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Qué es la gerencia del conocimiento

La definición tradicional, simple y directa de la Gerencia del Conocimiento (o gestión del


conocimiento) la propuso en 1994 Tom Davenport: “La Gestión del Conocimiento es el proceso de
captura, distribución y uso efectivo del conocimiento”.

Años después, el Grupo Gartner creó otra definición que se ha convertido en la más frecuentemente
citada: “La gestión del conocimiento es una disciplina que promueve un enfoque integrado para
identificar, capturar, evaluar, recuperar y compartir todos los activos de información de una empresa.
Estos activos pueden incluir bases de datos, documentos, políticas, procedimientos y experiencia y
conocimientos anteriormente no capturados. trabajadores individuales “.

El concepto y la terminología asociados al Knwowledge Management se generaron en la industria de


la Consultoría Gerencial. Con el surgimiento de Internet, estas firmas se dieron cuenta que la
Intranet, la Internet interna de la empresa, era una herramienta fabulosa para hacer la información
accesible y fácil de compartir entre personas dispersas geográficamente. No dudaron en proponer y
crear herramientas que eran fácilmente mercadeables y que dieron a la disciplina una amplia
difusión.

En qué consiste la gestión del


conocimiento
Al hablar de gerencia del conocimiento en las empresas, se suele referir a los componentes
operativos, tales como:

 Manejo del contenido: poner a disposición de los miembros de la organización los datos e
información de la empresa a través de paneles de control (dashbords o tableros de mando),
portales y sistemas de administración de contenido.
 Localizadores de experticia: la mejor manera de adquirir la experiencia que necesita es
hablar con un experto que domine el conocimiento que necesita. Un sistema de localización
de experiencia identifica y ubica a aquellas personas dentro de una organización que tienen
experiencia en un área en particular.
 Lecciones aprendidas y mejores prácticas: bases de datos que intentan capturar y hacer
accesible el conocimiento, generalmente del tipo práctico o “cómo hacerlo”, que se ha
obtenido operativamente y que normalmente no se habría capturado explícitamente.
 Comunidades de Práctica: las CoP son grupos de individuos con intereses compartidos
que se reúnen en persona o virtualmente para contar historias, compartir y discutir
problemas y oportunidades, discutir las mejores prácticas y hablar sobre las lecciones
aprendidas.

Gestión del conocimiento en las organizaciones


septiembre 24, 2018 Michael Aular 0 comentarios

Las organizaciones son grandes generadoras de conocimientos, esto se puede traducir en una
oportunidad de generar un gran aprendizaje que sume a la efectividad en la gestión.
El gerente junto a su equipo de trabajo pueden producir un valioso proceso de transformación de la
información en conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de acciones organizacionales para el
desempeño efectivo de las actividades de la organización.

El profesor Karl Eric Sveiby nos dice que la gestión del conocimiento: “Es el arte de crear valor
mediante el afianzamiento de los activos intangibles. Para ello usted tiene que ser capaz de visualizar
su organización como algo que no es más que conocimiento y flujos de conocimiento”
La gestión del conocimiento se puede entender como un conjunto de procesos que dirigen el análisis
difusión, utilización y traspaso de experiencia, información y conocimiento entre los miembros de
una organización para así crear valor, esto debe ser parte esencial en la cultura de las organizaciones.

El conocimiento de las organizaciones tiene su origen y reside en las personas que la componen. Por
lo tanto permite obtener ventajas competitivas, para sobrevivir en el mundo globalizado.

Todo gerente debe hacerse consciente de que los conocimientos en una organización son un activo
intangible muy valioso y por lo tanto se debe dar un cuidado y proyección importante. Este activo
intangible se debe gestionar efectivamente porque el mismo impacta directamente en el valor
financiera de la entidad.

Para poner ejemplo de estos activos intangibles podríamos nombrar algunos como los saberes que se
encuentran en los procesos, relaciones, patentes, innovaciones, el talento humano, gestión de los
clientes, la cultura organizacional, políticas que se van generando de la mano de los colaboradores,
desarrollos de productos o nuevos procesos que se gestan en la organización, marcas. Estos recursos
no aparecen en los estados financieros pero están en el valor comercial de la empresa.
La gestión del conocimiento se da básicamente a partir de la gestión de otros procesos como lo son

 Gestión de la información
 Gestión de inteligencia
 Gestión de documentación
 Gestión del talento humano
 Gestión de innovación
 Organización de trabajo
Existen procesos que generan un mayor impacto en los resultados, pues hay que identificarlos y saber
que conocimientos me podrán ayudar a potenciar esos procesos y por ende los resultados de la
organización, hay que realizar un análisis pues dependerá del tipo de actividad y procesos, un aspecto
relevante también para la gestión del conocimiento en las entidades es saber cuáles son esos
conocimientos claves que requiere el talento humano para ser más efectivos, ahora una vez
identificado esto hay que saber si ese conocimiento que se requiere esta dentro de la empresa o fuera,
y empezar a transmitir ese conocimiento, este conocimiento tiene que transcender e ir innovando para
hacerlo cada vez mejor.

Un ciclo básico de la gestión del conocimiento podría ser de la siguiente manera:

 Identificar el conocimiento: no todo lo que se sabe en la empresa es valioso por lo tanto hay que
identificar cual conocimiento es valioso.
 Adquirir el conocimiento: identificar si es interno o externamente
 Desarrollar, validar y preservar el conocimiento: no todo el conocimiento que llega sirve a los fines
esenciales de la organización por ello hay que validarlo desarrollarlo y preservarlo volviéndolo útil
para todos y transmitirlo.
 Compartir y distribuir el conocimiento: se debe contar con una comunicación efectiva y hacerla
llegar a las personas que realmente las necesitan y sumen a la efectividad de sus funciones.
 Usar, aplicar, actualizar y mejorar continuamente en conocimiento: el conocimiento obtenido
siempre debe evolucionar
Para poder gestionar el conocimiento es necesario contar con una planificación estratégica ya que
hay que saber hacia dónde se quiere llegar.

He presenciado mucho conocimiento que proviene de las experiencias de las organizaciones y


muchas veces estas no se documentan y al tiempo se pierden, esto el gerente debe hacer lo posible
para que no suceda, es decir toda experiencia que se pueda convertir en un conocimiento útil para
toda la organización se debe documentar y transmitirlo efectivamente.

John locke (1632- 1704) afirma que lo que distingue al hombre y le coloca por encima de cualquier
otra realidad es su conocimiento intelectual, mediante el conocimiento el hombre coloca al mundo
frente a si a modo de objeto y lo analiza objetivamente.

Pienso que en las palabras de este filósofo ingles hay mucha reflexión respecto al tema del
conocimiento, y queda exaltado su importancia e impacto del conocimiento en nosotros y nuestro
mundo.

El conocimiento es poder, nosotros debemos contribuir plenamente a que fluya ese poder en toda la
organización, el mismo es propio de las personas el conocimiento implícitamente es personal pero
también puede ser colectivo cuando tiene esta característica es participativo, el conocimiento tiene
que difundirse en las organizaciones para lograr su aceptación y comprensión.

Debemos hacernos conscientes de lo estimulante, motivacional y fascinante de recibir nuevos


conocimientos y resulta indispensable para un gerente y su equipo de trabajo gestionarlo
efectivamente.

Como gerentes debemos comprender que el recurso más escaso ya no es el capital sino el
conocimiento que poseen las empresas, al interiorizar esto entenderemos la verdadera importancia de
gestionar el conocimiento en las organizaciones.

La nueva economía “la Economía del Conocimiento”


abril 25, 2012 Salvatore Tarantino 0 comentarios

La unión indivisible entre conocimiento, aptitudes, capacidades y experiencias convierte al ser


humano en un ente económicamente productivo, por ende es el capital humano de toda organización,
este capital se puede y se debe incrementar invirtiendo en educación, atención de la salud y
capacitación laboral.

Este capital humano genera un nuevo concepto “la economía del conocimiento” y éste se basa en la
consideración del conocimiento como recurso, como un activo empresarial valioso y crítico, por lo
que la integración o la simple suma (no aritmética) de los diferentes activos intelectuales, definirían
el Capital Intelectual y éste junto al Capital Físico y Financiero definirán, el valor total real de las
empresas.

De esta forma, la educación, la capacitación laboral y la experiencia laboral, el conocimiento y las


habilidades se incrementarán y así, mientras mayor sea el capital humano en una empresa, mayor
será su crecimiento económico, pero no solo de ésta, ya que por efecto dominó se impactará el
crecimiento económico de la comunidad y por ende, se tendrá un mayor crecimiento económico del
país.

Gracias al estudio y el grandioso aporte de Robert Merton Solow (23 de agosto de 1924, Nueva
York, Estados Unidos, economista especialmente conocido por sus trabajos sobre teoría del
crecimiento económico. En 1987 recibió el Premio Nobel de Economía) en las teorías del
crecimiento económico especialmente por el hallazgo de que no era suficiente el capital físico y el
trabajo para explicar el crecimiento económico, y que el cambio tecnológico era un determinante
esencial pero no el único. Este espectacular hallazgo estimuló las investigaciones que llevaron a
encontrar otras causas del tan estudiado crecimiento.

Y así, los innumerables trabajos sobre la educación formal, el aprendizaje y la capacitación en el


trabajo, la salud, la fertilidad, la familia y, porqué no, también la migración, conforman los principios
para el surgimiento de otra corriente que pretende explicar y darle forma a esa variable que no le
permitió a Solow explicar en su totalidad el crecimiento económico de las naciones.

Ahora bien, Theodore William Schultz (30 de abril de 1902, Arlington, Dakota del Sur, Estados
Unidos – 26 de febrero de 1998, fue un economista norteamericano que recibió el Premio Nobel de
Economía de 1979), el investigador más representativo de esta nueva vertiente, quien junto a Gary S.
Becker (ambos Premios Nobel), emprendió investigaciones sobre tales componentes, que acuñaría
como “Capital Humano”. De acuerdo con Schultz sin el capital humano “habría solamente trabajo
manual pesado y pobreza” y como si fuera poco, define lo que para muchos es gasto en educación, en
salud, en entrenamiento como una legitima inversión en capital humano, y critica que tal inversión no
sea considerada como tal, así como tampoco se registra el tiempo-ocio (leisure time) que mejora
notablemente las habilidades y el conocimiento.

Esta formulación se reanimó con la teoría del crecimiento endogenista, cuando Robert E. Lucas, Jr.
(1988)[1] y Hirofumi Uzawa (1965)[2] incorporan a sus modelos, la acumulación de conocimientos
y el capital humano respectivamente.

Este es un modelo en el que el capital humano se acumula tanto más rápido cuanto más capital físico
exista. Esto es debido a que Lucas y Uzawa partieron del supuesto que el capital humano
(conocimientos, aptitudes, capacidades, experiencias y mano de obra más cualificada) es
directamente proporcional al capital físico existente.

Evidentemente estos grandes investigadores y científicos han demostrado con sus modelos que el
centro y motor de toda economía es el ser humano, es el trabajador del conocimiento quien fortalece
e incrementa la economía de toda empresa, impactando la economía de la comunidad y por ende de
la nación, si le consultáramos a Marx o a Engels, ellos dirían que el conocimiento pasaría a ser el
nuevo “modo de producción”
[1] Lucas, Robert (1988): \”On the Mechanics of Development Planning\”, Journal of Monetary
Economics, 22, 1 (julio), pp. 3-42 . http://www.parisschoolofeconomics.eu/docs/darcillon-
thibault/lucasmechanicseconomicgrowth.pdf (tomado el 22/04/2012)

[2] Uzawa, Hirofumi (1965): \”Optimal Technical Change in Aggregative Model of Economic
Growth\”, International Economic Review, 6 (enero), p. 18-31.
http://kisi.deu.edu.tr/yesim.kustepeli/uzawa1965.pdf (tomado el 22/04/2012)

Gerencia del Conocimiento: ¿moda o revolución?


marzo 22, 2003 Nelly Lejter 9 comentarios

Ya lo hemos visto antes: surgen nuevas palabras para nombrar viejas cosas; modas “novedosas”
copan la atención, espacio y energías en revistas especializadas, periódicos, Internet, cursos de
educación ejecutiva, para luego, en apariencia al menos, ir perdiendo fuerza paulatinamente a la par
que otras modas surgen y ocupan en su lugar la palestra. ¿Es esto lo que está ocurriendo con
la Gerencia del Conocimiento (GC)? ¿Hasta qué punto se trata de “una moda más”, en contraste con
la posibilidad de que nos encontremos ante una revolución real, que está impulsando o responde a
cambios radicales en la forma de pensar los negocios, la gerencia, y el mundo en general?

¿En qué consiste la “nueva


economía”? Promesas, límites,
peligros
Es mucho ya lo que se ha escrito sobre la nueva economía, tanto en Internet como en libros y revistas
impresos que, por cierto, no están desapareciendo, tal como prometían algunos visionarios iniciales
de las nuevas redes de información. Pero, ¿de qué se trata exactamente la nueva economía y qué tiene
realmente de “nuevo”? Algunas de las etiquetas que suelen utilizarse para designar este cambio
radical en la estructura y motores de la economía proporcionan algunas pistas: economía de la
información (y más recientemente, economía del conocimiento), economía digital. El principio
fundamental que parece estar guiando los cambios en el contexto de los cuales surge la “nueva
economía” es el del conocimiento y los cambios tecnológicos que de él se derivan como los motores
principales de la economía del siglo XXI. Esto contrasta abruptamente con los motores clásicos de la
“vieja” economía: el capital y el trabajo, principalmente manual. La nueva economía tiene en este
sentido al menos tres vertientes que propician su importancia: la globalización, la introducción de
nuevas tecnologías de información, y los cambios en la estructura de la industria y del trabajo que
están ocurriendo en este nuevo contexto. El Progressive Policy Institute (www.dlcppi.org) nos ofrece
el siguiente cuadro que resume los indicadores básicos del impacto de la nueva economía sobre el
mundo de los negocios:

Cuadro 1. Claves para la nueva y la vieja economías


TEMA VIEJA ECONOMÍA NUEVA ECONOMÍA

Características globales de la economía

Mercados Estables Dinámicos

Cobertura de la competencia Nacional Global

Formas organizacionales Jerárquica, burocrática Redes

Industria

Organización de la producción En masa Flexible

Motores del crecimiento Capital y trabajo Innovación y conocimiento

Motor tecnológico Mecanización Digitalización

Fuente de ventaja competitiva Economías de escala Innovación, calidad, costos

Relaciones con otras empresas Innecesarias Alianzas y colaboración

Importancia de investigación e
innovación Baja o moderada Alta

Fuerza de trabajo

Objetivo en políticas públicas Pleno empleo Mayores ingresos reales

Habilidades Específicas para el trabajo Amplias e interdisciplinarias

Habilidad o grado
Requisitos educativos académico Aprendizaje continuo

Relaciones gerencia-empleados Confrontacional Colaborativa

Naturaleza del empleo Estable Marcada por riesgo y oportunidad

Gobierno
Relaciones empresas-gobierno Imponen requisitos Promueven oportunidades

Instrumentos para el mercado y la


Regulación Controlan flexibilidad

Fuente: The Progressive Policy Institute’s Technology, Innovation, and New Economy Project,
1998. Disponible en www.dicppi.org.
El Cuadro 1 sugiere que efectivamente estamos en presencia de un cambio radical y discontinuo, que
además está centrado en la producción y uso del conocimiento. Algunas palabras clave que se
desprenden de la columna derecha del cuadro son dinamismo, flexibilidad, incertidumbre, riesgo y
oportunidad. Y la cuestión básica que se desprende de todo esto se refiere a cómo deben prepararse
los individuos y las organizaciones para enfrentar esta ola de cambios vertiginosos que están
ocurriendo hoy en día, de los que no es posible escapar. Podría ocurrir, sin embargo, que mucho de
esta visión hiperoptimista de las implicaciones de la nueva economía sea más una moda que un
cambio revolucionario. Después de todo, existen al parecer castillos en el aire de la nueva economía.
Aparte de la burbuja financiera que las dot.com han creado en el período reciente-y los vaivenes de
las acciones de Amazon.com, y de Nasdaq en general, son sólo un ejemplo-algunas voces de alarma
ya han comenzado a asomarse en el ciberespacio y en los medios de comunicación tradicionales.

¿Cómo podemos evaluar con propiedad las promesas y límites de la nueva economía,
particularmente en lo que se refiere a sus implicaciones para el entorno venezolano y latinoamericano
de negocios? Una vía para responder esta interrogante consiste en examinar las “seis D” propuestas
por John Seely Brown, el Director del Palo Alto Research Center (PARC) de la corporación Xerox.
Según Brown (2000), las “seis D” resumen muchos de los cambios impulsados por la nueva
economía.

Cuadro 2. Promesas y límites de la nueva economía: resumen


Seis D LA PROMESA LOS LÍMITES

Globalización: las fronteras nacionales La globalización no implica que desaparezc


Desnacionalización tienden a desaparecer diferencias nacionales y regionales

Empresas de la nueva economía se están


Costos de transacción bajarán tanto que las comprando mutuamente; reconcentración d
Desmasificación organizaciones tienden a desaparecer nuevos y viejos medios

Organizaciones planas; vínculo directo Las organizaciones se están \”aplanando\”


Desintermediación entre consumidor y proveedor parcialmente; nuevas formas de intermedia

Telecommuting: trabajo cada vez más Balance mixto y lejos de las predicciones
desde cualquier lugar; desaparición de la futuristas iniciales; empresas tienden a reg
Desespacialización oficina tradicional a la oficina tradicional
Empresas pequeñas con más Fusiones y adquisiciones están a la orden d
Desagregación oportunidades de éxito y supervivencia como mecanismo de defensa de mercados

Tecnologías de información conducen a


importancia de los trabajadores La tecnología de información tiende a centr
Descentralización individuales y decisiones locales la autoridad: \”disempowerment\”

Fuente: adaptado de Brown & Duguid (2000).


El “mito de la información” ha sido ciertamente poderoso. La sola introducción de nuevas
tecnologías de información se ha tomado, por unos cuantos visionarios, como el único requisito
necesario para que esas tecnologías revolucionen de forma radical prácticamente todas las
actividades humanas, comenzando por el trabajo. Sin embargo, la evidencia reciente, particularmente
de los países más “desarrollados” en cuanto a tecnología, demuestra que los cambios no son lineales
ni unidireccionales. Por el contrario, si algo puede caracterizar el nuevo contexto en el que se
desenvuelvan las organizaciones en las próximas décadas, serán rasgos de incertidumbre y
discontinuidad. La tecnología de información sí puede descentralizar el conocimiento, pero ello no es
una consecuencia automática ni inevitable; puede aplanar las organizaciones, o centralizarlas de
acuerdo con nuevos criterios o mecanismos. Lo único que podemos afirmar con certeza es que los
cambios siguen ocurriendo a gran velocidad y que deben buscarse mecanismos que permitan crear
certeza en medio de esta incertidumbre.

Todo ello apunta a la necesidad de comprender en el mayor detalle posible el significado e


implicaciones de la GC para el contexto latinoamericano y venezolano, de cara a nuestra inevitable y
por demás deseable inserción en la \”nueva economía\”. La GC y la nueva economía comparten un
rasgo esencial: el conocimiento como el eje, la columna vertebral y el motor que mueve los cambios
en la economía y los negocios y que debería mover también cambios radicales en la forma de
organizar a los trabajadores.

De la cesta a la red: del


surgimiento y evolución de la GC
Pero, ¿de qué se trata en definitiva y qué es lo “nuevo” del término Gerencia del Conocimiento?
Sobre todo, ¿por qué el énfasis en conocimiento en lugar de la tradicional y más concreta
información? El hecho es que el mismo término de Gerencia del Conocimiento se presta a
ambiguedades-he allí uno de los factores que podrían hacer de GC una posible moda pasajera.
Aunque existen intentos por estandarizar el significado y las prácticas de GC (ver, por ejemplo,
al Knowledge Management Certification Board, físicamente basado en Arizona), no existe todavía
un consenso global sobre el tema. Ello no obsta para que sí exista un consenso generalizado sobre el
origen de la GC. Este origen se refiere a una cuestión fundamental: ¿cómo transformar el
conocimiento de los individuos en conocimiento corporativo? ¿Cómo lograr que el conocimiento, las
habilidades, las intuiciones y experiencia de cada una de las personas que componen una
organización se traduzcan en conocimientos utilizables por los demás, codificables y sistematizables,
para que su acceso vaya más allá de la mente de sus propietarios? ¿Cómo sistematizar el
conocimiento sin matar la creatividad? Estas preguntas se hacen más pertinentes y necesarias a
medida que la nueva economía impone las transformaciones que colocan al conocimiento y la
innovación como los motores principales.
El problema está en que afirmar que el conocimiento es el motor principal se dice fácil y suena bien-
en teoría. Su traslado a la práctica es más problemático, porque los mecanismos reales de
transformación del conocimiento tácito en explícito son por lo general considerablemente complejos.
Esto es así porque las fuentes del acto de conocer son, tanto desde el punto de vista individual como
colectivo, múltiples. El proceso de conocimiento, además, no es simplemente el resultado de la suma
de las partes o pedazos de información. El conocimiento puede provenir de fuentes muy diversas.
Están las más formalizadas y al menos en apariencia sistemáticas: bases de datos, manuales,
documentos corporativos. Están, por otro lado, las creencias, los valores que rigen el comportamiento
de los trabajadores; ese terreno complejo en el que ciertamente operan factores extra-
organizacionales. Están adicionalmente las prácticas, las rutinas; que pueden ser más poderosas que
cualquier directriz que venga de la alta gerencia. Por supuesto, otro factor crucial son las normas:
tanto las explícitas y defendidas por la corporación, como las normas informales propias de cualquier
cultura organizacional y que por su misma naturaleza son difíciles de formalizar o sistematizar.

Es por ello que un viejo problema de la gerencia: las “recetas”, inclusive las que puedan llamarse
“mejores prácticas”, deberían tomar en cuenta que las empresas son organismos complejos, en los
que las rutinas, por ejemplo, pueden tener más peso que el mejor y más sofisticado de los manuales.
Este problema se ha profundizado en el período reciente, cuando la introducción de nuevas
tecnologías de información, aunadas sus cambios vertiginosos y a veces radicales, se ha traducido en
crecientes dificultades para que las organizaciones adopten estas tecnologías y se adapten a los
cambios que de ellas se derivan. Esto es particularmente cierto en la medida en que los “mapas
mentales”, y a nivel organizativo, los “mapas del conocimiento corporativo” pueden lucir-sobre todo
cuando se quieren cambiar-como piezas sueltas de un intrincado rompecabezas más que como un
todo integrado en forma fluida y sistemática.

¿Cómo proceder, en concreto, a poner orden en estos rompecabezas corporativo? La Gerencia del
Conocimiento pretender responder a esta interrogante, poniendo precisamente al conocimiento-al
acto de conocer y de aprender, y al uso del conocimiento para añadir valor y crear y reforzar ventajas
competitivas únicas a la empresa-como objetivo central. Sin embargo, durante mucho tiempo la GC
se ha concentrado más en la información que en el conocimiento. ¿Cuál es la diferencia entre ambos,
y cuáles son sus implicaciones para la GC? Dos definiciones de GC propuestas por Microsoft en
1998 y en 2000 nos ilustran sobre este problema:

“La Gerencia del Conocimiento consiste en el uso de la tecnología para que


la información relevante se haga accesible, dondequiera que esa información
se encuentre. El logro eficaz de este objetivo requiere la aplicación de la
tecnología apropiada para la solución apropiada. La gerencia del
conocimiento incorpora procesos sistemáticos de encontrar, seleccionar,
organizar y presentar información de manera que mejore la comprensión y el
uso de los activos del negocio por parte de sus empleados.” (Microsoft, 1998)
“La meta principal de la gerencia del conocimiento consiste en promover la
capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del
conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas que, en forma
agregada, determinan el éxito o fracaso de un negocio.” (Microsoft, Junio
2000)
Con tan solo dos años de diferencia, ambas definiciones son radicalmente diferentes. La primera
definición de GC se refiere al uso de tecnologías para el manejo de información, sin tomar en cuenta
el hecho de que buena parte de esa información, en la medida en que está en la mente de los
conocedores (Davenport 1997), no se puede extraer fácilmente. Este hecho no ha obstado, sin
embargo, para que buena parte de los métodos y modelos de GC se hayan basado en ese “modelo de
la cesta”-como si los pedazos de información relevante para la corporación pudieran simplemente
“sacarse” de las mentes de las personas que trabajan en ella y colocarse en documentos corporativos,
en una operación de cut&paste. Adicionalmente, esta definición no reconoce las diferencias entre
información y conocimiento: en otras palabras, entre los datos organizados, sistematizados,
calculados, categorizados, y la interpretación y uso que los individuos y corporaciones hacen de esa
información.

Unos dos años después, podemos observar un salto cuántico: la clave de la GC consiste en
“promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del
conocimiento”. El eje de la GC ya no está en la información, sino en los individuos: en los
knowledge workers, cuyas decisiones, por más cotidianas o rutinarias que parezcan, marcan la
diferencia en cuanto a la misma posibilidad de supervivencia de la empresa. Esta diferencia con
respecto a la primera definición es radical, paradigmática, y no responde exclusivamente a cambios
que haya instrumentado Microsoft en su visión sobre el significado e implicaciones de GC. Estamos
reseñando aquí un cambio que ha ocurrido en todo el ámbito de la GC, y que tiene implicaciones
concretas sobre las prácticas y modelos de GC que se instrumentan en las empresas. Si bien hasta
hace poco muchas de las iniciativas de GC se hubieran concentrado en la instroducción de nuevas,
con frecuencia costosas, y sofisticadas tecnologías de información, ahora lo más probable-y lo más
adecuado-es que los líderes de iniciativas de CG tomen en cuenta la integración de las diversas
dimensiones de la corporación, que pueden resumirse en tres: la dinámica organizacional, la
ingeniería de procesos, y la tecnología, todo ello dentro del marco de referencia de la visión
estratégica de la organización.

En este contexto, es necesario visualizar el conocimiento-cómo se conoce, quién sabe, cómo se usa,
qué tipos de conocimiento son más relevantes para definir y potenciar las ventajas competitivas de la
empresa-como la columna vertebral de la corporación. Cualquier iniciativa de GC que se tome en
forma aislada, sin interconectarla con todas las esferas de la organización, está destinada al fracaso o
a tener un impacto considerablemente limitado. El ejemplo clásico está a la vista: usted puede gastar
varios millones de dólares en la creación de páginas amarillas corporativas o bases de datos de
mejores prácticas, para luego de ello encontrar que el problema principal no era la instalación del
sistema sino cómo lograr que la gente efectivamente lo utilice. En los primeros tiempos de la GC,
este problema solía identificarse como el dilema entre codificación y personalización. La gente por lo
general está más inclinada a compartir conocimiento en un ambiente de confianza, de amistad; el
paradigma de la codificación del conocimiento, si implica despersonalización, está más temprano que
tarde condenado al fracaso. En esta medida, la GC ha corrido el riesgo, en más de una oportunidad,
de convertirse en una moda pasajera.
Todos los caminos conducen a
Roma: para qué se utiliza y qué
problemas surgen a partir de la
aplicación de GC
Los dilemas de personalización versus codificación del conocimiento, y los riesgos concomitantes de
que la GC pierda fuerza como revolución y se convierta finalmente en una moda más, no obstan para
que muy diversas prácticas de GC se hayan comenzado a instrumentar, particularmente desde fines
de los 90, en un cada vez más creciente número de empresas a nivel mundial. En sus primeros años,
se pensaba que la GC, que aún tenía más que ver con tecnología de la información que con el
conocimiento, estaba destinada solo para grandes empresas que tuvieran los recursos necesarios, por
un lado, y las necesidades del manejo de grandes volúmenes de información, por otro, como para
estar en capacidad de desarrollar proyectos e iniciativas de GC. Esta realidad, sin embargo, también
ha cambiado. Hoy en día, son las empresas nacientes, entre ellas las “dot-com”-inclusive en
Venezuela-las que están adoptando estrategias de GC desde sus primeras etapas de desarrollo como
organizaciones. Sus propulsores se dan cuenta de que la clave del éxito para empresas que buscan
sobrevivir en la nueva economía está en el conocimiento, y en los trabajadores del conocimiento,
como las únicas fuentes reales de ventajas competitivas perdurables. Una encuesta a empresas
radicadas físicamente en Estados Unidos y Europa nos ilustra sobre las razones que, en 1999, se
aducían como principales para aplicar proyectos de GC:

Gráfico 1. Razones principales para adoptar GC, según encuesta de Knowledge Management
Magazine/IDC, 1999

Fuente: International Data Corporation – Knowledge Management Magazine Marzo 2000


Como puede derivarse del Gráfico 3, las empresas que están interesadas en utilizar o que ya están
utilizando diversas técnicas de GC lo hacen a partir de un principio básico y común: las
organizaciones deben adaptarse a los nuevos tiempos, adoptar nuevas maneras de hacer las cosas que
determinen aumento de ganancias, retención de los nuevos talentos (los knowledge workers), abrir
nuevos segmentos en el mercado, o mantener los que ya se tienen, y aumentar la eficacia y rapidez de
sus procesos. ¿Son aplicables estas metas al contexto local venezolano y latinoamericano?
Definitivamente, la respuesta es afirmativa. En este sentido las corporaciones de toda índole,
venezolanas y de cualquier origen, deben comenzar a pensarse a sí mismas en términos globales.
Asimismo, en este sentido la GC debe considerarse, al menos potencialmente, como una verdadera
revolución.

El ámbito de la instrumentación en la práctica de las diversas modalidades de GC también sugiere


que las corporaciones, en cualquier parte del mundo, se ven afectadas por problemas similares que no
responden exclusivamente a las características de la cultura nacional:

Gráfico 2. Problemas frecuentes que se derivan de la aplicación de técnicas de GC, según encuesta de
Knowledge Management Magazine/IDC, 1999

¿Por qué el subtítulo de esta sección incluye la frase \”todos los caminos conducen a Roma? La
respuesta está implícita en el Gráfico 4, y tiene que ver con la gran barrera que las organizaciones, al
margen de su origen nacional y del contexto socioeconómico local, encuentran en sus intentos de
crear ambientes que tiendan a favorecer la ecología del conocimiento y el fortalecimiento de las
ventajas competitivas que se deriven del capital intelectual. Esa gran barrera tiene diversas
manifestaciones: falta de comprensión de las ventajas de esa nueva manera de hacer las cosas, falta
de tiempo de los empleados, ausencia de incentivos perdurables, entre otras, y se resumen en dos
palabras clave: cultura organizacional. He aquí, de hecho, lo verdaderamente revolucionario de la
GC: pone a temas tradicionalmente soft en el corazón mismo de los procesos de cambio que se
vislumbran como inevitables y deseables para que las corporaciones sobrevivan con éxito en la nueva
economía. Se trata de un viejo problema en realidad, pero que sólo en este nuevo contexto ha logrado
ir adquiriendo la legitimidad que le permite compartir el escenario, en un nivel equivalente de
importancia, con otras áreas pertinentes a la organización, como estrategia, tecnología y procesos: el
capital humano: los activos que se van a casa al terminar el día.
El énfasis en capital humano: el
reto del talento
¿Cuáles son las consecuencias de que el conocimiento, es decir, la producción y uso de nuevos
conocimientos y tecnologías, tenga una presencia tan preponderante en la nueva economía? Hay una
fundamental: la formación y valoración de los recursos humanos (o, para estar más a tono con los
tiempos: del capital humano), y la capacidad de los individuos y organizaciones para adaptarse a los
cambios vertiginosos que se están produciendo en un contexto, nacional e internacional, cada vez
más incierto. Formación tiene que ver con educación, con la preparación de personas capaces de
definirse a sí mismas como trabajadores del conocimiento; trabajadores de la nueva economía.
Valoración significa pensar en la gente -en los empleados, por ejemplo- no como bueyes cuya
opinión no importa o debe ser corregida, sino como individuos con imaginación, información y
experiencia útiles, que pueden marcar la diferencia y hacer aportes que no están en ningún libro,
manual, ni base de datos, por más sofisticados que sean. Es en este punto donde la GC puede hacer-
es una promesa más que una realidad-su mayor revolución: el cambio de paradigma que nos permita
redefinir el contrato de trabajo con los empleados de cualquier tipo de organización.

El contrato de trabajo tradicional se basaba en una ecuación que unía la lealtad de los empleados con
la seguridad laboral que les proporcionaba la empresa. Los altos gerentes debían asegurarse de la
competitividad de la empresa y de la lealtad de sus empleados. Los empleados, por su parte, se
encargaban de instrumentar las estrategias provenientes de la alta gerencia, con lealtad y obediencia.
En el mundo de la nueva economía, el nuevo contrato de trabajo está basado en el paradigma de la
competitividad para el crecimiento. Los empleados tienen autonomía y son responsables de su propio
desarrollo y de la competitividad de la empresa. Por su parte, la alta gerencia apoya las iniciativas
individuales, y se asegura del potencial de empleo de su empresa-retener el talento es uno de los retos
principales en este nuevo paradigma.

Es por ello que la cuestión central ya no radica en el dilema entre personalización o codificación, per
se. La palabra clave de la GC en este momento, en consonancia con lo que hemos analizado en este
artículo, es la de comunidades del conocimiento. Su principio básico radica en el hecho de que en
toda organización, cualquiera su naturaleza, existen comunidades, con frecuencia informales y muy
personales-es decir, donde se establecen relaciones de amistad y confianza-que manejan
conocimiento importante para la empresa. No tiene sentido plantear iniciativas de GC que no tomen
en cuenta en este factor, y que pretendan instalar sistemas de GC que dejen de lado las experiencias
que los trabajadores ya han desarrollado, con frecuencia por su cuenta y de forma considerablemente
espontánea. La clave, en consecuencia, para el éxito de cualquier proyecto relacionado con GC
consiste en determinar primero cuáles son las prácticas y comunidades del conocimiento que ya
existen en la organización, para luego indagar, siempre de la mano de las personas involucradas,
cuáles podrían ser los mecanismos de sistematización y formalización del conocimiento que
agreguen valor a la corporación-sin matar la creatividad. El reto no es pequeño, para empresas de
todo tipo y en cualquier rama de la industria.

Queda, por supuesto, pendiente la pregunta: ¿están listas las corporaciones venezolanas y
latinoamericanas para repensar y redefinir sus contratos de trabajo, no en términos exclusivamente
laborales, sino en cuanto a la inserción de las organizaciones en la nueva economía, tanto local como
global? Este, por cierto, no es un problema exclusivo de las organizaciones al sur del Río Grande. De
hecho, la GC ha surgido con particular fuerza precisamente en lo que concierne a los cambios
cualitativos en el modo de organizar personas para cumplir tareas, precisamente en el llamado
“primer mundo”. Aunque es cierto que las organizaciones venezolanas, por ejemplo, tienen
problemas distintos a los de organizaciones de lo que todavía pueden llamarse las grandes potencias
económicas, ello no obsta para que estén en la capacidad de dar un salto cuántico que nos permita
ingresar con éxito en lo que se denomina, al menos hasta mediados de 2000, la nueva economía.

Incidencia de la fuga o circulación de talentos en la


economia de conocimiento
febrero 13, 2015 Ariana Rivas 0 comentarios

La emigración de saberes implica un hecho social que incide directamente sobre el desarrollo de una
nación, bien sea por ganancia o por defecto, en relación a la cantidad y calidad de aportes en la
generación de conocimiento que se pueden generar.

Este fenómeno de orden dinámico, habrá de presentarse en la medida que los profesionales no llenen
sus expectativas laborales y personales en su país de origen, impulsándolos a explorar nuevas
fronteras en fomento de su crecimiento humano, dejando un vacio en su país y agregando valor a
quien lo recibe.

Sin embargo puede, este puede redirigirse de modo tal que se convierta en una relación ganar-ganar
tanto para el país emisor como para el receptor del talento humano. Muchos inclusive ya lo han
logrado, países como China, Singapur, India, Chile, Colombia y otros, han alcanzado un balance
entre la inversión en los profesionales (aun cuando se formen fuera del país) y el retorno de dicha
inversión traducido en productos y proyectos de investigación que fomenten el desarrollo del mismo.

Si bien, estos denominados “casos de éxito”, han reformulado sus planes de acción ante la
movilización del talento altamente capacitado, a través de programas de estimulo que promueven no
solo su retorno sino además la capitalización del saber a través de la economía del conocimiento.

Por ende, se requiere indagar los factores que inciden en esta dinámica con el fin de optimizar su
gestión para obtener los mejores resultados tanto de forma individual como colectiva.

FUGA DE CEREBROS O CIRCULACIÓN DE TALENTOS

El termino Fuga de cerebros o Brain drain (por sus siglas en ingles) tiene su origen en 1963 cuando la
Royal Society de Gran Bretaña lo define como fenómeno social en el que un grupo significativo de
profesionales se va del país, tal como ocurrió con los científicos que se fueron a los Estados Unidos
buscando mejor calidad de vida.

Por su parte, según el Banco Mundial prefiere hablar del término “movilidad de cerebros” cuando se
refiere a las migraciones de población altamente calificada. De la misma manera estima que, el
fenómeno se hace presente cuan el 10% de la población con estudios superiores esta migrando a
otros países.
En este sentido, en épocas pasadas se hablaba de fuga de cerebros ya que el talento que se iba no
regresaba a su país de origen, convirtiéndose esto en una ganancia para el país receptor y una perdida
para el país de origen. Tal como lo presenta Oppenheimer (2010):

Efectivamente, Chile adoptó una filosofía que estaba ganando cada vez más
terreno en Asia y Europa Central y que iba en dirección \’ diametralmente
opuesta a la idea tradicional de que la «fuga de cerebros» perjudica a los
países expulsores y beneficia a los receptores. Tal como lo habían
demostrado las exitosas experiencias de la India China, Taiwán, Irlanda y
Polonia, entre otros, los países en vías de desarrollo muchas veces se
benefician enormemente de lo que antes se llamaba «fuga de cerebros», y que
cada vez más se denomina «circulación de cerebros».(p.137)
No obstante, la tendencia actual implica la circulación más que la fuga, puesto que casos como
China, Singapur, India y otros, promueven que el talento cruce las fronteras para ir a desarrollar todo
su potencial con el principal fin que este retorne a desarrollar mejoras en su país de origen. Así pues,
Oppenheimer (2010:88) sostiene que: “Lo que antes se veía como «la fuga de cerebros» hoy es vista
como «la circulación de cerebros», y en algunos países como «la ganancia de cerebros»… Más que
cerebros fugados, estos empresarios transnacionales se convirtieron en el motor del éxito
económico”. El mismo autor continúa diciendo:

Al igual que la India, China está apostando a que lo que antes se llamaba la
«fuga de cerebros» se convierta en un fenómeno positivo para el país…el
gobierno sigue viendo con buenos ojos la salida de sus mejores estudiantes al
exterior, calculando que a la larga beneficiarán al país ya sea regresando con
mayores conocimientos o quedándose en el exterior y contribuyendo
mediante intercambios académicos, contactos comerciales e inversiones.(p.
108)
Tal es el caso de Venezuela, que pasa de ser un país receptor de inmigrantes, tal como en 150 con el
denominado “Boom” petrolero hasta la actualidad –pasando por la movilización del 2002 – cuando
se estima que han salido del país aproximadamente 1.500.000 profesionales universitarios. Mas
específicamente, Hernández (2014:2) cita: “Han consultado hasta ahora 850 emigrantes y evalúan la
diáspora hacia 22 países. No hay manera distinta de denominar lo ocurrido sino de desangramiento
intelectual. 90% de los emigrantes son profesionales universitarios, 40% tienen estudios de maestría
y 12% son doctores”. En consecuencia, se evidencia la salida del país de una cantidad significativa
de profesionales de alto nivel.

Asimismo, el autor (ibis. 2014:3) describe que “Se señala la experiencia de las petroleras \”españolas,
mexicanas, colombianas y canadienses que se han nutrido de la experticia de horas-hombre que en
algún momento tuvo la industria petrolera venezolana\”.

En otro orden de ideas, se hace necesario analizar los factores que originan este fenómeno, siendo
evidente en su mayoría la búsqueda de oportunidades no solo de una mejor calidad de vida sino
también, subsanar las expectativas profesionales de alcanzar las metas y ambiciones asociadas a la
implementación y desarrollo de conocimiento. Tal como lo expresa, para Ermólieva (2011) las
causas más comunes de las fugas de cerebros se encuentran las siguientes:

Escasez de inversiones en investigación y desarrollo tecnológico que limita


las oportunidades de científicos y académico para un trabajo y condiciones de
vida adecuados; inestabilidad política y económica; aumento del desempleo y
subempleo de graduados universitarios; mejores opciones de retribución
económica en el extranjero; falta de programas de actualización profesional
que aseguren el acceso a nuevas tecnologías, así como a la competitividad del
nivel mundial.(p. 119)
Así pues, tal como se ha comentado, el talento se moviliza en la medida que buscan satisfacer
intereses de orden profesional y personal, lo cual es cónsono con la revalorización de lo intangible.
De esta manera, las personas están más orientadas a escenarios en los que puedan ser un capital
intelectual, ser libremente creativos, sustancialmente innovadores y evidentemente que en la misma
medida pueda satisfacer más allá de las necesidades básicas de subsistencia, es decir, ser prósperos.

Por ende, el individuo de alto nivel de formación está más interesado en participar de la economía del
conocimiento que de la producción en serie de bienes y servicios. Tal como lo presenta Cordeiro
(2010:84) cuando sostiene que: “las grandes industrias del futuro no serán de la manufactura sino de
la mentefactura. Las fábricas ya no dependerán de las manos sino de la mente. Las tendencias
mundiales son muy claras al respecto”. De allí que la circulación de talentos, favorece en términos
netamente de saberes la globalización del talento humano en su máxima expresión.

Ahora bien, hay que considerar que el solo hecho de movilizarse de país no significa lograr todos los
objetivos planteados, en vista que se dan los casos en los que la consecuencia final termina siendo la
“subutilización” del talento; situación que se da cuando la persona no logra insertarse en la sociedad
profesional, científica o académica de su interés y concluye por alejarse del ejercicio de su actividad
profesional.

REFLEXIÓN FINAL

A modo de conclusión, hay que destacar que las personas tienen el derecho de estar donde se
encuentren las oportunidades y además de buscar cada vez mejores condiciones de vida. Por lo cual,
es de esperarse que los profesionales se movilicen de forma masiva en la medida que no logren
desarrollar su potencial al máximo en su país de origen.

De allí que, cada país que verdaderamente desee impulsar su crecimiento a partir de su talento
humano, deberá considerar fomentar planes de estimulo que permitan establecer una relación en la
que todas las partes interesadas queden satisfechas. En las cuales, se promueva la economía del
conocimiento con el propósito de hacer llegar a las generaciones emergentes el valor de la
producción intelectual, de la rebelión de la inteligencia.

Finalmente, cada individuo debe hacer un balance entre las ventajas y desventajas de emigrar para
evitar subutilizar su talento en el país de destino ni dejar atrás sus raíces, reembolsando valor
agregado a su origen..

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Díaz, Carmen y Rodríguez, Sara (2014). Migración venezolana de profesionales amenaza el
desarrollo. Disponible en: http://www.eluniversal.com/nacional-y-politica/140721/migracion-
venezolana-de-profesionales-amenaza-el-desarrollo Consulta: [2014.Septiembre, 28]

Ermólieva, Eleonora (2011). ¿Fuga o intercambio de talentos? Nuevas líneas de investigación.


Disponible en: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3984242. Consulta: [2014.Octubre,
11]

Hernández, Carlos (2014). La tormenta perfecta. Disponible en:


http://www.eluniversal.com/opinion/140928/la-tormenta-perfecta Consulta: [2014.Septiembre, 28]

Oppenheimer, (2010). Basta de historias: La obsesión latinoamericana con el pasado y las doce
claves del futuro. Ediciones Random House Mondadori, S. A. México.

Management del Conocimiento – Una tarea caótica


julio 11, 2018 Daniel Piorun 1 comentario

La economía global crece y lo hace de la mano de empresas donde no se ven líneas de montaje, ni
máquinas, ni obreros (al menos como activo principal). En este artículo se analizan dichas empresas,
su comportamiento y se dejan algunas sugerencias concretas de acción para su
gerenciamiento, basadas en experiencias.

¿Qué es una empresa sustentada


en conocimiento?
Para ser pragmático y directo podemos decir que una empresa sustentada en el conocimiento, es una
organización, cuya valuación de mercado es de 10 a 15 veces superior a su patrimonio neto tangible
de sus estados contables, como mínimo. Además que su core business es la creación de productos /
servicios, que agregan alto valor crítico para el negocio central de sus clientes – si también son
empresas – o un alto grado de satisfacción para los usuarios finales, si estos fueran los destinatarios.
El conocimiento y su aplicación en los negocios, “es el negocio”. Este sería un lema que
claramente este tipo de empresas tiene como misión. Ahora bien, para definir también
pragmáticamente el conocimiento, como insumo de un negocio, podemos decir que es la
combinación de información, experiencias concretas, valores y apreciaciones expertas, que tienen un
significado especial y diferencial cuando se aplican al mismo. El valor de la empresa, que supera la
valuación de sus libros contables, es el capital intelectual de la misma, que como observamos, es el
mayor capital de este tipo de organizaciones y está formado por conocimiento estructurado y no
estructurado.
Fundamentalmente podemos distinguir tres componentes del capital intelectual: I) capital de
relacionamiento en el mercado (redes, clientes, proveedores, partners). II) capital estructural de la
organización (Know how, procesos, normas, metodologías). III) capital humano (habilidades,
expertise, perfiles, experiencia acumulada).
Hace algunos años, Juan Pablo II, describió: “El principal factor de producción en el pasado fue la
tierra, luego el capital y hoy es el propio hombre, su conocimiento”.
Con lo cual se puede afirmar que esta categoría de empresas, son aquellas que lo que producen y
venden (en diversas formas y combinaciones de productos / servicios) tienen un alto componente de
intangibilidad en lo que entregan y el mismo está constituido por la aplicación de conocimiento tal
como lo hemos definido.

Actualmente, el 75% del PBI de los países más desarrollados está compuesto por los servicios. Y de
este porcentaje los “más rentables” son aquellos que tienen una alta cuota de valor de conocimiento,
o sea del uso del capital intelectual de la organización aplicado al cliente. Por ejemplo, el 70% del
valor de un auto nuevo son elementos intangibles (the Economist).
Desde que en el 2003 Nicholas Carr postuló que “La I.T. no es importante”, mucho se ha recorrido
en la sustentación de dicha afirmación. Más allá de las herramientas -hoy más que nunca- una
empresa para reinventarse cada día y crear lo que no hay, con el fin de convertirlo en productos y
servicios para sus clientes, debe aplicar una alta cuota de conocimiento e innovación.
El desafío es crear en forma permanente nuevos productos embebidos en servicios y nuevos servicios
embebidos de conocimiento, para sumar valor agregado al negocio del cliente. Seguramente si algo
“solo” se puede tocar, no debe tener un valor muy alto.

La producción basada en servicios y conocimiento esta sustentada por procesos. Las empresas deben
comenzar a realizar una gestión centrada en procesos y tener un management que los gestione y los
reinvente continuamente. Ese es el paradigma de la producción actual. El trabajo cambia su forma
tradicional, pues el conocimiento esta disperso en las personas que lo tienen. Las organizaciones
deben poner en marcha procesos para sumarlos y consolidar el conocimiento organizacional como un
gran activo.

El 90% de los científicos que han estado históricamente en la tierra, hoy son contemporaneos y están
creando conocimiento. Si su empresa cumple con las premisas enunciadas o está en camino de ello,
se puede decir que es una empresa de conocimiento. Ahora bien, mucho de lo que se sabe en los
últimos 50 años sobre como gerenciar una empresa tradicional, ya es obsoleto para este tipo de
organización.

Como mencionamos, estas organizaciones tienen premisas de funcionamiento interno muy diferentes
a las empresas tradicionales productoras de bienes. Una parte fundamental son las interrelaciones
entre su personal muy calificado, por sus conocimientos y no por sus cargos. Esto sin dudas genera
un efecto cotidiano de un aparente desorden. Por este motivo lo relacionaremos con la teoría del
Caos, para luego concluir en consejos prácticos, al final del artículo.

¿Que es el Caos?
En otro artículo en “De Gerencia”, afirmaba que: Caos no significa desorden ni
comportamiento aleatorio, son sistemas complejos “no lineales”, que tienen entre otras propiedades,
un comportamiento ordenado y razonable, bajo un disfraz lleno de opuestos y un “aparente”
desorden. Por ejemplo, las organizaciones y la economía, son sistemas complejos y caóticos.
La alta sensibilidad a las condiciones iniciales de estos sistemas, es conocida como el “efecto
mariposa de Lorenz”, el cual dice que “un aleteo de una mariposa en california puede generar un
tornado en Japón”. Son sistemas irreversibles, partimos de un estado X y luego el sistema pasa a un
estado Y, pero si pudiéramos volver marcha atrás, no volveríamos a X dado que es un sistema
complejo, “tal como es la realidad” y en cada transformación se pierde información, por lo cual
nunca se pueden reproducir exactamente las mismas condiciones.

A esto se refiere el concepto de “sensibilidad a condiciones iniciales”, solo una condición diferente e
imperceptible, cambia en forma sensible la trayectoria que sumado a otros acontecimientos
imperceptibles, logran un resultado final “totalmente distinto” e imposible de predecir. Cada
momento del sistema es único, por eso la forma de estudiar estos sistemas de comportamiento, no es
con modelos deterministas predecibles, sino con modelos de simulación que hacen miles de
recursividades (tomar el resultado de una acción como input de la siguiente) y los resultados son
“escenarios y tendencias” probables.
Si aplicamos esto a las organizaciones o las personas, un pequeño cambio en una decisión inicial
puede generar resultados totalmente diferentes al cabo de varios ciclos de decisiones (recursivas) en
el tiempo. Entonces, el estado de situación de una organización o una economía o una persona en un
momento determinado, es la consecuencia ordenada y lógica de decisiones recursivas tomadas, y los
males actuales no son otra cosa que la acumulación de costos pasados.

Querer evitar la incertidumbre es parte de la naturaleza humana, pero para crecer hay que aceptarla y
aprender a disfrutar con ella.

Un nuevo management
Tomando los pilares que conforman las empresas de conocimiento y entendiendo la dinámica de este
tipo de organizaciones, podemos afirmar que se desarrollan y crecen en un entorno caótico. Desde
ya que hoy todas las organizaciones comienzan a convivir cada vez más en este tipo de entornos,
pero muy específicamente las empresas basadas en conocimiento por el tipo de constitución de sus
activos intangibles, el alto riesgo al tener que crear y recrear dichos activos en forma cotidiana, el
desafío de no tener separados los momentos de producir con los de entregar al cliente -pues cuando
se brinda un servicio se está produciendo el mismo mientras el cliente lo consume- y todas estas
características apoyadas exclusivamente en la confiabilidad que nos brinden nuestros recursos
humanos que son los actores visibles.

Los aspectos de investigación y desarrollo, no están en compartimentos estancos en este tipo de


organizaciones, sino que deben darse con una participación horizontal y heterogénea de todos los
responsables, tanto del equipo gerencial como de los especialistas en las diversas temáticas y el
equipo que tiene el contacto directo con el cliente.

De la misma forma el equipo comercial, tiene que tener un alto grado de desarrollo para poder
transmitir el valor agregado y las características del conocimiento embebido en el producto-servicio
para tener una clara diferenciación en el mercado. Si hacen bien su trabajo, el precio debe dejar de
ser una variable determinante para el cliente ( ¿ O a caso usted contrataría una cirugía para un tema
crítico de su salud, solo porque es más económica y se la financian…? ).

Sin dudas, las empresas que pretenden crecer, deben ser organizaciones que vivan en esta lógica de
innovación, que estén enfocadas a brindar valor a sus clientes, que vivan en un entorno de cambio
permanente y en este contexto de caos con muchas variables que se modifican a cada instante e
impactan unas sobre las otras. Con lo cual hay que generar esta cultura de estar atados al caos. Solo
habrá calma cuando la empresa ya no exista.

La economía basada en el conocimiento mantiene un desequilibrio constante y caótico, con lo cual


hay nuevas formas de generar equipos de trabajo y management para vivir en este contexto. Esta es
una nueva revolución de los conceptos más que de la tecnología.

Sin dudas el paradigma y el modo de actuar en este estilo de management es diferente al que se
estaba acostumbrado años atrás y que aun hoy la gran mayoría de las empresas sostiene.

No tiene que ver con la edad del manager ni con la formación en particular. Tiene que ver con
disponer de nuevas habilidades y cambiar todas las cosas aprendidas como válidas y exitosas
(aprender, desaprender, reaprender). En un mundo embebido en las redes sociales, donde una idea
creativa puede surgir de los momentos y personas menos pensadas, donde el valor de los intangibles
es extraordinariamente superior a los tangibles, hace falta gerenciar con otras herramientas pero
fundamentalmente con otras actitudes y aptitudes.

Cómo llevar esto a la práctica, es lo fundamental para no quedarnos en enunciados teóricos.


Analizaremos algunos aspectos, el resto lo deberá construir cada uno con estas premisas, en base a su
estilo y personalidad. Es imposible copiar y pretender que las copias en lo humano sean efectivas. Si
fuera posible, entonces sería más fácil, pues se clonaría el talento. Pese a esto, al final de este artículo
hay 10 sugerencias prácticas.

Un pilar fundamental es poner al equipo gerencial a crear e innovar en forma permanente, es un


ejercicio que debe ser aprendido por todo el equipo que está en la mesa ejecutiva, para luego
derramar esa cultura al resto de los colaboradores y sumar diversos actores según el caso a la mesa de
decisiones. No hay valor agregado ni beneficios extraordinarios gerenciando “lo conocido”. Un
término que me anima mucho es el de “innovación conceptual”.

Lo que hoy se denominan tecnologías disruptivas proponen nuevos horizontes en los productos y
servicios. Son innovaciones desafiantes que intentan dar por tierra lo conocido y comenzar a ganar un
nuevo mercado de adeptos o girar drásticamente en la forma en que se desarrolla un producto o
brinda un servicio, de manera tal de generar en el cliente un gran salto cualitativo en su
satisfacción. Hay decenas de ejemplos en el mercado, desde los clientes bancarios que pudieron
realizar transacciones desde sus escritorios cuando apareció el home banking hasta el uso de redes
sociales profesionales para realizar marketing persona a persona o concretar hunting de especialistas
y ni hablar de los beneficios del Big Data .
Es una nueva forma de mirar y resolver algo. Para lograr ello, hay que crear este entorno de
innovación donde su transito es caótico y sin destino cierto ni determinado por una agenda. No se
puede resolver esto colgando una gerencia de creatividad. Es una responsabilidad del CEO y su
equipo.

Otro aspecto diferenciador de este paradigma, es el modelo de interacción y trabajo conjunto en


cuanto a las relaciones internas en la organización y externas con clientes, prospectos, partners y
consultores. La comunicación ya no es solo bidireccional entre dos actores. Es una comunicación
multidireccional entre todos los que deben conformar esta red colaborativa.

No hay margen para que los colaboradores se amparen en compartimentos estancos ni en


delimitaciones estrictas de responsabilidades. Cada oportunidad de tener que crear una nueva forma
de satisfacer a un cliente o un segmento -haya o no que competir con otras empresas- debe utilizarse
para poner en marcha estas redes y esta comunicación multidireccional. Todos deben aportar
(internos de cualquier nivel y externos) para sumar conocimiento y valor a la solución. Desde ya que
articular esto, es un nuevo desafío para el manager.

Un líder que gestione esta realidad


Este apasionante presente, nos enfrenta a situaciones realmente sorprendentes, donde la
incertidumbre es un eje crítico de todo comportamiento. Nada de esto es posible para un manager si
no cuenta con un equipo que posea las actitudes y aptitudes adecuadas a este entorno. Este es un
primer escalón a sortear.

Desde ya que cuando uno consigue un equipo con estas características, no termina el problema, sino
que comienza, pues las personas que tienen estos atributos para ver el trabajo, también lo tienen para
sus propios intereses personales, que son diferentes y no alcanza con un salario y un horario. Será
otro desafío del máximo directivo encontrar modelos de motivación permanente con otras
variables. Por eso sostengo que este modelo de creación, le suma mucho a la organización y los
negocios, pero tiene un cambio rotundo en los esquemas de planeamiento y gerenciamiento.

Hay que lograr unir los objetivos personales, las cosas que brindan satisfacción y realización, con el
trabajo y los objetivos laborales, para obtener la mayor productividad y retención de talentos.

El “trabajo” hoy es muy diferente al de hace 30 años atrás, un profesional de cualquier rubro, debe
ser un trabajador del conocimiento, tal como lo definió hace muchos años Peter Drucker. Esto
implica potenciar una mayor creatividad en la utilización y creación de conceptos, símbolos y
abstracciones que conviertan información en conocimiento y conocimiento en procesos y productos
más eficientes y novedosos, para las organizaciones.

En este marco, un profesional, termina siendo un “empresario de sí mismo”, donde su capital –


intangible- es su conocimiento acumulado y las capacidades de expandirlo y sobre todo aplicarlo.
Esto debe ser considerado en la gestión del equipo de trabajo.

Conclusiones, en 10 sugerencias
prácticas
1. Arme un pequeño equipo con un especialista en la temática, que defina el mapa de conocimientos
críticos de su empresa y donde residen (documentos de casos, mejores prácticas, personas,
procesos, blogs, otros), luego comience a construir su base de conocimientos y un proceso para
gestionarla (alimentación, consultas y uso, valor de cada pieza de conocimiento, incentivos para su
uso)
2. Realice un análisis simple pero revelador de cómo es el comportamiento de la red social de su
organización. Quienes son generadores de información y conocimiento en la red, quienes muy
buenos transmisores y quienes receptores pasivos que utilizan lo que se nutren de la red. Incluya
en la red a los externos de la organización que interactúan fluidamente con ella.
3. Genere grupos de expertos en reuniones periódicas por temáticas, homogéneas y ponga un
coordinador que lleve en los encuentros, a que las discusiones generen alguna pieza de
conocimientos y conclusiones basadas en la experiencia y análisis de casos. Luego genere otros
grupos heterogéneos, con especialistas de diferentes temáticas y con el mismo objetivo. Haga
catalogar todas las piezas obtenidas de conocimiento.
4. Implemente espacios virtuales de comunicación, entornos colaborativos, espacios informales de
encuentro entre la gente e incentive a determinados actores de la red a que detecten temas, casos,
ideas que sean interesantes para que los propios generadores las presenten en otros ámbitos de la
organización y sean escuchados
5. Lleve adelante este modelo en forma incremental, sumando primero a los más proclives a
desarrollarse en este entorno. Será fundamental su apoyo político. Vaya sumando a esta iniciativa a
su equipo gerencial y generando la docencia para que se entienda que esto será el insumo para una
nueva forma de hacer negocios. Privilegie que su gente cuente con habilidades de: sentido del fin
objetivo, innovación, colaboración, comunicación, flexibilidad, análisis, autoestima, visión de
procesos. Tenga en cuenta que si tienen eso, necesitarán mecanismos nuevos de motivación. El
proceso de motivación será uno a uno y diferente en todos los casos.
6. Con las cinco ultimas sugerencias en marcha, se va generando la cultura de explicitar el
conocimiento y compartirlo. Ahora usted debe comprometerse a generar otros entornos para que el
mismo se aplique a los negocios concretos. El actor principal de este cambio es usted. Dedíquese
tiempo para estar convencido y tener un plan de acción.
7. Destruya las listas de precios. Cada solución para un cliente o segmento debe ser un valor agregado
tal que el precio esta en otro nivel de prioridad para el cliente. Si ve que algo se vuelve muy
estándar, entonces ya quedó obsoleto nuevamente. Lo estándar debe ser el proceso de crear valor y
venderlo.
8. Use casos puntuales de negocio específicos para pensarlos en forma totalmente distinta con
diversos equipos de personas (que hemos mencionado en los primeros puntos).
De diversas propuestas saldrá la mejor para ese cliente y circunstancia. Mida explícitamente cuanto
nuevo valor hay en la solución, en los resultados de calidad y de rentabilidad del mismo. Lleven un
catálogo de cómo fue cada caso de negocio, para aprender incrementalmente en el equipo. Abra la
posibilidad al fracaso. Es un aprendizaje organizacional.
9. Busque diversas modalidades de entrega y cobro de cada negocio. Fraccione en partes que
autocontengan valor específico. Por ejemplo, lo que se entrega de una sola vez en formato de venta,
que parte es servicio de entrega permanente y cobro mensual, que parte puede ser alquiler o
usufructo de algo, como ser información o nuevos conocimientos que su empresa va generando y es
útil para un segmento de clientes.
10. Establezca métricas para entender el crecimiento de líneas de negocio, que detallen
económicamente el costo, precio y rentabilidad de diversos componentes (tangibles, intangibles,
servicios), trate dentro de este entorno caótico de encontrar patrones donde su equipo y su
empresa consiguen los mejores resultados en cada proceso de innovación en los negocios. Compare
luego de transitar 6 meses este modelo, como fueron las cosas. Háganlo en equipo y saquen
conclusiones que alimenten el aprendizaje. Analicen como se sintió cada persona y cada cliente.
Si cree que lo dicho le es familiar a su empresa, diseñe una estrategia de profundización. Si no le
suena familiar ni ve que su empresa vaya por este camino, diseñe urgente una estrategia para
sumarse, sino en 2 años estará muy debajo de sus competidores.

Cardinal, el conocimiento
diciembre 9, 2014 Jose Enebral Fernandez 0 comentarios

Hablamos más de la información que del conocimiento, pero este resulta cardinal en la actividad
empresarial y exige una traducción idónea de aquella. En efecto, el paso de aquella a este ha de darse
con cuidado, en beneficio de la solidez de nuestro saber; saber, que viene a constituir capacidad para
actuar.

Reducidos se hallan los ecos de aquel buzzword, la denominada gestión del conocimiento que sonaba
en los años noventa en torno a la inteligencia de las organizaciones. Por entonces se consolidaba la
sociedad de la información, afloraba la era del conocimiento y el saber parecía constituir un valor en
alza. Llevábamos toda la vida hablando de materias primas tangibles, pero ya veníamos viendo que
casi todo a nuestro alrededor estaba hecho de conocimiento; que automóviles, electrodomésticos y
aun edificios eran productos inteligentes.

Todos debíamos darnos al aprendizaje permanente para nutrir nuestro saber, porque la innovación
constituía un imperativo y las áreas de conocimiento crecían cada día. En las empresas se debía
atesorar este —el individual y el colectivo—, hacerlo fluir y aprovecharlo al máximo en cada tarea,
en beneficio de la productividad y la competitividad. Se hablaba con frecuencia entonces de
la learning organization, pero los partidarios de la gestión del conocimiento defendían también la
idea de knowledge organization, es decir, de organizarse en torno al flujo del saber. El conocimiento
parecía constituir, sí, un mantra y con él había que encarar los desafíos de la nueva economía
emergente.

Debía distribuirse por la organización para aprovecharlo debidamente y para crear nuevo saber —
innovar—, construido sobre el ya existente; una creación impulsada por la investigación, por
acertadas conexiones, por idóneas inferencias o abstracciones, por oportunos análisis con perspectiva
sistémica, por casualidad, por intuición… Pensar empezaba a ser una tarea o función no tan exclusiva
de los directivos, y se distinguía entre pensamiento conceptual, analítico, sintético, conectivo,
deductivo, sistémico, estratégico, crítico, exploratorio, lateral…

Se distinguía asimismo entre el know-what, el know-why, el know-how, el know-who, el know-where,


el know without knowing how… Desde luego, ya no era el jefe el que más sabía de todo, porque los
directivos debían atender a la complejidad de la gestión, al futuro, a la deseada prosperidad en
entornos cambiantes y altamente competitivos. El saber traía capacidad de actuar y se extraía de la
información que nos rodeaba, sin olvidar el más íntimo conocimiento tácito o intuitivo.

Claro —seguimos hablando de los años noventa—, paralelamente voces internas y externas hacían
sonar otros mantras en las empresas: el liderazgo, el trabajo en equipo, la calidad, el talento, las
emociones positivas, la inteligencia emocional, la creatividad, la competitividad… Sí, quizá sobre
todo el liderazgo; de tal modo que los knowledge workers parecían precisar un directivo-líder que
alentara su mejor expresión profesional, en sintonía con las estrategias y objetivos corporativos.
No, quizá no hemos valorado en suficiente medida el conocimiento, ni aproximado siempre la figura
del knowledge worker a la Teoría Y de Doug McGregor. Puede que a veces, en algunas empresas, se
valore todavía hoy más la obediencia que la inteligencia, y más la complicidad que la
profesionalidad; pero, lo sabemos bien, no podemos ser buenos profesionales sin el aprendizaje
permanente y el cultivo del conocimiento. Sin menoscabo de otras cardinales fortalezas (recordemos
la lista de Seligman), el afán de conocimiento —la sed de saber— se destaca en todas las culturas; se
sitúa en el camino de la plenitud como seres humanos.

A veces viene costando a los directivos dar por buenos aquellos conocimientos de sus subordinados
que les resultan ajenos, y tampoco se aceptan siempre bien las ideas valiosas de los demás. En verdad
puede no lucir al trabajador el aprendizaje permanente, ni el cultivo del conocimiento y el
pensamiento; pero hay, felizmente y desde luego, organizaciones y directivos que sí valoran, y no
poco, el conocimiento, el afán de aprender, la creatividad, la iniciativa de los trabajadores bien
preparados. Todo esto forma parte de la idea de organización inteligente —la del empowerment y la
catálisis del alto rendimiento—, a la que han contribuido tantos autores con aportaciones diversas.

Cada organización es única y complejas somos las personas, pero, en nuestro tiempo y cuando se les
pide profesionalidad y asunción de retos, los trabajadores del conocimiento habrían de gozar, sí, de
suficiente autonomía para aprovechar su saber y asimismo desplegar el aprendizaje continuo,
enfocado este a su desempeño cotidiano y futuro. Su materia prima tangible es la información que les
rodea en soporte impreso y electrónico; una información que, en buena medida, han de traducir —
con las debidas cautelas— a conocimiento aplicable, para encarar sus desafíos cotidianos.

Sí, se ha de insistir en la idónea gestión del conocimiento, un concepto amplio. Se trata de atesorar,
nutrir y aprovechar el saber, y ello supone también poner en contacto a quienes saben con quienes
necesitan saber. Se advierte el componente cultural preciso. Puede, en efecto, que la implantación de
la gestión del conocimiento haya topado estos años con actitudes personales desalineadas, y acaso
también con inadecuadas culturas empresariales y sistemas de gestión que veían a las personas como
meros recursos.

La innovación resulta inexcusable en las empresas y supone evolución —acaso revolución— de las
áreas del saber; por eso aquella ha de pasar por el conocimiento. Suena mucho el binomio
creatividad+innovación pero, sin la debida dosis de conocimiento, la creatividad podría conducirnos
a resultados ya existentes, o a ideas extravagantes. No siempre se precisan esfuerzos formales de
investigación, pero sí se precisa un adecuado cultivo del saber por parte de personas creativas.
Asimismo, el conocimiento resulta cardinal en el despliegue del pensamiento crítico, hoy tan
inexcusable.

Sí, todo suele ser complejo en las organizaciones; pero quizá no se aprovecha bien el conocimiento,
ni el capital humano en general. Ni siquiera cuando las personas suman experience a la expertise,
cuando extraen oportunas inferencias del conocimiento, cuando elaboran acertadas síntesis de los
análisis, o cuando elevan valiosas abstracciones sobre sus reflexiones. Consultores y coaches vienen
insistiendo en la importancia de las actitudes, los valores, las creencias, las habilidades o las
fortalezas, y no cabe cuestionar la relevancia de estos factores; pero decisivo, esencial, cardinal es el
conocimiento (técnico-científico, operativo-funcional, etc.), soporte básico de la inteligencia. Sin él
no hay rendimiento, no hay innovación, no hay prosperidad.
Dos procesos a considerar en una organización que aprende
diciembre 5, 2014 Noe Chavez Hernandez 12 comentarios

Las organizaciones se enfrentan a un ambiente que exige realizar cambios importantes en sus
procesos, productos y/o servicios, con la intención de satisfacer sus demandas. Su habilidad de
respuesta se reflejará con las capacidades de adaptación y aprendizaje desarrollado internamente, si
no hay un resultado favorable, seguramente caerá en una crisis de supervivencia en el entorno.

Por tal situación, es necesario que una organización, contemple la necesidad de formular e
implementar estrategias que promuevan las capacidades de adaptación y aprendizaje. En esta
aportación se involucran dos procesos que pueden contribuir a que la empresa y su personal, sean
competitivos en un entorno cambiante y complejo.

Los dos procesos son: la auto-organización y el aprendizaje organizacional, si ambos se aplican en la


empresa, se podrá reforzar el contexto de una organización que aprende.

La auto-organización, es un proceso que permite establecer orden y estabilidad entre los elementos
de un sistema que interactúa en un ambiente complejo; es decir, en una empresa, se manifiesta en
acciones orientadas a: analizar información de una diversidad de factores ambientales que influyen
en sus actividades, estudiar sus características, reflexionar la respuesta necesaria, e implementar
esfuerzos que permitan adaptarse de una manera ordenada y sistematizada.

El aprendizaje organizacional, es un proceso que: percibe, codifica, adecúa, almacena y transmite,


información de y para el medio ambiente, a través de conocimientos, habilidades, experiencias y
comportamientos formados por la persona, con la finalidad de responder competentemente.

El valor agregado se manifiesta cuando lo anterior se comparte y enriquece con sus compañeros de
trabajo, clientes y abastecedores de recursos, a fin de saber responder eficientemente en el logro de
responsabilidades, tanto de manera individual, grupal y organizacionalmente.

Si ambos procesos son alineados a las estrategias de una organización, se tendrá la facilidad de
adaptarse al entorno, además de desarrollar conocimientos que enriquecen las capacidades de
respuesta, de esta forma, la empresa aprende.

Por lo tanto, una organización que aprende se orienta a incrementar la competitividad, además de
alcanzar niveles de desempeño que permite enfrentar los cambios de un entorno al que se puede
adaptar, siempre y cuando establezca un control en su interacción.

Las organizaciones actuales se caracterizan por participar en una interacción constante con su medio
ambiente, transformando y generando valor en sus productos. Para mantener un estándar en sus
actividades, se requieren procesos internos orientados a la mejora continua.

De esta manera, surge la necesidad de desarrollar mecanismos internos que promuevan la libertad
para: desarrollar, transmitir y compartir conocimientos entre sus miembros, además de, facilitar el
proceso de: percepción, interpretación y adaptación.

Ante esta situación, se identifica que el aprendizaje organizacional es un proceso continuo que genera
valor, permite desarrollar las competencias del personal que la integra, y contribuye a la obtención de
ventajas competitivas.
La auto-organización del personal en una organización que aprende

El personal que se ve involucrado en este sistema complejo debe caracterizarse por ser:
independiente, auto-organizado, competitivo y creativo. La organización tiene la obligación de
establecer acciones motivacionales y canales de comunicación que impulsen el desarrollo de sus
competencias, además de establecer estructuras organizacionales flexibles, adaptables y organizadas
para sobrevivir.

En una empresa auto-organizada, los colaboradores crean sistemas con otros dentro o fuera de la
empresa, con la finalidad de enfrentar un problema, idea o propósito en común. Estos sistemas se
sostienen al mantener un flujo de información dinámico, para interpretar y dar significados a las
necesidades y cambios requeridos tanto para su sostenimiento, como su perseverancia en el entorno.

La organización que aprende con los procesos de auto-organización y aprendizaje


organizacional

El funcionamiento estructural de una organización, requiere de la contribución de su gente, quien


debe tener las capacidades y efectividad necesaria para lograr las metas predeterminadas. Para que el
personal se sienta dispuesto y motivado a compartir sus experiencias y talentos, se requiere de una
organización que permita trabajar en equipo, inteligente y disciplinadamente.

La empresa requiere establecer puestos de trabajo con capacidad de auto-organización, que se apoyen
de recursos tecnológicos y conocimientos para desarrollarse en cualquier parte de la organización.
Así, el personal que aprende tendrá la libertad para hacer y desarrollar libremente sus capacidades y
talentos, en un ambiente de confianza, donde los gestionan dinámicamente para obtener un resultado
mayor de sus aportaciones.

Por lo que gracias a la auto-organización, se obtendrán resultados favorables con el personal que
participa en los procesos estructurales de la empresa, siempre y cuando se ejecuten acciones como las
que a continuación se mencionan:

 Generar confianza en el personal para tomar iniciativas en el desarrollo de capacidades para


pensar, participar, aportar y crear.
 Definir una visión compartida que los motive a alcanzar resultados favorables.
 Estructurar claramente las responsabilidades y funciones para que puedan ejecutarse.
 Facultar a cada individuo para realizar su trabajo y tomar decisiones libremente.
 Trabajar con procesos flexibles, eficientes y constructivos, que permitan interactuar y realizar un
mejor trabajo en conjunto.
 Adoptar la filosofía de un trabajo que se caracterice por: su autonomía, el aprovechamiento de los
talentos, el desarrollo de competencias, y el poder compartir experiencias y conocimientos.
Por otra parte, facilitar el desarrollo del aprendizaje en la organización mediante la participación y
creatividad de la persona, enriquece la capacidad competitiva, puesto que el aprendizaje
organizacional se convierte en un proceso de reflexión colectiva entre los miembros de la empresa,
quienes recopilan información de su ambiente interno y externo, la interpretan, dan sentido y
comparten entre sí, para motivar acciones que les producen cambios duraderos.

Si se comparte toda la información entre los grupos de trabajo, se podrán desarrollar


comportamientos uniformes que se manifiestan a través de la productividad, innovación, efectividad
y desempeño.
De esta manera, se concluye que una organización que aprende, debe contemplar esfuerzos internos
que promuevan el orden y la estabilidad de su funcionamiento, además de establecer una estructura
flexible que permita la libertad del personal para poder hacer las actividades de una manera eficiente,
compartir conocimientos y contribuir al desarrollo de competencias con las cuales, la adaptación y
aprendizaje, sean elementos que contribuyan al cumplimiento de los objetivos.

E-learning, de la información al conocimiento


mayo 28, 2012 Jose Enebral Fernandez 0 comentarios

Lo han subrayado diferentes expertos, y lo decía por ejemplo el profesor navarro Julio Pomés hace ya
casi diez años: “Hay algo peor que no tener información: carecer de criterios de selección que
filtren y proporcionen únicamente las referencias que tienen significado para estudiar un asunto”.
Nos rodea en verdad gran cantidad de información pero eso no asegura llegar al conocimiento
preciso, ya se trate de una necesidad ocasional sobre la marcha, o de aprendizaje orquestado.

Hemos de subrayar, sí, la necesidad de convertir debidamente la información en conocimiento


aplicable, sin errores, evitando falsos aprendizajes. El aprendizaje continuo nos obliga a todos y,
entre los múltiples medios desplegados, figuran desde luego los programas formales de e-learning,
como también la consulta de información en Internet o bases de datos corporativas. Residente en
soporte electrónico o impreso, se trata de acceder a valiosa información que hemos de interpretar con
cautela y sin precipitación.

Ya sea por la fascinación que ejercen las tecnologías de la información y la comunicación, o por
otras razones, en ocasiones parecemos relativizar la importancia de la calidad (rigor, claridad,
oportunidad, relevancia…) de la información que se ofrece al usuario. De modo especial en los
cursos no presenciales, la información ofrecida ha de elaborarse con singular esmero y acierto
didáctico; así ha de ser, para que se facilite la deseada asignación de significado a los significantes,
como la mejor orientación de las inferencias derivadas.

Hace cuatro años, en 2008, conocí una norma oficial sobre la calidad de la formación virtual (la que
identificamos con el e-learning) que me movió a la reflexión. La norma hablaba de la “facilidad de
asimilación”, sin detenerse en la calidad de la información ofrecida; quizá porque la daba por
supuesta. Para facilitar la “asimilación”, se apuntaba a la interactividad, a la carga multimedia, a la
animación, a una plataforma a modo de campus virtual… Parecía darse más importancia a la
exhibición y aprovechamiento del progreso tecnológico que a la información contenida.

En mis expectativas, equivocadas o no, un curso es bueno si facilita los conocimientos prometidos, y
lo hace de modo efectivo, rápido y cómodo. No deseo, como docente o discente, adornos vanos que
añadan coste pero no valor. Tal como ocurre en los mejores casos, deseo ver a la tecnología al
servicio de la información y la formación; no al revés. Cuando se sostiene que, para aclarar dudas,
uno debe conversar con otros usuarios o con un tutor, o cuando se sostiene que lo ideal es el blended
learning, entonces parece abrirse a veces una puerta a la falta de esmero en la elaboración del
material didáctico para estudio personal. No cabe generalizar, pero acaso sí reflexionar.

Insisto en todo esto porque, por ejemplo, en unas jornadas sobre e-learning celebradas años atrás en
Madrid, escuché a un ponente (representante de una editorial de cursos multimedia) decir que “quien
quiere aprender aprende, aunque el curso sea malo”. Asimismo recuerdo que, tras postularme como
guionista de cursos, me preguntó una vez un empresario del sector si podría yo “escribir guiones sin
dominar el tema”. Le respondí que no; que aprendería primero y diseñaría después.

Quizá hemos de valorar más el esmero con que se elabora la información, porque de otro modo
estaríamos a veces dando más valor al continente que al contenido. En definitiva, tal vez debemos
apreciar más la calidad de la información ofrecida al usuario, en beneficio de su traducción a
conocimiento valioso y aplicable. No obstante, en todo caso hemos de saber manejarnos con
destreza: buscar y encontrar la información, evaluarla, asignarle significado, integrarla en nuestro
acervo, desplegar conexiones e inferencias…

En 2009, participé en una jornada sobre calidad del e-learning en la Universidad de Sevilla. En mi
intervención sostuve que el conocimiento procedía de la información que nos rodea en diferentes
soportes (humano, impreso y electrónico); lo hice para defender la calidad de la información y aludir
luego a la necesidad de la destreza informacional. Contemplé sorprendido que disentía el ponente que
me siguió; él sostuvo que el conocimiento no venía de la información (aunque no me quedó claro de
dónde venía pues). De modo que el lector podrá asentir o disentir ante estas reflexiones que le
ofrezco.

Despleguemos la idea de la excelencia informacional. Hemos avanzado en la destreza informática,


pero acaso hemos de hacerlo algo más en lo referido a la transición de la información al
conocimiento. Al respecto, cabría tal vez distinguir 16 pasos o etapas, en el caso más general y
llegando hasta la aplicación o difusión del conocimiento adquirido. Serían las siguientes:

 Conciencia de la necesidad de formación-información.


 Definición del patrón de búsqueda.
 Identificación de las fuentes.
 Acceso a las mismas (humanas, impresas o electrónicas).
 Localización de información útil.
 Descubrimientos paralelos casuales.
 Examen de la información.
 Interpretación y evaluación de la misma.
 Contraste de informaciones.
 Integración y aprendizaje.
 Combinación con conocimientos anteriores.
 Establecimiento de conexiones.
 Posibles inferencias y abstracciones.
 Síntesis y conclusiones.
 Reflexión sistémica.
 Aplicación y difusión.
Ya en la década anterior, me interesó el movimiento de la gestión del conocimiento, el del
aprendizaje permanente, el de la destreza informacional… Pero me detuve de modo especial en el
movimiento del pensamiento crítico, e indagué al respecto con gran interés. Sí, el pensamiento crítico
resulta fundamental en el manejo de la información; fundamental en diferentes etapas: al buscar
información, al examinarla, al darle significado, al integrarla y conectarla, al desplegar inferencias…

He venido observando que algunos de mis interlocutores fruncen el ceño cuando hablo de la
necesidad del pensamiento crítico. Suelo insistir en que el pensador crítico no busca defectos o fallos,
sino verdades subyacentes u ocultas; no presenta una actitud negativa, sino exploratoria; no cree
poseer buen juicio, sino que desea poseerlo; no se precipita en las inferencias, sino que las lentifica;
no denota insatisfacción, sino curiosidad; no se limita a lo que avala sus juicios u opiniones, sino que
indaga y contrasta la información.

En efecto, llegamos a un conocimiento sólido cuando desplegamos el pensamiento crítico, que es un


pensamiento de alta calidad. No solo hemos de pensar por nosotros mismos y evitar en lo posible ser
manipulados, sino que hemos de pensar con esmero, rigor, objetividad, afán de descubrir. En otra
ocasión y si el lector asiente, podemos detenernos en los descubrimientos casuales o serendipitosos,
al margen del patrón de búsqueda: es la sexta etapa de la lista anterior.