Unidad

Unidad 41 //Escenario
Escenario27
Lectura
Lectura fundamental
Fundamental
Gestión delun
Etapas de conocimiento y gestión por
plan de comunicación
competencias
estratégica en la generación de valor
organizacional

Contenido

1 La gestión del conocimiento vista como una ventaja competitiva

2 Gestión por competencias y su relación con el desarrollo empresarial

Palabras clave: gestión, competencias, conocimiento, competitividad.

1. La gestión del conocimiento vista como una ventaja competitiva
En esta era digital y de la globalización en su auge, el conocimiento ha cobrado relevancia al
convertirse en un recurso estratégico para las organizaciones, las cuales requieren de distintas
herramientas para ser dinámicas y ágiles en sus respuestas ante el entorno cambiante y exigente.

Es fundamental mencionar que los modelos de creación de valor económico han presentado un
progreso significativo en la actualidad teniendo en cuenta los recursos productivos comprendidos
como una serie de factores, incluyendo trabajo, capital, tierra y conocimiento que posee una
organización o una economía en un tiempo establecido (Cegarra Navarro y Martínez Martínez, 2017).

Según Cegarra Navarro y Martínez Martínez (2017), en distintas áreas empresariales como lo son
producción, dirección, comercialización, ventas, entre otras, el conocimiento es un activo esencial
para lograr que las organizaciones consigan las core competencies, las cuales son competencias
únicas, estratégicas y generadoras de ventaja competitiva al interior de la empresa. Es así como el
conocimiento organizacional necesita del aprendizaje de los colaboradores, también del uso de ese
conocimiento, el cual dará como resultado las innovaciones en las empresas.

Específicamente, Fresno Chávez (2018), define la gestión del conocimiento como el “arte de
la creación de valor en una organización a partir de sus activos intangibles” (p. 29). En cuanto a
los activos intangibles, los cataloga como una categoría donde se incluye los colaboradores y su
experiencia, la propiedad intelectual, los activos del mercado, los procesos de negocios, entre otros.

La gestión del conocimiento en el ámbito organizacional puede pensarse a partir de dos perspectivas
desde la concepción de Cegarra Navarro y Martínez Martínez (2017):

1. Operativa: son aspectos de distribución y transmisión de conocimiento entre las áreas que
componen la empresa.

2. Estratégica: busca determinar concepciones y actuaciones de tipo estructural y global

relacionadas con la generación, ejecución y transmisión del conocimiento en la organización.
Esta gestión se encuentra relacionada con la creación de competencias claves para la
organización, caracterizadas por la permanencia y sostenibilidad.

Los elementos que componen esta gestión del conocimiento desde una perspectiva estratégica
y que son denominados como triada conceptual por su interrelación constante son:

Capital intelectual: es un recurso intangible que puede utilizarse generando valor a la

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 organización. Aporta en dar respuestas contundentes sobre la importancia y el sentido o
propósito de generar, reconocer y medir el conocimiento. En este capital se encuentran
vinculados tres elementos que lo conforman:

• Capital humano: comprende el conocimiento útil que poseen los individuos y los equipos para
la organización y su capacidad para aprender.

• Capital estructural: es el conocimiento de la empresa que se encuentra explícito, organizado

e internalizado. En este capital se incluyen los conocimientos estructurados que aportarán a
la efectividad interna de la organización. El capital estructural es propiedad de la empresa, y
ejemplo de ello son las patentes, sistema de información y comunicación, entre otros.

• Capital relacional: este hace referencia a la relevancia que tiene para la organización el
conjunto de relaciones que mantiene con el entorno, con el mundo externo.

Dirección del conocimiento: es un elemento que se dinamiza sobre la forma en que se genera,
divulga y gestiona el conocimiento que requiere los colaboradores de la empresa.

Aprendizaje organizativo: procesos y procedimientos de la organización a través de los cuales

se divulgan los conocimientos y las innovaciones que se implementarán en la empresa.
Es importante la capacitación a los colaboradores en distintos niveles de competencia y
responsabilidad, ya que el aprendizaje vuelve a una empresa una “organización inteligente” al
unir los distintos conocimientos que son resultado de las rutinas empresariales. Así mismo, una
organización inteligente se puede describir como la empresa que aprende de forma constante
y se presenta un aprendizaje real de todos sus colaboradores. También, Fresno Chávez (2018)
define este término como el “desarrollo de entendimientos y conocimientos y de las relaciones
de hechos pasados, con la eficacia de acciones actuales y futuras” (p. 26).

El aprendizaje organizacional es una parte relevante de la gestión del conocimiento y, por lo tanto,
es necesario mencionar las cuatro corrientes que expone Shrivastava (1983), citado por Cegarra
Navarro y Martínez Martínez (2017), las cuales son: aprendizaje adaptativo, aprendizaje organizacional
para el cambio de estrategias de actuación, aprendizaje organizacional como elaboración de
experiencias institucionales y para desarrollar los conocimientos organizacionales.

Así mismo, siguiendo el concepto de organizaciones inteligentes mediante el aprendizaje

organizacional, Argyris (1991), citado por Cegarra Navarro y Martínez Martínez (2017), afirma
que la cultura de la organización inteligente se basa en los siguientes valores compartidos por los
colaboradores en la empresa:

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 Apertura a un clima de Planeación del
comunicación basado en el tiempo del Apertura a la
aprendizaje y la medicación aprendizaje escucha activa
permanente

Disposición para compartir Aprendizaje Respetar y promover las

conocimientos en todas las ajustado a la diferentes maneras de
áreas de la empresa situación proceder

Fomentar y experimentar la
innovación en todos los niveles

Figura 1. Valores en los que se basa la cultura de la organización inteligente

Fuente: elaboración propia

¿Sabía qué...?
Los colaboradores de una organización pueden evidenciar estar orientados al
conocimiento cuando utilizan diferentes tipos de saberes en su quehacer diario laboral;
gracias a esto se han creado nuevos roles en la gestión del conocimiento. Sin embargo, es
importante mencionar que hay aspectos particulares de esta gestión que son competencia
exclusivamente de especialistas, aunque el conocimiento deba ser aplicado por todos.

Tipos de conocimiento

Spencer (1996), citado por Cegarra Navarro y Martínez Martínez (2017), expone una propuesta para
clasificar el conocimiento, donde existen dos tipos según su carácter: explícito e individual.

Conocimiento explícito: es el conocimiento que se puede exponer en un documento, libro, manual de

instrucción, base de datos, entre otros tipos de información.

Conocimiento individual: solo lo tiene la persona poseedora del conocimiento.

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Por otro lado, Fresno Chávez (2018) explica otros dos tipos de conocimiento: tácito y social.

Conocimiento tácito: este conocimiento lo posee la persona, pero no lo puede explicar.

En este concepto se incluyen las experiencias, acciones, valores, emociones de una persona. Es el
conocimiento utilizado como herramienta para perfeccionar algo.

Conocimiento social: lo posee un grupo de personas. Este conocimiento también denominado

colectivo, se logra al “reunir el conocimiento individual de los integrantes del grupo y compartir el
mismo” (Fresno Chávez, 2018, p. 27).

En la propuesta del autor en mención, se combinan estos cuatro elementos con los tipos intangibles
como lo son: conocimiento consciente, conocimiento automático, conocimiento objetivado,
conocimiento colectivo.

Conocimiento Conocimiento Conocimiento

Conocimiento consciente
• Es un conocimiento
individual y explícito.
• Se puede unir o
codificar, ya que permite
compartirse con los
integrantes de la empresa.
automático objetivado colectivo
• Es un conocimiento
• Es un conocimiento
• Es un conocimiento implícito.
individual y tácito.
que posee la • Hace parte de la
• Implica las
empresa. práctica de la
habilidades que se
• Está basado en la empresa como lo son
adquieren por la
actividad operativa. comportamientos,
experiencia.
rutinas, entre otros.

Figura 2. Combinaciones tipos de conocimiento según propuesta de Spencer

Fuente: elaboración propia

Después de tener claridad en los tipos de conocimiento, es relevante describir un modelo para la
creación y transformación del conocimiento.

En este modelo el conocimiento individual juega un papel importante, teniendo en cuenta que
se origina de la interpretación de la información por parte de la persona y depende de algunas
capacidades específicas del individuo, como por ejemplo la creatividad, la intuición o la experiencia.
Este conocimiento se desarrolla mediante la repetición de situaciones que la persona memoriza.

Por otro lado, el conocimiento organizativo surge de la experiencia de la empresa o mediante la

socialización del conocimiento tácito de los integrantes de la organización, cuando se comparte y
transmite su conocimiento a los demás. En este caso, la empresa crea su memoria interna pasando a
ser un patrimonio organizacional bajo la categoría de conocimiento colectivo.

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Teniendo en cuenta estos dos aspectos (conocimiento individual y organizativo), se toma el modelo
de Nonaka y Takeouchi (1995) y Nonaka y Byosiere (1999), citados por Cegarra Navarro y Martínez
Martínez (2017), quienes brindan cuatro posibilidades de crear y transformar el conocimiento
articuladas con el término de “ba”, que es característico de un espacio virtual compartido en el que
fortalece el conocimiento:

Socialización: proceso donde el conocimiento tácito se comparte y se relaciona con el “ba” creador,
característico del sitio donde las personas comparten experiencias, modelos mentales o emociones
mediante el conocimiento tácito.

Externacionalización: consiste en el cambio del conocimiento tácito en explícito para la empresa

y se vincula con el “ba” dialogante, en donde las aptitudes y modelos mentales de las personas se
transforman en conceptos comunes para todos.

Combinación: consiste en generar un nuevo conocimiento explícito a partir del que ya existe y
se encuentra articulado con el “ba” sistematizador, el cual distingue el mundo virtual en el que se
genera el nuevo conocimiento. En otras palabras, es el proceso de sistematizar el conocimiento y su
implementación forjando experiencia. Ejemplo de ello son las nuevas rutinas que se implementan en
la organización.

Internacionalización: en este proceso se fortalece el conocimiento tácito de las personas partiendo

del conocimiento explícito de la empresa. Está articulado con el “ba” practicante, como una
manifestación del aprendizaje continuo y el autoperfeccionamiento basados en el desempeño laboral
y la experiencia personal.

Finalmente, la implementación de la gestión del conocimiento en las empresas debe contemplar los
siguientes aspectos:

• Incluir a los colaboradores y sus capacidades para influir en los demás desde su conocimiento.

• Los procesos que se lleven a cabo dentro de la organización deben estar alineados a las mejores
prácticas y orientados hacia la gestión y transmisión del conocimiento.

• La tecnología que la organización seleccione debe permitir y fomentar la gestión del

conocimiento.

• La estructura organizativa debe cambiar para promover la transmisión de experiencias desde ese
conocimiento tácito.

• La cultura organizacional debe estar basada en el aprendizaje constante e intercambio de

conocimientos.

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De acuerdo con Carbonell (2016) las fases para la implementación de un modelo de gestión del
conocimiento son las siguientes:

1. Evaluación diagnóstica: identificar procesos o actividades que estén vinculados con la gestión
del conocimiento. Esta primera fase brinda un panorama más claro sobre la situación actual de
la empresa en cuanto a la generación del conocimiento y las prioridades que se deben tener en
cuenta en las estrategias de implementación.

2. Planeación: en esta fase se define el plan de acción para aplicar las mejoras en los elementos
que definen el modelo de gestión del conocimiento y se establecen las estrategias de
implementación.

3. Desarrollo de proyectos piloto para fomentar el conocimiento: se realizan los cambios

necesarios en puestos de trabajo, tecnología y procesos para relacionarlos con la gestión del
conocimiento. En esta fase es importante implementar herramientas, modelos o formas de
hacer esta gestión y las herramientas pueden ser:

• Comunidades de prácticas: grupos de trabajo que identifican el conocimiento tácito

organizacional y lo difunden.

• Sesiones de aprendizaje después de la acción: se consolidan propuestas de mejora basadas en

las fortalezas y debilidades de la planeación y ejecución de un proyecto.

• Asistencia entre pares: es aprender previamente un tema en particular, para luego asumir un
nuevo proyecto, proceso o actividad.

• Base de lecciones aprendidas: consolidación de lecciones aprendidas sobre situaciones,

procesos o actividades desarrolladas donde se determina el efecto económico y se generan
acciones correctivas, previniendo la ocurrencia a futuro de posibles errores.

• Bases de conocimiento: se consolida en un formato el conocimiento para poder realizar

funciones o tareas. Son unidades prácticas para la solución de problemas concretos en
situaciones igualmente concretas.

• Páginas amarillas del conocimiento: documento en el cual los colaboradores describen de

forma detallada su conocimiento o experiencia sobre una actividad o proceso en particular.

• Talleres para compartir el conocimiento: son sesiones en donde los más experimentados de la
empresa comparten ese conocimiento con los demás.

• Mapa de conocimiento crítico: es un esquema que organiza el conocimiento clave de la

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 empresa y sus distintos tipos, articulándolo con las personas que son expertas en la categoría
o los documentos relacionados con el tema.

• Proyectos de aprendizaje: cursos o talleres en los cuales se pueden incluir contenidos

personalizados y evaluaciones del efecto de estas actividades sobre el área involucrada.

• Taller para la identificación del conocimiento requerido: son actividades previas a un proyecto
nuevo, buscando consolidar el conocimiento suficiente para asegurar su desarrollo eficiente.

• Entrevistas para conservar el conocimiento: sesiones para identificar y volver un

conocimiento organizacional, un conocimiento tácito que tiene un colaborador, quien puede
irse de la empresa en poco tiempo.

• Despliegue del modelo: los colaboradores han interiorizado y han asumido responsabilidades
frente a la implementación de la gestión del conocimiento en la organización. En esta fase se
deben seguir monitoreando las iniciativas o estrategias planeadas para realizar los respectivos
ajustes.

• Operativa: la gestión del conocimiento en esta fase es totalmente operativa y funcional en

todos los procesos o actividades diarias de la empresa. Sigue siendo pertinente y relevante
evaluar el modelo en su implementación para que pueda llevarse a cabo una mejora continua.

2. Gestión por competencias y su relación con el desarrollo empresarial

Teniendo en cuenta los desafíos que tienen las organizaciones frente a las exigencias del cliente y de
los mercados competitivos, estas tienen la imperiosa necesidad de buscar estrategias que permitan el
posicionamiento y éxito en su sector productivo.

Por tal motivo, desde el Área de Recursos Humanos, la gestión por competencias se convierte en
una forma de aportar a la generación de valor de la empresa a través de acciones de cada colaborador
orientadas al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Es importante iniciar por la definición de competencia, la cual McClelland (1973), citado por Olaz
Capitán (2018), asocia con un desempeño sobresaliente en el cargo desarrollado en la empresa. Es
una característica arraigada dentro de la persona, la cual influye en su rendimiento óptimo o superior
en un trabajo. En este enfoque, McClelland se orienta hacia la utilización de competencia en vez del
término de inteligencia, evidenciando la posibilidad de identificar competencias clave responsables del

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rendimiento efectivo (McClelland, 1998, citado por Olaz Capitán, 2018).

Igualmente, Alles (2015) define las competencias como “las características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” (p. 18).
Tomando lo anterior, el modelo de competencias se convierte en una serie de procesos que guardan
vínculo con los colaboradores y tienen como finalidad articularlas para el logro de los objetivos de
la empresa. La autora en mención refiere que existen dos tipos de competencias en función de la
estrategia de cada empresa, estas son:

Competencias cardinales: las que deben tener todos los colaboradores. Estas competencias son la
representación de los valores organizacionales, aspectos propios de la empresa y deben reflejar los
elementos que se requieren para lograr la estrategia.

Competencias específicas: aplican para un grupo particular de colaboradores, por área o por
funciones. Comúnmente se utiliza la combinación por área y función. En este tipo de competencias
existen unas específicas gerenciales, las cuales son para las personas que tienen colaboradores a su
cargo y las específicas por área, que como su nombre lo indica, son competencias que necesitan los
colaboradores de un área o dependencia específica.

Cardinales
Tipos de Específicas
competencias gerenciales
Específicas
Específicas
por área

Figura 3. Tipos de competencias

Fuente: elaboración propia

Por otra parte, en el ámbito organizacional es clave determinar los contrastes existentes entre el
concepto de conocimiento y el término competencia, para ello se deben tener presente que los
conocimientos son la base del desempeño de las personas y son necesarios, porque con ellos se puede
realizar una tarea o actividad; sin embargo, el desempeño catalogado como efectivo o exitoso se logra
mediante las competencias relacionadas con la función o tarea asignada.

Es así como la gestión por competencias es un proceso que permite la identificación de las
capacidades del individuo en un puesto de trabajo, logrando como objetivo una gestión efectiva e
integral de los recursos humanos alineada con la dirección estratégica de la empresa. Por lo tanto, los

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beneficios que se evidencian al momento de implementar un sistema de gestión por competencias en
la organización son los siguientes:

• Permite la integración de los objetivos de la organización con los de los colaboradores.

• Promueve la evaluación constante del desempeño.

• Aporta a la gestión del cambio y a la mejora continua.

• Contribuye al desarrollo profesional de forma integral.

• Permite la incorporación de un sistema de remuneración y compensación justo y eficiente.

Los procesos del Área de Recursos Humanos donde se puede aplicar un sistema de gestión por
competencias son:

Perfil de cargo: es necesario tener en cuenta que en la empresa cada puesto o cargo tiene unas
características particulares que exigen que la persona responsable de dicho cargo cumpla con un
perfil por competencias.

Selección: es importante encontrar una persona que cumpla con el perfil del puesto, el cual incluye
las competencias cardinales y específicas.

Evaluación del desempeño: continuamente se deben evaluar las competencias con las que cuentan
los colaboradores con el propósito de que el desempeño sea eficiente en la tarea o función asignada.
Una evaluación del desempeño articulada con un sistema de gestión por competencias intenta
identificar en los colaboradores el cumplimiento de los objetivos del cargo asignado a través de la
evaluación de los comportamientos realizados según las competencias exigidas.

Capacitación y desarrollo: la empresa tiene la responsabilidad de brindar a los colaboradores

posibilidades de fortalecer, potencializar y adquirir nuevas competencias que aportarán al desempeño
exitoso de las personas en el puesto asignado. En este proceso de capacitación se logra identificar las
necesidades formativas en lo relacionado con el desarrollo y mejoramiento de competencias laborales.

Planes de carrera y sucesión: cuando se tienen identificadas las competencias de los empleados que
tienen un desempeño sobresaliente y que son los más talentosos, se pueden tomar decisiones más
acertadas en procesos de ascensos y promoción del personal.

Compensación y asignación salarial: cuando existe un sistema de gestión por competencias, este
se convierte en una referencia para el establecimiento del salario variable en función al desempeño
ejecutado. Todo esto teniendo en cuenta los resultados de una evaluación del desempeño basada en
criterios medibles y confiables.

En cuanto a las fases para la implementación de un sistema de gestión por competencias, Alles

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(2008), citada por Serrano Rosado (2013), presenta los siguientes momentos:

1. Sensibilización: consiste en comunicar a los colaboradores de la importancia de la

implementación del sistema de gestión por competencias en la empresa, el plan establecido
especificando las fases de la implementación y la participación de las personas que desde sus
cargos se encuentran involucradas en el proceso.

2. Definir las competencias genéricas de la empresa: se tiene en cuenta el direccionamiento

estratégico de la organización, incluyendo valores corporativos, estrategias y el análisis del
negocio. En esta fase se define el desempeño esperado de los colaboradores. La definición
de estas competencias se establece en un trabajo conjunto entre la alta dirección y los
colaboradores que tienen un cargo clave en cada una de las dependencias de la empresa.

3. Análisis de los puestos de trabajo: comprende identificar cada puesto a través del análisis de
actividades, responsabilidades, resultados esperados, conocimientos, habilidades, aptitudes,
actitudes que debe poseer el colaborador para que se desempeñe exitosamente en su cargo.

4. Definición del perfil de competencias requeridas: se determinan las competencias exigidas para
cada puesto que contribuyan al desarrollo eficiente de las actividades y funciones del cargo y a
partir de ellas establecer el respectivo perfil.

5. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles: debido a la dinámica organizacional,

se necesita que continuamente se revisen y evalúen los perfiles para actualizar o realizar
modificaciones según los requerimientos de la organización para el logro de objetivos.

Definición de Análisis de los

Sensibilización competencias puestos de
genéricas de la trabajo
empresa

Avaluación sistemática Definición del perfil

y redefinición de los de competencias
perfiles requeridas

Figura 4. Fases de implementación del sistema de gestión por competencias

Fuente: elaboración propia

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 En síntesis...
La gestión del conocimiento y la gestión por competencias, desde su foco de acción
(conocimientos o competencias), contribuyen al incremento de la eficiencia, la productividad
y rentabilidad en las organizaciones y, por lo tanto, también crean una ventaja competitiva
sostenible. En ambas gestiones es esencial la generación de una cultura basada en la
participación activa, la comunicación y la sensibilización de la importancia del proceso de
gestión y la evaluación constante de estos sistemas.

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Referencias
Alles, M. (2015). Diccionario de competencias La Trilogía: las 60 competencias más utilizadas (Tomo 1).
Ediciones Granica S.A.

Carbonell, J. (2016). Cómo implantar un sistema de gestión del conocimiento. Revista Observatorio
de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, (114), 60-66.

Cegarra Navarro, J. G. y Martínez Martínez, A. (2017). Gestión del conocimiento: una ventaja
competitiva. ESIC Editorial.

Fresno Chávez, C. (2018). ¿Qué es la gestión del conocimiento? El Cid Editor. https://elibro.net/es/
ereader/elibrocom/36741

Olaz Capitán, A. J. (2018). Guía práctica para el diseño y medición de competencias profesionales. ESIC
Editorial.

Serrano Rosado, J. M. (2013). Implementación del modelo de gestión por competencias en Enlace
Empresarial de Servicios S.A. [tesis de pregrado, Universidad Pontificia Bolivariana]. Repositorio
Institucional UPB. https://repository.upb.edu.co/handle/20.500.11912/1320

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Contexto Organizacional Globalizado

Unidad 4: Sistemas de gestión orientados al recurso
humano
Escenario 7: Gestión del conocimiento y gestión por
competencias en la competitividad empresarial

Autor: Zully Helena Ponce Palacio

Asesor Pedagógico: Diana Carolina García Martínez

Diseñador Gráfico: Nicolás Jiménez Osorio

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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