INFORME DE PRÁCTICA PROFESIONAL

NESTLÉ – LOS ÁNGELES

NOMBRE DE ALUMNO: SEBASTIÁN RIFFO O.

NOMBRE DE PROFESOR: JAIME CASTILLO P.

RESUMEN
El presente informe tiene la intención de dar a conocer el grado de alcance obtenido en el periodo
de práctica profesional en la planta de Nestlé, Los Ángeles.
Dentro de los principales contenidos a tratar se encuentra la descripción de la organización y de sus
procesos, información respecto a la participación en los diferentes procesos de la planta por mi parte
y el estudio de una temática específica. Fijando como objetivo la aplicación de métodos y
herramientas de la ingeniería para estudiar, analizar y entender cómo trabaja una organización de
carácter industrial con alcance nacional e internacional.
El estudio específico se realizó en una línea de envasado de leche condensada que tenía la necesidad
de reducir y estandarizar los Paros Planeados en relación a los aseos de fin de turno y de fin de
ciclo. Para esto se realizó un estudio y análisis de la línea y del estándar LIL. Como resultado, se
logró obtener aseos planificados, precisos y de baja duración; reduciendo los tiempos de aseo de fin
de turno en un 43% y los tiempos de aseo de fin de ciclo en un 5%.

ÍNDICE
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1. INTRODUCCIÓN. 4
2. OBJETIVOS. 5
OBJETIVO GENERAL. 5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 5
3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. 5
a) IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA. 5
b) UBICACIÓN GEOGRÁFICA. 6
c) ORGANIGRAMA. 6
d) INFRAESTRUCTURA. 7
4. MANEJO TÉCNICO. 8
a) DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS. 8
b) DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO. 9
c) ENTENDIMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO DE ESTUDIO. 11
d) INFORMACIÓN TÉCNICA DE PROCESOS PRODUCTIVOS. 12
5. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS EN PROCESO DE
PRÁCTICA. 16
a) ACTIVIDADES DIARIAS. 16
b) ACTIVIDADES CON OTRAS FRECUENCIAS. 16
c) ACTIVIDADES ESPECÍFICAS. 17
6. ESTUDIO DE UNA TEMÁTICA ESPECÍFICA. 18
a) INTRODUCCIÓN. 18
b) OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. 19
c) REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA. 19
d) ANTECEDENTES RELACIONADOS AL ESTUDIO. 21
e) DISCUSIÓN Y RESULTADOS. 22
f) CONCLUSIONES DE ESTUDIO. 26
g) BIBLIOGRAFÍA DE ESTUDIO. 26
7. CONCLUSIONES. 27
8. COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES.
27
9. BIBLIOGRAFÍA. 28
10. ANEXOS. 29
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 INTRODUCCIÓN.

Actualmente, la industria láctea, específicamente, la leche condensada y manjar están presentes en

la mayoría de hogares y, principalmente en organizaciones productoras de postres y repostería,
siendo ingredientes clave para endulzar y alegrar la vida de los consumidores
El presente informe se desarrolla en torno a la práctica profesional de Ingeniería Civil Industrial
desarrollada en Nestlé Chile, específicamente en planta Los Ángeles, ubicada en la Octava región
de Chile.
La planta destaca por ser una de las pocas productoras de tarros de hojalata, manjar y leche
condensada. Donde se integra la tecnología, stakeholders comprometidos y la calidad como foco de
producción; siendo causa principal, la gran importancia que se le otorga a que los procesos y
operaciones para que sean automatizados, buscando capacitar operadores para que den solución
frente a problemas presentes en los recursos que manipulan. Pudiendo suplir demandas tanto
nacionales como internacionales.
Para un mayor entendimiento, la información presente está constituida por cuatro puntos
fundamentales. Comenzando con la descripción de la empresa, donde se describe en forma general
y se dará a conocer parte de su estructura interna. Prosigue el manejo técnico de los diferentes
procesos productivos involucrados, dando a conocer información que visualice el entendimiento del
estudio. Por otra parte, se describirán las actividades realizadas durante la estancia en la planta. Por
último, un estudio específico, donde se analizará información y se pondrá en reflejo las capacidades
y aptitudes otorgadas por la universidad y puestas en práctica en los diferentes procesos,
resguardadas por una bibliografía específica.

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 OBJETIVOS DEL ESTUDIO.

OBJETIVO GENERAL.

Aplicar herramientas y métodos de la ingeniería para el desarrollo y descripción de la práctica

profesional en la planta Nestlé, Los Ángeles.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

● Estudiar las diferentes áreas de la planta y sus procesos productivos a fin de comprender la
situación actual de la misma.
● Describir el proceso productivo en el cual se estuvo involucrado con una temática
específica.
● Describir las actividades realizadas en el periodo de práctica profesional en la planta Nestlé.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.

a) IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA.
Nestlé es una empresa de origen suizo fundada en 1866 en Veyvey, hoy en día es una de las
mayores empresas de alimentos y bebidas a nivel global, con presencia en 187 países. Cuenta con
una variedad de más de 2000 marcas, algunas icónicas y otras regionales como Nescafé, Nido,
Milo, Savory y Maggi; los productos se alinean a un propósito, mejorar la calidad de vida las
personas hoy y para las futuras generaciones a través del poder de la alimentación. Sus ambiciones
son que las personas y familias logren una vida más saludable y feliz, ayudar al desarrollo próspero
y resiliente de las comunidades y cuidar los recursos para las generaciones del mañana.
La compañía tiene por objetivo posicionarse como líder mundial en Nutrición, Salud y Bienestar,
además, ser una empresa confiable para todos sus grupos de interés y ser un referente a nivel
financiero dentro de su sector. Por lo que invierte en capacidad, tecnologías, habilidades, personas,
marcas, investigación y desarrollo, para garantizar la sustentabilidad financiera y ambiental de sus
acciones y operaciones.
Por ello, en base a objetivos, los colaboradores podrán proyectar a largo plazo y desarrollar
actividades empresariales de corto plazo. Siempre integrando los diferentes principios corporativos:
la garantía de calidad y seguridad de los productos, comunicación con el consumidor, derechos
humanos, liderazgo y responsabilidad personal, seguridad y salud en el trabajo, relaciones con
proveedores y clientes, agricultura y desarrollo rural, sostenibilidad medioambiental y el agua.

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En Chile existen ocho plantas productoras que van desde la región Metropolitana a la de los Lagos,
dentro de las cuales se encuentran marcas productoras de café, lácteos, nutrición infantil,
refrigerados, alimentos de origen vegetal, alimento para mascotas, chocolates, helados, alimentos
culinarios, bebidas, galletas, cereales y health sciences.
b) UBICACIÓN GEOGRÁFICA.
La ubicación de la planta productora y distribuidora es en la región del Biobío, Chile,
específicamente en la ciudad de Los Ángeles, Av. Bernardo O’Higgins 900. Teléfono (043) 231 13
09.

c) ORGANIGRAMA.
Para lograr la excelencia en el mercado nacional e internacional, Nestlé posee una basta cantidad de
departamentos y cargos, de manera que los objetivos y las diferentes necesidades sean cumplidas.
Por ello, Nestlé cuenta con un departamento general, compuesto por la gerencia y los directivos.
Además, posee cuatro subgerencias las que se encargan del buen funcionamiento de la planta de
producción

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 d) INFRAESTRUCTURA.
La planta posee una infraestructura capaz de producir 60 mil toneladas de leche condensada y
manjar al año, de las cuales 35 mil son exportadas a países como México, Perú y EEUU.
Además posee una planta de envases y extremos metálicos de hojalata, abasteciendo a las demás
fábricas Nestlé en Chile y a países como Argentina, Colombia y Ghana
A la vez, tiene la capacidad y la tecnología para generar 299 empleos directos para los habitantes de
la zona, y muchos otros a través de contratos y subcontratos, para el abastecimiento y expansión de
la infraestructura. La cual posee calderas generadoras de vapor a gas natural en el marco del
Protocolo Kyoto, y con un completo sistema de tratamiento de Riles e importantes reducciones en el
consumo de agua y energía.
Específicamente, según su estructura interna, es decir, instalaciones, equipos, construcciones, entre
otras, cuenta con un edificio corporativo, donde se encuentran departamentos como Gerencia
General, Dirección y finanzas, RR. HH y Seguridad e Higiene. Posee un departamento técnico que
tiene la especialidad de gestionar las acciones para que se cumplan las metas y, tienen la capacidad
de subcontratar empresas especializadas para la realización de diversos proyectos para aumentar la
producción o cualesquiera.

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 MANEJO TÉCNICO
a) DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS.

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 Fuente: Elaboración propia.
b) DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO.
RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
La etapa comienza cada vez que llegan camiones cisterna; estos deben ser inscritos en recepción
para ser habilitados para ingresar a la planta. Ya estacionados en el área de descarga, es función del
operario recepcionista tomar muestra de la materia prima (leche o crema) y realizar ciertos análisis

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primarios (Ph, temperatura, alcohol, acidez), además de entregar la muestra al laboratorio de
estandarización, donde el líder de estandarización aprobará o negará la descarga.
Si se aprueba la descarga, deberá completar la ficha de recepción, conectar las válvulas a los silos
correspondientes y activar la bomba de extracción. Ya descargado el camión, deberá ayudar a
realizar aseo a la cámara cisterna.
En cambio, si no se aprueba la descarga, el operador deberá indicar los motivos del rechazo y
señalar la salida al transportista.
ESTANDARIZACIÓN
Es una de las áreas principales, ya que es la encargada de aprobar o rechazar la materia prima
principal (leche o crema), realizar la receta de producción del día según el plan de producción
semanal junto al equipo del evaporador Sheffer y liderar al equipo de estandarización de la leche;
cumple un rol fundamental para que el producto final no varíe según los requerimientos de Nestlé.
Su principal función es recepcionar y analizar la muestra tomada por el operario de recepción.
Comienza con la prueba de antibióticos, luego con la crioscopia (nivel de agua en la leche) y
finalmente precalienta a 40°C la muestra y analiza su porcentaje graso y los sólidos totales, con esta
información llenará la ficha de estandarizado que entregará a producción y con la cual se planeará la
receta a seguir para fabricar lo que indique el plan de producción semanal.
También debe analizar producto semielaborado o terminado, para ello se analiza el porcentaje
graso, la cantidad de sólidos totales y el azúcar. Prosigue a completar la ficha de análisis y la
entrega a calidad.
Paralelamente, lidera y realiza gestiones junto al equipo de estandarizado, donde se encuentra un
operador recepcionista, un operador físico (encargado de revisar las conexiones de las válvulas,
tomar muestra de los silos y encargarse del funcionamiento correcto de los recursos), un operador
CIP (encargado de analizar las muestras de aseo CIP de los silos y de llenar los estanques de aseo
con los componentes necesarios) y el operador del ALMIX (encargado de adicionar los aditivos),
también debe ocuparse de revisar el panel de control de la planta y coordinar con otras áreas.
ALMIX
En este proceso, finaliza la fase de estandarización de la materia prima. Para ello, el operador debe
ocuparse del buen funcionamiento de los recursos, es decir, debe estar atento al plan de producción,
a las válvulas de conexión y a las demandas de los demás compañeros de trabajo.
Es un proceso importante ya que pasteuriza la leche y agrega leche en polvo y azúcar.
EVAPORADOR SHEFFER
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Es el encargado de producir el producto terminado, pudiendo ser leche condensada de 4 u 8% de
grasa o manjar de 68 u 71% de grasa. La producción dependerá de las estimaciones del equipo de
planeación de la producción. El evaporador es automatizado por lo que se opera desde un centro de
control donde se encuentran cuatro operadores, pero aun así, es necesario verificar su correcto
funcionamiento físicamente, de manera que se eviten fugas o filtraciones. Entre ellos se dividen las
tareas para que los balances de materia prima estén equilibrados y distribuidos correctamente desde
los silos de almacenamiento inicial hasta el fin del proceso en el estanque de producto terminado.
ENVASADO
Tras obtener el producto terminado en los respectivos estanques, es necesario que sea envasado,
para ello existen diferentes líneas de envasado; encontrándose líneas semi automatizadas y líneas
manuales, las cuales se basan en una máquina llenadora, una tornamesa y una selladora de caja;
unidas por una cinta transportadora y operada por diversos operadores de envasado, los que envasan
y paletizan manualmente.
Para lograr que toda la producción sea correctamente envasada, existen tres líneas de leche
condensada (JBT, Ferrum y Doypack) y cuatro líneas de manjar (Tecmar, Kreber, Scholle y
Emzo).
c) ENTENDIMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO DEL ESTUDIO.
La cadena nace en el sector de hojalatería, allí se encuentra el despaletizador de tarros, donde se
encuentra un operador, el que se encarga de introducir los tarros en los canales de distribución y
deshacer los atascos. El canal de distribución debe ser extenso para suplir todas las líneas de
envasado que utilicen tarros, por lo que atraviesa tanto las áreas de manjar como las de leche
condensada. Una vez llegan los tarros, es necesario que estos sean esterilizados, para ello existe un
esterilizador de flama directa automática. Para los fondos se utiliza un inductivo esterilizador, este
recurso es cargado por un operador, el cual cada cierto tiempo debe verificar el esterilizador de
llama en paralelo.
Prosiguiente comienza el llenado y sellado del tarro, para ello se utiliza el recurso llenadora y
tapadora JBT (de aquí el nombre de la línea), las que son custodiadas por un operador.
Una vez sellado el tarro y tras haber transcurrido la línea transportadora, se encuentra la
etiquetadora - utiliza adhesivo hotmelt y pegamento fuller, principales contaminantes a lo largo de
la línea-, es supervisada por un operador encargado de recargar la máquina con etiquetas devolver a
la línea tarros mal etiquetados y asear la máquina.

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El próximo paso es el empaquetado, el cual es automatizado gracias a la encajadora Cermex, donde
arma, llena y sella las cajas; es necesario un operador atento para que recargue de cajas y verifique
su correcto funcionamiento, evitando atascos.
Los últimos pasos, son el robot paletizador y el envolvedor; ambos automatizados y custodiados por
un operador, quien debe reacomodar los pallets desviados y transportar los palets con una
transpaleta eléctrica.
d) INFORMACIÓN TÉCNICA DE PROCESOS PRODUCTIVOS.
A fin de comprender en mayor profundidad el área de envasado de leche condensada JBT, es
necesario un estudio técnico del aseo realizado en el fin de turno y en el fin de ciclo.
Al momento del estudio de la línea, ésta funcionaba 7 días a la semana - siempre que el plan de
producción no indicara lo contrario-, bajo tres turnos rotativos (noche, mañana y tarde),
dividiéndose en 8 horas cada uno; el primer turno comprendía desde las 00:00 a las 08:00 hrs, el
segundo desde las 08:00 a las 16:00 hrs y el tercer turno desde las 16:00 a las 00:00 hrs. Es por ello
que, semanalmente existían 16 aseos de fin de turno (cada fin de turno se deben asear los recursos)
y 2 aseos de fin de ciclo en una semana (cada 11 turnos se debía realizar).
Para mantener el funcionamiento correcto de la línea se requiere de 7 operadores más el líder de la
línea (quien además de apoyar a la producción, cumplía labores de gestión). Cabe recalcar que, al
ser 9 recursos y 7 operadores, dos de ellos debían estar al cargo dos recursos paralelamente.
También, se estableció la rotación que deben cumplir para prestar ayuda a ciertos recursos con
aseos de mayor complejidad, esto se muestra en la tabla 1, donde el número 1 indica la primera
máquina que debe asear y el número 2 a la que debe rotar una vez terminado el aseo.
Durante el periodo de estudio, se observó el proceso de producción pero principalmente los aseos
respectivos, los cuales estaban establecidos en el estándar LIL. En el siguiente diagrama se presenta
el estándar a grandes rasgos, según recurso, donde se indica el tiempo requerido, los útiles y
contaminantes presentes.

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 Diagrama 1. Estándar de aseo según recursos.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1. Rotación de los operarios.

Fuente: Elaboración propia.

En la siguiente tabla se presenta la duración estimada del aseo de fin de turno por recurso (según
estándar).
Tabla 2. Duración de aseos fin de turno según recursos.

Recurso Inicio (min) Fin (min) Duración Aseo (min)

Despaletizador 0 16 16

Esterilizador 23 40 17

13
 Llenadora 17 50 33

Inductivo 0 22 22

Tapadora 0 32 32

Etiquetadora 0 43 43

Cermex 0 18 18

Robot 0 10 10

Envolvedor 25 29 4
Fuente: Elaboración propia.
En la realidad, el aseo de fin de turno fluctuaba entre los 45 a 25 minutos finales del turno, lo que
significaba que algunos operadores debían ocuparse del recurso y asearlo paralelamente, o que
ciertas partes no se asearan correctamente o simplemente no se hiciera. La siguiente gráfica muestra
la cantidad de horas que se asea semanalmente según fin de turno, el horizonte de estudio fue de
enero a septiembre del 2021 con datos entregados por el gerente TPM. Según el estándar,
semanalmente deberían cumplirse 11,5 horas de aseo, pero como se muestra, esto nunca se ha
cumplido.
Gráfica 1. Horas semanales enero-septiembre de aseo de fin de turno.

Fuente: Elaboración propia.

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En la siguiente tabla se presenta la duración estimada del aseo de fin de ciclo por recurso (según
estándar).
Tabla 3. Duración de aseos fin de ciclo según recursos.

Recurso Inicio (min) Fin (min) Duración Aseo (min)

Despaletizador 0 28 28

Esterilizador 32 75 43

Llenadora 29 142 114

Inductivo 0 32 32

Tapadora 0 205 205

Etiquetadora 0 118 118

Cermex 0 207 207

Robot 0 200 200

Envolvedor 0 4 4
Fuente: Elaboración propia.
En la realidad, se designaba un turno completo a realizar el aseo de ciclo, debido a que muchas
veces deben esperar que los silos CIP fueran desocupados, o ya que ciertas tareas llevaban un
tiempo mucho más elevado debido a que se deben cumplir en serie. La siguiente gráfica muestra la
cantidad de horas que se asea semanalmente según fin de ciclo, el horizonte de estudio fue de enero
a septiembre del 2021 con datos entregados por el gerente TPM. Según el estándar, semanalmente
deberían cumplirse 6,9 horas de aseo, pero como se muestra, esto nunca se ha cumplido.
Gráfica 2. Horas semanales enero-septiembre de aseo de fin de ciclo.

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 Fuente: Elaboración propia.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS EN PROCESO DE PRÁCTICA.

a) ACTIVIDADES DIARIAS.

El flujo de actividades fue variando, ya que según cumplía los objetivos demandados, se me
entregaban más tareas por realizar, es decir, no tuve una actividad diaria fija durante mi estancia en
la planta.
● Inspección Plan de producción: Consistía en revisar semanalmente el Plan de Producción,
de esta manera me informaba de que líneas trabajarían durante la semana y cuanto
producirían. De forma que en las visitas a las líneas de producción inspeccionará si
realmente se cumplía lo propuesto.
● Estudio de tiempos y carga de trabajo: La función radica en realizar estudio de tiempos en
diferentes áreas (Lácteos o Manjar) y líneas de packing. De manera que estos tiempos
fueran utilizados para balancear la carga de trabajo entre operadores.
● Control de limpieza de fin de turno y fin de ciclo en línea JBT: Inspeccionar que se
cumplan las actividades de limpieza estipuladas en el estándar LIL de la línea.
b) ACTIVIDADES CON OTRAS FRECUENCIAS.
● Análisis de datos: El análisis de datos es fundamental para detectar falencias o
temporalidades a lo largo de un horizonte de tiempo. Esto fue fundamental en el estudio de
la línea de envasado JBT y para realizar el dashboard de KPI’s, donde utilicé una hoja de
cálculo Excel para ordenar, clasificar y analizar grandes cantidades de datos.
16
 ● Acompañamiento de la aplicación de ECRS: Oportunidad de presenciar la aplicación de la
herramienta ECRS en diferentes líneas de envasado de la planta, donde además de Ir y Ver
(Genchi genbutsu) las líneas, fui participe de las ideas de mejora y comentarios de apoyo
acerca de lo que pasaba (ya que gran parte de mi tiempo lo pase en las líneas de envasado).
Además, ayudé a realizar el ECRS en una hoja de cálculo de excel.
c) ACTIVIDADES ESPECÍFICAS.
● Estudio de cargas de trabajo: Para optimizar las líneas de envasado, era necesario realizar
estudios y análisis a las actividades diarias, para ello fue necesario definir las actividades
precisamente y muestrear cuanto tiempo demoran por acción en un horizonte de tiempo. De
esta manera se observaba lo ocupados que estaban durante sus funciones siempre y cuando
hubiera producción, denotando que sobre 80-85% de ocupación es un rango positivo.
● Dashboard Indicadores: Nestlé utiliza diferentes indicadores para medir la productividad y
eficiencia en sus plantas de producción, en este caso, se me solicitó aprender a utilizar
Power BI y realizar un dashboard que indicará los niveles de Asset Intensity (eficiencia),
Paros Planeados y Paros No Planeados. Donde la planilla se podía filtrar según planta
(lácteos u envases), por fecha, por recursos y por etapa de TPM.
● Reducción de Paros Planeados en línea de envase JBT: Parte de las urgencias en la línea de
envasado, era reducir los paros planeados relacionados a limpieza en el fin de turno y en el
fin de ciclo de producción. Es por esto que se me solicitó realizar un estudio y análisis para
posteriormente proponer soluciones frente a esto; lo que finalmente llegó a la
estandarización de los tiempos de limpieza, ya que estos divergían entre sí.
● Levantamiento Key Standard Routine: Para implementar y lograr la última etapa de TPM,
es necesario estandarizar las tareas y más allá, tener un estándar físico de los recursos. En
este caso, la tarea asignada fue recorrer toda la planta buscando los estándares de cada
recurso y realizar una tabla indicando sus características, donde los más comunes eran: Loto
(tarjeteo de seguridad), LIL (limpieza, inspección y lubricación), Centerline (puntos de
ajustes en recursos), SHE (seguridad, salud y medio ambiente).
ESTUDIO DE UNA TEMÁTICA ESPECÍFICA.

Aplicación de diferentes herramientas de la metodología SMED en línea de envase de leche

condensada JBT con el objetivo de reducir la duración de los Paros Planeados asociados a los aseos
de fin de turno y fin de ciclo.
INTRODUCCIÓN
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La línea JBT presente en el área de packing “Antuco”, es la encargada de envasar el producto
terminado de leche condensada ya sea 4 u 8% de materia grasa, con una capacidad de 3080
cajas/turno, la cual tendrá como destino Chile o el extranjero.
Se compone de nueve operaciones o recursos, encontrándose: despaletizador, esterilizador,
llenadora, inductivo, tapadora, etiquetadora, encajonadora, robot y envolvedor. Y a su vez, son ocho
los operadores, contando al líder, los que se encargan del proceso productivo.
Al ser una cadena de valor casi automatizada, es necesario realizar un aseo constante para prevenir
el desgaste en los recursos y en el producto terminado, evitando pérdidas no deseadas para la
organización.
Para ello, a través de diferentes estudios se fijó un estándar LIL (limpieza, inspección y lubricación)
de aseo, el que incluye la limpieza post turno y post ciclo de producción a lo largo de la cadena de
valor, donde cada recurso presenta un estándar propio. Cabe mencionar, que un estándar es la mejor
forma de realizar una acción o actividad.
Por lo tanto, el objetivo del presente informe es evidenciar lo que sucede a diario en la línea
respecto a los estándares de aseo y, principalmente, reducir la duración de los Paros Planificados en
los aseos de Fin de turno y de Fin de ciclo producción a través de la metodología Single Minute
Exchange of Die (SMED).
Según Carro y González (2012), la productividad es un concepto amplio que implica la mejora del
proceso productivo. Esta mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de recursos
utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos. Sin embargo, existen diversas dificultades
a la hora de establecer un sistema para realizar esta comparación; pese a eso aquí donde el
administrador de la producción debe buscar la mejora en la productividad y los datos por los cuales
documentar dicho progreso.
Por otro lado, eficiencia, rendimiento y aprovechamiento miden el grado de utilización de mano de
obra, del capital y de las materias primas. Siendo la relación entre la productividad parcial real de
cada uno de esos recursos y la que se espera.
Por otro lado, Soconini (2011), considera que el trabajo estándar tiene su fundamento en la
excelencia operacional. Ya que sin él no se puede garantizar que en las operaciones siempre se
elaboren productos de la misma manera. El trabajo estandarizado permite aplicar el Lean
Manufacturing ya que se encuentran correctamente definidos los métodos de trabajo para lograr la
mejor calidad y los costos más bajos.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
18
OBJETIVO GENERAL.
Estandarizar la duración de los Paros Planeados de la línea packing de leche condensada JBT a
través del estándar LIL de los aseos de fin de turno y fin de ciclo, mediante la aplicación de
diferentes herramientas de la metodología Single Minute Exchange of Die (SMED).
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
- Reducir y estandarizar el tiempo de los aseos de fin de ciclo a 5,5 horas.
- Reducir y estandarizar el tiempo de los aseos de fin de turno a 30 min.
- Controlar los contaminantes generados a lo largo del proceso.
REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE (SMED).
El cambio rápido de herramienta (SMED) nace de la necesidad de lograr la producción Justo a
Tiempo (JIT). Esta estrategia propone acortar los tiempos en la preparación de máquinas a través de
la aplicación de diferentes técnicas, limitando las operaciones de cambio a un tiempo máximo de 10
minutos.
Para lograr el cambio rápido dentro de la industria se requiere analizar la operación, detectar
elementos comunes y capacitar al personal según un estándar propuesto (Platas, J. 2016).
Shingo divide la operación en dos partes: preparación interna y preparación externa (Shingo, 1985).
Donde, el SMED se divide en tres etapas principales: etapa de separación de la preparación interna
y externa; etapa de conversión de la preparación interna a preparación externa y; etapa de agilizar
todos los aspectos de la operación de preparación (Ulutas, 2011).
El SMED tiene un objetivo muy claro, reducir el tiempo que se tarda en pasar de una operación a
otra. Esta reducción contribuye a que la organización produzca una mayor variedad de productos o
servicios, utilizando el mismo equipo o las mismas áreas de producción en un horizonte de tiempo
reducido.
SMED reducirá los tiempos de espera, defectos, tiempo de entrega, inventario, repuestos.
Proporcionando una mayor flexibilidad ante la demanda, mayor productividad y capacidad.
Una manera de integrar Kaizen (mejora continua), se realiza a través de la revisión cíclica de la
metodología SMED.
Esta propone que una vez detectado el cuello de botella en el sistema estudiado se debe reducir el
tiempo en la preparación. Para ello se debe planificar, ejecutar y realizar un seguimiento al proceso;
formulando un ciclo de mejora.

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La metodología integra diversas herramientas, donde no son estas las causantes de la mejora, sino la
manera en que se emplean e interrelacionan entre sí para lograr los resultados esperados. Además,
se debe adaptar y disponer de una aptitud y actitud, logrando una observación y análisis, creatividad
y una mejora continua (Lefcovich, 2009). Algunas herramientas son: uso de cronómetro, gráfica de
Gantt, cursograma, diagrama de Pareto, camino crítico, las seis preguntas fundamentales, los cinco
¿Porqué?, control estadístico de procesos, histogramas, diagrama de Ishikawa, diagrama del
proceso, benchmarking, entre otras.
LEAN MANUFACTURING.
Es el nombre que recibe el sistema Justo a Tiempo (JIT) o sistema de producción Toyota. Se puede
definir como un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación del desperdicio o
excesos; entendiéndose como exceso toda aquella actividad que no agrega valor pero si costos y
trabajo. Para ello es necesario el trabajo en equipo con personas bien organizadas y capacitadas.
El verdadero poder del Lean Manufacturing es el continuo descubrimiento de oportunidades de
mejora en la empresa, ya que siempre existirán desperdicios que eliminar.
Por tanto, en el actual mundo globalizado, una empresa que adopte esta filosofía debería ser capaz
de adaptarse rápidamente a los cambios, utilizando herramientas de mejora, de prevencion, solución
de problemas y contando con los hábitos necesarios dentro de la cultura organizacional; siempre
siendo guiados por un liderazgo que motive el autocambio y el autocrecimiento.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).
Es una combinación de técnicas de mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo con los
principios de diseño de equipo, asegurando la integridad de función y un mantenimiento fácil.
TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la organización,
maximizando la eficiencia de la cadena de valor, buscando prevenir las pérdidas. Las que incluye
cero accidentes, cero defectos y cero fallos. Para ello es necesario que los equipos operen sin fallos,
se eliminen todo tipo de pérdidas, se mejore en la confiabilidad en los equipos y se emplee toda la
capacidad instalada.
El TPM permite la diferenciación de una organización a través del impacto en la reducción de los
costos, la mejora en los tiempos de respuesta, la fiabilidad de suministros, el conocimiento e
información, la calidad de los productos y los servicios finales (Socconini, 2019)
ANTECEDENTES RELACIONADOS AL ESTUDIO
Refiriéndonos a estudios similares a modo de contexto. En Colombia, en empresas Henkel S.A.S
Katherina Calderon Tobar (2016) presenta una tesis donde se aplica la metodología SMED a una
línea de producción de envase de productos cosméticos. Donde se busca disminuir los tiempos de
respuesta, reducir los tiempos de cambios de herramientas y paros, y optimizar los procesos.
La problemática surge con el aumento en la demanda, donde los costos productivos han aumentado
representativamente; la vigencia y la competitividad de la compañía dependen del uso eficiente de
20
todos los recursos disponibles. Por lo que urge la implementación de SMED a cierta línea de
producción, bajo el marco de producción esbelta, se logre reducir y optimizar los tiempos de
cambio de formato y tiempos de preparación, obteniendo la minimización de los tiempos muertos.
Para ello, la metodología propuesta consta de cuatro fases, las que contemplan: Un diagnóstico
inicial, análisis de los resultados, conversión de las actividades internas en externas y una
evaluación final. Donde se utilizaran herramientas como: cronómetro, gráfica de Gantt, cursograma,
fluxograma, planilla de relevamiento, planilla de análisis y mejora, diagrama de pareto, camino
critico, control estadístico de procesos, histogramas, diagrama de Ishikawa, Diagrama de procesos,
entre otros.
La justificación del trabajo aplicativo en la línea de envase, es ya que la metodología SMED podrá
reducir los tiempos en cambio de formato. El aumento de la productividad será evidente, aportará
en la mejora y optimización del proceso productivo, realizando más unidades en menos tiempo, y
disminuyendo los tiempos ociosos, aumentando la cantidad de horas-hombre trabajadas en el
proceso. Donde todos estos aspectos se verán reflejados en la disminución de los sobrecostos de la
línea.
Otra situación presenta Deyanira Diaz (2016), en estudio a la mediana empresa Sergo Industrial
S.A, dedicada al sector metalmecánico, que brinda servicios de mantenimiento y reparación de
máquinas industriales, así también, a la fabricación de repuestos para maquinarias industriales.
Para realizar el análisis se estudió la producción de piezas que se elaboran en el área de torno, la
cual es el cuello de botella de toda la empresa, y es por donde la mayoría de los productos de
fabricación y reparación tienen que pasar necesariamente. Para ello se consideró un horizonte de 15
días, donde la toma de datos para los indicadores se medirá 15 días antes y 15 días después de
aplicar el método.
Por tanto, tiene como principal objetivo, aplicar SMED para incrementar la productividad del área,
tanto la eficacia y eficiencia, con el objetivo que la empresa genere mayores utilidades, ofreciendo
buenos servicios, entregando el producto en el tiempo adecuado y establecido para satisfacer las
necesidades de sus clientes.
El estudio se justifica, ya que la aplicación de SMED genera que la empresa presente mejoras en su
proceso y en sus resultados respecto a la mejora de la productividad.
El proyecto realizado por Bertha Vargas, Isabel Rodríguez y José Cardiel (2017), presenta la mejora
de la tasa de producción y la disminución de tiempo improductivo en una línea de producción de
“Pan Grande Acámbaro”, mediante la utilización de la técnica ECRS (eliminar, combinar, reducir,
simplificar) unido al estudio del trabajo y al análisis del flujo de proceso se lograron eliminar
operaciones innecesarias, reducir el tiempo productivo de algunas otras y simplificar el trabajo; lo
cual permitió eficientar la producción y a su vez garantizar la satisfacción del cliente, vigilando el
cumplimiento de los lineamientos de regulación de la marca colectiva. Con el desarrollo de este
proyecto se logró disminuir la cantidad de quejas por parte de los clientes; disminuir el desperdicio

21
de materia prima; eliminar los recorridos innecesarios, reducir el tiempo de operación y aumentar la
productividad.
El ECRS es una herramienta utilizada para reducir el tiempo de inactividad y mejorar la
productividad. Aplicando un enfoque hacia la optimización de procesos con el siguiente principio
básico de Eliminar, Combinar, Reorganizar y Simplificar, donde:
1) Eliminar: Es examinar cómo se realiza el trabajo actual y eliminar los siete desperdicios
encontrados en la fabricación tales como el retraso, eliminando lo innecesario.
2) Combinar: Su función es reducir actividades innecesarias agrupandolas, disminuyendo el
proceso y la producción más rápida.
3) Reorganizar: ¿Cual es el proceso para reducir los movimientos innecesarios o demorar el
proceso?
4) Simplificar: Hacer el trabajo más fácil, más cómodo. En algún momento diseñamos
plantillas y elementos fijos que ayudan para la comodidad y precisión.
Sumado a esto es necesario conocer la situación actual del proceso, para ello se aplicaron las
siguientes herramientas: Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Toma de tiempos, Diagrama
de Operaciones, Diagrama de recorrido y análisis estadístico.
DISCUSIÓN Y RESULTADOS
Los beneficios esperados se pueden clasificar según:
A) Cualitativos: Una mejor apariencia de la línea ya que estará más limpia; Un proceso más
óptimo ya que se busca eliminar pérdidas y desperdicios; Una mayor duración de los
recursos.
B) Cuantitativos: La optimización de los tiempos en la línea; Menor cantidad de PNP por la
suciedad y sus consecuencias; Al reducir pérdidas y desperdicios, y al tener mayor duración
de las máquinas afecta directamente a los costos, reduciendolos en un mediano-largo plazo.
A modo de no extender la información presentada, solo se considerara la aplicación de la
metodología en el aseo de fin de turno.
Una herramienta que permite visualizar de manera sencilla el flujo de movimientos de los
operadores durante la producción, se presenta el diagrama de Spaghetti.
Diagrama 2: Diagrama de Spaghetti.

22
 Fuente: Elaboración propia.
A modo de visualizar las actividades de los operadores, se presenta la carta Gantt (de manera
reducida), la que permite visualizar actividades que toman mayor tiempo, quienes se desocupan
primero, actividades en paralelo o en secuencia, entre otras. En el anexo 1 se presenta.
Diagrama 3: Carta Gantt.

23
 Fuente: Elaboración propia.
La técnica SMED tiene como finalidad convertir las actividades internas en externas, por motivos
de prevención y seguridad, no fué posible llevarlas a cabo.
Tabla 4: Actividades internas y actividades externas.

Fuente: Elaboración propia.

24
La herramienta que permitió reducir de manera importante la duración de los aseos fue ECRS, la
que permitió integrar soluciones con baja inversión. A continuación se presentan todas las
actividades y su respectivo cambio (considerando la reducción lograda). En el anexo 2 se presenta.
Tabla 7: ECRS estándar LIL.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 5: Comparación situación base y situación con ECRS

Recurso Duración turno (min) Duración turno ECRS Reducción (min)

(min

Despaletizador 16 10 6

Esterilizador 17 2 15

Llenadora 33 20 13

Inductivo 22 22 0

25
 Tapadora 32 21 11

Etiquetadora 43 18 25

Cermex 18 12 6

Robot 10 0 10

Envolvedor 4 4 0
Fuente: Elaboración propia.
Tras la aplicación del ECRS al estándar LIL de fin de turno y considerando que se integrarán todas
las medidas, se redujo:
● Aseo de fin de turno de 28 min/operador a 16 min/operador
● Aseo de fin de ciclo de 135 min/operador a 129 min/operador.
● Contaminantes presentes.
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO
Tras el análisis descrito, se demuestra la problemática del excesivo tiempo en el aseo de fin de turno
y fin de ciclo. Así mismo, el problema que genera el no invertir en herramientas que simplifiquen el
trabajo para las personas.
El estudio presencial en la línea y la constante comunicación con los stakeholders permitió un
análisis profundo de la línea. Donde la información e ideas propuestas en su mayoría provinieron de
los operadores de los recursos. Donde la aplicación del ECRS fue clave, ya que logró reducir los
tiempos de aseo de fin de turno y de fin de ciclo, y ajustar el estándar LIL de la línea JBT.
Las diversas herramientas que contempla el SMED otorga diferentes vistas para abordar el
problema y darles una solución integral.
BIBLIOGRAFÍA DEL ESTUDIO
● PLATAS GARCÍA, J. A. Planeación, diseño y layout de instalaciones: un enfoque por
competencias. ed. México: Grupo Editorial Patria, 2016. 297 p. Disponible en:
https://elibro.net/es/ereader/uctemuco/39458?page=4. Consultado en: 10 Apr 2022
● LEFCOVICH, M. L. Cambio rápido de herramientas y reducción en tiempos de
preparación nueva y más amplia versión del SMED. ed. Santa Fe, Argentina: El Cid
Editor | apuntes, 2009. 15 p. Disponible en: https://elibro.net/es/ereader/uctemuco/31388?
page=1. Consultado en: 11 Apr 2022
● Socconini Pérez Gómez, L. V. (2019). Lean Manufacturing: paso a paso.. Marge Books.
https://elibro.net/es/lc/uctemuco/titulos/117567
26
 ● Carro, R. & Gonzalez, D. (2012). Productividad y Competitividad. Universidad Nacional
de Mar del Plata.
● Itoi, Y. & Calderon, K (2016). Aplicación de la metodología SMED a línea de producción
de envase de productos cosméticos en Henkel Colombiana S.A.S.
https://repository.udistrital.edu.co/handle/11349/23464
● Diaz, D. (2017). Aplicación de la técnica SMED para mejorar la productividad en el Área
de Torno de la empresa Sergo Industrial S.A, Lima 2016.
https://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/1461
● Vargas, B. & Rodriguez, I. & Cardiel, J. (2017)Aplicación de los principios del ECRS en
una línea de producción de pan de Acámbaro.
CONCLUSIONES.

Las actividades desarrolladas en Nestle generaron un antes y después tanto en lo profesional como
personal. Permitiendome vivir un proceso productivo durante cuatro meses y pudiendo aplicar la
información y habilidades adquiridas en la universidad.
La libertad para planificar mis actividades y los diferentes consejos otorgados por Rodrigo Mendez,
tutor y Manufacturing Excellence Manager, permitieron realizar un trabajo sereno, donde el gran
entorno laboral permitió un buen desempeño de las actividades. Destacando el trabajo en equipo, la
comunicación, el liderazgo, las relaciones interpersonales, entre otras; lo que demuestra los grandes
profesionales tras Nestlé Los Ángeles.
Las diferentes actividades designadas durante mi estancia me obligaron a seguir investigando y
aprendiendo. Tanto de las labores que puede realizar un Ingeniero Civil Industrial en la producción
de un bien como también de las diferentes herramientas e información que pueden integrar.
La aplicación de SMED es una de las técnicas más efectivas en la manufactura y una herramienta
indispensable para el justo a tiempo. Permitiendo optimizar el proceso en el que se aplica.
COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES.

La experiencia vivida durante mi estancia en la planta Nestlé, Los Ángeles, permitió un

acercamiento al mundo laboral en el que puede desenvolverse un Ingeniero Civil Industrial;
denotando las formas de desenvolverse, la toma de decisiones y el trabajo en equipo diario.
Las diversas oportunidades de presenciar reuniones, auditorías, presentaciones, gestiones,
tomas de decisiones y los diversos sistemas de información. Generaron una prospectiva del
profesional que algún día quiero llegar a ser.
27
A modo de recomendación, planificar anticipadamente las actividades a realizar durante el
día o semana completa, aconsejando una actitud anticipativa y no reactiva. Llevando nota
de todo lo que sucede y es de carácter primordial.
BIBLIOGRAFÍA.

● PLATAS GARCÍA, J. A. Planeación, diseño y layout de instalaciones: un enfoque por

competencias. ed. México: Grupo Editorial Patria, 2016. 297 p. Disponible en:
https://elibro.net/es/ereader/uctemuco/39458?page=4. Consultado en: 10 Apr 2022
● LEFCOVICH, M. L. Cambio rápido de herramientas y reducción en tiempos de
preparación nueva y más amplia versión del SMED. ed. Santa Fe, Argentina: El Cid Editor |
apuntes, 2009. 15 p. Disponible en: https://elibro.net/es/ereader/uctemuco/31388?page=1.
● Socconini Pérez Gómez, L. V. (2019). Lean Manufacturing: paso a paso.. Marge Books.
https://elibro.net/es/lc/uctemuco/titulos/117567
● Carro, R. & Gonzalez, D. (2012). Productividad y Competitividad. Universidad Nacional
de Mar del Plata.
● Socconini, L. & Reato, C. (2019). Lean Six Sigma. Sistema de gestión para liderar
empresas
● Itoi, Y. & Calderon, K (2016). Aplicación de la metodología SMED a línea de producción
de envase de productos cosméticos en Henkel Colombiana S.A.S.
https://repository.udistrital.edu.co/handle/11349/23464
● Diaz, D. (2017). Aplicación de la técnica SMED para mejorar la productividad en el Área
de Torno de la empresa Sergo Industrial S.A, Lima 2016.
https://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/1461
● Vargas, B. & Rodriguez, I. & Cardiel, J. (2017)Aplicación de los principios del ECRS en
una línea de producción de pan de Acámbaro.

ANEXOS.
Anexo 1: Carta Gantt aseo de fin de turno del Inductivo.

28
 Fuente: Elaboración propia.
Anexo 2: ECRS aseo de fin de turno.

29
Fuente: Elaboración propia.

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