1.2.

Conceptualización histórica
La psicología del trabajo forma parte de la psicología industrial. Para otros, se trata de una parte totalmente
independiente de la psicología industrial y está más cerda de la psicología social. La concepción que
prevalece, sin embargo, es que la psicología del trabajo es una disciplina con metodología propia que se nutre
de ambas.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO TRABAJO

• El trabajo como producción esclavista se da en la tradición griega y romana, en la que el esclavo es un

objeto con propietario.
• El trabajo como castigo en la edad media se da entre los feudos y el trabajo se percibe como una actividad
supeditada a una finalidad superior.
• El trabajo asalariado se desarrolla en la Revolución Industrial. Se percibe al trabajador y su trabajo como
parte del sistema de producción y nace la cualificación profesional.
• El trabajo en el sistema capitalista de mercado. Se diseña junto a los derechos nuevos enfoques para
mejorar la producción, teniendo en cuenta la satisfacción laboral.

1.3. Definición y aspectos diferenciadores

Nuestra disciplina se ha ido adaptando al concepto de trabajo que ha primado en cada época.

Los comienzos de la psicología organizacional están relacionados con los acontecimientos históricos y
sociales de finales del siglo XIX y principios del XX.

Inicialmente, se requería homogeneizar el proceso mecánico de fabricación para pasar de la producción

artesanal a la producción industrial; hasta llegar a trascender al campo del desempeño organizacional
centrado en el comportamiento humano.

Actualmente, la psicología aplicada a las organizaciones concibe al trabajador en ámbitos organizacionales

como instituyente de los diferentes procesos organizativos y su repercusión social.

Otras disciplinas afines:

• Psicología social: estudia el comportamiento del individuo con relación a otros

• Psicología clínica: entender la acomodación y la forma de reaccionar del empleado ante las divergencias
en la empresa. Ayuda a entender la adaptación y reacción ante conflictos organizacionales.
• Psicología industrial: se encarga de realizar modelos eficientes de trabajo, selección, capacitación y
evaluación del desempeño. Analiza los procesos mentales y sociales que están inmersos en el mundo
laboral.
• Psicología del trabajo y de las organizaciones:
Analiza el sistema de actitudes de los empleados, así como su conducta, el estrés laboral y las formas de
valoración. Se encarga de descubrir e impulsar el bienestar de los empleados con respecto a sus tareas y
elaboración de estrategias con el fin de aumentar la cohesión del grupo y el rendimiento, con el
consiguiente incremento en la calidad y en la productividad.

1.4. Origen, necesidad y evolución histórica de la psicología del trabajador

1. Wundt elabora teorías generales y básicas del comportamiento del individuo en el trabajo.
2. El modelo de Galton y el darwinismo social se centra en las diferencias individuales.
3. El modelo de Castell, además, estudia su aplicación en el rendimiento del trabajador.
4. Creador de la psicología industrial es Münstenberg, aplicación allá por 1910. Se aplicaba a aspectos
mentales e individuales que facilitan el desarrollo de tareas y mejoras en las condiciones laborales.
 5. Scott, con aportaciones de Follet, desarrollan un aspecto más humanista. Se centra en que los
problemas de desempeño proveían de haber omitido los recursos humanos a favor de la tecnología
(democracia industrial).

1.5. Áreas de estudio y aplicación de la psicología del trabajo

Podemos dividir la psicología en 3 áreas de conocimiento:

• Áreas de la psicología básica (fisiológica, cognitiva, evolutiva, social y de la personalidad)

• Área de la psicología aplicada (trabajo, clínica, educativa, de la salud y jurídica)
• Problemas prácticos y oportunidades (análisis del contexto)

Podemos distinguir tres grandes campos de actuación:

• Psicología del trabajo: su campo es el análisis del desempeño laboral de los empleados. El papel que se
describe es el del trabajador; análisis de tareas; clima laboral; estrés.
• Psicología de las organizaciones: aborda la conducta colectiva en aspectos como liderazgo, comunicación,
decisiones, cooperación, conflictos y estructura organizacional.
• Interacciones empleados-organización: identificación de destrezas y necesidades; métodos de selección;
definición de objetivos de la empresa; valoración, remuneración y refuerzos económicos.

1.6. Problemas psicológicos en el ámbito laboral. Gestión emocional.

MODELOS DE ESTRÉS LABORAL

• Modelo de interacción entre demandas y control

Se produce a consecuencia de la relación entre necesidades psicológicas y la escasa libertad en la
adopción de decisiones (control escaso)
• Modelo de interacción entre demandas, control y apoyo social
Amplifica el modelo anterior, posicionando al apoyo social como mediador. Esto permite minimizar el
efecto del nivel de ansiedad
• Modelo de desequilibrio entre demandas, apoyos y restricciones
Consecuencia del desequilibrio de 3 elementos: necesidades, apoyo y limitaciones
• Modelo de desajustes entre demandas y recursos del trabajador
Desarreglo entre las necesidades del entorno y los recursos que tienen para solventarlo
• Modelo orientados a la dirección
Varios factores: elementos estresantes, externos y diferencias individuales
• Modelo de desbalance entre el esfuerzo y la recompensa
Se origina al producirse un esfuerzo alto asociado a un reforzamiento escaso

1.7. Perfiles cognitivos en el marco laboral

El perfil cognitivo es el conjunto de características y rasgos que deben poseer los empleados a los que
contrata para desempeñar bien con eficiencia su cargo. Dicho perfil se elabora teniendo en cuenta:

• La descripción del cargo: formación, personalidad, nivel intelectual…

• La organización también posee sus valores, cultura y políticas. El cargo debe tener definidas las
características para que el candidato pueda ser evaluado.

Dicha evolución es realizada por un profesional y considera al aspirante como apto o no apto.
 2.2. Concepto de estructura y organización
La arquitectura o estructura de la organización es la correcta disposición de un grupo de elementos
organizados y con una cierta interconexión entre los mismos. Se compone de las unidades que la componen
y el sistema de conexiones y las relaciones entre ellas.

El modelo de Weber ha posibilitado el desarrollo de análisis de la estructura formal de la empresa y la

delimitación de elementos estructurales que permiten la evaluación cuantitativa.
ASPECTOS DE ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN DE WEBER

2.3. El organigrama intraempresarial

El cuadro de la organización en una empresa viene determinado por el tamaño de la organización. No
obstante, el tamaño no puede ser única variable importante en la comprensión de la estructura. La
complejidad de la organización también es un factor de vital importancia.

El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa o de algunas de sus áreas, en la que

se muestran las relaciones existentes entre los órganos de la empresa.

Las características fundamentales son: precisión al definir las relaciones, simplicidad y homogeneidad del
diseño.

Podemos ordenar los organigramas en varias clases, atendiendo a la estructura:

▪ Por su naturaleza: micro administrativos, macro administrativos, meso administrativos

▪ Por la naturaleza de sus fines: informativo, analítico, formal, informal
▪ Por su ámbito: generales, específicos
▪ Por su formato o contenido: integrales, funcionales, de puestos, plazas y unidades
▪ Por su presentación o ubicación: verticales, horizontales, mixtos, de bloque y circulares.

2.4. Elaboración de la estructura de grupo

Diferencias entre equipos y los grupos de trabajo:

Equipo Grupo

Finalidad Decidida por todos los miembros Metas coordinadas con la empresa

Coordinación es la esencia y el líder es el responsable No tiene porque existir

Objetivos Compartido entre los miembros Cada uno puede tener su propio

Iniciativa Discuten tareas a realizar, consenso Individuales, líder indica acciones y reuniones

Homogeneidad Especialización es la norma Personas con misma función o formación

Funciones de los grupos de trabajo:

✓ Mejor distribución del trabajo: se agrupa en función de habilidades, talentos, responsabilidades al

que se otorga una serie de deberes
✓ Formación de grupos: la organización logra una dirección y control más eficaz
✓ Uso de los grupos por la organización: organización avanza hacia resolución de situaciones
✓ Grupos para recoger información: se recogen ideas y sugerencias
✓ Grupos para ratificar decisiones tomadas fuera del grupo
✓ Grupos como coordinador que sirvan de enlace para otras unidades o para mejor coordinación
✓ Grupo para incrementar el compromiso y obtener mayor implicación
✓ Grupos y conflictos: para resolver conflictos

2.5. Clases de grupos organizacionales

Criterio de formalidad:

▪ Grupos formales: son fundamentales para ejecutar decisiones, dinamizar recursos y transmitir
información
▪ Grupos informales: surgen de satisfacer las necesidades personales de los miembros

Criterio de permanencia:

▪ Grupos permanentes: existencia no se agota a lo largo del tiempo (directivos, mandos intermedios,
especialistas, trabajadores que realizan tareas concretas)
▪ Grupos temporales: se diseña para afrontar problemas o situaciones eventuales que precisan
solución urgente y eficaz

Criterio de las características de la tarea

▪ Equipos de trabajo: son grupos en donde la actividad de da de modo conjunto

▪ Grupos de trabajo: realizan actividad laboral de forma independiente
▪ Áreas de trabajo: grupos de trabajo con vínculos más débiles, ya que sus miembros trabajan de forma
independiente
▪ Grupos de staff: constituidos por colectivos diversos identificables de staff

Tipos de equipos: virtuales, autodirigidos, para resolver problemas, liderazgo, tradicionales e informales

2.6. Dimensión del proceso de intercambio de información en la empresa

Los instrumentos de información son básicos para usar, acumular e intercambiar información, además de
posibilitar la adopción de decisiones. Podemos distinguir varios tipos:

▪ Modelo de marketing informativo: consigue y analiza variables sobre el mercado

▪ Sistema de información de producción: apoyar la producción y conseguir info de las actividades
▪ Sistema de información financiera: temas financieros para empleados y gente externa
▪ Sistema de información de RRHH: acumular y guardar datos de RRHH para transformarla y enviarla
a los empleados de la empresa
▪ Sistema de dirección para directivos: dar info a ejecutivos en torno al rendimiento general de la
empresa
 3.1. Introducción y objetivos
El clima de la empresa incluye todo un conjunto de variables que condicionan el bienestar del individuo
dentro de la empresa (variables externas e internas). Es el ambiente generado por las prácticas de los
trabajadores y que se materializa en actitudes que tienen para relacionarse entre sí. Puede ser un vínculo
positivo en la empresa o un obstáculo en el desempeño.

3.2. Definición del concepto de cultura. Adaptación a la empresa

Entendemos cultura como todo aquel conjunto de formas de entender la realidad, las actitudes y la
idiosincrasia entre los grupos existentes dentro de la organización.

Podemos establecer tres sectores dentro del estudio de la cultura organizacional:

▪ Elementos inconscientes: referidos a los sistemas de valores adquiridos en la empresa

▪ Valores que son importantes en la empresa
▪ Herramientas que muestran los resultados obtenidos en los procesos organizacionales

La cultura representa un punto de encuentro común por parte de los miembros que la componen, y esto
posibilita que personas con diversa cualificación la describan de forma idéntica.

Son las creencias, valores, hábitos, tradiciones, actitudes y experiencias de una organización.

Hay dos tipos de culturas:

- Cultura fuerte:
o Características centradas en la idiosincrasia o valores de la organización
o Valores asumidos por los miembros de la organización

- Cultura débil:
o Poca libertad del personal de trabajo
o Poco interés de la gerencia por los trabajadores
o Inexistencia de métodos de estimulación para los empleados
o Inexistencia de incentivos no materiales para los empleados

Los creadores de la cultura deben transmitirla a las personas que la componen y desarrollar actividades que
hagan prevalecer dicha cultura con recompensas, incentivos, formación, etc.

2.4. Formación de la cultura. Proceso vs. desarrollo

Los factores que intervienen en la cultura organizacional son:

✓ Idiosincrasia (valores): son percepciones de cómo y qué es la empresa. De ella nacen las actitudes y
conductas dentro de la empresa
✓ Mitos: leyendas e historias internas basadas en la empresa. Sus funciones son la estabilidad y
solidaridad grupal, y permite representar su imagen comercial
✓ Anécdotas: son situaciones vividas o hechos producidos en la empresa las cuales sirven como
aprendizaje de los empleados y pueden servir para distribuir información y valores.
✓ Ceremonias y rituales: sirven de entretenimiento social, normalizan, decrecen las desigualdades y
ambigüedades y llevan información al resto de la comunidad
✓ Metáforas, humor y juegos: favorecen a las situaciones estresantes, contribuyen a la flexibilidad y a la
adaptación, canalizando ansiedades y divergencias
 ✓ Creencias: elementos que sirven para guiar la conducta de los trabajadores.
✓ Símbolos: modelos de comportamiento que han de ser el modelo a seguir para el resto (líderes)
✓ Comunicaciones: canales de comunicación son punto vital ya que es la red en la que se sustenta la
empresa

3.4. Tipología de la cultura en las organizaciones

Orientadas al poder:

▪ El objetivo principal es la competitividad

▪ Las decisiones las toma el responsable que posee autonomía y autoridad sobre los trabajadores

Orientadas a la norma:

▪ Pretende garantizar la seguridad y estabilidad de la empresa

▪ Realizan control muy severo a las reglas y el funcionamiento perfecto de los procesos

Orientadas al resultado:

▪ Objetivo es ser eficientes durante los procesos de producción

▪ Favorecen la disminución de gastos, cumplimiento de fines en poco tiempo y mayor diligencia

Orientadas al personal:

▪ A través del desarrollo y potenciación de la formación

▪ Fomento de la creatividad, la motivación y la realización personal en el trabajo
▪ El trabajador es el activo más importante de la organización

En la actualidad, las empresas se centran más en sistemas enfocados a resultados y a las personas.

3.5. Desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional es aquel conjunto de técnicas, herramientas y prácticas dirigidas a mantener un
correcto funcionamiento de una organización, grupo o empresa. Esto se realiza mediante la dinamización de
los procesos y generando un ámbito favorable de trabajo. Dicho desarrollo suele estar en manos de personal
especializado en relaciones humanas, psicología organizacional y profesiones afines.

Se nutre de las relaciones interpersonales. Como el mundo está en continua evolución y transformación
provoca que las empresas también estén en cambio continuo, pero sin perder su esencia.

Hoy en día los valores de democracia y coparticipación son los más importantes para llevar adelante una
organización.

Fases del desarrollo organizacional:

▪ Selección de personal especializado, es el punto de partida para la delimitación del problema. Los
directivos toman la decisión, y deberá razonar el motivo por el cual es necesaria la incorporación
▪ Recolección de información una vez definido el problema, con base en cuestionarios y entrevistas
con los empleados, resaltando el aspecto objetivo
▪ Diagnóstico diferencial y delimitación de planes de actuación. El grupo especialista deberá emitir
informe detallado con el diagnóstico de la situación, explicar la situación al directivo y las estrategias
▪ Plan de choque: incluir medidas oportunas, que pueden variar según la situación particular descrita
de cada organización
 4.1. Introducción y objetivos
Desde la psicología del trabajo se deben observar y determinar los efectos de las diferentes situaciones que
pueden afectar tanto a la organización como tal como en los miembros que la componen.

Dichas situaciones se dan en medio de las interacciones interpersonales y, como tales, están sujetas a
conflictos o divergencias. Toda situación divergente ha de aprovecharse para promover el cambio en la
empresa, teniendo que gestionarlo de manera correcta y eficaz

4.2. Definición de contexto positivo organizacional

Se define como el entorno donde se realizan procesos de la organización, tanto a nivel interno como externo.
Dicho entorno condiciona de forma positiva o negativa los productos, servicios, objetivos y metas en genera,
así como su desarrollo.

Es indispensable analizar la información en torno a la organización, evaluar tendencias y pronosticar hechos

para poder extraer conclusiones que afecten a la empresa.

La estructura general de una organización parte de los trabajadores, procesos y sistemas de dirección, y a
medida que avanzamos su círculo, el sistema de relaciones se hace más complejo. Se añaden variables
externas como agentes indirectos, entidades económicas y contexto sociopolítico y geográfico.

Es imprescindible que la empresa esté pendiente de los cambios si no quiere extinguirse del mercado. Su
capacidad para adaptarse a esos cambios ha de estar debidamente precisada.

4.3. Manejo del contexto turbulento y dispersador

El contexto turbulento incide en la satisfacción personal y laboral, es impredecible y disminuye la autoestima.

Los contextos turbulentos se caracterizan por:

▪ Aparición frecuente de órdenes contradictorias

▪ Elaboración de modelos de actuación ambiguos
▪ Objetivos o metas difusas
▪ No existe relación entre el tiempo que se da para realizar la tarea y la realización de esta
▪ Ausencia del reconocimiento de trabajo realizado
▪ Percepción por parte del trabajador de que no controla las consecuencias de sus conductas

Para gestionar el contexto, hay que tener en cuenta:

▪ Despliegue de recursos (autonomía, feedback, clima de apoyo, coordinación, liderazgo

transformacional de los equipos de trabajo)
▪ Uso de prácticas organizacionales saludables, tales como la salud psicosocial o desarrollo de
actividades formativas.

Existen siete factores que pueden ayudar a gestionar el contexto negativo (Castellano, Cifre, Spontón,
Medrano, Maffer y Peiró) :

▪ Planificación, posibilidades promocionales, tipo de actividad laboral, revisión y evaluación de

la tarea, sistema de refuerzos, condiciones laborales, resto de empleados de trabajo
Las estrategias para modificar dicho contexto:

▪ Uso de capacidades en el desarrollo del trabajo

▪ Consecución real de objetivos
▪ Capacidad de prosperar en la empresa
▪ Nivel de autoridad
▪ Estrategias que hay que seguir
▪ Originalidad y libertad de acción
▪ Creencias
▪ Valoración positiva del trabajo, ser consecuente
▪ Disponibilidad para dar ayuda a otros
▪ Disponibilidad para ayudar a otros
▪ Estatus
▪ Evaluación y relaciones personales

4.4. Aproximación a la mediación de divergencias

El conflicto organizacional es un estado de discordia entre los miembros de una organización producto de
desacuerdos, sean reales o percibidos como tales.

En la actualidad, la divergencia en la empresa se percibe como parte de un proceso normalizado y de

relevancia para la organización. La divergencia puede convertirse en el origen de un caudal de oportunidades
de crecimiento personal, eso sí, si la situación es manejada convenientemente.

Es prioritario dar con el origen que generó el conflicto, así como conocer qué miembros de la organización lo
provocaron, con el fin de llevar a cabo una labor de mediación que lo solucione y que aleje del caos.

Causas de divergencias:

- Intrapersonales: cuando el punto de vista del empleado no coincide con el de la empresa. Puede ser
por causas externas a la empresa o internas del empleado, y produce desinterés respecto a los
objetivos.
- Interpersonales: entre dos compañeros del mismo o distinto nivel, con opiniones diferentes
- Intragrupales: en el interior del grupo (con nuevos participantes p.ej.). Puede darse por inadecuada
comunicación.
- Intergrupales: entre varios grupos. Puede producirse por las diversas prioridades dentro de cada
grupo, la presión horizontal por la competencia entre las funciones.
- Choque de roles: empleado con varias funciones, pero no bien definidas.
- Comportamiento agresivo/pasivo: puede hacer abortar cualquier posibilidad de trabajar en grupo.
- Romance de oficina: si se produce relación interpersonal íntima entre empleado y superior, pueden
existir acusaciones de predilección por ese empleado.
- Ausencia de recursos: los empleados compiten entre ellos para conseguirlos y se elimina la cohesión
grupal.
- Ruidos en la comunicación: si se solicita información y no se da de la forma adecuada, se
desencadena una información sesgada y poco creíble
Evolución de la divergencia:

- Conflicto latente: las causas están ocultas, esperando a romper la estabilidad del grupo
- Emergente: empieza a instaurarse el conflicto, ya que hay reconocimiento por parte de los actores
implicados que difieren en sus opiniones
- Escalada: las partes en discordia no llegan a soluciones y aumenta la intensidad
- Estancamiento: no cambian de opinión, cada uno tiene su versión válida y se produce inmovilismo
- Negociación: cuando varias personas aprecian que es necesario buscar puntos de acuerdo para
solucionar el problema
- Resolución: involucrados pueden llegar a un principio de resolución del conflicto
- Reconciliación: reconstruir relaciones afectadas por el problema

4.5. El cambio organizativo

Es el proceso por el cual desde la compañía se ponen los medios a disposición de los trabajadores para que
la transmisión de la información, conocimientos y habilidades entre ellos se realice de una manera eficiente
y ordenada. Se trata de que el conocimiento fluya en todas las direcciones dentro de la organización.

▪ Cambio radical: modificación que las empresas ejecutan a niveles importantes en la manera de
diseñar procesos. Tres etapas
o Congelamiento: la dirección diseña efectuar un cambio importante. De esta forma, se
persuade a los empleados de la necesidad de dicho cambio, con lo que se tratan de
contrarrestar las tendencias a resistir el cambio
o Transición: se producen la mayor parte de los cambios y es un proceso instrumentalizado
o Recongelamiento: controlan los efectos de los cambios realizados
▪ Cambio gradual: se da cuando los cambios que se necesitan pueden darse espaciados en el tiempo y
son menores. Al cabo del ltiempo, los efectos de estos cambios pueden cambiar el organigrama.
o Cambio reactivo: se da en respuesta a algún hecho acontecido en el exterior o el interior de
la empresa. Son cambios anticipatorios que se efectúan para contrarrestar los cambios de
los competidores o bien en respuesta a las innovaciones tecnológicas.
o Cambio organizacional: se puede realizar de forma caótica, sin organizarlo. Es difícil de
controlar y por eso las empresas intentan implantar cierta coherencia y usarlo con el fin de
congelar la organización

4.6. Inercias ante el cambio y su abordaje

Es el proceso por el cual desde la compañía se ponen los medios a disposición de los trabajadores para que
la transmisión de la información, conocimientos y habilidades entre ellos se realice de una manera eficiente
y ordenada. Se trata de que el conocimiento fluya en todas las direcciones dentro de la organización.

La resistencia al cambio o inercia organizacional es un hándicap, ya que provoca estancamiento y hace que
la eficiencia disminuya, lo que provoca una pérdida de competitividad frente a la competencia.

Existen tres fuerzas cuya acción se distingue de otras:

▪ El rechazo al riesgo, lo que genera incertidumbre.

▪ El deseo de incrementar las recompensas. Cuando la necesidad de prestigio y autoridad sobre los
empleados es alta, los directivos prefieren no hacer cambios.
▪ Una cultura burocratizada. Excesivos trámites que enlentecen el proceso de la empresa.
 4.7. Modelo de gestión del cambio
La eficacia en el cambio no viene delimitada por el uso de un sistema, sino más bien por la combinación entre
varios de ellos. Podemos distinguir los siguientes modelos:

▪ Modelo basado en la tecnología: la organización que toma este modelo para producir el
cambio que necesita concentra su esfuerzo en la dinámica de trabajo.
▪ Modelo de rediseño organizacional: aquí están de relieve los cambios estructurales internos,
como rediseñar departamentos y reasignar la toma de decisiones.
▪ Modelo basado en la actividad: se centra en cambiar las responsabilidades y las tareas del
trabajador. Siempre que cambia un puesto, ya sea por nueva tecnología o por un esfuerzo del
rediseño, se transforman las tareas.
▪ Modelo orientado al empleado: tareas para mejorar las habilidades y los niveles de
rendimiento laborales. También las tecnologías asociadas a la empresa y los procesos
enfocados hacia las tareas que se usan para aumentar el nivel de desempeño.
 5.2. El liderazgo consciente dentro del marco de la autoridad
Se ejercita desde la convicción plena, entendiendo y asumiendo la influencia que se puede ejercer sobre los
miembros de la organización. El líder es plenamente consciente de la autoridad y de la habilidad que posee
para dinamizar y orientar los equipos de trabajo. Introyecta su papel y desarrolla confianza e inspiración al
resto del grupo.

Se basa en la observación y reflexión. Esto posibilita que quien lo ejerce toque aquellos puntos concretos de
la persona para obtener los resultados esperados.

Los beneficios dentro de la empresa son:

▪ Clarifica la visión de la empresa: remarca aquellos factores más primordiales con el fin de
conseguir que la empresa se centre en los mismos. Se asumen los objetivos de la empresa y se
exponen con claridad a los demás, haciendo posible el desarrollo en torno a los mismos.
▪ Incrementa la calidad de las relaciones entre los empleados: canaliza la competitividad, pero
de forma constructiva, promoviendo la cohesión y el trabajo en equipo, el rendimiento grupal
es más importante que el individual.
▪ Desarrollo de las capacidades: el líder entiende que el valor más importante en la organización
es el empleado, con lo que cuida el desarrollo del personal, y no solo en el profesional.
▪ Mejora la motivación y la complacencia laboral: no lleva consigo solo dirigir, sino también
propiciar y motivar. Usa el ejemplo, y no solo la palabra para cambiar actitudes. De esta forma,
consiguen que sus empleados trabajen con mayor bienestar.
▪ Incrementa el desempeño laboral: aumente el nivel de rendimiento o desempeño de los
empleados, disminuyendo aspectos negativos como la falta de puntualidad, no acudir…

Un buen líder consciente compagina bien sus intereses con los de la empresa. Para estar cerca de las
necesidades humanas debe ser posible tenerlas asumidas y entenderlas de forma empática.

Otras características del liderazgo consciente son: trabajar y escuchar, predicar con ejemplo, promover la
colaboración entre compañeros, observar detenidamente el entorno, ser claro en la toma de decisiones, ser
asertivo, ser consciente de los propios errores.

¿Cómo se gana un líder la confianza y el respeto de su equipo?

Primero, necesita demostrar que posee las competencias cognitivas y técnicas requeridas para su tarea. Esto
significa que no solo debe esas competencias, sino que debe demostrar que posee capacidad para estar al
frente.

Debe poner en práctica las siguientes competencias: responsabilidad incondicional, integridad, esencial,
humildad ontológica, comunicación auténtica, negociación constructiva, coordinación y maestría emocional.

Las cuatro D (claves del liderazgo consciente):

▪ Definir: define las bases del comportamiento del equipo, marcar estándares claros y reglas con
la que todos estén de acuerdo y se comprometan a cumplir.
▪ Demostrar: da el ejemplo y cumple con la totalidad de compromisos. En caso de incumplir
debe pedir disculpas y hacerse responsable de los daños causados y buscar resarcirlos.
▪ Demandar: definidos los estándares y siendo ejemplo del cumplimiento de los mismos, tiene
autoridad moral de demandar el cumplimiento a los demás integrantes
▪ Delegar: empodera a su equipo y los invita a comprometerse a ser ejemplos de cumplimiento
y a demandar el cumplimiento de los mismos a cualquier otro integrante.
 5.3. Naturaleza y relaciones de poder
▪ Poder vertical descendente: más estudiado, ya que las pirámides de jerarquización de poder
sitúan en puestos más elevados a aquellos que poseen dicho poder hacia los grupos o
miembros en posiciones más bajas.
▪ Autoridad lateral u horizontal: frecuente que los empleados tengan cierta influencia sin que
esta esté relacionada a su posición dentro de la empresa.
▪ Poder e influjo ascendente: poder ascendente como la habilidad de ejercitar influjo en una
persona que se encuentra en posición superior. Esto no significa que la influencia sea menos
eficaz.

5.4. Relaciones interpersonales en el poder

La autoridad puede ser un elemento positivo en cuanto a estimulador de creatividad y desarrollo.

La autoridad formal se relaciona con el control que un determinado empleado tiene sobre los recursos dentro
de la organización y está vinculada a la posición que este ocupa dentro de la empresa. Este tipo de autoridad
se basa en la capacidad de intercambiar recursos escasos.

La autoridad informal, por su parte, es aquella que se ejerce sin una intervención muy acusada de controlar
los efectos de este y sin un objetivo claro respecto a la empresa.

Finalmente, algunos autores, describen una tipología del poder basada en la influencia que ejercen:

▪ Autoridad de reforzamiento: se produce cuando un empleado tiene la capacidad de dar

reforzamiento e incentivos para conseguir los objetivos
▪ Autoridad sancionadora: disponibilidad del empleado a dar estímulos negativos o castigos
▪ Autoridad legítima: cuando se dispone del derecho, apoyado por las normas de la empresa, a
ejercer la autoridad
▪ Autoridad referente: quien ejerce dicha autoridad posee rasgos relevantes para otros
empleados que le ayudan a ejercer dicho poder
▪ Autoridad de experto: nivel alto de competencias y habilidades atractivas para los demás
▪ Poder de información: posesión, obtención y administración de la información

5.5. La jerarquización en las organizaciones

La redarquía, una nueva forma de entender la distribución de poder y la jerarquía en una empresa, la hace
más ágil y capaz de adaptarse rápidamente – o de anticiparse - a los cambios del mercado. La organización
del trabajo se estructura en forma de red de comunicación.

Uno de los principales rasgos de la redarquía es la rapidez o la facultad de la empresa para anticiparse a los
movimientos del mercado, como hemos visto, pero, además, también tiene una perspectiva más estratégica
que le hace posible aislar las nuevas oportunidades para aprovecharlas. Las organizaciones deberán ser
dinámicas, pero también estables. La redarquía incrementa, pues, la capacidad de integración en el medio
de donde se encuentra y también en el sector donde desarrolla su negocio.

A través de la jerarquía conseguiremos una mejor planificación, presupuestos, organización y métricas,

haciendo lo que sabemos hacer y produciendo resultados fiables.

Y debemos sumar la redarquía, que aportará colaboración, autogestión, innovación y emergencia,

movilizando así a las personas a conseguir resultados extraordinarios y acelerar la estrategia.
 5.6. La dirección del poder
El poder es concebido como la base del liderazgo, es la forma en la que el líder aplica su influjo en el grupo.

Las bases del poder son los medios o recursos, las relaciones y coordinación o nivel de dependencia, y las
alternativas.

Las clases de autoridad o poder son:

▪ Poder del experto: se relaciona con el desarrollo eficaz

▪ Poder referente: la eficacia no se incrementa por encima del nivel mínimo (informal)
▪ El poder legítimo
▪ El empleo del poder coercitivo: la relación con el rendimiento es inversa
▪ Los poderes de los procesos: solo se produce sumisión a las normas internas
 6.1. Introducción y objetivos
La divergencia es una situación que se da en la organización de forma cotidiana y en cualquier nivel de esta,
bien sea entre individuos de forma aislada o a nivel intergrupal.

La divergencia, según estos modelos tradicionales, era consecuencia de una inadecuada comunicación, una
falta de apertura y confianza entre los miembros de la organización.

La divergencia no solo es un elemento positivo, sino, necesario, que favorece y facilita el desarrollo y la
evolución de toda la organización. Gracias a la divergencia se diseñan mejores estrategias, mejores procesos
y se facilitan las relaciones inter e intragrupales.

Los conflictos están y estarán presentes en la medida que la organización existe, y por lo tanto, debemos
aprender a aprender de las situaciones conflictivas y por sobre todo a manejarnos y administrarlos.

El conocer el origen permitirá enfrentarlos de buena manera y administrarlos generando beneficio de la

situación. Pueden actuar como catalizadores para mejorar el desempeño de las personas y empresa.

En la medida que los conflictos son bien conducidos, facilitan la comunicación, evitan fricciones innecesarias,
promueven la responsabilidad y mejoran las relaciones humanas.

6.2. Modelos tipológicos de divergencia

Conflicto de intereses

El trabajador quemado favorece la proliferación, ya que el mismo aprende a priorizar sus objetivos
personales que los de la propia empresa. Es muy importante tener la suficiente habilidad para saber
encuadrar los intereses del trabajador con los de la organización para prevenir esta disonancia.

Relaciones interpersonales

Puede producirse por la falta de trabajo en equipo y también por una comunicación deficiente, sesgada o
ausencia de esta.

▪ Trabajo en equipo. Valor básico para los selectores, ya que si no se produce los miembros se
disgregan en los objetivos y aparecen divergencias
▪ Deficitaria comunicación. No la hay o se da de forma sesgada, no se produce de forma correcta

Compañeros o jefes tóxicos

Son generadores de conflictos, bien porque asumen funciones que no le son dadas o bien porque no están
debidamente cualificadas para el ejercicio de estas. Como detectarlo:

1. Necesidad de ganar

Incluso cuando no hay necesidad de competitividad, se siente que quiere ganar ante todos. Son
celosos, buscan la independencia y creen que todos son rivales que van a perjudicarles.

2. Justificaciones

Tiene el miedo a ser menos que los demás, por lo que justificará sus errores hiriendo a los demás o
con descalificativos, incluso cuando esas justificaciones no sean pedidas ni necesarias.
3. Visión egocentrista

Al carecer de empatía e inteligencia social, ven siempre el mundo desde su punto de vista, por lo que
desvalorizan todo aquello que se salga de sus esquemas. Usan el prejuicio y el odio desde esta posición.

4. Pesimismo

Muestran actitud pesimista en la oficina, creyendo que todo va a salir mal siempre, incluso sin motivos
aparentes. No conocen el optimismo, y les cuesta enfrentarse a nuevos retos al carecer de esperanza.

5. Enfadados

Se encuentran siempre de malhumor, como si fuera una parte indispensable de ellos mismos. Les
cuenta tratar a los demás con respeto o cariño y no saben ser amables al pedir las cosas. Al ser algo
repetitivo, se da

6. Manipulación

Actúan manipulando a los demás para que hagan lo que ellos quieren. Estos también nacen de su falta
de empatía, viendo a los demás como medios para lograr sus fines. Lo pueden enmascarar haciendo
ver al otro que realmente lo hace por su bien. Además, buscan cómplices, a los que alimentan con
cierta sensación de poder.

7. No hay equilibrio

Usarán las reglas para que los demás no le perjudiquen a él, pero la persona tóxica no seguirá dichas
normas.

Compañeros que no trabajan bien

Ralentizan el trabajo del grupo, y se convierte en una fuente de divergencias, ya que el desempeño del grupo
disminuye.

Consecuencias de la divergencia

- Por el alcance:
o Divergencias de relación: afecta al sistema de relaciones en cuanto a su fluidez y eficacia. Por
tanto, no afecta a otros procesos de la organización.
o Divergencias estratégicas: se crean de forma deliberada con el fin de obligar a la organización a
redistribuir responsabilidades y funciones.
- Por el tipo de contenido:
o Divergencias de interacción entre empleados: se dan en el marco de las relaciones
interpersonales, se denominan divergencias irreales (estereotipos, conductas negativas)
o Divergencias de comunicación: cuando en los canales de comunicación se da información falsa
o sesgada, ambigua o sin criterio ni rigor, ambigua y no contrastada.
o Divergencias de intereses: para evitar no debe formarse competencia de intereses entre los
miembros del grupo, porque divide. Tres pilares: procedimiento, aspectos psicológicos y respeto.
o Divergencias estructurales: por presión externa, creándose bajo estructuras opresivas.
o Divergencias de valores: creado por creencias que son incompatibles con los objetivos del grupo.
Se han de tener en cuenta y dar paso a los valores, que son la manera en que las personas
construyen la realidad. Genera divergencia imponer los valores, no tener distintos.
- Por su naturaleza:
o Divergencia verídica: es real conforme a una estructura de situaciones. Reordenar la suprimiría
pero es desconocido por el grupo.
o Divergencia desplazada: núcleo no verídico, es atribuida.
o Divergencia latente: no se manifiesta porque está reprimida o desplazada.

6.3. Elementos esenciales/diferenciadores de la divergencia organizacional

La divergencia se da entre más de dos individuos, afectando a un grupo o organización. El problema solo se
da entre dos personas, afectando, por tanto, solo al universo de sus interrelaciones.

Las principales causas de las divergencias son:

▪ Relaciones con la ideología o el sistema de valores

▪ Relaciones con el poder
▪ Relaciones con la estructura organizativa, por ser muy ambigua
▪ Relaciones con aspectos personales

Los elementos esenciales de la divergencia son: la situación divergente creada, las personas implicadas,
procesos que se dan entre ellas.

Las personas que intervienen también forman parte de esta. Han de ser más de dos personas. Hay que
diferenciar aquellos individuos con relación directa, y los protagonistas indirectos, que no están relacionados
con las causas pero sí con el desarrollo y la gestión de la divergencia.

El proceso, entendiendo como tal, el modo como se desarrolla y resuelve.

El contexto en el que la divergencia se produce, y a que se puede modificar las posibilidades de resolución.

6.4. La mediación en la divergencia. Modelos de intervención y gestión.

Hay que diferenciar el modelo mediador del negociador o del conciliador. El modelo mediador es neutral,
evalúa la situación, hace que la situación pase de un antes a un después de mutuo acuerdo para todas las
partes. La mediación se entiende como el proceso creador que evoluciona desde una fase inicial a otra final.
Es una transformación, un proceso dinámico en donde la persona mediadora actúa como catalizador.

Existen varios métodos para hacer frente a la divergencia:

▪ Modelos para la prevención. Se usan para pactar de forma anticipada la forma en que se
abordará la divergencia, caso de producirse en un futuro.
▪ Modelos negociadores. Modelos de todos ganan. Se tienen en cuenta las posiciones de cada
parte, y sobre todo la forma en que se resuelve la divergencia.
▪ Modelos facilitados. Se cuenta con una tercera persona, que, ha de ser aséptica y no estar
implicada con las partes.
▪ Modelos de investigación. La persona elegida por las partes como neutra investiga las causas
y los elementos de la divergencia con el fin de llegar a la resolución.
▪ Modelos impuestos. Las partes en conflicto han de aceptar de forma obligada lo que señale la
tercera persona neutral elegida por las partes.
FASES DE LA MEDIACIÓN

1. Búsqueda del contexto adecuado

a. Lugar neutro para los grupos con mesa redonda para que no haya posiciones enfrentadas
b. Debe permitir hacer descansos
c. Adecuada distancia física entre los grupos
d. Se deben establecer reglas y normas que se seguirán en el proceso (intervenciones, respeto)
2. Exposición del problema de forma comprensible
a. Información clara, objetiva con el fin que los grupos tengan la misma información
3. Posiciones por parte de los grupos
a. Respetando los criterios fijados
4. Análisis de lo expuesto
a. Comprensión de las posturas por parte de cada grupo respecto, al contrario
5. Elaboración de conclusiones y acuerdo
a. Elaborar con ayuda del mediador conclusiones y acuerdos adoptados
6. Evaluación del proceso mediador
a. Cerciorarnos que se han llevado a cabo los objetivos y corregir errores

6.5. El proceso de mediación

1. Contactos iniciales entre mediadores y actores de la divergencia
2. Diseño de líneas generales que conducirán este proceso mediador
3. Recopilación de información necesaria, estableciendo orden del día
4. Favorecer el desarrollo de posibilidades para llegas a una solución a cada cuestión
5. Valoración o evaluación de las posibilidades de consenso
6. Elaboración de acuerdo o conclusión global o parcial, así como el diseño del plan para consensuar dicho
acuerdo.

Una de las formas de intervenir en conflicto:

• Mediación apreciativa: procedimiento que crea un contexto de referencia ideal con el fin de modificar
las realidades de los actores en el conflicto
• El mediador cuenta con las estrategias y métodos como metáforas, teoría psicológica positiva,
inteligencia emocional…
• Permite participación de las pares en la toma de decisiones, honestidad en el cambio, mantenimiento
del cambio, capacidad para crear imágenes ricas en el futuro.

6.6. El proceso de negociación

• Mediación: si existe la figura del mediador, quien no propone ni decide, simplemente confronta sus
respectivas peticiones intentando llegar a un acuerdo. Al no estar hasta el momento, regulada por ley,
cualquier miembro de la organización con la suficiente formación puede ejercer como mediador.
• Conciliación: los grupos lleguen a una resolución satisfactoria, sin imposiciones. Es el conciliador quien
propone las alternativas de resolución.
• Negociación: no es necesario un mediador. Se establece como un sistema de relación dinámico en donde
las partes resuelven el conflicto.
 6.7. Herramientas y estrategias en el proceso mediador
MEDIACIÓN TRANSFORMADORA

Modifica la relación entre las partes en conflicto. Se proyectan reuniones conjuntas con cada una de las
partes para que cada una acepte su porción de responsabilidad en la divergencia. Este modelo se basa en la
revaloricación y reconocimiento.

MODELO TRADICIONAL-LINEAL

Las partes tienen la oportunidad de concretar una negociación colectiva para llegar a acuerdos asesorados
por una tercera persona. Se emplea comunicación lineal mediante preguntas abiertas, procurando anular las
emociones negativas. Se da énfasis a los puntos de acuerdo y se intenta que centren la atención en el futuro.

MODELO DE ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

El mediador puede recurrir a cuatro estrategias:

• Presión. Escaso campo común

• Compensación. Cuando se percibe mucho interés y poco campo común
• Integración. Se da amplio campo común y mucho interés.
• Inacción. Tanto el campo común y el interés por llegar a acuerdos es muy bajo.

6.8. Habilidades del mediador ante el proceso divergente

La comunicación efectiva. Para mantener un adecuado nivel de atención, el mediador debe tener en cuenta
estos aspectos:

• La comunicación efectiva. Para mantener un adecuado nivel de atención, el mediador debe tener en
cuenta estos aspectos:
o La realidad no existe de forma objetiva
o Existen procesos cognitivos no conscientes
o Nuestra forma de ver la realidad no tiene por qué ser la mejor.
• El feedback: ha de saber mantener retroalimentación constante entre los grupos en conflicto.
• La escucha activa: el trabajo físico y mental de pretender captar con atención todo el mensaje
• Relajar. Disminuir la tensión que se pueda generar en el grupo prestando atención a los motivos de los
miembros.
• Lograr cooperación. Mediador debe conseguir que los grupos se impliquen en la búsqueda de soluciones
y acuerdos.
 7.2. El intercambio de información como proceso en la organización
Dentro de la empresa, la gestión que se tenga de la información que fluya por la misma tiene un gran valor.

En los tiempos actuales, las tecnologías facilitan el acceso al conocimiento, cobra especial importancia el
manejo de datos, diferenciando las organizaciones competitivas de las que no. Si no tiene información veraz
y rápida del marcado de su sector se verá abocada, con elevada probabilidad, a la extinción, y deja de ser
competitiva.

Comunicación e información no son sinónimos.

Los objetivos principales son:

• Facilitar la información precisa para producir y decidir estrategias

• Hacer posible la estabilidad y los objetivos de la empresa.

7.3. Análisis de los elementos básicos del proceso del flujo de información
Los elementos de la comunicación son:

• Exacta: precisa, clara y tener especial atención en no introducir datos ambiguos o inexactos
• Completa: No tiene que ser extensa, se ha de enviar aquellos aspectos importantes.
• Económica: elaboración tiene que ser de bajo coste y con esfuerzo necesario
• Flexible: debe adaptarse a cualquier departamento o situación
• Confiable: que tenga garantías de veracidad radica en la forma en que la acumulamos y procesamos
• Pertinente: importante para la persona que la esté esperando
• Simple: no enviar información compleja y no dar demasiados detalles
• Oportuna: enviada cuando el momento lo requiera y no a destiempo
• Verificable: debe ser contrastable para conformar su grado de veracidad
• Accesible y segura: solo tener acceso personas con debida autorización

7.4. Factores externos e internos de dicho proceso

• Departamentos superiores (directivos, gerentes): manejar info con el fin de analizar la dirección o el
rumbo para facilitar su desarrollo. Es concreta y resumida.
• Departamentos medios (jefes, administradores): info de tipo comercial y de estrategias, con más detalle
• Nivel operativo (operarios, vendedores): más detallada, y ejecutan las tareas encomendadas

Canales de información: vehículo útil para enviar la información

Fuentes de información:

• Información externa: información de la competencia, relevante a mejorar nuestra competitividad

o Permite rediseñar estrategias o dirigir nuevas campañas de márqueting
o Obtener nuevas tecnologías para gestionar información
o Las empresas necesitan información del contexto inmediato y del probable
• Información interna: tras analizar la info externa, debe añadirla a la interna, lo que mejorará los procesos.
o Info más elaborada que depende de la creatividad
o Asimila los conocimientos y se crea el Know-how
• Información corporativa: el flujo de info que se genera del interior hacia el medio externo
 7.5. Estrategias para un flujo de información adecuado
Esta gestión adecuada es necesaria para un buen funcionamiento (almacenar, procesar y recuperar). Hará
posible que elabora nuevos objetivos y estrategias.

La gestión debe permitir un análisis del entorno, y tener en cuenta varios aspectos:

• Los componentes de la organización, estructura, procesos, recursos (materiales y humanos)

• Conocer información y hacer una primera valoración
• Los orígenes y distribución de la información
• Los déficits informativos que muestra
• Medios disponibles y herramientas para la obtención de la información

7.6. Elementos perturbadores

• Falta o ausencia de planificación
• Supuestos o hechos confusos
• Distorsión del contexto del mensaje o semántica
• Información expresada deficiente
• Pérdida de información por retención limitada
• Información con escucha limitada y la evaluación
• Desconfianza o temores en la comunicación
• Exceso de información
• Tiempo insuficiente ante cambios
• Diferencia jerárquica entre emisores y receptores de la información
• Problemas de actitud, concentración o disposición

7.7. Vías de desarrollo del flujo de la información. Tipos de contextos

El flujo de información se presenta como un factor elemental para la toma de decisiones.

El uso práctico que se le dé a la info estará en función del grado en qeu sea necesaria.

Otra cuestión es determinar qué nivel de precisión necesitamos. Cuanta mayor precisión, mayor coste.

También la dimensión temporal. La info en el momento adecuado permite afinar nuestras estrategias de
mercado. A destiempo es ineficaz y tóxica.
 8.2. Nosología y definición de liderazgo
Podemos definir la acción de liderazgo como la habilidad de toda persona para ejercer cierto tipo de
influencia con el fin de conseguir realizar los objetivos de la organización. El líder de la organización o de un
grupo, representa la capacidad de hacer mejorar a las personas en un área concreta, dada su posición
superior jerárquica.

Podemos entender por líder en la empresa, tres tipos de aspectos:

• El atributo de una posición

• Las características de una persona
• Una categorización de la conducta

Liderazgo como factor de personalidad

Es la clasificación más antigua. Se considera al líder como persona que tiene un grupo de aptitudes que le
posibilitan para obtener cierto lugar de dominio en cualquier contexto. (Koontz, 2006)

Liderazgo como conducta

No existe conjunto concreto de características personales estables e invariables. Parece más pausible
visualizar los diversos métodos o estilos de liderazgo que son más eficaces que otros. Investigar sobre esos
estilos es una de las bases de nuestra disciplina.

Aproximación humanista

Se basa en los estudios realizados hace años por Douglas McGregor. Clasifica dos estilos:

• Teoría X: más autoritario, basado en modelos coercitivos y economicistas del ser humano
• Teoria Y: más igualitario, integra los intereses individuales con los objetivos de la empresa

Modelos de contingencia de la efectividad del liderazgo

Sugieren que la formación de un grupo es una función coordinada del soporte motivacional de la función de
liderazgo así como del control del que dispone de la situación.

Teoría interaccionista

Señala la relevancia de las actitudes y los comportamientos de los empleados cuando se ha de explicar el
comportamiento del líder. Comprender el liderazgo requiere tener conocimiento de las causas y efectos que
motivan la conducta del líder.

El liderazgo como proceso de atribución

Es un concepto perceptivo de la mente del observador, de modo que las personas que utilizamos nuestras
propias teorías implícitas de liderazgo. Se asocia a un conjunto de mitos que sirven para reforzar la
construcción social del significado que legitima a los que ejercen el papel de líderes, atribuyendo causalidad
social a estos mismos desempeños.

8.3. Evolución histórica del concepto de liderazgo

Durante los años 50 y 60 se daba mayor protagonismo al empleado en la dirección organizacional.

Otra corriente del concepto de dirección en las empresas es el taylorismo, que, a la par que entendía que
debía haber un control de la dirección, también contemplaba la idea de una programación eficaz de los
trabajadores con el fin de llevar a cabo sus tareas de una manera más eficaz.
El neuroliderazgo se abre camino como nueva forma de entender la función de liderazgo a partir de los
procesos mentales de aquellos a los que pretendemos liderar (Rock y Ringled, 2013). Esto es posible gracias
al conocimiento que están aportando las neurociencias sobre las funciones mentales en el cerebro humano.

El devenir de la historia ha demostrado la necesidad de un líder para mejorar el rendimiento de la empresa.

Hemos pasado de un líder frío, distante y dictatorial a un líder empático que busca el desarrollo personal de
sus empleados y que estos se identifiquen con su trabajo. Los líderes emocionalmente competentes
contribuyen a la inteligencia, a la salud y a una organización estricta.

8.4. Formación del líder

• Viven los valores. Los líderes deben vivir los valores de la organización y trasladarlos al equipo, de
manera que sus colaboradores los comprendan y lideren con su ejemplo. En ese sentido, son coherentes
y modelos a seguir.
• Poseen un rol de equipo. Hacen entender a su equipo su papel en su área y el porqué de las cosas en la
organización. Además, delimitan claramente las funciones y responsabilidades de sus trabajadores y
distribuyen adecuadamente el trabajo personal y el colaborativo.
• Son buenos comunicadores. Esto significa que potencian una escucha activa, solicitan y tienen en cuenta
la opinión a su equipo. También dan un feedback de calidad a sus trabajadores.
• Comparten los objetivos. Deben comunicar y fijar eficazmente los objetivos para que el equipo los haga
suyos; y desagregar adecuadamente los objetivos de equipo en objetivos individuales. A su vez, tienen
que establecer los objetivos de forma clara y contribuir a hacer seguimiento periódico para su
consecución, tanto de los globales como individuales.
• Contribuyen a que el equipo disfrute. Esto significa que se relacionan con el equipo contribuyendo a su
disfrute, generan un entorno de trabajo adecuado y potencian un ambiente agradable.
• Poseen estrategia de trabajo en equipo. Establecen adecuadamente la estructura del equipo, tanto a
nivel jerárquico como funcional; y definen bien el rol de cada persona en la estructura del equipo.
También saben gestionar los conflictos al interior de los grupos de trabajo.
• Empoderan a los trabajadores. Empoderan a su equipo para que sepa identificar sus propias necesidades
formativas y trace junto a ellos sus planes de formación, siendo un apoyo y facilitador para cada uno de
ellos. También hacen un seguimiento de la formación que reciben sus colaboradores.
• Brindan oportunidades de desarrollo. Promueven la posibilidad de asumir responsabilidades que
permitan el desarrollo horizontal y/o vertical, dando oportunidades de crecimiento; y establecen un plan
 de carrera a cada miembro del equipo. También tienen la habilidad para realizar una buena evaluación
del desempeño, comunicándolo adecuadamente.
• Reconocen el trabajo bien hecho. Los buenos líderes hacen reconocimientos por el trabajo bien hecho
de cualquier persona del equipo, dando valor al trabajo que realizan, con independencia de su
complejidad, para que todos se sientan valiosos.
• Son conciliadores y brindan igualdad de oportunidades. Facilitan la armonización de la vida personal y
familiar con la laboral de las personas de su equipo, promueven con corresponsabilidad la conciliación
entre sus colaboradores y generan una cultura de igualdad de oportunidades profesionales, entre otras
características.

8.5. Tipología de liderazgo

• Liderazgo normalizado o natural: no se le da un carácter oficial dentro de la empresa, pero el grupo sigue
sus pautas y sus recomendaciones.
• Liderazgo imperativo o autoritario: es la antigua idea de jefe. Se basa en el principio de autoridad y no
se cuestionan sus órdenes.
• Liderazgo admirable o carismático: es el más frecuente en las empresas actuales. Se basa mucho en el
factor emocional y en percepciones positivas. La actitud del líder es constructiva.
• Liderazgo colaborativo-democrático: todos los miembros del grupo aportan sus opiniones e intervienen
en la toma de decisiones. Al existir una comunicación constante, se favorece la consecución de objetivos.
• Liderazgo liberador laissez-faire: la traducción del término francés es dejar que pasen las cosas. Es una
absoluta libertad de todos los miembros del grupo para que tomen sus propias decisiones.
• Liderazgo transformacional (el más completo): son los llamados «auténticos líderes», porque trabajan a
partir de su poder de influencia hacia el grupo (Mendoza y Ortiz, 2006).
• Liderazgo burocrático: se basa en el cumplimiento riguroso de las normas de la empresa.
• Liderazgo «para personas» (orientado a los empleados): lo más importante para este tipo de liderazgo
son las personas y todo lo bueno que se puede extraer de las mismas.
• Liderazgo enfocado a la tarea: lo que prima aquí no es quién hace la tarea, sino la tarea que hace.
• Liderazgo «de la curva»: este liderazgo consiste en favorecer que todo va bien y que los subordinados
se sienten identificados con la empresa y motivados. Se construye desde lo positivo.

8.6. Liderazgo situacional o circunstancial

Es un liderazgo muy flexible y dinámico. Esto favorece la adaptación de la empresa a su entorno. La
adaptación y la flexibilidad para poder conseguirla son elementos muy valiosos para una organización. El
liderazgo situacional propugna que no se da un único tipo de liderazgo que se considere mejor que otro, sino
que cada momento marca el tipo de liderazgo que hay que desarrollar.

• Identificar las funciones y actividades, necesarias con el fin de desarrollar tareas con mejor rendimiento
• Instaurar las competencias necesarias para desarrollar el trabajo adecuadamente
• Valorar el nivel de habilidades de cada subordinado del grupo
• Valorar el índice motivacional
• Establecer la competencia alcanzada por cada miembro del grupo adecuándola a los aspectos concretos
del puesto de trabajo
• Establecer la función de liderazgo mejor para cada situación

Este tipo de liderazgo encara dos clases de comportamiento:

• Comportamiento directivo: concretando fines y tareas, estableciendo como hacerlo y controlando

• Comportamiento de apoyo: enfocado en el trabajo del grupo, apoyando la colaboración en grupo

Se establecen las siguientes fases de desarrollo:

Nivel de desarrollo 1. Liderazgo de control

Nivel alto de comportamiento de dirección y bajo de apoyo. Se establecen los objetivos desarrollando las
tareas, ya que los miembros del grupo carecen de nivel de habilidad adecuado.

Nivel de desarrollo 2. Liderazgo de supervisión

Nivel de conductas directivas elevado igual que el apoyo. El líder mantiene incluso eleva, el nivel de
habilidades del grupo al mismo tiempo que facilita la concreción de objetivos.

Nivel de desarrollo 3. Liderazgo de asesoramiento

Nivel de conducta directiva escaso, pero el de apoyo alto.

Nivel de desarrollo 4. Nivel de delegación. Nivel directivo y de apoyo bajo

Se refuerza la autonomía de grupo. El nivel de desempeño es elevado debido al control de competencias

necesarias para cada tarea.
 9.2. Concepto de organización. Tipología de organización
El término organización nos viene dado del griego organon, que puede traducirse como «instrumento» o
«herramienta». Dicho esto, podemos definir la organización como un sistema dirigido hacia la consecución
de objetivos. Dichas estructuras o sistemas pueden estar formados por otras de menor nivel.

Una organización debe su existencia al grupo de personas que la forman relacionándose entre sí, estando
dispuestas a realizar su trabajo de forma sincronizada.

Para una normal ejecución de las tareas en una empresa que esta tenga a su disposición una amplia red de
recursos, tanto de personas como tecnológicos, financieros e inmuebles.

Podemos definir la organización o empresa como el sistema organizado dentro del marco laboral. Los tipos
de empresas al uso varían en torno a las finalidades que persiguen.

También podemos clasificarlas por el tipo de actividad que desarrollan, de modo que tenemos:
organizaciones productoras de servicios, de bienes o de distribución.

También podemos clasificarlas por el tamaño: son pequeñas si cuentan con una plantilla de hasta 49
trabajadores, medianas si oscilan entre 50 y 199 personas y grandes si cuentan con 200 a 1000 trabajadores.

En función de sus objetivos o fines

• Con ánimo de lucro: formales centralizadas y informales descentralizadas

• Sin ánimo de lucro: ejército, iglesia, servicios públicos, ONG

9.3. Definición de rendimiento positivo. El desempeño

El rendimiento o desempeño de una empresa consiste en analizar el nivel en el que las tareas se han
desarrollado correctamente y se han cumplido las expectativas o metas marcadas por la organización en un
inicio. Por lo general, suele ser recomendable que se haga un proceso de valoración al menos una o dos veces
al año.

El procedimiento del análisis del desempeño se basa en cuatro pilares fundamentales: explicación de la
percepción del desempeño, la comparación de resultados, la evaluación de resultados y toma de decisiones
y el diseño de nuevas estrategias.

En definitiva, esta herramienta busca motivar lo suficiente al empleado para que las metas de la organización
se alcancen.

9.4. La evaluación en la organización

KPI: indicador clave de rendimiento. Con este instrumento se puede cuantificar el nivel alcanzado de
rendimiento o desempeño de forma válida y fiable. Son medidas de la empresa de varios tipos: financieras,
de recursos, de finalización con éxito de tareas…, en definitiva, se cuantifican objetivos.

Una vez obtenidos estos datos, se vuelcan en el llamado balanced scorecard, o cuadro de mando integral,
que muestra en clave de colores, lo que hace posible visualizar en qué medida se han cumplido los objetivos.

El KPI debe incluir los siguientes elementos:

• Importante o relevante. Los aspectos medidos deben tener relevancia dentro de la organización.
• Concreto o conciso. Cuanto menor sea el valor de este medidor, mejor. Con esta herramienta se debe
permitir evaluar con profundidad muchos detalles.
• Simple o fácil de entender. El empleado debe entender su significado de manera rápida.
• Simple de procesar. El análisis debe realizarse con cierta facilidad.
• El origen y el entorno deben ser conocidos por el empleado.
• Correlativo. Debe permitir establecer relaciones entre las distintas variables medidas.
• Comparativo o equiparable. Todos los KPI deben poseer la misma estructura en la correlación, no pueden
depender unos de otros.

Los KPI, para que sean efectivos en lo que valoran, deben nacer del plan estratégico de la organización y estar
en coherencia con este (Smith, 2013). Todos los datos a los que haga referencia el KPI deben estar disponibles
en el tiempo en que se hayan establecido.

9.5. Clasificación de los distintos tipos de evaluaciones

Objetivos de la evaluación global de la organización:

• Aumento o mejora del desempeño: mediante el feedback en torno al rendimiento, las personas
responsables pueden llevar a cabo estrategias idóneas para mejorarlo.
• Políticas de refuerzo o de compensación: ayuda a la toma de decisiones. Pueden ofrecer distintos tipos
de incentivos por un buen rendimiento o desempeño.
• Cualificación profesional: el feedback sobre ello ayuda a elaborar una estrategia en torno a
oportunidades profesionales.
• Imprecisión de la información: pueden darse errores en la información misma o distorsiones e informar
mal sobre aspectos como el puesto de trabajo.
• Errores en el diseño del puesto: puede ocurrir que se produzca un rendimiento deficiente y ello conlleve
a un error en el diseño del puesto de trabajo. Las valoraciones contribuyen a rectificar dichas deficiencias.
• Desafíos externos: las causas externas a la empresa también pueden influir en un mal rendimiento.

SISTEMAS DE VALORACIÓN BASADOS EN EL DESEPEÑO DURANTE EL PASADO

• Escalas de puntuación: se da una valoración subjetiva sobre el manejo en la tarea del empleado.
• Lista de verificación: se precisa que el empleado dé una nota y que seleccione frases que describan
cómo actúa en su puesto de trabajo.
• Método de selección forzada: quien evalúe debe elegir a frase más descriptiva del rendimiento del
trabajador.
• Sistema de registro de acontecimientos críticos: aquí el evaluador ha de llevar un cuaderno de bitácora
en donde anote lo más relevante.
• Escalas de calificación conductual: se compara el rendimiento o desempeño con distintos parámetros.
• Método de comprobación de campo: un empleado cualificado que representa al resto colabora en la
puntuación que los jefes conceden.
• Métodos de valoración en grupos: pueden distinguirse varios métodos que tienen en común el
apoyarse en comparaciones entre el rendimiento de un empleado y el resto de estos.
• Método de categorización: se confecciona una escala de mejor a peor.
• Método de distribución forzada: los empleados se sitúan en diferentes clasificaciones.
• Método de comparación por parejas: se compara al empleado con los otros compañeros del mismo
grupo valorado.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL RENDIMIENTO EN EL FUTURO

• Autoevaluaciones: los mismos empleados realizan una autovaloración. Dicha técnica es muy útil
cuando se pretende animar al desarrollo personal.
• Administración por objetivos: aquí, tanto el jefe como el empleado establecen juntos las metas de
rendimiento.
• Evaluaciones psicológicas: su misión es valorar el potencial de la persona, y no su rendimiento anterior.

9.6. Modelo de evaluación

• Modelo 360 grados: pueden obtenerse varios tipos de datos y pueden ser usados para una mejor
gestión de la empresa.
• Evaluación por nivel de rendimiento del trabajador: se evalúa el rendimiento del empleado, desde la
habilidad de comunicarse con sus compañeros hasta los resultados obtenidos.
• Rendimiento de equipo y departamentos: es un formato orientado hacia los empleados, verificando la
profesionalidad en el puesto de trabajo.
• Análisis de satisfacción de los trabajadores de la organización: se trata de relacionar la satisfacción
laboral con el rendimiento laboral.
• Desempeño de gestión: se valora cómo actúa el empleado para entender cómo los superiores actúan
sobre el resto de los empleados.
• Evaluación por competencia: es uno de los sistemas más empleados en las organizaciones.
Autoevaluaciones: los mismos empleados realizan una autovaloración. Dicha técnica es muy útil
cuando se pretende animar al desarrollo personal.
• Administración por objetivos: aquí, tanto el jefe como el empleado establecen juntos las metas de
rendimiento.
• Evaluaciones psicológicas: su misión es valorar el potencial de la persona, y no su rendimiento anterior.
 10.2. Desarrollo de las capacidades del personal
Las habilidades personales son una eficaz herramienta para el incremento de la productividad empresarial.

Independientemente de su tamaño y sector, el valor de las empresas viene determinado en buena parte por
los RRHH, siendo un factor activo que posee un gran valor en la estrategia de la empresa con el que se
obtienen los objetivos de esta.

Si las habilidades personales pueden considerarse un activo empresarial, algunas en particular serán de gran
ayuda para la buena marcha de la empresa.

• Las habilidades para el liderazgo y la dirección: son otro aspecto capital que afecta a la productividad de
la empresa y, a la consecución de objetivos y metas.
• Las habilidades para la negociación: se beneficiará potenciando estás habilidades
• Creatividad y capacidad de improvisación: es necesaria, y un plus al conocimiento y experiencia en el
desarrollo de nuestro cometido.
• Habilidades para afrontar nuevos retos: otorgan imagen de profesionalidad y eficacia en el trabajador,
en el departamento y empresa en conjunto.
• Manejo de tiempo y estrés: se traducirán como mayor eficacia a la hora de trabajar por un objetivo, de
perseverar para resolver problemas y de autoorganizarse.

Las habilidades sociales son clave para un óptimo desempeño de las tareas en determinados puestos.

Toda empresa se beneficia cuando cuenta con trabajadores que demuestren tener inteligencia emocional,
entendida como esa capacidad de expresarse y relacionarse adecuadamente con los demás, así como de ser
flexibles ante posibles cambios.

En tiempos de crisis, además, la inteligencia emocional facilitará las adaptaciones a cambios que puedan
producirse en función de las distintas carencias de la organización.

El optimismo, la implicación, el espíritu de mejora continua, la autoconfianza, saber asumir riesgos

controlados o el compromiso son otras características personales que ayudan a mejorar del desempeño de
cualquier puesto, independientemente del sector. En este contexto, las habilidades personales hacen posible
cosechar pequeños y grandes éxitos, optimizar procesos y, con ello, mejorar la productividad y los resultados
empresariales en general.

Características de un persona altamente inteligente desde el punto de vista emocional

• Prestan atención a sus emociones: las personas que desarrollan este tipo de inteligencia analizan sus
emociones y las escuchan, no solo se limitan a sentirlas.
• Conocen sus sentimientos y no los reprimen: estas personas son auténticas y sinceras, ya que expresan
sus sentimientos de forma clara.
• Analizan sus proyectos y sueños: no viven en un sueño constante, sino que saben razonar sobre lo que
sienten y si alguna meta puede ser alcanzada o no.
• Tienen un balance constante en sus acciones: saben que todo tiene su lado bueno o malo, por lo que
dirigen su atención a las cosas que pueden solucionar o que pueden ser de utilidad para ellos mismos.
• No toman nada personal: cuando una persona los altera o algo en su entorno no sale como lo tenían
planeado, analizan qué pudieron haber hecho mal y qué cosas mejorar a futuro. No se concentran en
algo que no pueden controlar.
• Son autocríticos con sus acciones: las emociones no los controlan, ellos controlan lo que deciden hacer
con ciertas emociones y reconocen cuando algo se les fue de las manos.
• Se fijan en las emociones de otras personas: intentan ser siempre empáticos con sus semejantes para
saber cómo expresan sus emociones. Así, se relacionan mejor con los demás.
• Conocen siempre gente nueva pero se rodean de aquellos con los que tienen una conexión: A través de
otras personas, conocen diferentes puntos de vista y comparten más con aquellos que son compatibles
con la suya. No pierden tiempo en relaciones tóxicas ahorrándose así una incomodidad innecesaria.
• Se motivan a sí mismos constantemente: estas personas se emocionan cuando sucede algo que les
gusta o realizan una acción determinada. No se enfrascan en por qué ya no les motivan cosas antiguas,
sino que buscan siempre renovar su emoción con nuevas experiencias.

10.3. Salud e higiene mental del empleado

Los elementos y situaciones que pueden influir en el estado mental del empleado son de diversa naturaleza.

Es posible que el empleado tenga las habilidades necesarias, pero no los recursos, o bien carezca del apoyo
necesario, lo que nos lleva a valorar los siguientes factores de riesgo:

✓ Estrategias no adecuadas de protección para la salud.

✓ Actuaciones ineficaces de gestión e información.

✓ Irrelevante poder de decisión del empleado o escaso margen de maniobra en cuanto a la toma
de decisiones.

✓ Nivel inadecuado de apoyo al trabajador.

✓ Rigidez de horarios laborales.

✓ Áreas de trabajo mal definidas.

El departamento de RR. HH. se plantea tratar de evaluar la salud mental de los empleados. Existen sistemas
de medidas de diversas variables psicológicas que se pueden llevar a cabo.

También puede ocurrir que el tipo de trabajo o la tarea no se ajuste a las habilidades de quien las realiza.

Otra causa que asalta la higiene mental del empleado es el acoso laboral o mobbing, lo que provoca estrés
laboral con mucha frecuencia y es motivo de baja médica. Ello tiene un elevado coste para las empresas. El
mobbing es causante del estrés laboral y de más riesgos para la salud mental de los empleados, y puede
provocar trastornos físicos y psicológicos. Estos efectos tienen consecuencias para las organizaciones, que se
concretan en pérdidas de rendimiento y una alta rotación de los trabajadores.

En una guía realizada recientemente por el Foro Económico Mundial, se recomienda que las intervenciones
tengan un triple enfoque:

✓ Salvar la salud mental eliminando los factores de riesgo relacionados con el trabajo.

✓ Incrementar la salud mental con elementos positivos del trabajo y las habilidades del empleado.

✓ Resolver los problemas de salud mental, independientemente de su origen

Las medidas que tomar recomendadas para las empresas son:

✓ Ser consciente del contexto laboral para adaptarlo hacia una promoción de la salud mental.

✓ Conocer las motivaciones de los superiores y trabajadores de la empresa que han tomado
medidas.
✓ No implantar medidas ya inventadas y que no sirven.

✓ Conocer las carencias de cada empleado y las capacidades de que dispone para hacer mejores
políticas en materia de salud mental en el puesto de trabajo.

✓ Saber cuáles son los apoyos a los que pueden acudir las personas para pedir ayuda.

10.4. Desarrollo de la organización

El desarrollo organizacional es un método coordinado en el que se usan los principios de las ciencias de la
conducta con el fin de aumentar la eficacia tanto a nivel individual como de la empresa. Este proceso de
centraliza en las diversas carencias que tenga la organización.

Ello pasa por la mejora en la calidad de las relaciones humanas. Por todo ello, el campo de actuación del
desarrollo organizacional guarda relación con los RR. HH., es decir, la naturaleza de los temas que se abordan
en este proceso tiene que ver con la eficacia de empresa, la comunicación y las divergencias grupales.

La empresa se cambia a través de su cultura para que el desarrollo organizacional pueda ser efectivo.

FASES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

- Elegir buscar el cambio a través del desarrollo empresarial. Se ha de tomar esa decisión antes de
cualquier inicio de procesos.
- Valoración por parte de un consultor externo. La evaluación de un observador externo facilitará la
objetividad.
- Decidir el modelo que se va a emplear. Será la referencia que servirá de guía.
- Reunir datos. Debidamente almacenados y procesados.
- Valoración de la cultura empresarial. Es fundamental transformar la cultura de la organización para
facilitar desarrollo organizacional.
- Identificación de problemas.
- Planificar opciones acordes con el problema para contribuir a su solución.
- Diseño de grupos de grupos de trabajo para conseguir la integración.
- Incentivar al personal laboral hacia la comunicación y la confianza.
- Desarrollo de las relaciones entre los grupos.
- Reeducación y seguimiento.
- Valoración de resultados para tomar las decisiones pertinentes.

10.5. Importancia de la investigación de marketing

El marketing en las empresas se emplea para aislar las necesidades de esta y darles solución. Para tomar las
decisiones pertinentes:

- Analizar las necesidades de los potenciales clientes de manera concreta.

- Planificar mediante una estrategia de marketing especificando las fases: objetivos, medios y control.

Se usan los denominados estudios de mercado, ya que se presentan como un instrumento que nos posibilita
acotar el público o segmento de mercado más idóneo para nuestro producto.

Por otro lado, se debe coordinar la acción de este departamento con las acciones llevadas a cabo por otras
áreas de la organización. Sin olvidar el segmento de mercado acotado, hacia donde debe orientarse la
empresa.
- Existen elementos que hacen posible que la empresa tenga dicha orientación:
o De carácter externo, como la intensidad competitiva o el cambio tecnológico.
o De carácter interno, como el volumen de la organización, la cota de mercado en el que se centra
la experiencia de la empresa, etc.
- Existen varios tipos de marketing:
o Orientado al usuario o cliente.
o Orientado a la coordinación e integración de funciones en la empresa.
o Orientado a los beneficios.
- Existen tres estrategias para que la empresa este bien centrada hacia el mercado al mercado:
o Ordenar la recogida de información acerca de las carencias y necesidades (actuales y futuras) de
los usuarios añadiendo, además, información en torno a la competencia y al contexto.
o Ofrecer la información a través de todas las áreas de la empresa.
o Coordinar la respuesta al mercado.

EL MARKETING RELACIONAL Y EL MARKETING TRANSACCIONAL

MARKETING TRANSACCIONAL MARKETING RELACIONAL

Centrado en la venta Centrado en la retención del cliente

Orientación a las características del producto Orientado a los beneficios del producto

Escala a corto plazo Escala a largo plazo

Poco énfasis en los servicios al consumidor Alto énfasis en el servicio al cliente

Limitado compromiso con el cliente Alto compromiso con el cliente

Moderado contacto con el cliente Alto contacto con el cliente

Calidad es competencia de la producción La calidad es competencia de todos

Venta puntual El cliente es casi un empleado de la empresa.

Venta continuada.

¿Cuáles son las ventajas del marketing relacional?

Una relación duradera puede traer grandes ventajas a largo plazo. Al final de cuentas una relación no se
construye de la noche a la mañana, sin embargo, es una espera que vale la pena.

A continuación, mencionaremos algunas de las ventajas que nos trae el marketing relacional:

- Puede convertir a los visitantes en clientes: El marketing relacional empieza desde el primer contacto
del visitante con tu empresa. En este contacto ya debes hacer lo posible para empezar a interactuar con
él. Esta interacción puede ser un simple “me gusta” en Facebook, todo es válido para comenzar una
relación positiva. Es a partir de este momento que el visitante se irá creando la imagen de tu marca.
Conquistarlo de la forma correcta colaborará para que posteriormente se convierta en cliente.

- Permite que los clientes aumenten su consumo en tu empresa: Una relación sólida en la cual conoces
las necesidades de tu cliente permitirá que puedas aumentar su ticket promedio. Únicamente creando
 una buena relación, tu estrategia de upsell y cross sell tendrá el efecto que buscas. Ya que sin una base
de informaciones estas estrategias pueden resultar invasivas y crear un efecto contrario al que buscas.

- Es capaz de convertir al cliente en embajador de tu marca: El cliente satisfecho no solo con el producto
o servicio que ofreces, sino también con tu marca será un excelente promotor de tu marca. Al crear
una relación se genera una empatía lo que colabora con el marketing voz a voz. La confianza generada
por este tipo de divulgación no se compara a ninguna otra. Por lo tanto el marketing relacional permite
atraer nuevos clientes gracias a los clientes ya conquistados.

10.6. El marketing emocional

Este tipo de marketing consiste en mantener una relación lo más personalizada posible con el cliente, incluso
empatizar de forma activa con él.

También nos referimos al marketing emocional como aquel tipo de proceso que desarrolla su estrategia en
establecer una vinculación personal y emocional entre el producto o la marca y el cliente potencial, consiste
en enamorar al cliente con la marca.

Este «enamoramiento» que se pretende se hace a través de enfocar las campañas de publicidad en campañas
dirigidas hacia el sentimiento, hacia la vivencia personal del cliente con la marca. Las lovemarks son el claro
ejemplo del marketing emocional. Son productos cuyos contenidos han sido humanizados por las respectivas
empresas, como Coca-Cola o Apple, revistiéndolos de valores humanizados.

Algunas de las ventajas de este tipo de mercadotecnia son:

- Recomendación. Este tipo de marketing llega al cliente fidelizado.

- Mejorar la imagen de marca. La marca que se construye se ve más cercana.
- Reforzar el vínculo con el cliente. Se produce la conexión marca-cliente, este último sentirá lo que sienta
la marca, por tanto, el grado de satisfacción será mucho mayor.
- Aumentar la satisfacción del cliente. La marca da un alto valor añadido intangible que el cliente percibe.
- Aumenta el recuerdo del mensaje. Este tipo de campañas tiene un mejor de recuerdo por el tipo de
mensaje. Cuanto más sensible o mayor grado de conexión se establezca, mayor será recuerdo.

10.7. Habilidades y perfiles profesionales

1.Impulsar el cambio en las organizaciones: fomentando el
cambio y seleccionando los perfiles con mayor capacidad de
adaptación al nuevo contexto laboral. Personas capaces de
detectar tendencias, atentas a la realidad local e
internacional.

2. Diseñar estrategias de Employer Branding: atraer el

mejor talento posible es clave para el futuro de la empresa.
Para alcanzar este objetivo, la dirección de RRHH debe ser
capaz de desarrollar una estrategia de selección con todas
las herramientas a su alcance: social recruiting, blog, ferias…

3. Implantar nuevos canales de comunicación: el nuevo departamento de RRHH debe ser fuente de
información para toda la empresa, y generador de una organización abierta, en la que se fomente la
comunicación y la mejora de las competencias internas, la búsqueda de nuevo talento dentro de las
compañías y la difusión de la experiencia de la empresa entre la plantilla.
4. Gestionar organizaciones flexibles: combinando la agilidad para adaptarse a la dinámica del entorno, sin
olvidar la necesaria estandarización y eficiencia en los procesos y fomentando el dialogo interno y la
innovación.

5. Reclutamiento 2.0: supone el aprovechar las redes sociales y otras fuentes de información online para
llevar a cabo una selección de personal, logrando un importante ahorro de tiempo, de costes y una
información más a fondo del candidato.

6. Promover políticas de RSC: Sea cual sea el tamaño de la empresa, existen políticas de RSC que muestran
el compromiso de la empresa con la sociedad: formación para los empleados, acciones de conciliación, de
voluntariado, de conservación del medio ambiente, etc..

7. Gestionar la evaluación de desempeños. La medición del desempeño de los trabajadores es un aspecto

que incide directamente en la competitividad de la empresa. Los beneficios son claros: aumenta la
productividad, impulsa el desarrollo profesional del empleado, motiva y fideliza el talento, etc. Por esta
razón es una de las competencias claves para la actual dirección de RRHH.

8. Combinar el talento Millenial con los profesionales senior. “Los perfiles más maduros, aportan una gran
experiencia a la hora de enfocar los proyectos, anticiparse a las dificultades y, en muchos casos,
rentabilizan antes los esfuerzos. El Millenial, por su parte, además de su frescura, empuje y entusiasmo,
aporta unos conocimientos que difícilmente se encuentran en personas mayores: dominio de lenguas
extranjeras, conocimiento y habilidades para manejar las últimas tecnologías digitales, y una mayor
flexibilidad a la hora de abordar su participación en la empresa”. Por este motivo, son dos perfiles
absolutamente complementarios que, no solo pueden, si no que deben trabajar juntos.

9. Promover la innovación. La globalización ha multiplicado las oportunidades de las empresas, así como la
competencia existente: En un mercado saturado, cada vez es más importante que las empresas innoven
para alcanzar mayores beneficios económicos, sociales, tecnológicos, etc. Y ello solo es posible, creando
estructuras capaces de premiar la creatividad y tolerar el fracasa, en la que los individuos se atrevan a
proponer y desarrollar nuevas iniciativas.

10. Capacidad de gestionar la diversidad del mercado global de talento: capaz de formar equipos con
perfiles muy diversos, en los que concluyan profesionales de muy distintas edades, nacionalidades y
culturas. La nueva dirección de RRHH debe conocer bien las necesidades del expatriado y formar a los
empleados para la movilidad internacional, como un plus necesario en su desarrollo profesional.

10.8. Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC)

Su influencia está presente en los siguientes aspectos:

- Relación con el cliente. Un contacto más rápido con el cliente con lo que se mejora la atención.
- Internacionalización. Internet y las redes sociales facilitan la expansión a otros países de la empresa.
- Productividad. El trabajo se facilitado a través de la nube en Internet, esto hace que la productividad sea
mayor.
- Conciliación. Las TIC hacen posible una mejor integración del binomio familia-trabajo, por ejemplo,
usando herramientas como el videotrabajo.
- Competitividad. Las organizaciones son cada vez más competitivas, principalmente en aquellas que usan
las TIC.
Las nuevas tecnologías tienen muchas ventajas para las empresas, pero también existen desventajas:
- Inversión: la integración de las TIC a la organización supone una inversión elevada que hay que valorar
y planificar.
- Dependencia: si no se diseñan medidas alternativas, una excesiva dependencia a Internet, por ejemplo,
puede paralizar la empresa en ausencia de este.
- Tiempo en formación a los empleados. Obviamente, se necesita una formación a los empleados para el
uso adecuado de las nuevas tecnologías. La incorporación de avances tecnológicos en una empresa
supone destinar recursos humanos y tiempo para formar a los trabajadores.

ECOSISTEMAS DE HERRAMIENTAS EN LAS TIC PARA EL DESARROLLO DEL PERSONAL

La inteligencia artificial es lo que hace posible el desarrollo de las TIC. Se define como la habilidad de un
sistema informatizado para desarrollar trabajos que se necesitan en la implicación humana. Es una
definición general que puede verse alterada por su relación con nuevas aportaciones tecnológicas, como la
realidad visual, expandida o el Internet de las cosas.

Para la empresa, la IA aporta ganancias no solo económicas, sino en valor en activos en todos sus procesos.

Se aplica desde hace años, pero a diversos niveles de ejecución; por ejemplo, en la robotización de las
cadenas de montaje, aunque más novedosa es la aparición de los llamados chatbot, o aplicaciones
informáticas capaces de interactuar con el usuario en tiempo real. No obstante, la IA, además de poder
organizar una secuencia de acciones de unas máquinas, también tiene que aprender a resolver situaciones
y a tomar decisiones.

- Algoritmos genéticos. Es muy parecido a la formación de la cadena de ADN.

- Redes neuronales artificiales. Con puntos de conexión que emulan el cerebro humano.
- Razonamiento lógico. O también llamado pensamiento abstracto.
- Búsqueda del estado solicitado. Es la elección entre diferentes posibilidades. Se asemeja mucho al juego
del ajedrez.

LA EVALUACIÓN DE LA INTERACCIÓN DEL PERSONAL CON LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

La interacción de los miembros de una organización con las nuevas tecnologías reviste ventajas siempre y
cuando se haga un uso correcto de las mismas, como ya se ha indicado. Algunas de estas ventajas son:
- Aumento de la productividad
- Si enseñamos a las máquinas a realizar trabajos tediosos y rutinarios, los empleados podrán usar su
tiempo más creativamente.
- Mejora de la calidad de vida de los trabajadores
- La IA, a través de la robotización, hará posible que las personas desarrollen aptitudes menos mecánicas.
- Mejor conocimiento de los clientes
- La automatización de la atención al cliente hará viable dar respuesta más rápida y eficaz ante un
problema del usuario.
- Mejor conocimiento de los propios productos
- El big data que genera la IA, así como sus diferentes diseños en aplicaciones, no solo hace posible
gestionar ese volumen de información de clientes, sino que también realiza una mejor gestión de los
productos que la empresa ofrece. El análisis de grandes cantidades de datos que propicia la IA y sus
distintas aplicaciones no solo permite gestionar un gran volumen de clientes, sino también de los
productos que se les ofrecen.
- Por último, la aplicación masiva de la IA y las TIC no tiene por qué aumentar el desempleo, aunque sí se
vislumbra que los empleados tendrán que cualificarse aún más, ya que muchas de las ocupaciones se
extinguirán para dar paso a otras nuevas.