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El manifiesto del desarrollo de clientes

ANTES DE METERSE DE LLENO EN LOS DETALLES del proceso de desarrollo de clientes, es


esencial que revise las 14 reglas que componen El manifiesto del desarrollo de clientes.
Adóptelas. Revíselas con frecuencia junto con el equipo y (quizá después de la oferta pública
inicial) considere tal vez grabarlas en mármol en la sede principal.

Regla N.º 1:
La realidad no está dentro de la oficina, así que vaya afuera.
En su primer día, una startup es una iniciativa basada en la visión de sus fundadores y en una
notable falta de hechos. El trabajo de los fundadores es traducir esta visión y estas hipótesis
en hechos. Los hechos residen afuera de la oficina, donde los futuros clientes (los clientes
potenciales, en realidad) viven y trabajan, así que es allí a donde usted debe ir. Nada es más
importante para el desarrollo de clientes, y nada es más difícil de hacer. Es mucho más fácil
escribir código, construir hardware, tener reuniones y elaborar reportes, que encontrar y
escuchar a los clientes potenciales. Pero eso es lo que separa a los ganadores de los
perdedores.

Los hechos residen afuera de la oficina, donde los


futuros clientes viven y trabajan...

En el desarrollo de clientes, los fundadores recopilan experiencia de primera mano sobre cada
componente del modelo de negocio. El equipo puede ser de apoyo para los fundadores, pero la experiencia
de primera mano, por definición, no puede ser delegada. Son los fundadores quienes deben llevar a
cabo esta investigación de clientes porque:
• Los puntos más destacados de la retroalimentación de los clientes son caprichosos,
impredecibles y a menudo son dolorosos de escuchar. Los empleados odian
entregar malas noticias a sus superiores
• Los empleados tienen mucho menos en juego y rara vez escuchan con atención, y
no son escuchados de manera adecuada cuando rinden cuentas. Es muy fácil
descartar sus hallazgos como "rumores" o ignorar los puntos esenciales de la
retroalimentación

• Los asesores tienen mucho menos en juego que los empleados y a menudo
maquillan sus comentarios, ya sea para decirle a su cliente lo que quiere oír o para
llevar mensajes que pueden hacer que sus servicios se prolonguen. Esta es
retroalimentación de segunda o de tercera mano, y es demasiado diluida o difusa
para brindar valor

Solamente un fundador puede aceptar la retroalimentación, reaccionar a ella, y tomar


acertadamente las decisiones necesarias para cambiar o pivotar los componentes clave del
modelo de negocio.
Regla N.º 2:
Acompañe el desarrollo de clientes con el desarrollo ágil

El desarrollo de clientes no sirve a menos que la organización de


desarrollo de productos pueda iterar el producto con rapidez y agilidad.

El desarrollo de clientes no sirve a menos que la organización de desarrollo de productos


pueda iterar el producto con rapidez y agilidad. Si Ingeniería crea el producto usando el
desarrollo en cascada, estará sorda, muda y ciega a los aportes de los clientes, excepto por un
corto periodo de tiempo durante la especificación del producto. El resto del tiempo, los
ingenieros están atrapados en un ciclo de implementación, incapaces de cambiar las
funcionalidades del producto sin un retraso intolerable. En contraste, la organización de
ingeniería de una startup que usa una metodología ágil está diseñada para tomar
continuamente los aportes de los clientes y entregar un producto que itera fácilmente
alrededor de un PMV o de su conjunto de funcionalidades mínimas.

En este libro, ingeniería o desarrollo ágil se refieren a los procesos de despliegue rápido,
desarrollo iterativo y descubrimiento continuo que pueden usar las empresas de hardware
o software. No defendemos ninguno en particular, pero sí su necesidad. El proceso de
desarrollo de clientes brinda los aportes continuos de los clientes para hacer el trabajo ágil.
Antes de que la empresa siquiera arranque, los fundadores deben hacer un compromiso
profundo e inexorable con la alianza clientes-desarrollo ágil.

Regla N.º 3:
El fracaso es una parte integral en la búsqueda
Una de las diferencias clave entre una startup y una empresa ya consolidada es la que nunca
se dice de manera explícita: "las startup van de fracaso en fracaso".
En comparación, las empresas consolidadas han aprendido lo que funciona y lo que no. Los
fracasos son una excepción en una empresa consolidada. Ocurren cuando alguien echa las
cosas a perder. En una startup, usted está buscando, no ejecutando, y la única manera de
encontrar el camino correcto es hacer muchos experimentos y tomar muchos giros
equivocados. El fracaso es parte del proceso.

Si tiene miedo de fracasar en una startup, está


destinado a hacerlo.

Los fracasos no son fracasos verdaderos, de por sí, sino una parte integral del proceso de
aprendizaje de una startup. Usted va a hacer docenas, si no cientos, de pruebas objetivas con
resultado de aprobado/no aprobado en su pitch, sus funcionalidades, su fijación de precios,
y así sucesivamente; así que prepárese para aceptar el fracaso y seguir adelante. Cuando
algo no funciona, los fundadores exitosos se concentran en los nuevos hechos, deciden qué
es lo que se debe arreglar y actúan de manera decisiva.
El proceso de desarrollo de clientes demanda una iteración ágil y frecuente, seguida por
supuesto de su respectiva comprobación, la que a veces conduce a otra iteración o pivote, la
que lleva a más pruebas y...
Si tiene miedo de fracasar en una startup, está destinado a hacerlo.
Regla N.º 4:
Realice iteraciones y pivotes continuos
La estrategia de aceptar el fracaso en el desarrollo de clientes demanda iteraciones y pivotes
ágiles y frecuentes. Un pivote es un cambio sustancial en uno o más de los nueve bloques del
Business Model Canvas. (Por ejemplo, un cambo en la fijación de precios de freemium a un
modelo de suscripción, o un segmento de cliente que cambie de niños de 12 a 15 años a
mujeres de 45 a 60). O puede ser más complejo, como un cambio de cliente objetivo o de
usuario. Mientras que las iteraciones son cambios menores en los componentes del modelo de
negocio (por ejemplo, cambiar la fijación de precios de US$ 99 a US$ 79).

El legendario pivote de US$ 12 millardos de


Groupon es un ejemplo perfecto.

Cuando una empresa cojea, un cambio dramático en uno o más de los componentes de los
modelos de negocio es lo único que la puede poner de vuelta en el camino al éxito. El
legendario pivote de US$ 12 millardos (el valor de la oferta pública inicial) de Groupon es un
ejemplo perfecto. Groupon nació a partir de una empresa llamada The Point. Esta empresa
estaba luchando, en el mejor de los casos, por ser una plataforma de medios sociales que
reuniera personas para resolver problemas, pero estaba a punto de quedarse sin dinero.
Las campañas más efectivas en The Point fueron aquellas que les ahorraban dinero a las
personas mediante la agrupación o combinación de sus compras. Los fundadores
comenzaron a publicar en los blogs varias ofertas de diferentes negocios todos los días. A esto
le decían "Obtenga su Groupon.com." El primer éxito en ofertas de Groupon ocurrió en
octubre de 2008: comprar dos pizzas por el precio de una en la tienda ubicada en el primer
piso de su sede en Chicago. Veinte personas compraron con esta oferta, y la empresa iba bien
encaminada hacia el pivote de los US$ 12 millardos.
Los pivotes son impulsados por el aprendizaje y la percepción, provocados por el flujo
continuo de pruebas objetivas de resultado aprobado/no aprobado que haga a través del
descubrimiento y la validación.

Los fundadores de las mejores startup no dudan en hacer el cambio. Ellos admiten cuando
las hipótesis son incorrectas y se adaptan.

Regla N.º 5:
Ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con los clientes,
así que utilice el Business Model Canvas
Solamente existe una razón para un plan de negocio: algún inversionista que estudió
administración de empresas, no lo conoce y quiere verlo. Pero una vez que se asegure el
financiamiento, el plan de negocio es básicamente inservible. Los emprendedores a
menudo confunden su plan de negocio con un manual sobre cómo llevar a cabo las cosas, lo
que no les permite reconocer que es solo una colección de suposiciones sin verificar. A sus
espaldas, un plan de ingresos que fue bendecido por un inversionista y que se compone de
una cantidad abrumadora de suposiciones, se convierte de pronto en un plan de
operaciones que impulsa las contrataciones, los despidos y los gastos. Es una locura.

La diferencia entre un plan de negocio estático y un


modelo dinámico bien podría ser la diferencia entre el
fracaso rotundo y el éxito.
La diferencia entre un plan de negocio estático y un modelo de negocio dinámico bien podría
ser la diferencia entre un fracaso rotundo y el éxito. Las startup deberían desechar el plan de
negocios y adoptar el modelo de negocios.

Un modelo de negocio describe el flujo entre los componentes clave de la empresa:

• la propuesta de valor que ofrece la empresa (producto/servicio, beneficios)


• los segmentos de cliente, tales como usuarios y pagadores, o madres o adolescentes
• los canales de distribución para llegar a los clientes y ofrecerles la propuesta de valor
• las relaciones con los clientes para crear demanda
• las fuentes de ingresos generadas por la(s) propuesta(s) de valor
• los recursos necesarios para hacer posible el modelo de negocio
• las actividades necesarias para implementar el modelo de negocio
• los socios que participarán en el negocio y sus motivaciones para hacerlo
• la estructura de costos que resulta del modelo de negocio

El Business Model Canvas (ver Figura 2.2) presenta un resumen visual de los nueve
componentes de un negocio en una sola página. En este libro, el Business Model Canvas de
Alexander Osterwalder sirve como cuadro de mando del proceso de descubrimiento de
clientes descrito en la primera regla. El libro de Osterwalder Business Model Generation (Wiley,
2010) proporciona la estructura para el Canvas

Business Model Canvas Diseñado para: Diseñado por:

Business Model Canvas (Figura 2.2)

A medida que una startup avanza en el proceso de desarrollo de clientes usará el Business
Model Canvas como cuadro de mando, colocando las hipótesis sobre cada componente del
modelo y luego revisando las hipótesis, mientras los fundadores reúnen los hechos.
Considere su primera versión del Business Model Canvas como el punto de partida que
muestra las hipótesis que deben ser confirmadas en la interacción con los clientes, ya sea en
línea o cara a cara. Los clientes rechazarán con mucha frecuencia los componentes del modelo
de negocio, diciendo "prefiero comprar eso de un minorista" o "el producto debe tener estas
funcionalidades para que me importe". Conforme los clientes aprueban o debaten las
hipótesis del modelo de negocio, la empresa acepta la aprobación de los clientes o pivota para
cambiar su modelo de negocio para concentrarse mejor en la oportunidad.
Usar el Business Model Canvas como una guía hace más fácil comprender dónde y cómo
pivotar, ya que el equipo puede diagramar de forma visual sus alternativas y ver qué es lo
que debe ser modificado. Cada vez que los fundadores iteran o pivotan (ver Regla N.º 4) en
respuesta a la retroalimentación de los clientes, dibujan un nuevo Canvas que muestre los
cambios. Con el tiempo, estos varios Canvas forman un folioscopio que muestra la
evolución del modelo de negocio. Las startup ágiles pueden terminar con una pila de
diagramas de modelo de negocio de quince centímetros de alto, que pueden quemar en la
fogata de celebración de la OPI.
En el capítulo 3 podrá encontrar mucha más información sobre cómo usar los diagramas del
modelo de negocio para "llevar la cuenta" a través del proceso de descubrimiento de clientes.

... hipótesis no es más que una palabra elegante para "suposición".

Regla N.º 6:
Diseñe experimentos e intente validar sus hipótesis
En un principio, hipótesis no es más que una palabra elegante para "suposición". Para
convertir las hipótesis en hechos, los fundadores deben salir de la oficina y probarlas en frente
de los clientes. Pero, ¿cómo se prueban? ¿Y qué quiere aprender de estas pruebas? Para
probar y aprender es necesario que sea prudente en la construcción y el diseño de sus
pruebas. Eso es lo que llamamos "diseñar los experimentos".
Los experimentos de desarrollo de clientes son pruebas objetivas breves y simples, con
resultados de aprobado/no aprobado. Lo que busca es una señal fuerte en la relación
señal/ruido, algo así como que cinco de los primeros 12 clientes que llame digan "necesito
esto ya mismo, así tenga algunos errores". Las pruebas tempranas no necesariamente son
precisas, pero deberían darle una señal "lo suficientemente buena" para continuar.

Hipótesis

Entendimiento Diseño del


experimento

Prueba

El ciclo de entendimiento del desarrollo de clientes (Figura 2.3)

Comience preguntándose, "¿qué necesito comprender para seguir adelante?" Luego


pregunte, "¿cuál es la prueba más simple que puedo hacer para poder comprender?"
Finalmente, piense, "¿cómo diseño un experimento para llevar a cabo esta simple prueba?"

Una de las cosas que hacen tropezar a los fundadores de ingeniería es pensar que estas
pruebas están relacionadas con el código, el hardware o el producto verdaderos. La mayoría
del tiempo puede hacer un modelo de la página web, crear un demo o un prototipo físico
para conseguir un aprendizaje valioso.
Regla N.º 7:
Póngase de acuerdo en el tipo de mercado; eso lo cambia todo
Una de las percepciones radicales que guían este libro es que no todas las startup se parecen.
Una de las principales diferencias es la relación entre el producto nuevo y el mercado de una
startup. Estas relaciones entre producto y mercado generalmente caben dentro de una de las
siguientes descripciones:
• sacar un producto nuevo a un mercado consolidado

• sacar un producto nuevo a un mercado nuevo

• sacar un producto nuevo a un mercado consolidado y tratar de:


• re-segmentar ese mercado como competidor de bajo costo, o

• re-segmentar ese mercado como competidor de nicho


• clonar un modelo de negocio que es exitoso en otro país

Lo que ha confundido a los emprendedores por décadas es que el modelo tradicional de


introducción de productos funciona cuando se introduce un producto en un mercado
consolidado con un modelo de negocio conocido (es decir, clientes, canales y mercados
conocidos). Sin embargo, en vista de que la mayoría de las startup no están en busca de
mercados conocidos (aquellos en las categorías nueva o re-segmentada), realmente no
saben quiénes van a ser sus clientes. Estas clases de startup están en busca de un modelo de
negocio repetible y escalable.

El tipo de mercado influye en todo lo que hace una empresa.

El tipo de mercado influye en todo lo que hace una empresa. La estrategia y las tácticas que
funcionan para un tipo de mercado rara vez funcionan para otro. El tipo de mercado
determina la retroalimentación del cliente y las actividades de adquisición y gastos de la
startup. Cambia las necesidades del cliente, tasas de adopción, funcionalidades del
producto y el posicionamiento, así como sus estrategias de lanzamiento, canales y
actividades. En resumen, diferentes tipos de mercado requieren descubrimientos, PMV, y
estrategias de ventas dramáticamente diferentes.
En los mercados consolidados, donde los clientes existen, el mercadeo es relativamente
fácil: los usuarios pueden describir el mercado y los atributos que más les importan. El
nuevo producto o servicio por lo general se ejecuta más rápido, hace algo mejor o de forma
más barata, o mejora de otra forma un atributo definido por los clientes. Los usuarios, el
mercado, y los competidores son conocidos, y la competencia implica comparar el producto
y sus funcionalidades con otros.
En un mercado nuevo, una empresa les permite a los clientes hacer algo que no podían hacer
antes creando algo que no existía. O disminuye dramáticamente los costos para crear una
nueva clase de usuarios. Por definición, los nuevos mercados aún no tienen clientes, así que
nadie sabe qué es lo que puede hacer el producto o por qué deberían comprarlo. Esto hace
que obtener retroalimentación y crear demanda sea particularmente difícil, ya que el
producto es desconocido para los usuarios y el mercado no está definido, es desconocido y es
costoso de desarrollar.
La clave no está en competir, sino en comprender si existe una gran base de clientes y si se les
puede persuadir de comprar. Un error clásico de los fundadores en un mercado nuevo es el
gasto "acelerado" de los fondos de ventas y mercadeo, una práctica que puede ser apropiada
cuando se le vende a clientes conocidos en un mercado consolidado, pero que no tiene
sentido en un mercado nuevo. El eje de "lo nuevo" frente a "lo que ya existe" está en el centro
de la definición del tipo de mercado.
Re-segmentar un mercado consolidado es útil cuando es difícil atacar de frente a las
empresas ya establecidas (como Amazon, Facebook, o Microsoft). La estrategia de
re-segmentación está basada en el conocimiento del mercado y del cliente de la startup,
identificando de forma ideal una oportunidad de mercado que las empresas ya establecidas
no ven, y que por lo general toma una o dos formas: una estrategia de bajo costo o una
estrategia de nicho. (Comparada con la diferenciación, la segmentación crea una marca
distintiva en la mente de los clientes que es única, valiosa y en demanda).
La re-segmentación de bajo costo es simplemente lo que parece. ¿Hay clientes en el segmento
bajo del mercado consolidado que pagarían un precio considerablemente inferior por un
desempeño "lo suficientemente bueno"?
La re-segmentación de nicho observa un mercado consolidado e indaga si algún segmento de
este mercado compraría un producto nuevo diseñado para cubrir necesidades más
específicas. Se puede convencer a una gran parte del mercado de que una característica del
nuevo producto es lo suficientemente radical como para cambiar las reglas y la forma de un
mercado consolidado. Consulte en el trabajo de Chan Kim y Renee Mauborgne, "La estrategia
del océano azul", otra forma de pensar cómo re-segmentar un mercado.
Clonar un modelo de negocio existente es una técnica contundente cuando un negocio
consolidado ha sido probado en un país pero no ha sido introducido en otros. Las startup en
Rusia, India, Indonesia, Brasil, Japón y China (cada una con su propio gran mercado local y
barreras culturales y lingüísticas) pueden adoptar, pedir prestado o copiar un modelo de
negocio exitoso estadounidense y personalizarlo para las preferencias locales comerciales y
de idioma. (Muy pronto, las ideas de esos países serán clonadas en los Estados Unidos)
Por ejemplo, Baidu en China y Yandex en Rusia son el equivalente de Google en sus
mercados respectivos. Y Qzone, RenRen, PengYou y Kaixin son los Facebook de China,
mientras que Vkontakte y Odnoklassniki tienen el mismo papel en Rusia.
Normalmente, las startup entran en uno de estos cuatro tipos de mercado y finalmente
deben comprometerse con uno. Las consecuencias de escoger el tipo de mercado
equivocado demostrarán ser graves durante la etapa de creación de clientes. Al final, el tipo
de mercado es una decisión de "enlazado posterior", pero una hipótesis de trabajo ayuda a
identificar anticipadamente los problemas del descubrimiento de clientes. La toma de
decisiones sobre el tipo de mercado se explora con más profundidad en el Capítulo 3.

...las nuevas métricas financieras que hay que monitorear: la


tasa de gasto de efectivo, la cantidad de meses de liquidez que
quedan...

Regla N.º 8:
Las métricas de una startup son distintas a las de una empresa
consolidada
En la actualidad contamos con siglos de métricas del desempeño de negocios consolidados,
tales como los balances generales, los estados de resultados, los pronósticos de flujo de caja
y los análisis de sector comercial, y muchas otras. Esperemos que su startup se vuelva lo
suficientemente grande para necesitarlas algún día. En el pasado (no hace mucho tiempo)
usábamos esas herramientas con las startup porque no sabíamos qué más medir. Ahora
sabemos que las métricas de las startup deben concentrarse en monitorear el avance de la
empresa convirtiendo hipótesis en hechos indiscutibles, en vez de medir la ejecución de un
plan estático. Es fundamental que la junta y la gerencia prueben y midan continuamente
cada hipótesis, hasta que valga la pena escalar el modelo de negocio completo en una
empresa.
Si la empresa está respaldada por capital de riesgo, la gerencia y los inversionistas deben
estar de acuerdo en un grupo de métricas que de verdad importen, y trabajar por elaborar un
reporte o "tablero de control" que en esencia reemplace el estado de resultados, el flujo de caja
y el balance general como los ejes fundamentales de las reuniones de juntas de antes.
Estas son algunas de las métricas de las startup que monitorean los resultados de las pruebas
objetivas y de las iteraciones posteriores con resultados de aprobado/no aprobado:
• ¿Se validaron tanto el problema del cliente como las funcionalidades del producto?

• ¿El conjunto de funcionalidades mínimas es bien recibido por los clientes?


• ¿Quién es en realidad el cliente? y, ¿las hipótesis iniciales relacionadas con los
clientes acerca de las propuestas de valor, los segmentos de cliente y los canales
fueron validadas a través de la interacción cara a cara con ellos?
• Otras preguntas de validación de clientes pueden incluir: tamaño promedio de los
pedidos, LifeTime Value de los clientes, tiempo promedio hasta el primer pedido,
proporción de crecimiento del pipeline de ventas, mejora en la tasa de cierre de
ventas, y los ingresos por vendedor.

Además de las métricas anteriores de las startup, las relativamente pocas métricas financieras
que la junta de una startup debe monitorear son la tasa de gasto de efectivo, el número de
meses de liquidez que quedan, los planes de contratación a corto plazo y el tiempo que falta
para que la empresa deje de ser rentable.

Asegúrese de que las decisiones se basen


en los hechos, no en la fe.

Regla N.º 9:
Toma rápida de decisiones, duración de los ciclos, velocidad y ritmo
La velocidad importa en las startup donde la única certeza absoluta es que el saldo en el banco
disminuye cada día. Aunque la regla N.º 4 trata sobre las iteraciones y los pivotes, no
especifica cuánto deben tardarse. Sin lugar a dudas, entre más rápido, mejor, ya que entre
más rápido que ocurran estos ciclos de "aprender, crear, pivotar" o "iterar, crear", mayores
serán las posibilidades de encontrar un modelo de negocio escalable con dinero en efectivo. Si
los ciclos ocurren muy lentamente, la startup se quedará sin dinero y morirá. El mayor
obstáculo en la duración de los ciclos es psicológico: requiere que se admitan las
equivocaciones o incluso las pequeñas derrotas.
Si bien los pivotes y las iteraciones se tratan de la velocidad fuera de la oficina, la velocidad
también importa dentro de la empresa. Las startup toman muchas de sus decisiones en medio
de la incertidumbre. Casi existen soluciones claras y perfectas a los problemas de ingeniería,
de clientes o de competencia, y los fundadores no deberían agonizar tratando de encontrar
una. Esto no quiere decir, poner en juego el dinero de la empresa por un capricho. Quiere
decir adoptar planes con un grado de riesgo aceptable y hacerlo rápidamente. (Asegúrese de
que estas decisiones se basen en los hechos, no en la fe). En general, la empresa que de
manera coherente hace e implementa sus decisiones gana rápidamente una ventaja tremenda,
a menudo decisiva en el campo competitivo.

... las startup deberían tomar decisiones reversibles


antes de que alguien abandone la oficina del
Presidente Ejecutivo.
Las decisiones de las startup tienen dos estados: reversibles e irreversibles. Una decisión
reversible podría añadir o eliminar una funcionalidad de un producto o un nuevo
algoritmo en el código, o tener en la mira a un grupo específico de clientes. Si la decisión
resulta ser mala, puede deshacerse en un periodo de tiempo razonable. Una decisión
irreversible, tal como despedir a un empleado, lanzar un producto, o firmar un gran
préstamo para una oficina costosa, normalmente son difíciles o imposibles de revertir.
Las startup deberían tener como política tomar decisiones reversibles antes de que alguien abandone
la oficina del Presidente Ejecutivo o antes de que se termine una reunión. Tomar decisiones
perfectas es poco importante y a la vez imposible, y lo que más importa es el impulso hacia
adelante y un estricto ciclo de retroalimentación basado en los hechos, para reconocer
rápidamente y revertir las malas decisiones. Mientras que una empresa grande hace que el
comité consiga que el subcomité fije una fecha para la reunión, la mayoría de las startup han
tomado 20 decisiones, han revertido cinco y han implementado las otras 15.
Aprender a tomar decisiones de manera rápida es solo parte de la ecuación. Las startup ágiles
han llegado a dominar otro truco: el ritmo, o la habilidad de tomar decisiones de manera
coherente y en todos los niveles de la empresa. La velocidad y el ritmo son partes integrales
del ADN de una startup, y a menudo el ritmo de una gran startup es 10 veces el de una
empresa grande.

Regla N.º 10:


Todo es cuestión de pasión
Una startup sin gente motivada ni apasionada está muerta el día que abre sus puertas. La
"gente de las startup" es diferente. Ellos piensan diferente. En comparación, la mayoría de las
personas son buenas para la ejecución. Trabajan para vivir, hacen bien su trabajo y disfrutan
su familia, sus vidas, sus pasatiempos, y a menudo disfrutan podar el césped. Son muy
buenos para ejecutar tareas fijas, y esa es una vida maravillosa para casi todos.
Las personas que lideran casi todas las startup exitosas en la historia simplemente son
diferentes. Ellas son un pequeño porcentaje de la población mundial, y sus cerebros están
preparados para el caos, la incertidumbre y la velocidad enceguecedora. Están
irracionalmente concentrados en las necesidades del cliente y en entregar grandes productos.
Su trabajo es su vida. Y no es de 9 a 5, son 24 horas los 7 días de la semana. Estas son las
personas que fundan las startup escalables, de gran crecimiento y altamente exitosas.

Las startup exigen directivos que se sientan cómodos con


la incertidumbre, el caos y el cambio.

Regla N.º 11:


Los cargos de la startup son muy diferentes a los de las empresas
grandes
En una empresa existente, los cargos reflejan la forma en que las tareas están organizadas
para ejecutar un modelo de negocio conocido. Por ejemplo, en una empresa ya consolidada,
el título "Ventas" se refiere a un equipo de ventas que comercia un producto reconocido de
manera repetida a un grupo bien conocido de clientes, usando una presentación empresarial
estándar con una lista de precios existente, y con términos, condiciones y contratos estándar.
El título "Ventas" en una empresa consolidada es todo acerca de la ejecución alrededor de una
serie de hechos.
Comparadas con las empresas grandes, las startup necesitan directivos con habilidades
completamente opuestas. Las startup exigen directivos que se sientan cómodos con la
incertidumbre, el caos y el cambio, con cambios diarios en las presentaciones y en las ofertas, con
cambios frecuentes en el producto, con las pruebas y el entendimiento que obtienen luego de
un fracaso, en vez de celebrar el éxito. En resumen, necesitan una raza poco común que:
• sea abierta al aprendizaje y al descubrimiento, bastante curiosa, inquisitiva y creativa

• esté ansiosa por buscar un modelo de negocio repetible y escalable.

• sea lo suficientemente ágil para afrontar los cambios diarios y trabajar "sin un mapa".
• esté presta a desempeñar varios papeles, a menudo en un mismo día
• se sienta cómoda celebrando el fracaso cuando conduce al aprendizaje y a la iteración

Sugerimos el reemplazo de los cargos tradicionales de ventas, mercadeo y desarrollo


comercial, orientados a la ejecución, con un solo cargo: Equipo de Desarrollo de Clientes. Al
principio, este "equipo" estará compuesto por el(los) fundador(es) de la empresa, quien(es)
hablará(n) con los clientes para tener la comprensión suficiente para desarrollar el producto
mínimo viable. Después, a medida que la startup se dirija a la validación de clientes, el
equipo puede crecer para incluir un "cerrador de venta" que se encargue de la logística de la
concreción de los primeros pedidos. No se debe confundir al cerrador con un
Vicepresidente de Ventas tradicional. Para tener éxito en este proceso, el equipo debe tener:

• la capacidad de escuchar las objeciones de los clientes y entender si se trata de


problemas con el producto, la presentación, la fijación de precios o algo más (o el tipo
equivocado de cliente)

• experiencia en hablar con y ser un intermediario entre clientes e ingenieros

• confianza en medio de un estado de cambio constante, donde operan a menudo "sin


un mapa"
• la capacidad de ponerse en los zapatos de sus clientes, comprender lo que hacen y
los problemas que enfrentan

Algunos dirían que esta lista no está mal para identificar grandes emprendedores.

Regla N.º 12:


Conserve todo el dinero hasta que lo necesite. Luego gástelo.
La meta del desarrollo de clientes no es evitar el gasto de dinero sino conservar el dinero
mientras busca el modelo de negocio repetible y escalable. Una vez que lo encuentre, gástelo como si no
hubiera mañana. Vale la pena desglosar este párrafo:
Conserve el dinero: Cuando una startup tiene efectivo ilimitado (burbujas de Internet,
ambientes especulativos de nuevas empresas), puede iterar sobre sus errores gastando más
dólares. Cuando el dinero es escaso y no hay dólares para volver a equivocarse, es esencial
minimizar el desperdicio de dinero. El proceso de desarrollo de clientes conserva el efectivo
al no contratar personal de ventas ni de mercadeo, hasta que los fundadores conviertan las
hipótesis en hechos y descubran un ajuste viable entre mercado y producto.
Mientras busca: En el desarrollo de clientes se cumple que, al comienzo, la empresa y su
modelo de negocio están basados únicamente en hipótesis, no en hechos, y que los
fundadores deban salir de la oficina para convertir estas hipótesis en datos de los clientes.
Este enfoque de "salir de la oficina", combinado con la iteración rápida y los pivotes, es
esencial para los pasos de descubrimiento de clientes y de validación del modelo.

...conserve el dinero mientras busca el modelo de negocio


repetible y escalable...
Repetible: Los pedidos que les hacen a las startup provienen de relaciones entre los clientes y
los miembros de la junta, del diseño de productos fuera de serie, o de esfuerzos que el
Presidente Ejecutivo hace una sola vez. Todo eso es estupendo, pero una organización de
ventas no lo puede repetir. No busque tener éxitos que le van a producir ingresos solamente
una vez, sino un patrón que pueda ser replicado gracias a una organización que vende a
partir de una lista de precios o gracias a los clientes que visitan con frecuencia el sitio web.
Escalable: La meta no es tener un solo cliente, sino muchos; y por cada cliente adicional tener
ingresos y utilidades en aumento. Debe hacerse estas preguntas: ¿Contratar más vendedores
o gastar más dinero en mercadeo produce más utilidades brutas (o usuarios o clics) de las que
invirtió? ¿Quién influencia una venta? ¿Quién recomienda una venta?
¿Quién toma las decisiones? ¿Quién es el comprador comercial? ¿Dónde está el presupuesto
para adquirir esta clase de producto? ¿Cuál es el costo de adquisición para los clientes?
Afirmar el modelo de ventas escalable y repetible es el paso para validar los clientes en el
Desarrollo de clientes, es decir, su etapa más importante. ¿El equipo ha aprendido como
venderle a un cliente objetivo? ¿Esto puede ocurrir antes de que la startup se quede sin
dinero?

No busque tener éxitos que le van a producir


ingresos solamente una vez sino un patrón...

Modelo de negocio: Un modelo de negocio responde las preguntas básicas de cómo la empresa
gana dinero. ¿Se trata de una estrategia que rendirá ingresos, o es un modelo freemium que
busca atraer usuarios? ¿Se trata de algo más? ¿Quiénes son los clientes?
Gaste como si no hubiera mañana: La meta de una startup respaldada por inversionistas no es
hacer un negocio de estilo de vida. La meta es llegar al nivel de una nueva empresa (que es
10 veces o más el rendimiento de la inversión). Cuando la gerencia y la junta están de
acuerdo en que han encontrado un modelo de ventas repetible y escalable (es decir, tienen
un ajuste entre producto y mercado) invierten los dólares para crear la demanda de los usuarios
finales y dirigir esos clientes en el canal de ventas.

Regla N.º 13:


Comunique y comparta el aprendizaje
Una parte integral de la filosofía de "aprendizaje y descubrimiento" del desarrollo de clientes
es compartir todo lo que se aprendió con los empleados, los cofundadores e incluso los
inversionistas fuera de la oficina.
La manera tradicional de hacerlo es a través de las reuniones semanales de la empresa, para
mantener a los informados, y de las reuniones de junta, para que los inversionistas
comprendan los avances hechos en la búsqueda del modelo de negocio. Pero la tecnología en
el siglo 21 nos ha llevado a lugares a los que antes no hubiéramos podido ir. Ahora podemos
comunicar todo lo que estamos aprendiendo, a todos aquellos que necesitan saberlo, en
tiempo casi real.
Recomendamos especialmente que los fundadores registren y compartan en un blog, una
herramienta de gestión de relación con los clientes o de gestión de productos, todas sus
actividades del paso de descubrimiento de clientes en el capítulo 3. Considérelo como un
relato del proceso de descubrimiento de clientes. Allí se registran las hipótesis con las que
inició la startup, con quiénes habló el equipo, las preguntas que hizo, las pruebas que realizó,
qué fue lo que aprendió y las dudas para los asesores o inversionistas. Puede parecer
agobiante, pero toma menos tiempo que tomarse un café cada semana con un miembro
asesor de la junta. El resultado es una herramienta de comunicaciones para que las personas
ajenas a la empresa vean de cerca los avances de la misma y hagan sugerencias y
correcciones.

Regla N.º 14:


El éxito del desarrollo de clientes comienza con la aceptación
La filosofía del "aprendizaje y descubrimiento" del desarrollo de clientes puede desorientar
bastante al fundador, ingeniero o inversionista que haya pasado su carrera ejecutando un plan.
Para que el desarrollo de clientes tenga éxito, todos en el equipo (desde los inversionistas o
las casas matrices hasta los ingenieros, los expertos de mercadeo y los fundadores) deben
comprender y estar de acuerdo en que el proceso de desarrollo de clientes es diferente a su
esencia. Si el Vicepresidente de Ingeniería habla del desarrollo en cascada o si la junta exige
un cronograma estricto, el desarrollo de clientes está encaminado al desastre. Todos deben
aceptar el proceso, reconocer que esta es una búsqueda de un modelo de negocio fluida y no
lineal, que en ocasiones puede durar años.

El proceso de desarrollo de clientes es diferente


a su esencia.

El desarrollo de clientes cambia casi todos los aspectos del comportamiento, el desempeño,
las métricas y, a menudo, el potencial de éxito de una startup. No es solamente un "es bueno
hacer" mientras se ejecuta el modelo de ingresos a espaldas del plan de negocio. El desarrollo
de clientes reinventa el modelo de negocio en el camino, iterando a menudo y pivotando donde se
haya indicado. Los fundadores deben tener el compromiso del equipo y de la junta antes de
embarcarse en el desarrollo de clientes. Asegúrese de que todos comprendan y estén de
acuerdo en que es iterativo, necesario, y que vale la pena y cambia los puntos de referencia y
las métricas a lo largo del camino.
Los comentarios como "el producto ya tiene las especificaciones, y no podemos cambiar las
funcionalidades porque tenemos el desarrollo adelantado", o "ya tenemos construida la
fábrica (o el equipo de ventas, o los materiales de mercadeo)", o "tenemos que hacer el
lanzamiento para poder obtener las cifras en el plan" son todos señales de alarma. Para tener
éxito en el desarrollo de clientes, la empresa debe abandonar el énfasis en la ejecución de
una fantasía del modelo antiguo. En vez de eso, debe comprometerse a un proceso de
desarrollo de clientes que enfatice el aprendizaje, el descubrimiento, el fracaso y la
iteración, en la búsqueda de un modelo de negocio exitoso. Si usted está listo para este
proceso. este libro le dirá como realizarlo.