Unidad 1:

Comportamiento de
las organizaciones y
desarrollo de
grupos

Desarrollo Organizacional
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Introducción

La presente unidad consiste en la revisión de las ideas fundamentales que hay detrás del
concepto de desarrollo organizacional, fundamentado en los elementos claves del
comportamiento organizacional. En particular, se dan a conocer los modelos y conceptos
relevantes que explican el comportamiento en las organizaciones más allá de la
administración tradicional.

Para el presente curso estudiaremos los determinantes del comportamiento en las

organizaciones: individuos, grupos y estructuras; por lo tanto, será necesario estudiar qué
es lo gente hace en una organización y cómo repercute esa conducta en el desempeño de
esta. En este contexto, estudiaremos el comportamiento en lo que se refiere al trabajo,
puestos, ausentismo, rotación, productividad, ciudadanía organizacional y satisfacción
laboral.

En este sentido, el propósito principal de esta asignatura es que los estudiantes adquieran
los conocimientos generales con relación al desarrollo organizacional, en términos del
comportamiento del individuo y comportamiento de grupos dentro de las organizaciones,
con el objeto de sentar las bases para la comprensión de una serie de procesos y
conceptos como fenómenos humanos, y por lo tanto sujetos a las particulares
características de la conducta individual y grupal.

Por último, se revisan algunas tendencias y cambios de paradigma como respuesta ante
las presiones, respuesta ante la globalización, administración de una fuerza de trabajo
diversa, mejora del servicio al cliente, mejora en las habilidades interpersonales,
estimulación del cambio y la innovación, lucha contra “lo temporal”, trabajo en
organizaciones en red, ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos entre el trabajo y
su vida personal, creación de un ambiente laboral positivo y mejorar el comportamiento
ético.
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1. Conceptos y definiciones

El desarrollo organizacional estudia las implicancias de los procesos sociales que se dan
dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar
posibilidades de mejora de su eficacia como grupo y a tomar medidas para mejorar la
calidad de las interrelaciones para influir en el logro de los objetivos organizacionales. En
este contexto, es necesario estudiar el impacto que individuos, grupos y estructuras
tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficiencia de tales organizaciones (Robbins y Judge, 2009).

Los temas centrales para entender el comportamiento organizaciones son:

Motivación

Comportamiento y autoridad del líder

Comunicación con los demás

Estructuras y procesos de los grupos

Aprendizajes

Desarrollo y percepción de las actitudes

Proceso de cambio

Conflicto

Diseño del trabajo

Estrés en el trabajo

Para la eficiente y eficaz administración de una organización, se requiere del conocimiento

humano de las personas en el trabajo; la actuación humana es fundamental para el éxito y
la efectividad organizacional, las empresas pueden fracasar o tener éxito debido a las
personas, a lo que estas hacen o dejan de hacer cada día en su trabajo. Así, ser eficiente y
eficaz es la base sólida sobre la que descansa la acción organizacional productiva y por
ende su desarrollo organizacional.
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Entre los objetivos del comportamiento organizacional, se tienen (Robbins y Judge, 2009):

1. 2. 3. 4.
Describir Entender por Predecir cuándo Controlar cómo
sistemáticamente qué las personas las personas hacer que las
cómo se se comportan, adoptarán un personas
comportan las como lo hacen. comportamiento cumplan con los
personas. Esto Lograr determinado. objetivos
permite tener un explicaciones. encomendados.
lenguaje común
dentro de la
organización y en
condiciones
distintas.

2. Evolución del estudio del comportamiento de las

organizaciones

Para estudiar el comportamiento en las organizaciones, se propone que hay tres planos de
análisis y que, conforme pasamos del plano de los individuos al de sistemas de
organizaciones, agregamos sistemáticamente conocimientos de la conducta
organizacional. Los tres planos básicos se construyen sobre el anterior, por lo tanto, los
conceptos sobre los grupos proceden de los individuos; así superponemos restricciones
estructurales sobre individuos y grupos para llegar al comportamiento organizacional.

Al hablar de comportamiento organizacional, nos referimos comúnmente a la

productividad, ausentismo, rotación y satisfacción laboral (Robbins y Judge, 2009)

En síntesis, el comportamiento de las personas en los grupos es más que la suma de los
actos propios de todos sus individuos. La complejidad aumenta si observamos que la
conducta de la gente cuando está en grupo es distinta que cuando está a solas. Por tanto,
el paso siguiente desde el individuo es a la conducta de los grupos.
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3. Las dimensiones del análisis: individual, grupal y

organizacional

El comportamiento organizacional se entiende mejor si se considera en la base, o su

primera dimensión, comprender la conducta de los individuos, posteriormente al grupo y
luego el sistema de las organizaciones:

• Los individuos: cuando los individuos llegan a la organización, son todos

diferentes. Las personas llegan a las organizaciones con ciertas características que
van a influir en su comportamiento en el trabajo. Las más obvias son las
características personales: edad, sexo y estado civil; las características de
personalidad, la constitución emocional, valores y actitudes y las capacidades
elementales. Estas características están intactas cuando el individuo ingresa en la
fuerza de trabajo y, en su mayor parte, es poco lo que puede hacer la
administración para cambiarlas; sin embargo, tienen repercusiones muy concretas
en la conducta de los empleados. Entre ellas se tiene características personales y
de personalidad, habilidades, valores, actitudes y emociones. En el plano del
individuo, influyen en la conducta de los empleados: percepción, toma individual
de decisiones, aprendizaje y motivación.
• Los grupos: el comportamiento de las personas en los grupos es más que la suma
de los actos propios de todos sus individuos. La complejidad de nuestro modelo
aumenta si observamos que la conducta de la gente cuando está en grupo es
distinta que cuando está a solas. Por tanto, el paso siguiente desde el individuo es
a la conducta de los grupos.
• Sistemas de las organizaciones: el comportamiento organizacional llega a su
mayor nivel de sofisticación cuando añadimos una estructura formal a nuestros
conocimientos previos de la conducta de individuos y grupos. Así como los grupos
son más que la suma de sus integrantes, las organizaciones son más que la
acumulación de sus grupos. El diseño de la organización formal, procesos de
trabajo y puestos, normas y usos de recursos humanos de la organización (es decir,
procesos de selección, programas de capacitación, métodos de evaluación del
desempeño) y la cultura interna tienen un impacto en las variables dependientes.

En síntesis, la estructura organizacional está vinculada al liderazgo y se pretende que este

vínculo exprese que autoridad y liderazgo se relacionan; la administración ejerce su
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influencia en el comportamiento de los grupos a través del liderazgo. Del mismo modo, la
comunicación es el medio por el que los individuos transmiten la información; así es el
vínculo entre el comportamiento de individuos y grupos.

4. Aptitud

Otro tema relevante se refiere a la capacidad que tiene un individuo para llevar a cabo las
diferentes tareas de un trabajo, es decir si es posible que haga algo. Las siete dimensiones
de mayor frecuencia como constituyente de la inteligencia son (Robbins y Judge, 2009):

Habilidad numérica: aptitud para hacer operaciones en forma rápida y

1 concreta.

Comprensión verbal: capacidad de entender lo que se lee o se escucha

2 y la relación de las palabras entre sí.

Velocidad de percepción: aptitud para identificar semejanzas y

3 diferencias visuales con rapidez y exactitud.

Razonamiento inductivo: habilidad para identificar una secuencia lógica

4 en un problema para luego resolverlo.

Razonamiento deductivo: habilidad para usar la lógica y obtener las

5 implicaciones de un argumento.

Visualización espacial: capacidad para imaginar cómo se vería un objeto

6 si cambiara su posición en el espacio.

7 Memoria: capacidad de retener y recordar experiencias pasadas.

Las dimensiones de la inteligencia tienen una relación positiva, de modo que la calificación
alta en una de ellas tiende a correlacionarse positivamente con calificaciones elevadas en
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otra. Es interesante que, si bien la inteligencia es de gran ayuda para realizar un trabajo,
no hace que la gente se sienta más feliz o esté más satisfecha con el que tienen. La
correlación entre la inteligencia y la satisfacción en el trabajo es casi igual a cero. ¿Por
qué? Aunque los individuos inteligentes se desempeñen mejor y tiendan a tener puestos
más interesantes, también son más críticos para evaluar sus condiciones de trabajo. Así,
las personas inteligentes lo hacen mejor pero también esperan más.

5. Características biográficas

La lista de estas variables es larga y contiene algunos conceptos complicados. Muchos de

estos, por ejemplo, la motivación, el poder y la política o la cultura organizacional, son
difíciles de medir. Entonces, quizá sea importante comenzar por centrarnos en factores
que se definen con facilidad y de los que se dispone con rapidez; en mayor medida,
sencillamente se trata de aquellos que se obtienen de la información disponible en el
perfil de un empleado. Las características obvias son la edad, género, raza y antigüedad
del empleado al servicio de una organización (Robbins y Judge, 2009), las que se
describirán a continuación:

Edad: es probable que la relación entre la edad y el desempeño en el trabajo sea un tema
de importancia creciente durante la década siguiente, por la creencia extendida que el
desempeño disminuye con la edad. Sin que importe si esto es verdad o no, mucha gente lo
cree así y actúa en consecuencia a ello. La segunda razón es que la fuerza de trabajo está
envejeciendo. La tercera razón es que las leyes, para todos los fines, permiten jubilarse a
cierta edad, 60 años en el caso de las mujeres y 65 en el caso de los hombres.

Género: no hay diferencias consistentes entre hombres y mujeres en cuanto a la solución

de problemas, aptitudes analíticas, orientación a la competencia, motivación, sociabilidad
o aptitud para el aprendizaje. Dados los cambios significativos que han tenido lugar
durante los últimos 40 años en términos de aumento de las tasas de participación de las
mujeres en la fuerza de trabajo, y el replanteamiento de los roles del hombre y de la
mujer, se debe operar con la suposición de que no hay diferencias significativas entre
hombres y mujeres en cuanto a la productividad en el trabajo.

Otras características biográficas son las raza, antigüedad, religión, orientación e identidad
sexuales.
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6. Aprendizaje

Otro tema relevante para saber es que, si se quiere explicar y predecir el comportamiento,
es necesario entender la forma en que aprende la gente. Así que es importante entender
el aprendizaje y describir la manera en que los gerentes pueden facilitar el de los
trabajadores.

El aprendizaje ocurre en todo momento, y lo podemos considerar como cualquier cambio

en el comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la
experiencia. Es irónico que sea posible decir que los cambios de comportamiento indican
que el aprendizaje ha tenido lugar y que este consiste en un cambio de comportamiento.

La definición anterior sugiere que es posible ver los cambios que tienen lugar en el
comportamiento, pero no el aprendizaje en sí. El concepto es teórico y por ello no es
observable en forma directa.

Las personas viven en constantes procesos de aprendizaje, las ha visto comportarse de

una manera en particular como resultado del aprendizaje; así se infiere que el aprendizaje
ha tenido lugar si como resultado de la experiencia de un individuo que se comporta,
reacciona y responde en forma distinta de la que se comportaba antes.

En primer lugar, el aprendizaje implica un cambio, que puede ser bueno o malo desde un
punto de vista organizacional. Las personas aprenden comportamientos desfavorables
para sostener sus prejuicios o para eludir sus responsabilidades, así como también
favorables. En segundo lugar, el cambio debe asimilarse, los cambios inmediatos tal vez
solo sean reactivos o resultado de la fatiga (o de un impulso de energía) por lo que no
representan aprendizaje. En tercer lugar, para que el aprendizaje ocurra es necesaria
cierta forma de experiencia. Esta se adquiere de modo directo por medio de la
observación o la práctica, o de manera indirecta, por ejemplo, a través de la lectura. La
prueba crucial es si esta experiencia da como resultado un cambio permanente en el
comportamiento; si la respuesta es sí, puede decirse que el aprendizaje ha tenido lugar
(Robbins y Judge, 2009).

7. Los grupos

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son
interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares. Los grupos son formales
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(los que define la organización) y no formales (asociaciones espontaneas dada la

necesidad de contacto social). Ejemplo de grupo no formal son los empleados de
departamentos diferentes que almuerzan juntos de manera regular. Estos tipos de
interacciones de los individuos, aun cuando son no formales, afectan mucho su
comportamiento y desempeño.

Es posible hacer clasificaciones más finas de los grupos como de mando, tarea, interés y
amistoso. Los grupos de mando y tarea los impone la organización formal, mientras que
los de interés y amistoso son alianzas no formales.

Entre algunas razones para que las personas se reúnan en grupo se tienen: la seguridad,
estatus, autoestima, pertenencia, poder y logro de metras (Robbins y Judge, 2009)

Modelo de cinco etapas en el desarrollo de un grupo

En su evolución, los grupos por lo general pasan a través de una secuencia estandarizada,
denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo: formación, tormenta,
normalización, desempeño y disolución (Robbins y Judge, 2009):

La primera etapa, la formación, se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre

sobre el propósito, estructura y liderazgo del grupo. Sus miembros están en “modo
prueba” para determinar cuáles tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa
termina cuando los miembros piensan de sí que son parte de un grupo, esta fase se
caracteriza por asumir roles y responsabilidad. En la segunda etapa de tormenta, se toman
algunas decisiones técnicas, con un incipiente espacio de colaboración. En la tercera etapa
de normalización, comienza a aparecer el trabajo en equipo, colaboración y confianza. En
la cuarta etapa de desempeño, estamos en presencia de una unidad organizada,
interdependiente y que ya es capaz de resolver problemas. Por último, en la quinta etapa
de disolución, trabajo se completa y se da fin al grupo.

Las cinco etapas mencionadas se pueden observar en la siguiente figura:

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Formación

Disolución Tomenta

Desempeño Normalización

Un modelo alternativo para grupos temporales con

plazos de terminación

Los grupos temporales con plazos de terminación no parecen seguir el modelo anterior.
Los estudios indican que tienen su propia y única secuencia de acciones (o inacciones)
(Robbins y Judge, 2009):

1 2 3
En la primera Al final de ella tiene lugar una
reunión se Esa primera fase de transición, que ocurre
establece la actividad del grupo exactamente cuando el grupo ha
dirección del es de inercia. utilizado la mitad de su tiempo
grupo. de vida.

4 5 6
La última reunión del grupo se
La transición da
A la transición caracteriza por una actividad
comienzo a
sigue una segunda muy acelerada. Este patrón se
cambios
fase de inercia. denomina modelo del equilibrio
importantes.
zigzagueante.
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8. Tendencias contemporáneas y cambios de paradigma

Comprender el comportamiento organizacional nunca ha sido más importante para los

administradores. Un repaso rápido de algunos de los cambios radicales que tienen lugar
actualmente en las organizaciones sustenta lo dicho. Por ejemplo, el empleado promedio
se hace más viejo, hay en la fuerza laboral cada vez más mujeres, los recortes de las
empresas y el recurso intenso de trabajadores eventuales rompen los vínculos de lealtad
que siempre habían ligado a los empleados con sus patrones; y la competencia mundial
exige que los empleados sean más flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados.
En suma, hay muchos retos y oportunidades para que los administradores apliquen los
conceptos del desarrollo organizacional (Robbins y Judge, 2009).

Crear un ambiente de trabajo positivo es beneficioso para una empresa y para sus
empleados. En este contexto, se encuentra la organización positiva, que estudia la forma
en la que las organizaciones desarrollan fortalezas humanas, estimulan la vitalidad y la
resistencia, y desarrollan el potencial. El estudio organizacional positivo (POS, por sus
siglas en inglés) es un área de investigación del comportamiento organizacional que se
enfoca en las dinámicas positivas (como la fortaleza, la resiliencia, la vitalidad y la
confianza) que conducen a efectos positivos (como la mayor productividad y el mejor
desempeño) en individuos y organizaciones. La palabra “positivo” se refiere a la
inclinación afirmativa de la disciplina, “organizacional” remite a los procesos y condiciones
que ocurren en contextos grupales y “estudio” refleja la rigurosidad, teoría,
procedimientos científicos y definiciones precisas en los que se funda el enfoque (Morgan,
Spreitzer, Dutton, Quinn, Heaphy y Barker, 2005).

Es importante hacer énfasis en: (1) el desarrollo de las fortalezas del empleado, (2)
recompensa más que castigo, y (3) recalca la vitalidad y crecimiento individuales.
Consideremos cada uno de estos temas:

9. Desarrollo de las fortalezas del empleado.

Gran parte de la práctica administrativa tiene que ver con la corrección de los problemas
de los empleados. Aunque una organización positiva no ignora los problemas, hace énfasis
en mostrar a los trabajadores cómo capitalizar sus fortalezas.
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Premiar más que castigar

Por supuesto, hay un momento y lugar para el castigo, pero también los hay para los
premios. Aunque la mayoría de las organizaciones se centran lo suficiente en los premios
extrínsecos tales como el salario y los ascensos, es frecuente que olviden el poder de los
premios más pequeños (y baratos) como los elogios, ya que una parte de crear una cultura
positiva es la articulación de los elogios. Muchos gerentes no hacen elogios bien porque
temen que los empleados se confiarán y no se esforzarán más, o porque no les den valor a
los elogios. Como por lo general los empleados no piden elogios, es común que los gerentes
no se den cuenta de los costos de no hacerlos.

Énfasis en la vitalidad y crecimiento

Una oranización positiva hace énfasis no solo en la eficacia de la empresa, sino también en
el crecimiento del individuo. Ninguna organización obtendrá lo mejor de sus empleados si
estos se ven como herramientas o partes de la compañía. Una orgnanización positiva
reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera, y muestra interés no sólo en lo que
el empleado hace para contribuir a la eficacia organizacional, sino en lo que la empresa
efectúa. Se ha calculado con base en miles de organizaciones, que un tercio de los
trabajadores siente que no aprenden ni crecen con su trabajo.

10. Espiritualidad en el trabajo

La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una vida interior
que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo significativo que tiene lugar en el
contexto de la comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual
reconocen que las personas tienen mente y espíritu, buscan un significado y propósito en
su trabajo, y desean conectarse con otros seres humanos, así como ser parte de una
comunidad.

Pero, así como el estudio de las emociones mejora nuestra comprensión del
comportamiento organizacional, tomar en cuenta la espiritualidad ayuda a entender mejor
el comportamiento de los empleados. Por supuesto, los trabajadores siempre han tenido
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una vida interior. Así que, ¿por qué surge ahora la búsqueda de significado y propósito? Hay
varias razones, que se resumen en:

• Como balance de las presiones y tensiones de un ritmo de vida turbulento. Los

estilos de vida contemporáneos: familias con un solo padre, movilidad geográfica,
naturaleza temporal de los trabajos, nuevas tecnologías que interponen distancia
entre las personas, minimizan la falta de pertenencia a una comunidad que sienten
las personas e incrementan la necesidad de involucramiento y conexión.
• Para muchas personas, la religión organizada no funciona y buscan anclas que
sustituyan la falta de fe y llenen la creciente sensación de vacío.
• Las demandas del trabajo han hecho que éste domine las vidas de muchas personas,
aunque sigue vigente la cuestión del significado del trabajo.
• El deseo de integrar los valores de la vida personal con la vida profesional.
• Un número cada vez mayor de personas descubre que la adquisición de bienes
materiales es algo que no llena.

El concepto de espiritualidad en el lugar de trabajo se remite a nuestros análisis previos de

temas tales como valores, ética, motivación, liderazgo y balance entre el trabajo y la vida
personal. Las organizaciones espirituales se preocupan de ayudar a las personas a
desarrollar y lograr todo su potencial. En forma similar, es probable que las organizaciones
involucradas con lo espiritual se aboquen directamente a enfrentar los problemas creados
por el conflicto entre el trabajo y la vida personal. A continuación, se presentan cuatro
características culturales que tienden a ser evidentes en las empresas espirituales:

• Un sentido intenso de propósito. Las organizaciones espirituales construyen sus

culturas alrededor de un propósito significativo. Aunque las utilidades son
importantes, no son los valores principales de la organización. Las personas quieren
estar inspiradas por un propósito que piensan es importante y benéfico.
• Confianza y respeto. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza
mutua, honestidad y apertura. Los gerentes no tienen miedo de admitir sus errores.
Somos específicos y honestos acerca de la calidad y lo adecuado que es el producto
para las necesidades de nuestros clientes, aun si sabemos que ellos no detectarían
ningún problema”.
• Prácticas humanísticas de trabajo. Estas incluyen horarios flexibles de trabajo,
premios basados en el grupo y la organización, disminución de las diferencias
salariales y de estatus, garantías de los derechos del trabajador individual, dar poder
a los empleados, y seguridad en el trabajo.
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• Tolerancia a la expresión de los empleados. La característica final que diferencia a

las organizaciones basadas en la espiritualidad es que no inhibe las emociones de
los empleados.
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Conclusiones

Esta unidad tuvo por objetivo conocer las ideas fundamentales que hay detrás del
concepto de desarrollo organizacional, fundamentado en los elementos claves del
comportamiento organizacional. Si han de ser eficaces los estudiantes en el ejercicio de su
profesión, necesitan desarrollar sus aptitudes interpersonales o de relación con la gente.

Luego de revisada esta primera unidad, se aprecia que el desarrollo organizacional es

crítico para entender el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen en el
comportamiento dentro de una organización y después aplicar ese conocimiento para
formar organizaciones que trabajen con más eficacia.

En específico, al finalizar esta primera unidad, hemos comprendido la importancia de

mejorar la productividad, reducir el ausentismo, la rotación y el comportamiento que se
aparta de las normas de comportamiento en el trabajo; así como fomentar el
comportamiento ciudadano organizacional y la satisfacción en el trabajo.

El desarrollo organizacional utiliza el estudio sistemático para hacer mejores predicciones

sobre el comportamiento que las que se haría con solo la intuición. Pero, debido a que las
personas son diferentes, se necesita reconocer las diferencias y ayudar al tomador de
decisión en la organización sobre el valor de la fuerza de trabajo, mejorar la calidad y la
productividad de los empleados de modo de dar poder a su personal, diseñar e
implementar programas de cambio, mejorar el servicio al cliente, y ayudar a los
empleados a equilibrar los conflictos entre el trabajo y su vida personal.
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Referencias bibliográficas
Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Bogotá: McGraw Hill.

González Cornejo, A. (2019). Desarrollo organizacional de la A a la Z. Recuperado de:

https://elibro-net.bibliotecadigital.umayor.cl:2443/es/lc/umayor/titulos/40938

Mendoza Moheno, J. (2009). Procesos de cambio y desarrollo organizacional. Recuperado

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Morgan, L., Spreitzer, G., Dutton, J., Quinn, R., Heaphy, E. y Barker, B. (2005). Ponga el
acento en sus fortalezas. Harvard Business Review, 83, (1), 62-68.

Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. México: Pearson

Educación.

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