UNIVERSIDAD DE CONCEPCION

FACULTAD DE MEDICINA
DEPARTAMENTO DE SALUD PUBLICA

ADMINISTRACIÓN EN SALUD

ADMINISTRACION Y ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1.- Definiciones:

Es ciencia y arte de lograr que una persona o un grupo de personas alcancen un objetivo
común que se ha propuesto, maximizando el objetivo del conjunto, desmaximizando los
objetivos de las partes; utilizando los recursos de que se dispone en la forma más eficiente
que se pueda, en el marco de una macropolítica intraorganizacional.

Si considera en su definición que permita ordenar los recursos de que se dispone, para
lograr los objetivos que se han propuesto, entonces se requiere en cada instancia de una
organización.

El acto administrativo existe desde los albores de la humanidad, porque siempre y donde
quiera que los hombres unen sus esfuerzos para lograr un propósito se encuentra presente
un acto administrativo, no importa cuán elementales sean los componentes que lo integran.
Sin embargo su estudio y análisis sistemático y científico son de tendencia relativamente
reciente, el hombre busca constantemente sistemas cada vez más económicos, más
científicos, más perfectos, que le ayudan a alcanzar los propósitos de su actividad, con un
mínimo de gasto, esfuerzo y fricción humana.

La administración se identifica por su arte y por su ciencia como rama del conocimiento
humano. Es arte en su aplicación, porque ya existen principios o normas cuya aplicación y
utilización requieren el ingenio, la inventiva y la inspiración de los encargados o
responsables de llevar a cabo ciertos objetivos. Es ciencia en su estudio, porque comprende
ya un acervo de conocimientos sistematizados, de los cuales se encuentran principios de
gran confiabilidad.

Administración es el CONOCIMIENTO y el ESFUERZO ORGANIZADO de un grupo de

personas para lograr eficiente y eficazmente la “SATISFACCION DE UNA
NECESIDAD”. Dicho en otra forma, lograr que una Necesidad Común sea satisfecha
eficazmente es el “objetivo Comandatorio” de la acción administrativa.

De lo expresado anteriormente, surge la evidencia que la administración es un MEDIO y

no un FIN. Es una herramienta a disposición del hombre y cuyo efecto está altamente
influido por las características de quienes la utilizan y como. Por esta razón aparecen estilos

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de gestión absolutamente diferentes. Los primeros esfuerzos de hacer del administrador una
disciplina del pensamiento racional; una acción Universal y Explícita fueron hombres como
H. Fayol en Francia y Taylor en Estados Unidos.

H Fayol al hablar de la Tarea administrativa, sostiene que esta consistía en las siguientes
tres aciones fundamentales: Prever, Organizar y Mandar; de estas grandes acciones se
origina el “PROCESO ADMINISTRATIVO” con sus etapas características de Planificar,
Organizar, Dirigir, Ejecutar, Controlar y Evaluar.

Diversas opiniones coinciden señalar lo difícil que resulta definir con exactitud el término
de Administración, sin embargo es posible establecer su origen en las raíces latinas “AD”
= a y “MINISTRARE” = Servir, es la habilidad para dirigir un asunto. También puede
definirse, como “el proceso para hacer que las cosas se realicen a través de otras personas”.
(HUDGETTS), lo que dicho de otra manera, significa Organizar, Coordinar, Dirigir y
Controlar una actividad o relación de trabajo.

Resumiendo podemos decir que:

Administración es la ciencia y arte de organizar y dirigir un grupo de personas que trabajan

con un fin u objetivo común, obteniendo el máximo rendimiento y la máxima satisfacción
en el trabajo.

La Administración se preocupa y se interesa de la sincronización de la acción y del

esfuerzo individual hacia el logro de las metas del grupo, mediante el ejercicio de las
distintas funciones de administración.

La Administración es, además de una ciencia y un arte, una práctica. Por tanto, puede ser
enseñada y aprendida.

ADMINISTRACIÓN DE SALUD:

Se podría definir como la ciencia y arte de organizar y dirigir esfuerzos para proteger,
fomentar y reparar la salud de los habitantes de la comunidad.

ADMINISTRADOR DE SALUD:

Sería la persona encargada de que la Organización (estructura) establecida pueda alcanzar

las funciones que caracterizan la administración de salud, de acuerdo a las estrategias y
recursos disponibles en lugar y tiempo. La función de administrar conlleva por lo general, a
ocupar funciones jerárquicas de dirección, con atributo de JEFE, entendiéndose como tal
aquella persona, cualquiera que sea su rango, capaz de obtener resultados mediante el
trabajo de otros.

El nuevo concepto de Administración se explica como “el proceso mediante el cual los
recursos humanos y materiales de una organización, se integran dentro de un sistema total
para realizar sus objetivos en procura de lograr los objetivos de la Institución.

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PROPÓSITOS DE LA ADMINISTRACIÓN:

La realización eficiente de todo administrador que actúa en el ámbito público o privado, es

la superación de obstáculos, el entendimiento de los principales problemas, el tener
imaginación e intención en la búsqueda de nuevos objetivos para los servicios que han sido
puestos bajo su responsabilidad. El empirismo administrativo sigue siendo uno de los
peores males y que debe erradicarse, existen abundantes hechos que muestran intromisión y
confusión en la gestión de administrar, de allí que los propósitos o valores administrativos
sean:

El Servicio satisfactorio a la Comunidad.

Responsabilidad en las actuaciones.

Desde el momento que se equilibran las necesidades versus los recursos, todas las personas
hacen ADMINISTRACIÓN.

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“ NECESIDADES-RECURSOS-PRODUCCION-EMPRESA”

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

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La práctica de la administración es tan antigua como la historia de la humanidad misma.
Sin embargo, el estudio sistemático de la administración como una rama separada del
conocimiento humano tiene un origen reciente (últimos 80 años).
En término de lo que hace un ejecutivo o administrador, de las actividades que constituyen
su diaria preocupación, las funciones o fases del Proceso Administrativo se clasifican en:

1.- Planificación.

2.- Organización.

3.- Dirección.

4.- Coordinación y Supervisión

.
5.- Evaluación y Control.

ELEMENTOS COMUNES A TODAS LAS FUNCIONES DE ADMINISTRACIÓN:

Coordinación: Es el grado por el cual las diferentes partes interdependientes de una

organización, funcionan cada una de acuerdo a las necesidades y requerimientos de las
otras y del sistema total.

Autoridad: Es el derecho legítimo a mandar, a dar ordenes, a dar instrucciones, a dirigir.

Autoridad se refiere también al derecho de usar recursos, tomar compromisos y a ejercer
control formal sobre los recursos. Autoridad es un derecho. El poder y la influencia apoyan
y mantienen ese derecho.

Poder: Es la habilidad de hacer conformarse, de hacer acatar, de hacer someter a una

persona, con o sin su aceptación voluntaria.

Influencia: Es la habilidad de obtener acatamiento o sumisión de una persona o grupo de

personas sin tener que recurrir a mecanismos formales de sanción. Se refiere a la habilidad
de estimular, fomentar, persuadir el cumplimiento de las órdenes eficiente, voluntariamente
y con agrado.

PRINCIPIOS UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIÓN.

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Son guías para la acción administrativa, y enuncian una verdad respecto a las
organizaciones y su administración. Si bien no son verdad científica, deben considerarse
como válidas para la mayoría de las organizaciones y en la mayoría de las circunstancias
son aportados en la etapa clásica de la administración científica.
01.- División del Trabajo (Especialización)
02.- Autoridad y responsabilidad.
03.- Unidad de Mando.
04.- Unidad de Dirección.
05.- Subordinación del interés individual al interés general.
06.- Centralización y descentralización.
07.- Escala Jerárquica o cadena escalafonaria.
08.- Control por excepción.
09.- Universalidad de la administración.
10.- Espíritu de grupo (Espíritu de cuerpo).
11.- Espacio o Ámbito de control.
12.- Delegación de autoridad y responsabilidad.

ANALISIS DE LOS PRINCIPIOS MÁS IMPORTANTES

Principios Universales de la Administración

(Principios de la Organización)

1.- División del trabajo (especialización): Todo trabajador debe ocupar un cargo
formado por tareas homogéneas o afines, de manera que la persona que desempeña ese
cargo pueda especializarse en un trabajo que posee características definidas.

2.- Jerarquía:

Cadena de mando: Ordenes o instrucciones deben recorrer secuencialmente los eslabones

de la cadena jerárquica, sin saltar niveles.

Unidad de mando: Todo trabajador debe tener un solo jefe de quien recibe órdenes y a
quien debe informar y responder por las tareas encomendadas.
Ámbito de control: Número de personas bajo supervisión directa.

3.- Descentralización: Responsabilidad debe ser acompañada de la autoridad

correspondiente para ejercer esta.

4.- Staff o Asesoría: Cargos en línea pueden contar con organismos especialistas en una
materia en virtud de su conocimiento y/o experiencia, no deben confundirse con autoridad
pues sólo poseen poder funcional.

EVOLUCION HISTORICA DEL PROCESO O TEORIAS ADMINISTRATIVAS:

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ESCUELAS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA:

No hay dudas de que todo lo expuesto en páginas anteriores demuestran los distintos
enfoques, tendencias y operaciones que ha sufrido la administración desde su aparición
como disciplina del saber humano y se concluye, en que hasta el presente no existe una sola
teoría administrativa que sea de carácter universal, ya que cada grupo, cada estudio, cada
escuela, ha intentado sobre la base de sus argumentos, destacan sus principios como la base
fundamental para la aplicación del proceso administrativo, por ello merece comentar cual
han sido estas escuelas, sus fundamentos más importantes y algunos de sus seguidores.

I.- ESC. ADMINISTRACIÓN EMPIRICA:

Se basa en que las tareas administrativas deben ser ejecutadas según el pasado reciente, la
costumbre o la tradición. PETER DRUGKER, LAW RENCE APPLEY.

Organización en grupos ya sea para la caza o la agricultura o en la defensa.

Reconocimiento de líderes y/o autoridad.

Los miembros de las tribus a través de los jefes de familia, ejercían la autoridad para tomar
decisiones. Existió una primitiva División del Trabajo, según sexos y edades. Era una
organización social de tipo patriarcal.

ADMINISTRACIÓN EGIPCIA:

(1.300 a. c.) Egipto tenía una economía planeada, un sistema administrativo bastante
amplio y calificado. Debido a sus extensos medios de comunicación marítima y fluvial, así
como el de asegurar el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes
fueran administrados de manera pública y colectiva a través de un gobierno central,
valiéndose de una burocracia estadal, sistematizada y concentrada. Aparece el Estado como
inicio de civilización y surgen las clases sociales. Hubo control sobre el trabajo colectivo y
pago de tributos.

ADMINISTRACIÓN ARABE:

Durante el Imperio Otomano se organizó una buena administración de personal público a

pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Aparece el código de Hanmurabi
(2000 y 1700 a. c.) que contiene leyes para el manejo de negocios, la responsabilidad y el
salario mínimo; desarrolla el concepto de líder al desarrollar una imagen de sí mismo como
guardián y protector de su pueblo.

ADMINISTRACIÓN HEBREA:

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Se destaca Moisés como líder y administrador con gran habilidad para el manejo del
gobierno, la legislación y las relaciones humanas. El éxodo que libró a los hebreos de servir
a Egipto fue un magnifico trabajo de selección de personal, adiestramiento, organización,
autoridad y delegación de autoridad, así como la asignación de tareas.

ADMINISTRACIÓN CHINA:

Dinastía Chow (1000 a. c.) se conocieron reglamentaciones sobre:

Como organizar al gobierno.

Definición de las funciones (evitar duplicaciones).
Necesidad de cooperación.
Procedimientos utilizados (manuales de instrucciones).
Mecanismo de selección de funcionarios.
Sistemas de control de los funcionarios.
Sistemas de sanciones.
Valoración del trabajo.

“Para ejercer una función gubernamental se requiere un gran espíritu público y excluir de
sus actividades el favoritismo y el partidismo, para poder promover el bienestar económico
del pueblo”.

ADMINISTRACIÓN GRIEGA:

Se enuncian los principios de la “funcionalidad” administrativa, exaltando el espíritu del

servicio único.
Aristóteles en su política explicó los principios de centralización y descentralización
administrativa, división del trabajo y la especialización. La administración se caracterizó
por la aplicación de elementos que hicieron posible la supervisión del trabajo.

ADMINISTRACIÓN ROMANA:

Fue el gran Imperio organizador, es decir que su eficiencia administrativa se basó en la

organización y coordinación que dieron para el manejo de su gobierno. Crearon los
Ministerios de: Trabajo, Ganadería, Quiebras (Fomento), Educación, Navegación,
Impuestos (Hacienda). Reformaron la autoridad imperial, estableciendo la
Descentralización de autoridad (gobierno) y Delegación de la misma.

ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD MEDIA (FEUDALISMO):

La Edad Media se caracterizó por las formas descentralizadas de gobierno, fue así como
apareció el Feudalismo. La autoridad pasó al terrateniente quien tenía poderes
extraordinarios para fines tributarios y de policía (pirámide feudal); para su funcionamiento
necesitaban el principio de dependencia y el de autoridad delegada; ésta estructura declinó
con el crecimiento de la industria, del comercio y de la vida en comunidad.
ADMINISTRACIÓN EN EL RENACIMIENTO:

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(Siglos XV y XVI) Proliferaron las ciudades con gobierno tipo república, con buena
organización de los sistemas de comercio y sistemas bancarios. Se señaló la importancia en
la división funcional de los órganos del Estado y la separación funcional de actividades en
las empresas privadas. (Teorías Funcionalistas). Dio importancia al liderazgo.

IGLESIA:

Desde sus inicios (siglo I) hasta hoy, se ha mostrado como una rígida y consistente
organización administrativa, es la organización formal más eficaz en la historia de la
civilización alcanzando su mayor desarrollo durante el Renacimiento. A la curia Romana
corresponde funciones propiamente administrativas y que para atenderlas, está Dividida en
Departamentos.

II.- ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD MODERNA: Administración Científica.

Se desarrolla ante la necesidad de buscar métodos para obtener mejores

recursos y resultados de mejor calidad. Se reemplaza la administración “Empírica” por la
“Científica” sobre la base de la aplicación de principios técnicas en toda empresa o
institución. Se concluye en que el pragmatismo, o la simple repetición de prácticas
anteriores no han sido satisfactoria para aquellas empresas o instituciones públicas o
privadas que ambicionan propósitos más elevados para su actividades y que desean
alcanzar incentivos mayores.

Por éstas razones durante la última década ambos sectores han venido capacitando personal
en diferentes niveles, se insiste en el mejoramiento o implantación científica de sistemas
funcionales de planificación, administración financiera, organización, métodos, dirección y
gestión.

Etapa Clásica o Tradicional

Centra su interés en el incremento de la productividad y mejoramiento del proceso

productivo.

Etapa Neoclásica.

Plantea la importancia del hombre como recurso.

Resalta los conceptos de la teoría de las relaciones humanas, como interacción entre jefe y
subordinados.
Establece la satisfacción de “necesidades” del hombre.
Incorpora las técnicas de participación con el objetivo de sentirse parte de la organización
para rendir.

Escuela Moderna.

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Se centra en el ambiente o entorno de la organización.
Considera a la organización como un sistema compuesto de partes interrelacionadas, pero
funcionando como un todo.

Surgen los estudios jurídicos sobre la administración, dando nacimiento al derecho

administrativo como fórmula para preservar las ideas y caracteres institucionales de la
administración pública y su relación con las autoridades gubernamentales sobre la base de
la actividad y sus responsabilidades públicas. Precursores HENRY FAYOL y
FREDERICK TAYLOR.

FAYOL demostró que la investigación y la planificación de las distintas actividades de un

proceso, aumentan la productividad, su gestión se basa en la descentralización ejecutiva y
la normalización centralizada, hizo énfasis en las cualidades que deben caracterizar a un
administrador (físicas, mentales, morales y técnicas).

Logró demostrar, que cuando más alto en la escala jerárquica administrativa de cualquier
empresa se encuentre un funcionario, éste le dedicará más tiempo a las labores
administrativas y menos a las técnicas. Estableció y sistematizó los principios de la
administración Previsión, Planificación, Organización, Dirección y Control y señaló los
deberes administrativos que deben cumplir las organizaciones para ser eficientes: -División
del trabajo, Unidad de Mando, Autoridad, Disciplina, Unidad de Dirección, Subordinación
de intereses, Remuneración del personal, Centralización, Cadena Escalar, Orden. Equidad,
Estabilidad del personal, Iniciativa y Espíritu de grupo.

TAYLOR reclamó la creación de una base científica para la selección del personal, sobre
la base de entrenamiento, dedicación y una estrecha relación entre lo técnico y lo
administrativo. Basada sus lemas en la Productividad, la especialización y la eficiencia;
propuso la subdivisión del trabajo y una buena distribución de las responsabilidades; se
pronuncia a favor de las relaciones humanas para mejorar las condiciones de trabajo. Según
el Taylorismo lo importante es obtener rendimientos máximos para que aumentara la
producción, instrumentando y promoviendo mecanismos que automatizaban la actividad
del hombre, aumentándose así los beneficios económicos del patrono.

III.- ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XX:

ESC. ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA: Racionalización, investigación experimental.

FREDERICK TAYLOR, los esposos GILNRETH, HENRRY GANTE, CHARLES
BABBAGE.

ESC. DEL COMPORTAMIENTO (RELACIONES) HUMANO:

Se basa en la conducta del hombre como el foco más importante de la acción

administrativa, destacando sus aspectos éticos, ideológicos y el respeto a su dignidad. Es
decir la necesidad de que se tome en cuenta para el éxito de la organización del elemento

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humano. ELTON MAYO, ROBERT OWEN, MARY PARKER FOLLER.

ESC. DEL SISTEMA SOCIAL: Intimamente ligada a la anterior, su enfoque principal

es el reconocimiento de la importancia de la organización informal, del Status, niveles y
símbolos de sus integrantes y sus efectos sobre la organización formal. MAX WEBER,
ABRAHAM MASLOW.

ESC. DE LA MEDICION CUANTITATIVA:

Relacionada con la Escuela de Administración de sistemas y de toma de decisiones, aplica

el enfoque matemático y la teoría de sistemas (como un todo coherente) para el manejo de
perspectivas aún no claras, NORBERT WIENER.

ESC. DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

Utiliza cambios en el comportamiento del elemento humano a través de los agentes de

cambio en su mayoría extraños a la organización en la búsqueda de una relación
cooperativa. JHON GERNER.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

1.- PLANIFICACIÓN:

Por un lado contamos la necesidad de planificar y por el otro la posibilidad de planificar

apoyados en los avances de la ciencia, cotejando la realidad y la posibilidad, nos ubicamos
dónde estamos, sin caer en la desilusión; porque la distancia es muy grande. En vez de una
planificación moderna y flexible que nos apoya para ganar grados de libertad, tenemos un
sistema gerencial con una planificación formalista, desligada de los problemas prácticos
concretos, que tiene ese sesgo abstracto de investigación con el cual nació, muy
tecnocrático y economicista.

CONCEPTO:

La planificación es la actividad administrativa mediante la cual proyectamos hacia el futuro

para determinar los mejores cursos de acción y corresponde a la búsqueda de vías de acción
que orientan el funcionamiento de una organización hacia niveles de productividad
deseados. Según Jiménez Castro es el “Proceso administrativo de escoger y realizar los
mejores métodos para satisfacer y lograr los objetivos de la organización”. Es la función
fundamental de la administración. Según F.O. Mc Kansey es “La expresión tangible del
pensamiento de la dirección”.

Es una función orgánica de la Dirección.

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Responsabilidad funcional del dirigente.
Función que se ejerce a todos los niveles de la organización.
Exige amplios conceptos de largo alcance.
Conocimiento de aptitudes técnicas de quienes reúnen y analizan los datos en los cuales han
de fundarse las previsiones.
Corresponde a la primera función de la administración y consiste en determinar las metas y
objetivos a cumplir.
Se puede afirmar que la planificación es básica para las otras funciones de la
administración, ya que sin la formulación de un objetivo no habría para qué organizar,
nadie para dirigir y nada que controlar.
La planificación eficaz se basa en hechos, datos e informaciones reales y estimadas, pero no
en emociones o deseos. No hay que confundir predicción o estimación con anhelo o deseo.
La labor de planificar es permanente; es una actividad que no termina nunca. Todos los
planes son flexibles, sujetos a revisión y modificación, a medida que la realidad va
alterando las variables que sirvieron de base para elaborarlos.
Planificación es la concepción anticipada y racional de una acción futura que se desea
realizar, como fruto de una evaluación de fines y medios.
Decidir anticipadamente lo que se desea hacer, determinar un curso de acción para el
futuro. El objetivo de la planificación es lograr un conjunto de acciones coherentes para
alcanzar ciertas metas.
Instrumento cuyo propósito es el de contribuir a racionalizar las decisiones procurando
orientar el uso de los recursos humanos, financieros, tecnológicos, etc., hacia el logro, en
determinado período de tiempo, de objetivos y metas establecidas previamente, así como de
las transformaciones del sistema necesarias para hacerlos viables.
La planificación es determinar sistemáticamente objetivos precisos y en lo posible
cuantificados para los distintos campos de actividad de la empresa, de manera que ellos
constituyan un todo armónico y coherente, orientados hacia la meta global que se persigue.
La planificación es económica, reduce riesgos, facilita la coordinación y el control. Es útil
tener presente ciertas limitaciones del planeamiento, a objetivo de aminorarlas.

NATURALEZA Y OBJETIVOS:

Planificar es decidir por adelantado: Qué hacer, Cómo hacerlo, Dónde hacerlo, Cuándo
hacerlo, Con qué hacerlo, Con quién hacerlo, Cuándo hacer. La necesidad de la
planificación puede sintetizarse expresando, que debe hacerse primero, para luego
ejecutarse las labores. Toda sociedad debe planificar previamente su trabajo y diseñar sus
sistemas de control para la ejecución de las tareas. La Planificación es un instrumento de
reflexión que comprende los diagnósticos y las estrategias que se fijan para encontrar
soluciones y que se ejerce en todos los niveles de la organización.

PROPOSITO:

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La planificación tiene como propósito fundamental, prever un acontecimiento futuro,
diseñándolo, construyéndolo o realizando ambas cosas a la vez.

ELEMENTOS:

Definir (establecer, concretar) objetivos. Establecer y asignar los recursos y definir

presupuestos (prever los medios para su mejor práctica y realización). Definir estrategias o
formulación de planes. Establecer reglamentos y normas (a manera de fijar
responsabilidades). Definir políticas y prioridades.
Planificar es esencialmente tomar decisiones en el sentido de lo que Que se va a hacer,
Cómo y Cuándo se va a hacer y Quién lo va a realizar. Esto envuelve entre varias
alternativas, la selección de aquellas que representen el mejor camino para la obtención de
la meta u objetivos deseado. (La habilidad para buscar alternativas es tan importante como
seleccionar una alternativa entre varias). Lo cual quiere decir que la planificación examina
la secuencia evolutiva que pueden la relación causar efecto.
La planificación es pues un proceso que empieza con objetivos y para lograrlos, define
estrategias, políticas, y planes detallados.
En éste proceso se debe establecer, que es dentro de la organización donde se implementan
las decisiones incluyendo la revisión de la ejecución y de la retroalimentación, que
conduzca o concluyan en un ciclo de nuevos planes. Para llevar a cabo la Planificación es
siempre necesario su complemento: LOS PLANES (Aunque las palabras son semejantes,
hay una diferencia fundamental entre ambas, planificar es una función orgánica, básica de
administración, es un proceso mental de lo que se desea y como conseguirlo. En cambio los
planes, son empeños o acción específica que se desarrollan fuera de ese proceso mental. De
allí que planificar sin planes, sea perder el tiempo).
Resumiendo podemos decir que cuando el proceso de planificación en sus diferentes etapas
queda descrito en un documento, se convierte en plan.

Etapas de la Planificación.

1.- Diagnóstico.

2.- Formulación del Plan.

3.- Discusión y aprobación.

4.- Ejecución.

5.- Control y Evaluación (Plan y Estrategia)

2.- Formulación del Plan.

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a).-Formulación de Políticas del área–Fijación Imagen-Objetivo.

b).-Formulación de Propósitos y Objetivos en cuanto al estado de salud y las estrategias

para cumplirlas.

c).-Formulación de programas de actividades.

d).-Formulación de programas de apoyo técnico, ejemplo: Laboratorio, Imageneología.

e).-Formulación de programa de apoyo administrativo, ejemplo: Capacitación.

f).-Formulación de proyectos de Inversión.

g).-Definición de estrategias.

h).-Instrumentalización de la ejecución.

CLASES DE PLANIFICACIÓN:

1. Planificación Operativa o Administrativa:

Es la necesidad de que los planes se lleven a cabo y no se queden únicamente en

proyectos. Busca alcanzar una firme y coordinada estructura de operaciones
concentrada sobre los fines reservados. Es la resultante de un proceso mediante el
cual se establecen para el corto plazo y dentro del marco de planes de desarrollo de
largo y mediano plazo, las metas que cumplirá el sector público (de carácter
obligatorio) y se orientan las acciones del sector privado a través de medidas
directas e indirectas del Estado. Se basa en la investigación de los hechos.

2. Planificación Física y Territorial:

Podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas para el

desarrollo de los recursos naturales (agropecuarios, minerales, etc.), puede
considerarse de tres niveles: nivel Municipal; Regional y Nacional.

3. Planificación de Corto, de Mediano y de Largo Plazo:

La planificación puede clasificarse también atendiendo al periodo que cubre, y así

puede haber planificación de corto, mediano y largo plazo que corresponde
respectivamente, a un año la primera, a más de año y menos de cinco la segunda y
más de cinco la tercera, sin que existan términos fijos para clasificarlas en uno u
otro sentido.

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 4. Planificación Estratégica:

Es la que prevé el futuro afincándose en las acciones que pueden desarrollar fuerzas
opositoras coincidentes en el objetivo. Es decir que en un proceso mediante la
aplicación de normas que incluyan la razón organizacional, la relación de actores
antagónicos, la cualidad del proceso y las perspectivas de cambios.
La definición de planificación estratégica contiene los elementos de análisis;
Planificación y Estrategia. La Planificación es un concepto que nunca se despojará
de dos factores que le son inherentes en la exploración o construcción del futuro: la
dirección y el control.
Cuando se agrega la estratégico para formar el término en discusión, no pierde esa
característica esencial, sino que se amplia el significado, para concluir, en la
definición, dirección y control del conflicto y de las fuerzas que lo utilizan como
medio para lograr sus objetivos.
Resumiendo podríamos decir que la planificación estratégica es un proceso
mediante el cual se prevé lograr situaciones objetivas determinando el poder y la
potencialidad de los actores que actúan en escenarios cambiantes, con tiempos
críticos y siempre bajo condiciones de incertidumbre.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN:

1. Darle dirección al esfuerzo común.

2. Precisar áreas problemáticas dentro de la unidad organizacional.
3. Identificar y organizar actividades por realizar para optimizar el rendimiento de la
unidad operativa.
4. Racionalizar la utilización de recursos disponibles, tanto humanos como físico y
financieros.
5. Controlar los niveles de productividad o rendimiento de la dependencia.

PORQUE SE FRACASA AL PLANEAR:

1. Por la poca identificación con el poder.

2. Falta de estrategias y alternativas.
3. Falta de metas y objetivos significativos.
4. Por incoherencia y discordancias.
5. Excesiva confianza en la experiencia.
6. No considerar las limitaciones (ámbito cultural, costos, inflexibilidades externas,
políticas laborales).
7. No tener apoyo de los órganos de autoridad superior.
8. Carencia e inadecuada información y control.

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2.- ORGANIZACIÓN:

- CONCEPTO.

Es la función de mayor antigüedad en cuanto se refiere al proceso administrativo, y

puede definirse, como la Unidad Social o agrupaciones humanas deliberadamente
constituidas, para que alcancen fines específicos mediante la agrupación y coordinación de
los medios de que dispone.
La acción de organización es sinónimo de ordenar, por lo tanto obedece al criterio
de la distribución del trabajo entre los miembros del grupo y de la delegación de la
autoridad necesaria para desempeñar las funciones que se les asigne.
De allí que podemos definir como Organización, el conjunto de entes materiales y
otros recursos encargados en la tarea de obtener logros a través de permanentes
interrelaciones, integrados en un sistema social.

PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN:

El propósito fundamental de la organización, es la configuración de una estructura

interna a través de tres procedimientos:

1. Análisis de las funciones que se realizan en la unidad, lo cual está íntimamente

relacionado con la selección de personal y la distribución de actividades.

2. Establecimiento de un sistema de decisiones (grados de autoridad).

3. Determinación de las relaciones internas entre sus miembros y secciones, lo que

establece los canales de comunicación.

BASES EN QUE SE FUNDA:

La organización implica más que personas en puestos determinados y en un marco

de relaciones dispuestas en forma tal, que permitan el logro efectivo de un objetivo. Las
bases en que se funda la organización son tres:

1) El Trabajo.
2) El Personal.
3) El Lugar de Trabajo.

La organización toma siempre en cuenta éstos tres elementos básicos y los equilibra
de modo que se cumpla eficazmente el plan propuesto. El Trabajo se refiere a todas las
actividades que se efectúan en la organización y para el cual se efectúan las organizaciones,
queda definido como resultado de la planeación (objetivos, políticas, procedimientos y
métodos). El Personal constituye otro factor a tomar en cuenta en la organización, ya que a
cada persona se le asigna el tipo apropiado de trabajo, de acuerdo con su habilidad y en una
cantidad tal, que pueda desempeñar con diligencia razonable y conforme a una distribución

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equitativa. El Lugar de Trabajo incluye los medios materiales, lugar y ambiente adecuados
para ejecutar el trabajo, además del local propiamente dicho, los materiales, las máquinas,
el mobiliario, etc.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN:

1) Garantiza ambiente adecuado de trabajo, al evitar conflictos interpersonales y

establecer responsabilidad de cada miembro.

2) Permite establecer un conjunto de actuación común (Trabajo en equipo).

3) Permite determinar el personal requerido tanto en calidad como en cantidad.

4) Racionaliza la utilización de recursos.

5) Ubicación exacta de la unidad dentro del todo.

REQUISITOS PARA ORGANIZAR:

La organización nunca debe verse como cosa puramente mecaniza, porque para ello
tiene ciertas limitaciones y se requiere de un criterio más amplio que tome en cuenta
también las relaciones y la conducta humana. La organización es una entidad dinámica y
nunca debe considerarse estática, debe hacerse en forma ordenada y para éste fin se
sugieren los siguientes pasos:

 Conocer el objetivo de la Empresa o Institución así como de las políticas que

la rigen.

 Dividir el trabajo en operaciones parciales.

 Agrupar las actividades en unidades prácticas, según el proceso, los

productos, la ubicación, el equipo, los clientes.

 Para definir cada actividad o agrupaciones de actividades con toda claridad

las obligaciones e indicar quién deberá desempeñarlas.

 Asignar personal especializado.

 Delegar autoridad necesaria al personal asignado.

 Sistematizar los canales de comunicación estructural (vertical, horizontal).

 Determinar los elementos evaluativos: - Indicadores de desempeño.

- Criterios de Trabajo.
- Mejoramiento Laboral.

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PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Principio de la Unidad de Objetivos:

La organización en general y todas las partes que la integran, deben guardar una
correspondencia total entre sus objetivos. Así los objetivos que se plantean a nivel de
Sección, Departamento o cualquier dependencia, deben reflejar los objetivos generales de
toda la organización.

2. Principio de Eficiencia:

Se engloban aquí los conceptos de eficiencia y eficacia, y se expresa éste principio

en el logro de los objetivos propuestos con la utilización óptima de los recursos disponibles.

3. Principio de Especialización:

Cada persona o individuo es poseedor de un conjunto de conocimientos, destrezas y

habilidades que determinan la ocupación o cargo a desempeñar. Las consecuencias directas
derivadas de este principio son:

 Limitación en el número de actividades que cada persona debe realizar.

 Adquisición de mayor grado de experiencia debido a las responsabilidades

asignadas.

4. Principio de la Delegación:

El delegar, implica conferir autoridad a una u otra personas dentro de la Unidad para
la toma de decisiones. Dentro de éste principio deben considerarse los conceptos de
Autoridad, Responsabilidad y Obligación.

Autoridad: Es el derecho a dar órdenes.

Responsabilidad: Es la obligación de responder a la ejecución de actividades

asignadas.

Obligación: Es la aceptación para el desempeño y ejecución de un trabajo.

5. Principio de Unidad de Mando:

Para la realización de una o varias actividades, se deben recibir órdenes solamente

de un Jefe. Las ventajas que se generan de ésta situación:

 Mayor precisión y menor número de instrucciones.

 Mayor grado de responsabilidad.
 Mayor grado de Autoridad.

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 6. Principio de la Escala Jerárquica:

La organización moderna se fundamenta en la agrupación jerárquica de los

diferentes niveles de acuerdo a las líneas de autoridad. Es decir, la funcionalidad interna de
cualquier tipo de dependencia, se clarifica y es más eficiente si se definen debidamente las
líneas de mando y comunicación entre las unidades o componentes.

DEPARTAMENTALIZACION:

El Departamento es una de las partes en que se divide una organización con

objetivos definidos y coordinados en beneficio del fin que se persigue con aquella.
Represente un nivel de dirección que podríamos llamar intermedio o medio, porque actúa
por delegación de una autoridad superior y transmite parte de ésta delegación al sitio de
operaciones o nivel operacional.
Cada Departamento representa prácticamente una actividad definida o agrupamiento
y conjunción de actividades afines, que sumadas, deben configurar el diseño global que
caracteriza la programación de la organización, significa esto, que para traducir éstas
funciones en actividades y deberes debe contarse con elementos en el nivel operacional que
en nuestra organización asistencial se denominan:

- Servicios.
- Secciones.
- Unidades.

Funciones: Administrativas: Organización.

Dirección.
Planificación.
Políticas.
Metas.

Técnicas: Producción.
Realización.
Presupuesto.
Registros.
Contabilidad.

Objetivos de la Departamentalización:

1) Disminución a nivel ejecutivo superior de la presión que las situaciones al nivel

operacional generan.
2) Permiten mayor libertad para dedicarlo a la supervisión, control, coordinación y
fases de la planificación que le corresponde.
3) Facilitar a través de la unidad de mando la ejecución, sin retardo de los programas
específicos que se le asignan.

19
 4) Obtener con mayor confiabilidad la información requerida a los fines de la
planificación.
Tipos de Organización:

1. Organización lineal o Escalar: Este tipo de organización presupone un Jefe único en

la parte más alta de la organización, con autoridad y responsabilidad sobre todas las
materias relativas a la Institución.

VENTAJAS: DESVENTAJAS:
Simple y de naturaleza directa.Sobre carga a un reducido grupo de
ejecutivos.
Define bien la autoridad y la Hace poco uso del principio de
responsabilidad. especialización.
Favorece el establecimiento de Dificulta la obtención de la
disciplina. cooperación y coordinación

2. Organización Funcional: Este tipo de organización implica una decisión del

trabajo por “funciones” haciendo posible el uso del principio de Especialización,
permitiendo encontrar ejecutivos con habilidades y entrenamiento especializados.

VENTAJAS: DESVENTAJAS:
Facilitar una más fácil integración de Hace difícil puntualizar la autoridad y
las capacidades e intereses de los responsabilidad.
ejecutivos.
Promueve una más amplia No es simple y de naturaleza directa.
cooperación.
Tiende a disminuir la disciplina entre
los trabajadores.
La especialización dificulta el
desarrollo de ejecutivos capacitados
en otras funciones.

20
 3. Organización “Línea Staff”: Este tipo de organización está estructuralmente
constituida por una organización arreglada por departamentos, es decir de tipo lineal
que le sirve de fondo a la cual se le ha agrupado lateralmente la función asesora
llamada de “Staff”.

VENTAJAS: DESVENTAJAS:
Mejora la flexibilidad de la Se confunden las indicaciones del
organización. Staff con las órdenes de la línea
ejecutiva.
Refuerza la eficiencia de los jefes de Responsabilidad no bien definida.
la línea ejecutiva.
Permite mayor tiempo de Fricciones entre Jefes de línea
concentración en su trabajo a los Jefes ejecutiva y miembros del cuerpo
Ejecutivos. especializado.
Favorece la coordinación del trabajo
de los departamentos.

4. Organización Tipo Comité: Constituida en su forma pura por una organización

lineal que le sirve de fondo, en la cual una o varias de las posiciones ejecutivas
están desempeñadas por un grupo de personas, una de las cuales actúa de
Presidente, estando el resto constituido por ejecutivos de otro nivel jerárquico.

VENTAJAS: DESVENTAJAS:
Asegura mejor la necesaria Lentitud de las decisiones ejecutivas.
coordinación.
Favorece una más amplia capacitación Notoria falta de iniciativa.
de los ejecutivos.
Cantidad de tiempo que consumen.

- Organización Formal: Se ha estructurado con bases técnicas y científicas

(reglas, principios, normas).

- Organización Informal: Cuando solo obedece a la acción y relaciones del

hombre.

21
- Organización Burocrática: Es un modelo de organización apto para
realizar racionalmente el trabajo a través de una minuciosa decisión de las tareas,
basándose en la especialización funcional, que establece jerarquía bien delimitada,
operando según un conjunto de normas y reglamentos que definen derechos y deberes
de los funcionarios.

Características de la Organización de Salud.

1) Complejidad en sus tareas.

2) Alto grado de interrelación entre las personas que la componen.
3) Gran diversidad de objetivos (salud individual, colectiva, ambiental)
4) Alto grado de profesionalización, por tratarse de un trabajo especializado.
5) Jerarquización definida en los diferentes grupos sociales en los que está
estructurada.

Determinantes Observadas:

1. Su contexto social dentro del cual funciona, la asemeja a una gran EMPRESA de
salud, ella maneja INSUMOS, que procesados logran resultados que se transforman
en acciones y EFECTOS esperados.
2. Su estructuración por tanto, se basa en modelos de organización normatizadas y
controlables.
3. Se apoya en la intervención oficial para que las políticas gubernamentales, en
materia de política social, se puedan llevar a cabo.

ORGANIGRAMAS:

Representan esquemáticamente mediante símbolos convencionales la estructura de

un organismo permitiendo conocer los distintos enlaces o relación de las diferentes
unidades que lo constituyen.

OBJETIVOS:
- Planear nuevas organizaciones.
- Analizar administrativamente organizaciones existentes.
- Cambiar estructuras.
- Enseñar al personal la organización de un servicio.
- Facilitar el cumplimiento de funciones.
- Ilustrar procesos administrativos.
- Difundir existencia, propósitos, funciones y actividades de una organización.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS:

1. Efectivo o Real : Es el esquema de la estructura actual de un organismo tal como

funciona.

22
 2. Analítico : Utilizado con fines técnicos. Representa todas las unidades
estructurales e incluye signos convencionales para representar dos enlaces
o relaciones de la organización.

3. Sintético : Muestra las principales unidades estructurales de la Organización así como

las relaciones simples indispensables para que pueda ser comprendido No
entra en detalles.

4. Estructural : Representa solo las unidades estructurales de una organización.

5. Funcional : Es el que representa además de las unidades estructurales, las funciones

que cumplen y sus relaciones jerárquicas, asistenciales y de coordinación,
consignando los propósitos, funciones y actividades de cada unidad
estructural.

6. Personal : Superpone al estructural y funcional, es una relación del número de cargos

comprendidos dentro de cada unidad estructural, constituyendo un resumen
del cuadro orgánico del personal.

7. De Proyecto : Representa una organización que se propone crear.

8. Formal : Representa la estructura formal de una organización.

9. De Levantamiento o Análisis : Representa la estructura real de una organización

existente, se confecciona con la información
obtenida después de un estudio o análisis
administrativo de la organización. Es un
organigrama del momento.

ELEMENTOS DE UN ORGANIGRAMA:

a) Las Casillas : Representan las distintas unidades estructurales. Estas casillas pueden ser
círculos o rectángulos horizontales, utilizándose más estos últimos. Las casillas en
líneas punteadas significan estructuras previstas por crear.

b) Líneas Continuas : Representan las relaciones directas de autoridad, pueden ser

verticales, horizontales u oblicuas.

c) Líneas de Elementos : (Punteadas o discontinuas) Representan o implican que hay

relaciones de coordinación con esa unidad u organización. Las unidades pueden
representar una o varias personas siempre que la organización justifique su número.

EJES DE CONSTRUCCIÓN:

Existen diferentes técnicas para la confección de un organigrama que varían según:

23
 - Resalto de la estética del diseño.
- Jerarquización del Personal.
- Jerarquización de las unidades estructurales.

ESQUEMA BASICO:

1.- UNIDADES DEL NIVEL SUPERIOR

Función determinante Órganos de:

(Nivel de decisión) Administración
Dirección.
2.- Unidades de apoyo o auxiliares 3.- Unidades Asesoras
Función Asistencial Función Asistencial
Auxiliar Administrativo Asesora y de Evaluación

Nivel de Servicios Generales Nivel de Servicios

Técnico Normativos
Órganos del Personal
Consultoría Jurídica

4.- Unidades de Operación

Función aplicada o de operación
Nivel de Producción de Servicios Órganos de Línea
Finales o intermedios.

TÉCNICAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIGRAMAS:

FUENTE : Técnicos en organización y métodos. Naciones Unidas.

PRINCIPIOS:

- El Organigrama se expresa de izquierda a derecha, y de arriba hacia abajo; y

se representa mediante casillas unidas entre si por líneas.
- Cada función homogénea que coincide con la responsabilidad, se representa
por una casilla y su lugar dependerá del grado que ostente el responsable de
cada función, y del tipo de ésta.
- Las casillas se unen mediante un trazo vertical llamado “Línea de
Responsabilidad o Mando”.
- A cada mando encargado de una responsabilidad le corresponde una casilla,
no pudiendo haber otro responsable para evitar la dualidad de mando.
- Estudiar la información que se cuenta con la relación a la Institución.
- Definir el objetivo.

24
 - Determinar las funciones que darán lugar al establecimiento de las
Jerarquías más elevadas.
- Determinar las actividades componentes de esas funciones que calificarán
jerarq. Inmediatam. Inferiores.
- Preparar un bosquejo.
- Definir los cargos y funciones, así como el alcance de la autoridad, sus
relaciones y deberes.
- Preparar el proyecto.
- Analizar y aprobar el proyecto.
- Distribuirlo.
- Se recomienda que la difusión de los Organigramas debe llegar hasta los
propios empleados.
- El Organigrama que se confecciona debe inscribirse dentro de un cuadro.
- El Organigrama debe tener un título en la parte superior fuera del cuadro, y
con letras mayúsculas.
- El título debe considerar:
a) El nombre oficial de la organización.
b) Lugar.
c) Fecha de ejecución del organigrama y fecha a que corresponde la
estructura de la organización.
- Debe indicarse el tipo de organigrama a que se refiere.
- En la parte inferior izquierda, fuera del cuadro, se anota la fuente de
información y otras referencias.
- El organigrama debe responder a su objetivo de representación gráfica, por
lo que debe ser claro.
- El organigrama debe ser estético es decir, guardar en lo posible simetría.

3.- DIRECCIÓN:

- CONCEPTO:

Es aquella parte de la administración en que se obtiene la realización de lo planeado

por medio del ejercicio de la autoridad de quien la dirige, recurriendo para ello a las
decisiones, normas y procedimientos.
También se puede definir como la influencia que el dirigente ejerce sobre otras
personas, para que su comportamiento se ajuste a las funciones o actividades que se le
asignan dentro de la estructura de la unidad. Es el elemento más humano de la
administración.
En sentido administrativo se identifica con el mando y la supervisión.

Propósitos: La Dirección cumple así varios propósitos entre los cuales señalamos:

- La integración de esfuerzos del grupo de trabajo, guiando los mismos hacia

el logro de los objetivos y metas.

25
 - La instrucción de los miembros del grupo en relación a la ejecución del
trabajo.
- La promoción de una interacción cada vez mayor entre los miembros del
grupo, lo cual favorece el desarrollo del espíritu de grupo.

Elementos de la Dirección:

El proceso de Dirección, supone el conocimiento de elementos que están

íntimamente relacionados con el comportamiento humano. El hecho de centrarse en la
capacidad de influir sobre el comportamiento del grupo de trabajo, exige una serie de
condiciones en el dirigente que le permitan manejar la diversidad de conductas, actitudes,
necesidades y expectativas de las personas a su cargo, para inducir a las mismas a orientar
su desempeño en una determinada dirección.
Como proceso, la Dirección se centra en el manejo de tres elementos fundamentales
como son: La Motivación, La Comunicación y el Liderazgo.

La Motivación:

Consiste básicamente en inducir a las personas a actuar. En otras palabras, motivar

es reconocer y combinar los elementos que impulsan al individuo a exhibir cierto tipo de
comportamiento.
La motivación comprende una cadena dónde el punto de partida es una necesidad no
satisfecha. La satisfacción de ésta necesidad está representada por el logro de ciertas metas.
Las oportunidades que ofrecen la posibilidad de acercarlos a esa meta o de lograrla, vienen
a ser los elementos motivantes que inducen a actuar. Como ejemplo, una persona con una
necesidad grande de reconocimiento, consideraría como elemento altamente motivante, la
asignación de labores de cierta significación; y su respuesta sería una mayor dedicación a
su área de trabajo.
El propósito fundamental dentro de la motivación, es el de proporcionar
oportunidades de satisfacer las necesidades personales, de manera que esto sirva de
estímulo para el logro de los objetivos de la organización.
La motivación es dentro de la dirección, el proceso más complejo, por estar más que
ningún otro condicionada por factores intrínsecos al individuo.
Existen diversidades de teorías que tratan de explicar la dinámica del proceso de
motivación para derivar conclusiones que permitan manejar los elementos que la
condicionan, y así lograr mayores niveles de rendimientos, en los grupos de trabajo, en
cualquier organización.
Así vemos como partiendo de la Teoría de Maslow (con su jerarquía de
necesidades) pasando por Herzberg (teoría de los factores extrínsecos o higiénicos e
intrínsecos o motivadores) y Kurt Lewin con su teoría de los elementos de campos hasta
culminar en la teoría de la contingencia, existe coincidencia en lo que respecta a los
siguientes aspectos:

- El individuo tiene necesidades que satisfacer, que van desde las de orden
fisiológico o básicas, hasta las de autorrealización.

26
 - Se admite que el hombre busca en primer lugar satisfacer las necesidades,
que le garanticen su supervivencia. Así los elementos motivadores estarán
relacionadas con la garantía de alimentos, vestidos, vivienda, seguridad.
- En la medida que las necesidades básicas son satisfechas, el individuo se ve
impulsado a la búsqueda de otras metas, como son seguridad, afiliación,
estima, autorrealización plena como individuo ( creatividad ).

Aún cuando parece haber un consenso en torno a lo anterior, es importante señalar

que la motivación es un proceso que está centrado en el individuo. Si se consideran las
diferencias individuales que hacen a cada persona un ser totalmente diferente en sus
actitudes, valores, necesidades y expectativas, resulta difícil poder establecer reglas que
provoquen reacciones o comportamientos similares en todos ellos.
Sin embargo se ha determinado que el clima organizacional existente dentro de una
empresa o dependencia, puede estimular o inhibir a los miembros del grupo en su
rendimiento.

La Comunicación:

Puede definirse como el intercambio de opiniones, hechos, ideas o experiencias, es

decir, información significativa entre dos o más personas.
La comunicación tiene una serie de propósitos fundamentales para el logro de los
objetivos y metas asignadas a una dependencia cualquiera:

- Proporciona la participación necesaria e intercambio de ideas con lo cual se

alcanza la debida integración.
- Brindar al dirigente la información y datos requeridos para la identificación
de problemas y toma de decisiones más racionales.
- Permite a los miembros de un grupo de trabajo conocer sus obligaciones y
derechos en relación a la estructura organizacional.

Tipos de Comunicación:

Ascendentes: Proporcionar información a los niveles encargados de la toma

decisiones.

Descendente: Fluye de los niveles superiores a los más bajos y persigue los
propósitos: Información, Integración e Instrucción.

Horizontal: Fluye entre los niveles de similar jerarquía dentro de la organización;

básicamente integran e informa.

Elementos de la Comunicación:

Emisor: Es el que envía el mensaje, es decir, la fuente originaria de la

información.

27
Mensaje: Contiene la información, por lo general está codificada en una
simbología determinada ( palabras, gestos, etc. ).

Vehículo o Canal: Medio a través del cual se transmite el mensaje ( medio impreso,
visual, etc. ).

Receptor: El que recibe y capta el mensaje.

Respuesta: Acción que se origina en el receptor.

Retro Alimentación: Es la modificación que se produce en la conducta o actitud del

emisor como consecuencia de la respuesta dada por el recepto.

Ruido: Cualquier interferencia que influye en el mensaje o en la recepción

del mismo.

Todo dirigente debe considerar la importancia que para el logro de las metas tiene
una oportuna y adecuada comunicación independientemente de la forma que está asuma
(personal, reuniones, otras). La preparación de la comunicación, debe incluir previsiones
para recibir una respuesta efectiva por parte del receptor. Así mientras mejor comprenda un
dirigente (cuando actúa como emisor) los pensamientos y comportamientos del receptor,
más efectiva puede hacer la presentación.
Sin embargo es frecuente encontrar situaciones de trabajo enrarecidas por la
presencia de información confusa, por proliferación de fuentes y mensajes o sencillamente,
por falta de información en el momento apropiado. Todas esta situaciones se originan en
casos de :
- Falta de claridad.
- Retraso o comunicación tardía.
- Desconfianza en quien comunica.
- Omisiones.

LIDERAZGO:

Sintetizando la diversidad de definiciones al respecto, el liderazgo puede definirse

como la habilidad para inspirar a un grupo a actuar en determinada forma. Dentro de una
organización el líder, es aquel que sabe canalizar los esfuerzos del grupo de trabajo en
función de los objetivos y metas asignadas. El dirigente, por su condición de ubicación
dentro de la jerarquía organizacional que le confiere autoridad y poder para tomar
decisiones, es un líder formal. De hecho el liderazgo se establece cuando el dirigente es
aceptado y seguido por sus compañeros, cuando éstos lo consideren como tal y cuando
aquel sabe percibir las condiciones y expectativas del grupo. La relación supone el
establecimiento de nexos interpersonales y afectivos entre integrantes del grupo y el
dirigente, centrados en la capacidad, respeto y consideración.

28
 PODER Y LIDERAZGO

INTRODUCCION

PODER.- Todos los autores que se han preocupado de estudiar la problemática de las
organizaciones, consideran que el tema del poder es un tema central en las organizaciones.

Paradojalmente es uno de los aspectos mas descuidado por las universidades en la

formación de profesionales. Tal vez porque es un tema desagradable de abordar, ya que
tiene una connotación de comportamiento egoísta, manipulador, que puede describir a otros
pero no a nosotros.
El poder es importante en la gestión de cualquier empresa, por lo cual es muy importante
saber como desarrollar el poder y como aplicarlo sobre los subordinados para lograr el
máximo beneficio de estos sin que se produzcan conatos de resistencia.

El profesor Jeffrey Pfeffer de la universidad de Stanford formulo algunas teorías de cómo

se adquiere poder en una organización, estas son:

- Da poder tener algo que los otros quieren y que dependa de Ud. o de su unidad.
- Contar con información que reduzca la incertidumbre de los demás.
- Hacerse útil y acercarse lo más posible a ser irreemplazable.
- Poder tener acceso a influir en alguna parte del proceso de las decisiones.
- Lograr consenso con otros para lograr resultados de orden político respecto a
algunos asuntos de la organización.
- Ocupar un lugar central en las redes de comunicación de su empresa.
- Desarrollar el arte de la comunicación persuasiva fortalece el poder.

LIDERAZGO.- Entre todas las funciones de la administración, el liderazgo parece ser el

mas estudiado y posiblemente el menos conocido.
La expresión liderazgo se deriva obviamente de la palabra líder y líder es aquella persona
que puede hacer que las demás individuos le obedezcan con agrado, pero también los Jefes
logran que las subordinados hagan lo que ellos desean, entonces líder y Jefe es lo mismo,
¿Cuál es la diferencia? ¿ En que consiste el liderazgo?
¿Qué relación tiene el poder con el líder o jefe?

PODER

29
 El poder en las organizaciones es un factor de importancia central y por lo tanto
requiere un estudio acucioso. Siempre se consideró al poder como una característica de una
persona que le permitía imponer su voluntad a los demás. Hoy en día sin embargo se
reconoce en el poder una característica central; el poder se basa en las relaciones entre
personas, entre el jefe y el subordinado. Si no hay subordinado no se ejerce el poder.
Max Weber define el poder como “la posibilidad de conseguir que otra persona
haga lo que uno desea, incluso contra su voluntad”.

Otro autor, Buckley (1973), define el poder como “el control o la influencia sobre
las acciones de otros para promover nuestras metas, sin el consentimiento de aquellos,
contra su voluntad o sin su consentimiento o comprensión”.
Un tercer autor, Crozier (1969), dice que “el poder surge en una relación de
intercambio y negociación mutua en que hay que superar una resistencia. Sobre la base de
condiciones estructurales y de la situación, la relación desigual de intercambio abre a uno
de los involucrados la posibilidad de imponer su voluntad e intereses”.
Con respecto al concepto de autoridad, según Weber (1964), es el poder que se ha
hecho legitimo, por ejemplo las autoridades de un país, el poder judicial, los profesores,
etcétera.
Esta legitimación seria de tipo carismática si se basa en características personales
del líder, ya sea de orden afectivo, de capacidad técnica reconocida por los demás, por
capacidades que son admiradas por los demás, y que por lo tanto generan una confianza
casi irrestricta en los subordinados. Otra forma de legitimar el poder seria la tradicional en
que el poder se basa en la tradición, en que siempre ha sido así y no se discute. Según
Weber existe una tercera forma de legitimar el poder, la racional-legal y que es lo forma
más habitual en la actualidad y que se basa en preceptos legales y normas. Esta forma de
poder podría ser delegable dentro de los marcos legales correspondientes a diferencia de las
anteriores.

El poder tiene distintas características:

En primer lugar es un proceso social ya que es inherente a interacción entre

personal. El poder no es una característica personal. Las ansias de poder podrían serlo, pero
el poder en si se ejerce sobre otras personas.
El principal objetivo del poder es llevar a cabo los deseos de los que mandan.
El ejercicio del poder se basa en el uso de las posibilidades que tiene el poderoso
para llevar a cabo sus fines. Se hace diferencia entre el poder práctico (poder llevado a la
práctica) y poder potencial o latente.
El poder es desigual, siempre va a existir uno que de una u otra manera controle al
otro.
En las relaciones de poder hay un componente de resistencia que se refiere a que
pueden haber acuerdos por comprensión mutua o por simpatía, pero se impondrá la
voluntad del poderoso.
El poder se puede clasificar según French y Raven (1973) en cinco tipos de acuerdo
a sus bases:

30
a) Poder de recompensa que es logra haciendo que el otro obedezca a cambio de un pago o
recompensa.
b) Poder coercitivo que es aquel que se logra bajo amenaza.
c) El poder experto se refiere al poder que ejerce una persona a quien se le atribuye mayor
conocimiento en un tema dado.
d) El poder referente que es aquel ejercido por una persona con quien los demás tratan de
identificarse.
e) Poder legitimo que es el que deriva de normas o reglamentos establecidos que son
aceptados por los otros.

Por su parte Etzioni (1961) clasifica el poder junto a una clasificación de tipos de
obediencia lo que permite analizar los distintos tipos de organizaciones.
Él clasifica el poder en: poder coercitivo, poder remunerativo y poder normativo,
según el argumento utilizado para obtener el poder. Además clasifica el acatamiento u
obediencia en: alienativa (se obedece porque no hay otra opción), utilitaria (se obedece
porque conviene hacerlo) y moral (se obedece porque se esta convencido de lo importante
que es lo que se esta haciendo).
Estas dos variables (tipos de poder y tipos de obediencia) se pueden combinar
obteniéndose 9 combinaciones posibles con distintos grados de congruencia, unas más
eficientes que otras según su estabilidad, efectividad y recursos utilizados.
Albert O. Hirschman (1970) se preocupa del poder que poseen los distintos
integrantes de una organización. Dice que los sometidos tienen dos opciones, abandonar la
organización o permanecer en ella intentando cambiarla a través de la protesta y las
presiones. Todo esto a su vez esta influenciado por la lealtad que se tenga por la
organización. Al analizar las cuotas de poder de los sometidos podemos ver a la
organización desde dos ópticas distintas. Una primera visión como un sistema cerrado
donde las cuotas de poder permanecen estables y lo que puede cambiar es la distribución
del mismo a través de conceder cuotas de responsabilidad en la toma de decisiones. Otra
manera de ver la organización es como un sistema abierto donde la suma del poder no es
constante y donde influyen factores externos, donde los distintos grados de poder son
variables. El otorgar mayor responsabilidad a los subordinados o “empowerment” puede
implicar mayor poder para ellos en un sistema cerrado y menor poder para la jefatura, o en
el caso de un sistema abierto puede implicar mayor poder para los subordinados pero a su
vez un aumento mucho mayor del poder para los que dirigen.
Cada organización esta constituida por personas que traen sus propios intereses y
motivos, y a su vez se les exige ciertos comportamientos y se ofrecen ciertas recompensas.
De la constante interacción entre los intereses de la organización y de los intereses de sus
integrantes (doble contingencia) surge la organización efectiva en un entorno dado
(Luhmann, 1998). La organización es un sistema en permanente cambio dado por una
constante comunicación entre sus componentes. Esta doble contingencia dada por la
participación o no de los individuos en comparación con las posibilidades de participación
otorgadas por la organización nos permite observar cuatro tipos de respuesta. La primera
dice que si el sistema no permite la participación y el individuo desea participar terminará
frustrado. Si la empresa no permite la participación y los individuos no desean participar
terminará siendo una organización burocrática. Si la empresa permite la participación pero
no hay interés en participar se producirá apatía. . Si por otro lado la empresa u organización
permite la participación y los individuos están interesados en participar se producirá el

31
“empowerment” o participación efectiva, lo que a su vez implica una tendencia a
horizontalizar la estructura de esta organización.

Volviendo al principio el poder es eminentemente relacional. Humberto Maturana

dice que el poder es una concesión del sometido. Solo hay poder cuando hay alguien que
esta dispuesto a someterse, si no lo hay.....no hay poder. Por su parte Luhmann dice que en
la medida de que el sometido tenga mayores opciones el poder será mayor. Para que las
relaciones de poder sean efectivas deben existir adecuados y expeditos canales de
comunicación.
Con respecto a la violencia al revés de lo que se piensa, de que el que ejerce la violencia
tiene el poder, Luhmann dice que la violencia es solo una herramienta para hacer menos
atractivas otras formas de conducta en los demás. Y si se recurre a la violencia es porque se
perdió el poder. Si se amenaza a alguien para que haga algo y esa persona no lo hace, al
matarla se perdió la posibilidad de ejercer poder sobre esa persona. Gandhi dijo: “tendréis
mi cadáver, mas no mi obediencia”.

LIDERAZGO

Es una forma de poder usado en las organizaciones y el primero que aventura

una explicación sobre este tema es max Weber (1964).

“El liderazgo es aquella forma de autoridad legitimada por el Carisma. Es decir por
una característica personal que hace al líder ser una persona extraordinariamente atractiva
para el grupo”.

La ventaja del líder es que lograr que el grupo realice lo que el quiere
voluntariamente y con agrado. Por esto las organizaciones tratan de tener lideres en todo
sus grupos de trabajo para que logren transformar la organización impersonalizada de
individuos indiferentes, en una institución de personas que se sientan comprometidas a
alcanzar metas, que se identifiquen con el Dpto. o Unidad a la que pertenecen y vean su
trabajo en ella como una parte significativa y constructiva de sus vidas.
Siendo la función de líder tan deseada por las empresas e instituciones y según la
definición de Weber el ser líder depende del carisma, ¿ Qué es el Carisma y como podemos
desarrollarlo?

Para esto se encuestó a cientos de personas que tenían un líder para consultarles
sobre las característica que le atraía de su líder, para encontrar las características que fueran
comunes a los lideres, pero se encontraron que prácticamente había tantas características
diferentes como entrevistados, con la excepción de la inteligencia que fue un elemento
común en varios encuestados. Sin embargo posteriormente al medir la inteligencia entre
lideres y seguidores se encontró que prácticamente en todos los grupos estudiados había
seguidores con un coeficiente de inteligencia mayor que sus lideres. Luego se llego a la
conclusión que el carisma no existe y se dio origen a otra explicación que se llamo
coyuntural que plantea que ” El líder surge según la coyuntura que este pasando el grupo”,
Es decir, un grupo puede tener distinto lideres según sea el problema o circunstancia que
este enfrentado, deportivas, fiestas trabajo, etc. Esto implica que cualquier persona puede
llegar a ser líder solo tiene que darse la oportunidad dentro de su grupo de que pueda sacar

32
a relucir sus cualidades conductoras. Pero razonamientos posteriores establecieron que
hay personas que nunca son líderes mientras que existen otras que con frecuencia lo son.
Luego surgió otra explicación similar a la anterior solo que esta plantea que es el grupo que
hace ciertas exigencias específicas de característica y la persona que cumple esas
exigencias es el líder. Esta es la “teoría funcional del liderazgo”.En la cual el rol de líder
esta intervinculado con los roles de los seguidores, los cuales se plantean en términos de
expectativas.
Lo claro es que aun no surge una definición que goce de la aceptación unánime,
pero hay dos tendencias para definir el liderazgo la que tiende a una explicación del punto
de vista de dirección de una empresa en la cual el líder debe definir, formar y mantener el
carácter o cultura propias de una organización, y la otra que define el liderazgo como el
proceso interpersonal en virtud del cual los gerentes influyen en los empleados para llevar
a cabo metas establecidas como tareas.

ESTILO DE LIDERAZGO.-

La investigación del liderazgo durante las décadas de 1950 y1960 en las

universidades mas importante como la universidad de Michigan, la de Ohio State y
Harvard, trataban de determinar cual era la forma de ejercer el liderazgo en forma eficaz.
Así juntaron a varios lideres de organizaciones y los observaron como actuaban como
grupo en situaciones de tareas, concluyeron que había dos tipos de conductas o tendencias
predominantes los que se orientaban esencialmente a la tarea y los que se orientaba a las
personas. Así surge el liderazgo orientado a la tarea y el orientado a las personas cuyas
características principales son:

El Líder Orientado a Las Tareas es:

 Autocrático
 Restrictivo
 Socialmente distante
 Directivo
 Estructurador

El líder orientado a las personas es:

 Democrático
 Tolerante
 Participativo
 Comprensivo

El liderazgo dominantes, directivos y controlador tienden a ser más eficiente en

situaciones que son muy favorables o desfavorable para el líder.
El liderazgo orientado a las personas se acompaña de un buen desempeño de grupo
en situaciones de dificultad intermedia. Además aumenta el grado de satisfacción del líder
y también suele acrecentar la cohesión del grupo.

33
 En 1982 Hersey y Blanchard Elaboraron la teoría de liderazgo situacional. En la
cual se plantea que el estilo de liderazgo se debe adaptar al grado de madurez de los
seguidores. En el caso de subordinados muy inmaduros, el liderazgo debe ser directivo, en
tantos que con subordinados maduros el liderazgo puede dejar de lado el control.
Esta teoría supone que en supervisor (líder) puede orientar deliberadamente su
comportamiento y, así, adaptarlo al grado de madurez de los subordinados.
El grado de madurez de los subordinados se define en función de la motivación que
tengan por el trabajo, capacidad técnica para llevarlo a cabo y compromiso con el equipo de
trabajo, Así en la medida que aumenta el grado de madurez de los liderados, es posible
ejercer sobre ellos un liderazgo mas centrado en la relación que en las tareas. A los
liderados que dominen a la perfección su tarea es posible, puede ser recomendable darle un
mayor grado de autodeterminación, delegando en ellos gran parte de la responsabilidad.

LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIÓN

En las organizaciones formales coexisten habitualmente dos tipos de poder:

El poder formal delegado, impersonal, especifico, referido apuestos, delegable y
El liderazgo; poder informal, personalizado, emergente, espontáneo, no especifico y
no delegable.

Para las organizaciones resulta mucho mas manejable, planificable y predecible el

poder o autoridad formal, impersonal. El Liderazgo es mirado con recelo, debido a que es
impredecible y puede oponerse a lo que las autoridades formales de la organización
desean.
Aún así las organizaciones están tratando que sus jefes sean también lideres. Se
habla entonces de “liderazgo ejecutivo” que no es otra cosa que lograr que una autoridad
formal sea también un líder, es decir que logre la aprobación de sus subordinados.
Contando así con el poder delegado por la cúspide de la organización, y el poder informal
que le dan sus subordinados al aceptarlo como líder.
Como ya dijimos a un liderazgo así la organización le teme, es decir tiene una
relación ambivalente por un lado la desea pero por otro le teme, lo desea pero domesticado
para usarlo donde pueda sacarle el mejor provecho para lograr el máximo rendimiento de
sus subordinados pero le teme a la parte espontánea, natural, de emergente, de no
convencional del líder informal.

PELIGROS DEL LIDERAZGO

Este apartado no se refiere al peligro para la organización sino e peligro para los
liderados. Eduardo Acuña (1994) plantea que existe el riesgo que el líder logre la acepción
irrestricta de los liderados en aceptar sus directrices con obediencia ciega, de la anulación
de la capacidad de juicio y de voluntades de los subordinados. Se asume que un líder
positivo es aquel que logra coordinar las conductas individuales en vista a obtener metas
comunes se trata de conseguir la sinergia organizacional. Pero cuando un líder somete de
tal forma a sus seguidores que les anula su capacidad reflexiva, estamos ante un problema
de sinergia negativa, es decir, el grupo logra mas bajo resultados que cada uno de sus
componente en forma individual.

34
 El liderazgo autocrático con lleva este tipo de peligro ya que promueve una
obediencia ciega a la autoridad, como una forma de obtener comportamiento a
absolutamente predecibles y coordinables.
El liderazgo efectivo de pensamiento grupal es pernicioso, porque en él se otorga
tal valor al consenso, que las opiniones discrepantes son severamente reprimidas o al menos
muy mal toleradas. En esta caso el líder genera compromisos y adhesiones, pero a cota de
la inhibición de la capacidad de raciocinio y pensamiento critico de los seguidores.

CONCLUSION

La mayoría de las organizaciones tienen como meta ser eficiente en lo que hacen para
lograr satisfacer a sus clientes y tener mayor rentabilidad, para lograr esto usa trabajadores
o empleados que los organiza en grupos de trabajo con objetivos definidos, pero requiere de
Personas que dirijan estos grupos para que logren los objetivos deseados con calidad al
mínimo costo y en el menor tiempo posible, esto exige planificar las actividades que
llevaran al grupo al éxito, Estas personas son los jefes o supervisores, Para que estas
personas sean reconocidos y respetados por el resto de los trabajadores la organización les
da un estatus distinto y autoridad sobre los que serán sus subordinados. Estos son los Jefes
formales, que son aceptados y obedecidos porque tienen el PODER que les dio la
organización, pero existen como ya vimos los Jefes informales (lideres) que son los que el
grupo reconoce como capacitados para dirigirlos y lo respetan y obedecen voluntariamente.
Lo cual constituye su PODER.

De lo expuesto se observa que Jefe o líder tienen como herramienta fundamental el

PODER para poner en movimiento su grupo en pos de los objetivos o metas de la
organización a la cual sirve. Como el ser humano es muy complicado y diferente para
reaccionar ante los mismos estímulos o motivaciones, reviste vital importancia como se
ejerce este poder sobre las personas para lograr la reacción esperado. El líder formal (Jefe)
para lograr ser obedecido por sus subordinados tiene el poder de castigar o recompensar.
Por otra parte el líder informal no tiene el poder de la organización pero es obedecido
porque satisface las necesidades de su grupo en un momento dado.

Finamente podemos decir que:

JEFE.- Es la persona que cuenta con la autoridad dada por la organización para hacerse
respectar y obedecer por sus subordinados. En consecuencia mientras cuente con la
confianza de la organización podrá seguir en sus funciones.

LIDER.- Es el miembro de un grupo que logra que este le respete y obedezca

voluntariamente.

LIDERAZGO.- Es un proceso de influir sobre un grupo organizado en sus esfuerzos por

establecer y alcanzar una meta. La palabra proceso implica que el líder debe estar
permanentemente dando satisfacciones al grupo para mantener su apoyo en una especie de
negociación permanente.

35
 Para la organización lo ideal es tener Jefes líderes de sus grupos siempre que sean
líderes leales y obedientes a las directrices de la organización y respetuosos de la cultura de
la organización. De lo contrario se transforman en un mal que se debe extirpar a la
brevedad. Esto no quiere decir que no se acepten ideas o planteamientos innovadores o de
cambios que vayan en beneficio de la organización pero deben hacerse por los canales
regulares y respetando la línea de mando, según como ya dijimos respetando la cultura de la
organización en análisis.

“El jefe manda; el líder influye”

______________________________________________________________________________

ORIENTADO A LAS PERSONAS:

Democrático
Tolerante No relacionado a productividad
Orientado al seguidor Aumenta satisfacción de personas
Participativo Aumenta cohesión grupos
Comprensivo.

ORIENTADO A LAS TAREAS:

Autocrítico
Restrictivo Logran productividad
Orientado a la Tienden a reducir satisfacción
Socialmente distan Tienden a reducir satisfacción
Directivo de grupos
Estructurador

Sintetizando la diversidad de definiciones al respecto, el liderazgo puede definirse

como la habilidad para inspirar a un grupo a actuar en determinada forma. Dentro de una
organización el líder, es aquel que sabe canalizar los esfuerzos del grupo de trabajo en
función de los objetivos y metas asignadas. El dirigente, por su condición de ubicación
dentro de la jerarquía organizacional que le confiere autoridad y poder para tomar
decisiones, es un líder formal. De hecho el liderazgo se establece cuando el dirigente es
aceptado y seguido por sus compañeros, cuando éstos lo consideren como tal y cuando

36
aquel sabe percibir las condiciones y expectativas del grupo. La relación supone el
establecimiento de nexos interpersonales y afectivos entre integrantes del grupo y el
dirigente, centrados en la capacidad, respeto y consideración.

Estilos de Liderazgo:

Líder Autocrático: Cuando la autoridad rehace en el propio administrador, lo cual genera

una carga de hostilidad y agresividad en el subalterno, llevándole a la
frustración. Los líderes autocráticos pueden ser:
- Estricto.
- Benevolente.
- Incompetente.

Autócrata Estricto: Es inflexible y estricto pero justo de acuerdo a sus principios:

- No delega autoridad.
- No necesariamente descortés en lo personal actúa sobre la máxima de los
“negocios”.
- Conservador. Sostenedor de la teoría del Amo y el Servidor.
- Violentamente antisocial.
- Generoso hacia los representantes de la especie en extinción denominada “
Fieles Servidores de la Empresa”.

Autócrata Benevolente: Recuerda en muchos aspectos al anterior.

- Lo perturba una conciencia no conformista.

- Agobiado por el pensamiento de una responsabilidad moral hacia su
personal. Además de tener que obtener de ellos la producción precisa.
- Quiere hacer bien a la gente, pero no concediendo lo que la gente quiere,
sino lo que según él necesita.
- Ninguna mejora en el sentido material es demasiado buena para su personal,
pero tienen que aceptar lo que se les da y gustar de ello.

Autócrata Incompetente:

- Le sobran energías pero es dominante y voluble.

- La Crítica y los elogios dependen de sus sentimientos del momento.
- Desea ser poderoso pero revela una inseguridad permanente.
- A falta de protección efectiva tiende a crear más individuos débiles que
fuertes, encolerizándose entonces porque nadie es capaz de asumir su
responsabilidad.

37
 - Cree en la omnipotencia de sus deseos, por ello al dar una orden olvida el
tiempo y el trabajo requerido para cumplirla con resultado. Acosa a sus
subordinados con insistentes reclamos.

Líder Democrático: Cuando la autoridad recae sobre el grupo, las decisiones son sumidas
por la organización, con la deliberación de sus componentes. Es la más aceptable de las
conductas porque logra un mínimo de satisfacciones en los subordinados, mejorando las
interrelaciones y el rendimiento. Los líderes democráticos pueden ser clasificados en:

- Auténtico.
- Seudodemócrata.

Demócrata Auténtico:

- Comparable a un director de orquesta. No a un hombre orquesta.

- Consciente de que su misión es coordinar las contribuciones del personal.
- Comprende que la empresa debe estar por encima de las personalidades.
- Signo de buen liderazgo es que los asuntos marchen sin obstáculos durante
sus ausencias temporales.
- El personal sabe lo que hace y por qué lo hace y no tienen que fingir para
poder seguir adelante.
- La autoridad se distribuye por la escala entera de la organización.
- Seguridad y bienestar de los subordinados en todos los niveles de Dirección.

Seudodemócrata:

- tiene la aspiración de convertirse en un líder de tipo demócrata, pero está

demasiado inseguro para obtener éxito y puede terminar por no diferenciarse
de Autócrata Incompetente.
- La diferencia es que en sus momentos de remordimiento, sentimentalismo o
fraternidad adopta hacia los subordinados una actitud de “Todos somos
amigos”.

LIDER LAISSES FAIRE: Cuando la autoridad recae sobre los individuos (dejar ejercer),
es decir, el jefe no toma decisiones y acepta lo que viene ocurriendo y en forma en que se
hacen las cosas.

- No dirige sino que cede su responsabilidad a los subordinados.

- Dedica gran parte del día a ofrecer su hospitalidad a los visitantes y de hecho
es un anfitrión al servicio de la empresa. Puede ser ayudado poderosamente
por su personalidad a ser figura decorativa sin causar molestias.
- Este tipo de líder tiene menos éxito en los niveles más bajos de la
organización donde los líderes tienen que ser algo más que simple figuras
decorativas.

38
 - Puede ser un individuo que ganó su posición gracias a sus conocimientos
técnicos pero del todo incapaz para asumir cualquier tipo de autoridad o
control sobre sus subordinados.
- Sus subordinados permanecen en un estado de confusión.

EL LIDERAZGO SITUACIONAL.

Es la teoría más completa y científica sobre el liderazgo; la única que hace justicia a
todos los aspectos de la realidad como aparece en múltiples observaciones e
investigaciones. (El modelo de la Universidad de Ohio).

Los cuatros estilos básicos:

Esta teoría clasifica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro estilos. Se
origina de dos variables que son muy obvias: La cantidad de dirección (comportamiento
orientado a la tarea), que son acciones enfocadas a la tarea, señalar específicamente a las
personas que hacer, como hacerlo y cuando hacerlo, generalmente la comunicación es en
una sola vía. Y la de apoyo socio emocional (comportamiento orientado a la relación) que
son acciones enfocadas a las relaciones, elogios, motivaciones o suministro de apoyo, que
el líder debe proporcionar al seguidor en una situación dada.

E1 – E2 – E3 – E4 : Es la designación para los cuatro estilos básicos de liderazgo. Los

estilos indican diferentes combinaciones de comportamientos (tarea/relación).

Estilo 1: Dirigir: El líder definir el qué, cuando, como y donde. La comunicación es casi
unilateral. Da instrucciones especificas, supervisa de cerca el desarrollo del trabajo.

Estilo 2: Guiar: El líder permite la comunicación bilateral, admite que el seguidor exponga
sus puntos de vista y pregunte los por qué, pero no que tome las decisiones. Implica
explicar al seguidor la voluntad y decisión del líder ya tomada, aclarándole las ventajas y/o
la facilidad de cumplir con lo que se le pide.

Estilo 3: Apoyar: La comunicación es francamente bilateral. El líder y los seguidores, es

interacción, toman las decisiones. El líder comparte sus ideas con el seguidor, facilitando el
dialogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y planificación de estrategias
también en conjunto.

Estilo 4: Delegar: El líder confía decisiones importantes en manos de los seguidores. El

seguidor es visto como un colaborador, no como un súbdito.

Nivel de Capacidad: Es el grado al cual un individuo está motivado y es hábil de llevar a

cabo una tarea especifica.

Motivación: Es un componente de la capacidad del empleado, que comprende seguridad,

confianza, disposición y existencia de incentivos.

39
Habilidad: Es un componente de la capacidad del empleado, que comprende experiencia,
educación y entendimiento de su puesto.

C1 – C2 – C3 – C4 : Son los cuatro niveles de capacidad de un individuo.

C1: Motivación y habilidad más bajas que el promedio.

C2: Motivación más alta que el promedio y habilidad más baja que el promedio.
C3: Motivación más baja que el promedio y habilidad más alta que el promedio.
C4: Motivación y habilidad más altas que el promedio.

El liderazgo efectivo depende además de otras variables éstas son:

- El temperamento y el carácter del líder. (L).

- El temperamento y el carácter del seguidor. (S).
- El temperamento y el carácter del líder del líder. (LL).
- Los caracteres de los compañeros. (Co).
- Las circunstancias del tiempo. (Ti).
- Las circunstancias de lugar. (Lu).
- Las circunstancias de la tarea. (Ta).

Entonces, la eficiencia de un líder (E) se puede formular así :

E = f (L, S, LL, Co, Ti, Lu, Ta...........)

Donde f significa “función de“

Para ser más globales y sintéticos se dirá que la eficiencia de un líder depende de la
situación integral e – f ( ).

A medida que pasa el tiempo, el movimiento normal en una situación de liderazgo

debe ser de M1 hacia M4 y en consecuencia de E1 a E4. No un movimiento brusco, sino
gradual. Conforme el seguidor se manifiesta más maduro, el líder va reduciendo su
conducta de tarea y aumentando la de relación, para finalmente llegar a la baja tarea y
relación, que es delegar. Se supone un seguidor cada vea más capaz, comprometido con la
tarea y dispuesto. Si un individuo o grupo que estaba en M4 pasa a M3 o de M3 pasa a M1,
lo cual puede suceder cuando se presenta una crisis familiar, en cambios de puesto cambios
en el ambiente laboral, personal o tecnológico, el líder situacional debe :

- Intervenir de inmediato antes de que la situación empeore.

- Tratar al seguir donde se encuentra, no donde estaba o donde debería estar.
- Hacerle sentir el interés del jefe por su persona o problema.
- Retroinformarle sobre sus deficiencias con precisión, evitando generalidades
y apreciaciones vagas.
- Comentar el asunto con el interesado en privado, en diálogo amistoso.
- Orientar la conversación al desempeño, manejo de la tarea y rendimiento
disminuido, sin etiquetar ni atacar a la persona.

40
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD:

El propósito primario de la delegación, es hacer posible la organización. Así como

ninguna persona en una empresa puede hacer todas las tareas necesarias para el
cumplimiento de los propósitos del grupo, de la misma manera es imposible para una
persona el ejercer toda la autoridad para tomar decisiones.
Al considerar la importancia y la necesidad de la delegación hay que diferenciar la
delegación de la “abdicación” sucede cuando un jefe acepta que sus subordinados decidan
todas las cosas sin jamás molestarse por qué es lo que éstos están haciendo.
Por otra parte, si a cada uno en la organización le es permitido tomar decisiones sin
límites, entonces no habrá ninguna coordinación.

Prerrequisitos de la Delegación:

 Existencia de políticas definidas: Es preciso que las políticas estén bien definidas
y construir un marco de referencia en cada nivel, pero al mismo tiempo
suficientemente amplio que permita alguna iniciativa individual, alguna de acción
en la toma de decisión.

 Definición de Tareas: Cada tarea debe tener clara definición, tanto de los deberes
(responsabilidades) como de la autoridad correspondiente para cumplir con estas
responsabilidades. Esto de un marco de referencia necesario para la toma de
decisiones.

 Provisión de Control: Aún cuando las políticas y tareas estén explícitamente

definidas no podemos esperar que ellas actúen automáticamente. De hecho
diferentes personas pueden interpretarlas de diferentes manera por mal consejo,
falta de comprensión o incompetencia. Es necesario establecer sistemas de control
en un régimen de delegación efectiva, lo cual permite lo que TAYLOR llamó
“Administración por Excepción”. Esto consiste en poder identificar precozmente
desviaciones respecto a los planes acordados, de modo de poder corregir éstas
desviaciones antes de que la situación adquiera caracteres de gravedad.
Siempre que sea posible, el control debe basarse en objetivos o metas y no en
medios.

PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN :

Algunos principios generales de la Administración tienen una ampliación especial

en el proceso de la delegación.

1) Principio de definición funcional: En el proceso de la Departamentalización, las

actividades se agrupan para facilitar el cumplimiento de las metas. Cuando más
clara sea la definición de los resultados esperados, de las actividades a emprender,
de la autoridad delegada, de las relaciones de autoridad y de información con otras

41
 posiciones, tanto más adecuadamente contribuirán los individuos responsables hacia
el cumplimiento de los objetivos de la institución. El definir un trabajo y delegar
autoridad para hacerlo, requiere inteligencia, paciencia y claridad de objetivos y
planes, todo lo cual no siempre se da con facilidad.

2) Principio Escalar: Se refiere a la cadena de relaciones de autoridad directa desde

un jefe superior a un subordinado a través de la organización. Cuando más clara es
la línea de autoridad, desde la autoridad máxima hasta cada subordinado, tanto más
efectiva será la toma de decisiones y la comunicación en la organización. Todo
funcionario debe saber exactamente quien le delega autoridad y a quien debe referir
los problemas que escapan a su propia competencia y autoridad.
3) Principio de Unidad de Comando: Cada funcionario debe tener una relación de
información completa a un solo jefe se aumenta el sentimiento de responsabilidad
personal por los resultados, se ayuda a clasificar la relación de autoridad –
responsabilidad. De ésta manera se evitan confusiones, transferencia de tareas e
ineficiencia.

4) Principios de Paridad de Autoridad y Responsabilidad : Así como la autoridad es

el poder para cumplir las tareas y la responsabilidad es la obligación de cumplirse,
se deduce que la autoridad necesaria para llevar a cabo las tareas debe corresponder
a la responsabilidad para realizarlas. Esta paridad no es matemática sino más bien
coextensiva.

Causas de la Delegación:

La experiencia enseña que las organizaciones padecen por falta de delegación y se

dañan porque los jefes delegan menos autoridad en los subalternos, menos libertad de
acción que las que debería delegar, para una mayor satisfacción y un mejor resultado de su
trabajo, lo cual conduciría a una mayor eficiencia de la organización. Los jefes ejecutivos
retienen poder en sus manos por varias razones:

1. Falta de confianza en los subordinados por insuficiente experiencia.

2. Falta de confianza en los subordinados, por insuficientes inteligencia o talento.
3. Temor a los errores de los subordinados, de las cuales el jefe es responsable.
4. Temor a las consecuencias provenientes de decisiones torpes o errónea que hieren la
susceptibilidad de terceras personas.
5. Necesidad psicológica de los jefes (Status).

Consecuencias de la no Delegación de Autoridad:

1) Jefes eternamente ocupados: Como hay tantas cosas que decidir y ellos deben
decidir cada cosa, ellos están siempre sobrecargados de trabajo. No les queda
tiempo por tanto, para pensar y planificar.

2) Bloqueo y obstrucción del desarrollo del Subordinado : Al retener el poder el

ejecutivo hace que la organización sea más dependiente de él, desalienta la
iniciativa. Además impide el desarrollo de los reemplazantes capaces para el caso

42
 de que él se ausente del cargo por vacaciones, viajes, enfermedad, muerte, renuncia
o destitución.

3) Insatisfacción de los Subordinados: A los subordinados como continuamente se

les dice que deben hacer y como lo deben hacer, está constreñidos en su trabajo de
una manera desagradable; se emboban y se embrutecen. El jefe que retiene el poder
se transforma en un tirano, para todos aquellos que quieren progresar en la
institución.

Errores más frecuentes de la delegación:

1) Reglamentación estricta:

Superficialmente puede parecer posible establecer reglamentos sin a parecer que

restringe la autonomía local. Sin embargo esto no es así.
Un reglamento llega a ser impersonal con el tiempo, pero de todas maneras es el
pronunciamiento hecho por el jefe, lo cual inhibe el juicio a nivel local más que una orden
verbal. Los reglamentos suelen ser rígidos y eliminan la posibilidad de dar y recibir.
Reglamentos que permitan que los subordinados dentro de un marco de referencia
con libertad para decidir para ellos mismos, sirven para los fines de una eficiente
delegación de autoridad.

2) Actitud Punitiva:

Cuando se concede a un subordinado cierta autonomía de decisión, tarde o temprano

va a tomar una mala decisión o al menos una decisión considerada como mala por su jefe.
La actitud del jefe en tal circunstancia, determinará la autoridad decisiva del
subordinado en el futuro.
Si la actitud del jefe es de recriminación y de castigo, ello libera sin duda al jefe del enojo y
de la ira, pero destruye la autonomía, lo cual, conduce al subordinado a una actitud de
cautela e indecisión permanente.
Otras veces, los jefes sin llegar a actitudes tan drásticos, continuamente corrigen,
enmiendan, modifican, cambian y alteran las decisiones de sus subordinados de una manera
punitivas. La solución para ésta situación, es cambiar el punto de vista de la recriminación
y del castigo por el de la educación con el objetivo de que la próxima vez haga una buena
decisión.

TOMA DE DECISIONES:

Tal vez no existe ningún factor que pese más en el éxito o el fracaso de un
Administrador que su habilidad para tomar decisiones. Las decisiones efectivas no se
producen al azar y el concepto de “suerte” en la decisión no podemos aceptarlo
racionalmente. Aunque a veces se reconoce que ciertos ejecutivos tienen más instinto,

43
intuición, experiencia para tomar decisiones efectivas, es indudable que la información, los
conocimientos, las habilidades y la participación son factores decisivos para alcanzar
efectividad de la decisión.
Decisiones basadas solamente en el instinto, intuición y en experiencia pasada han
llegado a ser cada día menos efectivas frente a la complejidad de los problemas de hoy.
Esto se debe a que, por una parte las cosas están cambiando a un paso muy acelerado, y por
otra, a que la experiencia frente a los problemas de ayer no se puede homologar fácilmente
a los problemas del mañana. Todo esto hace necesario considerar la toma de decisiones
como un proceso racional que puede ser estudiado con un enfoque analítico y objetivo en
relación a la solución de problemas.
Frecuentemente los ejecutivos tienden a decidir a favor de una uotra solución por
diversas razones:

- Porque son las primeras y/o únicas que se les viene a la mente.
- Porque coinciden con los hechos.
- Porque las gusta más.
- Porque tienen el apoyo de quienes van a ejecutar la implantación.
- Porque les agrada la persona que propuso la decisión.
- Porque ellos han participado en el proceso de encontrar la solución.

Algunas de éstas razones pueden ayudar a tomar una buena decisión, a alcanzar una
solución; otras veces pueden conducir a un verdadero desastre. Aparte de las razones
mencionadas, por las cuales el ejecutivo adopta una u otra solución, la prueba de si la
decisión es buena o mala es un asunto muy diferente. Desde el punto de vista pragmático,
una decisión efectiva es aquella que:

- Produce el objetivo deseado en forma más completa.

- Alcanza el objetivo en forma más eficiente, es decir con menor costo, con
menos energía, en menos tiempo, con menos efectos indeseables.
- Alcanzar el objetivo con un productos positivos.

En otras palabras, juzgamos una decisión y hacemos un juicio evaluativo de la

decisión a la luz de hechos subsecuentes, a la luz de resultados, cuando desgraciadamente
es muy tarde para cambiar la decisión.
El potencial de efectividad de una decisión está dado por dos dimensiones: Calidad
y Aceptación.

Calidad de decisión:

La calidad es el factor objetivo e impersonal en la concepción usual de decisiones

efectivas se ha puesto énfasis casi exclusivamente en la dimensión de calidad. De ésta
manera habitualmente se ha seguido la siguiente secuencia:

- Obtención de información sobre los hechos.

- Análisis y ponderación de los hechos.
- Toma de decisión.

44
Aceptación de la decisión:

Es el factor subjetivo y personal. En la medida que la decisión envuelve el

comportamiento humano en valores, opiniones, sentimientos y actitudes, se introduce la
dimensión de aceptación.
Es muy importante el separar claramente éstas dos dimensiones ya que la manera de
enfocarlas es completamente diferente.
La buena calidad de una decisión no es sinónimo de la buena aceptación de la
misma.
La falla en diferenciar éstas dos dimensiones conduce a discusiones interminables,
complicaciones, errores y desastres. Naturalmente se deben considerar los grados de
diferencia entre cada alternativa. Sin embargo subsiste el hecho de que un método de
inferior calidad puede producir mejores resultados por tener una superior aceptación. De
ésta manera podemos expresar la fórmula de la decisión efectiva de la siguiente manera:

Decisión Efectiva = Calidad x Aceptación.

Algunos autores incluyen el factor tiempo (T) como multiplicador en la fórmula,

junto a A y C, creemos que no se justifica incluir el factor (T) en forma separada en el
numerador, ya que la consideramos como un componente del factor C.

Como alcanzar las dos dimensiones de una decisión efectiva.

1. Pretendiendo obtener calidad y aceptación simultáneamente, aún cuando el énfasis

se pone más bien en la implementación.

2. Buscando la calidad primero, para luego obtener aceptación, es la alternativa

tradicional. Se usa alguno de los siguientes métodos:

- Dictatorial: Imponer la decisión de los subordinadores, mediante métodos

dictatoriales, usando muchas veces el temor como motivación.

- Paternalista: Jugar el papel de padre, obteniendo la aceptación a través del

sentido del deber, del honor, de la confianza, de la lealtad, de la decencia.

- Persuasivo: Persuadir explicando las virtudes de la decisión, recalcando

aquellos aspectos de beneficio directo o indirecto al personal.

- Consultivo: Usar participación, alentando la discusión del personal

subordinado. (administración consultiva), pero reservándose el jefe la decisión
final. Aquí los ejecutivos se reservan el derecho de decidir finalmente por se ellos
los responsables de las consecuencias de la decisión.

3. considerando la aceptación como el objetivo inicial y primario. Una vez asegurada

la aceptación, se preocupa de la calidad.

45
 Aquí es necesario compartir la toma de decisión con los subordinados, hacerlos
participar mediante técnicas de decisión de grupo, tratando de resolver los
problemas y las diferencias de opinión, mediante la discusión de grupo.
RESUMEN TOMA DE DECISIONES

☺ DEFINIR EL PROBLEMA

Evitar prejuicios
Pensamiento de sistemas

☺ CONSEGUIR TODA LA INFORMACIÓN

Información incompleta
Incertidumbre
Selección información
Media entre ignorancia y conocimiento cabal

☺ FORMULAR ALTERNATIVAS

Múltiples
Evitar factores subconscientes

☺ PONDERAR Y DECIDIR

Definir el Ponderar y Conseguir Formular

problema decidir toda la alternativas
informació
n

4.- COORDINACION Y SUPERVISIÓN:

Proceso que forma parte de la Dirección y a su vez función de la administración,

mediante el cual se verifica y orienta el trabajo que se había planeado, logrando que las
diferentes partes de la organización funcionen de acuerdo a sus necesidades y

46
requerimientos de forma que la variación de los objetivos del sistema, se sostengan dentro
de los límites permitidos.
Tienen como finalidad evitar la dispersión entre lo que se desea y lo que se realiza,
localizándose donde hay contacto inmediato con personas en la ejecución de un trabajo,
siendo sus funciones primordiales las de: Orientar, Ayudar y Enseñar.
El supervisor es aquella persona, cualquiera que sea su rango administrativo, cuya
función principal consiste en dirigir el trabajo de las personas hacia el logro de objetivos,
por lo tanto requiere, para el mejor desempeño de su labor:

- Estar identificado con los objetivos de la institución.

- Poseer habilidad para las relaciones humanas.
- Tener competencia en su área de especialización.
- Dominar las funciones fundamentales del proceso administrativo (Planificar,
organizar, Dirigir y Controlar).

PAUTAS PARA SUPERVISORES:

- Metas: Razones para la acción. La supervisión como miembro de la familia

de la Dirección se encuentra en la mejor posición para decir a los empleados
cuales son las metas de la organización. El supervisor debe decir a sus
subordinados como se vinculan sus trabajos con las de los otros para
alcanzar la meta.

- Datos: Antecedentes para la acción; Todo el mundo quien saber los datos
confidenciales. El supervisor no puede impedir que nazcan los rumores, pero
puede mantener a su personal tan bien informada que no difundirán los
rumores.

- Aliento: Estímulo para la acción. Los mejores incentivos que puede tener un
hombre es saber que sus ideas y opiniones son respectadas por su jefe. La
gente que pone algo en la solución de un problema, se toma un interés
personal por saber cómo se pone en práctica la solución. Es ésta clase de
interés personal lo que hace que la gente produzca sus mejores esfuerzos.

- Libertad: Libertad para la acción. Muchos supervisores encuentran difícil

dejar solos a sus subordinados. Tratarles como a usted le gustaría que le
trataran. No haga el trabajo de ellos.

- Coordinación: Límites de acción. Uno de los secretos de dirigir sin

parecerlo es el usar sugerencias o preguntas que enciman las respuestas en
ves de dar ordenes. Qué crees que? Qué te parece?. Las reprimendas deben
ser beneficiosas y hechas en privado.
- Representación: Contacto con la dirección superior. El supervisor es el
intermediario, transmite información a sus subordinados y a la vez es el
portavoz oficial de sus subordinados, también lleva sus quejas y sugerencias
al plano superior.

47
QUE HACE UN BUEN SUPERVISOR:

Planificar :
- Qué se debe hacer (Objetivo).
- Cómo se debe hacer (Estrategia).
- Con qué se debe hacer (Recursos).
- Cuándo y dónde se debe hacer (Tiempo y Espacio).
- Quién debe hacerlo (Personas).

Organiza :
- Definir la posición del personal y sus relaciones con los demás.
- Selecciona Personal Idóneo.
- Distribuye espacios y Herramientas de trabajo.
- Determina y distribuye Funciones.
- Establece medios de comunicación.
- Especifica lineamientos para la toma de decisiones.
- Establece una distribución adecuada del tiempo.
- Gestionar la adquisición de recursos necesarios.
- Establece mejores métodos de trabajo.
- Establece criterios para la evaluación y desarrollo del personal.

Dirige:
- Orienta al trabajador que se inicia.
- Atiende problemas laborales.
- Proporciona información pertinente.
- Toma en cuenta problemas y aspiraciones personales de sus trabajadores.
- Delega autoridad.
- Asegura prevención de accidentes.
- Transmite instrucciones recibidas.
- Mejora métodos de trabajo.
- Resuelve conflictos.
- Procesa quejas y reclamos.
- Da ordenes e instrucciones claras.
- Dirige reuniones.
- Coordina trabajo con otras unidades.
- Comparte responsabilidades.

Controla:
- Reuniones con el personal.
- Evaluación del personal.
- Entrevistas personales.
- Visitas de observación directa al trabajador.
- Estudio de los materiales utilizados.
- Control de calidad.

48
 - Informes periódicos relativos a la producción.

Todos Estos Mecanismos Le Permitirán:

- una mejor utilización de las capacidades del trabajador y aumento de su

interés por el trabajo.
- Comparar el producto con los patrones de calidad establecidos.
- Recibir información sobre lo que está realizándose y proporcionar
retroalimentación periódica.
- Interpretar la información para ajustar programas y corregir fallas.
- Conocer dónde y cuándo podrían presentarse dificultades y en caso de que
surjan, minimizar sus efectos.
5.- CONTROL Y EVALUACION:

CONTROL

El control se puede definir como el proceso para determinar lo que se está llevando
a cabo, valorizándolo a través de medidas correctivas de manera que la ejecución de las
actividades se lleven de acuerdo con lo planteado.
Según Fayol, el control es vigilar para que todas las acciones y operaciones en todo
momento se efectúen de acuerdo con el plan adoptado, con las órdenes dadas y con los
principios establecidos. El control compara, discute y crítica, tiende a estimular la
planificación a simplificar y fortificar la organización, a aumentar la eficiencia del
comando y a facilitar la coordinación.

El proceso de control incluye:

1) Determinar la norma o base para el control.

2) Medir y juzgar lo que se ha hecho.
3) Comparar lo hecho con las normas y definir las diferencias si las hay.
4) Corregir las desviaciones, poniendo el remedio adecuado.

Los requisitos en el proceso de control son:

1. Existencia de planes. Las decisiones de control son la consecuencia

lógica de las decisiones de la planificación.
2. Existencia de estructura organizacional. Para determinar el nivel
dentro de la organización responsable de fallas y medidas correctivas.

Principios de control

 Por su propósito y naturaleza el control debe:

- Basarse en objetivos para recibir orientación hacia lo que debe conocerse y

posteriormente para poder actuar de manera correctiva cuando sea necesario.

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 - Ser eficiente para detectar la separación entre lo planificado y lo detectado.

 De acuerdo con la estructura organizativa y los planes debe:

- Estar basada en planes.

- Adaptarse a la organización administrativa.
- Tener individualidad para los problemas directrices particulares.

 Su proceso se basa en:

- Establecimiento de estándares confiables y que junto al principio de la
comparación, sea aplicable a través de metas o normas predeterminadas y le
sirven para satisfacer los planes y objetivos.
- Determinación y conocimiento de aspectos estratégicos para medir y juzgar
lo que se ha hecho.
- Su flexibilidad a fin de que pueda adaptarse a las cambiantes estructuras y
procedimientos administrativos.
- Revisiones periódicas a fin de evaluar su calidad e introducir los necesarios
ajustes para que sea útil y corregir las desviaciones.

VENTAJAS DEL CONTROL:

- proporciona información que clarifica las situaciones de funcionamiento

inadecuado. Visión permanente de la forma como el trabajo se realiza.
- Aporta datos que permiten hacer un replanteo continuo de los objetivos y
metas. Toma de decisiones con mayor margen de efectividad.
- Promueve utilización real de todos los recursos.

Métodos de control más frecuentes:

- Observación personal.
- Informes de rutina.
- Informes especiales.
- Información Estadística.
- Auditoria Interna.
- Auditoria Externa.
- Análisis de Costos.
- Trabajos de Comités.
- Control presupuestario.

TIPOS DE CONTROL:

Danis y Donnelly et al han designado tres (3) tipos de control :

El Control Preliminar : Tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la
creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas serán ejecutadas con propiedad.

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El Control Recurrente : Tiene lugar durante la fase de acción de ejecutar los planes, e
incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran. Puede
ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las
condiciones requeridas.

El Control de Retroalimentación : Se enfoca sobre el uso de la información de los

resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable, y
que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando,
de manera que puedan hacerse correcciones.

PLANIFICACIÓN CONTROL DIRECCIÓN

Medición Decisión
Comparación Actuación
Desviación

(Modificación de Planes) (Modificación de Conductas)

“RETROALIMENTACIÓN DEL CONTROL”

PRINCIPIOS GENERALES DEL CONTROL

☺ PRINCIPIO DE AUTOCONTROL
☺ PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN
☺ PRINCIPIO DE ECONOMIA

EVALUACIÓN :

Es la única etapa del proceso de control y se refiere a la confrontación o verificación

de los resultados, que en definitiva vendrá a indicarnos si se procedió de acuerdo a lo
planeado. Verificar es evaluar y viceversa. Evaluación es por tanto, un proceso para
conocer los resultados por comparación para la toma de decisiones.
La evaluación se apoya en la comunicación eficiente entre el Evaluador y el
Administrador y entre ellos dos, los organismos de Decisión y ésta interacción proporciona:

- Conocimiento y diagnóstico del objetivo o programa a comprobar.

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 - Delimitación del área a evaluarse de acuerdo a lo actuado en relación a lo
planeado.
- Garantizar los resultados de la evaluación.

Para que la evaluación sea útil, debe ser práctica y reducir a unidades mensurables
los resultados del trabajo con el fin de poderlas objetivar, para ello debe recurrir a las
estadísticas, gráficos, presupuestos, nóminas, etc. además debe ser periódica y permanente
para que sus resultados puedan servir a la redimensión o continuación del proceso
evaluado.
Es necesario diferenciar el concepto de evaluación con el de supervisión, ya que el
primero consiste en “medir los resultados finales en una actividad o persona”, agrupada o
individualmente. La supervisión significa “ver que las actividades se realicen”, que
generalmente se ejerce en forma individual.
La evaluación abarca tres fases: Revisión – Comparación y Corrección o
Modificación.
En los servicios de Atención Médica se llevan a efecto dos (2) clases de
evaluaciones, que se conocen con el nombre de Auditorias, entendiéndose como tal, el
examen ordenado y minucioso de documento, libros, etc. Con propósitos de verificación,
comprobación, estimación y análisis a efecto de poder establecer un diagnóstico y emitir
conclusiones (dictamen) sobre las actividades realizadas, las cuales se conocen como:

Auditoria Administrativa y Auditoria Médica.

Auditoria Administrativa :

Pretende evaluar las actividades administrativas de acuerdo a sus principios. Es una

forma para demostrar que es lo que la organización está logrando. Determinar el grado
hasta el cual los resultados se asemejan a los objetivos, revisando objetiva y metódicamente
los niveles dela organización, en cuanto a su estructura y participación individual de los
integrantes de la misma.

Auditoria Médica :

Es una forma de evaluar los servicios médicos, siendo un proceso por medio del
cual se estima y se valora retrospectivamente la atención por medio del estudio de las
historias clínicas sus objetivos son:

- Conocer la calidad de la atención Médica impartida.

- Formular planes para mejorar la atención tanto en forma individual como
institucional.

Un problema básico de cualquier auditoria, pero en particular de la médica es la

falta de estándares y criterios bien determinados para su evaluación.

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DR FABF/cmf

FIN

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