Customer Success Spanish Part III

8:13 p.m. ÉXITO DEL CLIENTE: CÓMO LAS EMPRESAS INNOVADORAS ESTÁN REDUCIENDO EL CH...
Chapter 6
Ley 2: La tendencia natural de los clientes y proveedores es separarse

Autor: Karen Pisha, Vicepresidenta Senior de Éxito del Cliente, Code42
Pertinencia
Resumen ejecutivo
Los clientes y los vendedores comienzan su relación como dos barcos uno al lado del otro en medio de un
lago. Pero si ambos barcos están desocupados, pronto comenzarán a separarse. Durante un período de tiempo
más largo, es muy probable que los dos barcos terminen muy separados. ¿Qué cambiaría esa tendencia
natural? Sencillo. Put alguien en uno de los barcos con un par de remos. Mejor aún, pon a alguien en cada bote
con remos.
El cambio es el enemigo aquí. Si nada cambia, los clientes y proveedores podrían muy bien mantenerse
apretados. Pero el cambio es la constante. Las personas cambian en ambas compañías. Los modelos de
negocio cambian. Los productos cambian. Cambio de liderazgo y dirección. Y así sigue. Solo la interacción
voluntaria y proactiva por parte de una o ambas empresas superará la deriva natural causada por el cambio
constante. Esta es la razón por la que han surgido organizaciones de éxito del cliente. Las organizaciones y
prácticas de éxito del cliente intervienen para empujar al cliente y al proveedor de nuevo juntos. Se suben a
uno de los botes y comienzan a remar.
La salud a largo plazo de su negocio está directamente relacionada con su capacidad para retener clientes y
evitar la rotación. Ninguna otra métrica es responsablede más reuniones o más noches de insomnio. En un
negocio de ingresos recurrentes, la mayor parte de sus ingresos provienen después de la venta inicial. De
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hecho, en muchas empresas SaaS, el valor esperado de por vida de un cliente es 10 veces el valor de la venta
inicial. Comofactor limitante del crecimiento, la rotación afecta negativamente tanto al crecimiento como a la
valoración de la empresa. También tiene un impacto terrible en la moral. Todo el mundo odia perder un
cliente, pero, en un negocio de ingresos recurrentes, los costos son agudos. El mayor costo, como se mencionó
en el capítulo anterior, puede que ni siquiera sea el valor del contrato del cliente, sino los recursos que se
quemaron adquiriendo, incorporando, asistiendo y, a menudo, tratando de salvar a un cliente que
eventualmente se retira. La rotación aumenta con el tamaño de su base de clientes, loque hace que sea
increíblemente difícil de superar.
Churn se puede definir como el porcentaje de suscriptores de un servicio que interrumpen su suscripción a ese
servicio en un período de tiempo determinado. Debido a que todas las empresas invierten recursos
significativos en la adquisición de sus clientes, es fundamental asegurarse de que los clientes permanezcan el
mayor tiempo posible para generar el mayor retorno posible de la inversión inicial. Cuanto más tiempo
permanezcan sus clientes, mayor será el retorno.
En un negocio de ingresos recurrentes , el concepto de abandono parcial también es valioso de entender. Eso
es simplemente la pérdida de dólares del contrato en una situación en la que el cliente no lo deja. La rotación
parcial puede provenir de la rotación de un producto, la devolución de licencias no utilizadas o la negociación
de un recuento más profundodebido a los desafíos que encontraron al trabajar con usted o la percepción de
recibir un valor más bajo de lo que esperaban originalmente.
Entonces, ¿por qué los clientes deciden separarse de sus proveedores establecidos en busca de pastos más
verdes? ¿Qué hace quelos custom ers abandonen el nido? ¿La rotación es el resultado de patrones predecibles
o de una serie de ocurrencias impredecibles y aleatorias? Se han dedicado muchas horas a analizar este
problema, y la investigación y la experiencia anecdótica nos dicen que no es aleatorio.
Puede sonar obvio, pero si desea evitar que sus clientes miren a sus competidores, debe hacerlos exitosos
utilizando su producto o servicio. No es tan fácil como parece. La definición de clientes exitosos varía
ampliamente y depende de muchos factores. La mayoría delas empresas creen que los clientes exitosos son un
resultado directo de la adopción del producto, el compromiso y el uso del producto. También es fundamental
asegurarse de que están obteniendo los beneficios comerciales que se propusieron lograr cuando lo
seleccionaron como su proveedor de choice. Una cosa a considerar es que a veces los clientes más exitosos
parecen estar descontentos. Esto tiende a suceder cuando los clientes están empujando los límites de su
producto o su organización. No confundas exigir con no tener éxito. A menudo, lo contrario es cierto. Los
rasgos que hacen que un cliente sea exigente también es probable que aseguren que están obteniendo el
máximo valor de su producto y simplemente están pidiendo más.
Si bien hay muchas razones por las que los clientes cancelan, la mayoría de las empresas no se dan cuentade
que es demasiado tarde para guardar la cuenta. Esto es especialmente crítico para las empresas basadas en
suscripciones. Estas son algunas de las principales razones por las que los clientes abandonan. El verdadero
truco es poner en marcha medidas para buscar las señales de advertencia y actuar sobre los datos cuando se
ven las señales.
Retorno financiero o valor comercial no realizado
Es posible que el caso de negocio inicial no se basara en datos precisos, o tal vez las circunstancias cambiaron
internamente. En cualquier caso, la falta de ROI crea un gran riesgo para usted.
•Signos de Tel ltale: Disminución del uso o la inactividad después del registro.
- Pasos que puede tomar: Aproveche el equipo de éxito del cliente, si tiene uno, para revisar los objetivos del
cliente y guiar a los clientes a través de las fases de adopción del producto para que obtengan valor

temprano. Busque continuamente formas de expandir el uso de su producto para que admita más funciones,
generando asíun valor comercial m ore (es decir, un mayor rendimiento). Si su mundo es puramente
tecnológico, entonces necesita encontrar formas creativas de reforzar su propuesta de valor, por qué el
cliente compró en primer lugar y cómo aprovechar los recursos disponibles paraobtener más valor del
producto y sus servicios asociados.
Implementación estancada o prolongada
Los clientes suelen estar ansiosos por comenzar, pero con demasiada frecuencia, pierden su impulso o enfoque
después de que comienza el proyecto. Si los clientes nopueden poner sus productos en producción, no están
viendo ningún valor.
• Señales reveladoras: El cliente no puede obtener el producto en un modo de producción operativo.
• Pasos que puede seguir: Defina paquetes y ofertas de servicios que proporcionen un tiempo de obtención
de valor más rápido al hacer que los clientes comiencenen el viaje del cliente. Esto puede incluir la
definición de fases más pequeñas que hacen que el cliente use su producto para un subconjunto de su
alcance general.
Pérdida del patrocinador del proyecto o del usuario avanzado
La transición de un patrocinador de proyecto o usuario avanzado crea un riesgo para su éxito a largo plazo. En
algunos casos, toda la información de fondo sobre por qué se compró su producto y las claves para administrar
la aplicación residen en una o dos personas clave.
• Señales reveladoras: El cliente se oscurece. No puede comunicarse con el propietario del proyecto ocon el
patrocinador.
• Pasos que puede seguir: Ofrezca capacitación a los nuevos usuarios para asegurarse de que más de una
persona en la organización sepa cómo usar su producto. Esfuércese por mantener o crear relaciones de alto
nivel para mantener a la gerencia a bordo y recurrir a cuando uno de sus campeones clave se vaya o asuma
un nuevo rol.
Baja tasa de adopción de productos
Es probable que los clientes que no utilizan su producto para satisfacer sus requisitos comerciales encuentren
otra opción o vuelvan a su antiguo método de hacer negocios.
• Signos de Telltale: Los clientes no están usando su producto en absoluto, o ha visto una disminución en el
uso.
• Pasos que puede seguir: Desarrolle programas para trabajar con los clientes para evaluar sus necesidades
comerciales y guiarlos a través de un recorrido del cliente que describa la funcionalidad quepueden usar en
el producto. Asegurarse de que más usuarios inicien sesión en el producto y admitan un conjunto más
amplio de funciones hace que su producto sea más pegajoso (y más difícil de reemplazar). Además, crear
una biblioteca de historias y testimonios de ROI de los clientes para su uso cuando el interés o el impulso
parecen disminuir puede ser realmente beneficioso.
Adquisición por una empresa que utiliza otra solución
Las adquisiciones de empresas representan cierto grado de abandono en la mayoría de los ingresos recurrentes
o en las empresas de pago por uso.
- Signos reveladores: Su contacto personalizadole dice que la organización está siendo adquirida o que el

nuevo liderazgo de la empresa está forzando otra solución.

• Pasos que puede tomar: Este es uno difícil. En algunos casos, es posible que tenga la oportunidad de
presentar el valor de su producto o servicio al nuevo liderazgo de la empresa. Esto puede darle la
oportunidad de mantener (o crecer) su huella. En muchos casos, sin embargo, el dado ha sido fundido y su
producto no está en la lista aprobada, creando así una rotación incontrolable.
Falta de Producto Features
La competencia se está calentando para cada producto y empresa. El atractivo de nuevas características, como
interfaces de usuario más intuitivas o capacidades móviles o sociales, además del atractivo de precios más
bajos, están impulsando a muchas empresas a cambiar de proveedor.
• Señales reveladoras: su clienteestá pidiendo nuevas funciones, más mejoras de productos o precios más
agresivos.
• Pasos que puede seguir: Asegúrese de que su CSM esté al día en la hoja de ruta de su producto y entienda
dónde está haciendo inversiones en el producto. Si no tiene un equipo de éxito de clientes, encuentre otra
forma de comunicar la visión positiva del futuro para su producto y empresa a los clientes existentes.
Obtenga comentarios de los clientes sobre la dirección del producto y pregunte a los clientes qué piensan.
Comparta sus comentarios con su equipo de gestión de productos para hacerles saber qué es lo que más
importa a los clientes. Involucrar a los clientes y hacerlos sentir que son parte de su proceso puede ser una
iniciativa muy poderosa.
Nuevo liderazgo que impulsa el cambio en la dirección o la estrategia

El nuevo liderazgo del cliente puede impulsar un cambio en la dirección o la estrategia. A veces, los líderes
traen opiniones fuertes o sesgos sobre el producto que usaron en el pasado, y fuerzan una evaluación o
reemplazo de su producto.
• Señales reveladoras: Se le pide que participe en un proceso de solicitud de propuesta (RFP) o evaluación de
soluciones.
• Pasos que puede seguir: Con el apoyo del propietario o patrocinador de su proyecto, realice una llamada
proactiva al nuevo líder. Ofrézcase a proporcionar una visión general de su organización, producto y
propuesta de valor. El valor de refuerzo recibió unaoportunidad y oportunidades para obtener un ROI
adicional de las capacidades y el uso extendidos. Es importante adelantarse a esto a toda costa porque la
comparación de su producto instalado existente, con todas sus verrugas, no suele resistir bien lastapas y
demostraciones de PowerPoint de su competencia.
Cliente afectado por problemas de calidad o rendimiento deficientes del producto

Los problemas de producto o rendimiento pueden crear un dolor significativo para sus clientes y ponerlos en
una posición en la que están buscando unasolución mejor y más apuñalada.
• Señales reveladoras: su cliente ha registrado un mayor volumen de tickets de soporte o casos escalonados.
• Pasos que puede seguir: En primer lugar, encuentre una manera de rastrear las señales de advertencia
temprana para que pueda adelantarse a esto antes de que se convierta en una crisis. Una alerta cuando un
cliente supera un cierto umbral de tickets de soporte, tal vez tres en una semana determinada, desencadena
un plan de acción, como una llamada telefónica o una campaña de correo electrónico. Si se encuentra en una
situación de alto o bajo contacto, debe estar bien informado y ser empático, ofreciendo soluciones y
alternativas de manera oportuna. Escale internamente y deje que sus clientes sepan que sus problemas están

recibiendo el más alto nivel de atención. Manténgase al tanto de los problemas y proporcione
actualizaciones proactivas sobre el progreso. Los clientes entienden que el software no es perfecto y valoran
la relación y el apoyo que reciben para llegar a la resolución. Desafortunadamente, si los problemas
persisten o crean un impacto significativo, corre el riesgo de perder a su cliente.
Su producto no es la solución correcta

Losvendedores de C reative pueden encontrar formas de vender productos incluso cuando no son los
adecuados para los requisitos de sus clientes. Vea el capítulo anterior y la Ley 1 para obtener más información
aquí. En algunos casos, los clientes comprarán su producto para resolver una necesidad que no coincide con su
punto óptimo.
• Señales reveladoras: La comprensión de su cliente de las capacidades principales de su producto no es
precisa o el cliente está pidiendo características que están fuera de su timón.
• Pasos que puede seguir: Eduque al equipo de ventas sobre los casos de uso y los parámetros del cliente que
crean la experiencia ideal para el cliente. Asóciese durante las relaciones de ventaspara ayudar a identificar
dónde los prospectos no se ajustan al perfil ideal del cliente y ofrezca alternativas a la forma en que el
cliente está resolviendo el requisito comercial. Enseñe al equipo de servicios profesionales las señales de
advertencia y cómo identificar los riesgos al principio del proceso. Vuelva a leer el capítulo anterior para
obtener más formas de evitar vender al cliente equivocado.
El factor humano
Incluso los mejores profesionales de éxito del cliente ocasionalmente no se relacionarán con sus clientes. Es
importante prestar mucha atención a todas laspersonas personalizadas de tu equipo y estar atento a las señales
de advertencia cuando el enfrentamiento podría no ser ideal.
- Señales reveladoras: puede recibir comentarios menos que brillantes de un cliente en una llamada o en una
encuesta sobre el miembro de su equipo. También puede obtener los comentarios secondhand, a través de
socios o personas que están conectadas con su cliente.
• Pasos que puedes seguir: No ignores los comentarios negativos. Comuníquese de manera proactiva con sus
clientes y busque su opinión y opinión sobre los miembros de su equipo. Debe determinar rápidamente si la
relación se puede arreglar o si necesita reemplazarla. Retrasar la necesidad de reemplazar un recurso puede
traer efectos negativos a largo plazo.
La conclusión es que debe implementar procedimientos proactivos para monitorear el estado de suscustome rs.
Cuanto más entienda a sus clientes, sus necesidades comerciales y las formas en que están utilizando su
producto, mejor estará cuando llegue el momento de que renueven su contrato o decidan si continúa siendo su
proveedor preferido. Siempre que sea posible, el alcance proactivo de su equipo de gestión del éxito del
cliente, o la intervención a través de sus canales de toque tecnológico, como el correo electrónico, los
seminarios web o la comunidad, puede marcar una gran diferencia en sus relaciones a largo plazo y en la salud
general del cliente. Algunas excelentes maneras de mantener el contacto incluyen:
• Alcance proactivo del MSC o de un ejecutivo
• Contenido de correo electrónico oportuno y relevante
• Seminarios web para clientes de alta calidad que proporcionan ideas sobre cómo extender el uso del
producto
• Actualizaciones y participación de una sólida comunidad de clientes

• Reuniones periódicas de grupos de usuarios

• Consejos asesores de clientes
• Conferencias de usuarios
Comentario adicional
El cambio realmente es tu enemigo. Es muy difícil mantener el nivel de valor, o percepción de valor, que
tenías originalmente incluso con tus mejoresustomers. Esto también es cierto en las aplicaciones de consumo.
Para la mayoría de las personas, el valor de Facebook fue más alto en los primeros meses que lo usaron. No es
que el valor haya desaparecido. De hecho, es casi seguro que el valor potencial del producto ha aumentado a
medida que se pone más y más esfuerzo en él y las características salen de él. Pero la percepción de valor del
usuario final a menudo disminuye a medida que la novedad desaparece o el valor comienza a darse por
sentado o su competencia erosiona la diferenciación que sus clientes ven en su producto frente a los suyos. La
batalla para retener y aumentar el valor de sus clientes existentes es interminable. Tu única opción es lidiar con
eso.
Alto tacto
Si tiene clientes de alto contacto, este desafío es más fácil y más difícil. Puede sermás fácil debido a la
estrecha relación que tiene con ellos y el nivel de compromiso que probablemente tengan con usted como
empresa, lo que incluye ayudar a definir la hoja de ruta de su producto, así como ser muy exigente con todos
los aspectos de su producto existente. También es más fácil porque la relación no cambia tanto como con los
otros modelos una vez que se completa la venta. De alguna manera, la intensidad de la relación puede incluso
aumentar después de que se realiza el trato porque el LTV potencial de estos clientes tiende a sermucho más
alto que el acuerdo inicial y, como resultado, tendemos a lanzarles más cuerpos.
Por otro lado, el desafío puede ser más difícil con sus clientes de alto contacto, aunque solo sea porque lo que
está en juego es mucho más alto. Pero también es más difícil mantener las relaciones ejecutivas en el nivel
adecuado para ayudarlo a navegar los cambios que están sucediendo en el extremo de su cliente. El poder y la
autoridad que su campeón tiene hoy puede cambiar de la noche a la mañana con reorganizaciones y un nuevo
liderazgo. Las organizaciones tienden a ser mucho más complejas y la política mucho más frecuente en las
empresas más grandes. Todo esto va en contra de su capacidad para alinearse y mantenerse alineado con las
personas adecuadas que continuarán apoyando y respaldando su producto.
Tacto bajo
Los desafíos para los clientes de bajo contacto no son sorprendentes. Es mucho más probable que pasen por
cambios dramáticos en toda la empresa que sus clientes más grandes. Y, debido a que no hablas con ellos con
tanta frecuencia, es más difícil comprender la magnitud de estos cambios ycómo te afectarán. Si ve a estos
clientes como entidades individuales, lo que, por supuesto, debe hacer a veces, puede perderse el bosque por
los árboles. De alguna manera, los clientes de bajo contacto y de toque tecnológico lo obligan a hacer cosas
como proveedor que son más positivas y de mayor alcance que sus clientes de alto contacto. Debido a que
normalmente no reaccionará de forma exagerada a las necesidades de uno o dos de estos clientes, el enfoque
requerido para retenerlos y satisfacerlos se dirige a las cosas que son más escalables: procesos yproductos. En
última instancia, su producto es, con mucho, la parte más escalable de su negocio. Invertir energía y esfuerzo
incansablemente en la fabricación de su producto, y los procesos de soporte para entregarlo, habilitarlo y
respaldarlo mejor, lo ayudará a crecer de una manera mucho más eficienteque satisfacer las necesidades
especiales de sus clientes más grandes. Abrazar esta verdad puede ser una actitud cultural muy positiva.

Otro aspecto de esta verdad que es importante entender es que sus objetivos de retención / abandono para su
vínculo de bajo contactode clientes frente a sus clientes de alto contacto deben ser diferentes. Con muy pocas
excepciones, la tasa de retención a medida que desciende su pirámide de niveles será menor. Comprender y
aceptar eso puede permitirle no hiperenfocarse en uno o dos de estos customers a expensas de mejorar los
aspectos generales de su negocio que son más escalables, como los procesos y el producto.
Toque tecnológico
Como a menudo será el caso cuando discutamos cada una de las Diez Leyes y cómo se relacionan con los
diferentes modelos táctiles, lo que sea cierto para los clientes de bajo contacto versus alto contacto es
exagerado y acelerado paralos clientes de tacto. Todo lo que dije sobre los desafíos y aspectos positivos para
sus clientes de bajo contacto es cierto en espadas para los clientes de toque tecnológico. Debido a que nunca se
habla con ellos, excepto en grupos grandes donde la retroalimentación real es limitada, la probabilidad de
descubrirque su modelo de negocio u organización está cambiando es muy baja. Tres cosas pueden
proporcionar una gran ayuda en este escenario:
1. Encuestas. Esta podría ser la mejor manera de obtener comentarios consistentes de estos clientes.
Pedirles que le digan si elliderazgo o el modelo de negocio ha cambiado probablemente no sea útil. Pero
obtener comentarios consistentes sobre el valor de varias partes de su producto puede ser extremadamente
valioso. Si este tipo de información se puede recopilar y comunicar a su equipo de producto, que debe
estar constantemente observando el mercado y adaptándose a los cambios agregados que están
sucediendo, debería poder adaptarse rápidamente a los requisitos cambiantes del producto.
2. Comunidad Una comunidad próspera le proporcionará una visión consistente de lo que los
usuariosestán pensando y diciendo. También es invaluable para plantear preguntas y obtener respuestas
rápidas de un grupo grande. Asegúrese de que está dando tanto como está recibiendo en su comunidad,
pero haga uso del poder que proporciona.
3. Entendiendo la rotación. En un mundo B2C, lo más probable es que esto también tenga que hacerse
a través de encuestas. En el mundo B2B, incluso para los clientes de gama muy baja , puede valer la pena
el dinero o el tiempo para hacer un seguimiento con unos pocos clientes abandonados seleccionados para
comprender realmente qué se rompió y cómose podría haber evitado, si es que se ha evitado. En cualquier
caso, a menudo es más valioso entender por qué un cliente se revolvió que entender por qué se quedó
porque la rotación es a menudo un evento más discreto con una justificación considerada. Comprender
esto bien debe ser una parte dela gestión de un negocio de ingresos recurrentes. Consulte el Capítulo 11
para obtener más información sobre este tema.
Los clientes de alto contacto pueden ser su palanca para el éxito financiero, pero los clientes de bajo contacto y
de toque tecnológico pueden proporcionar palancas igualmente valiosas con respecto a la escala y la
eficiencia.

Chapter 7
Ley 3: Los clientes esperan que usted los haga tremendamente exitosos
Autor: Nello Franco, VicepresidenteS enior de Éxito del Cliente, Talend
Pertinencia
Resumen ejecutivo
Los clientes no compran su solución para usar sus características y funciones. Compran su solución (y
compran la relación con usted) porque quieren lograr un objetivo comercial. Así como las organizaciones de
ventas están utilizando un enfoque de ventas desafiante, las organizaciones y prácticas de éxito customer
necesitan proporcionar nuevos conocimientos y desafíos. Como dijo Ben Horowitz en su discurso de
graduación de 2015 en la Universidad de Columbia: "No tiene ningún valor decirle a alguien lo que ya sabe".
El valor que su cliente le da a su relación no se define solo por las características y funciones de su producto;
también se define por todo lo demás que su empresa hace para ayudar a que sus clientes sean mejores en lo
que hacen. Eso incluye la habilitación, el marketing de contenidos, los recursos en línea y, en el caso de las
relaciones con empresas más grandes, la participación directa de expertos en la materia. En algunos casos,
entregar un mensaje que va en contra de la sabiduría convencional (y popular) puede ser difícil, pero al final,
entregar un mensaje desafianteque sea lo mejor para su cliente fortalecerá su relación. En un mundo donde la
retención es crítica, esto no es solo una oportunidad, es una obligación. Permitir que sus clientes vayan por el
camino equivocado traerá resultados potencialmentedesastrosos, por lo que desafiar a los clientes a hacerlo de
la manera correcta es obligatorio.
Lograr un éxito salvaje requiere que entiendas tres cosas fundamentales:

8:13 p.m. ÉXITO DEL CLIENTE: CÓMO SON LAS EMPRESAS INNOVADORAS EN REDUCING CH...
1. ¿Cómo mide su cliente el éxito? En otras palabras, ¿cuál es la unidad de medida del cliente (tiempo
ahorrado, ingresos incrementales, costo reducido, impacto financiero específico del aumento de la calidad) y
qué resultados necesita el cliente para declarar la victoria?
2. ¿Está el cliente logrando ese valor (o al menos en un camino realista para lograrlo)?
3. ¿Cuál ha sido la experiencia del cliente con usted en el camino?
El éxito salvaje no ocurre por casualidad. Sucede porque tanto usted como su cliente tienen un interés real en
el éxito mutuo. Ambos comparten y entienden esos objetivos, miden y monitorean el progresode esos
objetivos, hacen preguntas difíciles y se esfuerzan continuamente por elevar el listón al establecer nuevos
objetivos.
La verdad es que se necesita más que un gran producto para que sus clientes tengan éxito. En la empresa, ha
ganado el trato porquesu equipo de ventas ha hecho un trabajo sobresaliente al vender los beneficios de su
empresa, pintar una visión y establecer expectativas de que habrá una recuperación significativa con su
solución. En una reciente reunión con clientes, un director de información (CIO) con visión de futuro me
expresó su preocupación por muchos proveedores de software: "Ninguno de ellos nos desafía. Entran, instalan
el software y luego siguen adelante. Me gustaría entender lo que estamos haciendo actualmente que
deberíamos estar haciendo de manera diferente. No solo buscamosun producto, también queremos
experiencia". En cierto sentido, nos estaba diciendo: "Nos vendiste en visión y experiencia. Esa es nuestra
expectativa. Ahora cumple".
A menos que pueda comenzar entregando algo de valor rápidamente, mientras los ejecutivos todavía
estánentusiasmados, corre el riesgo de perder impulso y caer en lo que Gartner ha llamado el punto más bajo
de la desilusión (consulte la Figura 7.1).
Con los puntos de prueba tempranos, la percepción de éxito de sus clientes estará en una curva mucho más
plana (ver Figura 7.2).
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Además de asegurarse de que está rastreando el éxito final de su cliente, configure a sus clientes para una
ganancia rápida. Defina un hito inicial y realice un seguimiento de ese tiempo hasta el primer valor (que se
muestra en la Figura 7.2 como "Valor de la Fase 1"). Puede ser tan simple como entregar una prueba inicial de
concepcióncon funcionalidad básica, pero rápidamente proporcionará evidencia a su cliente (tanto a su
patrocinador inmediato como a los ejecutivos o miembros de la junta) de que la decisión de ir con su
tecnología fue buena. También es importante demostrar el valor rápidamente, porque cualquier plan de
expansión que pueda tener con el cliente se basará en su éxito. Las victorias tempranas mantienen ese impulso.
Una victoria temprana también será extremadamente útil si se encuentra con cualquier desafío (técnico,
comercial, ambiental o político) en fases futuras. Le permitirá a su patrocinador señalar el valor ya logrado
como una forma de aplanar los obstáculos y reunir apoyo.
Instalar software en las instalaciones, aprovisionar una cuenta de usuario para una solución SaaS, hacer que su
solución B2C o aplicación móvil con muerte cerebral sea fácil de usar, o incluso proporcionar capacitación
básica sobre la funcionalidad de su producto son simplemente apuestas de mesa. Esas actividades te meten en
el juego, pero no son lo que te hace ganar. Si su empresa innova, ¿y cuáles exitosas no?, es importante que
comunique externamente los beneficios de esa innovación y, de manera crítica, cómo sus clientes deben usar
sus capacidades para ser más efectivos en lo que hacen. Las grandes empresas necesitan proporcionar esta
experiencia y orientación de una manera que se amplíe. No se trata solo de tener consultores de servicios
profesionales altamente calificados que ingresan sobre una base de honorarios por servicios (aunque eso es
muy importante cuando se sirve a la empresa, así como a algún subconjunto de soluciones altamente técnicas).
También necesitará un gran contenido (base de conocimientos, mejores prácticas, procedimientos) y un medio
eficiente para entregarlo.
La razón principal por la que su cliente compró su producto en primer lugar no es porque sus características
sean geniales. Es porque su cliente tiene un trabajo que hacer y espera que su solución (y su empresa) lo ayude
a hacerlo mejor. Por ejemplo, si su empresa proporciona una solución de marketing digital, debe proporcionar
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las herramientas, la tecnología, la capacitación y el contenido de apoyo para hacer que sus clientes sean
mejores vendedores digitales, no solo una forma de enviar correos electrónicos. Más importante aún, debe
proporcionar continuamente al cliente ejemplos de cómo pueden usar su solución para ser más efectivos, cómo
otros clientes la están utilizando para ser más efectiva y, si tiene los datos agregados, cómo algunas de las
métricas clave del cliente (uso o no) se comparan con companies similares o promedios de la industria. Sin un
punto de referencia de comparación o un objetivo que alcanzar, los datos de rendimiento actuales del cliente
tienen un valor limitado.
Para ayudar a sus clientes a tener un gran éxito, primero debe

Comprenda lo que significa el éxito para ellos
Para guiar asus clientes a través del viaje del éxito salvaje, siempre necesita saber tres cosas sobre ellos:
1. ¿Cómo están midiendo el éxito? Específicamente, ¿cuál es la métrica clave, o "unidad de moneda",
que están utilizando para medir el éxito, y cuántas unidades necesitará el cliente agregar / guardar /
eliminar / reducir para afirmar que han obtenido valor de su solución? También debe saber cómo se mide
el rendimiento de los clientes como equipo (independientemente de su solución).
2. De acuerdo con esa métrica (o metrics), ¿están logrando el éxito? O, si se trata de un trabajo en
progreso, ¿está el cliente en camino de tener éxito dentro del marco de tiempo esperado?
3. ¿Cuál es su experiencia en el camino? Si bien las dos primeras preguntas son bastante claras y
cuantitativas, esta esl es así; sin embargo, es increíblemente importante. Impulsará el tono de su relación e
interacciones con sus clientes. Incluso si sus clientes logran sus objetivos utilizando su tecnología, si su
experiencia es dolorosa y requiere más esfuerzoy creen que es necesario, entonces ha aumentado
significativamente su costo (tanto tangible como intangible) de lograr el éxito y sus posibilidades de
agitación.
El retorno de la inversión no es un concepto; Es una ecuación
Otra área que recibe un enfoque intenso durante el ciclo de ventas, pero que puede pasar por alto después de la
implementación, es la cuantificación de ROL Si usted es un proveedor de soluciones de éxito del cliente, sus
clientes pueden tener los siguientes objetivos:
• Reducir la rotación
• Encuentre oportunidades de ventas adicionales
• Mejorar la capacidad de escalar su equipo
Si bien es difícil atribuir el grado en que su solución está ayudando al cliente a alcanzar cada uno de los tres
objetivos anteriores, lo primero que debe hacer, si es posible, es cuantificar los resultados esperados. Por
ejemplo, ¿reducir la rotación en cuánto? ¿Identificar cuántas nuevas oportunidades de ventas adicionales y de
qué tamaño? ¿Cuánto valor total? ¿Cuánta ganancia de productividad esperas ver en tu equipo? ¿Cómo se
mide la productividad? ¿Esuna forma de vincular el uso del producto (o las características particulares del
producto) a la escalabilidad del equipo? ¿Puede identificar algunas métricas clave que asocien los puntajes de
salud para un cierto porcentaje de clientes en un determinado nivel como un punto de primer valor? Despuésde
entender las expectativas, colóquelas como un objetivo claro.
Súbete a una cadencia y sigue tu progreso
Utilice revisiones comerciales regulares (con sus clientes de mayor contacto) como una forma de realizar un
seguimiento del progreso hacia los objetivos y metas que ha definido conjuntamente. Si susclientes entienden
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que usted tiene una participación personal en su éxito y comparte un objetivo común con ellos, estarán
dispuestos a comprometerse con usted de forma regular para colaborar sobre cómo pueden llegar allí. Las
revisiones comerciales estratégicas regulares (SBR), quarterly o no, centrándose en estos objetivos, le dan a
usted y a sus clientes una razón para participar de manera regular. Estos objetivos también ayudan a enmarcar
la conversación para una revisión del negocio. He visto demasiadas revisiones trimestrales de negocios (QBR)
mal terminadasporque no estaban trabajando hacia criterios de éxito claramente establecidos y entendidos. Las
actualizaciones de la hoja de ruta del producto y una revisión de los casos de soporte abiertos llevarán un QBR
solo hasta ahora. De hecho, un QBR que cubre solo esos temas es extremadamente defensivo. No hay forma
de que usted o su cliente ganen si todo lo que está hablando son características que aún no existen y
características que no funcionan correctamente.
Una revisión de negocios debe ser parte de un contexto más amplio de un viaje hacia un éxito bien entendido.
Si tiene una comprensión clara de los criterios de éxito del cliente, al final de cada QBR, debe establecer
objetivos medibles para el siguiente. Recientemente me reuní con un cliente que tiene el objetivo de migrar
miles de millones de filas de datos a un nuevo repositorio en los próximos dos meses utilizando nuestro
producto. Si bien nuestro CSM tendrá una serie de conversaciones en el ínterin para garantizar que el cliente
logre ese objetivo, el equipo más grande ciertamente revisará el progreso en relación con ese objetivo
cuantificable en el próximo QBR.
El éxito no es un destino; Es un viaje

Aunque sus clientes pueden haber establecido criterios de éxito iniciales, parte del valor que aporta como socio
es ayudar a los clientes a definir lo que deben pensar a continuación. Usted conoce y entiende el valor que su
producto puede aportar potencialmente a sus clientes. También sabe cómo otros clientes están utilizando su
producto con éxito. Esta es una oportunidad perfecta para que usted brinde a sus clientes orientación sobre lo
que deberían pensar a continuación. Si acaban de usar su producto de automatización del éxito del cliente para
aumentarsus tasas de retención del 85 por ciento al 88 por ciento, ahora tiene la oportunidad de mostrarles
cómo las mejores empresas de su clase están logrando tasas de renovación del 90 por ciento o más, y cómo su
asociación puede ayudarlos a llegar allí. Para los clientes de bajo contacto, puede lograr este objetivo a través
del marketing de contenidos y la comunicación de las mejores prácticas en línea. Para los clientes de mayor
contacto, esto puede (y debe) ser una oportunidad para la alineación ejecutiva. Es una oportunidad para influir
en la estrategia del otro, así como una oportunidad para fortalecer la relación. Una buena herramienta para
ayudar a impulsar la dirección del cliente más allá del primer valor es un modelo de efectividad, que
demuestre valor y progreso (http:// blog.nellofranco.com/2013/07/09/demonstrating-value-and-progress-to-
ynuestros clientes /) que puede usar para establecer objetivos y plazos para ayudar a sus clientes a alcanzar
mejor sus objetivos comerciales a través de su asociación.
En teoría, no hay diferencia entre la teoría y la realidad, pero en realidad, hay

Todo esto suena great en teoría. Sin embargo, a menos que tenga una alineación y un acuerdo perfectos en
todo a lo largo de su relación con el cliente (comenzando con el proceso de ventas), tendrá casos en los que los
clientes no vendrán a la mesa, no le proporcionarán clave d ata, serán desafiantes y conflictivos, y pueden
tener una comprensión y un conjunto de expectativas diferentes a los suyos, posiblemente gracias a un
esfuerzo de ventas demasiado optimista. Puede encontrarse con desafíos con su producto. Es posible que su
organización de soporte o serviciosno siempre ofrezca un servicio impecable. Todo lo que puedo decir es:
bienvenido al éxito del cliente. Todos estos son desafíos con los que tiene que lidiar , y debe tener
conversaciones difíciles lo antes posible cuando surjan problemas. Los problemas no desaparecerán por
símismos. Los clientes, sin embargo, lo harán.
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Abordadas adecuadamente, estas conversaciones son, como mínimo, experiencias de aprendizaje increíbles.
La mejor perspectiva para que su empresa tome es mirarse a sí misma a través de la lente de su cliente. No
importa cuánto intentes imaginar cómo tus clientessienten algo o lo que piensan, no lo sabrás hasta que te
dicen. Las conversaciones sinceras con los clientes son una valiosa fuente de información, a veces epifanías,
para su empresa.
Los tiempos difíciles también son una gran oportunidad para cimentar una relación. Heoído decir que el acero
más fuerte está forjado por los fuegos del infierno. Si ha trabajado en una situación difícil en colaboración con
un cliente y ha mostrado sus verdaderos colores como socio o si ha aceptado la responsabilidad, identificado
piedras de milla a corto plazo, luego cumplió con esos hitos, recuperó la confianza y ha hecho que su cliente
tenga éxito, entonces comprenderá y empatizará con esta declaración. Si los clientes no están cumpliendo con
su lado de un compromiso, entonces deberá escalar, elaborar estrategias con su equipo de ventas u otras
funciones comerciales, y descubrir cómo tener la conversación difícil necesaria con la persona o personas
adecuadas. El éxito del cliente es responsabilidad de todos. Utiliza todos los recursos a tu alcance. Tu cliente
espera que lo hagas.
Es cierto que los clientes esperan que los hagas tremendamente exitosos. También es cierto que están muy
motivados para tener mucho éxito contigo. De hecho, son al menos una parte interesada tan grande en su éxito
mutuo como usted. Sus clientes son exigentes porque quieren tener éxito. Desafiar a sus clientes no siempre es
una tarea fácil. Requiere una relación, respeto mutuo y la sensación de que ambos están trabajando hacia el
mismo objetivo. Un cliente me dijo recientemente en una cena que nosplanteó fue difícil de procesar y aceptar.
Inicialmente nos ofendimos porque usted, en esencia, nos estaba diciendo que estábamos equivocados, y eso
causó cierta tensión. En última instancia, sin embargo, debido a que sentimos que estabas en la mismaavena b
con nosotros, lo aceptamos. Como resultado, ha fortalecido nuestra relación".
Los comentarios de los clientes sobre sus oportunidades de mejora no siempre son tan obvios como una
escalada o un desafío. En la mayoría de los casos, debe prestar atención a las pistas más sutiles de que puede
haber riesgo para el éxito de sus clientes. Muchas veces, esas pistas están en lo que no dicen en lugar de lo que
sí dicen. El riesgo puede estar indicado por un cambio en el horario o las prioridades. En cualquiera de estos
casos, es fundamental llegar ala causa raíz del problema y comprender qué correcciones de curso debe hacer
para impulsar el éxito del cliente.
Recuerde, sus clientes no están comprando una tecnología. Están comprando una solución a un problema, un
camino hacia una mejor manera. Es su responsabilidad para comprenderlas metas y objetivos del cliente y
dirigir al cliente a lo largo de ese camino (tanto de alto contacto como de bajo contacto). Una vez que pueda
comprender cómo los clientes miden el éxito, confirmar que lo están logrando y confirmar que están teniendo
una experiencia positiva en el camino, tendrá lo más valioso posible: un defensor. Y en un mundo donde las
redes sociales y la red son aceleradores que ayudan a que las opiniones negativas y positivas se propaguen
como la pólvora, la defensa escostosa.
En combinación, la metodología Challenger Sale y el auge del marketing de contenidos han creado un entorno
en el que los clientes esperan haber comprado algo más que un producto para usar. Han entrado en una
relación con una empresa que es going para hacerlos más eficaces en el logro de sus objetivos de negocio.
Como resultado, el CSM (así como todo el equipo de cara al cliente) necesita tomar el testigo y asumir el papel
de retador a lo largo del ciclo de vida del cliente. El éxito salvaje no se desvanecepor casualidad. Sucede
porque alguien hace preguntas difíciles, los objetivos se miden y monitorean, y una vez que se logran esos
objetivos, alguien sube el listón y repite. Bienvenido al éxito (salvaje) del cliente.
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Esto no es un golpe a los millennials, pero vivimos en un mundo de derechos. Internet realmente ha cambiado
todo, pero especialmente las expectativas. ¿Recuerdas cuando solías reflexionar sobre cuántos premios de la
Academia ha ganado Anthony Hopkins y luego nunca descubrir la respuesta? Esos días han quedado atrás.
Ahora tenemos la respuesta a los dos minutos de hacer la pregunta (o de lo contrario nos quejamosdel
rendimiento de Internet Movie Database [IMDb] o de la falta de Wi-Fi en el restaurante). La tecnología
también nos ha proporcionado una gran cantidad de aplicaciones móviles fáciles de usar como IMDb. Todas
estas cosas están echando a perder a nuestros clientes actuales y futuros con expectativas que son muy difíciles
de cumplir. Una de esas expectativas es que la carga recae sobre nosotros (usted), no sobre ellos, para que
tengan éxito. En un mundo basado en suscripción, esto es una verdad, nos guste o no. Porque, si no lo
hacemos, uno de nuestros competidores lohará, incluso si es una mala política comercial y demasiado costosa
de sostener. Estamos atrapados con esta realidad, así que tenemos que aprender a lidiar con ella. Una vez más,
nuestra única opción es abrazarlo. Combatirlo solo desperdiciará nuestra energía y pasión.
Queda un pequeño bit de realismo con el que podemos contar, al menos temporalmente. Todo el mundo
acepta que una aplicación que te ayude a consolidar tus finanzas y cerrar tus libros cada trimestre va a ser un
poco más complicada y difícil de usar que Yelp o Words With Friends. Pero la brecha definitivamente se está
reduciendo. El software empresarial más exitoso es definitivamente tomar prestados consejos de interfaz de
usuario de aplicaciones de consumo, y todos se están beneficiando de él. Pero el listón más alto siempre es
más difícil de saltar. Ya sea que estemos vendiendo productosque requieren un proceso de incorporación de
cuatro meses o un producto que descargamos de la App Store y queremos usar 30 segundos después, la
expectativa de que haremos la vida de nuestros clientes mucho más fácil todos los días no va a desaparecer.
Touch alto
Este es el conjunto de clientes que parece encajar más lógicamente en esta ley en particular. Argumentaré que
las expectativas son las mismas en todos los niveles cuando se trata de diferenciación competitiva, no
necesariamente al comparar la aplicación de cuentas por pagar de Oracle consu aplicación Uber. Para los
clientes de alto contacto, esta carga es muy real y recae en gran medida sobre los hombros de las personas. Por
lo general, una persona tiene que entender la definición de éxito del cliente. Una persona debe ayudar a definir
el ROI e informarlo al cliente. Y una persona es responsable de impartir la capacitación requerida para el uso
efectivo del producto. Estas son todas las cosas que pueden automatizarse cada vez más con el tiempo, pero,
para la mayoría de los productos de hoy en día, pertenecen a los requisitos de trabajo de unindividuo.
Para una organización de éxito del cliente, aquí es definitivamente donde el caucho se encuentra con el
camino. No están solos de ninguna manera, y sus expectativas de ayuda del producto, la capacitación, la
incorporación y el soporte son 100 por ciento legítimas. Pero el CSM individual finalmente soportará la carga
de garantizar que sus clientes tengan un gran éxito. Como siempre es el caso, los clientes participarán en ese
proceso con diversos grados de habilidad, dirección y celo. Como sabemos los que vivimos en este mundo, el
éxito de un cliente a menudo depende mucho más de ellos que de nosotros. Pero tenemos la responsabilidad de
hacerlo realidad independientemente porque los resultados si no lo hacemos son malos, independientemente de
la culpa.
Tacto bajo
Para esta ley en particular, los clientes de bajo contacto pueden ser los más difíciles. La solución a largo plazo
es la automatización, sin duda. Pero la expectativa del cliente es la perfección, tal como la proporcionan las
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personas, si la parte tecnológica de la ecuación no satisface sus necesidades. El desafío es obvio: las
expectativas del clienteson que hay personas que pueden ayudarlos (lo que suele ser cierto) si lo necesitan. Lo
que los clientes a menudo no entienden es que los recursos de las personas no son ilimitados. Es solo una
verdad con la que tenemos que lidiar con que los recursos limitados, en este caso las personas, es una
expectativa mucho más difícil de establecer y mantener que ningún recurso. Piense en el mensaje diferente que
podríamos querer enviar a estos dos conjuntos de clientes y cómo se escucha ese mensaje:
Bajo contacto: "Nuestro proceso para llevarlo al éxito incluye todos nuestros recursos basados en la
tecnología. Tendrá acceso completo e ilimitado a nuestra base de conocimientos, nuestra biblioteca de
prácticas recomendadas y nuestros videos de capacitación OnDemand. Además, su gerente / equipo de éxito
del cliente puede ser de ayuda de forma limitada".
Toque tecnológico: "Nuestro proceso para llevarlo al éxito incluye todos nuestros recursos basados en la
tecnología. Tendrá acceso completo e ilimitado a nuestra base de conocimientos, nuestra biblioteca de
prácticas recomendadas y nuestros videos de capacitación onDemand".
¿Cuál de ellos es menos probable que se malinterprete? ¿Cuál es más probable que se abuse de él? ¿Cuál es
más probable que establezca las expectativas equivocadas?
Prepárate para los desafíos aquí. No son insuperables, pero pueden ser significativos.
Toque tecnológico
Las expectativas aquí son bastante fáciles de establecer, perono olvides que el listón está muy alto. Una vez
más, querrá encontrar una manera de obtener comentarios reales de estos clientes para que pueda adaptarse a
sus necesidades de manera consistente. Puede hacerlo a través de encuestas como discutimos anteriormente.
También puede hacer esto consu aplicación. Hay muchas herramientas de terceros disponibles, como WalkMe,
que guiarán a un usuario a través de su aplicación en tiempo real y pueden ayudar a que el viaje de su cliente
sea mucho más eficiente y simplemente mejor. También puede crear mecanismos de retroalimentaciónen su
aplicación, por lo que, por ejemplo, puede preguntar al usuario si algo lo está confundiendo cuando se detiene
durante demasiado tiempo en una determinada página o en un cierto paso del proceso. No tome a la ligera la
necesidad de sostener a sus usuarios a través de su producto o procedimientoporque eso es lo que esperan y
eso es en lo que su competencia está trabajando.
Este es otro lugar donde algún tipo de sistema de alerta temprana puede ser extremadamente útil. Si un nuevo
cliente no ha alcanzado un cierto punto de valor en su aplicación (comousted lo ha indicado), un correo
electrónico activado podría ser la forma de estimular su progreso. Esto obviamente requiere trazar el recorrido
ideal del cliente y las partes de uso obligatorio de su producto para que pueda intervenir de manera adecuada
y oportuna.
En términosgenerales, la economía de suscripción pone al cliente a cargo mucho más de lo que era cierto
anteriormente. Esta ley habla de esa verdad muy específicamente. Si va a ser excelente en la construcción de
un negocio centrado en el éxito del cliente, deberá asumir la carga de llevar asus clientes a tener un gran éxito.
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Chapter 8
Ley 4: Monitorear y administrar implacablemente la salud del cliente

Autor: Dan Steinman, Director de Atención al Cliente, Gainsight
Pertinencia
Resumen ejecutivo
La salud del cliente está en el corazón del éxito del cliente. No solo informa, sino que también impulsa la
acción adecuada cuando se usa correctamente. Es para el éxito del cliente lo que el canal de ventas es para un
vicepresidente de ventas, el predictor del comportamiento futuro del cliente. La buena salud del cliente
equivale a una alta probabilidad de renovación y venta adicional. La mala salud de customer significa una
menor probabilidad de renovación y venta adicional. Entonces, al igual que los vicepresidentes de ventas
administran a través de su canalización, los equipos de éxito del cliente deben administrar a través de la salud
del cliente.
Dado que la retención es de vida o muerte para un negocio de ingresos recurrentes, monitorear y administrar la
salud del cliente es una actividad central para los equipos de éxito del cliente: debe hacerse y hacerse bien, y
sin descanso.
El título de esta ley es una de esas frases con las que puedes jugar un viejo juego de palabras: léelo en voz alta
cuatro veces,enfatizando una palabra o frase diferente cada vez:
• Supervise y gestione sin descanso el estado del cliente.
- Monitorear y administrar implacablemente la salud del cliente.
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Todas y cada una de las ideas de esta frase son igualmente valiosas si desea ejecutar una visión agresiva del
éxito del cliente . Preparemos el escenario primero y luego volvamos a analizar cada pieza de forma
independiente.
Como ya se ha articulado una y otra vez, el modelo de negocio de suscripción exige que prestemos atención a
los clientes. No porque queramos que sean referenciables, aunque eso es bueno. No porque queramos que
hagan estudios de casos, aunque eso también es bueno. Y ni siquiera porque nuestros CEOs quieran proclamar
que están enfocados en el cliente, lo que todos afirmarán, independientemente de si practican lo que predican.
No, esto es diferente. No tenemos más remedio que prestar atención a nuestros clientes y por una razón muy
simple: es de vida o muerte. Las empresas de ingresos recurrentes simplemente no pueden sobrevivir a menos
que impulsen el éxito de sus clientes, porque los clientes exitosos no hacencosas: (1) renuevan sus contratos a
una tasa alta y (2) le compran más cosas. Realmente es tan simple como eso. Y las empresas de suscripción, o
pago por uso, no sobrevivirán sin que esas cosas sucedan.
Para ser justos, nunca ha estado bien no administrar y nutrir a los clientes. Realmente queremos que usen con
éxito nuestros productos y hablen de ellos con otros, que sean referencias dispuestas y que hagan otras cosas
relacionadas con el marketing con y para nosotros. Y la mayoría de las empresas y CEOs realmente quieren
que los clientes tengan éxito por razones no financieras. Simplemente se siente bien tener clientes que
obtengan un valor comercial real de los productos que hemos trabajado tan duro para entregarles. Pero nunca
se trató de deseo; se trataba de motivación. Una cosa es querer que susempleados obtengan valor comercial,
pero otra muy distinta es tener en juego la viabilidad de su negocio.
Y esto no es una exageración en aras de hacer un punto. Los números son indiscutibles. En el mundo del
software de licencia perpetua, un porcentaje muy alto del LTV del cliente se recopila en el momento de la
venta inicial, tal vez hasta el 90 por ciento. En la economía de suscripción, es muy probable que el acuerdo
inicial valga menos del 10 por ciento del LTV total del cliente. Tomemos como ejemplo un contrato anual de $
25,000. La vida útil del cliente se proyectaría en un mínimo de 7 años, pero lo más probable es que sea de 10 o
más años para un cliente sano. Eso significa que este cliente hará nueve renovaciones. Incluso a una tasa de
crecimiento anual de solo el 5 por ciento, el cliente terminará gastando más de 10 veces el valor del acuerdo
inicial durante la vida útil de la relación. Y eso ni siquiera cuenta los dólares no recurrentes de servicios y
capacitación o el impacto en los ingresos de 2º orden discutido anteriormente.
Por lo tanto, el nacimiento del éxito de customer, una organización diseñada específicamente para la intención
de generar valor para cada cliente a través del uso de su producto, lo que resulta en altas tasas de retención y
un negocio saludable. Esto lo convierte en una métrica bastante simple para medir lo que estas personas de
éxito del cliente están logrando: la retención neta. Pero, ¿qué van a hacer realmente todos los días?
Monitorear y administrar implacablemente la salud del cliente, eso es lo que hay.
Abordemos cada parte de esa frase en orden inverso.
Salud del cliente
Incluso antes de definir lo que significa la salud del cliente, debemos responder el por qué. La motivación casi
siempre se deriva del por qué, no del qué o el cómo. Entonces, ¿por qué nos preocupamos por la salud del
cliente? La respuesta probablemente parezca obvia, pero hagámosla un pocomás concreta. Debido a que las
ventas han existido desde siempre, y casi todo el mundo entiende cómo funciona, servirá como nuestro
análogo. Comprender la salud del cliente en el mundo del éxito del cliente es muy similar a su liderazgo de
ventas (y ejecutivos) que subyacena su cartera. ¿Y qué hace una visión clara del pipeline para su
vicepresidente de ventas? Al menos tres cosas:
1. Predecir el comportamiento futuro
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2. Predecir el momento del comportamiento futuro

3. Permitir una mejor gestión del equipo
Para decirlo sucintamente: pronóstico y gestión. La salud del cliente para un vicepresidente de éxito del cliente
proporciona el mismo valor. Es un predictor diario del comportamiento futuro de customer (renovación, ventas
adicionales, abandono, en riesgo) y ofrece una forma más oportuna de administrar su equipo (sin necesidad
de esperar 12 meses para averiguar la tasa de abandono / retención de un CSM).
Ahora, al qué. ¿Qué es la salud del cliente? Bueno, la palabra salud no es una coincidencia. Realmente es
similar a nuestra salud como seres humanos. Si vamos al médico y nos hacemos un examen físico completo,
podríamos recibir un puntaje de salud, ¿verdad? Veamos aquí: este paciente tiene una temperatura y frecuencia
cardíaca normales. Su análisis de sangre no revela problemas importantes, pero su colesterol es un poco alto.
También pesa 10 libras por encima de su peso ideal y hace ejercicio solo tres veces al mes. Podríamos hacer
un montón de pruebas más, pero esas sonlas habituales para un hombre de su edad. En una escala de 0 a 100,
démosle una puntuación de 84.
La salud del cliente funciona de la misma manera. Podemos ejecutar una serie de pruebas para determinar la
salud general. Por supuesto, eso primero requiere una definición de saludable contra la cual compararlos
puntajes de las pruebas. Es probable que tengas un montón de clientes sanos. Sabes quiénes son, y
probablemente también sepas por qué los consideras saludables: usan tu producto casi todos los días, incluso
algunas de las funciones más avanzadas. Llaman a su gente deupport con la frecuencia suficiente para que
sepa que están usando activamente su producto, pero no llaman con demasiada frecuencia. Pagan sus facturas
a tiempo, y su último puntaje en la encuesta de satisfacción del cliente fue de 90. Puede determinar la salud del
cliente de forma anecdótica ocientífica. En última instancia, probablemente será una combinación de ambos,
pero debe abordarlo de alguna manera. Cada empresa es diferente, por lo que no hay una sola forma de
hacerlo, pero aquí hay una lista de posibles componentes de salud del cliente que podrían usarse para
determinarla salud de todos:
- Adopción del producto: Si puede obtener estos datos, hágalo. Será de gran valor para determinar la salud
del cliente. Míralo de todas las maneras posibles: ¿Con qué frecuencia los clientes usan la solución? ¿Están
usando sus características más pegajosas? ¿Cuántas personaslo están reutilizando? ¿Lo usan los ejecutivos?
¿Se utiliza en reuniones de juntas, reuniones ejecutivas, reuniones departamentales y similares? Nada le dirá
más sobre la salud de sus clientes que si y cómo usan su producto. Sin embargo, hay más en la salud del
cliente que esto. Si no tiene acceso a los datos de uso del producto, el resto de esta lista será aún más
importante.
• Atención al cliente: ¿Con qué frecuencia llama el cliente? Cuánto tiempo está abierto el caso promedio
(cuántos casos de Prioridad 1 vs. Prioridad 2 o 3, etc.) ? Los clientes buenos y saludables generalmente
llaman o usan el soporte con cierta regularidad. Este es un buen indicador de la salud del cliente.
• Puntajes de la encuesta: Piense en las relaciones con los clientes como relaciones humanas. Tanto la
comunicación verbal como la comunicación no verbal son importantes, pero lo que sus clientes le dicen
directamente cuando se les pregunta es fundamental.
• Compromiso de marketing: ¿Qué sucede cuando envía al cliente un correo electrónico de marketing?
¿Rebota? ¿El cliente se da de baja? ¿El cliente abre, hace clic en elrough o descarga? Lo que sucede es
revelador, sin importar el resultado.
• Participación en la comunidad: Si tiene una comunidad, sus clientes, independientemente de su salud,
probablemente pasen tiempo allí. Lo que hacen puede ser muy interesante. ¿Están haciendo preguntas
orespondiéndolas? ¿Envían solicitudes de productos? ¿Votan sobre propuestas de otros?
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• Participación en marketing: ¿Sus clientes le proporcionan referencias? ¿Casos de estudio? ¿Hablar en sus
conferencias? Los clientes sanos lo hacen.
• Crecimiento de contratos: La inversión de un cliente en su tecnología y servicios es un claro indicador de
lealtad. Si después de cinco años el contrato de un cliente es del mismo tamaño que al principio (o más
pequeño), el cliente probablemente no esté tan saludable como uno cuyo contrato se ha duplicado.
•Autosuficiencia: Los personalizadosque no necesitan que los ayudes a usar tu producto de manera más
efectiva suelen ser más saludables que aquellos que confían en ti para impulsarlos.
• Historial de facturas: Los clientes sanos, felices y leales pagan sus facturas a tiempo. Periodo.
•Relación ejecutiva: Qué tan buena es su relación personal con cada cliente, junto con lo alto que van en la
cadena, puede ser un componente muy importante de la salud del cliente.
Por lo menos, te debes a ti mismo pensar en lo que significa la salud del cliente y analizar sus diversos
aspectos para tus clientes en particular. Puede hacer una lista como esta y luego determinar que algunos
elementos son demasiado difíciles de obtener o que calcular una puntuación es demasiado complejo. O puede
decidir que el único artículo que importa es el uso del producto. Eso está bien, porque necesitas comenzar con
algo que puedas hacer y explicar. Pero mantenga su lista y conviértala en una lista en funcionamiento, porque
muchos otros aspectos de la salud del cliente saldrán a la luz a medida que haga de esto un punto central de
discusión y consideración.
Teniendo en cuentamenos de lo que finalmente decida, el proceso será esclarecedor y beneficioso, y al final
del mismo, estará completamente convencido de que algún tipo de evaluación de la salud del cliente debe ser
el punto focal de su estrategia de éxito del cliente.
Gestionar
Una palabra tan simple. Tanto significado. Vamos a profundizar. Esta palabra es el núcleo de lo que su equipo
de éxito del cliente, si tiene uno, realmente hará a diario. De hecho, si nuestra tesis es cierta, que una
evaluación precisa de la salud del cliente es unindicador clave de lealtad y un predictor del comportamiento
futuro del cliente, entonces cualquier actividad que su equipo de éxito del cliente emprenda que no esté
diseñada para aumentar los puntajes de salud del cliente son actividades que probablemente deberían dejar de
hacer. Para apoyarse en un análogo de ventasy de nuevo, cualquier actividad realizada por su equipo de ventas
que no esté construyendo tuberías o moviendo oportunidades a través de la tubería no son buenos usos del
tiempo de los miembros del equipo.
Crear un puntaje de salud del cliente no es un ejercicio académico. Tiene un propósito claro. Pero, si se hace
bien, también crea información procesable para que su equipo opere. Por ejemplo, si determina que el puntaje
de salud de un cliente debe disminuir si le da un puntaje bajo en la encuesta, ese puntaje bajo de la encuesta
debe actuarse de alguna manera para revertir un curso negativo para ese cliente. Esto es exactamente lo que
queremos decir cuando decimos gestionar. Actúa. No te limites a observar y meditar. ¡Haz algo! Los análisis
o los conocimientos sin acción son en gran medida inútiles. A riesgo de elaborar la comparación de ventas,
sería como un representante de ventas que informa que un acuerdo en su cartera ha estado en la misma etapa
durante 180 días. Observar e informar este hecho no hace nada para avanzar en el negocio. "Muévelo o
piérdelo" es probable que se convierta en la advertencia del vicepresidentemucho antes de que hayan pasado
180 días.
Volvamos a establecer un puntaje de salud desarrollando los componentes de un puntaje general. Estos
componentes de la salud general son extremadamente importantes para sus CSM individuales, ya que les
proporcionan el poder de cambiar el puntaje general. Piénsalo de esta manera. Si todo lo que tiene es un
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puntaje general, ¿cómo movería usted, un CSM individual, ese puntaje para un cliente individual? Ah.
micrómetro. Hmm. ¿Hacer que el cliente sea más feliz? Derecha. En otras palabras, simplemente vaya a hervir
el ocean, por favor.
Pero veamos el mismo desafío cuando tienes una puntuación basada en componentes. Digamos que hay un
componente llamado adopción de productos que mide el porcentaje de licencias activas compradas. Ahora, si
usted es un CSM y desea aumentar el puntaje de salud de un cliente en particular, y ve que el puntaje de
adopción de productos del cliente es realmente bajo, con solo 13 de 100 licencias activas, de repente tiene
alguna acción muy específica que puede tomar. Puede estar seguro de que si obtiene 60 usuarios que usan
activamente su producto enlugar de 13, la puntuación general aumentará significativamente. Por lo tanto ,
establezca un puntaje de salud del cliente y luego hágalo bajo el supuesto de que mover los puntajes de salud
hacia arriba indica una mayor lealtad y la probabilidad de futuras cosas buenas: renovaciones yaumentos.
Monitor
Tal vez esto se está volviendo demasiado obvio, pero hemos llegado hasta aquí, así que sigamos adelante. Para
administrar el estado del cliente, debe monitorearlo. La tecnología puede jugar un papel muy importante en
todas las áreas que hemos discutido, pero es esencial para ayudarlo a monito. Si no tiene algún tipo de sistema
para monitorear la salud de su cliente, se quedará atascado analizando muchas hojas de cálculo e informes y
tratando de sacar conclusiones procesables de ellos. Esta es una forma razonable de comenzar el camino de
convertir esto en algo mucho más científico y sistemático. En realidad, es útil experimentar el dolor de hacer
algo manualmente, para proporcionar la motivación adecuada para automatizarlo. También es útil crear
procesos que inicialmente no están sistematizados a medida queresuelven los problemas y luego los
automatizan. No tiene sentido automatizar si el proceso no es razonablemente refinado. Terminarás
cometiendo errores más rápido.
No puede administrar algo que no está monitoreando, por lo que esto es obviamente crítico sin importar cómo
lo haga. Los tres elementos de nuestra ley que hemos discutido hasta ahora son igualmente importantes.
Cualquiera sin los otros dos no es útil, es una locura. Así que, por favor, no lo intentes.
Implacablemente
Y aquí está el adverbio en nuestra frase. Se podría argumentar que no es tan importantecomo los otros tres
porque simplemente describe cómo hacer la tarea en particular. Después de todo, monitorear y administrar la
salud del cliente suena como una muy buena idea. Y definitivamente lo es. Pero como dijo una vez un hombre
sabio: "Si vale la pena hacerlo, es muybien hacerlo". Todos estamos de acuerdo en que vale la pena hacer lo
que estamos discutiendo aquí, así que ¿por qué no hacerlo realmente bien siendo implacables al respecto? De
hecho, no sería difícil argumentar que si esto no se hace implacablemente, puede que no valga la pena hacerlo
en absoluto. Definitivamente vivimos en un mundo de muy alta urgencia en tantas cosas que estamos
haciendo. Pero si estamos de acuerdo en que impulsar la lealtad (éxito del cliente) es fundamental para la
viabilidad a largo plazo del modelo de negocio de ingresos recurrentes, entonces ¿realmente tenemos alguna
opciónpara ser implacables al respecto? ¿Hay alguna duda de cuál sería la respuesta de su CEO a esa
pregunta?
Para la mayoría de nosotros, las actividades laborales diarias son como el gas en el vacío. Se expanden para
llenar todo el espacio. Si no tuviéramos nada más que hacer, el correo electrónico probablemente me
acompañaríatoda nuestra jornada laboral. Y probablemente todos estaríamos de acuerdo en que no seríamos
muy productivos si eso es todo lo que hicimos. Entonces, ¿por qué no aplicar la palabra implacablemente aquí
sin reparos? Estamos hablando de algo que debe ser hecho, por personas cuyos logros se definiránpor lo bien
que se haga. Implacablemente parece ser la única forma lógica de proceder.
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Quizás la mejor manera de resumir esta ley es con el siguiente meme:

Implacablemente. Monitor. Y gestionar. Salud del cliente.
La salud del cliente es el núcleo de la comprensión y la gestión de los clientes. Pero también es importante
entender que la salud del cliente no es una constante ni es típicamente lineal cuando cambia (y lo hará). Es más
como una onda sinusoidal que cualquier otraprogresión geométrica que se me ocurra. Para aquellos de ustedes
que, como yo, han tratado directamente con los clientes durante muchos años, asentirán con la cabeza cuando
digo que la salud del cliente puede cambiar tan rápido como el clima en Chicago. Un minuto es soleado y
cálido, y el minuto next sopla el viento y la lluvia baja de lado. Un determinado cliente puede estar muy
contento con su aplicación y su uso en todas las formas que desee. Luego, envías una nueva versión, que se
rompe una característica clave y les da trouble realizar la actualización. Ayer, habrían sido una referencia
impresionante. Hoy, no tanto. La próxima semana probablemente estarán de vuelta en un buen lugar, tal vez
incluso mejor, debido a su capacidad de respuesta relámpago a sus desafíos y su gran asistencia
parasuperarlos. Entender esta onda sinusoidal de salud del cliente es realmente importante porque le permite
aprovechar los picos y realizar intervenciones en los valles.
Alto tacto
Para los clientes de alto contacto, aprovechar sus díasfelices e intervenir en los valles a menudo sucederá en
una situación de uno a uno. Esa es la naturaleza del alto contacto y lo que lo convierte en un modelo mucho
más simple de entender (no necesariamente de ejecutar). Si soy el CSM de una cuenta, probablemente los
llamaré directamentepara preguntarles si harán una referencia para nosotros. El peor de los casos es que
enviaré un correo electrónico personal. Del mismo modo, en el lado negativo, es casi seguro que voy a
establecer una llamada para caminar y comprender sus desafíos. Pero no olvides que, incluso en un modelo
high-touch, puedes aprovechar algunos procesos de tech-touch. Por ejemplo, no sería una mala experiencia,
incluso para mi cliente de mayor contacto, recibir un correo electrónico automatizado que parece que vino
directamente de mí, pidiéndoles que hagan una actualización del productoy proporcionándoles el enlace para
llevarlos al sitio web donde pueden hacerlo. De hecho, es claramente más eficiente, tanto para mi cliente como
para mí, hacer esto por correo electrónico debido al enlace al que quiero que vayan. Además, con las
herramientas adecuadas, tengo la capacidad de automatizar este correo electrónico para que ocurra solo para
aquellos clientes que aún no han realizado una revisión y cuyo puntaje de salud acaba de superar los 8 5 y solo
si no tienen tickets de soporte abiertos. Para mantener mi relación de alto contacto con ellos, podría
llamarlospersonales y agradecerles cuando completen la revisión o tener un correo electrónico con plantillas
que les envío con el mismo propósito.
Tacto bajo
¿Recuerdas cuando usamos la frase justo a tiempo? Esta ley para el nivel de clientes de bajo contacto es el
lugar perfecto para poner en práctica el JIT. Por definición, no puede permitirse el lujo de tener llamadas
regulares o QBR con estos clientes, por lo que se ve obligado a vivir en un mundo donde muy pocos puntos de
contacto se programan regularmente y la gran mayoría se activan en el momento justo. El escenario que
describí anteriormente con respecto a pedirle a un cliente que haga una revisión es un ejemplo perfecto y
también perfectamente aplicable para los tres niveles. En el lado negativo, digamos que encuestamos a
nuestros clientes regularmente, y acabamos de recibir un puntaje de acción satisf del cliente por debajo del
promediode uno de ellos. Puedo usar eso como una oportunidad para intervenir con el cliente y comprender
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los detalles y las acciones de seguimiento a través de una llamada telefónica, o podría hacer esa intervención
solo si el puntaje de salud del cliente también está por debajo de 70. A lo largodel tiempo, mejorarás cada vez
más para saber cuándo intervenir y cuáles deberían ser los resultados esperados en cada situación. Obtendrá
conocimiento anecdóticamente, pero también puede aplicar la ciencia de datos donde existan suficientes datos,
para ayudarlo a refinar sus razones y su momento para la intervención.
Toque tecnológico
Debido a que el toque tecnológico es esencialmente gratuito, puede ser fácil exagerar. Todos nosotros estamos
inundados con demasiado correo electrónico. Es una herramienta increíble a nuestra disposición, pero
obviamente se puede usar en exceso. Y debido a que es el vehículo principal para la interacción con este nivel
de clientes, es particularmente vulnerable al uso excesivo. Sin embargo, hay una realidad con la que podemos
contar que mitiga este peligro. Si cada correo electrónico automatizado que envía a un cliente parece que
proviene de su equipo de éxito de clienteso de su asistente personal para el éxito e incluye información
altamente personalizada, oportuna y relevante, nunca se percibirá como spam, y nunca habrá demasiado.
Si está monitoreando y administrando implacablemente el health del cliente, entonces todas sus interacciones
de toque tecnológico con los clientes tendrán este sabor y generalmente se recibirán con los brazos abiertos.
Sin embargo, es de vital importancia realizar un seguimiento de la capacidad de entrega, las tasas de apertura,
las tasas de clics, etc. para determinar si esto es realmente cierto y observar las tendencias que se mueven en la
dirección equivocada.
La salud del cliente es su predictor clave del comportamiento futuro del cliente. Sea implacable en perseguirlo
y usarlo de manera efectiva en todos los clientes.
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8:13 p.m. ÉXITO DEL CLIENTE: CÓMO SON LAS EMPRESAS INNOVADORASINDUCIENDO CH...
Chapter 9
Ley 5: Ya no se puede construir lealtad a través de las relaciones personales

Autor: Bernie Kassar, Vicepresidente Senior de Éxitoy Servicios para Clientes, Mixpanel
Pertinencia
Resumen ejecutivo
Los proveedores de hoy se dan cuenta de que necesitan crear sistemáticamente programas que permitan la
interacción entre ellos y sus clientes. La mayoría tendrá que abordar cómo atender a la mayor parte de su base
de clientes de una manera técnicamente amigable al tiempo que reduce la necesidad de formas intensivas en
capital humano de construir relaciones. Esta gran parte de los clientes suelen ser clientes de menor valor en
términos de compromiso de gasto anual, pero son importantes para el crecimiento general. Esto no quiere decir
que eliminará la necesidad de relaciones personales con sus clientes; simplemente dicta la necesidad de
desarrollar diferentes programas que se ajusten a cada segmento de su base de clientes en consecuencia. Esto
no se ha hecho sin perder la fuerte conexión entre el cliente y el proveedor que, en última instancia, genera
lealtad y cambia lo que se conoce como una relación cliente-vendedor en una asociación mutua.
Dependiendo de su producto y servicio, deberá decidir cómo crear una experiencia de cliente que desarrolle
una conexión con su empresa. Una vez esbozada, esa experiencia del cliente debe ser capturada, impulsada y
refinada continuamente por su equipo y prácticas de éxito del cliente. Sin embargo, la experiencia del cliente
debe ser una de las principales prioridades de la empresa; no puede ser entregado por relaciones individuales
con sus clientes o incluso por un solo departamento. La experiencia del cliente que construye la relación más
fuerte entreusted y su cliente necesita comenzar durante el ciclo de ventas inicial (que podría estar
interactuando con
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su sitio web o un humano real), y luego pasa a la incorporación, la calidad del producto, el soporte y la
adopción de soluciones, al tiempo que tiene un fuerte enfoque enla comunicación entre las dos entidades y su
comunidad de clientes.
Si bien todo esto se lee como una práctica comercial común, la mayoría de las organizaciones no tienen un
plan cohesivo (la palabra clave es cohesiva) para ofrecer la experiencia óptima al cliente. Al tener un plan de
experiencia personalizadaque mapea en toda la organización y una organización de éxito del cliente que
impulsa el proceso, una empresa ahora tendrá puntos de datos para impulsar el cambio y ayudar a desarrollar
una relación más sólida entre todos los clientes. Las decisiones basadas en datospueden permitir a las empresas
instituir cambios que incluyen el diseño y el flujo del sitio web, un diseño de productos más intuitivo y nuevos
programas de éxito del cliente personalizados para tamaños particulares de organizaciones de clientes, al
tiempo que le permiten redirigir la costosa interacción humana uno a uno a sus clientes de mayor valor.
Las empresas escalan solo cuando los clientes escalan. Para la mayoría de las empresas, eso significa una larga
cola de clientes de bajo valor. En conjunto, a menudo son extremadamente valiosos, pero cada uno de ellos
individualmente es un aliado típicoque no es lo suficientemente grande o estratégico como para merecer algo
que se acerque al tratamiento de guante blanco. Estos son los clientes que conforman la parte inferior de su
pirámide de segmentación bajo el título Zow touch o tech touch. Tienes que descubrir cómo entregar amor
yvalor a estos clientes sin mucha interacción uno a uno. Esto sacará lo mejor y lo peor de su producto y de su
empresa a medida que aprenda si los clientes serán leales debido al valor que obtienen de su producto, no a la
relaciónque tienen con un individuo.
Con el advenimiento del modelo de entrega SaaS, los jefes de departamento ahora están más capacitados que
nunca para impulsar el valor comercial a través de una amplia variedad de soluciones. Con una menor
dependencia de la participación de TI para entregar y mantener aplicaciones comerciales, se ha abierto la
puerta para que las empresas de todos los tamaños evalúen e inviertan en soluciones para mejorar la
productividad y la efectividad de su departamento. Esta evolución proporciona una victoria tanto para el
cliente como para el proveedor, pero sí crea lanecesidad de un enfoque diferente para gestionar las relaciones
con los clientes.
Anteriormente, los proveedores atendían a los clientes a través de relaciones uno a uno, mantenidas por el
vendedor original o administradas por un grupo separado de gerentes de cuentas. Este modelo funcionabien si
sus clientes gastan una gran cantidad de dinero con usted, y su empresa puede respaldar la alta estructura de
costos que acompaña a este modelo. Pero con los proveedores de soluciones que ahora crecen a un ritmo
rápido vendiendo a empresas más pequeñas primero y luego trabajandoen la cadena de ingresos, abordando
clientes cada vez más grandes, el antiguo modelo de relación con el cliente no funciona hasta que el proveedor
ha alcanzado un cierto punto de madurez y está comenzando a vender grandes acuerdos de ingresos anuales y
recurrentes. Algunos de los vendo rs saasque comenzaron con este modelo de venta incluyen jugadores
conocidos, como DocuSign, Cornerstone OnDemand, Marketo, Salesforce.com. SuccessFactors/SAP y
Xactly, mientras que los recién llegados, como Gainsight, Mixpanel y Zenefits, han entrado recientemente en
escena. Los jugadores probados se han establecido como líderes en su espacio al tener productos superiores y
centrarse en las iniciativas de éxito del cliente como una alta prioridad. Su éxito inicial fue el resultado del
tremendo crecimiento de sus reven ues de primera línea; sin embargo, para un crecimiento sostenido a largo
plazo, todas las empresas deben centrarse en nuevos negocios, así como en la retención de clientes. Al aplicar
algunos de los siguientes principios y procesos, puede avanzar y mejorar sus iniciativas de éxito del cliente,
centrándose en mejorarlas relaciones entre su empresa y sus clientes:
• Segmenta a tus clientes por una métrica particular que funcione para tu negocio.
• Defina un modelo de cobertura de clientes basado en su segmentación.
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• Cree categorías de interacción con el cliente basadas en su modelo de cobertura.
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• Establecer una cadencia para interactuar con los clientes.

• Ayude a conectar a sus clientescreando una comunidad fuerte y leal.
• Cree un ciclo de comentarios de los clientes.
Segmenta a tus clientes usando una métrica particular que funcione para tu negocio
Cada proveedor tiene un mercado objetivo, y en función de su(s) solución(es), el enfoque puede estar al 100
por ciento en un segmento en particular, a la pequeña y mediana empresa (PYME; piense en Zoho o Zendesk)
o vendiendo solo a las empresas (piense en Workday), o soluciones que abarcan toda la gama, incluida una
solución para B2B y B2C (piense en Linkedln: soluciones para reclutadores de recursos humanos). ng
departamentos y membresías premium para consumidores individuales). Independientemente del mercado al
que preste servicio, tendrá que segmentar cada una de sus fuentes de ingresos por cliente. El proceso de
segmentación le permite determinar el modelo de cobertura más efectivo, lo que a su vez impulsará su modelo
de compromiso. La mayoría de las empresas de ingresos recurrentes segmentan a los clientes B2B por ARR u
otra medida similar que ayuda a agrupar a los clientes por tamaño u oportunidad potencial (la segmentación
variará de una empresa a otra). By segmentando a tus clientes, puedes entender cómo se comporta cada grupo
independiente como un slice dentro de esa segmentación. Al analizar estas diferentes rebanadas, obtendrá una
nueva lente sobre las tendencias clave por segmento. Puede identificar que sus clientes más grandes
puedenrenovar más después de alcanzar un determinado hito, mientras que sus clientes más pequeños
abandonan a un ritmo más alto; sin embargo, si puede obtener éxito temprano, tienen una mayor propensión a
comprar más soluciones o licencias. Segmentar adecuadamente y analizar trends le permitirá ajustar su
estrategia de relación en consecuencia.
Defina un modelo de cobertura de clientes basado en su segmentación

Definir un modelo de cobertura al cliente no es una talla única para todos. Dependiendo de las soluciones que
proporcione y del nivel de madurez de su organización, su modelo de cobertura evolucionará con el tiempo. Si
usted es una empresa emergente en etapa inicial, es posible que se le pida a su equipo de éxito del cliente que
use múltiples sombreros y brinde incorporación, capacitación, soporte y renovaciones. A medida que su
empresa madure, comenzará a crear departamentos específicos para manejar cada área funcional.
Una vez que su organización sea lo suficientemente grande como para tener un equipo dedicado al éxito del
cliente, deberá decidir sobre su modelo de cobertura. Si, como empresa, su negocio no se presta a construir una
organización de éxito del cliente, aún puede aplicar los principios de éxito del cliente a través del modelo de
toque tecnológico. El primer paso en el proceso es definir cuántas cuentas caen en las siguientes categorías de
interacción: alto contacto, bajo touch y toque tecnológico (consulte las pautas en la siguiente sección, "Crear
categorías de interacción con el cliente basadas en su modelo de cobertura"). Un enfoque para ayudar a
comprender su segmentación (si usa ARR como punto de referencia) es ver dónde se activa su principio de
Pareto , analizando de dónde proviene el 80 por ciento de sus ingresos. En función de sus hallazgos, puede
comenzar a hacer juicios sobre cuántas cuentas desea administrar con CSM y programas de alto contacto
frente a bajo contacto. Una vez que las cuentas son establecidas por segment, puede decidir más fácilmente
cuántas cuentas puede administrar adecuadamente cada uno de sus CSM. Dependiendo de la complejidad de
su solución y la disposición del cliente a gastar, el rango para el número de cuentas de alto contacto
administradas por un CS M individualpuede variar de 5 a 15 cuentas, mientras que sus CSM de bajo contacto
pueden administrar de 20 a 50 cuentas o incluso muchas más. Esto variará mucho para cada empresa,
dependiendo de una serie de factores. La directriz proporcionada para cuentas de alto contacto, por ejemplo, es
para soluciones complejas que dan servicio a múltiples departamentos o a toda la empresa y que tienen un alto
valor de ARR, por ejemplo, $ 500,000 o más. El enfoque de este ejercicio debe estar en cuánto invertir para
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proteger su flujo de ingresos actual (y potenciarel crecimiento al alza) de sus clientes más valiosos.
Cree categorías de interacción con el cliente basadas en su modelo de cobertura
El enfoque ha cambiado de una relación uno a uno a una relación uno a muchos. Como proveedor que atiende
a un conjunto más amplio de clientes, debe establecer múltiples programas para la participación del cliente.
Estos programas deben proporcionar un canal para que su cliente se sienta conectado con su empresa. Además,
estos programas deben educar a sus clientes sobre las características y funciones, pero, más importanteaún,
enseñar las mejores prácticas con el objetivo de aumentar la adopción general. Dependiendo de cómo
clasifique a sus clientes en segmentos, las siguientes pautas ayudan a determinar cómo y cuándo interactuar
con sus clientes.
Alto tacto
• Múltiples reuniones en persona durante un trimestre (dependiendo de las iniciativas de cada cliente)
• Reuniones qbr
• Creación de un plan de éxito de blueprint
• Reunión(es) individual(es) con su personal ejecutivo
Tacto bajo
• Una reunión en persona por trimestre (o según sea necesario)
• Concéntrese en al menos una reunión de alto valor por mes a través de videoconferencia o en línea
- Reunión individual con su personal ejecutivo
Toque tecnológico
• Reuniones de clientes individuales al estilo de un seminario web sobre la adopción de productos
• Boletín mensual a trimestral
• Correo electrónico activado por datos campaigns
• Formación y orientación a petición
• Portal de la comunidad
Estas son algunas pautas sugeridas, pero se necesitará un juicio individual para saber dónde los CSM deben
dedicar tiempo y esfuerzo en función de la salud de su cartera de clientes. Cada empresa tendrá que definir
cómo se ven las interacciones de alto, bajo y toque tecnológico. Dependiendo de la mezcla y el gasto de sus
clientes, podría muy bien tener un modelo de interacción de alto contacto que no justifique las reuniones cara a
cara y la interacción ejecutiva uno a uno, y estábien. Si vende al mercado de las PYMES, por ejemplo, es
posible que desee considerar una interacción ejecutiva con muchos clientes. Esta experiencia se puede ofrecer
a través de eventos de mesa redonda ejecutiva por región. La clave es tener interacciones distintas por parte de
la generaciónque sean valoradas por su base de clientes y proporcionen el nivel adecuado de atención para
cada categoría.
Establecer una cadencia para interactuar con los clientes

Ahora que ha segmentado a sus clientes por su categoría táctil apropiada , debe tejer esas interacciones en su
estrategia de comunicación / relación más amplia. Su objetivo debe ser interactuar con sus clientes al menos
mensualmente a través de su estrategia de macrocomunicación (boletines informativos de empresas y
productos, grupos de usuarios regionales, conferencia anual de usuarios de clientes, etc.). La estrategia de
macrocomunicación debe centrarse en todos sus clientes (content puede variar según el segmento), pero el
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medio de
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la entrega es la misma para todos. Cuando establece su estrategia de macrocomunicación para el año, su líder
de éxito del cliente y sus CSM ahora pueden superponer las diferentes interacciones "táctiles" para su cartera
de clientes.
Ahora que ha establecido una estrategia de macrocomunicación y un modelo de compromiso, debe trazar su
plan para todo el año. Al construir su calendario de macrocomunicación, la frecuencia de interacción de sus
programas "táctiles" se vuelve mucho más clara para ser entregada por su organización y los CSM
individuales.
Ayude a conectar a sus clientes construyendo una comunidad fuerte y leal

Después de establecer su modelo de cobertura de éxito del cliente, la estrategia de macrocomunicación y la
cadencia de interacción, ahora ha completado una gran parte del plan de su empresa para mantenerse
conectado con sus clientes. El plan debe permitir una relación interactiva entre sus dos entidades. Sin embargo,
en el mundo actual de clientes altamente conectados (piense en las redes sociales: Linkedln, Twitter,
Facebook, etc.), debe proporcionar foros para que los clientes interactúen entre sí. Esto va a suceder con o sin
usted, por lo que es mejor que facilite a sus clientes reunirse, colaborar y compartir sus experiencias. Esto se
puede hacer a través de medios electrónicos, como un portal de clientes, o a través de reuniones de alto
contacto, como grupos de usuarios regionales, reuniones o conferencias patrocinadas por su empresa o un
ecosistema de socios. Al adoptar una comunidad de clientes y planificar proactivamente una estrategia para su
comunidad de clientes, proporciona una plataforma para que sus usuarios se involucren, intercambien
conocimientos y construyan relaciones que usted ayudó a fomentar. La mayoría de las empresas creen en una
comunidad de clientes. Este no es un concepto nuevo, pero planificar proactivamente lo que desea que sus
clientes experimenten dentro de la comunidad puede cambiar las reglas del juego. Sus clientes son sin duda su
mejor vehículo de marketing y fuente de clientes potenciales. Puedes defender lo grande que es tu empresa y
tus productos hasta que las vacas llegan a casa, pero cuando tus clientes hablan en tu nombre, se convierten en
agentes de éxito de tu empresa y pueden convertir a más usuarios más rápido al hablar de su éxito. Estos
agentes de éxito de la empresa ayudan a otros clientes a fortalecerse al tiempo que entregan la propuesta de
valor de su empresa a los clientes actuales y futuros. Este rol se vuelve tan valioso como (si no más valioso
que) los CSM. Sin embargo, es un Catch-22: necesita una empresa que invierta en iniciativas de éxito del
cliente y / o CSM para crear esta nueva categoría de agentes de éxito de la empresa.
Desarrollar un ciclo de comentarios de los clientes

Para construir y fomentar relaciones sólidas con los clientes y una relación leal, debe crear un ciclo de
retroalimentación. Esta estrategia se puede entregar a través de encuestas, un buzón de sugerencias electrónico,
grupos focales de clientes, reuniones individuales o un consejo asesor del cliente. Puede emplear uno o todos
estos mecanismos, pero la conclusiónes que sus clientes necesitan formas de expresar sus opiniones sobre su
estrategia de producto, calidad, atención al cliente, programas de habilitación, visión de la empresa, o
simplemente para proporcionar comentarios generales.
Esta retroalimentación es fundamental para el éxito futuro de su empresa y debería ayudar a impulsar sus
iniciativas actuales y futuras. Las empresas que escuchan a sus clientes obtienen más ideas de productos
excelentes que ayudan con la adopción y permiten una lealtad más fuerte. Debe proporcionar múltiples canales
de comunicación centrados en diferentes objetivos. Estos objetivos deben abarcar la retroalimentación sobre la
entrega de productos y servicios específicos para la estrategia de su empresa y las iniciativas futuras . Al final
del día, sus clientes son los que impulsan su crecimiento y generan sus ingresos, parece justo proporcionarles
un asiento en la mesa, y las empresas SaaS más exitosas les brindan la oportunidad de sentarse a la cabeza de
la mesa la mayoría de las veces.
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A estas alturas, probablemente te des cuenta de que la comunicación es el elemento clave para construir una
relación efectiva con tus clientes. Para fortalecer sus relaciones con los clientes y fidelizar en esta nueva era de
negocios de ingresos recurrentes, siga tres principios básicos con sus esfuerzos de comunicación: (1)
comunicarse a menudo, (2) establecer expectativas claras y (3) ser lo más transparente posible. Como
proveedor, ahora ha asumido la responsabilidad de probar un producto de calidad que ofrezca valor comercial.
Al mismo tiempo, ha asumido la responsabilidad de los entregables que un equipo de TI interno solía manejar,
incluida la disponibilidad y el tiempo de actividad de las aplicaciones, la supervisión del rendimiento y la
entrega de productos fáciles de usar con nuevas características relevantes y oportunas y correcciones de
errores.
Para la mayoría de los proveedores, los días de vender solo ofertas multimillonarias y lanzar cuerpos a la parte
de relación de la administración de cuentas han quedado atrás. En el mundo de hoy, no podemos permitirnos el
lujo de tener un nivel de contacto con la mayoría de nuestros clientes. Pero esto es realmente algo bueno: todos
los proveedores, desde SaaS hasta los basados en suscripciones, pasando por pago por uso e incluso B2C,
ahora tienen la capacidad (si lo desean) de llegar a todo tipo de clientes, desde pequeños hasta grandes.
However, la economía de estos acuerdos difiere mucho y ahí radica su desafío. La forma en que construye su
estrategia de éxito del cliente tiene que reflejar el valor recibido del cliente y viceversa. Estas iniciativas aún
incluirán cierta administración de cuentas para sus clientes de alto valor, pero sus otros programas de éxito del
cliente deben abordar la mayoría de su base de clientes y ofrecer valor al mismo tiempo que sean rentables.
Las relaciones sólidas con los clientes y la lealtad son la línea de sangre de cualquier organización exitosa
centrada en el éxito del cliente. La correlación entre las fuertes tasas de renovación y los puntajes
excepcionales de satisfacción del cliente depende de la experiencia de su cliente. Esta relación ya no es
propiedad de un individuo, sino de la organización en general. Toda su empresa ahora necesita contribuir a
construir la relación entre usted y sus clientes. La relación ahora está definida por los productos que diseña,
construye, comercializa, entrega y atiende. Al repensar cómo construye una relación con su custo mersbasada
en las variables anteriores, ahora tiene la capacidad de planificar y colaborar con las partes apropiadas de la
organización para ayudar a contribuir con contenido y valor para todas sus iniciativas de éxito del cliente.
El mundo de las relaciones de cliente B2B ha cambiado drásticamente. En los días del software empresarial,
no hace mucho tiempo, cada relación con cada cliente era personal y personalizada. No había tales cosas como
campañas de correo electrónico o comunidades o incluso seminarios web en su mayor parte. Se trataba de
construir relaciones personales con cada cliente, y esas relaciones personales eran una de las principales
razones de la lealtad del cliente al proveedor. Para ser justos, ningún proveedor sobrevive por mucho tiempo si
su producto no hace realmente lo que prometió. Pero fue la relación personal establecida por el representante
de ventas y / o el gerente de cuenta lo que a menudo mantuvo al cliente leal. Las relaciones condujeron a la
referencialidad y a compras adicionales. Las habilidades de ventas y la funcionalidad del producto también
eran importantes, pero la parte de las personas era crítica.
Como exploramos en el capítulo 1. el modelo de entrega que llamamos SaaS comenzó a cambiar esta
ecuación porque permitió la expansión del mercado de cualquier producto en aquellos clientes que no podían
pagar etiquetas de precio de un millón de dólares, pero podían soportar $ 45,000 al año. Y, con el tiempo, el
precio bajó y bajó y, para algunos productos B2B de volumen y para todos los productos B2C, el costo de
adquisición se volvió extremadamente bajo, a menudo gratuito como punto de partida (5 GB de
almacenamiento en Dropbox, por ejemplo). Esto cambió el concepto de impulsar la lealtad a través de la
relación. Hoy en día, esta oportunidad no existe, excepto para ciertas empresas de alto precio o el nivel más
alto de clientes para la mayoría de los demás. Para nosotros, el reto de fidelizar sin crear relaciones personales.
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Alto tacto
En realidad, esta ley no se aplica, en su mayor parte, a este nivel de clientes. Por definición, las relaciones se
establecen con clientes de alto contacto. En muchos sentidos, esto no es diferente de los días del software
empresarial. Es por eso que los gerentes de cuentas de la década de 1990 pasaron fácilmente a roles de gerente
de éxito del cliente de alto contacto en la década de 2000. Hay muchos elementos de la gestión de un cliente
SaaS de alto contacto que son diferentesdel software empresarial, como la incapacidad de personalizar
(configurar sí, personalizar no) la solución de la manera que era común con la generación anterior de software.
Pero la parte de la relación de la ecuación ha permanecido en gran medida como la same. Dicho esto, casi
cualquier cosa que aprenda y perfeccione a lo largo de las líneas de toque tecnológico también se puede aplicar
a su nivel más alto de clientes. Puede que no cambie el valor de la relación personal, pero no hay nada de malo
en automatizar algunas interaccionespara que se pueda dedicar tiempo uno a uno a las discusiones más
estratégicas.
Tacto bajo
Este nivel es donde esta ley en particular comienza a aplicarse. Como ya hemos hablado muchas veces, la
necesidad de tocar a los clientes de una manera única a múltiple se está convirtiendo en sinónimo deéxito para
la mayoría de los proveedores de productos. El modelo JIT está diseñado para este propósito, brindando éxito
con un mínimo de interacción personal. Aunque un cliente puede muy bien tener un CSM designado en este
nivel e incluso conocer el CSM por su nombre, la relationship como impulsor de lealtad será tenue en el mejor
de los casos debido al volumen de clientes típicamente administrados por el CSM y la necesidad de
automatizar muchos de los puntos de contacto.
Toque tecnológico
Este conjunto de clientes es el mejor ejemplo de por qué esta ley está en nuestra lista. Cuando llegas al punto
como proveedor en el que ciertos clientes no te pagan lo suficiente como para obtener de manera rentable
cualquier tipo de toques uno a uno, entonces la lealtad obviamente tiene que venir de alguna otra manera. Una
forma es ofrecer prácticas de éxito del cliente a través de todos sus vehículos de uno a muchos.
Afortunadamente, hay muchos a su disposición como se describió anteriormente:
- Correo electrónico
• Seminarios web
- Comunidad
• Grupos de usuarios
- Eventos
El canal de uno a muchos más importante para construir lealtad es uno sutil, y hablaremos de eso en el
próximo capítulo.
Es primordial que las organizaciones centradas en el éxito del cliente se vuelvan altamente calificadas para
brindar servicios a sus clientes sin construir relaciones personales. Para las empresas B2B de volumen y para
todas las empresas B2C, no hay otra opción. Este es un mundo en gran parte inexplorado, pero madurará
rápidamente porque la viabilidad de su negocio lo exige absolutamente. En última instancia, debes aprender a
ganar construyendo valor, no relaciones.
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8:14 p.m. ÉXITO DEL CLIENTE: CÓMO SON LAS EMPRESAS INNOVADORASINDUCIENDO CH...
Chapter 10
Ley 6: El producto es su único diferenciador escalable

Autor: Kirsten Maas Helvey, Vicepresidenta Senior de Éxito del Cliente, Cornerstone
Pertinencia
Resumen ejecutivo
La clave para la retención del cliente, la satisfacción del cliente y la ampliación de las organizaciones de
soporte y servicio es un producto bien diseñado que se combina con la mejor experiencia del cliente de su
clase. La tecnología de consumo ha cambiado la forma en que trabajamos, así como las expectativas de
nuestros clientes. Para asegurarse de que ha creado un producto que satisfaga las necesidades y expectativas de
sus clientes, cree un equipo de experiencia del cliente que se centre en la creación de programas en un marco
de participación del cliente, uno que impulse la comunidad ylos clientes, fomente el compromiso en todos los
niveles y roles de la base de clientes y proporcione ciclos de retroalimentación claros que informen las mejoras
del producto.
Los consejos asesores de productos (PAC) y las comunidades de práctica (COP) para áreas de procesos
comerciales funcionales son programas útiles que un equipo de experiencia del cliente puede utilizar para
impulsar la mejora continua en todas las funciones, mejorar la experiencia del cliente e influir directamente en
el diseño del producto. Tanto los PAC como los COP proporcionan información sobre el proceso de desarrollo
del ciclo de vida del software mediante la comunicación del valor comercial de las características del producto,
que es fundamental para crear la mejor oferta de su clase. Un producto que sea fácil de usar y que se vuelva
esencial para la forma en que las personas hacen negocios creará clientes felices y leales.
Los CSM a menudo tienen días de 12 horas, respondiendo todas las preguntas bajo el sol de los clientes, así
como de los colegas internos, incluso cuando no tiene nada que ver con las responsabilidades del CSM. Son la
ventanilla única para
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Customer Success Spanish Part III

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Ley 2: La tendencia natural de los clientes y proveedores es separarse

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Retorno financiero o valor comercial no realizado

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Pérdida del patrocinador del proyecto o del usuario avanzado

Baja tasa de adopción de productos

Adquisición por una empresa que utiliza otra solución

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nuevo liderazgo de la empresa está forzando otra solución.

Falta de Producto Features

Nuevo liderazgo que impulsa el cambio en la dirección o la estrategia

Cliente afectado por problemas de calidad o rendimiento deficientes del producto

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Su producto no es la solución correcta

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• Reuniones periódicas de grupos de usuarios

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Para ayudar a sus clientes a tener un gran éxito, primero debe

El retorno de la inversión no es un concepto; Es una ecuación

Súbete a una cadencia y sigue tu progreso

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El éxito no es un destino; Es un viaje

En teoría, no hay diferencia entre la teoría y la realidad, pero en realidad, hay

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Ley 4: Monitorear y administrar implacablemente la salud del cliente

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Salud del cliente

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2. Predecir el momento del comportamiento futuro

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Quizás la mejor manera de resumir esta ley es con el siguiente meme:

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Ley 5: Ya no se puede construir lealtad a través de las relaciones personales

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• Cree categorías de interacción con el cliente basadas en su modelo de cobertura.

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• Establecer una cadencia para interactuar con los clientes.

Defina un modelo de cobertura de clientes basado en su segmentación

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Establecer una cadencia para interactuar con los clientes

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Ayude a conectar a sus clientes construyendo una comunidad fuerte y leal

Desarrollar un ciclo de comentarios de los clientes

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Ley 6: El producto es su único diferenciador escalable

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