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Aplicando la Psicología Social a
las Organizaciones
Larry M. Coutts
Jaime A. Gruman

BOSQUEJO DEL CAPÍTULO

El individuo en un contexto organizacional Procesos Interpersonales en

Dar sentido a los demás en el trabajo Organizaciones
Ambiente Comunicación
Satisfacción Laboral: Antecedentes y Toma de decisiones en grupo
Consecuencias Resumen

"¡Eso es todo!" Tim dijo en su micrófono de videoconferencia. No puedo hablar contigo. Y estoy cansado de que
critiques constantemente mis ideas. Voy a almorzar. ¡No me preguntes cuándo volveré!”
Durante los últimos dos años, los empleados de Computen Inc. habían experimentado altos niveles de insatisfacción
laboral en muchas de sus subsidiarias internacionales, y muchos de los empleados más brillantes de Computen habían
dejado la organización para trabajar para la competencia. En respuesta, los altos directivos de Computen habían reunido un
grupo de trabajo internacional de cinco personas para examinar el tema de la satisfacción laboral y desarrollar
recomendaciones para aumentar el disfrute de los empleados de su trabajo y reducir la rotación. El grupo de trabajo recibió
instrucciones de producir un informe que describa sus recomendaciones para los gerentes regionales dentro de los seis
meses. Tim, un supervisor de producción estadounidense, era uno de los miembros de ese grupo de trabajo y estaba
frustrado con el comportamiento de algunos de sus compañeros de equipo.
“No puedo hablar con esta gente”, se le escuchó quejarse a un compañero de trabajo. “Parece que no entienden ninguno
de los asuntos importantes que causan nuestros problemas”.

253
254•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA

El resto de los miembros del equipo eran Subir, un gerente de marketing de India; Chris, supervisor de
producción de Gran Bretaña; y Audrey y Veneeta, quienes juntas dirigieron la operación de Computen en Singapur.
Durante las primeras videoconferencias posteriores a la formación del grupo de trabajo, se hizo cada vez más
claro que había diferencias significativas de opinión entre algunos de los miembros del equipo con respecto a la
mejor manera de examinar y abordar el problema, pero en aras de ser colegiados, no habían surgido grandes
conflictos. Sin embargo, desde entonces, casi todas las reuniones habían resultado en desacuerdos y
confrontaciones abiertas entre los miembros del equipo. Audrey y Veneeta, los únicos dos miembros que parecían
llevarse bien, bromearon diciendo que los miembros del grupo de trabajo probablemente estaban sintiendo menos
satisfacción laboral que cualquier otro empleado de la empresa.
El grupo de trabajo estaba programado para presentar sus recomendaciones en menos de un mes. Sin embargo, había
avanzado poco durante los cinco meses que se había estado reuniendo y prácticamente no tenía nada que informar a los
gerentes regionales.

• ¿Cómo podrían las percepciones de los miembros
del grupo de trabajo influir en su comportamiento
mutuo?
• ¿Por qué los miembros del grupo de trabajo parecían tener
problemas para comunicarse?
• ¿Se podría haber tomado una mejor decisión
sobre cómo tratar el problema de la satisfacción
laboral si solo se hubiera asignado una persona
para hacer recomendaciones a los gerentes
regionales?
Los intentos de comprender la dinámica inherente a
las organizaciones basándose en conceptos de la
psicología social no son nuevos. El primer tratado
importante sobre el tema se titulaLa psicología
social de las organizacionesy fue publicado en 1966
por Katz y Kahn. En 1979, Karl Weick publicó la
segunda edición,La psicología social de la
organización.Estos dos volúmenes representan los
trabajos clásicos en esta área (Katz & Kahn, 1966;
Weick, 1979).
Es difícil imaginar cómo uno podría navegar con
éxito a través de las aguas bravas de la vida
organizacional sin apreciar cómo y por qué las
personas interactúan como lo hacen. Del mismo
modo, ¿cómo sería posible gestionar con eficacia un
grupo de personas si uno desconociera las
dinámicas interpersonales que pueden conducir a
conflictos infructuosos o producir logros notables?
En este capítulo se analizan algunos de los fenómenos
psicológicos sociales que influyen en el comportamiento de
las organizaciones. Desafortunadamente, debido a las
limitaciones de espacio, aborda con cierta profundidad sólo
cuatro de los muchos temas de la psicología social de
organizaciones: percepción social, satisfacción laboral,
comunicación y toma de decisiones en grupo. El
objetivo es que después de leer este capítulo haya
desarrollado una apreciación de cómo se puede aplicar
la psicología social en las organizaciones y cómo
comprender la psicología social puede convertirlo en
un miembro más eficaz de una organización.
Sin embargo, antes de comenzar la primera sección
principal, los siguientes párrafos describen brevemente
otros dos temas organizacionales interesantes que han
cautivado los esfuerzos de investigación de los
psicólogos sociales y organizacionales: el liderazgo y la
motivación laboral.
Liderazgo.La literatura existente sobre liderazgo es
enorme y abarca más de 10.000 estudios de
investigación. Los investigadores han dado grandes
pasos hacia la comprensión de la naturaleza esencial
del liderazgo como una influencia real y poderosa en
las organizaciones. Simplemente definido,liderazgo
“ocurre cuando individuos particulares ejercen
influencia en el logro de metas de otros en un contexto
organizacional” (Johns & Saks, 2001, p. 272). En este
sentido, el liderazgo es inherentemente social y es un
caso especial de influencia interpersonal en el que los
individuos o grupos siguen los deseos del líder. El
enfoque para comprender el escurridizo concepto de
liderazgo ha tomado muchos caminos, incluido el
intento de identificar rasgos de liderazgo, explorar
cómo emergen los líderes en grupos y comprender las
consecuencias de varios comportamientos de
liderazgo. Además, se han propuesto varias teorías del
liderazgo.
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•255

Enteoría del camino del objetivo,por ejemplo, House dar cuenta de la dirección, el nivel y la persistencia del
(1971) propuso que la responsabilidad del líder es esfuerzo de una persona para alcanzar alguna meta
mostrar a los subordinados el camino hacia objetivos (Schermerhorn, Hunt y Osborn, 2005).
valiosos. Además, el estilo particular del líder (p. ej., Hay varias teorías de la motivación laboral, todas las cuales se ocupan de las razones, además de

solidario, directivo, participativo, orientado al logro) la capacidad, por las que algunas personas realizan su trabajo mejor que otras. Por ejemplo,necesito

afectará positiva o negativamente la satisfacción, la teorias, como el de Maslow (1943)necesidad de la teoría de la jerarquíaestán preocupados porqué

motivación y (en última instancia) el desempeño de los motiva a las personas, es decir, las categorías de necesidades que las personas están motivadas a

subordinados, según las características personales de satisfacer (por ejemplo, necesidades de seguridad, necesidades de estima).Teorías de procesosde la

los subordinados (p. ej., necesidades, habilidades ) y el motivación laboral se centran encómose produce la motivación. Una de esas teorías del proceso es

entorno de trabajo (p. ej., naturaleza de la tarea, teoría de la equidad(Adams, 1965), que postula que los empleados están motivados para lograr una

naturaleza del grupo de trabajo). condición de equidad o justicia en sus tratos con otras personas y con sus organizaciones.

Como señalaron Avolio, Walumbwa y Weber (2009), la Específicamente, los empleados comparan los aportes que invierten en sus trabajos (p. ej., logros

investigación y las teorías actuales sobre el liderazgo se laborales, talentos, experiencia) y los resultados que reciben (p. ej., pago, buen trato, disfrute, estatus)

centran en una miríada de aspectos diferentes de la con los aportes y resultados de alguna otra persona relevante o grupo. Cuando estas proporciones o

dinámica del liderazgo, incluidos, por ejemplo, el líder, los comparaciones son iguales, los empleados deben sentir que existen intercambios justos y equitativos

seguidores, los compañeros, los supervisores, el entorno con sus organizaciones. Sin embargo, las comparaciones no equitativas dan como resultado un estado

laboral y la cultura. La investigación contemporánea sobre de disonancia o tensión que motiva a los empleados a adoptar un comportamiento diseñado para

liderazgo también incluye personas que representan todo aliviar la tensión. Tal comportamiento puede implicar aumentar o disminuir los esfuerzos de trabajo

el espectro de diversidad, incluidas organizaciones para restablecer la equidad o retirarse de la situación que está causando la inequidad.

públicas, privadas y sin fines de lucro, así como muestras Alternativamente, debido a que las personas pueden no estar dispuestas a emprender algunas de las

de poblaciones de naciones de todo el mundo. Es acciones necesarias para responder conductualmente a las desigualdades, pueden optar por

importante destacar que el liderazgo ya no se ve simplemente cambiar sus percepciones (cogniciones) de la situación. Así, por ejemplo, el empleado que

simplemente como una característica o diferencia siente que está mal pagado en comparación con su colega puede simplemente racionalizar que el

individual, sino que se representa en varios modelos como colega “realmente es más productivo que yo”, convenciéndose así mismo de que el salario más alto del

diádico, compartido, relacional, estratégico, global y una otro está justificado. Aunque hay una gran cantidad de evidencia que sugiere que las personas están

dinámica social compleja (Avolio, 2007; Yukl, 2006). (Para motivadas para corregir las desigualdades percibidas en el trabajo a través de los diversos enfoques

obtener una descripción general amplia de las teorías conductuales y cognitivos postulados por la teoría de la equidad, parece que en los últimos años

actuales, la investigación y las direcciones futuras del Alternativamente, debido a que las personas pueden no estar dispuestas a emprender algunas de las

liderazgo, consulte Avolio et al., 2009). acciones necesarias para responder conductualmente a las desigualdades, pueden optar por

simplemente cambiar sus percepciones (cogniciones) de la situación. Así, por ejemplo, el empleado que

Motivación laboral.Con respecto a los factores siente que está mal pagado en comparación con su colega puede simplemente racionalizar que el

humanos en los que los gerentes pueden influir, el colega “realmente es más productivo que yo”, convenciéndose así mismo de que el salario más alto del

desempeño de los empleados a menudo se describe otro está justificado. Aunque hay una gran cantidad de evidencia que sugiere que las personas están

como una función conjunta de la capacidad y la motivadas para corregir las desigualdades percibidas en el trabajo a través de los diversos enfoques

motivación, y una de las principales tareas que conductuales y cognitivos postulados por la teoría de la equidad, parece que en los últimos años

enfrentan los gerentes es motivar a los empleados para Alternativamente, debido a que las personas pueden no estar dispuestas a emprender algunas de las

que se desempeñen lo mejor que puedan (Pinder, acciones necesarias para responder conductualmente a las desigualdades, pueden optar por

1998). Como se implica en la declaración anterior, la simplemente cambiar sus percepciones (cogniciones) de la situación. Así, por ejemplo, el empleado que

motivación y el desempeño laboral no son sinónimos. siente que está mal pagado en comparación con su colega puede simplemente racionalizar que el

Puede ser muy hábil para realizar una determinada colega “realmente es más productivo que yo”, convenciéndose así mismo de que el salario más alto del

tarea, pero eso no significa necesariamente que esté otro está justificado. Aunque hay una gran cantidad de evidencia que sugiere que las personas están

muy motivado para realizarla bien. Por el contrario, motivadas para corregir las desigualdades percibidas en el trabajo a través de los diversos enfoques

puede estar muy motivado para realizar bien una tarea conductuales y cognitivos postulados por la teoría de la equidad, parece que en los últimos años en su

en particular, pero su falta de capacidad para realizar lugar, pueden optar por simplemente cambiar sus percepciones (cogniciones) de la situación. Así, por

esa tarea puede impedirle tener éxito. ejemplo, el empleado que siente que está mal pagado en comparación con su colega puede

La motivación es un tema amplio y complejo, pero simplemente racionalizar que el colega “realmente es más productivo que yo”, convenciéndose así

generalmente se define como el conjunto de procesos que mismo de que el salario más alto del otro está justificado. Aunque hay una gran cantidad de evidencia que sugiere que las personas está
256•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA
años, la teoría de la equidad se ha incluido en una
conceptualización mucho más amplia de la justicia
organizacional (Latham & Pinder, 2005). (Para una
revisión concisa de la teoría y la investigación de la
motivación laboral en los albores del siglo XXI, consulte
Latham & Pinder, 2005).
Como sin duda ha comenzado a apreciar después
de leer gran parte de este libro de texto, comprender el
comportamiento social implica necesariamente
comprender tanto a la persona como a la situación. El
comportamiento en las organizaciones no es diferente.
Por ejemplo, saber por qué un gerente actuó con un
subordinado de una manera particular requiere que
usted comprenda algo sobre el gerente y algo sobre la
situación particular (p. ej., la presión bajo la que estaba
el gerente, la historia entre el gerente y el
subordinado). En consecuencia, este capítulo se divide
en dos secciones principales. La primera sección trata
del individuo en un contexto organizacional y se enfoca
en gran medida en lo que los individuos aportan a la
organización, es decir, aspectos de sí mismos que
afectan sus percepciones, actitudes y comportamientos
en el entorno laboral. La segunda sección trata de los
procesos interpersonales en las organizaciones y se
centra en cómo los factores sociales influyen en los
comportamientos de trabajo individuales y grupales.
Claramente, sin embargo, las dos áreas no son
completamente distintas; hay mucha superposición.
Como verá, por ejemplo, la cantidad de satisfacción que
un individuo obtiene de un trabajo es una función de
sus características personales y de la naturaleza tanto
del trabajo en sí como del entorno laboral.
El individuo en
un contexto organizacional
Dar sentido a los demás
en el entorno laboral
En el lugar de trabajo, como en cualquier otro entorno
social, los empleados pueden encontrarse con una amplia gama
de personas, desde compañeros de trabajo amigables a
hostiles, clientes agradables a desagradables y supervisores
comprensivos o no comprensivos. Como la gente
¿Tiene sentido toda esta información sobre las formas en
que actúan los demás? Los psicólogos sociales han
dedicado una cantidad considerable de esfuerzo de
investigación para abordar esta cuestión. La percepción
social (también llamada cognición social) es el proceso de
comprender o dar sentido a las personas. Más
formalmente,percepción sociales el proceso de
seleccionar e interpretar información sobre cómo vemos a
los demás y a nosotros mismos. Debido a que la
información sobre las personas suele ser subjetiva y está
abierta a interpretación (Fiske, 1993), nuestro
comportamiento a menudo se basa en nuestras
percepciones de lo que es la realidad más que en la
realidad misma. Las personas a menudo tienen puntos de
vista muy diferentes sobre el entorno que les rodea. Por
ejemplo, es probable que diferentes empleados tengan
percepciones más o menos positivas del programa de
recompensas y reconocimiento de empleados de su
empresa dependiendo de si les gusta o no su trabajo, sus
compañeros de trabajo y su jefe. Así, el proceso de
percepción social sirve como pantalla o filtro a través del
cual pasa la información antes de que tenga efecto sobre
las personas. La calidad o precisión de las percepciones de
las personas, por lo tanto, tiene un gran impacto en sus
respuestas a una situación dada.
Esta sección del capítulo considera dos
componentes clave de la percepción social y cómo se
relacionan con el ambiente de trabajo: (a) los sesgos de
percepción que ocurren en los intentos de las personas
de construir una impresión general de los demás con
base en lo que saben (o creen que saben) sobre ellos
como individuos y como miembros de grupos, y (b)
cómo las personas hacen atribuciones sobre por qué
otros se comportan como lo hacen. Aunque los sesgos
de percepción se han discutido en capítulos anteriores,
también se consideran aquí para subrayar su
importancia en el entorno del trabajo social.
Sesgos de percepción
Se requiere un esfuerzo considerable para percibir e
interpretar lo que hacen los demás. Como resultado,
desarrollamos atajos cognitivos para que esta tarea sea
menos onerosa. Estos atajos son valiosos. No pocas veces,
nos permiten reducir la ambigüedad en situaciones
sociales y hacer percepciones precisas rápidamente. De
esta manera, nuestros atajos cognitivos
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•257
proporcionarnos información válida para hacer
predicciones. Por ejemplo, si un extraño se le acerca en
una calle oscura y exige ver su billetera, es poco
probable que interprete este evento como una solicitud
inofensiva para ver fotos de su familia. Sin embargo,
nuestros atajos cognitivos no son infalibles. Los atajos
que usamos para interpretar eficientemente y dar
sentido a nuestro mundo social pueden causarsesgos
de percepción—errores que distorsionan el proceso de
percepción—que a su vez conducen a juicios erróneos.
Cuando estos sesgos operan, cortocircuitamos nuestra
búsqueda de información y, en cambio, confiamos en
nuestras suposiciones para completar la información
que falta. Las siguientes dos subsecciones exploran dos
sesgos de percepción que afectan el comportamiento
organizacional: la percepción selectiva y el efecto halo.
Más tarde, al discutir las formas en que intentamos
determinarpor quéotros se comportan como lo hacen
(atribución causal), se consideran otros dos tipos de
distorsión perceptual: el error de atribución
fundamental y el efecto actor-observador.
Percepción selectiva.Debido a que nos es imposible
asimilar todo lo que estamos expuestos, cualquier
característica que destaque a una persona, un objeto o
un evento aumenta la probabilidad de que sea
percibido. Esta tendencia hacia percepción selectiva
explica por qué un gerente puede reprender o
recompensar a un empleado por hacer algo que pasa
desapercibido cuando otros empleados lo hacen.
Debido a que el gerente no puede observar todo lo que
sucede a su alrededor, se dedica a la percepción
selectiva. Varios estudios han demostrado que las
experiencias e intereses de las personas pueden influir
significativamente en lo que notan. Por ejemplo, Waller,
Huber y Glick (1995) hicieron la pregunta: "¿Los
antecedentes funcionales de los ejecutivos influyen en
lo que perciben?" Mediante el uso de cuestionarios y
entrevistas, los investigadores pidieron a 63 altos
ejecutivos de organizaciones de manufactura, atención
médica y otros servicios que identificaran qué cambios
importantes habían ocurrido en sus organizaciones
durante un período de 18 meses. Waller y sus colegas
predijeron que los cambios que los ejecutivos percibían
como importantes (p. ej., productividad,
adquisición de recursos, desarrollo de recursos
humanos) estaría directamente relacionado con las
proporciones de tiempo que habían dedicado a
diversas funciones comerciales, como finanzas,
marketing, personal, producción y ventas. Esto es de
hecho lo que encontraron.
Pero, ¿cómo funciona la selectividad como atajo
para juzgar a otras personas? Debido a que no
podemos asimilar todo lo que observamos, es
importante reducir la cantidad de información que
tenemos que procesar. Por lo tanto, tomamos
fragmentos elegidos y organizados selectivamente en
torno a nuestroesquemas, es decir, las estructuras
mentales que utilizan las personas para organizar su
conocimiento sobre el mundo social en torno a temas o
materias (Kunda, 1999). Por ejemplo, si le hacen creer
que un nuevo compañero de trabajo es muy capaz y
trabajador, tenderá a notar cada uno de sus logros. Sin
embargo, si espera que el nuevo empleado carezca de
habilidad y motivación, lo más probable es que tome
nota de sus fallas. Por lo tanto, aunque la percepción
selectiva puede permitirnos obtener una "solución
rápida" de los demás, existe el riesgo concomitante de
ver solo lo que queremos o esperamos ver, sacando así
conclusiones injustificadas de una situación ambigua
(DePaulo, Kenny, Hoover, Webb , y Oliver, 1987).
Efecto aureola.Aefecto aureolaopera cuando
obtenemos una impresión general de un individuo
sobre la base de una sola característica, como la
inteligencia, la sociabilidad o la apariencia (Nisbett y
Wilson, 1977). Solomon Asch realizó una de las
primeras demostraciones del efecto halo. Asch
(1946) les dio a los participantes una lista de rasgos
y les pidió que evaluaran a la persona a la que se
aplicaban esos rasgos. Cuando una lista de rasgos,
tales comointeligente, habilidoso, práctico,
laborioso, decidido,y cálidose utilizó, se consideró
que la persona era sabia, divertida, popular e
imaginativa. Cuando fríofue sustituido porcálido,se
obtuvo un conjunto completamente diferente de
percepciones. Claramente, los participantes
permitieron que un solo rasgo influyera en sus
impresiones generales de la persona juzgada.
En el entorno laboral, es más probable que el efecto
halo aparezca en la evaluación de un supervisor de un
258•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA

desempeño laboral del subordinado. De El proceso de atribución

hecho, el efecto halo es probablemente el
En nuestras interacciones con los demás, a menudo
sesgo más común en la evaluación del
queremos saberpor quése comportan o actúan de la forma
desempeño (Lowenberg & Conrad, 1998).
en que lo hacen. Por ejemplo, puede notar que un nuevo
Piense en lo que sucede cuando un
empleado ha estado trabajando horas extra en el trabajo.
supervisor evalúa el desempeño de un
Usted se pregunta si el nuevo empleado simplemente se
subordinado. El supervisor puede dar
está comportando de la manera que la mayoría de la gente
importancia a una sola característica del
lo haría al comenzar un nuevo trabajo, o si él o ella es una
empleado, como el entusiasmo, y permitir
persona particularmente concienzuda y trabajadora. En
que toda la evaluación se vea influenciada
otras palabras, quiere saber qué causasel comportamiento
por la forma en que él o ella juzga al
del nuevo empleado. El proceso de asignar una causa a un
empleado por esa característica. Aunque el
comportamiento se denominaproceso de atribución.
empleado puede carecer del conocimiento
o la capacidad necesarios para realizar el
Harold Kelley, psicólogo social, desarrolló una teoría
trabajo con éxito, si el trabajo del empleado
de atribución que se enfocaba en cómo las personas
muestra entusiasmo, el supervisor puede
deciden si la causa de un comportamiento es externa o
muy bien darle una calificación de
interna. Según Kelley (1973) modelo de covariación,
desempeño más alta que la que justifica el
cuando observamos el comportamiento o desempeño
conocimiento y la capacidad. Murphy y
de otra persona, consideramos si el individuo es
Anhalt (1992) sugirieron que el sesgo de
responsable del comportamiento (causa interna) o si
halo no es necesariamente una
algo externo al individuo causó el comportamiento
característica general de las calificaciones
(causa externa). Cuando creemos que el
de los supervisores. En cambio,
comportamiento es internamentecausado, lo vemos
Un factor poderoso que puede crear un
como bajo el control personal del individuo, el
halo es el parecido a miefecto. Este efecto
resultado de su personalidad, valores, capacidad, etc.
ocurre cuando las personas perciben a otros
ExternamenteSe considera que el comportamiento
que son como ellos más favorablemente que a
causado es el resultado de factores que escapan al
otros que son diferentes. Esta fuente potencial
control de los factores situacionales personales, como
de sesgo fue demostrada por Pulakos y
el entorno físico, la dificultad de la tarea y la presencia y
Wexley (1983), quienes encontraron que
el comportamiento de otras personas. Como se
cuando los supervisores evalúan a los
muestra en la Figura 10.1, el modelo de covariación
empleados, cuanto más similares son las
sugiere que, al tratar de explicar las razones por las que
partes, más altas son las calificaciones que
una persona se involucra en un comportamiento
otorgan los supervisores. Sin embargo,
particular o se desempeña en un cierto nivel, las
Turban y Jones (1988) proporcionaron
personas confían en tres tipos de información:
evidencia de una explicación alternativa para
este efecto en el entorno laboral. Sugirieron
que la similitud percibida puede resultar en • Diferencia.¿La persona se involucra en el
una mayor seguridad y confianza entre el comportamiento en muchos tipos de situaciones, o es
distintivo de un tipo de situación? Si la persona se
supervisor y el empleado. Esto podría
comporta de la misma manera en otras situaciones, el
conducir a una relación de trabajo más
carácter distintivo es bajo; si él o ella se comporta de
positiva e informada, lo que a su vez
manera diferente en muchas situaciones, el carácter
conduciría a conocimientos más profundos distintivo es alto.
(en lugar de sesgos). Tales conocimientos • Consenso.¿La mayoría de las personas se involucra en este
podrían contribuir a evaluaciones de comportamiento en esta situación, o es exclusivo de esta
desempeño más precisas y, a veces, más persona? Si otros se comportan de manera similar, el
favorables. Sin embargo, consenso es alto; si no lo hacen, el consenso es bajo.
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•259
• Consistencia.¿La persona se involucra en el
comportamiento regular y consistentemente en esta
situación? Si la persona actúa de la misma manera en
otros momentos, la consistencia es alta; si él o ella no lo
hace, la consistencia es baja.
Observe en la figura 10.1 que, dependiendo de
cómo percibamos estos tres tipos de información, es
probable que hagamos una atribución externa o una
atribución interna. Es probable que concluyamos que el
comportamiento de esta persona provino deexterno
causas si sabemos que (a) esta persona no actúa de la
misma manera en diferentes tipos de situaciones (alta
distinción), (b) otras personas también actúan como
esta persona en esta situación (alto consenso), y (c) esta
la persona no se comporta de la misma manera en
otros momentos (baja consistencia). Por el contrario,
probablemente concluiremos
Figura 10.1Modelo del Proceso de Atribución
FUENTE: Adaptado de Robbins y Langton (2001). Reimpreso con permiso de Pearson Education Canada, Inc.
que el comportamiento de esta persona provino de
internocausas si sabemos que (a) esta persona actúa de
la misma manera en otras situaciones (baja distinción),
(b) otras personas no actúan como esta persona (bajo
consenso), y (c) esta persona se comporta de la misma
manera en situaciones similares en otros momentos
(consistencia alta).
Para ilustrar, suponga que usted es el supervisor
de un empleado que se desempeña bien en una
variedad de tareas (es decir, diferentes situaciones);
en otras palabras, el éxito del empleado en una
tarea en particular no es inusual (distinción baja).
Además, nota que él o ella es el único empleado que
realiza bien esta tarea; otros empleados no tienen
éxito en esta tarea (consenso bajo). Finalmente,
observa que el empleado realiza bien esta tarea en
diferentes momentos (consistencia alta). Como
indica la Figura 10.1, dado
260•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA
Estas observaciones (poco distintivo, bajo consenso,
alta consistencia) es probable que atribuya el
desempeño exitoso del empleado a factores
internos, como la capacidad y el esfuerzo. Ahora
imagine otro empleado que tiene éxito en una tarea
en particular, pero no en otras (alta diferenciación),
donde otros empleados también tienen éxito en
esta tarea (alto consenso), y el empleado no
siempre tiene éxito en este tipo de tarea (baja
consistencia) . En estas circunstancias, es probable
que atribuya el éxito del empleado en la tarea a
factores externos, como la naturaleza (fácil) de la
tarea y la suerte.
Sesgos en la atribución
Uno de los hallazgos más interesantes de la
investigación de la atribución es que existen sesgos de
percepción que distorsionan nuestras atribuciones.
Aunque el modelo de covariación sugiere que
determinar la atribución causal es un proceso
completamente racional, probablemente sospeche que
las personas no siempre parecen sacar conclusiones
sobre la causalidad interna o externa a través de un
análisis cuidadoso y sistemático de las señales de
distinción, consenso y consistencia. ¡Y estarías en lo
cierto! De hecho, existe evidencia sustancial de que
cuando juzgamos el comportamiento de otras
personas, tendemos a subestimar la influencia de
factores externos o situacionales y a sobrestimar la
influencia de factores internos o personales (Miller &
Lawson, 1989; Ross, 1977). Usted recordará de algunos
capítulos anteriores que esto se llama elerror
fundamental de atribución. Este fenómeno surge del
hecho de que suele ser mucho más fácil explicar las
acciones de los demás en términos de sus disposiciones
personales que ser conscientes y reconocer el patrón
complejo de factores situacionales que pueden haber
afectado sus acciones (Gilbert y Malone, 1995).
Como puede imaginar por su propia experiencia
laboral, esta tendencia puede tener un impacto significativo
en las organizaciones en la medida en que los supervisores
les asignan a los empleados demasiada culpa por sus fallas
y demasiado crédito por sus éxitos. No hace falta decir que
este sesgo también puede aplicarse a cómo los empleados
ven a sus supervisores. Por ejemplo, Mitchell y colegas (p.
ej., Mitchell & Kalb,
1981; Mitchell y Wood, 1980) investigaron los factores que influyen en la atribución
causal de un supervisor de un desempeño laboral deficiente por parte de un
empleado. En consonancia con el error de atribución fundamental, encontraron
que los supervisores tenían más probabilidades de atribuir el mal desempeño de
un empleado (por ejemplo, una alta tasa de errores) a factores internos que
externos, independientemente de la medida en que otros empleados se
desempeñaran tan mal. (Nótese que este hallazgo es inconsistente con la
predicción de alto consenso del modelo de covariación.) Además, las reacciones de
los supervisores ante el desempeño deficiente estaban directamente relacionadas,
de manera predecible, con sus atribuciones, de modo que cuanto más interna era
la atribución, más probablemente recomendarían medidas disciplinarias.
Curiosamente, Struthers, Weiner, y Allred (1998) informaron que es probable que
los supervisores pongan más peso en el esfuerzo que en la habilidad para evaluar
el desempeño de los empleados. Es decir, si un supervisor cree que un nivel de
desempeño particularmente alto es el resultado de un gran esfuerzo por parte de
un trabajador, ese trabajador recibirá una evaluación de desempeño más positiva
que si su alto nivel de desempeño se percibe como el resultado de habilidad o
talento. De manera similar, una falla en el desempeño atribuida a la falta de
suficiente esfuerzo será juzgada con más dureza que una falla atribuida a la falta de
habilidad. ese trabajador recibirá una evaluación del desempeño más positiva que
si su alto nivel de desempeño se percibe como resultado de la capacidad o el
talento. De manera similar, una falla en el desempeño atribuida a la falta de
suficiente esfuerzo será juzgada con más dureza que una falla atribuida a la falta de
habilidad. ese trabajador recibirá una evaluación del desempeño más positiva que
si su alto nivel de desempeño se percibe como resultado de la capacidad o el
talento. De manera similar, una falla en el desempeño atribuida a la falta de
suficiente esfuerzo será juzgada con más dureza que una falla atribuida a la falta de
habilidad.
Finalmente, un giro interesante en el error de
atribución fundamental es que juzgamos las causas de
nuestro propio comportamiento de manera diferente a
como juzgamos las causas del comportamiento de los
demás. Este sesgo en la atribución causal se denomina
diferencia actor-observador(Jones y Nisbett, 1972). Se
refiere al hecho de que mientras tendemos a ver el
comportamiento de los demás como causado por factores
disposicionales (internos), es más probable que veamos
nuestro propio comportamiento como resultado de
factores situacionales (externos). Así, una misma conducta
puede desencadenar atribuciones internas en el
observador de la acción y atribuciones externas en el actor,
es decir, la persona que realiza la acción. Por ejemplo, en el
caso de un supervisor (observador) que evalúa el
desempeño de un empleado (actor), el supervisor tiende a
atribuir el nivel de desempeño a las características
personales del empleado.
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•261

empleado, como la capacidad, el esfuerzo y la el supervisor. El sesgo actor-observador no solo conduce a

personalidad. Es decir, el supervisor tiende a creer que el
desempeño del empleado se debe principalmente a sus
cualidades personales y tiende a restar importancia al
papel que podrían haber jugado los factores situacionales
en el resultado del desempeño. Por lo tanto, en algunas
situaciones, el supervisor puede culpar al empleado por un
desempeño deficiente cuando la falla en realidad se debió a
circunstancias fuera del control del empleado. Por otra
parte, es probable que el empleado (actor) haga demasiado
hincapié en los factores situacionales y, en casos de
fracaso, intentará echar la culpa a otra parte, por ejemplo,
criticando las condiciones de trabajo, los compañeros de
trabajo o incluso
percepciones inexactas del desempeño laboral, sino que
también es probablemente una de las razones principales por
las que los supervisores y los empleados con frecuencia no
están de acuerdo cuando se trata de evaluaciones de
desempeño. Hay alguna evidencia que indica que esta situación
puede ser más frustrante para los empleados que para los
supervisores. Krueger, Ham y Linford (1996) encontraron que
los empleados (actores), pero no los supervisores
(observadores), estaban conscientes del sesgo actor-observador
en situaciones de calificación específicas, lo que sugiere que los
empleados pueden darse cuenta de que los supervisores están
siendo sesgados, pero tal vez no puedan hacerlo. para que sus
supervisores sean conscientes de ello.

ENFOQUE EN LA INVESTIGACIÓN

Una razón por la que los gerentes pueden ser reacios a delegar trabajo

En un experimento de laboratorio, Pfeffer, Cialdini, Hanna y Knopoff (1998) investigaron hasta qué punto la cantidad de supervisión proporcionada por un gerente

influiría en su evaluación posterior tanto de la calidad del trabajo de un subordinado como de la capacidad del subordinado. Los estudiantes de MBA fueron

invitados a participar en un estudio sobre "cómo los diferentes estilos de gestión y los niveles de información afectan la calidad de un producto de trabajo

terminado". Los participantes llegaron al laboratorio en parejas y fueron separados en habitaciones individuales, donde se les dijo que serían elegidos al azar para

asumir el rol de gerente o trabajador en una agencia de publicidad. Supuestamente, una empresa de fabricación de relojes de pulsera le había pedido a la agencia

que diseñara un anuncio impreso para un nuevo reloj que la empresa estaba comercializando. A través de un sorteo falso, a cada participante se le asignó el papel

de gerente y se le informó que el participante en la otra sala asumiría el papel de un trabajador que había sido asignado por la agencia para diseñar el anuncio. A

los participantes se les dijo que su función era supervisar la creación del anuncio por parte del trabajador y, posteriormente, evaluar su calidad y la capacidad del

trabajador. Sin embargo, “debido a otras demandas de su tiempo”, la oportunidad de interactuar con el trabajador sería limitada. Esto permitió a los investigadores

preparar el escenario para la manipulación de la cantidad de supervisión proporcionada. y evaluar posteriormente su calidad y la capacidad del trabajador. Sin

embargo, “debido a otras demandas de su tiempo”, la oportunidad de interactuar con el trabajador sería limitada. Esto permitió a los investigadores preparar el

escenario para la manipulación de la cantidad de supervisión proporcionada. y evaluar posteriormente su calidad y la capacidad del trabajador. Sin embargo,

“debido a otras demandas de su tiempo”, la oportunidad de interactuar con el trabajador sería limitada. Esto permitió a los investigadores preparar el escenario

para la manipulación de la cantidad de supervisión proporcionada.

En elbaja supervisióncondición, se les dijo a los participantes que no tendrían la oportunidad de interactuar con el
trabajador o proporcionarle comentarios hasta que se completara el anuncio. En esta condición, después de que el trabajador
supuestamente había completado el anuncio, los participantes evaluaron tanto la calidad del anuncio como la habilidad del
trabajador. En elalta supervisióncondición, se les dijo a los participantes que podían revisar el primer borrador del anuncio y
dar retroalimentación por escrito al trabajador (entregada por el experimentador) antes de completar el producto final
utilizando una lista de verificación estandarizada de sugerencias (p. ej., proporcionar información de precios). Similar a la
condición de baja supervisión, después de que el trabajador completó el anuncio, los participantes evaluaron tanto el anuncio
como al trabajador. El anuncio era exactamente el mismo para todos los participantes.

(Continuado)
262•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA

(Continuado)

en ambas condiciones de supervisión. Las evaluaciones de los participantes del anuncio final se basaron en cuatro escalas de
7 puntos que van desde 1 (pobre) a 7 (pendiente) en el que calificaron su (a) creatividad y originalidad, (b) nivel de interés, (c)
demostrado "sentido comercial" y (d) calidad general. Las calificaciones de estos cuatro elementos se combinaron para formar
un índice de evaluación general. Los participantes calificaron la capacidad del trabajador para desarrollar conceptos de
marketing en una escala de 7 puntos que va desde 1 (muy bajo) a 7 (muy alto).
¿La cantidad de supervisión brindada afectó las evaluaciones de los participantes sobre el anuncio y el trabajador? Sí. De
hecho, los resultados fueron bastante dramáticos. En promedio, los participantes le dieron al anuncio una calificación de 5.0
en la condición de supervisión alta y solo 3.5 en la condición de supervisión baja. (Recuerde, era el mismo anuncio en ambas
condiciones). Además, los participantes calificaron la capacidad del trabajador más alto en la condición de alta supervisión
(promedio de aproximadamente 5,5) que en la condición de baja supervisión (promedio de aproximadamente 4,2). Así,
cuando los participantes desempeñaron un papel más activo en la supervisión del trabajo, evaluaron la calidad del mismo
producto exacto.yla capacidad del trabajador es sustancialmente mayor que cuando desempeñaba un papel más pasivo, un
ejemplo sorprendente de sesgo de percepción.
Pfeffer y colegas (1998) concluyeron que a medida que los gerentes se involucran más en la
supervisión del trabajo de un subordinado, es probable que su evaluación de ese trabajo sea mucho
más favorable. Como señalaron los investigadores, "las percepciones de autoengrandecimiento de
este tipo quizás no sean sorprendentes dada la amplia evidencia de tendencias de automejora en gran
parte del funcionamiento humano" (p. 319). Sugirieron que la tendencia de los supervisores a evaluar
la calidad del trabajo en el que estaban involucrados en la supervisión de manera más positiva ayuda
a explicar por qué pueden ser reacios a empoderar a los empleados con mayor autonomía y autoridad
para tomar decisiones. En el lado positivo (al menos para los empleados), los gerentes que supervisan
de una manera más controladora podrían no asumir todo el crédito por sí mismos.

Satisfacción laboral:
Antecedentes y Consecuencias
Las personas en las organizaciones forman
actitudes sobre muchas cosas diferentes, incluidos los
montos de sus salarios, sus oportunidades de
promoción, sus compañeros de trabajo, sus jefes y (por
supuesto)sus trabajos.Estos sentimientos sobre el
trabajo de uno se conocen como satisfacción laboral.
Satisfacción laboralse puede definir como la actitud
de una persona hacia su trabajo en general, así como
hacia varios aspectos del trabajo; es una predisposición
a responder al ambiente de trabajo de uno de manera
favorable o desfavorable (Steers & Porter, 1991).
Ya sea que lo sepa o no ahora, la satisfacción
laboral será importante para usted. de hecho,
muy bien puede subyacer a la razón por la que está en
la universidad, es decir, para maximizar la probabilidad
de que tendrá el conocimiento, las habilidades y las
capacidades para obtener el tipo de trabajo que desea
cuando se gradúe. Si parece que ha estado en la
escuela desde siempre, piense cuánto tiempo es
probable que trabaje a lo largo de su vida: ocho horas
al día, cinco días a la semana hasta aproximadamente
los 65 años de edad. No hace falta decir que será
mucho más feliz si está satisfecho con el(los) trabajo(s)
que tiene durante ese tiempo.
Los dos enfoques más utilizados para medir la
satisfacción laboral son el enfoque global y el enfoque
de facetas. Elenfoque globalconsidera la satisfacción
laboral general y simplemente le pide a un empleado
que responda a una pregunta general como
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•263
lo siguiente: “Considerando todas las cosas, ¿qué tan satisfecho
está con su trabajo?” Las respuestas generalmente se
proporcionan en una escala de calificación de 5 puntos que van
desde altamente satisfechoamuy insatisfecho.Elenfoque de
facetases más sofisticado. En este enfoque, se considera que la
satisfacción laboral se compone de sentimientos y actitudes
sobre una serie de diferentes aspectos o facetas clave del
trabajo. Las facetas típicas dentro de este enfoque son la
naturaleza del trabajo en sí, la calidad de la supervisión, el pago,
los beneficios complementarios, las oportunidades de
promoción, las condiciones laborales y las relaciones con otras
personas, como supervisores y compañeros de trabajo. Estas
facetas se califican en una escala estandarizada y luego se
suman para crear un puntaje general de satisfacción laboral (p.
ej., Price & Mueller, 1986). Gran parte de la investigación sobre
la satisfacción laboral utiliza el enfoque de facetas en su
medición.
Esta sección analiza dos áreas de la satisfacción
laboral que han captado la atención de los
investigadores durante las últimas décadas: (a) los
factores que determinan la satisfacción laboral y (b) los
efectos de la satisfacción laboral en los resultados tanto
individuales como organizacionales.
Desafortunadamente, la sección solo puede arañar la
superficie de este tema fascinante e importante porque
los estudios de investigación sobre la satisfacción
laboral se cuentan por miles (Hulin & Judge, 2003), y
dados los desarrollos teóricos y empíricos recientes en
el área, es probable que estos estudios para continuar
durante algún tiempo por venir.
Determinantes de la satisfacción laboral
Ahora que sabemos un poco sobre qué es la
satisfacción laboral y cómo se mide, consideremos los
determinantes de la satisfacción laboral. En otras
palabras, ¿qué es lo que “hace que” a las personas les
guste su trabajo y, quizás más interesante, por qué
algunas personas tienen diferentes actitudes hacia el
mismo trabajo en la misma organización? Estas
preguntas han sido abordadas en cientos de estudios
empíricos y varios modelos teóricos, como el de
Thibaut y Kelley (1959)nivel de comparación modelo de
satisfacción,Hackman y Oldham (1976)modelo de
caracteristicas del puesto,y Salancik y Pfeffer (1978)
modelo de procesamiento de información social.
Con respecto al trabajo empírico, una revisión inicial de
la literatura indicó que los factores más importantes que
contribuyen a la satisfacción laboral reflejan las
características del trabajo y del entorno laboral: trabajo
mentalmente desafiante, recompensas equitativas,
condiciones de trabajo favorables y colegas solidarios
(Locke, 1976). . Investigaciones más recientes han revelado
que las disposiciones personales también juegan un papel
importante en la determinación de cuán satisfechas
pueden estar las personas con sus trabajos (Ilies & Judge,
2003). Un resumen de algunos de estos factores se muestra
en la Figura 10.2. El lado izquierdo de la figura muestra
aquellos factores que se consideran relacionados con el
grado en que una persona estará satisfecha con su trabajo:
las características percibidas del trabajo, los aspectos
sociales y organizacionales del ambiente de trabajo y la
personalidad del individuo. características. El lado derecho
de la figura muestra las consecuencias o resultados de la
satisfacción laboral (discutidos más adelante). Debido a las
limitaciones de espacio, solo se consideran algunos de los
antecedentes de la satisfacción laboral: (a) las
características centrales de un trabajo según lo propuesto
por el modelo de características del trabajo de Hackman y
Oldham (1976), (b) el papel del contexto social según lo
propuesto. por el modelo de procesamiento de información
social de Salancik y Pfeffer (1978), y (c) disposiciones
personales.
Características del trabajo.Características del trabajose
refieren al contenido y la naturaleza de las propias tareas
del trabajo. Cinco de estas características centrales,
enumeradas en la figura 10.2, son fundamentales para el
influyente modelo de características del trabajo de
Hackman y Oldham (1976), que se basa en la premisa de
que los trabajadores pueden estar motivados por la
naturaleza intrínseca de las tareas del trabajo. Existe un
apoyo empírico considerable para la relación entre las cinco
características del trabajo y la satisfacción laboral.
Utilizando el metanálisis, que, como recordará, es una
técnica estadística que combina los resultados de una serie
de estudios que abordan un conjunto de hipótesis de
investigación relacionadas, Fried y Ferris (1987) estimaron
que la correlación media entre las cinco características del
trabajo y satisfacción laboral global son los siguientes:
264•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA
Figura 10.2Antecedentes y Consecuencias de la Satisfacción Laboral
FUENTE: Adaptado de Levy (2003) con autorización de Houghton Mifflin Company.
• Variedad de habilidades(grado en que el trabajo
permite a los empleados realizar diferentes tareas): +.29
• Identidad de la tarea(grado en que uno puede ver
su trabajo de principio a fin): +.20
• Importancia de la tarea(grado en que el trabajo de uno
se considera importante y significativo): +.26
• Autonomía(grado en que uno tiene control
sobre cómo realizar su trabajo): +.34
• Comentarios sobre el trabajo(grado en que el trabajo en
sí proporciona retroalimentación sobre la eficacia de
uno): +.29
Las relaciones anteriores entre las características
del trabajo y la satisfacción laboral son consistentes con
el hallazgo más general de que entre las principales
facetas de la satisfacción laboral (pago, oportunidades
de promoción, compañeros de trabajo, supervisión y el
trabajo en sí),La satisfacción con el trabajo en sí suele
emerger como la faceta más importante para la
satisfacción general en el trabajo.(ej., Rentsch & Steel,
1992). No es sorprendente que para la mayoría de
nosotros nuestro trabajo debe ser personalmente
interesante y significativo para que sea satisfactorio.
Además, según Hackman y Oldham (1976), la
La relación entre las características del trabajo y la
satisfacción laboral debería ser aún más fuerte para
aquellos empleados con altael crecimiento necesita
fuerza (GNS), que se define como la receptividad de los
empleados a las características desafiantes del trabajo;
es decir, en qué medida quieren que su trabajo
contribuya a su crecimiento y desarrollo personal. Hay
alguna evidencia de esto; Frye (1996) informó
correlaciones promedio entre las características del
trabajo y la satisfacción laboral de .68 para empleados
con GNS alto y .38 para empleados con GNS bajo. Sin
embargo, en general, la investigación ha demostrado
que la GNS no modera de manera confiable la relación
entre las características del trabajo y la satisfacción
laboral (Oldham, 2012).
Antes de dejar nuestra discusión sobre las características
del trabajo como determinantes potenciales de la satisfacción
laboral, son apropiadas algunas notas de advertencia. Una
limitación de la mayoría de los estudios que han investigado el
papel de las características del trabajo en la satisfacción laboral
es que las características del trabajo se evaluaron mediante
cuestionarios de autoinforme. Es decir, los empleados
completan una satisfacción laboral
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•265
así como una medida que describe las
características de su trabajo, calificándolo en
variedad de habilidades, autonomía, etc. Como
se discutió en el Capítulo 3, simplemente
demostrar que las variables están
correlacionadas no significa que una variable
necesariamente cause la otra variable. Si bien
puede ser intuitivamente atractivo concluir que
los trabajos más interesantes y significativos
probablemente resulten en una mayor
satisfacción laboral, también podría darse el caso
de que las personas a las que les gusta su
trabajo se inclinen a describirlo de manera más
favorable que las personas que no están
satisfechas con su trabajo. trabajos. Por lo tanto,
la satisfacción laboral podría ser la causa, más
que la consecuencia, de las características
laborales calificadas por los trabajadores en los
cuestionarios. O,
Factores sociales/organizacionales.Como se muestra en
la Figura 10.2, una variedad de factores sociales y
organizacionales juegan un papel importante para
determinar el grado en que los empleados están
satisfechos con sus trabajos. Por ejemplo, la naturaleza de
las relaciones de un empleado con supervisores y
compañeros de trabajo y la medida en que uno percibe que
las recompensas de su trabajo (por ejemplo, pago,
promociones, horas de trabajo) son equitativas en
comparación con las recompensas obtenidas por otros
empleados tienen un efecto significativo. impacto en los
sentimientos de satisfacción laboral del empleado.
Los procesos de influencia social también afectan el
nivel de satisfacción laboral. Por ejemplo, el modelo de
procesamiento de información social de la satisfacción
laboral (Salancik y Pfeffer, 1978) se basa en la premisa
de que las personas “adaptan actitudes,
comportamientos y creencias a su contexto social y a la
realidad de su propio comportamiento y situación
pasada y presente”. ” (pág. 226). En otras palabras, los
empleados desarrollan sus niveles de satisfacción
laboral a partir de la información de la que disponen,
incluido el entorno social inmediato. Según Salancik y
Pfeffer, el entorno social proporciona pistas que los
individuos utilizan para construir e interpretar la
naturaleza de sus trabajos. Uno de esos procesos
implica que los empleados observen los niveles
de motivación y satisfacción de otros empleados y luego
modelar esos niveles. Este modelado ocurre porque los
trabajos son a menudo complejos e incorporan estímulos
ambiguos, y los empleados pueden no estar seguros de
cómo reaccionar ante los componentes multidimensionales
de sus trabajos (p. ej., características del trabajo,
supervisores, pago). El conocimiento de cómo los
compañeros de trabajo de un empleado evalúan sus
trabajos le da al empleado una idea de cómo reaccionar.
Por ejemplo, si está continuamente expuesto a
declaraciones negativas de sus compañeros de trabajo
sobre su falta de autoridad para tomar decisiones, es
posible que también perciba que su trabajo carece de esa
autonomía y, por lo tanto, es menos satisfactorio. Por el
contrario, si sus compañeros de trabajo hablan
positivamente, es probable que usted se vea influenciado
por estas evaluaciones positivas y, por lo tanto, esté más
satisfecho con su trabajo.
En resumen, el modelo de características del trabajo sostiene que la satisfacción
laboral está determinada en gran medida por las características objetivas del trabajo, como
la variedad de habilidades requeridas para realizar el trabajo y la importancia del trabajo
realizado. Por otro lado, el modelo de procesamiento de información social postula que la
satisfacción laboral se basa en los efectos de la influencia social en el entorno laboral. Como
se señaló anteriormente, existe un apoyo empírico considerable (aunque correlacional) para
el modelo de características del puesto. En general, la investigación también ha apoyado el
modelo de procesamiento de información social. Por ejemplo, en un experimento de
laboratorio, Mirolli, Henderson, y Hills (1998) encontraron que los participantes calificaron
una tarea como más placentera cuando estaban expuestos a los comentarios positivos de
un cómplice sobre la tarea que cuando estaban expuestos a los comentarios negativos de
un cómplice sobre la tarea. En un estudio de campo de 66 empleados civiles en una base
militar estadounidense, Pollock, Whitbred y Contractor (2000) informaron que la información
del entorno social (es decir, redes de comunicación y amistad entre compañeros de trabajo)
tuvo un efecto significativo en la satisfacción laboral de las personas. Así, tanto el entorno
social como las características del trabajo parecen ser factores importantes en el grado en
que las personas están satisfechas con su trabajo. También lo son las disposiciones
personales, que se analizan a continuación. y Contractor (2000) informaron que la
información del entorno social (es decir, redes de comunicación y amistad entre
compañeros de trabajo) tuvo un efecto significativo en la satisfacción laboral de los
individuos. Así, tanto el entorno social como las características del trabajo parecen ser
factores importantes en el grado en que las personas están satisfechas con su trabajo.
También lo son las disposiciones personales, que se analizan a continuación. y Contractor
(2000) informaron que la información del entorno social (es decir, redes de comunicación y
amistad entre compañeros de trabajo) tuvo un efecto significativo en la satisfacción laboral
de los individuos. Así, tanto el entorno social como las características del trabajo parecen ser
factores importantes en el grado en que las personas están satisfechas con su trabajo.
También lo son las disposiciones personales, que se analizan a continuación.
266•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA
Disposiciones personales.Pocos estudios anteriores a
mediados de la década de 1980 se centraron en las
diferencias individuales, y mucho menos en la
personalidad, como fuentes de satisfacción laboral (Hulin &
Judge, 2003). Sin embargo, desde entonces, dos estudios
fundamentales de Staw, Bell y Clausen (1986) y Arvey,
Bouchard, Segal y Abraham (1989) han dado un impulso
considerable a las investigaciones sobre el papel de los
factores de disposición como determinantes de la
satisfacción laboral. Staw y sus colegas utilizaron datos de
los estudios intergeneracionales iniciados en la Universidad
de California, Berkeley, durante la década de 1920. A partir
de la adolescencia, se evaluó a los participantes en una
serie de características mediante entrevistas y
cuestionarios varias veces durante su vida. Las
puntuaciones de 17 de las características se combinaron en
una medida de disposición afectiva (p. ej.,alegre, cálido,
negativo). Staw y sus colegas informaron resultados
sorprendentes que muestran que la disposición afectiva
positiva evaluada desde la adolescencia temprana se
correlacionó significativamente (0,34) con la satisfacción
laboral general evaluada entre los 54 y los 62 años de edad.
En un estudio aún más provocativo, Arvey y
sus colegas (1989) encontraron una similitud
significativa en los niveles de satisfacción
laboral de 34 pares de gemelos idénticos
criados separados desde la primera infancia
(es decir, cada par era idéntico en
composición genética, pero vivía en entornos
diferentes). La correlación intraclase entre las
calificaciones de satisfacción laboral de los
gemelos fue de 0,31, lo que significa que si
una persona tendía a estar satisfecha con su
trabajo, también lo hacía su gemelo idéntico.
Parece que los individuos nacen con
características que los predisponen a estar
más o menos satisfechos con su trabajo. En
palabras de Hulin y Judge (2003), “La
heredabilidad de la satisfacción laboral es muy
probablemente indirecta, operando a través
de la heredabilidad en la personalidad u otras
disposiciones” (p. 263). Sin embargo, como
señalan Ilies y Judge (2003),
La investigación posterior ha intentado abordar este
problema, centrándose en una variedad de rasgos de
personalidad, incluidos aquellos que son fundamentales para la
modelo de cinco factoresde la personalidad (p. ej.,
neuroticismo),rasgos básicos de autoevaluación(ej.,
autoestima),afectividad positiva(la tendencia a
experimentar entusiasmo, confianza, alegría, etc.), y
afectividad negativa(la tendencia a experimentar
ansiedad, hostilidad, ira, etc.). Se han realizado
varios metanálisis de los hallazgos de estos estudios
y los resultados (resumidos en Hulin y Judge, 2003)
se muestran en la Tabla 10.1. La gran mayoría de las
correlaciones que se muestran en la Tabla 10.1 son
significativas, lo que claramente respalda la
relevancia de la personalidad para la satisfacción
laboral. La autoeficacia generalizada y la afectividad
positiva y negativa parecen ser las que más se
correlacionan con la satisfacción laboral. Así, cuanto
más crean las personas en su propia competencia y
eficacia, y cuanto más estén dispuestas a las
emociones positivas en lugar de las negativas, es
más probable que estén satisfechas con su trabajo.
Aunque es probable que continúen con fervor las
investigaciones que investigan hasta qué punto las
diferencias individuales en la personalidad influyen en
la satisfacción laboral, es importante no minimizar el
impacto de los factores ambientales y sociales (p. ej.,
características del trabajo, procesos de influencia
social) en la satisfacción laboral.
A este respecto,ajuste persona-trabajoLos
modelos postulan que la satisfacción laboral resulta de
interacciones complejas entre las disposiciones
personales y las características ambientales (del
trabajo) (Hulin & Judge, 2003). Los investigadores que
siguen este enfoque argumentan que la satisfacción
laboral de una persona será mayor en la medida en
que exista una buena coincidencia entre sus
características personales y la naturaleza del trabajo
(Kristoff, 1996). Por ejemplo, la evidencia empírica es
bastante consistente al mostrar que cuanto más
cercana sea la correspondencia entre lo que la gente
dice quedesearen sus trabajos (por ejemplo,
autonomía) y lo que dicen queteneren sus trabajos,
mayor es su satisfacción laboral (Edwards, 1991).
Consecuencias de la satisfacción laboral
¿Qué consecuencias pueden esperarse de los
trabajadores que están satisfechos o insatisfechos con
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•267
Tabla 10.1Estimaciones medias de la relación entre personalidad y satisfacción laboral
Rasgo de personalidad (y fuente de metanálisis)
Características del modelo de cinco factores (Judge, Heller y Mount, 2002)
neuroticismo
Extroversión
Abierto a la experiencia
simpatía
Escrupulosidad
Rasgos básicos de autoevaluación (Judge & Bono, 2001)
Autoestima
Autoeficacia generalizada
lugar de control
Estabilidad emocional
Afectividad positiva y negativa (Connolly & Viswesvaran, 2000)
Afectividad positiva
Afectividad negativa
FUENTE: Adaptado de Hulin y Judge (2003). Este material se utiliza con permiso de Wiley.
¿sus trabajos? Esta pregunta ha generado una gran
cantidad de investigación durante las últimas décadas, con
especial atención a cómo la satisfacción laboral afecta el
desempeño laboral. Además, los efectos de la satisfacción
laboral en muchos otros resultados organizacionales y
personales importantes han sido bien documentados.
Dichos resultados incluyen conductas de retiro de los
empleados (p. ej., ausentismo, rotación), conductas
contraproducentes (p. ej., robo, sabotaje, violencia
interpersonal) y bienestar de los empleados (p. ej., salud
física y mental, satisfacción general con la vida). Esta
subsección revisa brevemente la investigación sobre los
comportamientos de retiro de los empleados y luego
centra su atención en la relación entre la satisfacción
laboral y el desempeño laboral. Concluye con una discusión
sobre la posible naturaleza causal de esta relación.
Comportamientos de retiro de los empleados.Como era
de esperar, es más probable que las personas a las que no
les gusta su trabajo eviten oretirarde ellos, ya sea en
Correlación media corregida
– . 29
. 25
. 02
. 17
. 26
. 26
. 45
. 32
. 24
. 49
– . 33
en forma de ausentismo (es decir, faltar al trabajo) o en forma
de rotación voluntaria (es decir, renunciar). El ausentismo es un
comportamiento costoso en América del Norte. Por ejemplo,
hace más de una década, Lu (1999) estimó que el pago por
enfermedad, la pérdida de productividad y el exceso de
personal para compensar a los trabajadores ausentes cuestan
anualmente a las organizaciones estadounidenses y
canadienses hasta $ 46 mil millones y $ 10 mil millones,
respectivamente. Obviamente, no todo el ausentismo puede
atribuirse a la insatisfacción laboral. Las personas faltan al
trabajo por muchas razones inevitables, incluidas
enfermedades, problemas familiares y condiciones climáticas.
Sin embargo, varios investigadores han investigado la relación
entre el ausentismo y la satisfacción laboral. En una revisión
temprana de la literatura, Porter y Steers (1973) concluyeron
que tanto la rotación voluntaria como el ausentismo aumentan
a medida que disminuye la satisfacción laboral. Pero, estas
relaciones no son especialmente fuertes. Por ejemplo, en una
revisión metaanalítica de los resultados de la investigación
relacionados con el ausentismo, Hackett y Guion
268•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA
(1985) informaron una correlación promedio de solo
– . 09 entre el ausentismo y la satisfacción laboral. También
encontraron que el ausentismo estaba más estrechamente
relacionado con algunas facetas de la satisfacción laboral
que con otras, particularmente la satisfacción con la
naturaleza del trabajo en sí.
La rotación voluntaria también es costosa para las
organizaciones. En el momento en que un empleado es
reclutado, contratado, capacitado y evaluado, una
organización ha invertido una cantidad considerable de
tiempo y dinero en ese individuo. Como señaló Levy
(2003), cuando un empleado renuncia, no solo se
pierde la inversión inicial en la persona, sino que la
organización también debe gastar dinero adicional en
un nuevo ciclo de reclutamiento, selección y
capacitación. Hay muchos factores que contribuyen a la
rotación, como la edad, el nivel de educación, el estado
civil y el número de hijos a cargo (Cotton y Tuttle, 1986).
Los empleados que son jóvenes, tienen una buena
educación y no tienen familias que mantener son más
móviles y, por lo tanto, es más probable que busquen
oportunidades de empleo alternativas. Además de la
facilidad de movimiento percibida, Los investigadores
también han analizado el papel que desempeña la
satisfacción laboral en las decisiones de abandonar una
organización. En general, la investigación indica una
relación moderadamente fuerte entre la satisfacción
laboral y la rotación, siendo más probable que los
trabajadores menos satisfechos renuncien (p. ej., Steel
& Ovalle, 1984).
En resumen, la evidencia empírica sugiere que, aunque
la satisfacción laboral está relacionada con varios tipos de
comportamiento de retiro de los empleados, es más
predictiva de la propensión a la rotación que a la
propensión a las ausencias. No hace falta decir que no
todos los empleados a los que no les gusta su trabajo
renuncian, por lo que surge la pregunta: ¿Los empleados
que están insatisfechos y permanecen en el trabajo se
desempeñan peor? La siguiente subsección trata de
responder a esta pregunta.
Actuación.Como señalaron Judge, Thoresen, Bono y
Patton (2001), la investigación de la relación entre el
desempeño laboral y la satisfacción laboral es una de
las tradiciones de investigación más venerables en
psicología aplicada. Desde los estudios de Hawthorne
de las décadas de 1920 y 1930
(Roethlisberger & Dickson, 1939), tanto los investigadores
como los gerentes se han sentido cautivados por la noción
intuitivamente atractiva de que “un trabajador feliz es un
trabajador productivo”. Sin embargo, hasta hace poco
tiempo, esta noción recibió poco apoyo empírico. Por
ejemplo, en una influyente revisión metaanalítica de la
literatura de investigación, Iaffaldano y Muchinsky (1985)
concluyeron que, en el mejor de los casos, el desempeño
laboral está débilmente relacionado con la satisfacción
laboral. Su correlación estimada de .17 entre satisfacción y
desempeño se basó en el promedio de las correlaciones
entre facetas específicas de satisfacción laboral (p. ej.,
pago, compañeros de trabajo y oportunidades de
promoción) y el desempeño laboral.
Recientemente, el metanálisis de Iaffaldano y
Muchinsky (1985) ha sido criticado tanto desde el
punto de vista estadístico como conceptual (Judge
et al., 2001). Los defectos estadísticos están más allá
del alcance de nuestro propósito actual, por lo que
aquí solo se aborda este último. Judge y colegas
(2001) argumentaron que promediar las
correlaciones entre el desempeño laboral yfacetas
de la satisfacción laborales conceptualmente
diferente de la relación entre desempeño y
satisfacción general en el trabajo.En consecuencia,
sugirieron que se debe crear un compuesto de las
facetas de satisfacción laboral en lugar de
promediar las correlaciones individuales entre cada
faceta y el desempeño laboral. Utilizando este
enfoque en su propio metanálisis, Judge y sus
colegas estimaron que la correlación corregida
entre la satisfacción laboral y el desempeño laboral
era de 0,30, casi el doble de la estimación anterior
informada por Iaffaldano y Muchinsky (1985).
Otro aspecto del desempeño es el comportamiento de
ciudadanía organizacional. Como lo define inicialmente
Organ (1988),conducta cívica en las organizacionesse
refiere al comportamiento de los empleados que es
“discrecional, no reconocido directa o explícitamente por el
sistema formal de recompensas, y que en conjunto
promueve el funcionamiento efectivo de la
organización” (p. 4). El comportamiento de ciudadanía
organizacional se puede distinguir de los requisitos
específicos del trabajo, es decir, lo que un empleado debe
hacer de acuerdo con la descripción de su trabajo. Por
ejemplo, el comportamiento de ciudadanía organizacional
involucra comportamientos de desempeño,
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•269

como ayudar voluntariamente a los compañeros de
trabajo; alertar a otros sobre problemas relacionados
con el trabajo; realizar concienzudamente el propio
trabajo (p. ej., no desperdiciar los recursos de la
organización; involucrarse en la vida de la organización,
como asistir a reuniones y mantenerse al tanto de los
asuntos más importantes que afectan a la
organización); y tolerar los inevitables inconvenientes e
imposiciones del trabajo sin quejarse. Es posible que se
le haya ocurrido que la satisfacción laboral
seguramente debe tener algún impacto en la medida
en que un empleado "irá más allá del llamado del
deber" para realizar el trabajo. Si es así, tienes razón.
De hecho, la investigación ha demostrado que cuanto
más satisfechas están las personas con sus trabajos,
tienden a hacer más contribuciones de buena ciudadanía
(Konovsky & Organ, 1996). Sin embargo, la relación parece
estar moderada por las percepciones de equidad. Cuando
se controla la equidad, la satisfacción laboral no está
relacionada con el comportamiento de ciudadanía
organizacional (p. ej., Moorman, 1991). En otras palabras,
cuando los empleados perciben que los procesos y
resultados organizacionales son justos, es más probable
que confíen en sus empleadores. Y cuando los empleados
confían en sus empleadores, están más dispuestos a
involucrarse en comportamientos que van más allá de los
requisitos formales de su trabajo (Organ, 1990).
La cuestión de si la satisfacción “causa”
el desempeño.Aunque ya sabes que la
correlación no implica una relación causal
entre dos variables relacionadas, algunas personas
podrían suponer que la satisfacción laboral “causa” el
desempeño laboral. Después de todo, como se
mencionó anteriormente, durante muchos años tanto
los gerentes como los científicos sociales asumieron
que un trabajador feliz era un trabajador productivo, lo
que reflejaba la creencia de que la satisfacción provoca
el desempeño. Superficialmente, la noción de que las
personas que están satisfechas con su trabajo
probablemente dediquen un mayor esfuerzo a su
trabajo parece lógica. Sin embargo, una simple relación
de “satisfacción produce desempeño” podría no ser
necesariamente el caso. Hay otras posibilidades. Judge
y colegas (2001) revisaron siete modelos teóricos
diferentes que se han utilizado para describir la
relación satisfacción-desempeño. En la Tabla 10.2 se
muestra una descripción simplificada de cinco de los
modelos. Debido a las limitaciones de espacio, sólo los
dos primeros modelos se describen en detalle. Esto le
dará al menos una idea de la complejidad teórica que
rodea esta área de investigación.
El modelo 1, a menudo atribuido al movimiento de
relaciones humanas, representa la perspectiva tradicional de
que las personas a las que les gusta su trabajo trabajan más y,
por lo tanto, se desempeñan mejor. Como señalaron Judge y
sus colegas (2001), este modelo se basa en la corriente más
amplia de investigación de la actitud de la psicología social en la
que los investigadores han asumido que las actitudes (por
ejemplo, la satisfacción laboral) tienen implicaciones directas
para el comportamiento. Por ejemplo, Eagly y Chaiken (1993)
afirmaron que dependiendo de si

Tabla 10.2Modelos de la relación entre satisfacción laboral y desempeño laboral

Modelo Descripción

1 La satisfacción laboral causa el desempeño (es decir, las actitudes conducen al comportamiento).

2 El desempeño laboral causa satisfacción laboral (es decir, las actitudes siguen al comportamiento).

3 La satisfacción laboral y el desempeño laboral están recíprocamente relacionados (es decir, las actitudes conducen al comportamiento y, a
su vez, el comportamiento las modifica).

4 La satisfacción laboral y el desempeño laboral solo están relacionados espuriamente (es decir, la relación satisfacción-
desempeño se debe a la relación de cada una de estas variables con una o más variables no medidas).

5 La relación satisfacción laboral-desempeño laboral está moderada por otras variables (es decir, la relación existe solo en la
medida en que están presentes otros factores; por ejemplo, el desempeño laboral afecta la satisfacción laboral si conduce a
recompensas laborales importantes como el pago).
270•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA
evaluamos un objeto favorable o desfavorablemente,
tenderemos a realizar conductas que lo favorezcan/apoyen
o lo obstaculicen/opongan, respectivamente. Dentro de
esta perspectiva de actitud-comportamiento, se deduce
que si una persona evalúa su trabajo favorablemente (es
decir, tiene una alta satisfacción laboral), la persona pondrá
un mayor esfuerzo para desempeñarse bien. Obviamente,
lo contrario también es cierto. Pocos estudios han
formulado la hipótesis de una relación unidireccional de
“satisfacción causa desempeño”, y de aquellos que lo han
hecho, los resultados no son concluyentes (Judge et al.,
2001).
En el Modelo 2, se invierte la relación causal
implícita entre la satisfacción y el desempeño. Se
considera que el desempeño causa satisfacción en
el sentido de que es probable que las personas que
se desempeñan bien se beneficien de ese
desempeño, y esos beneficios podrían aumentar la
satisfacción. Al respecto, Lawler y Porter (1967)
sugirieron que el desempeño conduce a la
satisfacción laboral a través de la provisión de
recompensas intrínsecas y extrínsecas. Por ejemplo,
si el desempeño laboral efectivo conduce a
recompensas extrínsecas (p. ej., un aumento en el
salario, una promoción) o recompensas intrínsecas
(p. ej., una sensación de logro), y estas recompensas
se perciben como justas, recibir estas recompensas
conduce a la satisfacción laboral. Aunque varios
estudios han probado este modelo, los resultados
son mixtos y algunos afirman que existe una
relación significativa de "rendimiento que causa
satisfacción" (p. ej., Brown, Cron, &
Antes de dejar esta sección, vale la pena
mencionar los resultados de un metanálisis más
reciente, pero algo limitado, de la relación entre las
actitudes laborales y el desempeño. Residencia en
CÁPSULA DE CULTIVO
Satisfacción laboral entre culturas
Muchos estudios realizados en América del Norte han demostrado que las características del trabajo están relacionadas con la satisfacción laboral. Al
igual que ocurre con la investigación en todas las áreas de la psicología, no podemos estar seguros de que los resultados de los estudios realizados
con trabajadores de las sociedades occidentales se generalicen a países con culturas muy diferentes. Pearson y
análisis de regresión metaanalítica de 16 estudios que
habían medido repetidamente el desempeño y la
satisfacción laboral y/o el compromiso organizacional,
Riketta (2008) encontró cierto apoyo para la suposición
común de que las actitudes laborales influyen en el
desempeño.
Para concluir esta sección, debemos señalar que Judge y sus colegas (2001), luego de
su extensa revisión de la literatura, propusieron un modelo integrador de la relación entre la
satisfacción laboral y el desempeño laboral porque creían que varios de los modelos se
consideran mejor en un marco unificado. En su modelo integrador, Judge y sus colegas
sugirieron que probablemente exista una relación causal bidireccional entre la satisfacción y
el desempeño (es decir, el Modelo 3 en la Tabla 10.2). Sin embargo, la relación podría estar
moderada por otras variables como la personalidad (es decir, el Modelo 5). Por ejemplo,
Mount, Harter, Barrick y Colbert (2000) encontraron que la satisfacción laboral estaba más
fuertemente relacionada con el desempeño laboral para los empleados menos
concienzudos que para los empleados concienzudos. Presumiblemente, Los empleados
concienzudos que están insatisfechos están menos dispuestos a reducir sus niveles de
desempeño (es decir, porque siguen siendo concienzudos aunque no estén contentos con
su trabajo). Además, Judge y colegas (2001) sugirieron que los efectos causales entre la
satisfacción y el desempeño pueden estar mediados por otras variables como el afecto
positivo. Por lo tanto, la satisfacción laboral podría conducir a un mejor desempeño laboral
porque es más probable que los empleados a quienes les gusta su trabajo estén de buen
humor en el trabajo y esto, a su vez, facilita el desempeño laboral a través de niveles más
altos de motivación (Isen y Baron, 1991). Judge y colegas (2001) sugirieron que los efectos
causales entre la satisfacción y el desempeño pueden estar mediados por otras variables
como el afecto positivo. Por lo tanto, la satisfacción laboral podría conducir a un mejor
desempeño laboral porque es más probable que los empleados a quienes les gusta su
trabajo estén de buen humor en el trabajo y esto, a su vez, facilita el desempeño laboral a
través de niveles más altos de motivación (Isen y Baron, 1991). Judge y colegas (2001)
sugirieron que los efectos causales entre la satisfacción y el desempeño pueden estar
mediados por otras variables como el afecto positivo. Por lo tanto, la satisfacción laboral
podría conducir a un mejor desempeño laboral porque es más probable que los empleados
a quienes les gusta su trabajo estén de buen humor en el trabajo y esto, a su vez, facilita el
desempeño laboral a través de niveles más altos de motivación (Isen y Baron, 1991).
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•271

Chong (1997) investigó los efectos diferenciales de varios predictores de satisfacción laboral en una muestra de 286 enfermeras que
trabajaban en una organización de salud pública de Malasia. Debido a los valores chinos y la cultura colectivista de Malasia, los
investigadores plantearon la hipótesis de que los malasios serían más sensibles a las prácticas colectivistas.aspectos interpersonalesde
trabajo como la retroalimentación de los demás y el trato con los demás que a los relacionados con el individualismocaracteristicas del
trabajo,tales como la variedad de habilidades, la identidad de la tarea, la importancia de la tarea, la autonomía y la retroalimentación del
trabajo. A su vez, Pearson y Chong predijeron que los aspectos del trabajo relacionados con el colectivista estarían más correlacionados
con la satisfacción laboral que los factores relacionados con el individualismo.
Como era de esperar, no hubo correlaciones significativas entre ninguna de las cinco características laborales y la
satisfacción laboral (las correlaciones oscilaron entre -0,09 y +0,07). Por lo tanto, el contenido del trabajo no estaba
relacionado con el grado en que las enfermeras de Malasia estaban satisfechas con su trabajo, un hallazgo que es
considerablemente diferente de los hallazgos informados típicamente en los estudios norteamericanos. Sin embargo, los
atributos informativos de la retroalimentación de otros (medidos por la sección apropiada de la Encuesta de Diagnóstico
Laboral de 1980 de Hackman & Oldham) estaban sustancialmente relacionados con la satisfacción laboral de las enfermeras;
la correlación fue .40. Pearson y Chong (1997) explicaron estos resultados como un reflejo de la cultura colectivista de los
malasios, en la que las personas otorgan un gran valor a los componentes de su entorno laboral orientados a las relaciones.
permitiendo el desarrollo de relaciones armoniosas con supervisores y compañeros de trabajo. Este estudio indica claramente
que debemos ser cautelosos al asumir que los hallazgos de la investigación en las organizaciones occidentales pueden
replicarse en las organizaciones de otras culturas.

Procesos Interpersonales en comunicado. Algunos de ellos pueden no ser

las Organizaciones
Comunicación
Las organizaciones pueden variar en tamaño desde
pequeñas tiendas de la esquina para dos personas hasta
grandes empresas transnacionales con decenas de miles
de empleados. Independientemente de su tamaño, para
llevar a cabo el trabajo dentro y entre estas organizaciones,
los empleados, gerentes y ejecutivos deben comunicarse
entre sí. De hecho, los gerentes dedican aproximadamente
el 80% de su tiempo a comunicarse (Treviño, Daft y Lengel,
1990). Por definición,comunicaciónimplica un
comportamiento social que consiste en dos o más personas
que interactúan entre sí y transmiten información. De
hecho, Semin (2007) sugiere que la comunicación es el
tema más fundamental que los psicólogos sociales pueden
abordar porque representa la base de la vida social. Como
se explica a continuación, la naturaleza precisa del
comportamiento de comunicación no es tan simple como
parece. Hay una serie de actividades sutiles involucradas en
el acto de
evidentes de inmediato, pero sin embargo son
esenciales para transmitir información de manera
efectiva. Para comprender mejor el significado de
cada una de estas actividades, consideremos un
modelo simple del proceso de comunicación.
Un modelo de comunicación
Como se muestra en la figura 10.3, cuando se
produce la comunicación, unmensajese transmite. Un
mensaje se refiere a la información verbal y no verbal
que se transmite de una parte a otra. Este mensaje
debe transmitirse a través de uncanal, que se refiere al
medio a través del cual se transmite el mensaje (p. ej.,
cables de computadora, cables telefónicos, moléculas
de aire en el caso de la comunicación cara a cara).
Durante este proceso, el remitentese refiere a la
persona que transmite el mensaje. Tenga en cuenta
que antes de que el remitente pueda transmitir un
mensaje, ese mensaje debe ser codificado, construido
a partir de los pensamientos del emisor, y
transformado en una forma comunicable. Después de
ser transmitido, el mensaje es entoncesdescifrado
272•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA
(percibido e interpretado) por unreceptor. Por
supuesto, la comunicación no es un proceso
unidireccional. El receptor puede decidir responder al
remitente. Cuando esto ocurre, el receptor se convierte
en el remitente y todo el proceso se invierte.
Probablemente pueda imaginar formas en
las que el proceso de comunicación puede
colapsar en cualquier punto de esta cadena.
De hecho, es posible que recuerde el deleite
que experimentó al darse cuenta de que
ocurrían estas fallas cuando jugaba al juego
del “teléfono roto” cuando era niño. Como
recordará, este juego consiste en sentar a los
niños en una fila y hacer que el primer niño
susurre una breve historia inventada al oído
de su vecino. Cada niño sucesivo susurra la
“misma” historia a su vecino más adelante en
la línea hasta llegar al final de la línea. Luego,
el último niño cuenta su versión de la historia,
y el niño que primero la inventó observa si
permaneció intacta repitiendo la historia
original al grupo. Invariablemente, los niños
descubren que la historia ha mutado a
medida que avanzaba. ¿Cómo debemos dar
cuenta de este fenómeno,
Perspectivas sobre la comunicación
Con nuestro modelo de comunicación en mente,
consideremos algunas formas diferentes en las que
se puede ver la comunicación organizacional. Krone,
Jablin y Putnam (1987) distinguieron entre los
mecanicistas, psicológicos y
Figura 10.3Proceso de comunicación
perspectivas interpretativas-simbólicas de la
comunicación. (También discutieron una perspectiva de
interacción de sistemas que no se elabora aquí.) Cada
una de estas perspectivas implica un diferentelugar de
comunicación, es decir, el punto en el proceso de
comunicación que es el foco de la perspectiva particular
(Fisher, 1978). por ejemplo, en elperspectiva
mecanicista, el lugar de la comunicación es el canal
(ver Figura 10.3), y la comunicación se ve
principalmente como un proceso de transmisión con un
enfoque principal en la mecánica de enviar un mensaje.
Debido a que la transmisión efectiva se considera
central en esta perspectiva, la investigación en esta
tradición podría centrarse en factores como las
habilidades de comunicación de los gerentes, incluida
su elección del medio, y en la efectividad general de su
transmisión de información. Estas habilidades deberían
ser importantes dada la necesidad de una actividad
coordinada en organizaciones de todo tipo.
La investigación dentro de la perspectiva mecanicista ha
proporcionado evidencia de que las habilidades de
comunicación pueden, de hecho, tener una serie de
consecuencias prácticas en las organizaciones. Por ejemplo,
Sypher y Zorn (1986) midieron las habilidades de
comunicación de los empleados de una gran compañía de
seguros de EE. UU. y encontraron que aquellos que poseían
mejores habilidades de comunicación tendían a ocupar
niveles más altos en la jerarquía corporativa y tendían a ser
promovidos con más frecuencia. De manera similar, Penley,
Alexander, Jernigan y Henwood (1991) encontraron que los
gerentes con habilidades de comunicación mejor
desarrolladas superaban a los
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•273
con habilidades menos desarrolladas. Finalmente, se ha
demostrado que los gerentes que optan por utilizar medios
de comunicación que coincidan con la complejidad y la
ambigüedad de los mensajes que envían son calificados
como de mejor desempeño (Treviño et al., 1990). Dada la
necesidad de clarificar objetivos, vender ideas, coordinar
actividades de manera eficiente y efectiva y brindar
retroalimentación precisa a las personas en las
organizaciones, los resultados de los estudios anteriores no
deberían sorprender. Afortunadamente, es posible diseñar
intervenciones para mejorar las habilidades de
comunicación de los empleados y producir resultados
organizacionales positivos. Por ejemplo, Beranek y Martz
(2005) demostraron que los equipos virtuales que
recibieron capacitación en habilidades de comunicación
informaron una mayor cohesión y satisfacción.
Si desea mejorar sus propias habilidades de
comunicación, puede recurrir a una serie de estrategias
diferentes. Centrémonos en la habilidad específica de
ser persuasivo y cómo vender tus ideas a los demás de
manera efectiva. Las investigaciones muestran que los
líderes que usan más retórica basada en imágenes son
considerados más carismáticos (Emrich, Brower,
Feldman y Garland, 2001). La retórica basada en
imágenes implica el uso de palabras que ayuden a sus
oyentes a pintar fácilmente una imagen en sus mentes
de lo que está hablando. Entonces, por ejemplo,
cuando intentas venderle a la gente la idea de seguir
un curso de acción que implicará algunas dificultades,
en lugar de decir “tenemos un desafío por delante”,
puedes decir “tenemos una gran montaña que escalar.
” Esas imágenes visuales harán que se le perciba como
más carismático y es probable que sea más persuasivo.
Conger (1991) sugiere una serie de técnicas que los
líderes utilizan para ser persuasivos. Por ejemplo,
amplifican los valores. Esto significa que presentan sus
ideas en términos de cómo ayudan a promover
resultados que sean consistentes con los valores de la
audiencia. Entonces, para ser persuasivo, no se
concentre solo en lo que es importante para usted;
concéntrese en lo que es importante para su audiencia
y cómo sus ideas son consistentes con sus valores. Esta
es una variación del principio WIIFM: "¿Qué hay para
mí?" Tu audiencia necesita saber para qué sirvea ellossi
siguen su ejemplo y cómo sus ideas están alineadas
con sus valores.
Los líderes también utilizan estratégicamente
dispositivos retóricos, que son formas estilísticas de
comunicación destinadas a producir efectos en los
oyentes. Las metáforas son un ejemplo de recurso
retórico que se puede usar intencionalmente para ser
más persuasivo. De hecho, Conger (1991) sugiere que
los líderes usen metáforas, analogías e historias para
producir viveza, claridad o transmitir emociones
particulares a sus audiencias para que lo que dicen
tenga más impacto. Los líderes también utilizan otras
técnicas del habla, como la repetición, el ritmo y la
aliteración para lograr un mayor impacto. La aliteración
implica el uso repetido de una consonante. Por
ejemplo, si dices “debemos manejar este desastre
monstruoso”, acabas de usar la aliteración repitiendo la
consonante 'm'. Inyectar estratégicamente este tipo de
tácticas de discurso en lo que dice puede convertir una
comunicación promedio en una fascinante.
Cialdini (2001) sugiere que los líderes pueden mejorar su
capacidad de persuasión basándose en una serie de principios. Uno
de los principios involucra el gusto; Debido a que a las personas les
gustan los que son como ellos, para aumentar la cantidad de
personas que les agradan en su rol de líder, debe hacer un esfuerzo
por descubrir y discutir las similitudes entre usted y las personas a las
que está tratando de persuadir. Otro principio implica la prueba
social. Las personas tienden a confiar en las opiniones de los demás
cuando forman sus propias opiniones. Por lo tanto, si desea ser
persuasivo, intente obtener el respaldo de otras personas que
apoyen sus ideas y comparta estos respaldos con las personas a las
que intenta convencer de los méritos de su posición. Un tercer
principio involucra la autoridad. La gente tiende a escuchar a los que
considera expertos. Entonces, Antes de empezar a tratar de
convencer a alguien de algo, déjale claro por qué eres una autoridad
en el tema. Tu credibilidad puede provenir de la experiencia, la
capacitación o haber hecho algunos deberes sobre el tema. De todos
modos, venga de donde venga tu autoridad, no la mantengas en
secreto. Anúncialo. Asegúrese de que las personas sepan por qué
deben escucharlo. Un principio final que mencionaremos involucra la
escasez. Las personas tienden a sentirse atraídas por las cosas que
son raras. Por lo tanto, a veces puede ser útil resaltar la exclusividad
de la información que tiene, Un principio final que mencionaremos
involucra la escasez. Las personas tienden a sentirse atraídas por las
cosas que son raras. Por lo tanto, a veces puede ser útil resaltar la
exclusividad de la información que tiene, Un principio final que
mencionaremos involucra la escasez. Las personas tienden a sentirse
atraídas por las cosas que son raras. Por lo tanto, a veces puede ser
útil resaltar la exclusividad de la información que tiene,
274•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA
o usa un lenguaje perdido al presentar tu idea. El
lenguaje de pérdida destaca las cosas que las personas
se perderán si no aprovechan la rara oportunidad
temporal que se les presenta. Por supuesto, como
señaló Cialdini (1991), solo debe usar un lenguaje de
pérdida si la ventana de oportunidad limitada es
genuina. Engañar intencionalmente a la gente no solo
es éticamente deplorable, a largo plazo puede socavar
toda tu carrera porque la gente aprenderá a no confiar
en ti.
La segunda perspectiva de la comunicación es la
perspectiva psicologica. En esta perspectiva, el lugar
de la comunicación son los filtros conceptuales de las
personas (Krone et al., 1987).Filtros conceptuales
consisten en actitudes, cogniciones y percepciones
(Fisher, 1978) que pueden distorsionar el intercambio
de información. La idea básica dentro de esta tradición
es que, como se discutió anteriormente en el capítulo,
hay demasiada información en el entorno para que la
gente le preste atención. Como resultado, las personas
aprenden a filtrar automáticamente lo que consideran
información innecesaria. Esta es una forma de
percepción selectiva.Un problema potencial con el
filtrado de información es que lo que una persona
considera sin importancia puede ser considerado
importante, o incluso vital, por otra persona. Como
consecuencia de filtros conceptuales incongruentes
entre los interlocutores de la comunicación, pueden
producirse rupturas en la comunicación. La perspectiva
psicológica se centra en la forma en que los filtros
conceptuales afectan la codificación por parte del
emisor y la decodificación por parte del receptor.
Es importante reconocer no solo que los filtros
conceptuales limitan la información a la que las personas
atienden, sino también que los procesos psicológicos
tenderán a hacer que las personas se sientan seguras de
que las piezas particulares de información en las que se
enfocan son importantes y que las piezas ignoradas son
menos importantes. Considere las fallas en la comunicación
que podrían ocurrir entre un gerente de marketing, cuyo
enfoque principal son las ventas, y un gerente de
operaciones cuyo enfoque principal es la producción
eficiente. Debido a que estos gerentes se enfocan en
diferentes objetivos, los filtros conceptuales que usan al
pensar en su trabajo probablemente serán diferentes, y
esto puede producir dificultades de comunicación que
generen conflicto.
Un ejemplo de investigación dentro de la perspectiva psicológica es un
estudio realizado por Dunkerley y Robinson (2002). Estos investigadores
exploraron los estilos de comunicación de los gerentes estadounidenses y
británicos que trabajan en el Reino Unido. Dunkerley y Robinson
encontraron que el estilo de comunicación de los gerentes
estadounidenses tendía a ser directo y centrado en la tarea, mientras que el
estilo de los gerentes británicos tendía a ser más tortuoso, cauteloso y
centrado en mantener la relación laboral. Esto puede parecer un simple
ejemplo de diferencias culturales, y de hecho lo es. Sin embargo, más
fundamentales que las diferencias manifiestas en el comportamiento son
las diferencias subyacentes en los filtros conceptuales que llevan a estos
grupos a centrarse en diferentes aspectos de sus interacciones
compartidas. De particular relevancia para nuestra discusión es que los
gerentes de cada país creían que su propio estilo de comunicación era
superior y tendían a denigrar el estilo de comunicación de los gerentes del
otro país. Por ejemplo, un gerente estadounidense comentó que “el
enfoque británico es ineficiente” (Dunkerley & Robinson, 2002, p. 399),
mientras que un gerente británico afirmó que “el enfoque estadounidense
es simplista” (p. 402). Los filtros conceptuales de ambas partes influyeron
en la información que atendieron y consideraron importante. mientras que
un gerente británico afirmó que “el enfoque estadounidense es
simplista” (p. 402). Los filtros conceptuales de ambas partes influyeron en la
información que atendieron y consideraron importante. mientras que un
gerente británico afirmó que “el enfoque estadounidense es simplista” (p.
402). Los filtros conceptuales de ambas partes influyeron en la información
que atendieron y consideraron importante.
Dados estos hallazgos, podríamos esperar que un
gerente estadounidense sea susceptible de filtrar los
comentarios de un colega británico sobre su relación
porque los considera irrelevantes. De manera similar,
podríamos esperar que un gerente británico se ofenda
cuando un gerente estadounidense hace solicitudes
directas y cortantes. Tenga en cuenta que en el estudio
de Dunkerley y Robinson (2002), se preguntó
explícitamente a los gerentes sobre sus pensamientos
con respecto al estilo de comunicación de sus colegas
"extranjeros". Sin embargo, cuando las personas están
en el trabajo, normalmente no se les pide que piensen
en este tipo de cuestiones. Las evaluaciones de otras
personas y de las ideas de otras personas ocurren
automáticamente y, por lo general, no notamos los
efectos que nuestros filtros pueden tener en nuestros
juicios.
El tercer enfoque para comprender la comunicación
organizacional se denominainterpretativo
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•275
perspectiva simbólica(Corona et al., 1987). En esta
perspectiva, el lugar de la comunicación es el
significado compartido que se desarrolla entre las
partes involucradas en el acto de comunicar.
Volviendo a la figura 10.3, diríamos que, al igual que
la perspectiva psicológica, el enfoque de esta
perspectiva está en codificar y decodificar. Sin
embargo, esta vez no nos preocupa el efecto de
polarización de los filtros; en cambio, nos preocupa
el desarrollo de categorías de pensamiento (es
decir, los filtros mismos) que permiten que ocurra la
comunicación. Considere el siguiente ejemplo. Si un
amigo te habla de uno de tus profesores, tú y tu
amigo deben tener una comprensión compartida de
la palabra.profesorantes de que pueda tener lugar
cualquier comunicación efectiva. De hecho, debe
tener una comprensión compartida de cada palabra
en cada oración. La perspectiva simbólica
interpretativa sugiere que las categorías de
pensamiento o definiciones de palabras (p. ej.,
profesor) no son características objetivas de nuestro
entorno, sino que son creados por personas a
través de un proceso que a veces se denomina
validación consensuada. Esto es definido por
Weick (1979) como el desarrollo de un “sentido
común” en el que las personas están de acuerdo
porque sus experiencias colectivas lo hacen parecer
correcto. La validación consensuada reduce el nivel
de incertidumbre que experimentamos al
permitirnos compartir significados e imponer orden
en un entorno potencialmente confuso y caótico.
La perspectiva simbólica interpretativa tiene sus
raíces en la teoría deconstruccionismo social (Gergen,
1985), que postula que la realidad se construye a partir
de la validación consensuada lograda a través de la
interacción social. Como señala Edley (2001), no
debemos cometer el error de creer que no existe una
realidad aparte de la que creamos socialmente. No
obstante, debemos reconocer que nuestras
interpretaciones de gran parte de nuestras
experiencias están influenciadas por nuestras
categorías construidas socialmente. Los términos que
usamos para etiquetar a las personas (por ejemplo,
secretarias versus asistentes ejecutivas), situaciones y
eventos influyen en la forma en que pensamos sobre
ellos, cómo reaccionamos ante ellos, qué esperamos de
ellos y qué consideramos normal. y apropiado.
El ejemplo de investigación dentro de la tradición
simbólica interpretativa considerada aquí involucra un
estudio de campo observacional. Bennington, Shetler y
Shaw (2003) analizaron la comunicación de
representantes de tres organizaciones (una empresa de
eliminación de residuos, una agencia reguladora estatal
y una organización activista comunitaria) que
participaban en una reunión pública para discutir
cambios en las operaciones de la empresa de
eliminación de residuos. Bennington y sus colegas
notaron que algunas de las palabras que usaron los
representantes de la empresa y los activistas
comunitarios eran idénticas, pero tenían connotaciones
diferentes; es decir, los representantes no crearon
significados compartidos entre los tres grupos. Como
resultado, a los representantes de las tres
organizaciones les resultó difícil explicarse de manera
efectiva sus respectivos puntos de vista, y la reunión
terminó sin que se resolviera el tema principal en
consideración. En este caso, las partes no estuvieron de
acuerdo en las categorías de pensamiento que dieron
forma a su comprensión de la realidad, y esto les
impidió negociar un acuerdo.
Como otro ejemplo, considere las
dificultades de comunicación que pueden
surgir durante las reuniones de gestión del
desempeño si un gerente y su subordinado
tienen diferentes representaciones
mentales de lo que significa un desempeño
efectivo. El empleado podría pensar que
realizar bien el trabajo simplemente
significa completar las tareas asignadas
correctamente y a tiempo, mientras que el
gerente podría considerar que el
desempeño efectivo también incluye tomar
la iniciativa y adaptarse bien a los cambios
(Griffin, Neal y Parker, 2007). Tales
representaciones mentales diferentes
ciertamente podrían conducir a
malentendidos y otras dificultades. Como
tal, los gerentes y subordinados deben
tener un significado compartido de
desempeño efectivo para que el proceso de
gestión del desempeño tenga éxito (Gordon
& Stewart, 2009).
¿Cree que el efecto del teléfono roto y los
problemas encontrados por el grupo de trabajo
276•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA
en la viñeta inicial podría explicarse mejor por la
perspectiva simbólica mecanicista, psicológica o
interpretativa? Debería poder imaginar cómo
cada perspectiva podría desempeñar un papel.
Aspectos no verbales de la comunicación
Ninguna discusión sobre la comunicación
estaría completa sin abordar sus aspectos no
verbales.Comunicación no verbalse refiere a
toda la información transmitida por un emisor,
además de las propias palabras, que juega un
papel en la transmisión del significado. El tono
de su voz, la forma en que está vestido, los
gestos que usa, las características de su sonrisa y
si hace contacto visual cuando habla, todos son
ejemplos de aspectos no verbales de la
comunicación. Es importante saber que en
ciertas situaciones, las señales no verbales de las
personas a veces pueden transmitir información
más precisa que las palabras reales que usan
(Burgoon, 1994; Mehrabian y Ferris, 1967).
En una encuesta sobre las aplicaciones del
comportamiento no verbal en marketing y gestión,
DePaulo (1992) señaló que los investigadores y consultores
han abordado cuestiones de comportamiento no verbal en
áreas como publicidad, ventas, relaciones públicas,
prestación de servicios, liderazgo, supervisión y seguridad.
DePaulo concluyó que los comportamientos no verbales
juegan un papel importante en muchas áreas del
funcionamiento organizacional. Considere algunos
ejemplos. En un experimento en el que se manipularon una
variedad de comportamientos no verbales, Leigh y
Summers (2002) encontraron que los vendedores que
hacían más contacto visual eran percibidos por los
compradores como más creíbles y que aquellos que
dudaban menos en su discurso eran percibidos como más
interesantes. y persuasivo. La importancia del
comportamiento no verbal también se ha demostrado en
estudios de la entrevista de trabajo, que resulta ser el área
temática relacionada con el trabajo en la que se han
realizado más investigaciones sobre comunicación no
verbal (DePaulo, 1992). Por ejemplo, en un experimento
que utilizó entrevistas grabadas en video, Howard y Ferris
(1996) encontraron que los entrevistadores calificaron a los
candidatos de trabajo como más adecuados para el empleo
cuando los candidatos
mostraron altos niveles de ciertos comportamientos no verbales
(es decir, contacto visual directo, sonrisas y asentir con la
cabeza) que cuando mostraron bajos niveles de estos
comportamientos.
Puede que le sorprenda saber que también se ha
demostrado que el comportamiento no verbal de los
entrevistadores puede influir en el comportamiento y la
idoneidad percibida de los solicitantes de empleo. Liden,
Martin y Parsons (1993) realizaron un experimento en el
que los solicitantes de empleo eran entrevistados por un
entrevistador que mostraba comportamientos no verbales
cálidos o fríos. En la condición cálida, el entrevistador
mantuvo contacto visual la mayor parte del tiempo, se
inclinó hacia adelante en su silla, sonrió ocasionalmente y
miró al solicitante. En la condición fría, el entrevistador no
hizo contacto visual, se reclinó en su silla, no sonrió y se
sentó de lado en relación con el solicitante. Los resultados
revelaron que los comportamientos verbales y no verbales
de los solicitantes entrevistados por el entrevistador frío
fueron calificados más negativamente por jueces
independientes que los comportamientos verbales y no
verbales de los entrevistados por el entrevistador cálido.
Parece que no solo el comportamiento no verbal de un
solicitante es importante en las entrevistas de trabajo, sino
también que el entrevistador podría influir en los
comportamientos verbales y no verbales que exhibe el
solicitante.
Como sugiere el estudio anterior, los
entrevistadores pueden usar comportamientos no
verbales para inferir las características de los
solicitantes de empleo y determinar su idoneidad
para un puesto. Si es necesario decodificar con
precisión el comportamiento no verbal de un
candidato para determinar su idoneidad para un
puesto, ¿podría verse comprometida la efectividad
de una entrevista de trabajo si se realizara de tal
manera que faltara algún comportamiento no
verbal? Esta fue precisamente la pregunta
planteada por Blackman (2002). Blackman hizo que
parejas de estudiantes universitarios realizaran
entrevistas de trabajo simuladas. En cada pareja, un
estudiante fue seleccionado al azar para
desempeñar el papel de entrevistador y el otro para
desempeñar el papel de solicitante de empleo. Las
entrevistas se realizaron cara a cara o por teléfono.
Posterior a cada entrevista,
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•277
solicitante. El propósito del estudio era determinar si
habría una diferencia en el grado de acuerdo entre las
evaluaciones de la personalidad del solicitante por
parte del entrevistador y del solicitante como resultado
del método de entrevista. Al final resultó que, había.
Blackman encontró que la diferencia era mayor en la
condición de entrevista telefónica que en la condición
de entrevista cara a cara. Concluyó que la falta de
información no verbal disponible para el entrevistador
en la condición telefónica podría haber reducido la
precisión de la evaluación del entrevistador sobre la
personalidad del solicitante de empleo.
La comunicación no verbal también puede faltar
entre los empleados que trabajan juntos a pesar de
estar físicamente distantes entre sí, como ocurre en
los equipos virtuales. La investigación sobre el estilo
de comunicación de los grupos de trabajo virtuales
que interactúan a través de medios asincrónicos,
como las salas de chat o el correo electrónico, ha
demostrado que, a diferencia de los grupos de
comunicación cara a cara, los grupos de trabajo
virtuales muestran las siguientes características:
aumenta el volumen de información, la eficiencia
disminuye, se tarda más en establecer puntos en
común, se reduce la calidad de la retroalimentación
y la comprensión del mensaje es menor (DeSanctis y
Monge, 1999; Driskell, Radtke y Salas, 2003).
Aquellos que se comunican exclusivamente a través
de medios electrónicos como el correo electrónico
pueden tener más dificultades para lograr la
validación consensuada (Weick,
También debemos tener en cuenta que los problemas
de comunicación pueden ocurrir dentro de los grupos que
se comunican utilizando tecnología más moderna basada
en video. Proporcionar, observar y decodificar el
comportamiento no verbal de los miembros del equipo
puede ser más difícil cuando interactúan de forma remota
a través de pantallas de computadora que cuando
interactúan cara a cara (Driskell et al., 2003). Hasta la fecha
se han realizado muy pocas investigaciones sobre cómo las
tecnologías basadas en video afectan la comunicación (cf,
Anderson, McEwan y Carletta, 2007; Gonzalez-Navarro,
Orengo, Zornoza, Ripoll y Peiro, 2010). Sin embargo, la
investigación disponible sugiere que la comunicación
basada en video puede diferir de la comunicación cara a
cara. Grupos interactuando
a través de videoconferencia tienen más dificultad para
regular sus conversaciones. Por ejemplo, dichos grupos
toman menos turnos para discutir cómo completar una
tarea, requieren más tiempo para tomar turnos y se
interrumpen con menos frecuencia (lo que suena como
algo bueno, pero no refleja el estilo de las
conversaciones cara a cara). ); sin embargo, estas
diferencias disminuyen con el tiempo (Van der Kleij,
Schraagen, Werkhoven y De Dreu, 2009). Entonces,
parece que aunque la comunicación basada en video
no es comparable a la interacción cara a cara, con el
tiempo los empleados pueden adaptarse a esta forma
de comunicación. Sin embargo, aún es demasiado
pronto para tener una apreciación sólida de los efectos
de la comunicación basada en video en las
organizaciones, o la capacidad específica de este medio
para procesar señales de comunicación no verbal.
Toma de decisiones en grupo
Los grupos pequeños siempre han sido un foco
principal de la investigación psicológica social. Levine y
Moreland (1998) señalan que es necesaria una
comprensión de los grupos para el análisis del
comportamiento social porque los grupos
proporcionan el contexto social en el que ocurre gran
parte del comportamiento social. Debido a esto, los
investigadores han estado interesados durante mucho
tiempo en comprender mejor los efectos de los
fenómenos a nivel de grupo, como la cohesión (p. ej.,
Casey-Campbell & Martens, 2009), la cultura (p. ej.,
Schein, 2006), la composición (p. ej., Joshi, 2006) y
conflicto (p. ej., Levine & Thompson, 1996). Aunque
estos temas son interesantes en sí mismos, también
son importantes debido a sus implicaciones prácticas
para la toma de decisiones en grupo.
Tradicionalmente, cómo los grupos toman decisiones y qué
factores promueven decisiones de alta calidad frente a las de
baja calidad han sido preocupaciones importantes para las
organizaciones porque las decisiones más importantes en las
organizaciones las toman los grupos (Donaldson & Lorsch,
1983). Hoy, sin embargo, estas preocupaciones son aún más
significativas debido a la creciente prevalencia de equipos de
trabajo semiautónomos y autogestionados. En los Estados
Unidos, el 80% de las empresas Fortune 500 tienen al menos la
mitad
278•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA
de sus empleados trabajando en equipo (Joinson, 1999). En
las organizaciones contemporáneas, los equipos a menudo
son responsables de tomar decisiones grupales que
anteriormente estaban bajo el control de gerentes
individuales. A medida que se desarrollan más
organizaciones basadas en equipos, la toma de decisiones
en grupo se vuelve mucho más frecuente y las
consecuencias de la toma de decisiones en grupo se
vuelven más significativas. En estas condiciones, la
comprensión de la psicología social de la toma de
decisiones en grupo se vuelve más importante que nunca.
Podría pensar que la tendencia hacia la toma de
decisiones en grupo es una buena idea y que es obvio que
los grupos deberían tomar mejores decisiones que los
individuos. Sin embargo, nuestras intuiciones sobre los
resultados de la toma de decisiones en grupo a menudo
son inexactas (Davis, 1992). Los grupos no siempre toman
mejores decisiones que los individuos. Por ejemplo, esto se
debe a que los grupos pueden ejercer presión sobre las
personas para que se ajusten a las malas ideas y exacerben
los sesgos individuales en la toma de decisiones.
pensamiento de grupo
Janis (1983, 2007) propuso que una serie de decisiones
trágicas en la historia (p. ej., la invasión de Bahía de Cochinos
por parte de la administración Kennedy) podría explicarse por
su teoría del pensamiento de grupo.pensamiento de grupo
esencialmente se refiere a un proceso de toma de decisiones
erróneas que ocurre como resultado de fuertes presiones entre
los miembros del grupo para llegar a un acuerdo. Es decir, una
o más de varias condiciones antecedentes inducen tendencias
de búsqueda de concurrencia que anulan la toma de decisiones
efectiva al impedir que un grupo se comprometa en una
consideración cuidadosa y exhaustiva de toda la información
relevante.
Entre las condiciones antecedentes que propuso
Janis estaban una alta cohesión grupal, liderazgo
directivo, alto estrés y aislamiento del grupo de los
extraños (Janis, 1983; Janis y Mann, 1977). Además,
Whyte (1998) sugirió que el pensamiento grupal
podría surgir de un sentido exagerado de eficacia
colectiva, por ejemplo, cuando el exceso de
confianza entre los miembros del grupo los lleva a
asumir falsamente que no es necesario examinar a
fondo las posibles ventajas de decisiones
alternativas. De hecho, las pruebas sobre las cuales
condiciones antecedentes promueven el desarrollo del
pensamiento de grupo es en realidad bastante equívoco.
Baron (2005) ha señalado que las investigaciones que
examinan los factores que conducen al pensamiento grupal
a menudo son inconsistentes y contradictorias. El hecho de
que algunas de las condiciones antecedentes propuestas
conduzcan o no al pensamiento grupal puede ser
moderado por la presencia o ausencia de otras condiciones
(Brehm, Kassin y Fein, 1999). Por ejemplo, existe alguna
evidencia experimental de que el estrés elevado (p. ej., la
necesidad de tomar una decisión rápida) promueve el
pensamiento de grupo, especialmente en condiciones de
alta cohesión (Turner, Pratkanis, Probasco y Leve, 1992).
A pesar de la importancia de comprender los
determinantes del pensamiento grupal, de particular
relevancia para el enfoque de este capítulo es que los
problemas relacionados con el pensamiento grupal pueden
victimizar a los grupos en una amplia variedad de
contextos organizacionales. Por ejemplo, se han observado
tendencias de pensamiento grupal en grupos tan diversos
como el consejo de administración de una universidad
(Hensley y Griffin, 1986) y equipos de trabajo de montaje de
baterías (Manz y Sims, 1982). Scharff (2005) sugiere que el
pensamiento grupal puede incluso ayudarnos a
comprender los desastrosos eventos en WorldCom, que
cometió el fraude contable más grande en la historia de los
Estados Unidos.
Aunque no hay pruebas sólidas de que los procesos
identificados por Janis conduzcan al pensamiento grupal,
los procesos en sí mismos son bastante comunes y afectan
la toma de decisiones en muchos tipos diferentes de
grupos "ordinarios" (Baron, 2005). Debido a que tales
procesos pueden afectar negativamente la calidad de las
decisiones que se toman en las organizaciones, es
importante entender cómo las organizaciones pueden
tomar medidas para garantizar que los grupos se
involucren en procesos de toma de decisiones efectivos.
Janis (1983) propuso un conjunto de recetas para prevenir
el pensamiento grupal. Las prescripciones generalmente se
enfocan en ayudar a un grupo a examinar cuidadosamente
toda la información relevante y los cursos de acción para
asegurarse de que no se apresure a tomar una decisión
mal informada y razonada. Claramente, el líder tiene un
papel fundamental en el inicio de los pasos para prevenir el
pensamiento grupal. Por ejemplo, el líder debe asegurarse
de que cada miembro del grupo asuma el papel de
“evaluador crítico”. Además, el líder debe
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•279
en la medida de lo posible, manténgase imparcial y no
exprese sus preferencias y expectativas hasta que se hayan
escuchado las opiniones de todos los demás miembros del
grupo. La investigación respalda la importancia de las
estrategias de intervención para reducir la posibilidad de
procesos de toma de decisiones defectuosos relacionados
con el pensamiento grupal (Brehm et al., 1999).
Si, en el caso del pensamiento grupal, las tendencias de
búsqueda de concurrencia pueden impulsar a los grupos a
tomar malas decisiones, otro fenómeno grupal que puede
servir para mejorar la tendencia de un grupo a llegar a un
acuerdo sobre (malas) decisiones es la polarización grupal.
Polarización de grupo
Hace más de 50 años, Stoner (1961) demostró que
cuando las personas tomaban decisiones después de
participar en una discusión grupal, la decisión tomada por
el grupo como un todo tendía a ser más riesgosa que el
promedio de las decisiones que las personas habían
tomado individualmente antes de la discusión. discusión.
Inicialmente, este efecto se denominócambio arriesgado.
Sin embargo, la etiqueta cambió cuando los investigadores
notaron más tarde que a veces las decisiones grupales eran
en realidad más conservadoras que las decisiones tomadas
inicialmente por los miembros individuales del grupo. Este
fenómeno eventualmente fue rebautizado polarización de
grupoporque se determinó que el grupo tendía a polarizar
(extremar) la posición inicial de la mayoría de sus
integrantes. Es decir, si las opiniones de los miembros del
grupo en promedio apoyan ligeramente una posición,
entonces, como resultado de la discusión grupal, la
decisión final del grupo tiende a ser más favorable. Por el
contrario, si antes de entrar en la discusión grupal, los
miembros individuales en promedio se oponen
moderadamente a un tema, la decisión del grupo tiende a
encontrar una oposición más fuerte.
Las discusiones grupales polarizan otros tipos de
decisiones, además de las que implican riesgo. De hecho, la
polarización grupal puede influir en las deliberaciones de
cualquier tipo de grupo, incluidos, con toda seguridad, los
del mundo de las organizaciones. Un ejemplo proviene de
un estudio de Whyte (1993). Se pidió a los estudiantes de
negocios que imaginaran tener que decidir si invertirían
dinero adicional en
varios proyectos empresariales que iban mal. La evidencia
de la polarización ocurrió cuando los estudiantes tenían
más probabilidades de invertir más dinero al decidir como
grupo que al decidir individualmente. Los resultados tienen
serias implicaciones prácticas porque la polarización del
grupo exacerbó la noción de “demasiado dinero para
renunciar”, un fenómeno que ha sido financieramente
perjudicial para muchas empresas. En un ejemplo real de
polarización en el mundo de los negocios, Zhu (2013)
encontró evidencia de polarización en el precio que las
juntas directivas estaban dispuestas a pagar para adquirir
empresas. Cuando los miembros individuales de la junta
directiva de las empresas adquirentes tenían experiencia
con el pago de primas relativamente altas (o relativamente
bajas) para adquirir empresas en el pasado, la junta en su
conjunto optó por pagar una prima aún mayor (o incluso
menor) para adquirir una empresa objetivo real. .
Deberíamos volver a la probable conexión entre el
pensamiento grupal y la polarización grupal. Por un lado, el
proceso de polarización puede ser la base de la tendencia
de un grupo a precipitarse en una decisión prematura en el
caso del pensamiento de grupo. Además, tal vez el exceso
de confianza que se supone que es un antecedente del
pensamiento grupal puede resultar de la polarización de la
confianza entre los miembros individuales del grupo.
Consideremos qué mecanismos psicológicos sociales
ayudan a explicar la polarización grupal.
La explicación más probable para la polarización de
grupos involucra los conceptos de influencia normativa
e influencia informativa (Deutsch & Gerard, 1955), los
cuales están presentes en diversos grados en cada
situación social. Influencia normativase refiere a la
presión para ajustarse a las expectativas de los demás
a fin de obtener la aprobación social o evitar
consecuencias sociales negativas como el ostracismo.
Por ejemplo, en una reunión de grupo, si un empleado
tiene reservas sobre la opinión de la mayoría, pero
acepta porque no quiere molestar a los demás
miembros del grupo, el empleado está experimentando
una influencia normativa.influencia informativase
refiere a los cambios en el comportamiento o las
actitudes como resultado de la información obtenida
de otras personas que proporciona evidencia sobre la
naturaleza de la situación social. En situaciones
ambiguas que no son fácilmente susceptibles de
objetivos
280•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA
verificación, a menudo recurrimos a otros para que nos
proporcionen información sobre lo que es correcto y
para guiar nuestro comportamiento. Por ejemplo, si un
empleado en una reunión de grupo cambia su posición
sobre un tema en función de la naturaleza convincente
de los argumentos presentados por los otros miembros
del grupo, el empleado está experimentando una
influencia informativa. Esencialmente, la distinción
entre influencia normativa e influencia informativa
implica la diferencia entre conformarse para ser
aceptado y conformarse para tener razón,
respectivamente.
Entonces, ¿cuál es? Si estuviera
participando en una discusión de grupo,
¿piensa que sus puntos de vista podrían
volverse más extremos porque sintió la
presión de conformarse para ser aceptado
por el grupo (influencia normativa) o
porque su definición de la situación estuvo
guiada por la información proporcionada?
por otros miembros del grupo (influencia
informativa)? Resulta que hay evidencia
para apoyar ambas formas de influencia en
la producción de polarización. El apoyo a la
influencia normativa se ha centrado en
demostraciones de que el mero
conocimiento de las posiciones u opiniones
de otras personas (sin exposición a la
discusión) puede producir polarización y
que la polarización ocurra o no depende de
si los individuos creen o no que las
posiciones u opiniones se derivan de los
miembros. de su endogrupo (Eagly &
Chaiken, 1993).
La evidencia de la influencia informativa se basa en
estudios que respaldan lo que se denominateoría de los
argumentos persuasivos(Burnstein y Vinokur, 1977).
Según esta teoría, la polarización ocurre cuando la mayoría
de los argumentos que escuchan los miembros del grupo
favorecen una posición sobre otra. En un grupo donde la
mayoría o todos los miembros están a favor de una
posición en particular, la mayoría de los argumentos
presentados durante la deliberación del grupo reflejarán
esa posición. Debido a que la preponderancia de la
información respalda la posición, los miembros se vuelven
aún más persuadidos y, por lo tanto, se produce la
polarización. Eagly y Chaiken (1993) señalaron que la
El grado de polarización hacia una posición se
correlaciona directamente con (a) el número de
argumentos a favor de la posición disponibles
para los miembros del grupo, y (b) la medida en
que los argumentos son válidos. Sin embargo,
investigaciones recientes también demuestran
que la simple repetición de información puede
polarizar las decisiones (Schultz-Hardt,
Giersiepen y Mojzisch, 2016). Entonces, parece
que la polarización puede ocurrir como resultado
del deseo de ser aceptado por los miembros del
grupo, y también como consecuencia de estar
expuesto a muchos argumentos fuertes o
repetidos a favor de una posición particular. A
medida que las organizaciones implementan
más estructuras basadas en equipos, los
miembros del grupo y los gerentes deben ser
conscientes de este tipo de procesos sociales,
estar atentos a los efectos que estos procesos
pueden tener en las decisiones del grupo.
La influencia normativa y la influencia
informativa sirven como construcciones útiles para
ayudarnos a comprender las decisiones tomadas
por grupos y cómo pueden diferir de las tomadas
por individuos. Además de arrojar luz sobre por qué
las decisiones se polarizan, estos constructos
pueden ayudarnos a comprender por qué los
grupos no logran reducir y, a veces, incluso
intensifican ciertos sesgos en la toma de decisiones
que observamos en los individuos.
Sesgos en la toma de decisiones en grupos
Los seres humanos tienen una capacidad limitada
para retener información en la memoria y tienen
grandes dificultades para evaluar numerosas piezas de
información simultáneamente o en rápida sucesión.
Como se discutió anteriormente en el capítulo, para
ayudar en el procesamiento de la información, las
personas usan de manera regular y automática atajos
cognitivos, oheurística, a la hora de emitir juicios. Estas
heurísticas permiten a las personas tomar decisiones
eficientes sin agotar sus recursos mentales. Vimos
anteriormente que los atajos cognitivos pueden dar
lugar a sesgos de percepción. Otra consecuencia del
uso de heurísticas es que a veces llevan a las personas
a tomar decisiones de calidad inferior a las objetivas.
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•281
estándares Por ejemplo, en el Capítulo 7, leíste sobre el
disponibilidad heurística(Tversky y Kahneman, 1973). La
heurística de disponibilidad puede tener el efecto de
hacer que las personas piensen que los problemas son
más comunes y/o más probables de lo que realmente
son.
Hay una serie de sesgos en la toma de decisiones de
los que las personas son víctimas, y se ha demostrado
que los grupos no siempre disminuyen, y en ocasiones
incluso exacerban, estos sesgos. Esto puede sonar
sorprendente. ¿No debería darse el caso de que los
miembros individuales del grupo puedan servir como
verificadores de erroresy que los grupos producirán
soluciones más precisas a los problemas? No siempre.
Los miembros del grupo tienden a cumplir una función
de verificación de errores cuando la demostrabilidad de
una solución es alta; por ejemplo, cuando alguien del
grupo tiene acceso a datos que indican claramente la
respuesta correcta. Esto a veces se denomina comola
verdad ganaproceso de toma de decisiones. Sin
embargo, cuando la demostrabilidad de una solución
es baja (es decir, la solución es muy difícil de descubrir),
unla mayoría gana proceso, donde el grupo acentúa las
tendencias dominantes de sus miembros, parece
caracterizar la toma de decisiones grupales (Tindale,
1993). Cuando la demostrabilidad de una solución es
baja, el grupo puede ser víctima de los mismos sesgos
que afectan a los individuos.
Un sesgo bien conocido al que la gente sucumbe
regularmente se llama sesgo retrospectivo (Fischoff,
1975). Elsesgo retrospectivose refiere a la tendencia
de las personas a creer, en retrospectiva, que un
evento fue más predecible de lo que realmente fue. Por
ejemplo, antes del lanzamiento de un nuevo producto,
los empleados de una empresa pueden tener puntos
de vista contradictorios sobre si el producto tendrá
éxito en el mercado. Sin embargo, si el producto
finalmente tiene éxito, las personas que consideran
retrospectivamente sus niveles de confianza anteriores
a menudo afirmarán que siempre supieron que el
producto sería bien recibido. En pocas palabras, las
personas creen que son mejores para predecir
resultados de lo que realmente son, y una vez que se
conoce un resultado, tienden a creer que lo habrían
predicho. Este sesgo puede poner en peligro la toma de
decisiones efectiva porque puede producir un exceso
de confianza e impedir que se aprenda.
experiencia (Fessel, Epstude y Roese, 2009). A pesar de
la conjetura razonable de que la verificación de errores
de los miembros del grupo podría servir para eliminar
o al menos reducir el sesgo retrospectivo, la
investigación ha demostrado que los grupos no tienen
un efecto apreciable en su magnitud. Los estudios de
Stahlberg, Eller, Maass y Frey (1995) y Bukszar y
Connolly (1988) indican que el sesgo retrospectivo está
presente en la misma medida en los juicios grupales
que en los juicios individuales.
Un segundo sesgo del que los individuos suelen ser víctimas es elsesgo de confirmación(Wason,
1960) que se analiza en el Capítulo 5. Este sesgo se refiere a la tendencia de las personas a buscar y
prestar atención a la información que apoya sus posiciones favoritas ya ignorar la información que no
las confirma. Schulz-Hardt, Frey, Lüthgens y Moscovici (2000) exploraron la magnitud del sesgo de
confirmación en grupos e individuos. Hicieron que 200 participantes leyeran un estudio de caso que
involucraba a una empresa química que tenía que tomar la decisión de invertir o no en un país en
desarrollo. Se colocó a algunos participantes en grupos y se les informó que después de una discusión
de 10 minutos, se les pediría que tomaran una decisión grupal preliminar y luego, después de más
discusión grupal, una decisión grupal final. El resto de los participantes no se agruparon y simplemente
se les pidió que tomaran una decisión individual inicial y, posteriormente, una decisión individual final.
Después de haber tomado sus decisiones iniciales, y antes de que se les pidiera que tomaran sus
decisiones finales, los grupos e individuos tuvieron la oportunidad de recibir información adicional por
separado que favorecía o se oponía a la inversión en el país en desarrollo. Los resultados de Schulz-
Hardt y colegas (2000) revelaron que se produjo un sesgo de confirmación en cada condición en la que
tanto los grupos como los individuos demostraron una clara preferencia por información adicional que
respaldara las decisiones iniciales que habían tomado. Curiosamente, los investigadores también
encontraron que los grupos eligieron significativamente más información de apoyo que los individuos.
Por lo tanto, el sesgo de confirmación fue significativamente más fuerte en los grupos, una ilustración
convincente de que los grupos no cumplen la función de verificación de errores. Basado en lo anterior y
antes de que se les pidiera que tomaran sus decisiones finales, los grupos e individuos tuvieron la
oportunidad de recibir información adicional por separado que favorecía o se oponía a la inversión en el
país en desarrollo. Los resultados de Schulz-Hardt y colegas (2000) revelaron que se produjo un sesgo
de confirmación en cada condición en la que tanto los grupos como los individuos demostraron una
clara preferencia por información adicional que respaldara las decisiones iniciales que habían tomado.
Curiosamente, los investigadores también encontraron que los grupos eligieron significativamente más
información de apoyo que los individuos. Por lo tanto, el sesgo de confirmación fue significativamente
más fuerte en los grupos, una ilustración convincente de que los grupos no cumplen la función de
verificación de errores. Basado en lo anterior y antes de que se les pidiera que tomaran sus decisiones
finales, los grupos e individuos tuvieron la oportunidad de recibir información adicional por separado
que favorecía o se oponía a la inversión en el país en desarrollo. Los resultados de Schulz-Hardt y
colegas (2000) revelaron que se produjo un sesgo de confirmación en cada condición en la que tanto los
grupos como los individuos demostraron una clara preferencia por información adicional que
respaldara las decisiones iniciales que habían tomado. Curiosamente, los investigadores también
encontraron que los grupos eligieron significativamente más información de apoyo que los individuos.
Por lo tanto, el sesgo de confirmación fue significativamente más fuerte en los grupos, una ilustración
convincente de que los grupos no cumplen la función de verificación de errores. Basado en lo anterior
los grupos e individuos tuvieron la oportunidad de recibir información adicional por separado que favorecía o se oponía a la inversión en
282•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA
discusión de la influencia normativa y la influencia
informativa, ¿qué cree que podría haber causado la
intensificación de este sesgo en los grupos? ¿Qué
consecuencias cree que podría tener el sesgo de
confirmación grupal en la efectividad de las
organizaciones?
Un tercer sesgo que consideramos se basa en la
heurística de representatividad(Kahneman & Tversky,
1972), que lleva a las personas a hacer juicios
categóricos basados en la medida en que se percibe
que un objeto, evento o individuo encaja o representa
una categoría particular. Esta heurística puede producir
un sesgo en el que la información de tasa base (es
decir, la probabilidad estadística) no se pondera lo
suficiente. Por ejemplo, imagina estar en una fiesta a la
que sabes que asistirán 30 médicos y un jinete. Imagine
a continuación que le presentan a un hombre muy
bajo. ¿Qué probabilidad hay de que adivine que este
hombre es el jockey? De acuerdo con Kahneman y
Tversky (1972), es probable que usted permita que el
hecho de que el hombre bajo sea representativo de los
jinetes sesgue su juicio y concluya que la persona se
gana la vida corriendo carreras de caballos. Tenga en
cuenta que en este caso está ignorando la información
de tasa base, lo que sugeriría que la persona es
probablemente un médico de baja estatura. Este sesgo
se ha demostrado repetidamente en individuos, pero
solo unos pocos estudios han explorado hasta qué
punto la heurística de representatividad está presente
en grupos.
Uno de estos estudios fue realizado por Argote,
Seabright y Dyer (1986), quienes presentaron a los
participantes que trabajaban solos o en grupos de
cinco personas información de tasa base de que había
nueve ingenieros y 21 médicos en un grupo de 30
personas. Luego, a los participantes se les
proporcionaron descripciones de tres miembros del
grupo y se les informó que cada descripción se había
extraído al azar de un conjunto de fichas que contenían
descripciones de todos los miembros del grupo. Una
descripción, la de Ben, se hizo para sonar como un
ingeniero. Otra descripción, la de Jonathan, se hizo para
sonar neutral. La descripción final, la de Roger,
pretendía sonar como un médico. Simplemente se les
pidió a los participantes que indicaran la probabilidad
de que el individuo en cada descripción fuera uno de
los ingenieros del grupo. Tenga en cuenta que la
probabilidad estadística de sacar al azar un
ingeniero del grupo es .30. Los resultados del
estudio revelaron un claro sesgo basado en la
heurística de representatividad. Las estimaciones
de probabilidad de los individuos de que Ben,
Jonathan y Roger fueran ingenieros fueron .63,
.36 y .21, respectivamente. Las estimaciones del
grupo correspondiente fueron .74, . 36 y .20.
Tanto los individuos como los grupos se vieron
muy influenciados por la descripción de Ben y
permitieron que sus estimaciones sesgaran
sustancialmente. Sin embargo, los grupos
tendieron a amplificar este sesgo; al juzgar la
probabilidad de que Ben fuera ingeniero, los
grupos se vieron significativamente más
influenciados por la descripción que los
individuos y produjeron una estimación más
alejada de la tasa base. Argote y sus colegas
explicaron estos resultados en términos de la
teoría de los argumentos persuasivos,
Más recientemente, Hinsz, Tindale y Nagao (2008)
demostraron de manera similar que los grupos pueden
exagerar las tendencias de los individuos a ignorar la
información de tasa base al tomar decisiones, y explicaron
sus resultados en términos de cómo los grupos se sienten
atraídos por las decisiones que "encajan" con el forma en
que la mayoría de los miembros del grupo perciben la tarea
en la que están trabajando. Cuanto mejor se ajuste una
alternativa de decisión al grupo (es decir, cuando la
mayoría de los miembros del grupo procesan la
información de manera similar), más probable es que el
grupo acentúe los procesos cognitivos prevalecientes de
sus miembros y sesgue aún más las decisiones.
Estos resultados son solo una muestra de la investigación
sobre sesgos en la toma de decisiones en grupo. Sin embargo,
la conclusión es clara: los grupos no siempre producen
decisiones de mayor calidad que los individuos. Como se
discutió, los procesos psicológicos sociales ayudan a explicar
por qué esto es así. Hoy en día, a medida que más y más
empleados trabajan en equipos, es importante que ellos y los
demás presten atención a cómo la dinámica social puede influir
en las decisiones de su grupo.
Toma de decisiones y
Tecnologías de la información
Anteriormente en este capítulo, discutimos los equipos
virtuales y cómo la comunicación puede verse afectada
cuando los empleados que están físicamente separados
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•283
trabajar juntos a través del uso de la tecnología de la
información. Como era de esperar, la colaboración a
través de la tecnología también puede afectar la toma
de decisiones grupal. Por ejemplo, la mensajería
instantánea permite a los miembros del grupo
participar en “susurros invisibles”, lo que puede alterar
los procesos del grupo e influir en las decisiones
(Dennis, Rennecker y Hansen, 2010).
En 1987, McGuire, Kiesler y Siegel
demostraron que los grupos que
interactuaban cara a cara (FTF) mostraban
un mayor sesgo en su toma de decisiones
que los grupos que participaban en la
comunicación mediada por computadora
(CMC) basada en texto. Los resultados de
McGuire y sus colegas sugieren que puede
haber menos influencia social ejercida
sobre los miembros del grupo cuando
interactúan a través de computadoras.
Pero, ¿qué forma de influencia se reduce,
informativa o normativa? La opinión
tradicional ha sido que con el uso de la
tecnología de la información, la influencia
normativa disminuye en relación con la
influencia informativa (Reid, Ball, Morley y
Evans, 1997). En su revisión de la literatura,
Bordia (1997) concluyó que existe una
mayor igualdad de participación en los
grupos CMC y que los grupos CMC se
desempeñan mejor que los grupos FTF en
las tareas de generación de ideas.
En una prueba directa del impacto relativo de la
influencia normativa y la influencia informativa en la
toma de decisiones mediada por computadora, Reid y
colegas (1997) examinaron los patrones de discusión de
los grupos FTF y CMC basados en texto mientras
intentaban llegar a una decisión sobre cómo manejar
un presunto caso de abuso infantil. Al examinar los
comentarios hechos por los participantes en ambas
condiciones, los investigadores encontraron que los
miembros de CMC hicieron menos comentarios que
demostraron influencia informativa y más comentarios
que demostraron influencia normativa. Estos
resultados contradicen la opinión predominante de que
la CMC reduce la influencia normativa en relación con la
influencia informativa.
Sin embargo, la historia es probablemente un poco
más complicada. El grado en que los diferentes
Las formas de influencia que afectan las decisiones de los
grupos virtuales probablemente se vean afectadas por el
grado de anonimato de los participantes (Valacich, Sarker,
Pratt y Groomer, 2009) y el nivel de “virtualidad” del medio
(Gonzalez-Navarro et al. , 2010). Es probable que las
tecnologías que son más similares a las conversaciones FTF
(es decir, las teleconferencias) invoquen diferentes formas
de influencia que aquellas que se parecen menos a las
conversaciones FTF (es decir, la comunicación basada en
texto). Además, investigaciones recientes sugieren que el
impacto de estas dos formas de influencia en entornos de
trabajo mediados por computadora puede depender de la
naturaleza de la tarea (Huang & Li, 2007). Se requiere más
investigación para resolver estas preguntas.
La toma de decisiones grupales se ve afectada no
solo por los procesos de influencia social, sino también
por los procesos de comunicación discutidos
anteriormente. La toma de decisiones efectiva puede
verse afectada negativamente durante la CMC porque
se reducen las señales sociales necesarias para
decodificar los mensajes con precisión. Baltes, Marcus,
Sherman, Bauer y LaGanke (2002) concluyeron que los
grupos CMC no anónimos son menos efectivos en la
toma de decisiones, particularmente cuando están bajo
presión de tiempo, y tardan más en tomar decisiones
que los grupos FTF. ¿Por qué ocurre esto? Strauss y
McGrath (1994) sugirieron que es más probable que la
CMC afecte negativamente la toma de decisiones
grupales cuando existe la necesidad de percibir las
emociones de los demás, cuando se requiere
persuasión o cuando se necesita la construcción de un
consenso basado en valores (es decir, cuando las
señales sociales facilitar enormemente la interacción). A
este respecto, Baltes y colegas (2002) sugirieron que
cuanto más realista sea el medio (p. ej., intercambio de
información en tiempo real y presencia de información
no verbal), mejor será la toma de decisiones mediada
por computadora. En este sentido, se ha sugerido que
para mejorar el funcionamiento de los equipos que van
a trabajar juntos vía ordenador es recomendable que
los miembros de dichos equipos se reúnan primero en
persona para que puedan conocerse al menos un poco
mejor. (Kennedy, Vozdolska y McComb, 2010).
En una revisión reciente de la literatura sobre la
investigación de equipos virtuales, Gilson, Maynard, Jones
Young, Vartiainen y Hakonen (2014) sugirieron que los
equipos virtuales generan retrasos en la información.
284•PARTE II APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL A LOS ÁREAS DE LA VIDA

intercambio, más malentendidos y menos búsqueda de
información. También sugirieron que hay formas de
mejorar el éxito de los equipos virtuales, como
asegurarse de que los miembros se sientan iguales y
conectados, establecer objetivos, fomentar patrones de
comunicación regulares y procesos estructurados, y
diseñar recompensas adecuadamente.
Entonces, parece que la toma de decisiones mediada
por computadora se ve afectada no solo por cambios en
los procesos de influencia social que se dan cuando las
personas interactúan a través de las computadoras, pero
también por las dificultades inherentes a la comunicación
utilizando las tecnologías de la información. Se aconseja a
las organizaciones que tengan en cuenta estos problemas y
consideren cuidadosamente los requisitos de las tareas al
considerar los procesos y procedimientos que pueden
mejorar la eficacia de la toma de decisiones por parte de
grupos que interactúan por medio de computadoras.

ENFOQUE EN LA INTERVENCIÓN
Reducción del sesgo de confirmación en los grupos de trabajo

Recuérdese que Schulz-Hardt y colegas (2000) encontraron que uno de los sesgos que afectan a los grupos
(más que a los individuos) es que se involucran en la búsqueda de información sesgada y tienden a recopilar
datos que confirman sus posiciones originales. Claramente, esta no es una receta para la toma de decisiones
organizacionales efectivas basadas en una consideración exhaustiva de los datos disponibles. En una
investigación de seguimiento diseñada para probar la efectividad de las intervenciones destinadas a reducir
este sesgo, Schulz-Hardt, Jochims y Frey (2002) examinaron el efecto de producir conflictos intencionalmente
durante una tarea de toma de decisiones en grupo. De una manera ligeramente diferente a la del estudio
realizado por Schulz-Hardt y colegas (2000), se realizó un experimento en el que 201 empleados y gerentes
leyeron un caso económico de una empresa que debía tomar la decisión de trasladar parte de sus
operaciones al “País A” o al “País B”. Después de evaluar el caso individualmente, se pidió a los participantes
que eligieran qué país representaba la mejor alternativa y luego se les brindó la oportunidad de recibir nueva
información (es decir, artículos breves) sobre las elecciones que habían hecho. Se les dijo a los participantes
que cada artículo estaba escrito en una hoja de papel por separado y que estaba a favor o en contra de una
inversión en el País A o el País B. Los participantes tomaron sus decisiones, pero se les informó que los
artículos no se distribuirían antes de una posterior discusión en grupo. Con base en las elecciones de los
participantes con respecto a los países en los que eligieron invertir, Luego se formaron grupos homogéneos
y heterogéneos de tres personas y se les instruyó para que tomaran decisiones grupales sobre qué país
debería recibir la inversión. Los grupos homogéneos estaban formados por participantes que habían elegido
el mismo país, mientras que los grupos heterogéneos estaban formados por una mayoría de dos personas y
una minoría de una persona. Al mismo tiempo, a un miembro de la mitad de los grupos en ambas
condiciones se le asignó un papel de "abogado del diablo" en el que se le pidió que identificara todas las
desventajas, errores y suposiciones falsas que subyacen a la elección de inversión que su grupo en particular
estaba considerando. Ambas manipulaciones, la composición del grupo y el papel de defensor del diablo,
fueron diseñadas para estimular el conflicto en los grupos. Después de discutir el caso, los grupos tomaron
sus decisiones finales y nuevamente se les brindó la oportunidad de recibir nueva información sobre los
países en cuestión (los mismos artículos proporcionados anteriormente a los individuos). Los artículos que
eligieron los grupos sirvieron como indicación del alcance del sesgo de confirmación.
Los resultados revelaron que, como era de esperar, los grupos homogéneos mostraron el sesgo de confirmación; sin
embargo, los grupos heterogéneos no mostraron sesgo de confirmación. Además, los grupos con un miembro que
desempeñaba el papel de abogado del diablo facilitaron la búsqueda de información en conflicto con las tendencias de los
grupos y redujeron el sesgo de confirmación. Cabe señalar, sin embargo, que la disidencia genuina (presente
 Capítulo 10 Aplicación de la psicología social a las organizaciones•285

en grupos heterogéneos) fue más eficaz para eliminar el sesgo de confirmación que la disidencia artificial (es
decir, la defensa del diablo).
Estos resultados subrayan claramente el potencial para diseñar intervenciones para reducir el sesgo en la toma de
decisiones en grupo. Parece que capacitar a los miembros del grupo para que exploren conscientemente ideas alternativas y
elegir cuidadosamente a los miembros de los grupos de modo que haya una diversidad de opiniones disponibles son
intervenciones exitosas para reducir el sesgo inherente a algunas decisiones grupales. De hecho, el procedimiento de defensa
del diablo en particular se emplea a menudo como una intervención para reducir el pensamiento de grupo.

Resumen satisfacción laboral hasta comportamientos de retiro de

Este capítulo ha intentado transmitirle la amplitud de la
aplicación de las teorías, los principios y los resultados
de la investigación de la psicología social para
comprender el comportamiento social en las
organizaciones. La primera sección principal del
capítulo se centró en los procesos psicológicos
individuales en un contexto organizacional. Comenzó
explorando la percepción social y observó cómo ciertos
sesgos de percepción, como la percepción selectiva y el
efecto halo, influyen en las formas en que vemos e
interpretamos el comportamiento de los demás en el
entorno laboral. Luego discutió el proceso de
atribución y notó cómo nuestras percepciones de las
señales distintivas, de consenso y de consistencia del
comportamiento de otra persona influyen en si
llegamos a la conclusión de que la persona es
responsable del comportamiento (causa interna), o que
algo fuera de la persona causó el comportamiento
(causa externa). También discutió cómo el error
fundamental de atribución y el efecto actor-observador
distorsionan la precisión de nuestras atribuciones.
A continuación, la primera sección se centró en la
satisfacción laboral, un tema que probablemente sea de
interés para la mayoría de ustedes a lo largo de sus
carreras laborales. Primero se refirió brevemente a cómo
los científicos sociales miden la satisfacción laboral y luego
exploró algunos de los factores que se cree que están
relacionados con la satisfacción laboral, incluidas las
características del trabajo en sí, los entornos sociales y
organizacionales en los que se encuentra el trabajo y las
disposiciones personales del titular del puesto. También
analizó algunas de las posibles consecuencias de la
satisfacción laboral, incluida la relación de
los empleados y desempeño laboral. La sección
concluyó con una discusión sobre la compleja cuestión
de la naturaleza de la relación causal entre la
satisfacción laboral y el desempeño laboral.
La segunda sección principal del capítulo abordó el
papel de los procesos interpersonales en las
organizaciones. Examinó tres formas de conceptualizar
la comunicación organizacional al considerar las
perspectivas simbólicas mecanicistas, psicológicas e
interpretativas. Señaló que las tres perspectivas
contribuyen a una comprensión más completa de la
comunicación eficaz en las organizaciones. También
discutió la importancia del comportamiento no verbal
en el proceso de comunicación, particularmente cómo
puede afectar los juicios realizados durante una
entrevista de trabajo.
Finalmente, la segunda sección exploró la toma de
decisiones en grupos. Mostró cómo ciertos fenómenos,
como el pensamiento grupal y la polarización grupal,
pueden victimizar a los grupos en una amplia variedad de
contextos organizacionales. También discutió cómo ciertos
sesgos, como el sesgo retrospectivo, el sesgo de
confirmación y la heurística de representatividad, no
necesariamente se reducen a través de los aportes del
grupo y, de hecho, pueden exacerbarse en las discusiones
grupales y la toma de decisiones. La sección terminó con
una breve discusión sobre los efectos de la tecnología de la
información en la toma de decisiones en grupo. En general,
parece que la toma de decisiones mediada por
computadora puede verse afectada negativamente no solo
por los cambios en los procesos de influencia social, sino
también por las dificultades inherentes a la comunicación
mediante la tecnología de la información.