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INGENIERÍA INDUSTRIAL
AUTOR (ES):
CASTILLO TAM, ALLICE BRIGGHITE
GONZÁLES RODRÍGUEZ, GABRIELA
LA MADRID CHOLAN, JOSÉ LUIS
RAMOS GARCÍA, HAROLD STEVE
REVILLA CHICLOTE, STEPHANY CECILIA MARYORI
VARGAS ESTRADA, DIEGO
ASESOR:
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
TRUJILLO — PERÚ
La feroz competencia en los mercados mundiales actuales, la introducción de productos con ciclos
de vida más cortos y las mayores expectativas de los clientes han obligado a las empresas a invertir
en sus cadenas de suministro y a centrar su atención en ellas. Esto, junto con los continuos
avances en las tecnologías de la comunicación y el transporte (por ejemplo, comunicación móvil,
Internet y entrega al día siguiente), ha motivado la continua evolución de la cadena de suministro
y de las técnicas para gestionarla eficazmente.
En una cadena de suministro típica, las materias primas se adquieren y los artículos se producen
en una o varias fábricas, se envían a almacenes para su almacenamiento intermedio y, a
continuación, se envían a minoristas o clientes. Por consiguiente, para reducir costes y mejorar los
niveles de servicio, las estrategias eficaces de la cadena de suministro deben tener en cuenta las
interacciones en los distintos niveles de la cadena de suministro. La cadena de suministro, también
denominada red logística, está formada por proveedores, centros de fabricación, almacenes,
centros de distribución y puntos de venta al por menor, así como por materias primas, existencias
de productos en curso y productos acabados que circulan entre las instalaciones (véase la Figura 1-
1).
Esta definición lleva a varias observaciones. En primer lugar, la gestión de la cadena de suministro
tiene en cuenta todas las instalaciones que repercuten en el coste y desempeñan un papel para que
el producto se ajuste a los requisitos del cliente: desde las instalaciones de los proveedores y
fabricantes hasta los minoristas y tiendas, pasando por los almacenes y centros de distribución. De
hecho, en algunos análisis de la cadena de suministro, es necesario tener en cuenta a los
proveedores de los proveedores y a los clientes de los clientes porque tienen un impacto en el
rendimiento de la cadena de suministro.
2. Diseñar y gestionar una cadena de suministro de forma que se minimicen los costes
totales del sistema y se mantengan los niveles de servicio es todo un reto. De hecho, a
menudo es difícil gestionar una única instalación de forma que se minimicen los costes y se
mantenga el nivel de servicio. La dificultad aumenta exponencialmente cuando se trata de
un sistema completo. El proceso de búsqueda de la mejor estrategia para todo el sistema
se conoce como optimización global.
En las tres secciones siguientes trataremos estas cuestiones con más detalle.
EJEMPLO 1-1
Hewlett Packard fue una de las primeras empresas en reconocer la intersección de las cadenas
de desarrollo y suministro. Un ejemplo es la introducción de la impresora de inyección de tinta,
en la que las decisiones sobre la arquitectura del producto se tomaron teniendo en cuenta no
sólo el coste de la mano de obra y los materiales, sino también el coste total de la cadena de
suministro a lo largo del ciclo de vida del producto. Más recientemente, HP se ha centrado en
tomar decisiones como qué actividades de diseño externalizar y las correspondientes
estructuras organizativas necesarias para gestionar el proceso de diseño externalizado teniendo
en cuenta las características tanto de la cadena de desarrollo como de la de suministro.
Por si fuera poco, en muchas organizaciones hay cadenas adicionales que se entrecruzan tanto con
la cadena de desarrollo como con la de suministro. Entre ellas se encuentran la cadena de logística
inversa, es decir, la cadena asociada a las devoluciones de productos o componentes, así como la
cadena de piezas de recambio. En este libro exploramos las diversas características de cada una de
estas cadenas de suministro para comprender mejor su impacto en las estrategias de producto y
de cadena de suministro. Ilustramos cómo la consideración de estas características conduce al
desarrollo de marcos que ayudan a adecuar los productos a las estrategias.
¿Por qué es tan difícil encontrar la mejor solución integrada para todo el sistema, o globalmente
óptima? Hay varios factores que lo convierten en un problema difícil:
1. La cadena de suministro es una compleja red de instalaciones dispersas por una extensa
geografía y, en muchos casos, por todo el planeta. El siguiente ejemplo ilustra una red
bastante típica de las empresas globales actuales.
EJEMPLO 1-2
National Semiconductor, entre cuyos competidores figuran Motorola Inc. e Intel Corporation, es
uno de los mayores fabricantes mundiales de dispositivos y subsistemas analógicos utilizados en
faxes, teléfonos móviles, ordenadores y automóviles. En la actualidad, la empresa cuenta con
cuatro plantas de fabricación de obleas, dos en Estados Unidos y una en Gran Bretaña, y dispone
de centros de pruebas y montaje en Malasia, China y Singapur. Tras el montaje, los productos
acabados se envían a cientos de fábricas de todo el mundo, entre ellas las de Apple, Canon,
Delphi, Ford, IBM, Hewlett-Packard y Siemens. Dado que la industria de semiconductores es
altamente competitiva, la especificación de plazos de entrega cortos y la capacidad de entregar
dentro de la fecha de entrega comprometida son capacidades críticas. En 1994, el 95% de los
clientes de National Semiconductor recibieron sus pedidos en un plazo de 45 días a partir de la
realización del pedido, mientras que el 5% restante los recibió en un plazo de 90 días. Estos
plazos tan ajustados obligaron a la empresa a involucrar a 12 compañías aéreas diferentes que
utilizaban unas 20.000 rutas distintas. La dificultad, por supuesto, era que ningún cliente sabía de
antemano si iba a formar parte del 5 por ciento de clientes que recibía su pedido en 90 días o del
95 por ciento que lo recibía en 45 días [69], [www.national.com].
2. Las distintas instalaciones de la cadena de suministro suelen tener objetivos diferentes y
contrapuestos. Por ejemplo, los proveedores suelen querer que los fabricantes se
comprometan a comprar grandes cantidades en volúmenes estables con fechas de
entrega flexibles. Desgraciadamente, aunque a la mayoría de los fabricantes les gustaría
realizar largas series de producción, necesitan ser flexibles ante las necesidades de sus
clientes y las demandas cambiantes. Así pues, los objetivos de los proveedores entran en
conflicto directo con el deseo de flexibilidad de los fabricantes. En efecto, dado que las
decisiones de producción suelen tomarse sin disponer de información precisa sobre la
demanda de los clientes, la capacidad de los fabricantes para adecuar la oferta a la
demanda depende en gran medida de su capacidad para modificar el volumen de
suministro a medida que llega la información sobre la demanda. Del mismo modo, el
objetivo de los fabricantes de fabricar grandes lotes de producción suele entrar en
conflicto con los objetivos de los almacenes y centros de distribución de reducir las
existencias. Para colmo, este último objetivo de reducir los niveles de inventario suele
implicar un aumento de los costes de transporte.
4. Las variaciones del sistema a lo largo del tiempo también son una consideración
importante. Incluso cuando la demanda se conoce con precisión (por ejemplo, debido a
acuerdos contractuales), el proceso de planificación debe tener en cuenta que los
parámetros de la demanda y los costes varían con el tiempo debido al impacto de las
fluctuaciones estacionales, las tendencias, la publicidad y las promociones, las estrategias
de precios de los competidores, etcétera. Estos parámetros de demanda y costes variables
en el tiempo dificultan la determinación de la estrategia más eficaz de la cadena de
suministro, la que minimiza los costes de todo el sistema y se ajusta a los requisitos del
cliente.
Por supuesto, la optimización global sólo implica que no sólo es importante optimizar a través de
las instalaciones de la cadena de suministro, sino también a través de los procesos asociados a las
cadenas de desarrollo y suministro. Es decir, es importante identificar procesos y estrategias que
optimicen o, alternativamente, sincronicen ambas cadenas simultáneamente.
La optimización global se hace aún más difícil porque las cadenas de suministro deben diseñarse
para entornos inciertos y funcionar en ellos, lo que crea riesgos a veces enormes para la
organización. A ello contribuyen diversos factores:
1. Adecuar la oferta y la demanda es un reto importante:
Obviamente, esta dificultad se deriva del hecho de que, meses antes de que se materialice la
demanda, los fabricantes tienen que comprometerse a unos niveles de producción específicos.
Estos compromisos anticipados implican enormes riesgos financieros y de suministro.
FIGURA 1-3 Variaciones de pedidos en la cadena de suministro.
EJEMPLO 1-3
El 29 de agosto de 2005, el huracán Katrina devastó Nueva Orleans y la costa del Golfo. La
fabricación de café de Procter & Gamble, con marcas como Folgers que obtienen más de la
mitad de su suministro de plantas de Nueva Orleans, se vio gravemente afectada por el
huracán. Seis meses después, había, como dijo un ejecutivo de P&G al New York Times,
"todavía agujeros en las estanterías" donde deberían estar las marcas de P&G [C13].
En 2002, una huelga portuaria en la costa oeste cerró los puertos de Seattle a San Diego.
Los economistas calculan que esta huelga costó a la economía hasta 1.000 millones de
dólares al día, ya que las tiendas no pudieron abastecerse, las frutas y verduras se
pudrieron y las fábricas cerraron por falta de piezas [C14].
En septiembre de 1999, un gran terremoto devastó Taiwán. Al principio, se perdió el 80%
del suministro eléctrico de la isla. Empresas como Hewlett-Packard y Dell, que se
abastecen de diversos componentes de fabricantes taiwaneses, se vieron afectadas por las
interrupciones del suministro [7].
Los envíos de tejidos desde la India se retrasaron tras el terremoto del 26 de enero de
2001 en el estado indio de Gujarat, lo que afectó a muchos fabricantes de ropa
estadounidenses [49].
Por desgracia, esta enorme inversión suele incluir muchos componentes de coste innecesarios
debidos a existencias redundantes, estrategias de transporte ineficaces y otras prácticas
despilfarradoras en la cadena de suministro. Por ejemplo, los expertos creen que la industria de la
alimentación, una industria con márgenes notoriamente bajos, puede ahorrar unos 30.000
millones de dólares, o el 10% de su coste operativo anual, utilizando estrategias más eficaces en la
cadena de suministro [69]. Para ilustrar esta cuestión, consideremos los dos ejemplos siguientes:
Una caja normal de cereales tarda más de tres meses en llegar de la fábrica al supermercado.
Un coche nuevo tarda una media de 15 días en ir de la fábrica al concesionario. Este plazo de
entrega debe compararse con el tiempo real de viaje, que no supera los cuatro o cinco días.
Por ello, en los años 90 muchas empresas se centraron en estrategias para reducir sus costes y los
de sus socios de la cadena de suministro.
EJEMPLO 1-4
Procter & Gamble calcula que ahorró 65 millones de dólares a sus clientes minoristas en
una reciente iniciativa de 18 meses sobre la cadena de suministro. "Según Procter &
Gamble, la esencia de su planteamiento reside en que fabricantes y proveedores
colaboren estrechamente... creando conjuntamente planes empresariales para eliminar
el origen de las prácticas derrochadoras en toda la cadena de suministro" [160].
De hecho, fabricantes como Procter & Gamble y Kimberly-Clark y minoristas gigantes como Wal-
Mart han utilizado la asociación estratégica como un elemento importante de sus estrategias
empresariales. Empresas como 3M, Eastman Kodak, Dow Chemical, Time Warner y General
Motors han cedido gran parte de sus operaciones logísticas a proveedores externos.
Al mismo tiempo, muchos socios de la cadena de suministro comparten información para que los
fabricantes puedan utilizar los datos de ventas actualizados de los minoristas para predecir mejor
la demanda y reducir los plazos de entrega. Este intercambio de información también permite a
los fabricantes controlar la variabilidad de las cadenas de suministro (conocido como efecto látigo,
véase el capítulo 5) y, al hacerlo, reducir las existencias y suavizar la producción.
EJEMPLO 1-5
Una de las primeras empresas en utilizar información en tiempo real fue Milliken and
Company, una empresa textil y química. Milliken colaboró con varios proveedores de
ropa y grandes almacenes, que acordaron utilizar los datos de los puntos de venta de los
grandes almacenes para "sincronizar" sus pedidos y planes de fabricación. El plazo de
entrega desde la recepción del pedido en las plantas textiles de Milliken
La enorme presión ejercida durante los años 90 para reducir costes y aumentar los beneficios
empujó a muchos fabricantes industriales hacia la externalización; las empresas se plantearon
externalizar todo, desde la función de compras hasta la producción y la fabricación. De hecho, a
mediados de los 90 se produjo un aumento significativo del volumen de compras como porcentaje
de las ventas totales de la empresa típica. Más recientemente, entre 1998 y 2000, la
externalización en la industria electrónica pasó del 15% de todos los componentes al 40% [137].
Por último, a finales de los años 90, Internet y los modelos de negocio electrónico relacionados
con ella generaron expectativas de que muchos problemas de la cadena de suministro se
resolverían simplemente utilizando estas nuevas tecnologías y modelos de negocio. Se suponía
que las estrategias de negocio electrónico reducirían los costes, aumentarían el nivel de servicio e
incrementarían la flexibilidad y, por supuesto, aumentarían los beneficios, aunque en algún
momento en el futuro. En realidad, estas expectativas no se cumplieron con frecuencia, ya que
muchos negocios electrónicos fracasaron. En muchos casos, la caída de algunas de las empresas de
Internet más conocidas puede atribuirse a sus estrategias logísticas.
EJEMPLO 1-6
Furniture.com, lanzada en enero de 1999, ofrecía miles de productos de muchos
fabricantes de muebles, aunque sólo de unas pocas marcas. La empresa facturó 22
millones de dólares en los nueve primeros meses de 2000 y recibió un millón de visitas al
mes en su sitio web. Su caída en noviembre de 2000 se debió a detalles logísticos y, en
particular, a unos procesos de entrega ineficaces. Al principio, Furniture.com utilizaba
transportistas para enviar sus productos desde un almacén central a los clientes. Como
los costes de transporte eran demasiado elevados, la empresa se alió con seis
distribuidores regionales. Por desgracia, estas relaciones eran difíciles de mantener y
dejaban muchos problemas sin resolver, como la gestión de reparaciones y devoluciones.
Por supuesto, en muchos casos, Internet introdujo nuevos canales y contribuyó a hacer posible el
modelo de negocio directo al consumidor. Estos nuevos canales obligaron a muchas empresas a
adquirir nuevas competencias y añadieron complejidad a las cadenas de suministro existentes.
EJEMPLO 1-7
Según la base de datos Stern Stewart EVA 1000, Dell Computers superó a la competencia
en más de un 3.000% en términos de crecimiento del accionariado durante el periodo de
ocho años comprendido entre 1988 y 1996. El éxito de Dell durante este periodo puede
atribuirse a su integración virtual, una estrategia que difumina las fronteras tradicionales
entre proveedores, fabricantes y usuarios finales. La decisión de Dell de vender
ordenadores construidos a partir de componentes producidos por otros fabricantes
liberó a la empresa de las cargas de poseer activos, hacer investigación y desarrollo y
gestionar una gran plantilla. Al mismo tiempo, el modelo de Dell de venta directa a los
consumidores y producción bajo pedido eliminaba prácticamente el inventario de
productos acabados. Estas decisiones empresariales permitieron a Dell crecer mucho
más rápido que su competencia y mantener sólo ocho días de inventario.
El panorama ha cambiado en los últimos años. La industria ha reconocido que las tendencias,
como la externalización, la deslocalización, la fabricación ajustada y el just-in-time, que se centran
en reducir los costes de fabricación y de la cadena de suministro, aumentan significativamente el
nivel de riesgo en la cadena de suministro. Como resultado, en los últimos años, las empresas
progresistas han empezado a centrarse en estrategias que encuentren el equilibrio adecuado
entre la reducción de costes y la gestión del riesgo.
La industria ha aplicado una serie de enfoques para gestionar el riesgo en sus cadenas de
suministro:
Crear redundancia en la cadena de suministro de modo que si una parte falla, por ejemplo,
un incendio en un almacén o un puerto cerrado, la cadena de suministro pueda seguir
satisfaciendo la demanda.
Utilizar la información para detectar y responder mejor a las perturbaciones.
Incorporar flexibilidad a los contratos de suministro para ajustar mejor la oferta y la
demanda.
Mejorar los procesos de la cadena de suministro incluyendo medidas de evaluación de
riesgos.
Por supuesto, muchos de estos enfoques dependen en gran medida de la tecnología. De hecho, la
implantación de sistemas ERP, motivada en muchas empresas por la preocupación del año 2000,
así como las nuevas tecnologías, como las herramientas de evaluación del rendimiento de los
proveedores, han creado oportunidades para mejorar la resistencia y la capacidad de respuesta de
la cadena de suministro. Del mismo modo, los sistemas avanzados de planificación de inventarios
se utilizan ahora para situar mejor las existencias en la cadena de suministro, y para ayudar a las
empresas a comprender mejor el impacto de las alternativas de diseño de productos en los costes
y riesgos de la cadena de suministro, facilitando así la integración de la cadena de desarrollo y la
cadena de suministro.
EJEMPLO 1-8
United Technologies Corp. (UTC) mide y evalúa continuamente el rendimiento de los
proveedores mediante un software de terceros. El software no sólo se basa en datos
históricos de entregas, sino también en datos financieros externos de cada proveedor
para crear alertas de riesgo de proveedores. UTC complementa el sistema de alertas de
rendimiento y riesgo de los proveedores con equipos que ayudan a los proveedores de
primer nivel a mejorar su cadena de suministro y a reducir los riesgos con sus propios
proveedores. Según UTC, estas iniciativas aumentaron significativamente las rotaciones
de inventario y redujeron el coste de la no calidad (horas extraordinarias no planificadas,
desechos, etc.) [C15].
Como vimos en la Figura 1-4, la urgencia de los retos de la cadena de suministro no ha disminuido
a lo largo de los años con el reciente aumento de los costes de la cadena de suministro. Con la
complejidad impulsada por la globalización, los altos costes de transporte, las infraestructuras
deficientes, los desastres meteorológicos y las amenazas terroristas, la gestión de la cadena de
suministro se ha convertido en un reto aún mayor. A lo largo de este texto, demostramos cómo las
nuevas tecnologías y las estrategias de la cadena de suministro pueden ayudar a las empresas a
hacer frente a estos retos.
1.6. LA COMPLEJIDAD
La sección anterior describe una serie de casos de éxito en la gestión de la cadena de suministro:
Procter & Gamble, Wal-Mart, UTC y otras. Sugieren que, en algunas industrias, la gestión de la
cadena de suministro es quizás el factor más importante que determina el éxito de la empresa. De
hecho, en las industrias de ordenadores e impresoras, donde la mayoría de los fabricantes utilizan
los mismos proveedores e idénticas tecnologías, las empresas compiten en costes y niveles de
servicio, los dos elementos clave de nuestra definición de gestión de la cadena de suministro.
Los ejemplos también plantean una cuestión importante. Si estas empresas han mejorado el
rendimiento de la cadena de suministro centrándose en la asociación estratégica, utilizando el
intercambio de información y la tecnología, o aplicando estrategias de mitigación de riesgos, ¿qué
impide que otras empresas adopten las mismas técnicas para mejorar el rendimiento de su cadena
de suministro?
El análisis anterior sugiere que la respuesta implica tres capacidades críticas que deben poseer las
empresas de éxito:
La capacidad de adecuar las estrategias de la cadena de suministro a las características de
los productos. De hecho, está claro que la estrategia de la cadena de suministro para
productos e industrias en los que la tecnología cambia con frecuencia, los llamados
productos de velocidad de reloj rápida, debe ser fundamentalmente diferente de la de los
productos de velocidad de reloj lenta. Del mismo modo, la estrategia de diseño de
productos no sólo depende de las características de la cadena de desarrollo, sino también
de las características de la cadena de suministro. Así pues, la intersección de la cadena de
desarrollo y la cadena de suministro repercute tanto en el diseño del producto como en la
estrategia de la cadena de suministro.
La capacidad de sustituir las estrategias tradicionales de la cadena de suministro, en las
que cada instalación o parte de la cadena toma decisiones sin tener apenas en cuenta su
repercusión en otros socios de la cadena de suministro, por aquellas que dan lugar a una
cadena de suministro optimizada globalmente.
La capacidad de gestionar eficazmente la incertidumbre y el riesgo. Como se ha observado
anteriormente, iniciativas como la externalización y la deslocalización y estrategias de
fabricación como lean y just-in-time han aumentado significativamente el nivel de riesgo
para la empresa. A ello se añade el aumento significativo del nivel de incertidumbre de la
demanda. De hecho, en las industrias de alta tecnología, los ciclos de vida de los productos
son cada vez más cortos. En concreto, muchos modelos de ordenadores e impresoras
tienen ciclos de vida de sólo unos meses, por lo que el fabricante puede tener sólo un
pedido o una oportunidad de producción. Por desgracia, al tratarse de productos nuevos,
no se dispone de datos históricos que permitan al fabricante predecir con exactitud la
demanda de los clientes. Al mismo tiempo, la proliferación de productos en estas
industrias hace cada vez más difícil predecir la demanda de un modelo concreto. Por
último, en estas industrias es habitual que se produzcan importantes caídas de precios, lo
que reduce el valor del producto durante su ciclo de vida [112].
EJEMPLO 1-9
Un fabricante coreano de productos eléctricos, como relés industriales, se enfrenta a un
nivel de servicio de aproximadamente el 70%; es decir, sólo el 70% de todos los pedidos
se entregan a tiempo. Por otro lado, el inventario sigue acumulándose, sobre todo de
productos que no tienen demanda. El ratio de rotación de inventario del fabricante,
definido como la relación entre el flujo anual y el inventario medio en el almacén
principal del fabricante, es de aproximadamente cuatro. Sin embargo, en la industria
electrónica, las empresas líderes rotan el inventario unas nueve veces al año. Si el
fabricante coreano consigue aumentar su rotación hasta este nivel, podrá reducir
significativamente los niveles de inventario. Así pues, el fabricante está buscando nuevas
estrategias que aumenten los niveles de servicio en los próximos tres años hasta cerca
del 99% y, al mismo tiempo, reduzcan significativamente los niveles de inventario y los
costes.
Hace tan sólo unos años, la mayoría de los analistas habrían dicho que estos dos objetivos, la
mejora del servicio y los niveles de inventario, no podían alcanzarse al mismo tiempo. En efecto, la
teoría tradicional del inventario nos dice que, para aumentar el nivel de servicio, la empresa debe
aumentar el inventario y, por tanto, el coste. Sorprendentemente, los recientes avances en las
tecnologías de la información y la comunicación, junto con una mejor comprensión de las
estrategias de la cadena de suministro, han dado lugar a enfoques innovadores que permiten a la
empresa mejorar ambos objetivos simultáneamente. A lo largo del resto de este libro, nos
esforzaremos por presentar en detalle estos enfoques y estrategias. Nos centraremos en
demostrar por qué se adoptan determinadas estrategias, cuáles son las compensaciones entre las
distintas estrategias y cómo se aplican en la práctica estrategias específicas.
Configuración de la red de distribución consideremos varias plantas que fabrican productos para
servir a un conjunto de minoristas dispersos geográficamente. El conjunto actual de almacenes se
considera inadecuado y la dirección quiere reorganizar o rediseñar la red de distribución. Esto
puede deberse, por ejemplo, a cambios en las pautas de la demanda o a la rescisión de un
contrato de arrendamiento de una serie de almacenes existentes. Además, los cambios en los
patrones de demanda pueden requerir un cambio en los niveles de producción de la planta, una
selección de nuevos proveedores y un nuevo patrón de flujo de mercancías a través de la red de
distribución. ¿Cómo debe la dirección seleccionar un conjunto de ubicaciones y capacidades de
almacén, determinar los niveles de producción de cada producto en cada planta y establecer los
flujos de transporte entre las instalaciones, ya sea de la planta al almacén o del almacén al
minorista, de forma que se minimicen los costes totales de producción, inventario y transporte y
se satisfagan los requisitos de nivel de servicio? Se trata de un problema de optimización
complejo, para cuya solución se requieren tecnologías y planteamientos avanzados.
Valor para el cliente El valor para el cliente es la medida de la contribución de una empresa a su
cliente, basada en toda la gama de productos, servicios e intangibles que constituyen la oferta de
la empresa. En los últimos años, esta medida ha desbancado a otras como la calidad y la
satisfacción del cliente. Obviamente, una gestión eficaz de la cadena de suministro es fundamental
si una empresa desea satisfacer las necesidades del cliente y proporcionarle valor. Pero, ¿qué
determina el valor para el cliente en los distintos sectores? ¿Cómo se mide el valor para el cliente?
¿Cómo se utiliza la tecnología de la información para aumentar el valor para el cliente en la cadena
de suministro? ¿Cómo contribuye la gestión de la cadena de suministro al valor para el cliente?
¿Cómo afectan a la gestión de la cadena de suministro las nuevas tendencias en el valor para el
cliente, como el desarrollo de relaciones y experiencias? ¿Cuál es la relación entre el precio del
producto y la marca en el mundo convencional y en el mundo en línea?
Smart Pricing Las estrategias de gestión de ingresos se han aplicado con éxito en sectores como las
aerolíneas, los hoteles y los coches de alquiler. En los últimos años, varios fabricantes, minoristas y
transportistas han aplicado una variación de estas técnicas para mejorar el rendimiento de la
cadena de suministro. En este caso, la empresa integra precios e inventario (o capacidad
disponible) para influir en la demanda del mercado y mejorar los resultados. ¿Cómo se hace esto?
¿Pueden utilizarse estrategias "inteligentes" de fijación de precios para mejorar el rendimiento de
la cadena de suministro? ¿Qué impacto tienen las estrategias de descuentos en la cadena de
suministro? Cada una de estas cuestiones y estrategias se analiza con gran detalle en los capítulos
restantes. Como se verá, en cada caso se centra la atención en la cadena de desarrollo o en la
cadena de suministro y el objetivo es conseguir una cadena de suministro optimizada globalmente
o gestionar el riesgo y la incertidumbre en la cadena de suministro, o ambas cosas. En el Cuadro 1-
1 se ofrece un resumen.
CUADRO 1-1
CUESTIONES CLAVE DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Optimización Gestión Del Riesgo Y
Cadena
Global La Incertidumbre
Configuración de la red de distribución Suministro Y
Control de existencias Suministro Y
Abastecimiento de la producción Suministro Y
Contratos de suministro Ambos Y Y
Estrategias de distribución Suministro Y Y
Asociación estratégica Desarrollo Y
Externalización y deslocalización Desarrollo Y
Diseño del producto Desarrollo Y
Tecnologías de la información Suministro Y Y
Valor para el cliente Ambos Y Y
Precios inteligentes Suministro Y
Sin embargo, esto ha cambiado en los últimos años. El análisis y la comprensión han mejorado, y
se han desarrollado modelos eficaces y sistemas de apoyo a la toma de decisiones, pero puede
que la industria no los conozca.
Este libro viene a colmar esta laguna presentando los modelos más avanzados y los métodos de
solución más importantes para el diseño, el control, el funcionamiento y la gestión de los sistemas
de la cadena de suministro. Pretendemos que este libro sea útil tanto como libro de texto para
cursos de logística y cadena de suministro de nivel MBA, como referencia para profesores,
consultores y directivos implicados en cualquiera de los procesos que componen la cadena de
suministro. Cada capítulo incluye estudios de casos, numerosos ejemplos y preguntas de debate.
Además, cada capítulo es en su mayor parte autocontenido, y las secciones matemáticas y técnicas
pueden saltarse sin pérdida de continuidad. Por lo tanto, creemos que el libro es accesible a
cualquier persona interesada en algunos de los muchos aspectos de la gestión de la cadena de
suministro. Por ejemplo, los gestores de transporte que deciden qué modos de transporte utilizar,
los gestores de control de inventarios que desean garantizar una producción fluida con el menor
inventario posible, los gestores de compras/suministros que diseñan contratos con los
proveedores y clientes de su empresa, y los gestores de logística a cargo de las cadenas de
suministro de su empresa, todos pueden beneficiarse del contenido de este libro.
Gestión de inventarios.
Planificación de redes logísticas.
Contratos de suministro de componentes estratégicos y de materias primas.
El valor de la información y el uso eficaz de la información en la cadena de suministro.
Integración de la cadena de suministro.
Estrategias de distribución centralizadas y descentralizadas.
Alianzas estratégicas.
Externalización, deslocalización y estrategias de aprovisionamiento.
Logística internacional y estrategias de gestión de riesgos.
Gestión de la cadena de suministro y diseño de productos.
Valor para el cliente.
Gestión de ingresos y estrategias de fijación de precios.
Tecnologías de la información y procesos empresariales.
Normas técnicas y su impacto en la cadena de suministro.
Del mismo modo, el jueAdemás, el libro incluye tres programas informáticos, el Juego de la
Cerveza Informatizado, el Juego de la Reserva de Riesgo y el Juego de la Adquisición, así como un
conjunto de hojas de cálculo. El Juego de la Cerveza informatizado es una versión avanzada de una
simulación tradicional de gestión de la cadena de suministro, desarrollada por primera vez en el
MIT. Además de reproducir el juego de mesa tradicional, el Juego de la Cerveza informatizado
tiene muchas opciones y funciones que permiten al lector explorar una serie de conceptos
sencillos y avanzados de gestión de la cadena de suministro que no pueden enseñarse fácilmente
con el juego tradicional. Esto incluye el valor del intercambio de información, el impacto de los
plazos de entrega largos y cortos, y la diferencia entre la toma de decisiones centralizada y
descentralizada en el rendimiento de la cadena de suministro. Este juego complementa gran parte
de lo que tratamos en el texto; en concreto, ayuda a aclarar muchos de los puntos planteados en
el capítulo 5. go Risk Pool se desarrolló para ilustrar cuestiones importantes de la gestión de
inventarios y, en particular, un concepto importante de la gestión de la cadena de suministro
denominado agrupación de riesgos, concepto que tratamos en el capítulo 2. En el juego, el jugador
gestiona simultáneamente una cadena de suministro con un único almacén y una cadena de
suministro sin almacén. En este último caso, el jugador entrega los productos acabados
directamente desde los proveedores a los puntos de venta. A lo largo del juego, el software
registra los beneficios de ambas cadenas de suministro, de modo que el jugador puede comparar
el rendimiento de los sistemas centralizado y descentralizado.
El Juego de la Adquisición se desarrolló para ilustrar el impacto de los contratos flexibles (de
opción) y la competencia entre proveedores en el comportamiento tanto de los proveedores
como del comprador. El juego presenta una situación realista en la industria de alta tecnología en
la que la incertidumbre de la demanda es alta y los compradores necesitan reservar capacidad
antes de la temporada de ventas con uno o más proveedores. El juego complementa el material
sobre estrategias de aprovisionamiento del capítulo 9. Los tres paquetes de software se describen
con detalle en el apéndice.
Por último, el libro incluye una serie de hojas de cálculo. Estas hojas de cálculo ilustran los diversos
conceptos de inventario y contratos de suministro descritos en los capítulos 2 y 4.
PREGUNTAS PARA EL DEBATE
Esterilización
En el proceso de esterilización se
utiliza un gran esterilizador de
radiación de cobalto. Después de
colocar los lotes de instrumentos
empaquetados (contenedor de
cartón, contenedor de plástico e
instrumentos) en el esterilizador,
éste se enciende durante
aproximadamente una hora. La
radiación penetra en el cartón y el
plástico para destruir cualquier contaminante Varias unidades de negocio dependen
potencialmente dañino. El esterilizador puede directamente de los directores de planta. Cada
esterilizar tantos productos como quepan unidad de negocio es plenamente responsable
dentro de sus cuatro paredes. Hasta ahora, las del montaje de una familia de productos
limitaciones de capacidad no han sido un concreta o, en el caso del envasado y la
problema. Los instrumentos esterilizados se esterilización, de todo el proceso de
trasladan inmediatamente al inventario de producción. El trabajo más importante de cada
productos acabados. unidad de montaje es cumplir el programa de
producción cada semana. El cumplimiento del
La Organización de Operaciones programa garantiza un suministro constante de
Toda la organización de operaciones depende instrumentos a granel para el proceso de
del vicepresidente de Operaciones, Kenneth envasado/esterilización. A continuación, se
Strangler (véase el organigrama de describe el proceso de determinación de los
Operaciones en la figura 1-6). Las funciones calendarios de montaje y
que dependen inmediatamente de Strangler embalaje/esterilización.
incluyen varios directores de planta (uno para También dependen del Vicepresidente de
cada una de las cuatro instalaciones de Operaciones la Gestión de Proveedores y la
fabricación de Meditech), un director de Planificación, Distribución y Atención al Cliente.
gestión de proveedores y un director de Gestión de Proveedores se ocupa de las
planificación, distribución y servicio al cliente. relaciones con los proveedores, incluido el
Existen otros vicepresidentes (no mostrados) establecimiento de contratos de compra y la
para marketing y ventas, desarrollo de búsqueda de nuevos proveedores si es
productos y finanzas. Todos los vicepresidentes necesario. El departamento de Planificación,
dependen del máximo responsable de la Distribución y Atención al Cliente hace todo lo
empresa, el presidente de Meditech. Los posible para garantizar que los clientes reciban
directores de planta de la organización son el producto cuando lo necesiten. Los puestos
responsables del personal de producción, los dentro del departamento de Servicio al Cliente
técnicos de ingeniería, la garantía de calidad, incluyen al director de Servicio al Cliente y
los servicios de apoyo y el suministro de Distribución, Dan Franklin; el director de
material de sus respectivas instalaciones. Planificación Central; el director de Inventario;
y un director de Logística. El Servicio de envasado y la esterilización, basada en los
Atención al Cliente se ocupa de todo, desde las niveles de existencias de productos acabados.
quejas ocasionales de los clientes hasta el Durante el cuarto trimestre de cada año fiscal,
establecimiento de estrategias para mejorar el las organizaciones de marketing y finanzas
servicio de entrega a los clientes. Los determinan una previsión anual. A
representantes del Servicio de Atención al continuación, la previsión anual se desglosa
Cliente trabajan con los distribuidores y filiales proporcionalmente, en función del número de
para mantenerles informados de los plazos y semanas del mes, en previsiones mensuales. A
problemas de entrega de los productos. A medida que avanza el año, los planificadores
menudo, esta responsabilidad pone al centrales trabajan con la organización de
representante del Servicio de Atención al marketing para ajustar las previsiones en
Cliente en contacto directo con el personal del función de las tendencias y los acontecimientos
hospital. del mercado. A principios de cada mes, la
organización de Marketing y los planificadores
Mientras que el Servicio de Atención al Cliente
centrales ajustan y acuerdan las previsiones del
se ocupa de las cuestiones relacionadas con el
mes.
movimiento de productos fuera del inventario
de productos acabados, la Planificación Central La planificación del montaje de un instrumento
garantiza que haya suficientes productos concreto comienza con las previsiones
acabados disponibles para satisfacer los mensuales de la demanda. Basándose en la
pedidos entrantes. Desarrollan planes de previsión del mes, los planificadores centrales
producción mensuales que son utilizados por determinan la cantidad de producto que debe
las unidades de negocio para determinar los transferirse del inventario a granel al
programas semanales y diarios. Charles Stout, inventario de productos acabados para
director de Inventario, determina la política de "satisfacer" la demanda prevista. Esta cantidad,
inventario de productos acabados y establece denominada "necesidad de transferencia" de
las directrices de inventario de piezas y productos acabados, se determina restando el
productos a granel para las unidades de nivel actual de existencias de productos
negocio. Cuando los niveles superiores de la acabados de (1) la previsión de demanda para
dirección transmiten el mandato de reducir las el mes más (2) las existencias de seguridad
existencias, el director de Inventario debe necesarias. (La política actual de existencias de
determinar dónde pueden reducirse y, a seguridad consiste en mantener tres semanas
continuación, empezar a aplicar esas de existencias para cubrir la demanda).
reducciones. Gracias a sus esfuerzos recientes,
Los requisitos de transferencia, una vez
Stout ha conseguido eliminar varios millones
completados para los más de 200 códigos de
de dólares de inventario obsoleto y de baja
producto, se transmiten a toda la organización
rotación.
para su aprobación. Este proceso suele tener
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA lugar una o dos semanas después del mes en
PRODUCCIÓN curso. Aunque en realidad no se utilizan para
programar el montaje ni para modificar los
El proceso de planificación y programación de
procesos de envasado y esterilización, las
la producción se divide en dos partes: la
necesidades de transferencia proporcionan
planificación, basada en previsiones
una estimación de la producción total
mensuales, de los pedidos de montaje y
necesaria para el mes. De este modo, se puede
componentes, y la programación diaria del
identificar y resolver cualquier problema que operaciones de empaquetado y esterilización
impida cumplir el plan. se consideran una sola operación, ya que los
instrumentos a granel pasan por el
Los planes de montaje y los pedidos de
empaquetado, el esterilizador y los productos
reposición de piezas se basan en las
acabados sin ser inventariados (véase en la
previsiones mensuales de demanda y en los
Figura 1-7 un diagrama de todo el proceso de
niveles actuales de existencias. A mediados de
producción). El proceso completo de
mes, los planes mensuales completos, que
empaquetado/esterilización puede
contienen las previsiones mensuales, se envían
completarse para un lote de instrumentos en
a las unidades de negocio de montaje. Un
aproximadamente una semana. La
planificador de la unidad de negocio introduce
programación del empaquetado/esterilización
las previsiones en un sistema de planificación
se realiza en función del punto de
de necesidades de materiales (MRP), que
pedido/cantidad de pedido (OP/OQ). [Es decir,
determina los programas de producción
cuando el inventario de productos acabados
semanales y los pedidos de componentes para
desciende por debajo del punto de pedido
cada producto acabado. El sistema MRP
predeterminado (OP), se inicia un pedido de
determina los programas de montaje y los
reposición de más producto
pedidos de piezas en función de (1) las
envasado/esterilizado. El tamaño del pedido en
previsiones mensuales; (2) los plazos de
términos de número de instrumentos es
montaje, embalaje y esterilización; y (3) los
siempre igual a la cantidad de pedido
niveles actuales de existencias de piezas,
predeterminada (OQ)].
productos a granel y productos acabados.
Aunque el cálculo del MRP puede ejecutarse Otra forma de ver el proceso de programación
varias veces por semana, el planificador tiene es pensar que el material se "empuja" a través
cuidado de no cambiar los programas de del ensamblaje hacia el inventario de
producción semanales con menos de una instrumentos a granel y que se "tira" a través
semana de antelación. (Un cambio en la del empaquetado/esterilización hacia el
programación a menudo requiere reprogramar inventario de productos acabados. El empuje a
a los trabajadores y adquirir más través del 22 DISEÑO Y GESTIÓN DE LA
componentes). Por tanto, los responsables de CADENA DE SUMINISTRO montaje se basa en la
las unidades de negocio consideran que una previsión mensual determinada antes de que
semana de antelación es suficiente para llegue realmente la demanda del mes. El "pull"
responder a los cambios de programación). a través de embalaje/esterilización
simplemente repone lo que se vendió de
A diferencia de la programación basada en
productos terminados el día anterior.
previsiones de la operación de montaje, las
operaciones de envasado y esterilización se
programan en función de la reposición
necesaria del inventario de productos
acabados. A efectos de programación, las
INTRO
DUCCI
ÓN DE