Final Paper - IJLSS

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Enlace de investigación de Northumbria
Cita: Shokri, Alireza y Li, Gendao (2020) Implementación ecológica de Lean Six Sigma
proyectos en el sector manufacturero. Revista Internacional de Lean Six Sigma, 11 (4). páginas.
711-729. ISSN 2040-4166
Publicado por: Esmeralda
URL: https://doi.org/10.1108/ijlss-12-2018-0138 <https://doi.org/10.1108/ijlss-12-2018-

0138>
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Implementación verde de proyectos Lean Six Sigma en el sector manufacturero
RESUMEN
Propósito - Históricamente, la implementación de Lean Six Sigma (LSS) ha demostrado una gran cantidad de
mejora de la eficiencia de los procesos, la rentabilidad y la satisfacción del cliente. El mercado emergente
La presión para desarrollar productos de mejor calidad, más baratos y más ecológicos invoca un cambio de visión en LSS
eficacia económica. El propósito de este estudio es identificar bajo qué condición el producto final
de los proyectos LSS con beneficios estratégicos tradicionales son más amigables con el medio ambiente.
Diseño/metodología/enfoque – Para investigar la elección de diferentes tipos de proyectos LSS, el
impacto ambiental bajo diferentes condiciones y la comparación de esas condiciones, desarrollamos un
modelo matemático analítico y analizó cuatro proposiciones diferentes.
Hallazgos - El precio final y el volumen de producción se recomendaron como factores mediadores para
aprovechar un proyecto LSS para lograr resultados más ecológicos, personalizados y orientados a las finanzas.
Limitaciones/implicaciones de la investigación: esta investigación contribuye a la investigación y el conocimiento existentes de LSS
desarrollo a través de la promoción de diferentes perspectivas de LSS y la integración de la sostenibilidad ambiental.
Implicaciones prácticas: este estudio permite además a los gerentes identificar el punto de corte en relación con
el volumen de producción y los precios finales para aprovechar los resultados financieros esperados y ambientales
impacto del proyecto LSS. Esto promovería potencialmente un proyecto LSS verde tanto en la implementación
y producción, junto con sus valores tradicionales.
Originalidad/valor: este estudio utiliza un enfoque de modelado para identificar las condiciones bajo las cuales el
la metodología actual del proyecto LSS podría ser ecológica a través de un menor consumo de energía con una consideración de
valores esperados de LSS y resultados.
Palabras clave – Lean Six Sigma, Manufactura Verde, Sustentabilidad Ambiental, Energía
Consumo, Modelado Matemático
1. Introducción
La inmensa competencia en la fabricación global y la continua demanda emergente de
consumidores de productos y servicios de mejor calidad y más baratos han sido el factor principal en
fabricación competitiva. Por ello, cada vez son más las empresas que buscan gestión
metodologías que les permitan mejorar sus productos y servicios, potenciar sus procesos,
disminuir costos y mejorar la rentabilidad y satisfacción del cliente (Tenera y Pinto, 2014;
y Jou, et al., 2010). Se han desplegado varias iniciativas de mejora de la calidad en
organizaciones manufactureras a escala mundial en las últimas décadas, lo que mejora
rendimiento de la organización y satisface las necesidades cada vez mayores de los clientes. Sin embargo, Habidin et al.
(2016) reporta que más del 70% de estas organizaciones fracasaron debido a la falta de un plan estratégico continuo.
y sistema de control holístico. Mientras tanto, las necesidades cada vez mayores de los clientes requieren el uso de
herramientas de mejora eficaces para la optimización y una mejor toma de decisiones (Sharma y Sharma,
2014). Esta demanda inevitablemente incrementa el uso de los recursos naturales y la energía, que son
consideradas como las principales amenazas a la sostenibilidad.
Los cambios ambientales existentes y la deficiencia de los recursos energéticos también son dos factores cruciales
desafíos que enfrenta el sector manufacturero (Shrivastava y Shrivastava, 2017; Mansouri,
et al., 2016; y Hong, et al., 2016). Según lo informado por Mansouri et al. (2016), energía significativa
El uso por parte de los fabricantes contribuye a más del 36% de las emisiones globales de CO2 , lo que ha obligado a la
sector manufacturero se comprometa proactivamente con la reducción de su impacto ambiental.
Cada vez más, las partes interesadas, incluidos los consumidores, han pedido a los fabricantes que sean más
ambientalmente responsables con respecto a sus productos y procesos (Luo, et al., 2016;
y Rusinko, 2007). Para responder a las crecientes regulaciones ambientales y más
demanda de los clientes de productos más ecológicos, el "paradigma verde" se ha considerado importante
como dominios tradicionales como la rentabilidad, la calidad, la eficiencia y la satisfacción del cliente.
Por lo tanto, el desempeño de la organización se mide con base en las perspectivas tanto del cliente
y medio ambiente (Garza-Reyes, et al., 2017). Dificultades en la planificación, medición y despliegue
sostenibilidad y su papel crucial en la toma de decisiones de fabricación también requiere la
integración sistemática de la sostenibilidad con modelos de excelencia empresarial (Rocha-Lona, et al.,
2015). La noción de sostenibilidad y reducción de los impactos ambientales en la fabricación
procesos ya no es una opción, sino un imperativo comercial para obtener una ventaja competitiva.
Tanto los académicos como los gerentes de negocios han observado ampliamente Lean Six Sigma (LSS), que
es una metodología integrada, sistemática y estructurada de excelencia empresarial en el
sector manufacturero, y sus beneficios han sido documentados (Habidi, et al., 2016; y Khawar,
et al., 2016). Sin embargo, para obtener beneficios más estratégicos, las organizaciones de fabricación necesitan
Considere las sinergias y los conflictos de estas dos iniciativas cruciales de ventaja competitiva.
Se propuso que Green LSS tuviera una importancia estratégica en la fabricación hacia la eficiencia,
optimización y lograr la sostenibilidad (Kumar, et al., 2016). A pesar de una gran cantidad de
integración exitosa entre LSS y la sostenibilidad, es probable que se encuentren barreras
(Yadav et al, 2018; Cherrafi, et al., 2017; Kumar, et al., 2016; Dues, et al., 2013; y Garza
Reyes, et al., 2014). Este conflicto se debe a los objetivos de la LSS de satisfacer el deseo del cliente y
demanda de calidad y durabilidad, que puede utilizar prácticas y materiales no sostenibles

(Cherrafi, et al., 2016). Cómo alinear los objetivos de LSS y la sostenibilidad en la fabricación
para que el fabricante no necesite invertir más para lograr la sostenibilidad es un
problema sin explotar (Cherrafi, et al., 2016). Esta investigación pretende llenar este vacío mediante el desarrollo de un
modelo estructurado para identificar las condiciones bajo las cuales una práctica LSS con menos uso de energía en
procesos de manufactura. Este documento contribuye a la literatura de las siguientes maneras: i) una
marco híbrido fue desarrollado para la implementación de LSS para el fabricante verde con menos
energía usada; ii) se desarrolló un modelo analítico para analizar las decisiones del fabricante
bajo diferentes proyectos LSS; iii) las percepciones gerenciales se han derivado del análisis de
los modelos, identificamos particularmente la condición bajo la cual el resultado final de LSS
proyectos con beneficios estratégicos tradicionales es más verde.
El resto del documento está organizado de la siguiente manera. La revisión de la literatura en la Sección 2
se concentra principalmente en “Manufactura Verde (GM)” y LSS con sus impulsores, beneficios y
retos La sección 3 desarrolla el modelo conceptual sobre la implementación de LSS para el verde.
fabricante. La sección 4 propone el modelo matemático, que demostrará el vínculo
de los proyectos LSS al desempeño del mercado. Esto formulará el problema de toma de decisiones.
para identificar bajo qué condiciones LSS es verde. El análisis se lleva a cabo en la Sección 5 y
se derivan percepciones. La sección 6 concluye el documento.
2. Revisión de la literatura
Esta investigación está relacionada con dos líneas de literatura: una es la fabricación verde y la otra
es LSS en el sector manufacturero.
2.1. Fabricación ecológica
Según Garg et al. (2015), el sector manufacturero se ha contabilizado casi
la mitad del uso total de energía en el mundo que se ha duplicado en los últimos 60 años.
Los fabricantes están bajo una tremenda presión para ser competitivos a través de una mayor productividad,
una mayor conciencia de las responsabilidades ambientales y la satisfacción de la creciente demanda de los consumidores
por productos más ecológicos. Green Manufacturing (GM) es la noción prominente de sostenibilidad
fabricación, que se reconoce con conceptos como conservación de energía, más verde
materiales y productos, reducción de residuos, control de emisiones y protección del planeta. A pesar de
desafíos sobre la definición de GM, abarca todos los factores asociados con el medio ambiente
preocupaciones en la fabricación mediante la integración continua de procesos industriales ecológicos y
productos (Chuang y Yang, 2014). Beske et al. (2014) enfatizan la esencia del suministro sostenible
gestión de la cadena y capacidades dinámicas para los fabricantes a través de los aspectos económicos, sociales y
sostenibilidad ambiental para satisfacer las demandas de los clientes cada vez mayores y multidimensionales.
Shrivastava y Shrivastava (2017) definieron GM como un método de fabricación que minimiza
residuos y contaminación para todas las industrias. Presentaron el GM como un concepto moderno centrado
sobre energía, productos y procesos verdes. En un estudio separado, Chuang y Yang (2014)
proporción recomendada de materiales no tóxicos, cumplimiento de las eco-ordenanzas, proporción
de materiales biodegradables, contaminación ambiental por producto y grado de contaminación del proceso
como factores clave de éxito del MM.
Las crecientes políticas regulatorias manifestadas en la visión y misiones organizacionales que han
creó desafíos sin precedentes para los fabricantes, especialmente en relación con el cumplimiento
demanda de los consumidores de productos más ecológicos (Hitchcock, 2012) y los costos implícitos (Paulraj y
De Jong, 2011). El conflicto existente entre el abastecimiento global y las compras verdes ha dado a este
desafiar una etiqueta global para formar una cadena de suministro verde con ventajas económicas y ecológicas combinadas
ventajas (Xie y Breen, 2012; y Kumar, et al., 2011). Los resultados de la investigación actual
reveló que muchos fabricantes intentan divulgar su desempeño ambiental a
obtener una mejor respuesta del mercado a partir de precios y emisiones – demanda sensible (Luo, et al.,
2016). A través de su análisis sistemático, Sueyoshi y Got (2010) demostraron previamente una mutua
influencia entre el desempeño operativo y ambiental en una interacción dinámica para ganar
beneficios económicos para los grandes fabricantes. Estrategias de ecoeficiencia de la fabricación ganadas
una atención considerable a través de la satisfacción de las demandas ambientales y económicas por parte de
fabricantes y sus clientes. Por ejemplo, Wang et al. (2013) investigó el óptimo
asignación de flujo de materiales y diseño de redes para reducir las emisiones de carbono y aumentar el producto
valor en el sector manufacturero.
Mansouri et al. (2016) han propuesto el consumo de energía en la fabricación como
problema multifacético relacionado con un conflicto entre los parámetros de mecanizado y operacionales
programación, como el tiempo de configuración de la máquina en el nivel de servicio. La mayoría de los académicos que trabajan
en la investigación en GM enfocada en los niveles de producto y proceso, que resaltan el desperdicio
estrategia de reducción (Farias et al, 2019; y Deif, 2011). No obstante, Lu et al. (2015)
significó otro lado del GM con un conflicto alarmante entre algunos comunes
estrategias de fabricación y ecologismo. Argumentaron que la gestión de inventario de proveedores
(VIM), como una estrategia de fabricación integrada para satisfacer la demanda de los clientes, obstaculizaría un GM
promoviendo más huella de carbono. Luo et al. (2016) definieron la fabricación baja en carbono como
el proceso de fabricación que produce baja intensidad de emisión de carbono a través de la eficiente
y el uso efectivo de la energía y los recursos durante el proceso para cumplir con las políticas regulatorias.
Según Hong et al. (2016), en un estudio sobre planificación de la producción verde, una
estrategia de control de emisiones para hacer un buen balance entre emisiones y costos para cumplir con
Se recomendaron nuevas políticas como un componente esencial del éxito empresarial.
La reducción de desperdicios es reconocida como otra práctica importante en GM que implica mucho
de sinergia con la manufactura esbelta. Se cree que los fabricantes son uno de los más grandes
productores de residuos. Transparencia de la información de la demanda, gestión de calidad y proceso
han estado entre las principales propuestas para controlar los residuos ambientales en la fabricación,
según Mena et al. (2014). Esto se relaciona con mejorar la visibilidad de la demanda para satisfacer la oferta.
y minimizar las causas especiales de defectos en el proceso que darán como resultado un desperdicio excesivo.
La eliminación de residuos como estrategia predominante de los fabricantes a todos los niveles ha hecho
el verde compatible con la fabricación ajustada en muchos aspectos (Farias et al, 2019; y
Garza-Reyes, et al., 2017). Reducción de costes como resultado de la minimización de residuos predominantemente
es el mayor beneficio como resultado de la sinergia entre Lean y GM.
A pesar de los claros beneficios financieros del GM, su impacto real en la competitividad organizacional
los resultados no son concluyentes (Rusinko, 2007). Con un amplio empírico
investigación, se informó por Digalwar et al (2013) que las empresas se enfrentan a desafíos para
evaluar el desempeño de la fabricación verde. En una revelación significativa, Deif (2011)
identificó un requisito para un modelo de sistema más holístico para evaluar las métricas de GM en la planificación,
niveles de diseño, producción y control para minimizar la confusión derivada de no describir
verde en una perspectiva estratégica multidimensional de la fabricación. Shrivastava y
Shrivastava (2017) también enfatizó un enfoque completo y holístico del producto verde.
diseño con la ayuda de procesos verdes. Rajala et al. (2016) revelaron que incorporaron GM en
Se requiere una estrategia comercial junto con un profundo compromiso gerencial y de liderazgo para
crear un ecosistema empresarial reconfigurado y un modelo empresarial reinventado. Ellos creen que
esto exigirá una mentalidad más verde y una hoja de ruta para cambios proactivos radicales en
actividades de fabricación. A pesar de la recomendación de doce medidas de desempeño de
fabricación verde por Digalwar et al (2013) a través del análisis factorial, no consideraron
la gestión del proyecto y la evaluación del ciclo de vida del proyecto del impacto ambiental.
2.2. Lean Six Sigma en el sector manufacturero

Lean Six Sigma (LSS) es una herramienta de excelencia empresarial con un enfoque significativo en la reducción
la oportunidad para la variación y el desperdicio. Snee (2010) definió LSS como “una estrategia de negocios
y metodología que aumenta el rendimiento del proceso, lo que resulta en una mejor relación con el cliente
satisfacción y resultado final”. LSS ha evolucionado a través de la combinación de Lean y Six
Sigma es reconocida como una de las principales herramientas de gestión de calidad total (TQM) para
mejora del rendimiento en las organizaciones con una infraestructura adecuada que se construyen sobre
liderazgo y cambio de cultura (Shamsuzzamana, et al, 2018; Vijaya Sunder et al, 2018;
Shokri, et al., 2016; Habidin, et al., 2016; Dora y Gellynck, 2015; Assarlind, et al., 2013;
Wang y Chen, 2012; Choi, et al., 2012; Hilton y Sohal, 2012; Atmaca y Girenes, 2013).
Es reconocida como una de las empresas de transformación empresarial de arriba hacia abajo más efectivas y disciplinadas.
iniciativas para mejorar la calidad y reducir el desperdicio tanto en la fabricación como en el servicio
(Gijo et al, 2018; Antony et al, 2016; Kanpp, 2015; Isa y Usmen, 2015; Bhat, et al.,
2014; Algasem, et al., 2014; y Biranvand y Khasseh, 2013).
LSS se forma con la integración equilibrada de Six Sigma como una herramienta sistemática y rigurosa
para descubrir y reducir defectos y variaciones en proyectos innovadores y Lean Management,
con continua reducción incremental de residuos, sostenibilidad ambiental y económica,
aumentando la velocidad de la operación y entregando el valor (Muganyi et al, 2019; Gijo et al,
2018; Tortorella et al, 2018; De Freitas y Gomes Costa, 2017; Marques y Matthe, 2017;
Tomás, et al., 2016; Bamford, et al., 2015; Piercy y Rich, 2015; Choi, et al., 2012; Hilton
y Sohal, 2012; y Manville, et al., 2012). A nivel operativo dentro de la fabricación
sector, el modelo LSS pretende clarificar el proceso de identificación de oportunidades, así como reducir
variabilidad y mejorar la calidad del proceso de fabricación (Muganyi et al, 2019; Holmes,
et al., 2015). Al utilizar la metodología sistemática de cinco fases LSS de DMAIC (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), integrado con cinco fases generales de proyecto
gestión (iniciación, planificación, ejecución, control y cierre), los fabricantes pueden abordar
sus propios problemas específicos (Walter y Paladini, 2019; Sreedharan y Sunder, 2018;
Marques y Matthe, 2017; Tenera y Pinto, 2014; y Gupta, et al., 2012). uno de los mas
Los pasos cruciales del proyecto LSS son identificar la demanda del cliente o la voz del cliente.
y traducirlo a una métrica Crítico para la Calidad (CTQ) priorizada (Tenera y Pinto, 2014 y
Lighter, 2014) que sirve como variable de resultado. A pesar de la investigación longitudinal con
reconocimiento de la sinergia entre Lean y Six Sigma como iniciativas combinadas para
establecer la calidad (Singh y Rathi, 2019; y Habidin, et al., 2016), existe una visión contradictoria
argumentar Lean y Six Sigma como dos iniciativas de gestión no compatibles (Pepper y
Spedding, 2010). La anterior experiencia fallida de implementar LSS en
la fabricación lo criticó por ser lento, burocrático y excluyente (Geier, 2011).
El éxito de cualquier proyecto de LSS depende de muchos aspectos organizacionales y de liderazgo como
ingredientes esenciales. Mecanismos formales de participación gerencial, cultural
transformación, selección apropiada de proyectos, revisión de proyectos, establecimiento de metas, capacitación,
comprender la metodología y las herramientas, el diseño y la mejora del producto/proceso, y
la vinculación de LSS con la estrategia comercial y los clientes se ha recomendado como una de las principales
factores de éxito (CSF) de la implementación de LSS (Walter y Paladini, 2019; Tlapa, et al., 2016;
Khawar, et al., 2016; Aldowaisan, et al., 2015; Abu Bakar et al., 2015; Antonio, 2014; y
Sabry, 2014). Geier (2011) introdujo los CSF de LSS en una perspectiva cultural para los fabricantes.
Hizo hincapié en una revitalización del equipo con la propiedad de los empleados y un uso flexible más simple.
de LSS para garantizar el éxito.
Los fabricantes se han visto obligados a incorporar herramientas de calidad y excelencia empresarial como
como LSS en su nivel estratégico y operativo para cumplir con la competitividad a través de una mayor atención al cliente
satisfacción, mejora financiera, mejora de la calidad del producto y reducción de costes. Más alto
influencia de la calidad del producto en el cliente para el desarrollo de nuevos productos (NPD) y
la innovación ha justificado una aplicación del diseño tradicional para LSS en el sector manufacturero
(Muganyi et al, 2019; y Álvarez, 2015). De hecho, se introdujo Design for Six Sigma (DFSS)
como una herramienta proactiva para desarrollar productos y servicios de nuevo diseño o rediseñados para satisfacer
demanda del cliente. DFSS se define como una técnica de gestión sistemática que optimiza
diseño de productos, servicios y procedimientos a través de un diseño común de definición, medición y análisis
verificar la metodología (Thakore, et al., 2014; y Jou, et al., 2010).
Usar datos estadísticos y confiables y herramientas y técnicas de análisis dentro de un marco sistemático
hojas de ruta, la implementación de LSS en la fabricación facilita resultados innovadores con
mejora de la calidad de los productos y servicios (Gijo et al, 2018; Zhang et al, 2016; Thomas, et al.,
2016; y Sharma y Sharma, 2014). Adina-Petruta y Roxana (2014) presentaron claves
beneficios estratégicos de LSS como mejora sostenible con alto nivel de productividad y
resultados acelerados, mientras que muchos académicos han presentado los beneficios operativos de LSS como reducción
variabilidad del proceso, mejora de la calidad del producto, reducción de desperdicios y defectos (Singh y Rathi
2019; Tomás, et al., 2016; Tlapa, et al., 2016; Chaneski, 2016; Dragulanescu y Popescu,
2015). A pesar de la amplia evidencia de los beneficios de LSS, muchos académicos han identificado
barreras para su implementación en el sector manufacturero tales como; resistencia al cambio,
gastos, falta de recursos, mala selección de proyectos, percepción errónea de LSS como un conjunto de
herramientas y técnicas, uso ineficiente de técnicas y recursos, desalineación entre proyecto
objetivos y estrategia de fabricación, gestión de proyectos ineficaz y mala comunicación
(Singh y Rathi 2019; Yadav et al., 2018; Albliwi, et al., 2014; e Ismail, et al., 2014).
Aunque los académicos han presentado importantes beneficios estratégicos y operativos de LSS, algunos
Los estudios han investigado qué conduce al desempeño del proyecto LSS (Arumugam, et al., 2016). Eso
tampoco ha sido concluyente entre los académicos sobre qué métricas deben revisarse. Mientras que, muchos
Los investigadores analizaron el impacto conductual de LSS en relación con los entregables del proyecto, como la meta.
entorno, la tasa de éxito del proyecto y la creación de conocimiento, otros mediadores también necesitan consideración
(Arumugam, et al., 2016). Por ejemplo, la comprensión de la interrelación entre estos
los factores técnicos y los factores sociales y ambientales deben contemplarse en el futuro
proyectos LSS. Por ello, decidimos investigar el impacto ambiental de los proyectos LSS
contra un enfoque LSS tradicional para promover los GM.
2.3.Implementación LSS para un fabricante verde
Recientemente ha habido un número creciente de proyectos de investigación y LSS en relación con la
beneficios de LSS para hacer que los fabricantes sean más ecológicos (Kaswan y Rathi; 2019; Seedharan et al,
2018; Garza-Reyes, et al., 2017 Worley y Doolen, 2015; y Banawi y Bilec, 2014). En
uno de los estudios más recientes, los marcos LSS más sostenibles para los fabricantes
han sido recomendados como agenda futura (Singh y Rathi 2019). En otro estudio reciente y
a través de su marco de habilitadores de LSS verde, Kaswan y Rathi (2019) revelaron que
preparación organizativa para Green LSS junto con competencia para productos ecológicos y
proceso se han encontrado como los habilitadores de conducción más destacados de Green LSS. A pesar de una clara
sinergia entre iniciativas lean y green, diseño y fabricación de productos y procesos
estrategias puede resultar en una desconexión entre estas dos iniciativas (Hartine y
Ciptomulyono, 2015). Esto promovería la integración de estas iniciativas con Six Sigma para
crear un marco híbrido que cubra el proceso, el producto y la planta bajo un mismo techo. Sagnak
y Kazancoglu (2016) revelaron que la integración Six Sigma hacia prácticas lean y green
facilitará un enfoque más riguroso y científico de la variación y la reducción de residuos.
Sin embargo, esto representa principalmente el LSS tradicional que está predominantemente orientado solo a la calidad.
CTQ. Tomás et al. (2016) han corroborado previamente este argumento de que el LSS tradicional
tiene como objetivo la calidad y la mejora del negocio en el resultado. Hay una demanda cada vez mayor
por los formuladores de políticas y los consumidores finales para productos y procesos más ecológicos y de mejor calidad con
reducción significativa del consumo de energía (Kumar, et al., 2016; Shriavastava y Shriavastava,
2016; Luo, et al., 2016; Mansouri, et al., 2016; Garg, et al., 2015; y Rusinko, 2007). A pesar de
mayor número de estudios de investigación sobre el impacto de LSS en una fabricación más ecológica en el punto
de vista del producto, el diseño e incluso la cadena de suministro (Kaswan y Rathi, 2019; Seedharan et al,
2018; Chugani el al, 2017; Garza-Reyes, et al., 2017; Worley y Doolen, 2015), no hay
suficiente atención a los factores en conflicto desde el punto de vista del consumo de energía en LSS real
ciclo de vida del proyecto. Esto obliga a los investigadores y gerentes del sector manufacturero a hacer cumplir
más consideración en el impacto ambiental de los proyectos LSS reales. Esto significa, en
Además de los beneficios de LSS para la fabricación verde, las barreras o conflictos para hacer el LSS
proyecto y metodología más verde, también necesitan atención.
La hoja de ruta sistemática de DMAIC para la resolución y mejora continua de problemas con
diferentes etapas y el uso extensivo de recursos pueden crear un conflicto ambiental como
impacto perjudicial en la sostenibilidad (Sreedharan y Sunder, 2018; Marques y Matthe, 2017;
Kumar, et al., 2016; y Dragulanescu y Popescu, 2015). Esto se asocia predominantemente
con el consumo de energía para cumplir con el más alto nivel de calidad y la demanda del cliente como clave LSS
metas. En su mejor escenario, LSS aumenta la energía utilizada para cumplir con el estirado y desafiante
objetivos (Arumugam, et al., 2016). El consumo de energía siempre ha sido un factor ambiental clave
desafío en la fabricación (Mansouri, et al., 2016 y Garg, et al., 2015). Por lo tanto, para producir
productos más verdes con procesos más verdes, cualquier agente de la metodología LSS que contribuya a
el aumento de la energía utilizada, como las etapas "Definir" y "Mejorar", debe volver a examinarse.
El mayor uso de recursos (ej. agua, electricidad, material) y maquinaria para la continua
recopilación de datos y varias aplicaciones de prueba y error para una solución de mejora óptima en
tanto "Definir" como "Mejorar" hicieron que estas dos etapas consumieran más energía (Seedharan et al,
2018; Chugani el al, 2017). La posibilidad de utilizar materiales nocivos para el medio ambiente o no sostenibles
material como parte de las soluciones para un mejor rendimiento también aumentaría el impacto ambiental
(Cherrafi, et al, 2016). Esto fomenta una planificación más cuidadosa, el establecimiento de objetivos, la utilización de herramientas y
prácticas de mejora. Por ejemplo, Kawar et al. (2016) en su investigación de acción LSS para
La fabricación de acero recomendó un nivel más alto de temperatura para reducir el rechazo y
tasa de desecho, y por lo tanto la reducción de residuos y la mejora de la optimización después de la sistemática y
riguroso "Diseño de Experimento" parte de LSS. Sin embargo, existe un conflicto entre menos energía
uso y emisiones de CO2 con la aplicación de una temperatura más alta en principio.
Tenera y Pinto (2014) introdujeron las fases de ejecución y cierre del proyecto LSS como dos principales
fuentes de ineficiencia del proyecto que potencialmente tendrían el impacto ambiental asociado
con excesivos recursos y energía utilizada. En su investigación más detallada y enfocada sobre
barreras en el proceso de desarrollo de productos LSS verdes, Kumar et al. (2016) reveló varios
elementos conflictivos de esta integración. Presentamos esos elementos en conflicto con significado
impacto ambiental y energético. Incluyen; mala utilización de la infraestructura, pobre visual
control y gestión, utilizando material no verde y operaciones en etapa de “Mejorar”, no
manejo y logística de materiales verdes, identificación inapropiada de metas y DMAIC
estrategias para una fabricación más verde, uso excesivo de energía en la etapa de “Mejorar”, falta de
financiación, falta de proveedores dispuestos a proporcionar material y consulta más ecológicos, y falta de los mejores
compromiso de gestión para reducir el impacto ambiental de la metodología LSS. Por lo tanto
se decidió investigar bajo qué condición la métrica CTQ es verde con menos energía utilizada
en proyectos LSS. La figura 1 muestra el marco híbrido que desarrollamos para indicar
dos rutas diferentes de "LSS tradicional" con solo resultado CTQ orientado a la calidad y "Green
LSS”, con calidad y orientación ecológica CTQ. Este último refleja el uso de la energía como uno de los
indicadores clave de impacto ambiental junto con métricas tradicionales de calidad y rentabilidad.
Figura 1: marco híbrido de enfoques LSS ecológicos y tradicionales para la fabricación
procesos
En congruencia con el análisis revelado por Kumar et al. (2016), Cherrafi et al. (2016)
han reconocido la necesidad de un modelo más holístico, híbrido e integrado para facilitar
comprender e investigar el efecto negativo y conflictivo de la implementación de LSS para
la sustentabilidad ambiental como un claro vacío de investigación y gestión. La siguiente sección de este
artículo está dedicado a introducir un modelo matemático para proponer las condiciones que LSS
los proyectos podrían tener un impacto ambiental menos negativo.

3. Desarrollo de modelos matemáticos
Se estudió el problema propuesto bajo el marco de selección de proyectos LSS (Kalashnikov,
et al., 2017). Al investigar la elección de diferentes tipos de proyectos LSS, estudiamos la
impacto ambiental e identificar las condiciones. Específicamente, asumimos que un fabricante
produce un producto con costo unitario. El fabricante toma una decisión sobre el precio.
Los consumidores son heterogéneos en la valoración del producto. Suponiendo que la valoración
se distribuye uniformemente entre 0 y 1, es decir, ÿ (0,1). El tamaño del mercado se normaliza a
1. Bajo esta configuración, la demanda es = 1 ÿ , donde es el precio unitario del producto. Este
El marco de demanda se usa comúnmente en la literatura (Atasu, et al., 2008). La unidad
El impacto ambiental del producto es 0, que incluye todos los posibles impactos ambientales,
por ejemplo, producción, transporte, etc. (King y Lenox, 2001). Usamos subíndice, =
1,2,3 para indicar los diferentes proyectos. Las notaciones detalladas se definen en la Tabla 1.
Mesa 1 cerca de aquí
El fabricante quiere implementar un proyecto LSS con un presupuesto que solo se puede utilizar
en un proyecto LSS: mejora de la calidad, mejora de los ingresos, ahorro de costes o medio ambiente.
La mejora de los tres primeros tipos fue propuesta por Hariharan (2013). porque la calidad
Los proyectos de mejora y aumento de ingresos están orientados al cliente, combinamos los dos como un
proyecto orientado al cliente. Para los proyectos de ahorro de costes, debido a la mejora de sus procesos.
naturaleza, lo renombramos como proyectos orientados a procesos. Además de las dos grandes categorías, añadimos
otro proyecto orientado al medio ambiente para incluir las iniciativas ambientales utilizando LSS.
Por lo tanto, los tres tipos de proyectos LSS, que tienen diferentes impactos en diferentes aspectos
son investigados:
(1) Proyecto orientado al cliente: es decir, los proyectos LSS tienen como objetivo mejorar la satisfacción del cliente,
que puede aumentar la valoración del producto con un coeficiente ÿ 1.
(2) Proyecto orientado a procesos: este tipo de proyecto no tiene un impacto directo en el consumidor,
pero en el costo unitario. Al implementar el proyecto, el costo unitario se reducirá a ,
donde 0 < < 1.
(3) Proyecto orientado al medio ambiente: este tipo de proyecto no tiene un impacto directo en el
consumidor y proceso, sino que reduce el impacto ambiental de la unidad. Por
implementación de dicho proyecto, el impacto ambiental de la unidad se reducirá a 0,

donde 0 < < 1. Sin embargo, la imagen verde de este proyecto aumentará la valoración
del producto de los consumidores verdes que representan , 0 < < 1 del mercado total,
y el aumento de valoración es ÿ 1 (Atasu, et al., 2008).

La configuración de modelado anterior ha sido revisada minuciosamente por los investigadores y expertos de campo.
Los supuestos de modelado son ampliamente utilizados en la literatura. Por lo tanto, la validez aparente
y se puede garantizar la validez interna (Ramos, et al., 2015). Los siguientes resultados serán
derivado basado en el marco de modelado anterior.
El objetivo del fabricante es maximizar el beneficio total.
(1) Modelo de referencia:
El problema del fabricante es
1
ÿ1 = ( 1 ÿ) 1 (1)
De acuerdo con la condición de primer orden (FOC) (igualando la derivada de primer orden a cero y
resolver la ecuación), podemos obtener fácilmente:

2
1+ 1ÿ
ÿ
= ,
ÿ
= ÿ
, ÿ1 = ( 1ÿ2 ) .
1 1
2 2
(2) Proyecto orientado al cliente:
En este caso, la demanda es: 2

=1- 2
El problema del fabricante es:
2
ÿ2 = ( 2 ÿ) 2 (2)
De acuerdo con la condición de primer orden (FOC), podemos obtener fácilmente:

2
+
= = , ÿ2 =
(-)
ÿ
ÿ ÿ ÿ
2 ,2
2 2 4
(3) Proyecto orientado a procesos:
En este caso, la demanda se mantiene igual.

El problema del fabricante es
3
ÿ3 = ( 3 ÿ) 3 (3)
La condición de primer orden arroja los siguientes resultados:

2
1+ 1ÿ
ÿ
= ,3
ÿ
= ÿ
, ÿ3 = ( 1ÿ 2 )
3
2 2
(4) Proyecto orientado al medio ambiente

En este caso, una fracción de los consumidores está dispuesta a pagar una prima por el producto. los
la demanda se convierte en:
= (1 ÿ ) + (1 ÿ )(1 ÿ ) = 1 ÿ (1 ÿ + )
El problema del fabricante es:
4
ÿ4 = ( 4 ÿ) 4 =( 4 ÿ )[1 ÿ (1 ÿ + ) 4] (4)
Según FOC, tenemos:
1+ (1ÿ + ) 1ÿ (1ÿ + )
ÿ
= ,4
ÿ
= , ÿ4 =
ÿ (1ÿ (1ÿ + )) 2
4 2
2(1ÿ + ) 4(1ÿ + )
4. Análisis
A partir de los beneficios óptimos en diferentes proyectos, se puede ver que la empresa se beneficia
con proyectos LSS son todos mayores que sin proyectos LSS. Aquí, por supuesto, no
Considere el costo de los proyectos LSS. Esto tiene sentido si la empresa ya ha realizado varias
Proyectos LSS, por lo que los costes de formación son despreciables.
4.1. El impacto ambiental de los proyectos LSS
Ahora, analizamos el impacto ambiental de los diferentes proyectos LSS.
Proposición 1: a) La cantidad de producto bajo proyectos LSS es mayor que sin LSS
proyectos y también lo es el beneficio; b) El impacto ambiental de la orientación al cliente y al proceso.
proyectos orientados es siempre mayor que sin proyectos LSS. c) Por un medio ambiente
(1ÿÿ)ÿ(1ÿ )
proyecto orientado, cuando ÿ ÿ , el impacto ambiental total es inferior al
(ÿÿ1)
sin proyectos LSS, de lo contrario, es malo para el medio ambiente.
El primer resultado no es sorpresa. Han sido bien documentados que los proyectos LSS han
beneficios para la rentabilidad (Adina-Petruta y Roxana, 2014). El impacto ambiental de LSS
proyectos no está bien discutido en la literatura LSS tradicional. El segundo resultado muestra que debido a
las implicaciones en el volumen de ventas de la mejora de procesos y la mejora de servicios, tradicionales
El proyecto LSS puede ser malo para el medio ambiente. El tercer resultado es bastante interesante; Aunque el
propósito del proyecto es reducir el consumo de energía, el resultado puede resultar lo contrario.
Significa solo si la proporción de consumidores verdes es lo suficientemente pequeña; el medio ambiente
El proyecto LSS es bueno para el medio ambiente. Esto se debe a que si el tamaño del consumidor verde es grande,
este tipo de proyecto estimulará a más consumidores ecológicos a comprar el producto que causa
consumo excesivo, que a su vez aumenta el consumo de energía que es malo para el medio ambiente.
Esta es la versión Lean Six Sigma de la paradoja de Jevons: las ganancias de eficiencia tecnológica en realidad
aumentó el consumo general de carbón, hierro y otros recursos, en lugar de "ahorrarlos"
(Alcott, 2005). De manera similar, en LSS orientado al medio ambiente, aunque el propósito del proyecto es
para mejorar la eficiencia energética del producto, el consumo total puede aumentar. Este
'efecto rebote' puede dañar el medio ambiente.
4.2. Comparación entre diferentes proyectos LSS
En esta sección se comparan los diferentes proyectos LSS. Debido a los diferentes parámetros
en diferentes proyectos LSS, no podemos compararlos directamente. Alternativamente, dejamos el total
beneficios iguales y ver la cantidad óptima de producto y el impacto ambiental correspondiente.
(1) Proyecto orientado al cliente vs Proyecto orientado al proceso
Inicialmente, se analizan el proyecto orientado al cliente y el proyecto orientado al proceso. Tenemos
el siguiente hallazgo:
Proposición 2: Bajo la condición de ÿ2

ÿ ÿ
= ÿ3 , tenemos ÿ> ÿ ÿ
< ÿ
.
3 2,3 2
De la Proposición 2, se puede ver que para producir la misma ganancia, el orientado al proceso
proyecto tiende a producir más productos. Esto tiene sentido porque, para la mejora de procesos
proyectos, el objetivo es reducir el costo, que a su vez vende productos a precios más bajos, lo que resulta en una
mayor volumen de ventas. Debido a esto, para obtener el mismo beneficio, proyecto de mejora de procesos
necesita vender más productos, lo que a su vez provoca un mayor impacto en el medio ambiente. Debido a la
incapacidad de un proyecto orientado a procesos para aumentar la disposición a pagar de los consumidores, la
La empresa solo puede utilizar precios bajos para atraer clientes. Esto corresponde a lo cotidiano.
estrategia de bajo precio. La mejora de procesos es la clave para competir en el mercado desde el interior
perspectiva de mejora de procesos. Sin embargo, para este tipo de proyectos, una mayor cantidad de ventas es
importante para ser rentable, lo que puede no ser bueno desde la perspectiva del medio ambiente.
(2) Proyecto orientado al cliente vs Proyecto orientado al medio ambiente
Usando un proceso de análisis similar, tenemos el siguiente resultado:
Proposición 3: Bajo la condición de ÿ2

ÿ ÿ
= ÿ4 , tenemos
ÿ= ÿ ÿ
= ÿ
.
2 4,2 4
La proposición 3 muestra que para lograr el mismo beneficio, el proyecto orientado al cliente tiene la
misma cantidad de producto con el proyecto orientado al medio ambiente. Sin embargo, en cuanto a la
medio ambiente, porque las cantidades del producto son las mismas, el proyecto orientado al medio ambiente
podría lograr un menor impacto ambiental. Este resultado tiene sentido porque tanto LSS
los proyectos se centran en el lado del cliente. Aunque los dos tipos de proyecto son diferentes,
tener un impacto similar en la demanda del cliente. Por lo tanto, usando la misma cantidad, ambos
los proyectos pueden lograr el mismo beneficio. Sin embargo, debido a que el proyecto orientado al cliente no
impacto en el entorno de la unidad del producto, el proyecto orientado al cliente puede producir más
daño al medio ambiente en comparación con el proyecto orientado al medio ambiente.
(3) Proyecto orientado a procesos versus proyecto orientado al entorno
Usando un proceso similar, el proyecto orientado al proceso y el proyecto orientado al medio ambiente son
comparado, y tenemos el siguiente hallazgo como se resume en la Proposición 4:
ÿ
= ÿ4 , tenemos
ÿ ÿ> ÿ ÿ
< ÿ
.
Proposición 4: Bajo la condición de ÿ3 3 4,3 4
La proposición 4 significa que para lograr el mismo beneficio, el proyecto orientado a procesos necesita
producir más productos que el proyecto orientado al medio ambiente. Mientras tanto, porque el
El proyecto orientado a procesos tiene un impacto ambiental unitario mayor que el orientado al medio ambiente.
proyecto, el impacto ambiental total bajo el proyecto orientado a procesos es mayor que el
bajo el proyecto orientado al medio ambiente.
Poniendo los resultados anteriores juntos, se puede ver que para lograr el mismo beneficio, el proceso
El proyecto orientado necesita producir el mayor número de productos, mientras que el orientado al cliente
proyecto y proyecto orientado al medio ambiente producen la misma cantidad, que es inferior a la
proyecto orientado a procesos. Mientras tanto, en cuanto al impacto ambiental, aunque el
proyecto orientado al medio ambiente parece la opción más favorable, el efecto rebote puede compensar
el beneficio ambiental del proyecto LSS. Eso significa que la imagen respetuosa con el medio ambiente podría
ser beneficioso en términos de beneficios e impacto ambiental bajo ciertas condiciones. los
La prueba de cada proposición se presenta como Apéndice.
5. Conclusión e implicaciones gerenciales
Reconocimos que la nueva era de implementación de LSS en la fabricación
promover la esencia de una implementación más ecológica de LSS además de las más tradicionales
enfoques de LSS como la mejora de procesos, la reducción de residuos, la rentabilidad y el cliente

satisfacción. Esto crea un ecosistema empresarial reconfigurado y un modelo empresarial reinventado
exigir una mentalidad más verde y una hoja de ruta para cambios proactivos radicales en
actividades de fabricación. Por lo tanto, se pretendía identificar la condición bajo la cual el
El resultado final de los proyectos LSS con beneficios estratégicos tradicionales también es respetuoso con el medio ambiente.
Habiendo desarrollado un modelo analítico para analizar las decisiones bajo diferentes proyectos LSS,
identificamos que a pesar de una mayor eficiencia en la producción, los proyectos LSS orientados a procesos no
ser necesariamente verde debido a la posible reducción del costo unitario y al aumento del volumen de producto y
ventas como salida. También se concluyó que el volumen de producción y el precio final por fin
los consumidores son reconocidos como factores mediadores para equilibrar el resultado esperado de LSS
aplicación e impacto ambiental del proyecto. Esto significa que los gerentes necesitan identificar
el punto de corte en relación al volumen de producción y precios terminados para apalancar la
resultados financieros esperados e impacto ambiental del proyecto LSS. En otras palabras, el
Se debe agregar el volumen apalancado del producto terminado mejorado y el precio al consumidor terminado.
a los factores clave de éxito de LSS para transformar proyectos LSS más tradicionales en proyectos verdes en
empresas manufactureras.
Este análisis depende predominantemente de un modelo analítico y alienta a los académicos y
profesionales para realizar algunos estudios empíricos en diferentes formatos, incluido un estudio de caso como
Estudios futuros. Esto es para aclarar las implicaciones prácticas de las sugerencias proporcionadas por nuestro
análisis y considerar la fase de implementación de los proyectos LSS para transformarlos en un
enfoque híbrido de proyectos LSS más ecológicos con proyectos más eficientes, personalizados y orientados a las finanzas
resultados. Por supuesto, como cualquier otro documento, este documento no está exento de limitaciones. Primero, el actual
el modelo es muy abstracto para caracterizar la decisión en LSS. Sin embargo, en la práctica, la
decisiones y parámetros son complejos, e incorporar más decisiones en el modelo necesita
más investigación. En segundo lugar, las ideas derivadas de nuestros modelos podrían probarse utilizando métodos empíricos.
datos y estudio de caso. Este estudio tiene una contribución significativa para la investigación futura de LSS y
desarrollo profesional particularmente en relación con el enfoque híbrido de LSS sostenible
implementación. Junto con el desarrollo de investigación emergente actual en un enfoque más híbrido
de implementación verde, esbelta y seis sigma en la fabricación, recomendamos considerar
del precio, el volumen y el consumo de energía como indicadores como parte de la etapa adicional "Sostener"
a la metodología DMAIC. Esto se puede articular aún más a través de estudios empíricos y de casos.
análisis.
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Apéndice
Prueba de la Proposición 1:
a) Este resultado se puede lograr fácilmente comparando la cantidad óptima en diferentes escenarios.
b) porque el impacto ambiental unitario de los proyectos orientados al cliente y orientados al proceso no
cambia con los diferentes proyectos y el impacto ambiental total depende de la cantidad del producto,
por lo tanto, este resultado se puede derivar directamente de a).
c) Para el proyecto orientado al medio ambiente, el impacto ambiental unitario se reduce y el impacto total
ÿ
el impacto ambiental es 4 0. Tenemos lo siguiente:
ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
4 0 1 0=( 4 1) 0
(1ÿÿ)ÿ(1ÿ ) .
Sea la fórmula anterior mayor que 0, y resuelva la desigualdad tenemos ÿ ÿ ÿ
(ÿÿ1)
Prueba: Igualando las ganancias bajo el proyecto orientado al cliente y el proyecto orientado al proceso, ÿ2
ÿ =
ÿ
ÿ3 , podemos obtener la relación entre los parámetros. En este caso, lo vemos como una función de .
ÿ ±( ÿ )
Resolviendo la ecuación con respecto a , tenemos = . Porque 0 < < 1, entonces tenemos
ÿ
ÿ = ÿÿ+ÿ
. Ahora, sustituimos
ÿ
en la cantidad óptima de producto 3 y menos el producto
ÿ
cantidad 2 , tenemos
ÿ
ÿ ÿ ÿ = (ÿ1+ÿ )( ÿ ) > 0.
3 2 2
Por lo tanto, ÿ> ÿ

.
3 2
porque ÿ2
ÿ
= ÿ3
ÿ
,y ÿ>
3
ÿ
2
tenemos ÿ
ÿ>2
ÿ
3
ÿ
. Eso es ÿ
2
> ÿ
3 + (1 - ).
Por lo tanto,
ÿ
3
< ÿÿ
2
2
Prueba. Resolviendo ÿ2 = ÿ4
ÿ ÿ
con respecto a , tenemos = (ÿ1+)
,2
= (ÿ + )
2 . Porque 0 <
1
(ÿ1+) (ÿ1+)
< 1,
debe ser eliminado. Tenemos ÿ = (ÿ1+)

. Sustituir ÿ
en ÿ
tenemos ÿ = ÿ
= ÿ
. Está
2 4 4 2
(ÿ1+) 2
ÿ= ÿ
tenemos ÿ = ÿ
.
claro que si 2,
4 ÿ
2 4
2
)
ÿ ÿ 1ÿÿ ( +( (ÿ1+ )ÿ )
((ÿ1+)ÿ)
Prueba: Resolviendo ÿ3 = ÿ4 con respecto a , tenemos 1 = ,2 =
2 2
) )
1+ÿ ( +( (ÿ1+ )ÿ )
((ÿ1+)ÿ) ÿ 1ÿÿ ( +( (ÿ1+ )ÿ )
((ÿ1+)ÿ)
. Como 0 < < 1, solo nos quedamos con 1, y = .
ÿ ÿ
Sustituto en 3, tenemos
ÿ( ÿ ( ÿ1)) 2ÿ( ÿ
ÿ3 = .
( ÿ1))
ÿ 1ÿ (1ÿ + ) ÿ( ÿ ( ÿ1))
4 = = .
2 2
ÿ( - ( -1)) ÿ
Porque <1, tenemos ÿ( ÿ ( ÿ 1)) < , que significa 3 ÿ> 4.
= ÿ ( ÿ ( ÿ1))
ÿ ÿ
Usando el mismo análisis que la Proposición 2, podemos mostrar que 3 < 4 ÿ

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Publicado por: Esmeralda

URL: https://doi.org/10.1108/ijlss-12-2018-0138 <https://doi.org/10.1108/ijlss-12-2018-

Este se descargó la versión de Northumbria Investigar Enlace:

Este documento puede diferir de la versión final publicada de la investigación y ha sido

Implementación verde de proyectos Lean Six Sigma en el sector manufacturero

Diseño/metodología/enfoque – Para investigar la elección de diferentes tipos de proyectos LSS, el

impacto ambiental bajo diferentes condiciones y la comparación de esas condiciones, desarrollamos un

modelo matemático analítico y analizó cuatro proposiciones diferentes.

Limitaciones/implicaciones de la investigación: esta investigación contribuye a la investigación y el conocimiento existentes de LSS

desarrollo a través de la promoción de diferentes perspectivas de LSS y la integración de la sostenibilidad ambiental.

y producción, junto con sus valores tradicionales.

valores esperados de LSS y resultados.

Consumo, Modelado Matemático

La inmensa competencia en la fabricación global y la continua demanda emergente de

y Jou, et al., 2010). Se han desplegado varias iniciativas de mejora de la calidad en

organizaciones manufactureras a escala mundial en las últimas décadas, lo que mejora

consideradas como las principales amenazas a la sostenibilidad.

desafíos que enfrenta el sector manufacturero (Shrivastava y Shrivastava, 2017; Mansouri,

sector manufacturero se comprometa proactivamente con la reducción de su impacto ambiental.

y Rusinko, 2007). Para responder a las crecientes regulaciones ambientales y más

y medio ambiente (Garza-Reyes, et al., 2017). Dificultades en la planificación, medición y despliegue

sostenibilidad y su papel crucial en la toma de decisiones de fabricación también requiere la

integración sistemática de la sostenibilidad con modelos de excelencia empresarial (Rocha-Lona, et al.,

2015). La noción de sostenibilidad y reducción de los impactos ambientales en la fabricación

es una metodología integrada, sistemática y estructurada de excelencia empresarial en el

integración exitosa entre LSS y la sostenibilidad, es probable que se encuentren barreras

demanda de calidad y durabilidad, que puede utilizar prácticas y materiales no sostenibles

para que el fabricante no necesite invertir más para lograr la sostenibilidad es un

proyectos con beneficios estratégicos tradicionales es más verde.

fabricante. La sección 4 propone el modelo matemático, que demostrará el vínculo

se derivan percepciones. La sección 6 concluye el documento.

es LSS en el sector manufacturero.

2.1. Fabricación ecológica

Según Garg et al. (2015), el sector manufacturero se ha contabilizado casi

preocupaciones en la fabricación mediante la integración continua de procesos industriales ecológicos y

Shrivastava y Shrivastava (2017) definieron GM como un método de fabricación que minimiza

proporción recomendada de materiales no tóxicos, cumplimiento de las eco-ordenanzas, proporción

como factores clave de éxito del MM.

reveló que muchos fabricantes intentan divulgar su desempeño ambiental a

valor en el sector manufacturero.

Mansouri et al. (2016) han propuesto el consumo de energía en la fabricación como

en la investigación en GM enfocada en los niveles de producto y proceso, que resaltan el desperdicio

estrategias de fabricación y ecologismo. Argumentaron que la gestión de inventario de proveedores

Se recomendaron nuevas políticas como un componente esencial del éxito empresarial.

productores de residuos. Transparencia de la información de la demanda, gestión de calidad y proceso

es el mayor beneficio como resultado de la sinergia entre Lean y GM.

los resultados no son concluyentes (Rusinko, 2007). Con un amplio empírico

evaluar el desempeño de la fabricación verde. En una revelación significativa, Deif (2011)

niveles de diseño, producción y control para minimizar la confusión derivada de no describir

verde en una perspectiva estratégica multidimensional de la fabricación. Shrivastava y

actividades de fabricación. A pesar de la recomendación de doce medidas de desempeño de

2.2. Lean Six Sigma en el sector manufacturero

satisfacción y resultado final”. LSS ha evolucionado a través de la combinación de Lean y Six

2014; Algasem, et al., 2014; y Biranvand y Khasseh, 2013).

para descubrir y reducir defectos y variaciones en proyectos innovadores y Lean Management,

con continua reducción incremental de residuos, sostenibilidad ambiental y económica,

y Sohal, 2012; y Manville, et al., 2012). A nivel operativo dentro de la fabricación

Spedding, 2010). La anterior experiencia fallida de implementar LSS en

la fabricación lo criticó por ser lento, burocrático y excluyente (Geier, 2011).

ingredientes esenciales. Mecanismos formales de participación gerencial, cultural

transformación, selección apropiada de proyectos, revisión de proyectos, establecimiento de metas, capacitación,

comprender la metodología y las herramientas, el diseño y la mejora del producto/proceso, y

de LSS para garantizar el éxito.

verificar la metodología (Thakore, et al., 2014; y Jou, et al., 2010).