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SILVA, RC, SILVA, TM; SANTOS, FA, ROBLES JUNIOR, A. (2019) Estudio
comparativo entre Adidas y Nike desde la perspectiva del entorno lean: fabricación
y contabilidad. Cafi, v. 2 n. 1, pág. 6885
ESTUDIO COMPARATIVO ENTRE ADIDAS Y NIKE BAJO EL FOCO DE
ENTORNO LEAN : FABRICACIÓN Y CONTABILIDAD
LA ADOPCIÓN DE LEAN MANUFACTURING PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO
UN ESTUDIO COMPARATIVO ADIDAS Y NIKE
Recibido: 21/07/2018 Aprobado: 15/12/2018 Publicado: 02/01/2019 Roberta Cristina da Silva1
Proceso de revisión: revisión a doble ciego Tatiana Moraes da Silva2
Fernando de Almeida Santos3
Antonio Robles Júnior4
RESUMEN
Este artículo trata los conceptos de Lean Manufacturing o Lean Manufacturing y Lean Accounting o
Lean Accounting. La realidad actual presenta mercados altamente competitivos y la búsqueda incesante
de mejora del desempeño por parte de los gestores, buscando mejores márgenes de ganancia y
reducción de desperdicios. Tales prácticas redundan, en consecuencia, en la reducción de costos y en
una mejor rentabilidad para los negocios. La delimitación del estudio se produjo a través de la elección
de dos empresas que ocupan posiciones destacadas en el sector de artículos deportivos: Nike y Adidas.
Un análisis comparativo entre dichas empresas, ya que existe la adopción de lean manufacturing solo
en Nike. La observación comparativa a través de los estados contables de ambas empresas mostró
mayor eficiencia para la empresa con cultura lean. Por lo tanto, este artículo logra mostrar resultados
positivos a través de la adopción de Lean Manufacturing concomitantemente con Lean Accounting
como opciones y lineamientos para la reducción de desperdicios y un mejor desempeño operativo que
redunden en mejores resultados monetarios para las organizaciones que deciden adoptar lean
manufacturing, con la implementación de nuevas prácticas de negocios.
Palabras clave: Pensamiento Lean. Manufactura esbelta. Contabilidad Esbelta.
ABSTRACTO
Este artículo trata sobre el concepto de Lean Manufacturing. La realidad actual presenta mercados
altamente competitivos y la búsqueda incesante de mejora del desempeño por parte de los gestores
buscando mejores márgenes de ganancia y reducción de desperdicios. Tales prácticas dan como
resultado costos más bajos y un mejor rendimiento del negocio. La delimitación del estudio se produjo
eligiendo dos empresas que ocupan posiciones destacadas en el sector de artículos deportivos: Nike y
Adidas. Un análisis comparativo entre dichas empresas, ya que existe la adopción de lean manufacturing
solo en Nike. El análisis con los estados financieros de ambas empresas mostró mayor eficiencia para
la empresa con cultura lean. Por lo tanto, este artículo demuestra resultados positivos a través de la
adopción de Lean Manufacturing en Lean Accounting como opciones y pautas para la reducción de
desperdicios y un mejor desempeño operativo que resultan en mejores resultados monetarios para las
organizaciones que deciden adoptar Lean Manufacturing, la implementación de nuevos negocios.
practicas
Palabras clave: Pensamiento Lean. Manufactura esbelta. Lean contable.
1
Estudiante de maestría en Ciencias Contables y Actuariales de la PUCSP. Brasil.
robertasilvact@gmail.com Estudiante de maestría en Ciencias Contables y Actuariales de la PUCSP.
dos
Brasil. tatiane.m.silva@monsanto.com Doctora en Ciencias Sociales por la PUC
3
4
SP. Brasil. almeidasantos@pucsp.br Profesor de Posgrado en la FEA PUCSP. Brasil. arobles@pucsp.br
68
1. INTRODUCCIÓN
Actualmente, las empresas buscan nuevos procesos para mejorar el rendimiento
negocios y tales cuestiones giran hacia el tema productivo en el sentido más amplio y, no
sólo al propio departamento industrial. La economía de los recursos disponibles y las prácticas que
tienen como objetivo optimizar el tiempo, están siendo implementadas por organizaciones en busca de
mejores resultados y generación de ahorros.
En cuanto al uso de los recursos, el ya conocido sistema, visto como lineal, en el que
agotar los recursos naturales, con una producción insostenible, junto con el consumismo
exagerado y la contaminación del medio ambiente con residuos es un tema que impregna el proceso
productivo (Dowbor, 2016).
La competencia robusta y la alta competitividad son factores que implican nuevos
posturas gerenciales a favor de la adopción de nuevos métodos que traigan amplios beneficios a la
llegar a los más diversos ámbitos de la entidad. Individualmente diversos son los aspectos
tratados, trayendo consecuencias significativas y resultando en el contexto global de la empresa.
Implícitamente, la competitividad indica conflicto y rivalidad, que
hace imposible su correcto diseño. En el ámbito económico, puede abordarse tanto en el
aspecto del Estado, en la representación macroeconómica, ya en el escenario empresarial en cuanto
la visión microeconómica. Cuando se privilegia lo micro, el trato recae en el
características de la empresa o de un producto, referidas al desempeño o eficiencia
técnica de los procesos productivos y administrativos de esa organización (Silva & Fonseca,
2010).
Los procesos denominados Lean Thinking (pensamiento esbelto) y Lean
Manufactura (manufactura esbelta), se han difundido desde el éxito de la industria de Toyota,
así como en el continente norteamericano en los años 50 y 60, avanzando con fuerza hasta la
años 80 , proponiendo innovaciones sobre la implementación de la eficiencia en el tema productivo
(Teixeira, 2016).
Dado este contexto, esta investigación establece la siguiente problematización:
que la aplicación de lean manufacturing reduce costos y/o gastos para las empresas?
El objetivo general de esta investigación es elaborar un análisis que señale si existe una relación
relación positiva entre el uso de lean manufacturing y la mejora de resultados en empresas que ya
están usando lo mismo.
69
Para orientar la elaboración de este estudio, esta investigación tiene los siguientes objetivos específicos:
a) Realizar el análisis a través de un estudio comparativo;
b) Comprobar si hay alguna influencia en los números en algún ámbito de la organización
y no sólo con respecto a la ganancia;
c) Investigar si la manufactura esbelta realmente apoya una mejor
desempeño de las empresas.
Este estudio se limitó a las empresas Nike y Adidas, dos empresas con posiciones de
destacado en el sector de artículos deportivos (Mundo Rh, 2018).
La elaboración de esta investigación se justifica por la necesidad de identificar que tales
procesos son beneficiosos para las organizaciones al afectar concretamente los aspectos monetarios, o si
el hallazgo se refiere únicamente a la optimización de los procesos y la demanda de producción.
Internamente, el sector productivo es constantemente y rigurosamente controlado, dada la
entendiendo que debe estar en plena actividad, ya que muchos directivos tienen la
concepto de que cuanto mayor es la cantidad producida, mayor es el volumen de ventas y
en consecuencia, un mayor número de entradas de efectivo, pero el concepto de lean
manufactura presenta otra visión en el sentido de producción esencialmente necesaria y sin
desperdiciar. Cada empresa debe dimensionar dichos aspectos observando la cuestión de los recursos
disponibles para ser consumidos, así como los costos incurridos y la economía de los mismos
que redundará en beneficios para el negocio (Jiambalvo, 2009).
2. MARCO TEÓRICO
El uso de los recursos es un tema de suma importancia para las empresas y necesita ser
ser monitoreada constantemente. La naturaleza de los mismos que determinan la capacidad de
producción a corto, mediano y largo plazo. Muchas organizaciones se preocupan por
elaborar planteamientos detallados que permitan la mejor elección en cuanto al plan de producción
a adoptar, con el objetivo de promover un equilibrio entre el uso de capacidades a corto plazo y
a medio y largo plazo, minimizando los residuos (Atkinson, Banker, Kaplan & Young, 2011).
Entre tantos aspectos relacionados con la toma de decisiones empresariales, sin duda la
relacionados con los costos y la mejora del desempeño se encuentran entre los más preocupantes y presentes
impactos a menudo desastrosos en los negocios:
A diferencia de la contabilidad financiera que informa los resultados al
mundo exterior, las empresas son libres de elegir cómo construir el
método de costeo interno para impulsar el tipo correcto de acciones. Por ejemplo,
70
las organizaciones lean utilizan los sistemas Target Cost para centrar los
esfuerzos de mejora en el desarrollo de un nuevo producto (Teixeira, 2016, p. 15).
Por lo tanto, adoptar una metodología para planificar y medir los resultados de un proceso
productivos son muy relevantes para el mejor desempeño financiero de una empresa.
2.1. MANUFACTURA LEAN Y CONTABILIDAD LEAN
Hansen & Mowen & Guan (2009) definen la manufactura esbelta como un enfoque
sistema operativo diseñado para eliminar el desperdicio y maximizar el valor para el cliente. De acuerdo a
autores, se caracteriza por entregar el producto adecuado, en la cantidad adecuada, con la calidad
correcto (cero defectos), en el momento exacto en que el cliente lo necesita y al menor costo posible.
Eliminar tareas que no agregan valor al producto es la esencia de Lean Manufacturing,
usar mapas de flujo de valor para todos los productos que pasan por los recursos
compartir e identificar el tiempo que tardan los productos en moverse a través del flujo de valor,
en lugar de medir el tiempo por tiempo de ciclo a través de cada operación.
La capacidad de generar ingresos está directamente relacionada con el tiempo del ciclo y las correlaciones.
como existencias existentes y atrasos. Tratamiento realizado en
cortos períodos de tiempo condicionan las correcciones necesarias en términos de calidad y
ingeniería, lo que a menudo resulta en un crecimiento del margen de beneficio sin necesidad de
nuevas inversiones al cumplir los plazos con inventarios más pequeños. (Jones, 2011).
Las mejoras Lean son el resultado de prioridades definidas a través del conocimiento
sobre el valor real del costo del flujo, permitiendo una visión más clara de la
consecuencias financieras en cuanto al aumento de las ventas, con una menor cantidad invertida en
inventarios, reducción de gastos operativos y postergación de inversiones. los policias
Se pueden construir departamentos individuales a la luz de estas preguntas, así como
presupuestos para llevarlos a cabo. El costo de flujo es una herramienta importante para traer clientes potenciales
tiempos (tiempo de espera) más cerca del tiempo de valor agregado, cuando las diferencias
entre el sistema de costos del flujo y el producto ya casi no existen (Teixeira, 2016).
Lo que se suele ver son gerentes que fomentan la sobreproducción, atribuyendo
valor a lo que se fabricó y no a lo que realmente se vendió generando ingresos,
ignorando así ciertas restricciones relevantes. Hay incentivos para la optimización puntual, pero
no para la creación de un flujo de proceso, ya que la creencia está dirigida a las cantidades
fabricados, es decir, que los lotes grandes promueven el ahorro de costos unitarios, lo que resulta
71
en fracasos e ilusiones al no orientar los objetivos al lead time, que es el “corazón” de la
inclinarse. (Jones, 2011).
Sobre las expectativas del consumidor final, Atkinson, Banker, Kaplan & Young (2011,
PAG. 84), subraya que:
Los clientes, como consumidores finales del producto de una empresa, brindan un
enfoque y propósito únicos para las actividades organizacionales o las cadenas de valor.
[...] Los tres procesos de factores críticos de éxito, que reflejan lo que la mayoría de
los clientes quieren, son el servicio, la calidad y el costo. Llamamos a las medidas
que utiliza la empresa para medir el desempeño de sus factores críticos de éxito
indicadores críticos de desempeño.
El servicio engloba aspectos tanto tangibles como intangibles, es decir, el producto o servicio en sí
y el monto pagado, así como el cumplimiento de los plazos y políticas de transacción, además de
servicio postventa, conformando así una operación donde diversos aspectos permean y tienen
importancia. Ciertos clientes llaman servicio al uso que hacen del producto, por lo tanto,
proporcionar un buen servicio significa dar a los clientes exactamente lo que quieren. Por lo tanto,
el consumidor final paga por el servicio prestado (Atkinson et al, 2011).
La calidad, a su vez, se refiere a cumplir con las especificaciones, siendo la diferencia
entre lo prometido en el momento de la venta y lo realmente recibido por el
cliente, configurando así la responsabilidad de la empresa por las promesas que hace
a través de su objeto social y lo que se compromete a entregar a sus clientes (Atkinson et al,
2011).
Finalmente, los costos son un reflejo de los recursos utilizados por la entidad para
ofrecer sus productos y servicios. Desempeñarse mejor con menos recursos indica que el
organización incurre en costos más bajos, por lo que se vuelve más eficiente y establece un precio
más competitivo para el mercado y accesible para el cliente (Atkinson et al, 2011).
Al realizar el análisis Costo/Volumen/Beneficio (CVL), varios
suposiciones que de alguna manera afectan la validación de tal estudio, como el concepto de que
Los costos se pueden separar con precisión en sus componentes fijos y variables. A pesar de,
en la mayoría de las empresas estas identificaciones se vuelven costosas y complejas. Otro
supuesto es que los costos fijos permanecen sin cambios, independientemente de los niveles de
actividad de la compañía. Se observa que tal concepto puede no ser válido, debido a la gran
la actividad cambia, por lo tanto, el costo considerado fijo, en la mayoría de los casos, tiene un límite
máximo. El análisis CVL es ampliamente utilizado por los gerentes que lo clasifican como una herramienta
útil en la investigación de objetivos de beneficio y también en el análisis de sensibilidad, que
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en cuanto a lo que puede ocurrir a través de alguna acción, centrándose en el beneficio que puede o no ser
afectados (Jiambalvo, 2009).
Se percibe así la importancia que deben dar las organizaciones a la cuestión
producción, específicamente con respecto al volumen producido que está correlacionado con el costo
y el margen de beneficio objetivo.
Para Horngren, Sundem & Stratton (2008, p. 487), es:
El costeo por órdenes y el costeo por procesos son en realidad extremos a
lo largo de un continuo de posibles sistemas de costeo. Cada empresa
diseña su propio sistema de contabilidad para adaptarse a sus actividades
de producción subyacentes. Muchas empresas utilizan sistemas de costeo
híbridos, que son combinaciones de ideas de costeo de pedidos y procesos.
El costeo por operación se configura como un sistema de costeo híbrido utilizado
habitualmente en el lote o grupo de fabricación para productos que son similares pero tienen
características individuales susceptibles de ser distinguidas entre sí, es decir, cada producto o lote es
una “orden”, en el costeo por procesos comprende básicamente un sistema basado en la
promedio, con los costos de producción divididos por la cantidad producida de artículos que son
resultados homogéneos en un costo unitario promedio (Horngren et al, 2008).
La producción ajustada es un conjunto de prácticas departamentales mejoradas hacia
para extinguir residuos y crear valor proceso que se está llevando a cabo (Rother & Shook,
1999), donde se clasifican las actividades en tres grandes grupos: las que efectivamente crean
valor para las empresas, actividades que no crean valor pero son necesarias y aquellas
que no crean valor y no son necesarios (Hines & Taylor, 2000).
Con base en las clasificaciones de los procesos, se determina el Value Stream Costing (costo
flujo de valor) que presenta un nuevo modelo de costos para empresas con una cultura lean
(Lopez, Santos, Cuatrecasas & Arbós, 2013), ya que responde a las necesidades del lean manufacturing
utilizando el flujo de valor como guía para medir los costos, eliminando así la
necesidad de asignar costos indirectos (Gracanin, Buchmeister & Lalic, 2014).
Siguiendo con el costo del flujo de valor, Malta & Cunha (2011) afirman que “otro
El beneficio que presenta el VSC está relacionado con el flujo de información, lo que lo convierte en un
herramienta de apoyo a la implementación de mejoras operativas”.
El concepto VSC tiene en su esencia la organización de costos por flujo de valor,
relacionándose así con la fabricación esbelta, en oposición a la categorización por departamentos
lo cual está ligado a la producción tradicional (López et al, 2013).
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Autores que se ocupan del costeo basado en actividades en función del tiempo
basado en el tiempo) consideran que ABC tiene una relación muy estrecha con Lean, ya que
ambos están orientados a la actividad. El uso de TDABC en empresas lean está vinculado
a las prácticas de esta metodología, que tienen como objetivo reducir los costos que se producen al reducir
y eliminación de actividades que no agregan valor. El uso de lean como método busca reducir
desperdicio en actividades y los ajustes de TDABC, mediante la cuantificación del costo de actividades que
no agregan valor (Pryor, 2010), cuya aplicación es simple contraria a ABC, ya que
está condicionado a ecuaciones de tiempo (Stout & Propri, 2011).
La metodología TDABC sirve como un indicador de las actividades relevantes para
manufactura esbelta proporcionando información sobre operaciones financieras (Pryor, 2010).
Ante tales aspectos y el ímpetu por la adopción de la metodología lean, la idea de
necesidad de adecuaciones y mejoras del sistema contable, con el fin de identificar y medir la
eliminación de desperdicios, que es una de las premisas lean, ya que los sistemas contables
prácticas tradicionales no tenían este aspecto en su funcionamiento, resultando en ineficiencia para
el modelo de producción ajustada (Pike, 2011).
En empresas con una amplia variedad de productos, el enfoque tradicional de costos
termina presentando distorsiones y, en este escenario, aparece el Lean Accounting .
lean) como una herramienta esencial para adaptar y modificar los métodos tradicionales de
costos, con el fin de ofrecer soporte a empresas con cultura lean en sus procesos
industrial. (Gracanim et al, 2014).
Lean Accounting no es simplemente la aplicación de principios lean en todas las funciones.
contabilidad, sino más bien, hacer uso de métodos y prácticas contables que puedan respaldar Lean
Pensar y presentar de manera clara y objetiva cómo los cambios Lean contribuyen y afectan
desempeño operativo y financiero, obviamente agregando valor a la organización (Jusko,
2007).
También, según Jusko, 2007 (apud Teixeira, 2016, p. 17) existen dificultades para
procedimiento para la implementación de conceptos lean en todo el mundo, relacionados con
procesos de fabricación y logística relacionados con la adecuación contable, tales como:
a) Falta de implicación de los administradores en la ejecución del proceso.
b) Expectativa de ganancias rápidamente, principalmente por reducción de costos
mano de obra.
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c) Énfasis en la implementación de herramientas en lugar de un sistema de negocios lean
completo.
d) Empujar los inventarios a los proveedores.
e) Uso de sistemas tradicionales de medición de desempeño y finanzas.
La manufactura esbelta reúne las ventajas tanto de la producción artesanal como de la producción en masa.
masa, evitando los elevados costes de los primeros y la excesiva rigidez de los segundos, con una
diferencia significativa que está en el objetivo final de cada uno. La producción en masa busca una
objetivo limitado, lo suficientemente bueno, que dará como resultado niveles máximos de inventario,
cantidad tolerable de defectos y variedad limitada de productos. Por el contrario, el
Los productores Lean establecen una meta ilimitada, logrando la perfección, lo que resulta en
eliminación de stocks, ausencia de defectos y variedad de productos (Womack, Jones &
Ross, 1992).
En resumen, el concepto de Lean Manufacturing busca aumentar la eficiencia de
producción, eliminando desperdicios, como tiempo de espera, exceso de inventario,
manejo, defectos, mano de obra, transporte, además de la implementación de un
mejora continua en los procesos con estandarización e identificación de su valor
(Ortiz, 2006). Mientras que la contabilidad ajustada busca evitar el seguimiento entre
Las variaciones del costo estándar real frente al planificado fomentan la sobreproducción (Hansen, Mowen
y Guan, 2009).
2.2. INVESTIGACIÓN PREVIA
A pesar de que la metodología lean es reciente, muchas empresas ya se han adaptado y
implementadas porque se identificaron con sus propósitos, como la reducción de residuos
en los más diversos ámbitos y la búsqueda de valor añadido a sus actividades. Antes de esto
realidad, así como la esencia de Lean, muchos autores ya han investigado el tema y vienen
desarrollando importantes estudios para la elucidación del tema y la posibilidad de incentivar
gerentes y propietarios destacando los beneficios reales promovidos y los aspectos que
permear la implementación de la cultura lean en el sector productivo, así como la adopción de Lean
Contabilización de la eficiencia de adopción.
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Tabla: Investigaciones Previas Manufactura Esbelta y Contabilidad Esbelta.
Autor Producción Año
James Womack, Daniel Jones y
Artículo: La máquina que cambió el mundo 1992
daniel ross
James Womack, Daniel Jones y
Libro: Pensamiento Lean 1996
daniel ross
Artículo: Producción ajustada en un mundo competitivo cambiante: 1996
Hiroshi Katayama y David Bennett
una perspectiva japonesa
daniel t jones Artículo: Las consecuencias financieras de Lean 2011
Normides Carbonera Júnior Artículo: Empresa ajustada: una innovación en la 2012

contraloría
Disertación: Fabricación ajustada y Costo contable ajustado: un
Hipólito Francisco Teixeira enfoque en el desempeño real en empresas que cotizan en bolsa 2016
en Bovespa Artículo:
Realidad de los Estados de Resultados Financieros Lean 2012
Juan Cunningham Artículo: Evidencia
Roberto Vatán dos Santos de la Contabilidad Lean en empresas lean: un estudio de 2010

caso exploratorio Artículo: Un análisis
comparativo de la utilización del costeo basado en actividades y
Robert Kee y Charles Schmidt la teoría de las restricciones para tomar decisiones de mezcla de 2000
productos
Fuente: elaborado por los autores.
3. METODOLOGÍA
La metodología utilizada en el estudio fue la investigación descriptiva explicativa que tiene como objetivo
investigar las relaciones existentes para establecer la determinación de la naturaleza de tales relaciones.
La investigación explicativa observa los aspectos abordados e identifica hechos que colaboran para
explicar fenómenos (Gil, 2010), metodología que se establece por la capacidad de
reconocimiento de la realidad, ya que busca esencialmente explicar el por qué de las cosas.
La investigación explicativa, como aclara Severino (2010), es aquella que, además de
de registrar y analizar los fenómenos estudiados, busca identificar sus causas, ya sea a través
aplicación del método experimental/matemático, ya sea a través de la interpretación posibilitada por
métodos cualitativos.
En cuanto a los medios, la investigación utilizada fue documental, ya que los análisis financieros
se basaron en los estados financieros divulgados por las empresas. Al mismo tiempo,
También se utilizó la investigación bibliográfica específicamente en artículos que colaboran mucho
para el tema investigado que aún se considera reciente, trabajos académicos, libros,
publicaciones en general y sitios web (Vergara, 2011).
76
3.1. EMPRESAS SELECCIONADAS
Nike y Adidas aparecieron en el ranking BrandZ Top 100 de las marcas más valiosas del mundo.
mundo en la posición 29 y 100, respectivamente, por lo que fueron las empresas seleccionadas para
el estudio del presente trabajo (Mundo Rh, 2018).
Nike fue creada a partir de un proyecto de MBA por un ex corredor de media distancia.
distancia de la Universidad de Oregón, cuando asistió al curso de gestión en administración
de la Universidad de Stanford. Phil Knight creía que era posible crear un competidor para
la marca Adidas, al importar zapatillas de Japón, ya que allí se realizaba la fabricación
por mano de obra barata. Tras la negociación con la marca Onitsuka Tiger (actualmente Asics), en 1963,
para un contrato de importación y representación de calzado deportivo, la empresa creada por él
y su entrenador, $1,000 Bill Bowerman, ganó $8,000 en su primer año de entrenamiento.
existencia (Mundo das Marcas, 2006).
Nike es actualmente el líder en ventas, con ingresos anuales de US$ 34,4 mil millones,
dejando atrás marcas como Adidas (US$24 mil millones), Under Urmour (US$5 mil millones) y Puma (US$
4.7 bis) (Pacete, 2018).
Adidas, por su parte, apareció en 1920, en la ciudad alemana de Herzogenaurach cuando Adolph
Dassler, hijo de zapatero, comenzó a producir zapatos deportivos y bolsos militares en la antigua
el lavadero de su madre, que adaptó para convertirlo en un modesto taller. A pesar de las dificultades de
posguerra, Adolpho Dassler atravesó un período de difícil inflación y desempleo, en 1924,
su hermano Rudolf se unió al negocio y fundaron el 1 de julio “Gebrüder Dassler
Schuhfabrik” (en alemán, Dassler Brothers Sports Shoe Factory), empleando
inicialmente 12 trabajadores. En 1925, Dasser obtuvo sus primeras patentes, una por una
zapatillas de correr con tacos forjados a mano y otra para una bota de fútbol con tacos.
En 1927 alquilaron sus primeras instalaciones y rápidamente comenzaron a producir 100 pares de
zapatos por día (Mundo das Marcas, 2006).
Es importante resaltar que Adidas tuvo como objetivo superar las ventas en 2017
la barrera de los 20.000 millones de euros de facturación. Su objetivo se logró gracias a la ayuda de
Reebook, propiedad de la marca desde hace unos años y creciendo en Estados Unidos y China
(Máquina Deportiva, 2018).
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3.2. NIKE, LEAN MANUFACTURING Y ESTADOS FINANCIEROS
Como se discutió, la manufactura esbelta generalmente se adopta para mejorar la
proceso de producción y así aumentar su eficiencia. Sin embargo, según el profesor
Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), Greg Distellorst, el concepto de lata esbelta
utilizado para ayudar a eliminar las malas condiciones de trabajo para los empleados de la empresa.
empresa (The Leadership Network, 2016).
En 1998, Nike se dio cuenta de que sus productos se habían convertido en sinónimo de salarios de esclavos,
horas extra forzadas y la tiranía, y por lo tanto vieron en la manufactura esbelta una oportunidad para
maximizar el valor con sus clientes a través de incentivos a terceras empresas con las que
obras cuyo objetivo sería ofrecer mejores condiciones de trabajo. entonces la empresa
determinó algunos líderes para esta transformación lean y los llevó a capacitarse (The
Red de Liderazgo, 2016).
La empresa también implementó indicadores de Abastecimiento y Manufactura
Índice de Sostenibilidad (SMSI) para rastrear el desempeño de las fábricas contratadas en
medidas de sostenibilidad, incluyendo lean, ambientales (agua, energía,
carbono, residuos), salud, seguridad y trabajo (Lean Accountants, 2012).
Según los informes publicados, las fábricas contratadas que han adoptado el enfoque
La planta ajustada de Nike tenía tasas de defectos un 50 % más bajas que las instalaciones no ajustadas.
hecho. Los plazos de entrega de la fábrica esbelta fueron alrededor de un 40 % más cortos y sus
la productividad aumentó entre un 10% y un 20%. El momento de introducir un nuevo producto en un
la fábrica se redujo en un 30% (Lean Accountants, 2012).
Según The Leadership Network (2016), de hecho, después de que Nike adoptara la
manufactura esbelta, pudo reducir el 15% de los problemas de cumplimiento relacionados con
Fuerza de trabajo.
Como puede observarse, según los informes disponibles en su momento, Nike además de
mejorar sus indicadores, como lo menciona la teoría de la metodología, tales como
reducción de desperdicios y mejora de la productividad, también mejoró su imagen, ya que
logró reducir sus problemas de cumplimiento en materia laboral.
Al analizar la historia de los estados financieros disponibles en el
Nike es posible notar que en 2007 la empresa incluyó en la discusión sobre las condiciones financieras
y resultados operativos que uno de los pilares de la excelencia operativa es continuar con el foco en
continuidad de la manufactura esbelta para eliminar desperdicios. Sin embargo, cuando se busca,
78
resulta que fue en 2012 que la empresa empezó a poner mayor énfasis en este tema,
dando a conocer en su memoria de sostenibilidad las iniciativas adoptadas para la evolución de
metodología en la empresa.
Según Leach (2012), en un análisis del informe de sustentabilidad 2012, la empresa
comenzó a adoptar la metodología lean para reducir los desperdicios en producción y horas
trabajado, ya que la empresa ahora tiene una cadena de suministro operada de una manera más
eficiente.
3.3. ESTADOS FINANCIEROS UTILIZADOS EN EL ANÁLISIS
Cuando Nike comienza su demostración sobre el uso de manufactura esbelta en 2007,
pero pone a disposición sus demostraciones en su sitio web desde 2009, el presente trabajo utilizó
el Estado de Resultados de ambas empresas, Adidas y Nike, desde esta fecha hasta
comprender si existe una diferencia en la eficiencia operativa al comparar los costos y gastos de
ambas empresas con ingresos por ventas para el mismo período.
Para el análisis, por lo tanto, el presente estudio descargó los estados financieros de 2009
al 2017, en la página web de cada empresa, en el portal de relación con inversionistas. Residencia en
valores encontrados, se armó una tabla que demuestra la evolución de ingresos versus costos
de ventas y versus gastos operativos para visualizar la representatividad de costos y
gastos de cada empresa.
4. RESULTADOS
En posesión de los Estados de Resultados de las sociedades, consolidó si la
información, tal como se describe en la metodología y la comparación se presenta en la tabla 1:
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SILVA, RC, SILVA, TM; SANTOS, FA, ROBLES JUNIOR, A. (2019) Estudio comparativo
entre Adidas y Nike desde la perspectiva del entorno lean: fabricación y contabilidad.
Cafi, v. 2 n. 1, pág. 6885
Tabla 1: Ingresos versus Costos y Gastos Nike – Dólar en millones
Nike
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Promedio
Ventas 19,176 19,014 20,862 24,128 25,508 27,799 30,601 32,376 34,350 25,979
Costo
de 10,572 10,214 11,354 13,657 14,399 15,353 16,534 17,405 19,038 14,281
Ventas
% Costo
en 55% 54% 54% 57% 56% 55% 54% 54% 55% 55%
Venta
Adm. y
ventas 6,150 6,326 6,693 7,431 7,874 8,758 9,892 10,469 10,563 8,240
% disipación
Adm.
Ventas 32% 33% 32% 31% 31% 32% 32% 32% 31% 32%
sobre
ventas
Fuente: Elaboración propia con base en Estados Financieros de Nike.
Con base en la tabla, existe una linealidad del porcentaje del costo de ventas,
en comparación con las ventas, lo que demuestra que Nike mantuvo el control sobre el nivel
de los costos operativos (promedio del 55%). El mismo comportamiento se observa para
renglón de gastos de administración y comercialización, ya que estos también se mantuvieron estables
durante el período analizado (promedio de 32% en comparación con la facturación).
Tabla 2: Ingresos de Adidas versus Costos y Gastos – Euros en millones
adidas 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Promedio
Ventas 10.381 11,990 13,344 14,883 14,492 14,534 16,915 19,291 21,218 15,227
Costo
de 5,669 6,260 7,000 7,780 7,352 7,610 8,748 9,912 10,514 7,872
Ventas
% Costará
más 55% 52% 52% 52% 51% 52% 52% 51% 50% 52%
Venta
gastos
4,390 5,046 5,524 6,150 6,133 6,203 7,289 8,263 8,882 6,431
administrativos y ventas
% disipación
Adm.
Ventas 42% 42% 41% 41% 42% 43% 43% 43% 42% 42%
sobre
ventas
Fuente: Elaboración propia con base en los Estados Financieros de Adidas.
Al analizar la tabla 2 de Adidas, se observa que también presenta estabilidad
en la participación de los costos de venta en su resultado. Adicionalmente, se encuentra que
tiene un nivel similar de representatividad de costos en comparación con su
facturación, promedio del 52%. En cuanto a los gastos administrativos y de ventas, Adidas presenta un
80
promedio desfavorable en relación a Nike, con 42% versus 32% presentado por
competidor.
La diferencia entre las líneas de gastos entre las dos empresas se puede atribuir a la
diferente modelo de negocio que tienen. Como Nike no tiene fábricas propias,
trabajar, por lo tanto con el seguimiento y administración de industrias tercerizadas es
intuitivo pensar que su línea de gastos administrativos en realidad tiene una mejor
Relevancia.
Al asociar la teoría discutida anteriormente, donde la manufactura esbelta promete que
hay una mejor atribución de costos en cada producto, reduciendo la subjetividad creada
por prorrateo y asociarlo con el hecho de que dentro de los gastos administrativos de Adidas puede haber
gastos derivados de tales prorrateos, se podría decir que Nike tiene un mejor control de
costos, ya que combinados (costos + gastos) Nike presenta una mejor eficiencia
operativo que Adidas. Es
importante señalar que si bien la línea Nike no presenta diferencia
relevante en comparación con Adidas, se las arregló para llevar a cabo inteligentemente el
problemas que estaban afectando su imagen, por lo que se utilizó la metodología lean para
demostrar importantes índices de sustentabilidad y también reducir su exposición laboral.
5. CONSIDERACIONES FINALES
Este estudio tuvo como objetivo verificar si existe una relación positiva entre
uso de lean manufacturing y mejora de resultados en empresas que ya utilizan lean
mismo. Para llevar a cabo dicho análisis, se realizó un estudio comparativo entre los resultados de Nike y
de Adidas, las dos marcas más valiosas del sector deportivo, según el ranking BrandZ Top
100.
¿Cómo utiliza Nike el concepto de manufactura esbelta en empresas de terceros que
producir sus zapatillas y Adidas sin usar, el trabajo comparó los costos de
producto vendido y gastos de venta y administrativos con las ventas de cada empresa a
comprender si existe una diferencia competitiva entre las dos empresas.
Con base en los estados de resultados divulgados por las empresas de 2007 a 2017,
se verificó que si se analiza la línea de costos por separado, no existen grandes variaciones entre los
representatividad de este costo versus ingresos para las empresas analizadas, con Nike
presentó un costo promedio de 55% y Adidas de 52%. Sin embargo, cuando se compara con
81
gastos administrativos y de ventas, Nike comienza a presentar un mejor resultado en
gestión de recursos que Adidas, con un porcentaje del 32% frente al 42%
del competidor.
Observación comparativa a través de los estados financieros de ambas empresas
mostró una mejor eficiencia para la empresa con una cultura lean, que es Nike. Por lo tanto, la
Este artículo logra mostrar resultados positivos a través de la adopción de Lean
Manufactura concurrentemente con Lean Accounting como opciones y lineamientos para
reducción de desperdicios y mejor desempeño operativo resultando en resultados
mejores recompensas monetarias para las organizaciones que deciden adoptar manufactura esbelta, con la
implementación de nuevas prácticas comerciales. Es importante resaltar que el pensamiento lean
también contribuyó a la mejora de la imagen de Nike, que estaba teniendo problemas
mano de obra en empresas de terceros contratadas.
Para futuras investigaciones, se podría estudiar si hay un cambio en el índice de
compromiso de los empleados de la empresa que utiliza el proceso lean, ya que la asignación de
los recursos especializados en el proceso adecuado y la autonomía de los empleados son otros factores
los cuales se señalan como beneficios de la metodología lean.
Además, sería interesante ampliar estudios comparativos similares a
empresas de otros segmentos de negocio, con el fin de captar similitudes o diferencias
operaciones que puedan impactar los resultados, motivadas por la adopción o no de las
pensamiento de manufactura esbelta combinado con la posible aplicación simultánea de costos esbeltos
contabilidad.
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