positiva.
R6.1.1. El liderazgo del sitio puede hablar sobre lo que significan los equipos
autónomos, según la definición del manual del pilar de personas, pero los líderes de
equipo no pueden.
R6.1.2. Los miembros del equipo se desarrollan en DL y aparecen algunas habilidades
intermedias, responsabilidad compartida, son capaces de solucionar problemas
básicos y comparten objetivos comunes.
R6.1.3. El líder del equipo adquiere habilidades básicas de coaching, delegación de
tareas, facilita recursos y apoyo al equipo y el sistema de gestión está impulsado
principalmente por ellos.
R6.1.4. La tasa de dedicación del equipo mejoró año tras año, comparte un propósito
común, objetivos y sueños, responsabilidades claras y comienza a proponer mejoras
en los procesos mientras los resultados son sostenibles.
R6.1.5. Los miembros del equipo son responsables de brindar rendimiento a través
de conocimientos técnicos profundos, análisis avanzados y habilidades múltiples,
colaboración permanente y están facultados para tomar decisiones autodirigidas.
R6.1.6. El líder del equipo es un líder de servicio ejemplar, que entrena, promueve la
cultura L&D, elimina barreras y garantiza el mejor ambiente de trabajo,
comunicación, compromiso del equipo y recursos.
R6.1.7. El equipo comparte Propósito, Sueño, 100% Mentalidad, con alto
Compromiso para entregar Resultados de Clase Mundial, basados ​en una sólida
cultura y prácticas de Mejora Continua respaldadas por el sistema de gestión.
R6.1.8. El puntaje de efectividad de los gerentes en la encuesta anual de compromiso
aumenta año tras año.

R6.2.1. El Comité de Personas se reúne regularmente, tiene un TdR, un registro de

acciones e incluye miembros de todo el sitio, incluida la primera línea_x000D_
R6.2.2. El Comité de Personas tiene un objetivo claro definido._x000D_
R6.2.3. El Comité de Personas recopila información de rutina de la primera línea
relacionada con los obstáculos que les impiden alcanzar sus objetivos, incluida la
Autonomía._x000D_
R6.2.4. Todos los miembros del Comité de Personas, incluidos los equipos de
liderazgo departamental, toman medidas._x000D_
R6.2.5. Las acciones cerradas se comunican al Sitio a través del plan de
comunicación._x000D_
R6.2.6. La rutina del Comité de Personas incluye una revisión de los elementos del
Ciclo de Personas (Atracción, Aprendizaje, etc.) que necesitan mejorar para que el
equipo alcance la meta establecida._x000D_
R6.2.7. Los PI se rastrean más allá del Comité de Personas para validar que las
acciones están cerrando las brechas identificadas con la primera línea_x000D_
R6.2.8. Las acciones clave para mejorar la Autonomía son parte del plan de
acción._x000D_
R6.2.9. El objetivo del Comité de personas está conectado a un KPI de rendimiento
(TIR, GLY, etc.)_x000D_
R6.2.10. El progreso del KPI se realiza un seguimiento dentro del Comité de
Personas._x000D_
R6.2.11. Los miembros del equipo pueden explicar cómo el Comité de personas está
ayudando a mejorar el rendimiento y la autonomía del sitio. Los éxitos se
celebran._x000D_
R6.2.12. El Comité de personas puede resaltar claramente qué acciones fueron
exitosas e impulsaron mejoras en el rendimiento y la autonomía del sitio. Estas
prácticas se comparten con los sitios hermanos y con la Zona_x000D_
R6.2.11. Los aprendizajes del Comité de personas del sitio se envían a la Zona como
mejores prácticas y/o como aporte para la mejora del proceso.
 Cómo validar Score

1. Puntuación cero: ve que el proceso de Reclutamiento y Selección no está 5 - Se cumplen todos los
estandarizado o no se siguen las pautas. requisitos
2. Verifique al azar un par de descripciones de puestos (tanto puestos de líder como 3 - Además se cumplen R1.1.3,
de miembros del equipo) y comprenda del departamento cómo se usan, quién las R1.1.4, R1.1.5 y R1.1.6
actualiza y con qué frecuencia. 1 - R1.1.1. y R1.1.2. se
3. Hable con el gerente de planta y los gerentes de departamento para comprender cumplan
cómo participan en el proceso de contratación, incluido su conocimiento y 0 - R1.1.1. o R1.1.2. no se
comprensión de la propuesta de valor del empleador (EVP). Comprender cuándo cumple.
pasaron por el último entrenamiento de ruptura de prejuicios y cómo lo aplican"
4. Discutir el plan de demanda del sitio con el Gerente de Planta y el Gerente de
Personas, incluida la visibilidad que tienen del plan de demanda de la Zona, así como
comprender qué rutina existe para utilizar la planificación de demanda para
anticiparse a las vacantes. Comprender la lógica de MCRS.
5. Verifique el análisis y las prioridades de D&I (cuando lo permita la ley)
6. En el plan de demanda: verifique la evolución mensual y su precisión, incluida una
estrategia para mejorar la precisión del plan de demanda. Revisa la rutina. "
7. Verifique el plan de demanda frente al organigrama real y la precisión durante
meses.
8. Hable con el equipo de liderazgo sobre sus esfuerzos para garantizar la
consideración de candidatos diversos/inclusivos (p. ej., datos demográficos,
antecedentes educativos, conjuntos de habilidades, etc.).
9. Revisar los datos sobre diversos talentos de las instituciones asociadas y
comprender la eficacia de cada relación (esfuerzo invertido frente a resultado). "
1. Puntaje cero: ve que no existe un marco de reconocimiento establecido. No hay 5 - Se cumplen todos los
conocimiento de los Paquetes de Compensación y/o el concepto de la Metodología requisitos
3R. (Pasa a cómo entrenar)_x000D_ 3 - Además R2.1.4.3, R2.1.5.,
2. Comprender los diversos mecanismos de reconocimiento disponibles_x000D_ R2.1.6., R2.1.7 y R2.1.8. se
3. Hable con el gerente del departamento sobre cómo se alinean la configuración de cumplan
objetivos y cualquier programa de recompensas de zona aplicable (p. ej., Moja Afrika, 1 - R2.1.1. y R2.1.2. y R2.1.3.
APAC 3Rs, NAZ Quarterly Bonus/Gain Share) con la estrategia del se cumplan
departamento._x000D_ 0 - R2.1.1. o R2.1.2. o R2.1.3.
4. Hable con los miembros del equipo en el departamento sobre su paquete de no se cumple
compensación (fijo, variable/bonificación y beneficios, según corresponda), así como
sobre la comprensión de sus objetivos._x000D_
5. Hable con los miembros del equipo para comprender si el vínculo entre el logro de
sus objetivos, las recompensas y las herramientas disponibles es claro._x000D_
6. Revisar los criterios del programa de reconocimiento y si es inclusivo para
todos._x000D_
7. Comprender el estado de logro de los objetivos y las acciones que están tomando
los miembros del equipo en varios niveles del departamento para cerrar cualquier
brecha. Hable con los miembros del equipo sobre lo que significan las 3R para
ellos._x000D_
8. Hable con los miembros del equipo para saber si saben cuáles son sus objetivos,
obtenga suficiente información actualizada sobre los logros y comprenda cómo
pueden mejorar individualmente y como equipo._x000D_
9. Verifique el contenido de las reuniones del equipo y del ayuntamiento (o similar)
para obtener reconocimiento._x000D_
10. Hable con el equipo para averiguar si entienden que al solicitar/usar los recursos
correctos pueden tener un impacto positivo y (sobre) cumplir con las
responsabilidades y esto se vinculará directamente con el reconocimiento
(recompensas financieras, nominación para capacitaciones especiales, ser asignado)
roles especiales (deseados) / trayectorias profesionales aceleradas, cerveza extra,
ropa, etc.)_x000D_
11. Comprender qué mecanismos de reconocimiento existen, cómo se han diseñado
según los comentarios recibidos (p. ej., introducir nuevos/cambiar los actuales) y
comprender cómo se garantiza la objetividad en los premios de
reconocimiento._x000D_
12. Pregúntele a un miembro del equipo acerca de un ejemplo en el que, al solicitar
las herramientas correctas/usar las herramientas disponibles, pudieron entregar
resultados en exceso y fueron reconocidos en consecuencia._x000D_
13. Hable con las personas y los miembros del equipo para ver cómo el concepto de
3R ha mejorado el compromiso, la moral, el propósito y el significado a medida que las
personas
1. Puntajeson dueñas
cero: ve quedeno
suexiste
propioundesarrollo._x000D_
marco de reconocimiento establecido. No hay 5 - Se cumplen todos los
14. Revise los resultados
conocimiento de la encuesta
de los Paquetes de compromiso
de Compensación y/o el concepto de la Metodología requisitos
3R. (Pasa a cómo entrenar) 3 - Además R3.1.4, R3.1.5.,
2. Comprender los diversos mecanismos de reconocimiento disponibles R3.1.6 y R3.1.7. se cumplan
3. Hable con el gerente del departamento sobre cómo se alinean la configuración de 1 - R3.1.2. y R3.1.3. se
objetivos y cualquier programa de recompensas de zona aplicable (p. ej., Moja Afrika, cumplan
APAC 3Rs, NAZ Quarterly Bonus/Gain Share) con la estrategia del departamento. 0 - R3.1.2. o R3.1.3. no se
4. Hable con los miembros del equipo en el departamento sobre su paquete de cumple
compensación (fijo, variable/bonificación y beneficios, según corresponda), así como
sobre la comprensión de sus objetivos.
5. Hable con los miembros del equipo para comprender si el vínculo entre el logro de
sus objetivos, las recompensas y las herramientas disponibles es claro.
6. Revisar los criterios del programa de reconocimiento y si es inclusivo para todos.
7. Comprender el estado de logro de los objetivos y las acciones que están tomando
los miembros del equipo en varios niveles del departamento para cerrar cualquier
brecha. Hable con los miembros del equipo sobre lo que significan las 3R para ellos.
8. Hable con los miembros del equipo para saber si saben cuáles son sus objetivos,
obtenga suficiente información actualizada sobre los logros y comprenda cómo
pueden mejorar individualmente y como equipo.
9. Verifique el contenido de las reuniones del equipo y del ayuntamiento (o similar)
para obtener reconocimiento.
10. Hable con el equipo para averiguar si entienden que al solicitar/usar los recursos
correctos pueden tener un impacto positivo y (sobre) cumplir con las
responsabilidades y esto se vinculará directamente con el reconocimiento
(recompensas financieras, nominación para capacitaciones especiales, ser asignado)
roles especiales (deseados) / trayectorias profesionales aceleradas, cerveza extra,
ropa, etc.)
11. Comprender qué mecanismos de reconocimiento existen, cómo se han diseñado
según los comentarios recibidos (p. ej., introducir nuevos/cambiar los actuales) y
comprender cómo se garantiza la objetividad en los premios de reconocimiento.
12. Pregúntele a un miembro del equipo acerca de un ejemplo en el que, al solicitar
las herramientas correctas/usar las herramientas disponibles, pudieron entregar
resultados en exceso y fueron reconocidos en consecuencia.
13. Hable con las personas y los miembros del equipo para ver cómo el concepto de
1. Puntuación cero: Usted ve que: El Plan de Inducción o el Plan de Nuevo en Posición 5 - Se cumplen todos los
no existe o no se ejecuta en requisitos
2. Entreviste a una población de nuevos empleados y pídales que reciten el sueño, los 3 - Además R3.2.4., R3.2.5.,
principios y la cultura de ABI. ¿Pueden describir conceptos con precisión y dar R3.2.6., R3.2.7. y R3.2.8. se
ejemplos de acciones que ellos o el individuo pueden tomar para vivirlos? cumplan
3. Entrevistar a una población de nuevas incorporaciones y preguntarles cómo 1 - R3.2.1. y R3.2.2. y R3.2.3.se
participan en el Sistema de Gestión. ¿Qué acciones toman para apoyar el flujo de cumplen
trabajo? ¿Pueden concluir qué acciones apoyan la autonomía o qué acciones 0 - R3.2.1. o R3.2.2. o R3.2.3.
necesitan para generar confianza al tomarlas? no se cumple
4. En las conversaciones con los nuevos empleados y los miembros de su equipo de
pares, ¿son parte de las mejoras en sus operaciones diarias?
5. Pregunte a los nuevos empleados si se ha asignado un compañero.
6. Solicite una lista de asignaciones existentes del propietario del sitio.
7. Los compañeros deben ser validados mediante la revisión de los datos de
desempeño, a través de conversaciones con los compañeros y líderes del equipo, y
mediante entrevistas para evaluar las habilidades interpersonales como la empatía, la
escucha activa, la ecualización, la gestión del tiempo, el autocontrol, etc.
8. Entreviste a una población de nuevos empleados y pídales que describan cómo
llega el trabajocero:
1. Puntuación a su puesto,
ve que no expliquen
se utilizan de las
quéherramientas
es responsable su puesto y ade
estandarizadas quién
SKAPvao su 5 - Se cumplen todos los
trabajo a continuación.
no se siguen los procesos ¿Entienden el proceso SKAP/NIP (y las herramientas) y qué requisitos
habilidades
2. Entrevisteson a losnecesarias
empleados para completar
y pídales que el trabajo?la¿Hasta
describan qué
licencia denivel de para su
conducir 3 - Además, R3.3.4, R3.3.5. y
competencia se necesita?
función. ¿Entienden para lograr
las habilidades la autonomía?
básicas requeridas para el rol? Pregúnteles por R3.3.6. se cumplan
9.
quéRevisar
existeelunaproceso
licencia dederecopilación
manejar. de comentarios de nuevos 1 - R3.3.1 y R3.3.2. y R3.3.3. se
empleados/cambiadores
3. Se debe pedir a los miembros de empleo. ¿Se hacrítico
del equipo recopilado y documentado
que expliquen el circuitoa lo de
largo del cumplan
proceso de inducción/NIP?
retroalimentación para SKAP: ¿Pueden verbalizar los siguientes componentes? 1) 0 - R3.3.1 o R3.3.2. o R3.3.3.
10. Revise elde
Expectativa proceso de emparejamiento
las habilidades requeridas del de Buddy para buscar
rol 2) Alineación dedocumentación
la competenciade de no se cumple
asociaciones
habilidades con complementarias
el líder 3) Un plan o mejores/match
de desarrollo para entreabordar
nuevoslas empleados
brechas que y amigos.
existenSi
se consideró que
actualmente en launa asignación4)"ya
competencia Unanorevisión
coincide", de ¿se reasignó aldel
los resultados compañero
plan de de
inmediato (dentro
desarrollo para de aproximadamente
determinar si las brechas 30 se días)
estánycerrando
se capturó el cambio
(puede incluir como parte
de un proceso
reevaluación). formal? Si se justificó el cambio, ¿qué prueba hay para respaldar la
retroalimentación
4. Los miembros críticos recibidadelyequipo
en consecuencia?
deben poder resumir las diversas herramientas
11.
queEntreviste
utilizan paraa todos
ayudarlosanuevos
facilitarempleados/cambiantes
el SKAP. Esto incluye lasdeguías trabajo
SKAP que y laestén
tecnología
trabajando
asociada que enutilizan,
su inducción y pregúnteles
el proceso si han etc.
de evaluación, establecido conversaciones 1:1
regulares
5. Revisar sobre su desempeño
la herramienta con su líder. ¿Entienden
SKAP estandarizada; el plan
extraer varios de del
roles desarrollo
sitio para
establecido
determinar si para llenarlalos
se sigue vacíos?
misma Pida aestándar.
plantilla los líderesRevise
que vean la
la herramienta SKAP para
documentación/captura
varias personas en todo el desitio.
los comentarios proporcionados
¿Se están completando a sus empleados.
las evaluaciones de los
12. Entreviste
miembros del aequipo
los nuevos empleados/cambiantes
con precisión, de manera estandarizadade trabajo yy pídales
a tiempo? que" describan
el
6. propósito de su función
Se debe entrevistar a losen relación críticos
miembros con el sitio Dream yy los
del equipo KPI. Pregunte
pedirles que expliquen en quésu
está trabajando
desempeño actualsu aequipo
travéspara mejorarde
del circuito continuamente.
retroalimentación Pregunte,
de SKAP. ¿cómo¿Puedenestá los
trabajando
miembros del el nuevo
equipoempleado/nuevo
central identificartrabajador
la lista depara lograr un
habilidades impacto individual
requeridas para su en
el desempeño
función? ¿Puede deel sus equipos?
miembro Valide
crítico delesto contra
equipo las prioridades
brindar información delinterna
líder. sobre la
13. Pregunte
alineación conalsuequipo
líder enL&D del sitio
cuanto a lalocal cómo interactúan conde
adquisición/competencia otros
sus miembros
habilidadesde la
zona para(como
actuales compartir e implementar
resultado las mejores
de la evaluación)? prácticas.
¿A través de la¿Hay un MCRS/TOR.
reunión con su gerente,
¿Registro
tienen un de planAcción? Solicite para
de desarrollo ver las mejores
abordar lasprácticas
brechas?implementadas
¿El miembro delobtenidas de
equipo crítico
otros lugares
ha podido de lalasZona.
cerrar brechas¿Haydeaquí presentaciones
habilidades? ¿Cómodesaben?
Power¿Hasta
Point, quérecursos
punto o el
materiales
miembro del que se comparten
Equipo con el equipo
crítico describió esto para y seDL/Habilidades
otorga crédito básicas
a otros equipos?
y más allá?
14. Pregunte
7. ¿Existen a los nuevos
evaluadores empleados
calificados para si se han presentado
validar el dominio de para
lasdar su opinión¿Es
habilidades? sobre
la
el proceso. ¿Fue fácil para ellos hacerlo? ¿Formalizado?
evaluación de la calificación consistente con otros evaluadores en el sitio? ¿Dónde hicieron un
seguimiento
8. Entreviste cuando se implementaron
a los miembros del equipo los cambios?
crítico. Pídales que describan los puntos de la
15.
agenda actual para sus reuniones 1:1 con su compromiso,
Recopilar datos de rotación, puntajes de líder. ¿Son SKAP plazos
y el de finalización
dominio de de la
inducción,
habilidadesque puedan
parte de lasmostrar antesregulares?
discusiones y después¿Puedende que se hayan realizado
describir su dominio mejoras
actualen
el proceso/programa.
de, a nivel mínimo, Habilidades Básicas/DL? ¿Se correlaciona con la habilidad evaluada
en la herramienta SKAP correspondiente? ¿Puede el miembro del equipo crítico
describir un plan de desarrollo que se haya alineado para adquirir las habilidades
requeridas? ¿Pueden describir una habilidad actual en la que están trabajando cómo
afectará la localización de PI/KPI? ¿Pueden los miembros críticos del equipo explicar
cómo la adquisición de habilidades aumentará su nivel de autonomía?
9. Revisar los calendarios de líderes/empleados. ¿Están ocurriendo consistentemente
los 1:1 regulares? ¿Hay alguna rutina que tenga SKAP y planes de desarrollo
enumerados como tema de discusión? "
10. Hable con los miembros y líderes del equipo crítico: como resultado de un plan de
desarrollo alineado, ¿qué tipo de aprendizaje de adquisición de habilidades tuvo
lugar? ¿Entrenamiento formal? ¿Tutoría como entrenador? ¿OJT/aprendizaje
experiencial a través de la asignación? etc.? Si es posible, pida ver cualquier
documentación que se esté utilizando para mantenerse al día.
11. ¿Pueden los miembros críticos del equipo describir casos en los que se cerró una
brecha de habilidades intermedias/avanzadas que resultó en una mejora del
desempeño personal? ¿Se mejoró un PI/SKPI a nivel del sitio?
12. Revisar las rutinas y las notas de comunicación del equipo Zone People y Site
Learning. ¿Se discute activamente sobre SKAP? Solicite cualquier comentario formal
proporcionado al equipo de Zone People para mejorar el proceso del sitio. ¿Está
documentado en un plan de acción?
13. Revise la herramienta SKAP y compárela con Pis/KPI del sitio. Observe el uso de la
1. Puntuación cero: ve que no hay un proceso claro para el desarrollo o la ejecución 5 - Se cumplen todos los
del aprendizaje requisitos
2. Solicite pruebas de compartir datos críticos del sitio con SMS (a través de notas de 3 - En adicional R3.4.5., R3.4.6.
reuniones, correos electrónicos, archivos compartidos, etc.). ¿Estos datos ayudan a la y R3.4.7. se cumplan
gente de SMS con un análisis de necesidades que se está realizando? 1 - R3.4.1. y R3.4.2. y R3.4.3.
3. Reúna todas las encuestas de NPS. Para todos los eventos de se cumplan
capacitación/aprendizaje programados, ¿se proporcionó un NPS a los participantes? 0 - R3.4.1. o R3.4.2. o R3.4.3.
4. Entreviste al equipo del sitio de L&D sobre cómo se desarrolla, implementa y evalúa no se cumple
el aprendizaje. ¿Se está siguiendo un proceso proactivo claro o es retrospectivo?
5. Solicite comentarios de toda la zona sobre la contribución del sitio al análisis de
necesidades formales. ¿La zona contribuyó activamente a proporcionar información y
la información condujo a una intervención de capacitación formal?
6. Entreviste a los líderes y L&D del sitio: ¿Contribuyen los líderes a informar al sitio
sobre las necesidades futuras? (Ej.: habilidades, conocimientos necesarios para
nuevos procesos, tecnología o innovación) ¿Existen plazos de necesidad?
7. Nivel 2: para toda la capacitación basada en el conocimiento, solicite evaluaciones o
controles de conocimiento asociados. Primero, ¿existe uno para evaluar el
conocimiento y la comprensión del tema? ¿Han demostrado los empleados que han
realizado la evaluación competencia en comprensión y conocimiento con una
calificación aprobatoria?
8. Nivel 3: Revisar los Objetivos de Aprendizaje para las iniciativas de capacitación
ejecutadas que requieren un cambio de comportamiento y también observar el
comportamiento de los empleados en tiempo real o mediante preguntar y mostrar;
¿Los cambios de comportamiento definidos que se necesitan realmente se modifican
al revisar el desempeño de los empleados?
9. Preguntar al Equipo del sitio de L&D sobre la participación en cualquier iniciativa de
toda la zona para diseñar y desarrollar capacitación basada en la necesidad
identificada. ¿Alguna de estas iniciativas se ha ejecutado para el sitio? ¿Se han
evaluado en cuanto a su eficacia? Solicite la asistencia del calendario o los entregables
de los que es responsable el equipo de L&D del sitio.
10. Camine por el sitio con un miembro del equipo de L&D, pregunte por instancias en
las que se considere la necesidad del alumno. Si se trata de una solución dirigida por
un instructor, pregunte cómo un empleado puede registrarse o recibir espacio para
asistir al aprendizaje.
11. Entreviste a los empleados sobre las soluciones identificadas. ¿Puede el alumno
acceder a ellos fácilmente cuando los necesita? ¿Se sienten cómodos usando la
solución para adquirir nuevos conocimientos o habilidades?
12. Pruebe cualquier solución (incluida la posibilidad de asistir a una capacitación
formal) para facilitar su uso. ¿Es la solución la más realista para cubrir la necesidad?
¿Pueden los empleados adquirir experiencia en la materia y practicar la aplicación de
manera segura? ¿Reciben comentarios sobre su aplicación?
1. Puntuación cero: ve que los fundamentos de la estructura de aprendizaje no están 5 - Se cumplen todos los
en su lugar requisitos
2. Solicitar el plan/calendario de formación. ¿Cuántas de las iniciativas previstas se han 3 - Además R3.5.3., R3.5.4.,
ejecutado? ¿Se reflejan adecuadamente las necesidades del negocio en el R3.5.6., R3.5.7., R3.5.8 y
cronograma? R3.5.9. se cumplan
3. Revisar el programa formal para Entrenadores Certificados de Pares. ¿Cómo se 1 - R3.5.1 y R3.5.2. se cumplan
identifican, seleccionan y certifican los capacitadores? ¿Este proceso está 0 - R3.5.1 o R3.5.2. no se
estandarizado para el sitio? Al revisar el calendario de capacitación, ¿los capacitadores cumple
certificados son los facilitadores de estos cursos?
4. Obtenga LE para el presupuesto de capacitación de L&D. ¿Se utiliza al menos el 90%
para fin de año? De no ser así, ¿existe un plan para usarlo para una necesidad de
capacitación antes de fin de año?
5. Revisar el MCRS de L&D para la revisión del plan de capacitación (¿es un tema de
discusión?) Preguntar al L&D del sitio, ¿cuándo se necesita cambiar el plan de
capacitación según la necesidad? ¿Es una razón justificable?
6. Para cualquier experiencia de capacitación, consulte con Site L&D para ver los
materiales asociados. Pregunte, ¿cómo se distribuyen estos materiales a los alumnos?
Pregunte a los leaners si estos recursos se pusieron fácilmente a su disposición.
7. Entreviste al equipo del sitio de L&D, para varias iniciativas de aprendizaje, cómo se
tomó la decisión de impartir la capacitación de cierta manera. ¿Existe evidencia de
una variedad de métodos que se utilizan (aprendizaje electrónico, en el aula/dirigido
por un instructor, virtual, autoaprendizaje, etc.?)
8. Identifique varios roles de equipo de primera línea y solicite planes de aprendizaje
individuales. ¿Existen? ¿Se están ejecutando/progresando? ¿Están inscritos en algún
curso/experiencia requerido?
9. Revisar el proceso de recopilación de comentarios de los empleados. Entrevistar a
varios miembros del equipo. ¿Pueden describir cómo proporcionarían comentarios a
L&D del sitio? ¿Han utilizado este canal antes? ¿Hay algo que les impida hacerlo?
10. Los miembros del equipo pueden demostrar cómo inscribirse en cursos de
aprendizaje formal (10 %), acceder a los recursos en el punto de necesidad,
proporcionar comentarios sobre el contenido de aprendizaje.
11. Obtenga LE para el presupuesto de capacitación de L&D. ¿Es mejor que el 90% o
1. Puntaje cero: verifique si el departamento muestra brechas significativas en el uso 5 - Se cumplen todos los
de herramientas de retroalimentación. Ve que los miembros no pueden hablar sobre requisitos
cómo contribuyen al Sueño del Sitio/Empresa. Al hablar con los miembros del equipo, 3 - Además, R4.1.5., R4.1.6.,
se ve que no hay conciencia sobre la Seguridad Psicológica y la Inclusión. R4.1.7., R4.1.8., R4.1.9. y
2. Al caminar por el departamento y el sitio, tenga en cuenta las condiciones básicas R4.1.10. se cumplan
del entorno de trabajo. Incluya baños, vestuarios, áreas de descanso o comedor, etc., 1 - R4.1.1. y R4.1.2. y R4.1.3. y
en su recorrido. También verifique las condiciones de las estaciones de trabajo de los R4.1.4. se cumplan
operadores/técnicos y las salas de los equipos para asegurarse de que las condiciones 0 - R4.1.1. o R4.1.2. o R4.1.3. o
básicas estén en su lugar para los individuos y los equipos. R4.1.5. no se cumple
3. Hablar con los miembros del equipo en todos los niveles del departamento sobre su
área de trabajo y cualquier cosa que necesiten para hacer su trabajo de manera
efectiva.
4. Hable con todos los miembros del departamento y también con el liderazgo para
comprender qué se ha hecho para crear conciencia sobre el tema de la seguridad
psicológica y qué actividades de capacitación/entrenamiento se iniciaron
especialmente para que los líderes construyan más seguridad psicológica para sus
1. Puntaje cero: Ves que no hay una estrategia o un plan de comunicación._x000D_
equipos. 5 - Se cumplen todos los
2.
5. Revisar
Hable con el MCRS y la estrategia
los miembros de comunicación.
del equipo sobre su entorno:Hablequién
con los miembros
habla en una del
reunión, requisitos
equipo si entienden
microagresiones, por qué
miedo los temas
al trabajo, dados
bromas se comunicaninapropiados,
o comentarios en el cronograma dado. de
momentos 3 - Además R4.2.3. y R4.2.4 se
¿Cuál esenfoque
aliento, su retroalimentación?_x000D_
de mejora continua, etc. cumplen
3.
6. Comprender
Entender quién losesdiversos mecanismos
la persona de contactode comunicación
local y hablar enconelellos
departamento, tanto
sobre cualquier 1 - R4.2.1. y R4.2.2. se
formales
cosa que como informales,
se les haya así como también dónde encajan en el MCRS._x000D_
planteado. cumplan
4.
7. Hable
Revisarcon el equipo
el plan de liderazgo
de acción del sitio
y su impacto y los
en los miembros
datos de saluddeldeequipo sobre su(TO,
las personas rutina 0 - R4.2.1. o R4.2.2. no se
para decidir sobre
ausentismo, los métodos
compromiso, logrode decomunicación
objetivos) para varios temas, así como sobre cumple
cómo utiliza
8. Hable con loslos aportes
miembros de del
los equipo
equipossipara cambiar
los líderes el enfoque
pasan la mayor o abordar
parte dellastiempo
inquietudes._x000D_
con ellos en el taller y elimine los obstáculos, entrene, etc.
5.
9. Hable conpor
Entender el liderazgo
parte de ylos losmiembros
miembrosdel delequipo
equiposisielse han tomado
entorno en cuenta
es inclusivo parasus
todos
comentarios
(igual distancia sobre
a loslabaños
estrategia
para de comunicación._x000D_
hombres y mujeres, tamaño correcto de todos los EPP
6. Discutir
para todos,las actividades
suficientes de mejoramiento/mejora
instalaciones, áreas de descanso de las habilidades
inclusivas paradelas
comunicación
generaciones más que jóvenes,
el departamento ha realizado
por ejemplo, y su efectividad.
Wi-Fi disponible, etc.). El enfoque clave
aquí son las
10. Hable conhabilidades de comunicación
todos los miembros de liderazgo:
del departamento comprender
para comprender los su
mecanismos
definición
establecidos
de un entorno para evaluar inclusivo
de trabajo estas habilidades
y si existe.(garantizando que quienes brindan
comentarios
11. Comprender puedanqué hacerlo de manera
buenas prácticas seconfidencial)_x000D_
compartieron y con quién
7.
12.Comprender de parte
Revise el análisis de ladeencuesta
los departamentos
de compromiso y la gerencia
y cómo se si la comunicación
califican las preguntas
distribuida
de diversidad al sitio está alineada con la zona en términos de contenido, propósito,
e inclusión
diseño/identidad de marca --> ¡Coherencia!

1. Puntaje cero: ve que hay brechas en el entorno de trabajo físico en el 5 - Se cumplen todos los
departamento o no existe un mecanismo para comunicar dichas brechas a los requisitos
gerentes._x000D_ 3 - Además R4.3.2., R4.3.4. y
2. Al caminar por el departamento y el sitio, tenga en cuenta las condiciones básicas R4.3.5. se cumplan
del entorno de trabajo. Incluya baños, vestuarios, áreas de descanso o comedor, etc., 1 - R4.3.1. se cumple
en su recorrido. También verifique las condiciones de las estaciones de trabajo de los 0 - R4.3.1. no se cumple
operadores/técnicos y las salas de los equipos para asegurarse de que las condiciones
básicas estén en su lugar para los individuos y los equipos. Si encuentra brechas,
verifique si el equipo ya las identificó, así como su plan para cerrarlas._x000D_
3. Hablar con los miembros del equipo en todos los niveles del departamento sobre su
área de trabajo y cualquier cosa que necesiten para hacer su trabajo de manera
efectiva. Entienda qué hacen si necesitan algo, o si identifican problemas con las
condiciones básicas y los servicios generales en el departamento o el sitio._x000D_
4. Comprender los mecanismos de retroalimentación, cómo se dan (rápidamente) las
respuestas, qué sucede con las acciones_x000D_
5. Comprender la rutina del Comité de Personas para discutir temas relacionados con
el ambiente de trabajo, particularmente en relación con los resultados del desempeño
operativo._x000D_
6. Hable con los equipos para comprender cómo los líderes los apoyan para realizar
cambios en un entorno mejorado y más inclusivo. Pregunte a los miembros del equipo
en qué reunión se están discutiendo estos temas y con qué frecuencia
sucede._x000D_
7. Entender por parte de los miembros del equipo si el ambiente es inclusivo para
todos (igual distancia a los baños para hombres y mujeres, tamaño correcto de todos
los EPP para todos, suficientes instalaciones, áreas de descanso inclusivas para las
generaciones más jóvenes, por ejemplo, Wi-Fi disponible, etc.)
1. Puntaje cero: ve que hay brechas en el entorno de trabajo físico en el 5 - Se cumplen todos los
departamento o no existe un mecanismo para comunicar dichas brechas a los requisitos
gerentes._x000D_ 3 - Además R4.4.3., R4.4.4. y
2. Al caminar por el departamento y el sitio, tenga en cuenta las condiciones básicas R4.4.5. se cumplan
del entorno de trabajo. Incluya baños, vestuarios, áreas de descanso o comedor, etc., 1 - R4.4.1. y R4.4.2. se
en su recorrido. También verifique las condiciones de las estaciones de trabajo de los cumplan
operadores/técnicos y las salas de los equipos para asegurarse de que las condiciones 0 - R4.4.1. o R4.4.2. no se
básicas estén en su lugar para los individuos y los equipos. Si encuentra brechas, cumple
verifique si el equipo ya las identificó, así como su plan para cerrarlas._x000D_
3. Hablar con los miembros del equipo en todos los niveles del departamento sobre su
área de trabajo y cualquier cosa que necesiten para hacer su trabajo de manera
efectiva. Entienda qué hacen si necesitan algo, o si identifican problemas con las
condiciones básicas y los servicios generales en el departamento o el sitio._x000D_
4. Comprender los mecanismos de retroalimentación, cómo se dan (rápidamente) las
respuestas, qué sucede con las acciones_x000D_
5. Comprender la rutina del Comité de Personas para discutir temas relacionados con
el ambiente de trabajo, particularmente en relación con los resultados del desempeño
operativo._x000D_
6. Hable con los equipos para comprender cómo los líderes los apoyan para realizar
cambios en un entorno mejorado y más inclusivo. Pregunte a los miembros del equipo
en qué reunión se están discutiendo estos temas y con qué frecuencia
sucede._x000D_
7. Entender por parte de los miembros del equipo si el ambiente es inclusivo para
1. Puntaje
todos (igualcero: Ustedave
distancia losque: El ciclo
baños para de personas
hombres no se está
y mujeres, ejecutando
tamaño de de
correcto acuerdo
todos 5 - Se cumplen todos los
con las pautas
los EPP globales
para todos, y de zona,
suficientes incluidas las
instalaciones, herramientas
áreas de descansode inclusivas
ruptura depara
sesgos
las y requisitos
10X. El desempeño
generaciones de rutina,
más jóvenes, porelejemplo,
desarrollo y el disponible,
Wi-Fi bienestar 1:etc.)
1 no están establecidos 3 - Además R 5.1.4., R5.1.5.,
entre gerentes y líderes R5.1.6., R5.1.7. y R5.1.8. se
2. Hable con los miembros del equipo y los gerentes de línea para comprender si los 1: cumplan
1 ocurren regularmente y ver dónde se realiza un seguimiento (tal vez incluso con 1 - R5.1.1. y R5.1.2. y R5.1.3.
acciones si es necesario). se cumplan
3. Comprenda del equipo de personas dónde en su MCRS tienen un monitoreo 0 - R5.1.1. o R5.1.2. o R5.1.3.
detallado de la salud de la tubería, hasta el nivel granular del equipo (por ejemplo, no se cumple
electricistas, conductores de montacargas, creadores de órdenes de compra, etc.) y
cómo se realiza un seguimiento de D&I y qué estrategia está implementada para
avanzar ."
4. Revise una muestra aleatoria de trayectorias profesionales en los departamentos.
5. Revise algunas de las herramientas utilizadas durante OPR
6. Hable con los miembros del equipo para saber si saben cuáles pueden ser sus
trayectorias profesionales y si entienden el sistema de escalafón profesional.
7. Revise la herramienta de seguimiento del tiempo en el puesto y vincúlela a Total,
Liderazgo y Nueva contratación TO"
8. El equipo de personas puede hablar sobre el esfuerzo realizado para centrarse en el
talento técnico y/o el grupo de talentos que es más difícil de llenar en el sitio
determinado.
9. Hable con los miembros del equipo sobre las mejoras: ¿ocurren en el sitio? ¿Quién
las inicia? ¿Qué sucede cuando alguien plantea una sugerencia?
10. El equipo de personas y administración puede hablar sobre cómo el sitio es un
grupo de talentos para la región/BU/zona/global.
11. Revisar los resultados año tras año del Índice D&I de la Encuesta de Compromiso.
1. Puntuación cero: ve que no hay conciencia de lo que significan los Equipos 5 - Se cumplen todos los
Autónomos según la definición del Manual del Pilar de Personas_x000D_ requisitos
2. Hable con el liderazgo del sitio sobre la autonomía: definición, propósito y cómo se 3 - Además R6.1.2., R6.1.3. y
aplica a su sitio._x000D_ R6.1.4. se cumplan
3. Consulte un conjunto de guías SKAP aleatorias_x000D_ 1 - R6.1.1. se cumple
4. Hable con los miembros del equipo para ver si los líderes los apoyan, entrenan y 0 - R6.1.1. no se cumple
facilitan su trabajo._x000D_
5. Hable con los miembros del equipo sobre su propósito, sueño, responsabilidades y
mejoras que están ocurriendo._x000D_
6. Consulte las guías de SKAP y hable con los miembros del equipo y los líderes del
equipo para comprender su nivel de habilidad y experiencia._x000D_
7. Pregunte sobre ejemplos de colaboración y liderazgo de servicio._x000D_
8. Hable con los líderes y los miembros del equipo por separado para comprender el
propósito, el sueño, lo que significa la mentalidad del 100 % y cómo ocurre la mejora
continua en el equipo.

1. Puntuación cero: ve que no existe un Comité de personas o que no se reúne 5 - Se cumplen todos los
regularmente; es una revisión de KPI de personas en lugar de una discusión impulsada requisitos
por el Equipo de primera línea_x000D_ 3 - Además R6.2.3., R6.2.4.,
2. Verifique el calendario (y aceptaciones), TOR, Registro de acciones. Hable con los R6.2.5., R6.2.6., R6.2.7. y
operadores sobre lo que significa para ellos el Comité Popular._x000D_ R6.2.8. se cumplan
3. Hablar con los miembros del equipo para saber si el comité de personas actuó en 1 - R6.2.1. y R6.2.2. se
base a sus comentarios y si las acciones del comité de personas eliminan los cumplan
obstáculos para ellos._x000D_ 0 - R6.2.1. o R6.2.2. no se
4. Comprender a través de qué acciones el comité de personas resuelve los problemas cumple
del sitio, mejora los resultados del sitio y el rendimiento de las personas o evita que
ocurra una caída en el rendimiento / ausentismo / alta rotación, etc._x000D_
5. Hable con los miembros del equipo si ven un cambio positivo relacionado con las
acciones del Comité de Personas y los KPI operativos críticos._x000D_
6. Entender qué Temas del Ciclo de Personas están en los TOR y la rutina
detrás._x000D_
7. Mire el plan de acción de autonomía y correlacionelo con los resultados (KPI, SKAP,
resolución de problemas, etc.)_x000D_
8. Analizar el plan de acción y la mejora de los KPI operativos. Entender qué acciones
fueron exitosas (y por qué) y cuáles no (y por qué)._x000D_
9. Revisa el rastreador. Comprenda qué mejores prácticas se compartieron con otros
sitios y la zona.
 Guía

Es vital contar con el talento adecuado, en el puesto

adecuado en el momento adecuado. Para lograrlo,
debemos tener un plan de demanda preciso,
descripciones de puestos actualizadas, un proceso
de contratación estandarizado y libre de sesgos y un
enfoque en el talento diverso. Todos los datos
deben mantenerse actualizados en Workday.
El sistema y los criterios de Recompensas y
Reconocimientos deben ser claros para todos los
empleados, porque es un factor fundamental que
influye en el compromiso, la productividad, el buen
trabajo en equipo y la autonomía. La equidad y la
transparencia son fundamentales para que el
programa de Reconocimiento sea motivador, por
eso los programas también debe basarse en la
retroalimentación.
El concepto 3R como impulsor de la mejora
continua y la autonomía debe ser claro para todos,
y debe basarse en la comunicación de Recompensas
y Reconocimientos.

El aprendizaje activo debe estar respaldado por el

liderazgo a través de la comunicación y la revisión
activa del progreso (MCRS, Comité de Personas,
etc.) y la priorización del aprendizaje para que
suceda de manera consistente y tenga la relevancia
que merece.
El aprendizaje debe ser simple y efectivo en
términos de contenido de aprendizaje, acceso al
aprendizaje y formato de aprendizaje (video vs OPL
vs SOP, etc.).
El proceso de inducción es la primera impresión que
reciben nuestros nuevos miembros o nuevos en
posición. Una experiencia positiva y efectiva es vital
para su éxito en las primeras semanas. El contenido
debe ser relevante, oportuno (no demasiado
rápido/tarde), hasta actualizada y actualizada según
los comentarios recibidos.
El fundamento de todo proceso de inducción debe
ser el Sueño, nuestros Principios y la cultura ABI
(local).
El sistema Buddy es una herramienta poderosa para
apoyar a nuestro nuevo puesto no solo a nivel
funcional, sino también para comprender todas las
rutinas, buenas prácticas, la dinámica del equipo,
etc. Por eso es de suma importancia que solo las
personas seleccionadas, que son embajadores de la
cultura, poseen el conocimiento funcional
adecuado y grandes habilidades didácticas pueden
ser amigos.de Adquisición de Habilidades (SKAP) es
El Proceso
Solicitar comentarios
fundamental continuos
para desarrollar sobre el proceso
habilidades y mejorar
completo, incluido
continuamente los el programaoperativos.
resultados de compañeros,
El es
muy importante.
proceso consta de cuatro pasos: 1. Mapear la
Expectativa, 2. Evaluar la brecha de habilidades
actual, 3. Cerrar la brecha de habilidades a través
de capacitación, desarrollo y en la solicitud de
empleo y 4. Reevaluación y retroalimentación para
cerrar las brechas de habilidades y priorizar las
nuevas brechas de habilidades a abordar.
Las guías SKAP describen todas las habilidades por
puesto y deben identificar no solo las brechas
individuales, sino también resaltar los problemas
estructurales en un sitio determinado y en toda la
zona. Todos deben completar la parte de la licencia
de conducir de una guía SKAP antes de comenzar
las operaciones. Las habilidades avanzadas se
asignan a la autonomía.
SKAP solo tiene éxito si es una rutina y pertenece a
todos individualmente en lugar de a la gerencia y al
equipo de personas.
Para desarrollar contenido relevante, se debe seguir
un enfoque de abajo hacia arriba: desde equipos,
sobre sitios, BU/nivel regional hasta la zona y
global. Solo cuando los desafíos y las necesidades
de la primera línea están claros, se puede
desarrollar el contenido relevante (análisis de
necesidades de aprendizaje) y medir la efectividad
del aprendizaje (Modelo Kirkpatrick).
Para comprender si las experiencias de aprendizaje
desarrolladas generan valor, se debe realizar una
retroalimentación constante y medir la efectividad,
en el sitio y a nivel de zona.

La capacitación debe seguir siendo una prioridad

incluso cuando se presentan desafíos
presupuestarios en un sitio o zona. El presupuesto
de capacitación para un año determinado debe
utilizarse en su totalidad.
Los capacitadores certificados son igualmente
importantes, no solo por su conocimiento
funcional, sino también por su adecuación cultural,
habilidades didácticas, su capacidad para explicar el
contenido en contexto y su capacidad para adaptar
continuamente el contenido a la audiencia y sus
necesidades.
Para poder ejecutar los planes de capacitación, no
solo es necesario contar con entrenadores y
condiciones físicas, sino también procesos para
medir el progreso de la capacitación (por ejemplo,
planes de aprendizaje) y recopilar comentarios para
mejorar continuamente el estado actual.
Finalmente, se debe utilizar toda la tecnología
disponible para apoyar a los alumnos (Workday,
Acadia, DeepHow, SKAP, etc.). Si las herramientas
existentes no son suficientes, es necesario elevarlas
a la zona.
Al igual que con el entorno de trabajo físico, el
entorno de trabajo psicológico es muy importante
porque es la atmósfera en la que operan nuestros
equipos. Aquí el enfoque se centra en temas como
la seguridad psicológica, la colaboración, el apoyo,
el liderazgo de servicio y todas las prácticas y
comportamientos que deben establecerse para
fomentar la mejora continua y la autonomía de las
personas y los equipos.
Las caminatas gemba de liderazgo, con el objetivo
de eliminar obstáculos, generar confianza y
relaciones con los miembros del equipo, brindar
apoyo y orientación cuando sea necesario, etc., son
de gran importancia. Los líderes de equipo están
destinados a pasar la mayor parte del tiempo con
sus equipos, no en la oficina.
La
Loscomunicación
programas denos ayuda a construir
reconocimiento son derelaciones,
gran
intercambiar
importancia. No ideas,
solodesarrollarnos a nosotros
cumplen el propósito de
mismos
reconocer y aalos demás, compartir
individuos y equipos conocimientos,
por su desempeño
expresar nuestras
extraordinario necesidades
y motivar, y verificar
sino que también nuestra
crean
comprensión.
culturas locales, Escuchar
como una y hablar sondelas
cultura colaboración,
herramientas
mejora continua, máspropiedad,
importantes que
etc. tenemos
Esto y,
solo puede
como dice elsi refrán,
tener éxito tenemos
los requisitos son2 transparentes
orejas y una boca,y
usémosla en proporción.
justos y comunicado La comunicación
claramente a todos loses más
efectiva
miembros cuando se establece en contexto, contiene
del equipo.
el ""Por qué"", explica por qué se consideraron
otras alternativas a una solución pero no se
eligieron y pide retroalimentación. La comunicación
debe ser una calle de 2 sentidos. Además, la
audiencia debe estar bien seleccionada,
especialmente con temas sensibles, son preferibles
audiencias más pequeñas con más privacidad y
seguridad psicológica.
No todo el mundo nace con habilidades de
comunicación avanzadas, en realidad la mayoría de
las personas no lo son. Es una habilidad para ser
entrenada como cualquier otra habilidad. Esto no
es exclusivo de los roles de liderazgo (pero más vital
allí), sino de todos los miembros del equipo.

El entorno de trabajo físico que rodea a nuestros

equipos les habla durante todo su turno y, por lo
tanto, es importante que sea seguro, inclusivo, que
permita realizar el trabajo, que brinde espacio para
descansar y recargar energías y que refuerce
positivamente nuestra cultura.
No podemos asumir cuáles son los desafíos y qué es
lo mejor para nuestros equipos, tenemos que
preguntarles, y hacerlo de manera continua. La
retroalimentación es crucial para comprender
dónde lo hacemos bien y dónde tenemos espacio
para mejorar y para comprender si las acciones
implementadas son valiosas y efectivas.
Más allá de recopilar comentarios, es importante
construir planes de acción conjuntos donde los
miembros del equipo y el liderazgo, ambos, tengan
acciones propias para mejorar el ambiente de
trabajo. Es importante que estas acciones sean
transparentes y alineadas.
Todos los sitios que operan en un entorno con
regulaciones de relaciones industriales deben tener
una estrategia establecida sobre a dónde quieren
llegar y cuáles son los hitos deseados. Trabajando
junto con los equipos regionales / zonales, se deben
poner todos los esfuerzos para seguir esta
estrategia.
El progreso debe medirse durante el año para
comprender si se está produciendo un desarrollo
positivo y, de no ser así, es necesario revisar las
acciones y los planes.
Ejemplos de tales objetivos pueden ser: medir
habilidades, pagar por habilidades, participación
y/o tiempo más corto para contratar; propiedad de
los IP, aumento de la autonomía (multiskills), etc.

Seguir todos los procesos de personas en cascada a

nivel mundial y de zona es fundamental. Esto debe
ir de la mano con la implementación de rutinas para
analizar continuamente los datos de nuestra gente,
abordar los desafíos y construir una tubería más
sólida y consistente.
Los temas más importantes durante el año son:
ejecutar el ciclo completo de Personas, completar el
ciclo completo de OPR, escalafones profesionales
definidos, objetivos de diversidad e inclusión,
mejorar continuamente el compromiso del equipo,
tiempo en el puesto de al menos 1,5 años (por
puesto, no en promedio ).
Las etapas de los Equipos Autónomos se definen en
el Manual del Pilar de Personas con enlaces a
material de apoyo. Según el manual, se describe un
camino claro sobre cómo crecer en las etapas de los
equipos autónomos.
El trabajo en equipo y las evaluaciones del trabajo
en equipo siguen siendo un elemento del trabajo de
los equipos autónomos y se incorporan a las etapas
de los equipos autónomos.

El Comité de personas es un foro de representantes

del equipo de liderazgo Y los miembros del equipo
del taller con el objetivo común de mejorar los KPI
de personas, los KPI operativos, el entorno laboral y
el compromiso, el aprendizaje activo y el desarrollo
de habilidades y abordar cualquier desafío que
enfrente el sitio.
Se debe contar con un TdR, un MCRS y un plan de
acción claros.
Para temas confidenciales se puede adaptar la lista
de participantes del Comité de Personas. Puede
haber temas que se discutan solo bimensualmente,
trimestralmente, etc.