INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN

MANUFACTURING EN EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE
GALLETAS SODA EN LA EMPRESA “PANADERÍA SAN JORGE S.A.”

INTEGRANTES:
 CARRANZA INGA, DANIELA ESTEFANY
 LEÓN ORIBE, ROSITA LIZBETH
 MUÑIZ LUNA VICTORIA, CAROLINA
 NOVOA ZAPATA, KEVIN ALEJANDRO

 RUBIO INFANTES, ANGALY ELIZABETH

CURSO:
PRODUCCIÓN ESBELTA

DOCENTE:
ING. JULIO CÉSAR CUBAS RODRÍGUEZ

AÑO:
2020
Trujillo-Perú
1. INTRODUCCIÓN

El presente informe es realizado con el fin de analizar la situación de la empresa

especializada en la fabricación de galletas “Panadería San Jorge S.A.” y aplicar distintas
herramientas pertenecientes a Lean Manufacturing para observar las mejoras que se
pueden realizar en el sistema productivo de la organización.

La metodología Lean Manufacturing, o también llamada producción esbelta o ajustada,

tuvo su origen en los años 50 y fue desarrollado por Taiichi Ohno, quien laboraba en la
empresa japonesa Toyota. Fundamentalmente, las herramientas pertenecientes a este
sistema engloban técnicas que buscan eliminar desperdicio de recursos y actividades que
no agregan valor para el cliente con el objetivo de lograr mayor aprovechamiento y mejoras
en el proceso productivo (Womack y Jones, 2006).

Estos métodos son reconocidos por los beneficios que aporta a las empresas que los
apliquen. Sriparavastu y Gupta (1997) destacan que las principales ventajas para negocios
estadounidenses son el aumento en la calidad, la eficiencia productiva y la motivación de
sus colaboradores. Esto se logra gracias a que la disminución de desperdicios aumenta la
calidad y minimiza tiempos y costes de producción. Además, el sistema se caracteriza por
tratar con respeto y dar importancia, confianza y autoridad al personal (Tejeda, 2011).

Sánchez, Palacios y Prida (2008), indican que las principales herramientas relacionadas
con producción esbelta implantadas por la mayoría de las empresas analizadas en su
investigación son el cuadro de mando de indicadores de gestión (KPI), 5S, SMED
(reducción de tiempos de cambio de formato), Kaizen, estandarización, VSM (Mapa de
flujp de valor) y TPM (mantenimiento total productivo).

Yancunta (2020), demostró en su estudio que al implementar las herramientas 5S y TPM

en empresas de la industria alimentaria se pudieron generar significantes ahorros y
aumento en la productividad. Uzquiano (2017), por su parte logró similares resultados en la
producción de galleta Soda en Mondelez Perú S.A. a través de la aplicación de VSM y
Kaizen. Por ello, las mejoras que se buscan para “Panadería San Jorge S.A.” se basan en
dichas técnicas en específico.

Maldonado (2008), señala que el éxito de la aplicación de Lean Manufacturing en sistemas

de producción depende de la creación de un ambiente adecuado en la empresa. Asimismo,
es clave que todas personas en todo nivel de la organización participen en la mejora
continua, que resulte en un cambio grupal que guie hacia una nueva cultura organizacional
(Portugal, Huertas y Contreras, 2018). Por ello, es importante resaltar que para el correcto
desarrollo de nuestra proyecto se considere la mezcla entre la correcta planeación y
 operación de los pasos de cada herramienta, la cultura organizacional y el entorno dentro
de la empresa (Sayer, 1986).

2. REALIDAD PROBLEMÁTICA:

Actualmente las empresas ya no se dedican simplemente a fabricar productos para luego

ofrecerlos en el mercado y esperar a que los compradores lleguen por sí solos. Estas
intentan alcanzar a las compañías de clase mundial utilizando sus metodologías las cuales
se enfocan en el desarrollo de las buenas prácticas, mediante las cuales han desarrollado
un alto nivel de competitividad en el mercado, y la implementación de programas de mejora
continua para elevar el rendimiento y perfeccionar sus procesos productivos en sus
respectivas plantas industriales. Por esto, muchas empresas optan por recurrir al modelo
Lean Manufacturing en sus plantas industriales ya que soluciona muchos problemas a
través de un profundo análisis, en especial a las empresas relacionadas con la producción
de comida, como las investigadas para este trabajo, pues se ven afectadas por la gran
cantidad de procesos improductivos y los desperdicios que se generan en ciertas áreas de
producción. Además, como toda organización siempre se busca satisfacer las necesidades
precisas del cliente por lo que se tiene que estar en constante mejora para lograrlo.

Panadería San Jorge S.A., al ser una empresa con años de experiencia cuenta con una
organización completa de sus procesos en los cuales buscan en cada momento
perfeccionar la cadena de valor en sus plantas industriales y crear una fluidez en la
distribución de sus áreas de producción para disminuir los tiempos muertos del
procesamiento de los materiales y a la vez generar rentabilidad, con el fin de no solo
mejorar la calidad del producto, sino de manejar los recursos de manera eficiente,
utilizando la materia prima a la disposición.

Por estas razones se considera beneficioso la implementación de la metodología Lean

Manufacturing, puesto que no solo se enfocan en las necesidades de los clientes, también
analiza los beneficios que puede conseguir la empresa como la reducción de costos,
utilizar la menor cantidad de mano de obra, mejorar la calidad y desarrollo de producto e
incrementar los ingresos.

3. ANTECEDENTES

Como primer antecedente tenemos a Contreras Huertas y Portugal (2018), que en su

trabajo de investigación para optar el grado académico de Maestro en Dirección de
Operaciones y Logística titulado “Implementación de herramientas Lean Manufacturing
para mejorar productividad en planta de producción de galletas”, comentan que el objetivo
de la investigación de implementar un modelo de gestión de Mejora Continua que permita
mejorar la eficiencia y productividad de la línea Galletas, basado en un proceso productivo
confiable (equipos, personas y procesos) y eficiente para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la organización (crecimiento rentable y generación de valor). Relacionado
con el empoderamiento de las personas que ayudan a lograr estos objetivos, con una
metodología que los guíe y oriente hacia el proceso de transformación cultural. La
implementación de este modelo se justifica en que la organización donde se desarrolla la
investigación tiene un problema de confiabilidad de equipos, personas y procesos. Que
afectan a los indicadores de productividad y eficiencia, ocasionando incumplimiento a los
clientes por quiebres de stock.

Por otro lado, Yancunta (2020); en su trabajo de investigación para la obtención del grado
de bachiller en ciencias con mención en ingeniería industrial: “Marco teórico para
diagnóstico y propuesta de mejora en una línea de producción de galletas de una empresa
de consumo masivo empleando herramientas de la filosofía Lean Manufacturing”, comenta
que la finalidad es proporcionar los fundamentos teóricos y ejemplos de aplicación de las
principales herramientas de diagnóstico y herramientas de modelo de mejora Lean
Manufacturing que garanticen alcanzar los objetivos planteados de una línea de producción
de galletas de una empresa de consumo masivo, evaluando los procesos y determinando
las principales pérdidas y desperdicios que se generan en este marco de estudio para
desarrollar contramedidas y proponer posibles soluciones. Asimismo, se realiza un estudio
de cuatro casos que avalan los beneficios, tales como ahorro de costos, disminución de
tiempos, eliminación de despilfarros, entre otros que se generan al implementar las
herramientas Lean en empresas de la industria alimentaria. Los beneficios generados en
los cuatro casos son producir una ganancia de 0,7 dólares por dólar invertido y reducir el
tiempo total de fabricación al implementar las herramientas 5S y VSM, ahorro de 35 000
euros y 100 000 euros anuales e incremento de eficiencia en dos empresas del rubro
alimenticio aplicando las herramientas 5S y TPM, ahorro de costos e incremento de
capacidad anual de US$ 3 041 y 439 623 unidades respectivamente al implementar la
herramienta SMED y mejora de la productividad de 10,62 segundos/pieza a 8,9
segundos/pieza al aplicar la herramienta 5S y modificar el Layout del área crítica. Por este
motivo, los estudios corroboran la capacidad de mejora que poseen las herramientas Lean
Manufacturing juntamente con herramientas de diagnóstico.

Según Olivera (2016); en su trabajo de tesis para la obtención del grado de maestra en
administración y marketing titulada “Estrategia operativa basada en lean manufacturing
para optimizar los procesos productivos en la elaboración de muebles en fabricaciones
leoncito chiclayo 2016”, comenta que la finalidad es mejorar los procesos productivos en la
elaboración de muebles de melanina diseñando una Estrategia Operativa basada en
herramientas Lean Manufacturing para la empresa Fabricaciones Leoncito S.A.C. Para ello
se realizó evaluaciones de diversas áreas de la empresa para identificar desperdicios y
 oportunidades de mejora. La aplicación de la estrategia se enfocó en dar solución a la
merma de la melanina, esta estrategia fue reutilizar las retacerías en productos pequeños
como: repisas, mesas de centro, percheros, maquetas para exhibir otros productos. Cabe
recalcar que si bien es cierto hay un gasto en la producción de muebles con retacería, esto
ayuda al área de Marketing, impulsa las ventas dando valor agregado a los productos y
contribuyendo al medio ambiente.

Finalmente, Espinoza, Naranjo, Coronado, Acosta y Ramírez (2011), en su trabajo de

investigación “Manufactura esbelta aplicada a una línea de producción de una empresa
galletera”, buscaron reducir la cantidad de desperdicio de galleta en la línea de producción
uno de la empresa mediante la aplicación de la filosofía de manufactura esbelta, donde
destaca la aplicación de la técnica de Mapa de flujo de valor (VSM, por sus siglas en
ingles). Como conclusión del estudio se tiene que, una vez implementada la filosofía, se
redujo el promedio semanal de desperdicio de 63 mil a 42 mil pesos, lo que representa el
33% de mejora. Asimismo se mejoró el indicador de orden y limpieza de la línea 1 de 3.84
a 4.03.

4. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

San Jorge, es una panadería peruana que inició en el año 1940 dedicada producir galletas
de forma artesanal en un pequeño local en Chosica. La calidad de los productos hizo que
sea una de las empresas más conocidas en toda la ciudad. Es por ello que el 28 de febrero
de 1967 logran funcionar como una empresa registrada en SUNAT como “PANADERÍA
SAN JORGE S.A.”, con RUC 20100093830.

En el año 1970 lanza GN (Galleteras del Norte), en Trujillo con el fin de poder cubrir la
demanda en el Norte del país. Con el paso de los años, la popularidad de los productos
SAN JORGE transcendió las fronteras de la capital y se convirtió en uno de los productos
más preferidos a nivel nacional. Al ver que la demanda se incrementaba adquirieron
maquinarias modernas, para que puedan desarrollar sus propios procesos productivos. En
el año 2003, decidieron abrir más caminos, es por ello que comenzaron a exportar a países
como Colombia, Ecuador, Venezuela, Chile, Panamá y Haití. Al verse bien posicionado, la
marca trujillana, comenzó a producir otros productos como fideos, panetones, mermeladas
y harinas.

Actualmente, Galleteras del Norte, que es parte de la CORPORACIÓN SAN JORGE está
en expansión. Poseen dos plantas. La principal se encuentra en la ciudad de Trujillo, que
atiende a todo norte y la otra se encuentra en Lima, que abastece a la mitad de la
población y al Sur del país.
 La planta ubicada en Trujillo tiene 3 líneas de producción, la primera está destinada
específicamente para las galletas Rellenitas, la segunda de galletas soda y vainilla, la
tercera se instaló hace unos 5 años aproximadamente, para la fabricación exclusiva de
galletas soda, en la cual se aplicará la investigación.

5. DIAGRAMA DE OPERACIONES
La línea de producción de galletas soda está compuesta por las operaciones de la figura 1
para su proceso.
 Figura 1. Diagrama de operaciones para la producción de galletas soda

Fuente: Elaboración propia

Figura 2. Cursograma analítico del proceso de elaboración de galletas soda

Fuente: Elaboración propia

6. Mapa de flujo de valor actual (VSM actual)

El VSM es una herramienta que da a conocer a profundidad los procesos, tanto dentro de
la organización como en la cadena de abastecimiento. Su principal objetivo es que permite
identificar ampliamente las actividades que no agregan valor al proceso y el tiempo
asociado a dichas actividades.
Para realizar el mapa de valor de la empresa, se tiene que: San Jorge Capacidad
disponible de la planta 58.5 TN y una demanda de 55 TN semanalmente. Cuenta con 3
turnos de 6 horas cada 1 con descansos de 30 min. Diariamente reciben 10 TN de materia
prima necesaria para la producción de las galletas y por cada tonelada producida se
producen 335 paquetes de galletas. Cada caja tiene un precio de S/15 y el costo por cada
caja es de S/7.3.
Asimismo, en la tabla 1 se recopilan algunos de estos datos y se calculan los desperdicios
más visibles.
 Tabla 1

Información semanal de la línea de producción

Información de la línea (Semanal)

Capacidad disponible 58.5 Tn

Capacidad usada 51.04 Tn
Merma 2.66 Tn
Galletas defectuosas 4.81 Tn
Desperdicios 7.46 Tn
Eficiencia 87.24%  
Fuente: Panadería San Jorge S. A.

Por otro lado, se calculan las mermas, mudas y desperdicios por cada zona de trabajo
dentro del proceso de fabricación de galletas en la tabla 2.

Tabla 2

Desperdicios por zona

Información de base de datos San Jorge (Semanal)
Zona Merma %Merm Galletas % Galletas %
(Tn) a defectuosas defectuosas Muda
(Tn)
Mezclado 0.03 0.05% 0.00 0% 0%
Amasado 0.00 0% 0.00 0% 0%
Laminado 2.54 4.35% 0.00 0% 34.10%
Horneo 0.08 0.14% 2.98 5.10% 41.02%
Enfriado 0.00 0% 0.05 0.08% 0.64%
Envasado 0.00 0% 1.64 2.80% 21.91%
Selección e 0.00 0% 0.09 0.16% 1.29%
inspección

Empaque 0.00 0% 0.05 0.08% 0.64%

TOTAL 2.66 4.54% 4.81 8.23% 100%

Fuente: Panadería San Jorge S.A

Con la información recopilada, se realiza el diagrama de cada una de las operaciones dentro de la línea, asignando los tiempos que agregan valor y los
que no, así como la identificación de las mudas y desperdicios.

Figura 3. Mapa de flujo de valor (VSM) actual

Fuente: Elaboración propia

 7. MÉTODOLOGÍA KAIZEN
Kaizen se define como el mejoramiento continuo, donde se logra a partir de la acumulación
de muchos pequeños aportes hechos por todos los miembros de la empresa. Se habla de
una disciplina donde las ideas de todos los empleados son consideradas, evaluadas y
posteriormente retroalimentadas. Por medio de Kaizen se logra el sentido de pertenencia
del empleado hacia la compañía. Para la implementación y permanencia de esta
metodología en la empresa, es necesario un cambio actitudinal de todos los colaboradores
y mucha iniciativa.

En la figura 4, se muestran las fases correspondientes al ciclo de Deming de mejora

continua, que establece una guía para la implementación de Kaizen.

Figura 4: Ciclo de mejora continua

Fuente: Targetone

a) PLANEAR
En esta primera etapa, se realizarán las siguientes acciones:
 Formación de equipos
Como se ha mencionado anteriormente, el capital humano es esencial en la
metodología Kaizen, por ello se hará especial enfoque en las personas. Es
necesario establecer líderes para cada equipo que sean carismáticos y
motiven a los demás a cumplir con las nuevas medidas que se tomarán.
Asimismo, será necesario capacitar al personal sobre términos (Kaizen,
 muda, despilfarros, VSM, entre otros), beneficios que traerá a la empresa,
objetivos y pasos a seguir involucradas dentro de toda la metodología.

 Análisis situacional
Se debe realizar una recogida y análisis de datos que permitan establecer el
punto de partida previo a la implementación de las mejoras. Algunos
indicadores pueden ser la eficiencia, productividad, tiempos muertos,
materia prima usada, materia prima desperdiciada, entre otros.
Además, con apoyo del VSM se podrán identificar las áreas problemáticas
donde se producen mayores desperdicios y se deberán de enfocar los
mayores esfuerzos y trazar los objetivos que se quieren lograr. En el caso
de Panadería San Jorge S.A., se observa que el área de laminado,
horneado y envasado son las que producen mayores desperdicios. Un
ejemplo se ve en la figura a continuación.

Figura 5: Área de laminado del proceso de fabricación de galletas

Fuente: Uzquiano

 Diseño del plan de mejora

En este punto, se seleccionará un área piloto para aplicar Kaizen. En el
caso de la empresa investigada, se considera el área de producción de
galletas soda.
 Para el diseño del plan, se debe incluir una lluvia de ideas hecha por todos
los colaboradores. Se sugiere implementar un pizarrón accesible y a vista
de todos con el fin de que estos puedan dejar sus ideas para ser tomadas
en consideración constantemente.
Luego de analizar las ideas, y con apoyo de otras herramientas de Lean
Manufacturing, se realiza la determinación y planificación de las actividades
que se ejecutarán dentro del plan de acción, esto incluye a los responsables
de cada una de estas tareas propuestas, cronograma, recursos necesarios
e indicadores para medir el desempeño.

Figura 6: Pizarrón de ideas

Fuente: Mentes liberadas

b) HACER
En esta etapa, se realiza el lanzamiento del proyecto y se empiezan a cumplir las
actividades planificadas. Los equipos formados encargados de la implementación
del Kaizen deberán hacer reuniones diarias para asegurar y comunicar las tareas a
realizar. Es necesario tener el plan de acción a la vista de todos los involucrados
como constante recordatorio de las nuevas actividades que se estarán realizando y
evitar que los trabajadores, por costumbre, retomen formas de trabajar antiguas.
Además, es importante recalcar que una parte importante de esta fase será la toma
de datos correspondientes a los indicadores trazados en la parte de planificación.

c) VERIFICAR
Con los resultados obtenidos luego de la etapa previa, se analizan los datos, se
comparan con los datos iniciales y se determina si la propuesta de mejora
planteada falla o si, por el contrario, el problema fue corregido y satisface los
 objetivos propuestos. En caso de que no haya sido corregida se hacen los cambios
necesarios y pertinentes para cumplir con las metas trazadas.

d) ACTUAR
Una vez que se comprueba que las soluciones propuestas han sido beneficiosas,
se estandariza el procedimiento para que siempre se realice de la manera
planteada. Es necesario realizar un reporte de la mejora que garantice la
continuidad de los planes de acción. También en esta etapa se extienden las
nuevas técnicas de trabajo a toda la planta y a los procesos similares.
Se debe reconocer que, aunque los resultados hayan sido exitosos, la metodología
Kaizen se enfoca en seguir buscando mayor progreso. Por ello, como comenta
Rodríguez (2015), se debe de mantener un inconformismo con el estado actual de
las cosas, pero no es un inconformismo de criticar sino uno donde se fomenta la
creatividad, donde todas las ideas son escuchadas y se busca siempre el
mejoramiento. Entonces, vemos que el ciclo con todas las fases se repetirá,
creando la cultura organizacional que la metodología Kaizen busca.

En los siguientes puntos, se verán otras herramientas pertenecientes a Lean Manufacturing

que seguirán el proceso de Kaizen para dar solución a las áreas ya mencionadas.

8. Propuesta de la implementación del TPM (Mantenimiento productivo total).

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología Lean Manufacturing de
mejora que permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones,
de los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los conceptos de: prevención, cero
defectos, cero accidentes, y participación total de las personas.

a. Estado actual de la empresa.

i. Descripción de la empresa San Jorge S.A antes de la propuesta de
implementación del TPM.
A continuación, se describen más precisamente los procesos dentro de la
línea de fabricación de galletas soda.

Área de producción.
 Figura 7: Línea de producción de galletas

Fuente: Made in China

 Mezclado: Los ingredientes introducidos en el amasador se mezclan

durante unos 25 minutos, hasta conseguir una masa uniforme y elástica,
capaz de soportar los procesos siguientes. En este proceso se evidencia
una merma de 0.05% que se puede deber al mantenimiento en la maquina
mescladora.

 Amasado: Consiste en verter los ingredientes correspondientes a la etapa

uno y mezclarlos dentro de la mezcladora. Una vez que se termine de
mezclar la masa, el operario macero vierte la masa que se encuentra en la
mezcladora en una batea de masa. El operador debe medir la temperatura
de la masa y verificar que este parámetro se encuentre dentro de los
límites de control establecidos.

 Laminado: La lámina de masa primeramente atraviesa un detector de

metales y después pasa por un roto troquel (troqueladora o rotativa de
galletas) con el diseño de la galleta que corta/troquela las galletas. El
recorte de masa sobrante que se produce al troquelar las galletas se
retorna de forma automática al rodillo mezclador inicial de laminación
mientras que las galletas pasan a la sección de horneado.

 Horneado: A través de las bandas transportadoras, las galletas ingresan al

horno para que se realice la cocción de estas. Después de salir del horno,
las galletas continúan el recorrido en la zona de enfriamiento a través de
las bandas transportadoras. Durante este proceso, el hornero toma
muestras de la galleta cocida que son solicitadas por calidad.
  Enfriado: En el caso de la galleta Soda, al salir del horno continúan su
recorrido sobre las bandas transportadoras, enfriándose a temperatura
ambiente.

 Envasado: Se cuenta con operadores ubicados a ambos lados de la faja

transportadora que ayudan a alinear las galletas para que puedan ser
empacadas. Así mismo, ellos pueden seleccionar y desechar las galletas
que no cumplen con los estándares de calidad aceptables.

 Selección e inspección: En el proceso de inspección se revisa que las

galletas estén en buen estado para que puedan pasar al área de empaque.

 Empaque: Se realiza el procedimiento de empacado este consiste en

formar paquetes individuales de galletas. Cada paquete debe contener 6
unidades de galletas. En este proceso se realizan dos inspecciones. La
primera a través del detector de faltantes donde se verifica que el pack
esté con las unidades completas y el segundo a través del equipo check
weighter. Este equipo permite pesar cada uno de los packs y de
encontrarse fuera de las especificaciones rechaza los paquetes. Los
paquetes individuales son transportados a través de fajas transportadoras
hasta la zona de empaque secundario. Aquí se forma un paquete grande
(six pack) con 6 paquetes individuales. Al final del empacado secundario
se controla el peso de los paquetes para verificar que estén completos.

ii. Descripción del mantenimiento en la empresa San Jorge S.A antes de

propuesta implementar TPM.

Implementación de mantenimiento preventivo:

El mantenimiento preventivo es el mantenimiento que se utiliza para evitar

fallas en la maquinaria realizando inspecciones planificadas, remplazo de
piezas, ajustes y lubricación de equipos.

En la línea de producción de galleta soda de la empresa San Jorge S.A

cada mes se realiza un mantenimiento preventivo programado a cada una
de las máquinas. Al momento de realizar un mantenimiento preventivo se
presentan problemas como:
  Debido a que todo el proceso de elaboración de galleta soda es
consecutivo no se pueden parar las máquinas el día programado y este
mantenimiento se retrasa reprogramándose para otro día.
 Demora al momento de sustituir las piezas encontradas en mal
estado durante el mantenimiento preventivo debido a que no se cuenta con
esas piezas en el almacén y la adquisición no es inmediata.

Implementación del mantenimiento correctivo.

El mantenimiento correctivo se utiliza para corregir defectos o fallas que

presenten las máquinas durante la producción. Cuando ocurre una falla se
avisa al supervisor de turno para que pueda informar al personal de
mantenimiento y puedan realizar las reparaciones correspondientes para
que la producción pueda continuar.

Implementación del mantenimiento autónomo.

Mantenimiento autónomo es el que realizan los mismos operadores a las

máquinas. En san Jorge S.A no se tiene bien definido el mantenimiento
autónomo llevando a un mantenimiento correctivo por las fallas de las
maquinas.

iii. Medición de la efectividad de la línea de producción actual.

Tiempo laborable semanal.

En la tabla 3 se muestra el tiempo que se labora semanalmente lo cual
consta de 6 días a la semana, al convertirlo a minutos sabemos que el
tiempo laborable es de 6480 minutos a la semana.

Tabla 3.
Tiempo laborable semana
Tiempo laborable
3 Turnos/día
 6 hr/turno
18 hr/día
1080 min/día
6480 min/semana
Fuente: Elaboración propia.

Descanso por alimentación.

Se refiere al tiempo que tienen los trabajadores para descansar o realizar

alguna actividad que no está relacionado con su trabajo. Para el descanso
está programado que por cada turno se debe de descansar 30 minutos, en
una semana serían 540 minutos que se perderían en el proceso.

Tiempos perdidos por mudas.

Los tiempos perdidos por mudas se refiere a los desperdicios o

despilfarros que se encuentran en el proceso en la tabla 4 se muestran las
mudas encontradas en diagrama VSM.

Tabla 4.
Tiempos perdidos por mudas.

Tiempos perdidos por mudas

Proceso Tiempo
Mezclado 0.01min
Laminado 54.56
min
Horneado 1.7835
min
Enfriado 0.0174
min
Envasado 0.6132
min
Selección e inspección 0.0832
min
Empaque 0.0432
min
Total 57.1105
min
Fuente: Elaboración propia.

Capacidad de la planta semanal.

De acuerdo con los datos del VSM sabemos que nuestra capacidad de la
planta es 58.5 TN, cada tonelada equivale a 335 paquetes de galletas. La
Tabla 04 muestra los paquetes que se pueden producir normalmente cada
semana los cuales son 19597.5 paquetes de galleta soda.

Producción semanal.

Debido a las distintas mudas ocasionan que la producción disminuya en

este caso la producción de la planta debe de ser 58.5 TN, pero por los
tiempos perdidos se reduce a 51.4 TN. En paquetes esto sería 17219
paquetes.

Producción defectuosa.

La cantidad en TN y en paquetes de galletas que no se pueden vender

debido a que no tienen una buena calidad son de 4.81 TN que
corresponden a 35 paquetes de galletas soda.

Resumen.

En esta tabla 5 se organizó todos los datos que se necesitan para calcular
la disponibilidad, la tasa de rendimiento, la calidad y por último el OEE.

Tabla 5.
Resumen
Resumen
Tiempo laborable 6480 Min/Semana
Tiempos perdido por muda: 57.1105 Min/Semana
Tiempo de alimentación 540 Min/Semana
Rendimiento: 17219 Paquetes/Semana
Paq. Defectuosos 1611.35 Paquetes
Fuente: Elaboración propia

Cálculo de disponibilidad.
 Se calculó la disponibilidad, lo cual se refiere a cuál es el porcentaje
después de haber dividido el tiempo que produce la maquinaria
descontando las mudas entre tiempo de operación (Tiempo teórico).

5882.89min
Disponibilidad= x 100=90.8 %
6480 min

Cálculo de la tasa rendimiento.

La tasa de rendimiento nos muestra la tasa actual de producción entre la
tasa de producción estándar. En este caso nuestra tasa de rendimiento
que se muestra que es un 87.86%, evaluando el objetivo en el que debe de
estar nos damos que está muy por debajo del porcentaje de 95% que es lo
óptimo por ello se deben de realizar mejoras.

17219 paquetes
Tasa de rendimiento= x 100=87.86 %
1959735 paquetes

Cálculo de la tasa de calidad.

A continuación, se muestra el cálculo de calidad lo cual se obtiene al dividir
la cantidad producida sin contar los productos defectuosos entre toda la
producción. De acuerdo a lo normado esta tasa debe de estar por encima
del 99%, en este caso la tasa de calidad es de 90.6% lo cual nos indica
que debemos de implementar herramientas de mejora.

15607.65 p aquetes
Tasa de calidad= x 100=90.6 %
17219 paquetes

Cálculo de la Efectividad total de los equipos (OEE).

El OEE es una cifra porcentual que representa la eficiencia de una
máquina, celda de trabajo o línea de producción. Por lo general el OEE
debe de estar entre 80% a 90%, en el caso de la empresa San Jorge S.A
su OEE es de 72.30 % por lo cual se implementará la herramienta de
mejora TPM para incrementar este porcentaje.

OEE=90.8 %x87.86 %x90.6 %=72.30 %

iv. Propuestas de mejora para incrementar el OEE.

 Como primer paso para poder proponer mejoras de acuerdo con el TPM se
identifican las mudas en el proceso. Una muda es un desperdicio o más bien
despilfarro, y Taiichi Ohno lo definió perfectamente diciendo: El despilfarro es
todo lo que exceda la cantidad mínima de equipos, materiales, piezas y tiempo
de trabajo que sea absolutamente esencial para la producción de cualquier
producto – Taiichi Ohno.

Figura 8: Las 7 mudas.

Fuente: Página, Prevencontrol.

Propuesta de mejora para el descanso por alimentación.

Esta propuesta de mejora se basa en reducir los tiempos en los cuales los
operarios por el motivo de su descanso por alimentación tienen que parar la
producción, la propuesta de mejora para este caso se muestra de una forma
más detallada en la imagen 3.

Descanso por alimentación

30 Min/Turno Para eliminar el tiempo perdido en el descanso por
540 Min/Semana alimentación los operarios deben de turnarse en
sus labores y así no se detendría la producción.

Figura 9: Propuesta de mejora para el descanso por alimentación.

Fuente: Elaboración propia.
Propuesta de mejora de las mudas identificadas en el VMS.
Para reducir las mudas en el proceso de producción se debe de implementar
primeramente el mantenimiento autónomo que cada operador debe de realizar a
las maquinas que se les asigne, para poder implementar bien el mantenimiento
autónomo se debe de tener en consideración 4 pasos fundamentales los cuales
son:

 Paso 1: Conocimientos se refiere a capacitar al trabajador o trabajadores

que están en esta máquina donde ocurre el problema para poder conocer
cuando esta máquina está en buen estado o presenta una falla para darle
repuestos.
 Paso 2: Identificación de los problemas se refiere a la identificación de los
distintos factores de presentan pérdidas, es decir, necesitamos conocer los
detalles del funcionamiento de nuestra máquina para poder optimizarlo.
 Paso 3: Adaptación del equipo se refiere a como limpiar el área de trabajo
de la maquina preparándola ya para la inspección o algún otro tipo de
mantenimiento sea efectivo y favorable todo el proceso de limpieza de la
máquina de la manera más sencilla.
 Paso 4: Fijar provisiones se refiera a ya tener realizado todas las acciones
de mantenimiento como limpieza, lubricación e inspección tomándolos como
estándares provisionales.
Como segundo paso para poder reducir las mudas se debe de programar los
mantenimientos preventivos para los domingos y así no se interrumpe la
producción ya que solo se trabaja 6 días a la semana de lunes a sábado. El
mantenimiento autónomo ayudara a identificar que piezas se deben de
remplazar en cada mantenimiento preventivo lo cual ayudara al área de logística
a pedir las piezas necesarias con tiempo para que estén disponibles al momento
que se las necesite.
 Programar un
mantenimiento preventivo Al realizar el mantenimiento
mensual para la máquina preventivo evitamos las
de horneado para que posibles fallas de la maquina
pueda cumplir con sus Tiempos perdidos por mudas laminadora.
funciones. Proceso Tiempo
Mesclado 0.01 min
Se debe de hacer una Laminado 54.56 min
capacitación a los
Horneado 1.7835 min
operarios para que tengan
conocimiento del Enfriado 0.0174 min
mantenimiento Envasado 0.6132 min
autónomo. Selección e inspección 0.0832 min
Empaque 0.0432 min
Total 57.1105 min

Para no tener tiempo Para poder mejorar la

perdido al momento de inspección se debe de
empacar siempre se usar otra herramienta
debe de hacer un distinta al TPM.
mantenimiento
autónomo.

Figura 10: Propuestas de mejora.

Fuente: Elaboración propia.

v. Medición de la efectividad de la línea de producción de empresa San

Jorge S.A después de plantear la propuesta de mejora.
En la tabla 5, se muestran los resultados que se lograrían con la propuesta de
mejora planteada en los indicadores necesarios para el cálculo del OEE. Se ven
significativos incrementos.

Tabla 5.
Comparación de los indicadores de efectividad
Indicador Actual Mejora
Disponibilidad 90.80% 99.5%
Tasa de 87.86% 95.73%
rendimiento
Tasa de calidad 90.60% 94.6%
OEE 72.30% 90.04%
Fuente: Elaboración propia

9. PROPUESTA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA 5S:

El sistema 5S, originado en Japón, con la finalidad de desarrollar una nueva forma de
realizar tareas en una empresa, así obtener centros de trabajo mejor organizados, pues
tienen dos principios fundamentales, como es; el orden y limpieza. Esta herramienta sirve
 para aumentar la productividad de manera económica. Asimismo, para poder aplicarla, se
requiere mucho compromiso, por parte del personal. En la figura 11, se muestran las
etapas de implementación, como también el significado de cada S.

Figura 11. Etapas de implementación 5S

Fuente: tcmetrologia

Para que la Empresa “Panadería San Jorge SA”, pueda cumplir con todos sus objetivos
establecidos, es necesario implementar herramientas de mejora continua

 Análisis situacional:

Se ha realizado 5 preguntas a cada S a la Panadería San Jorge, luego de ello se ha

calificado del 0 al 4, donde 0 al 1 es malo, 2 promedio, 3 y 4 buenos. De esta manera se
podrá saber la situación en la que se encuentra la empresa. En la siguiente figura se
presenta:
 HOJA DE AUDITORIA PARA 5S - OCTUBRE
PUNTAJE T = 36 EVALUADOR PUNTAJE
2020
5S # ARTICULO CHEQUEADO DESCRIPCIÓN
1 Materiales o Partes Material/partes en exceso de inventario o en proceso 1
Clasificación

2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor 2

3 Herramientas Existencia innecesaria alrededor 2
4 Control visual Existe o no control visual? 1
5 Estandares Escritos Tienen establecidos estandares de limpieza? 1
Subtotal 7
6 Indicador de Lugar Existen areas de almacenaje marcadas? 1
7 Indicadores de articulos Desmarcación de los articulos y lugares? 1
Orden

8 Indicadores de cantidad Están definidos maximos y minimos de productos? 2

9 Vías de acceso o almacenamiento Están identificados lineas de acceso y del almacen 1
10 Herramientas Poseen lugar claramente identificados? 1
Subtotal 6
11 Pisos Pisos libres de desperdicios? 1
12 Maquinas Estan las maquinas libres de objetos? 1
Limpieza

13 Limpieza e inspección Se realiza insprección de equipos junto con mantenimiento 2

14 Responsables de limpieza Existe personal responsable para mantener la limpieza? 1
15 Habito de limpieza Operador limpia pisos y maquinaria regularmente? 1
Subtotal 6
16 Notas de mejoramiento Se generan regularmente? 1
Estandarización

17 Ideas de mejoramiento Se han implementado ideas de mejora? 2

18 Procedimientos claves Usan procedimientos claros y actuales? 1
19 Plan de mejoramiento Tienen un plan futuro o mejoramiento para el area 3
20 Las primeras 3S Están las primeras s mantenidas? 1
Subtotal 8
21 Entrenamiento Son conocidos los procedimientos estandares? 1
Disciplina

22 Herramientas y partes Las herramientas son almacenadas correctamente? 2

23 Control de inventario Ha iniciado control de inventario? 2
24 Procedimiento de inventario Estan al día y son revisados regularmente? 2
25 Descripción del cargo Estan al día y son revisados regularmente? 2
Subtotal 9
TOTAL 36
0 = Muy mal 1 = Mal 2 = Promedio 3 = Bueno 4 = Muy bueno

Figura 12: Situación de la empresa

Fuente: Monografías.com
 Plan de mejora:

Aquí analizamos el estado actual que se presentó mediante la figura 2, donde se observó
que la Panadería tiene un puntaje de 36, siendo muy bajo y a la vez perdiendo
productividad. Es por ello que hemos creado un plan de mejora aplicando las 5S en el área
de producción.

1) CLASIFICAR:
 La finalidad de la clasificación es retirar elementos de menor uso en las áreas de
trabajo. Como hemos visto, la Panadería San Jorge, en esta etapa obtuvo un puntaje
de 7, ya que existen cosas innecesarias a los alrededores, materiales en exceso de
inventario, y no existe control visual.

Es por ello que se ha crédito conveniente que los propios colaboradores del área de
producción puedan hacer una lista de todos los elementos que no tienen uso o los que
usarán a largo plazo, para de esta manera separarlos de las demás herramientas que
si se utilizaran.

2) ORGANIZAR:
Una vez realizada la primera S (Clasificar), el siguiente es Organizar. En esta etapa,
consiste en establecer u ordenar el área de producción, así cualquier elemento que se
necesite se pueda encontrar de la manera más práctica y fácil. En esta etapa, obtuvo
un puntaje de 6 aún más baja, pues no poseen lugares claramente especificados, no
existen áreas marcadas, no están identificados leas de acceso.

Para mejorar se debe realizar una señalización para que cada uno, tenga ya un
perímetro establecido. A la vez una capacitación, para que los mismos trabajadores
puedan entender lo beneficioso que sería tanto para ellos como para la empresa
trabajar de una manera ordenada y organizada.

3) LIMPIEZA:
Consiste en que todo el lugar de producción debe estar limpio e inspeccionado, para
que así, se puedan evitar fallas(maquinaría) u riesgos de accidentes laborales. En esta
fase se obtuvo un puntaje de 6, pues la empresa carece de tener los pisos libres de
desperdicio(mermas), a la vez no se realiza la inspección de maquinaria de manera
correcta, ni personal responsable para hacer dicha labor.

Entonces se debe asignar a una persona específica, para que pueda encargarse de
todo lo relacionado con inspección y limpieza, asimismo se debe dar las herramientas
necesarias, para poder lograr lo esperado.

4) ESTANDARIZAR Y DISCIPLINA:
Estas dos últimas etapas, consisten en estandarizar, todas las etapas anteriores, para
que con el tiempo puedan tener excelentes beneficios. Como hemos visto en
 estandarización tuvimos un puntaje de 8 y disciplina 9, pues no tienen procedimientos
claros, no se generan regularmente. A la vez no son revisados regularmente de la
manera correcta, como tampoco son conocidos los procedimientos estándares.

Es por ello que para poder desarrollar esta etapa de la mejor manera se debe elaborar
instrucciones, que puedan ser pegadas en lugares establecidos, como también
entregar a cada trabajador. Asimismo, la disciplina, servirá para que todas las S se
conviertan en parte del proceso productivo.

10. MAPA DE FLUJO DE VALOR FUTURO

Después de plantear las herramientas de mejora a la empresa, se define que: La
capacidad disponible seguirá siendo de 58.5, pero la capacidad usada varia de 51.04 a
56 TN semanas, las toneladas por merma se reduce de 2.66 a 0.82 TN, la cantidad de
galletas defectuosas se reducen a un valor de 3.05 a comparación de 4.81 TN,
entonces la eficiencia futura seria 95.73%.

Tabla 6

Información de la línea de producción con la propuesta

Información de la línea
(Semanal)
Capacidad 58.5 T
disponible n
Capacidad 56 T
usada n
Merma 0.82 T
n
Galletas 3.05 T
defectuosa n
s
Desperdici 3.87 T
os n
Eficiencia 95.73  
%
Fuente: Panadería San Jorge S. A.

Por otro lado, se estiman las mermas, mudas y desperdicios por cada zona de trabajo
dentro del proceso de fabricación de galletas en la tabla 7.
 Tabla 7

Desperdicios por zona luego de la mejora

Información de base de datos San Jorge (Semanal)

Zona Merma (Tn) %Merm Galletas % Galletas %
a defectuosas defectuosas Muda
(Tn)
Mezclado 0.0293 0.05% 0.00 0% 1%

Amasado 0.00 0% 0.00 0% 0%

Troquelad 0.7898 1.35% 0.00 0% 35.30

o %
Horneo 0.00 0 1.23 2.10% 54.30
%
Enfriado 0.00 0% 0.05 0.08% 2.20%
Envasado 0.00 0% 1.64 2.80% 0.00%
Selección e 0.00 0% 0.09 0.16% 4.00%
inspeccion

Empaque 0.00 0% 0.05 0.08% 2.00%

Total 0.82 1% 5% 99%

Fuente: Panadería San Jorge S.A

Con la información recopilada, se agregan los nuevos valores al VSM luego de la mejora.
Analisis :
Demanda Semanal 55 TN
Control de la producción
Demanda Diaria 55 TN/6 dias = 9.17 TN/dia

Tiempo disponible (6 h-0.5h)*3 = 16.5 H

Programación diaria
Takt time 107.9607415 min

Diario Diario

Materia Seleccion e
Mezclado Amasado Troquelado Horneo Enfriado Envasado Empaque
prima inspeccion

T/C: 25 min T/C: 160 min T/C: 11.6 min T/C: 4.35 min T/C: 2.9 min T/C: 2.8 min T/C: 6.4 min T/C: 7.2 min
CP: 0 CP: 0 CP: 0 CP: 0 CP: 0 CP: 0 CP: 0 CP: 0
Merma:0.05% Merma:0% Merma:4.35% Merma:0.14% Merma:0% Merma:0% Merma:0% Merma:0%
G defc: 0% G defc: 0% G defc: 0% G defc: 5.1% G defc: 0.08% G defc: 2.8% G defc: 0.16% G defc: 0.08%
Muda: 0.4% Muda: 0% Muda: 34.1% Muda: 41% Muda: 0.6% Muda: 21.9% Muda: 1.3% Muda: 0.6%

4 min 1 0.5 min NVA 14.5 min

25 min 160 min 11.6 min 4.35 min 2.9 min 2.8 min 6.4 min 7.2 min VA 220.25 min

Figura 7. Mapa de flujo de valor (VSM) futura

Fuente: Elaboración propia

11. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En la aplicación de las herramientas de lean manufacturing para la empresa San Jorge
S.A, al inicio se puede observar que durante todo el proceso se presentan mudas, mermas
y productos defectuosos, de esta manera se sabe que en mudas se desperdicia 7.46 Tn,
merma 2.66 Tn y lo correspondiente a productos defectuosos 4.81 Tn, por otro lado, se
desperdicia una capacidad de planta de 7.46 Tn (Tabla 1). Portugal, A. Huertas, J.
Contreras, N (2018) consideran que implementar un modelo de gestión de mejora continua
permitirá mejorar la eficiencia y la productividad en la línea de galletas, basándose en un
proceso productivo confiable que considera equipos, personas y procesos. La eficiencia
obtenida en el proceso actual de elaboración de galleta soda es de 87.24%, para lograr
mejorar este porcentaje se utilizó tres herramientas de lean manufacturing las cuales son
Kaizen, TPM y 5S.

Según Clemente, G. (2019) nos dice que la metodología Kaizen tiene como objetivo
aprovechar los conocimientos de los colaboradores, y estandarizar el método de trabajo
utilizando herramientas de gestión para un mejor seguimiento y control, como
consecuencia llegar a reducir los costos. Como resultados de la implementación Kaizen en
la empresa San Jorge S.A primeramente se sugirió planear lo cual es el primer paso para
obtener una mejora, esto se basa en formar equipos, hacer un análisis situacional y
diseñar un plan de mejora; Los otros tres pasos implementados fueron hacer, verificar y
actuar.

Los resultados según la implementación de la herramienta TPM ayudaron a mejorar los

indicadores de disponibilidad subiendo de 90.8 % a 99.5 % (Tabla 5), lo cual garantiza que
tenemos una buena disponibilidad debido a que el porcentaje está por encima del nivel
dado, la tasa de rendimiento al igual que el indicador de calidad tuvo un aumento en su
porcentaje de 87.86% a 95.73% (Tabla 5) y en la tasa de calidad se logró incrementar
hasta un 94.6% (Tabla 5) debido a que el porcentaje debe de estar por encima del 99% se
debe de seguir aplicando herramientas de mejora. De acuerdo con todos estos resultados
el OEE de la empresa se incrementó a un 90.04% (Tabla 5).

Como resultados finales después de haber implementado las tres herramientas de lean
manufacturing se incrementó la producción usando semanalmente una capacidad 56 Tn,
esto debido a que se redujo la merma, las mudas y las toneladas de galletas defectuosas
(Tabla 7). Al final tenemos una eficiencia en el proceso de 95.73% (Tabla 6).

12. CONCLUSIONES:
Terminando con el trabajo de investigación a la PANDERÍA SAN JORGE S.A., sobre la
producción de galletas Sosa, obtuvimos lo siguiente:
  Se obtuvo que la aplicación de Lean Manufacturing, mejora la productividad y
eficiencia de la línea de producción de galletas soda. Con la ayuda del VSM se
pudo detectar zonas donde existe más despilfarros y mermas. Por ello, con las
herramientas utilizadas se observa que la eficiencia aumenta de 87.24% a 95.73%.
 De esta misma manera se vio reflejada la aplicación de Lean Manufacturing, para la
mejora de producción mediante la herramienta Kaizen, donde con la ayuda de
capacitaciones, y un buen seguimiento, se puede lograr evitar el desperdicio y
mermas, en la línea de productividad de galletas soda, obteniendo una mayor
eficiencia.
 Al aplicar el TPM (Mantenimiento de productividad Total), se obtiene un incremento
de rendimiento y calidad, por ende también del OEE. Con esta herramienta, se
logró un aumento de 72.30% a 90.04%.
 La herramienta 5S’s permite que en cualquier área que se aplique, se obtenga una
mejora de manera rápida y económica, disminuyendo desperdicios de tiempo y
materia prima, colaborando en el incremento de la eficiencia de la organización.
 Se concluye que, las herramientas Lean logran optimizar el aprovechamiento de los
recursos de la empresa, generando beneficios con mínimas inversiones.
 Asimismo, la actitud colaborativa de los trabajadores y la alta dirección es
determinante para el éxito de estas metodologías y la continuidad de las mejoras
que se pueden lograr en todos los niveles de la organización, que finalmente
conllevan a la satisfacción de estos y de todas las partes interesadas del negocio.

13. RECOMENDACIONES

 A continuacion se mencionara algunas recomendaciones sobre la implementacion

de la herramienta Lean Manufacturing:
 Primeramente se recomienda que la empresa a la cual se implementara la
herramienta Lean Manufacturing posea un diagrama de operaciones y un mapa
de su cadena de valor, en el cual se pueda observar a detalle sus procesos y asï
poder identificar los desperdicios para realizar algunas mejoras y reducirlos.
 Es importante realizar una recogida y analisis de datos antes de la
implementacion de las mejoras, por lo cual se debe enfocar en las observaciones
diarias del personal lo que ayudara a tener una mejor idea del problema y asi
posteriormente planificar las actividades necesarias que se ejecutaran dentro del
plan de acción.
 Se sugiere evaluar cada sector de la empresa para saber la situación actual en la
que se encuentran para realizar un plan de mejora aplicando las 5S la cual es una
 herramienta de Lean Manufacturing, en la cual ayudara al aumento de la
productividad y brindara el soporte necesario para mantener un proceso estable.

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