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MANUAL DE SERVICIO RADIODIAGNOSTICO BAN 151

INDICE

Introducción

Objetivo

UNIDAD 1 CONCEPTOS GENERALES Y BASICOS DE LA ADMINSTRACION

Concepto de administración
Importancia y característica de la administración
Historia de la administración
Elementos admirativos

UNIDAD 2PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Concepto de planeación
Principios de planeación
Tipos de planeación
Elementos de planeación,
Concepto de organización
Teorías organizacionales
Organización administrativa
Tipos de organización administrativa
Principios de la organización administrativa
Concepto de integración
Función de la integración
Principios de integración
Etapas de la integración
Concepto de dirección
Dirección administrativa
Etapas de la dirección administrativa
Tipos de dirección administrativa.
Principios de dirección administrativa
Liderazgos y tipos de liderazgos
Jefe y líder
UNIDAD 3GESTION EN RADIOLOGIA

Concepto de gestión
Gestión en administración
Gestión por procesos en radiología
Manual de procedimientos y seguridad radiológica
Componentes del manual de seguridad radiológica
Personajes importantes en radiología.

UNIDAD 4GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Ética en el servicio de radiología

Gestión de los recursos humanos
Reglamento de los recursos humanos del sistema nacional de salud de Republica
Dominicana.
Política y reclutamiento de los recursos humanos
Aplicación de los recursos humanos
Selección del personal
Mantenimientos de los recursos
Evaluación del desempeño.
Salario
Beneficios legales y voluntarios

UNIDAD 5LICENCIAS EN RADIOLOGIA

Reseña de la comisión nacional de energía

Funciones de la comisión comisión nacional de energía
Autorizaciones que ofrece la comisión nacional de energía
Tipos de licencias de la comisión nacional de energía
Tipos de prácticas radiológicas según la comisión nacional de energía
Requisitos de un tecnólogo para obtener su licencia
Funciones del encargado de protección radiológica
UNIDAD 6 LA MOTIVACION

Concepto de motivación
Tipos de motivación laboral
Técnicas de motivación laboral

UNIDAD7 PREPARACION DEL PACIENTE PARA ESTUDIOS CONTRASTADO

Medios de contraste
Doble contraste
Vías gastrointestinales preparación
Programación de los exámenes
 Introducción

En esta materia los conceptos se aplican a la administración de todas las

organizaciones en general, orientados más a las gerencia clínica y con énfasis en la
organización radiológica.

En esta el tecnólogo radiólogo podrá proporcionar información que permite al

personal del área conocer con precisión, cuales son las funciones que deben
desempeñar. De igual forma permite orientar al personal externo acerca del
funcionamiento del Servicio de Radiología e Imágenes.

Por lo que como personal del área de la salud debemos estar capacitados con todo
lo relacionado al área del diagnóstico médico. Y conocer cada área relacionada a
esta, para así poder brindar un mejor servicio y capacitación del área del saber.
UNIDAD 1

CONCEPTOS GENERALES Y BASICOS DE LA ADMINSTRACION

La palabra «administración», se forma del prefijo «ad» («hacia») y de

«ministratio». Esta última palabra viene a su vez de «minister», vocablo compuesto

de «minus» —comparativo de inferioridad— y del sufijo «ter», que sirve como

término de comparación. «Minister» significa «subordinación u obediencia; el que

realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro».

Elementos del Concepto de Administración

 Objetivo: Que la administración siempre está enfocada a lograr fines o

resultados.

 Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos

del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.

 Eficiencia: Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos

garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima

calidad.

 Grupo social: Para que la administración exista, es necesario que se dé

siempre dentro de un grupo social.

Coordinación de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y

analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.

Productividad: Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para

producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados

con el mínimo de recursos, en términos de eficacia y eficiencia.

La importancia de la administración.

La importancia de la administración está en que imparte efectividad a los esfuerzos

humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones

humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona

previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

Funciones de la administración

1. Planificar

Es el proceso que comienza con la visión del No. 1 de la organización; la misión de

la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando

como herramienta el Mapa estratégico; todo esto teniendo en cuenta las

fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del

contexto (Análisis FODA). La planificación abarca el largo plazo (de  5 años a 10 o

más años), el mediano plazo (entre 1 años y 5 años) y el corto plazo donde se

desarrolla el presupuesto anual más detalladamente.

2. Organizar

Responde a las preguntas de, ¿Quién? va a realizar la tarea, implica diseñar el

organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones;

¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cuándo? se va a realizar; mediante el diseño de

Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben

realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar

y sincronizar.

3. Dirigir

Es la persuasión, que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la

consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando

modelos lógicos y también intuitivos de Toma de decisiones.

4. Controlar

Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y

metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para

corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo;

la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por

otro lado también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan

las diferentes áreas funcionales de la organización.

HISTORIA DE LA ADMINISTRACION

La administración, ha sido innata en la historia de la humanidad desde tiempos

prehistóricos aunque no se le daba el reconocimiento sobre lo que era, ya que

aplicaban el trabajo en equipo, coordinación y la división de tareas asignando

quienes cazaban, recolectaban alimentos, racionalizaban los recursos y cuidaban el

fuego.

Al volverse sedentario el hombre y surgir las culturas se establecieron sistemas de

mandato donde había jerarquías, es decir divisiones de poder, económicas y

sociales; donde hasta arriba se encontraban los gobernantes, seguidos de

sacerdotes, escribas, el pueblo y los esclavos donde buscaban que cada quien

cumpliera sus funciones para garantizar la prosperidad de los pueblos y al mismo

tiempo estableció pautas de comportamiento; es decir reglas (ejemplo es el código

Hammurabi de la civilización babilónica). Asimismo, es de notar que tenían maneras

de llevar a cabo sus procedimientos de manera sistemática y bien definidos para

lograr lo que buscaban, es acá donde ideas de Aristóteles y Confucio

contribuyeron a permear el orden de las cosas siendo pioneros de la administración

en ese entonces.

Al caer el imperio Romano de occidente y dar paso a la edad media que se

caracterizó en primera instancia por conquistas que tenían que estar planeadas y

organizadas para llevarse a cabo con éxito y posteriormente por la división de

tierras que dio pauta a una forma de organización social, donde se era otorgada

una poción de tierra a un denominado señor feudal quien estaba a cargo de un

grupo de vasallos quienes trabajaban la tierra que administraba descentralizando el

poder y a cambio el señor les procuraba protección, de la misma manera la iglesia

fue gano poder otorgado por que la organización social de ese tiempo le daba

mucha importancia aunque su organización es autónoma y con autoridad de

establecer normas y preceptos que debían cumplirse, y donde principios tales como

libertad de decisión, asenso por jerarquías, y énfasis en la preparación son

aplicables en las empresas hoy en día. Asílos mercaderes de Venecia daban de

que hablar por la manera en que comercializaban y lograban llegar a otros lugares y

obtener más ganancias y productos ya  la par aparecían impulsores de la

contabilidad en Italia que nos hablaban de que la necesidad de control y sistemas

contables bajo técnicas como la partida doble, registro en libros de mayor y diario.

Dándose nuevas ideas, máquinas y descubrimiento que vinieron a revolucionar el

mundo, para llevar a la edad moderna, eliminando talleres artesanales

reemplazándolos con fábricas Adam Smith, padre de la economía quien sentó las

bases de pensamiento para la revolución industrial; a lo que Smith manifestó que la

división del trabajoera necesaria para la especialización y aumento de la

producción, además de que era necesaria lograr la acumulación de capital y tierra,

más en contra parte, tiempo después Charles Babagge argumentaba sombre las

desventajas de dividir el trabajo con una análisis de costos, pago de trabajadores y

sus rendimiento; ya que se necesitaba tiempo, habilidades y herramientas que

auxiliaran en los procesos tal como la división departamental, aunque en contraste

la necesidad de producción generó la explotación del trabajador por el patrón, ya

que los problemas derivados de la actividad industrial dieron origen a investigar las
causas de los mismos y eso dio pauta al nacimiento de la Administración como

ciencia, ya que antes se veía como algo espontáneo ya que se determina la

aplicación científica, comprobable y aplicable de la misma; reconociéndola como

ciencia, arte y profesión, gracias a la figura de Henry Robinson Towne (1888).

La administración como ciencia

Taylor quien es reconocido como el padre de la administración científica, ingeniero

mecánico y economista desarrollándose en la industria del acero, realizó

propuestas basadas en lo que día a día veía en el trabajo, logrando así estudiar

sobre la organización del trabajo, estandarización de las herramientas,

departamentalizar, principio de excepción, tarjetas de enseñanza a los trabajadores,

reglas de cálculo para cortes de metal y acero, así como métodos de costeo,

selección de colaboradores para tareas –especialización-, responsabilidad y

especialización de los directivos en la planeación e incentivos al lograr terminar a

tiempo una tarea.

 Taylor precisó los 4 principios que revolucionarían el trabajo y la manera de

administrar en la época

1. Ciencia de ejecución sustituyendo el modelo empírico

2. Selección científica y capacitación a los colaboradores

3. Colaboración cordial de las partes en el proceso

4. Responsabilidad compartida entre obreros y gerente (Taylor, 1891)

Igualmente de los precursores de la administración científica está Henry Fayol,

quien se enfocó en la estructura en general de una empresa sobre todo en el área

superior de la misma siendo teórico, mientras que Taylor es práctico, ya que se

enfocó en las herramientas y método de trabajo encaminados a la eficacia en el

nivel de operación.

Henry Fayol, quien trabajó en una compañía de minas de carbón, hace importantes

aportaciones tales como la universalidad de la administración, es decir que aplica a

todos las organizaciones y las 6 áreas funcionales básicas de la administración, que

son:

 Funciones técnicas: a través de la producción de bienes y servicios

 Funciones comerciales: conocer que es lo que se va necesitar para producir,

comprar y vender.

 Funciones financieras: para sacar más ganancias usando lo existente sin

desperdiciar nada.

 Funciones de seguridad: aplicables a las personas y bienes

 Funciones contables: es decir, inventarios, balances, costos, pronósticos y

estadísticas

 Funciones administrativas: las que coordinan las funciones anteriores, que

estaban en desarrollo siendo objeto de estudio para Fayol, donde identifica el

modelo del proceso administrativo:

1. Planear, anticipándose y trazando plan de acción futuro

2. Organizar: cuidando estructura materia y social

3. Dirigir: guiando a quien labora en la empresa

 4. Coordinar: unir cada tarea en un esfuerzo colectivo

5. Controlar: verificando que se cumplan reglas y órdenes dadas.(Fayol,

1916)

Por su parte Frank Bunker Gilbreth, estableció el sistema Therbling, el cual es un

sistema de movimientos básicos que realizan trabajadores usando películas y

micrómetro para registro de tiempo analizando tiempos y movimientos, sistema de

uso de la tarjeta personal y la profesionalización como disciplina, además de

escribir el libro Estudio de movimientos aplicados (1919) y Piscología de la

Administración (1914).

Otro importante ponente contemporáneo de Taylor fue Henry Lawrence Gantt,

quien ideó un sistema de salarios derivado de la bonificación por tareas, además de

diseñar la gráfica que lleva su nombre y que es medio de control y planeación de

producción.

Administración Burocrática

Habla de la necesidad de actuar con razón fundamentada y no dejarse llevar por

deseos o intereses propios de los gerentes y dueños, este enfoque fue impulsado

por Max Weber quien aplicando el termino burocracia basándose en la palabra

bÜro del alemán que quiere decir oficina para referirse a las empresas que trabajan

con fundamentos racionales. (Robbins & A., 1996

UNIDAD 2PROCESOADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es un conjunto de etapas (planificación,

organización, dirección y control) cuya finalidad es conseguir los objetivos de

una empresa u organización de la forma más eficiente posible.

En palabras aún más sencillas, el proceso administrativo se compone de una serie

de etapas que nos ayudarán a conseguir los objetivos propuestos. El proceso

administrativo es continuo. No se trata de realizar cada una de las etapas y todo

termina ahí. Cuando termina un ciclo, se pasa al siguiente. Normalmente se utiliza

para el objetivo general de la empresa, objetivos particulares o incluso para

proyectos menores.

Henri Fayol, fue el creador del proceso administrativo. De él emanan las 4 etapas

de las que sé que compone el proceso administrativo:

 Planificar.

 Organizar.

 Dirigir.

 Controlar.

Para Fayol, estas cuatro etapas eran imprescindibles para la buena gestión

gerencial. Todo equipo directivo debe dominarlas y tenerlas en cuenta de cara a

cualquier proyecto. Con todo, Fayol nunca fue extremista en sus ideas y se puede

leer en su obra como dejaba espacio para la flexibilidad y la adaptación. Así, los

seguidores de la teoría clásica de la administración han ido completando,

mejorando y adaptando el proceso administrativo a los diferentes tipos de empresas

que han ido naciendo durante las últimas décadas.

Origen del proceso administrativo

El origen del proceso administrativo se lo debemos a Henry Fayol. Hacia el año

1916, tras 50 años como gerente de una empresa minera, Fayol publicó su libro

«Administration Industrielle et Générale». En español sería algo parecido a

«Administración Industrial y General».

En dicho libro desarrolló, basándose en su experiencia, toda su teoría. Fayol,

destacaba en su obra los distintos niveles de gerencia, las funciones administrativas

y una lista de principios para administrar correctamente.

No obstante, cabe mencionar, que lo más reconocido de todo su trabajo, son sus

principios. En concreto 14 principios para la correcta administración.

Etapas del proceso administrativo

En la definición, hemos dicho que el proceso administrativo está formado por una

serie de etapas: planificación, organización, dirección y control. En este apartado

las desarrollaremos y las explicaremos. Claro que, en primer lugar, conviene saber

cómo se separan estas dos fases:

Fase mecánica: La fase mecánica está compuesta por la planificación y la

organización. Podríamos decir que es una parte estática del proceso.

Fase dinámica: La fase dinámica, por su parte, está compuesta por la dirección y

el control.  En este sentido, la palabra dinámica hace referencia al movimiento.

Es decir, una vez hemos planificado y organizado, toca ejecutar y ponerse manos a

la obra.

LA PLANEACIÓN EN ADMINISTRACIÓN

En una organización, la planeación es el establecimiento de una estrategia que

permita alcanzar una serie de objetivos preestablecidos. El resultado del proceso

de planeación es un plan que guiará el accionar de la empresa y ayudará a usar los

recursos en la forma más eficiente.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Los principios a tener en cuenta para que la planeación sea de utilidad son los

siguientes:

Flexibilidad. El plan debe poder adaptarse a los cambios que se registren dentro

de la organización, ya sea porque hubo cambios en las necesidades de la firma, en

las operaciones o a nivel gerencial.

Inherencia. Toda organización debe contar con un plan que determine cómo

resolver determinados problemas y así alcanzar los objetivos de la forma más

eficientemente posible.

Racionalidad. Consiste en la comprensión de un problema para luego determinar

los criterios de diseño del plan, el establecimiento de alternativas y su aplicación.

Las decisiones deben tomarse a partir de la lógica y la razón, no según las

emociones y los valores.

Universalidad. Los planes deben especificar la cantidad de recursos necesarios

(considerando los recursos disponibles dentro de la compañía) para alcanzar los

objetivos establecidos. De este modo, una vez terminado el diseño del plan, puede

implementarse de inmediato.

Unidad. A cada miembro de la firma le será asignado un objetivo que, a su vez,

deberá ser guiado hacia una meta en común. Si bien hay un plan para cada una de

las funciones, todas deben confluir en un plan principal.

Compromiso. Para alcanzar la meta se debe calcular el tiempo que implicará el

compromiso de cada recurso.

Precisión. El plan debe ser exacto, cualquier error puede repercutir en el resto de

las funciones de la firma. Mientras más exactos sean los planes, mayores serán las

chances de lograr los objetivos.

Factor limitante. El plan debe ser diseñado considerando que ante cada decisión

se debe establecer el factor limitante que puede impedir la concreción de los

objetivos.

Factibilidad. Todo plan debe ser realista: diseñado en base a la experiencia, a

hechos concretos y a los recursos disponibles.

TIPOS DE PLANEACIÓN

Estratégica. Es una planeación a largo plazo que llevan adelante los directivos de

la organización. En ella se analiza cómo los factores externos e internos impactan

en los objetivos establecidos: campañas publicitarias, presencia en los medios,

incursión en el mercado, etc.

Táctica. Son los planes que se diseñan para hacer frente a una crisis y por eso se

vinculan con decisiones a corto plazo que respondan al plan estratégico.

Interactiva. En esta planeación se diseñan soluciones para problemas que podrían

surgir a futuro, identificando los recursos necesarios para llevarla adelante.

Normativa. Consiste en un conjunto de reglas que regulan el funcionamiento de la

organización puertas adentro. En este plan se incluyen jornadas laborales, horario

de descanso, vacaciones y uniforme para el personal.

Operativa. En este plan se aborda la forma en que se organizarán los recursos,

(incluyendo a los empleados) para la resolución de conflictos. En este plan se

asignan los proyectos para cada área, los pasos a seguir y los plazos para cada

uno.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

Los elementos que conforman la planeación son:

 Visión. Lo que la firma proyecta ser en el largo plazo.

 Misión. El propósito de la firma.

 Objetivos. Los resultados que la compañía se propone alcanzar. Siempre se

deben detallar los plazos y las acciones necesarias, además de los objetivos

de cada empleado para enfocar sus tareas a ese fin.

 Estrategias. La descripción de la forma en la que se canalizarán los

esfuerzos para alcanzar los objetivos. Aquí se incluyen los de la organización

en su conjunto y los de cada individuo. Un buen plan siempre incluye una

serie de alternativas para optar por la más adecuada en cada circunstancia.

  Políticas. La guía que se diseña para tomar las decisiones de cada una de

las áreas de la compañía.

 Programa. La serie de acciones que deberán llevarse a cabo para ejecutar

cada parte del plan. Debe detallar el tiempo que llevará concretar cada una

de las partes.

 Presupuesto. El detalle financiero de lo que costará la implementación de

un plan. Ayuda a llevar un control de su implementación ya que

detalla costos, ingresos, egresos, etc.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

Por un lado, ayuda a asignar recursos en forma eficiente, sobre todo para aquellas

actividades que habilitarán el alcance de los objetivos preestablecidos.

La planeación es clave para focalizar los esfuerzos y ayuda a identificar cuáles

serán las tareas de cada área y empleado para concretar los objetivos en forma

eficiente.

LA ORGANIZACIÓN EN ADMINISTRACION

Organizar implica asignar tareas, agruparlas por área, delegar autoridad y asignar

los recursos disponibles en la empresa. Durante el proceso de organización, los

jefes de área coordinan las tareas de los empleados, los recursos, las políticas y los

procedimientos para facilitar la consecución de los objetivos estratégicos.

La organización en la administración de empresas, se refiere a los sistemas

administrativos diseñados para alcanzar las metas y objetivos con el apoyo de las

destrezas y habilidades del ser humano y de otras características parecidas.

Se trata de entidades sociales que permiten la adecuada asociación de personas,

que tienen la capacidad de interactuar entre sí para contribuir en base a sus

experiencias y sus relaciones al lograr sus objetivos y metas determinadas. Las

empresas son el objeto de estudio de la ciencia de la administración y de otras

disciplinas como es el caso de la economía, comunicación, psicología y sociología.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

Dependiendo de su forma y características, es posible distinguir entre varios

modelos de organización administrativa, como son:

Organización lineal. 

Se trata del modelo jerárquico tradicional, simple y piramidal, que presenta líneas

de autoridad únicas y la información se transmite de manera unidireccional, desde

las visiones globales superiores de la estructura, hasta las posiciones locales de la

base. La toma de decisiones es totalmente centralizada y existe una jefatura única.

Organización funcional. 
Esta es la versión moderna del modelo anterior, que estructura la empresa en base

a departamentos, cada uno dotado de su jefe, y el total de los jefes dirigidos por la

cúpula de la empresa, ya sea de manera individual o en base a reuniones. Es un

modelo ideal para dividir el trabajo en pequeñas partes, y las decisiones suelen

tomarse mediante consultas al especialista de cada área.

Organización matricial.

 Se trabaja en base a proyectos y resultados esperados, mediante la constitución

de equipos de trabajo multidisciplinarios a los que pertenecen individuos de

diversas áreas. Estos grupos poseen un jefe de proyecto, son temporales, e

intercambian información con otros proyectos de manera esporádica y eventual. Se

comportan, del resto, como células más o menos autónomas.

Organización en comités.

 Opera en base a comités, o sea, a grupos reducidos a los que se asigna el estudio

de alguna etapa o aspecto específico del proceso productivo, ya sea de manera

formal o informal. Los miembros de los comités trabajan por separado y se reúnen

cada cierto tiempo, involucrando generalmente a los líderes o jefes de cada sección

de la empresa, y varían de acuerdo a la resolución de las situaciones específicas a

atender.

Organización en trébol. 
Supone la contratación externa  de muchas de las tareas de la empresa, cuyo

equipo de trabajo fundamental lo constituyen quienes dirigen las labores externas y

coordinan los diversos esfuerzos de la empresa. Es un modelo en boga en tiempos

de baja contratación laboral.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

Fidelidad a los objetivos de la empresa: Ante todo, una empresa debe saber qué

cosa es lo que se propone y cómo, y a esto último debe siempre responder la

organización administrativa.

Paridad entre responsabilidad y autoridad: La autoridad y la responsabilidad van

juntas, y este precepto es fundamental en el diseño de una organización

administrativa. Cuando se ocupan cargos de autoridad, se debe recibir una

gratificación acorde y un conjunto de responsabilidades acorde. De otro modo, la

jerarquía se desestabiliza.

Flujo de la comunicación: La comunicación dentro de una empresa es

fundamental, ya que un trabajador informado no sólo posee más opciones a la hora

de tomar decisiones, sino que se sentirá más integrado a la organización y en

líneas generales, la pasará mejor. Cada modelo organizacional faculta o imposibilita

ciertos tipos de comunicación interna y externa.

Amplitud del control: Existen modelos organizacionales más rígidos, en los que se

enfatiza el control y existen constantes dinámicas de feedback. Hay otros modelos

más laxos en los que se le otorga al individuo mayor cuota de autonomía. Esto

determinará el modelo de toma de decisiones elegido e influenciará otros ítems de

esta lista.

Continuidad: Todo modelo organizacional debe poder sostenerse en el tiempo, o

sea, debe poder resolver coyunturas y continuar en funciones, sin tender al caos o

a la inercia.

LA INTEGRACION EN ADMINISTRACION

Integración

La integración es la obtención y el agrupamiento de los elementos materiales y

humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el

adecuado funcionamiento de un organismo social.

La integración es el medio a través del cual el administrador y los funcionarios de la

empresa eligen y se ponen en contacto con los recursos necesarios para poner en

marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes de dicha

organización.

Función de la integración

La función de la integración consiste en dotar al organismo social de los diversos

recursos que requiere para lograr la eficiencia en el desempeño al momento de

planear y organizar. Pare esto debemos tener en cuenta los recursos con los que

cuenta la empresa (materiales, tecnológicos, financieros, humanos, etc.)

Principios de la Integración

• Integración de Personas

• Integración de recursos materiales

LOS PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS SON:

Adecuación de Hombres y Funciones:

“El hombre adecuado para el puesto adecuado”. El hombre debe poseer las

características que la empresa establezca para desempeñar un puesto con la mejor

calidad.

Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo

social, deben buscarse siempre bajo criterio buscando que reúnan los requisitos

mínimos para desempeñarla adecuadamente.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los

hombres.

Provisión de elementos administrativos

A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios

para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

Por ejemplo:

Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, pero para que lo desarrolle

adecuadamente debe poseer los materiales necesarios para que pueda

desempeñar eficientemente su trabajo.

Importancia de la Introducción Adecuada

El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental,

pues de él dependerá su adaptación al ambiente de la organización, teniendo

previos conocimientos del lugar de trabajo y de cada una de sus aéreas.

Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de

los hombres que la formas: desde el gerente, hasta el último de los empleados.

Principio de la integración de las cosas

Los principios de la integración de las cosas son:

Carácter administrativo

Es tener especialistas conocedores y preparados para realizar las labores de cada

área de la empresa.

En estas funciones es importante encontrar elementos esencialmente administrativo

porque son quienes miran a la coordinación de los recursos entre lo material y lo

humano.
Abastecimiento oportuno

Tener las cosas y materiales necesarios, en cantidad y tiempo, en forma tal que no

falten, de ser así se estaría produciendo una ineficiencia en el trabajo, pero también

se debe procurar que no excedan para evitar recargar costos y disminuir utilidades.

Instalación y Mantenimiento

Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.

Por ejemplo:

Cuando la instalación de la maquinaria se prolonga innecesariamente, por falta de

una adecuada planeación, tiene como consecuencia el aumento de costos y el

periodo improductivo.

Delegación y Control

Transmitir autoridad y hacer buen uso de ella.

ETAPAS DE LA INTEGRACIÓN

La integración hace, de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros

debidamente articulados en su jerarquía. Para ello se requiere de las diferentes

etapas de la integración.

La integración comprende cuatro etapas que son:

• Reclutamiento

• Selección

• Inducción

• Capacitación y desarrollo

Reclutamiento

Es buscar y atraer a los solicitantes idóneos para cubrir las vacantes cuando estas

se presentan.

Se llaman reclutamiento al conjunto de procedimientos que llevan a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos en la

organización.

Tipos de reclutamiento

Reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando al presentarse determinada vacante la empresa

lo cubre a través de sus empleados, ya sea por medio de concurso, convocatoria o

por ascensos; esta forma de reclutamiento es altamente motivadora.

Reclutamiento Externo

Opera con aspirantes que no pertenecen a la organización. Las fuentes externas

del reclutamiento están constituidas por los candidatos que provienen de fuera de la

empresa. Las fuentes de reclutamiento externo más usuales son la bolsa de

trabajo, los avisos de prensa, las agencias de empleos, las escuelas, etc.

Reclutamiento Mixto

En el reclutamiento mixto se utilizan fuentes internas como externas para llenar la

vacante.

Selección

Es la tarea de escoger a la persona adecuada para el puesto adecuado. Se trata de

analizar las solicitudes a fin de decidir con objetividad quien tiene mayor potencial

para el desempeño de un puesto, así como sus posibilidades de desarrollo futuro.

Después de haber examinado las solicitudes de los diferentes aspirantes se

selecciona a las personas más preparadas y se procede a realizar una entrevista de

selección a fin de obtener la persona adecuada para el puesto adecuado.

Entrevista de Selección

Una entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto

intercambiar, proporcionar o recabar información, o modificar actitudes y en virtud

de la cual se toman decisiones.

En la entrevista de selección intervienen varias fases:

Rapport.- Este término significa concordancia, simpatía, es una etapa de la

entrevista que tiene como propósito disminuir la tensión del solicitante, en términos

generales, es romper el hielo.

Cima.- dicha etapa se refiere a la entrevista propiamente y se deberá explorar la

historia laboral, educativa y personal del solicitante.

Historia Laboral.- aquí se pretende conocer la velocidad de progreso del individuo,

su estabilidad.

Tiempo Libre.- El uso que hace de su tiempo libre, precisar la manera en como

canaliza las tenciones y hace uso de su responsabilidad personal.

Proyectos a corto y largo plazo.- Básicamente se desea conocer como pretende

proyectarse al futuro.

Cierre.- 5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista se anuncia el final

de la misma, dado oportunidad de que el entrevistado realice las preguntas que

considere pertinentes y manifiesta sus impresiones.

Decisión Final.- El resultado y conclusiones de la entrevista deberán redactarse de

forma inmediata para no omitir detalles.

Examen médico.- Para evitar un mayor número de ausentismo, enfermedades

profesionales, peligro de contagios de diversas enfermedades trastornos en la

organización, etc.

Decisión Final.- Cuando la información obtenida en las diversas fases del proceso

de selección es satisfactoria, se procede a evaluar comparativamente los

requerimientos del puesto con las características de los candidatos; el jefe del

departamento tomara la decisión final.

Una vez tomada la decisión final se comunica al candidato de su contratación y se

pasa a la inducción que corresponde a la tercera etapa de la integración.

Inducción

Es el curso que se le imparte al nuevo integrante de la organización y abarca desde

el conocimiento de las instalaciones de la empresa, la presentación ante el

personal, jefes inmediatos, políticas de la empresa, reglamentos, etc.

Por último se procede a poner en marcha la etapa número cuatro de la integración:

Capacitación y Desarrollo

Se refiere a la educación que se imparte en la empresa con la finalidad de

desarrollar habilidades, destrezas y competencias en el trabajo, a fin de que el

personal sea más productivo y capaz.

LA DIRECCION EN ADMINISTRACION

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización

efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a

base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia,

delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma

adecuada todas las órdenes emitidas.

La dirección administrativa es una labor complicada y de alta responsabilidad, que

generalmente llevan a cabo gerentes y otras figuras de liderazgo y autoridad dentro

de las organizaciones, y que tiene como objetivo garantizar que los objetivos

trazados de antemano se cumplan, lo cual significa lidiar con imprevistos, corregir

sobre la marcha el funcionamiento de la organización y a menudo tomar decisiones

estratégicas.

Por esta razón, la dirección está muy emparentada con el control y la

retroalimentación dentro del proceso administrativo: únicamente manejando la

información necesaria y surgida de la evaluación del funcionamiento de una

organización, se podrán tomar decisiones informadas y sensatas que tengan una

mayor probabilidad de éxito. Es por eso que la conducción empresarial no es

demasiado distinta de la conducción política de una nación, aunque ambas cosas

manejen elementos muy diferentes y tengan principios distintos.

ETAPAS DE LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

Toma de decisiones. Ante algún tipo de imprevisto, situación retadora o

evaluación de la organización, se impone la necesidad de una toma eficiente de

decisiones, lo cual pasa a su vez por determinadas etapas:

Definir el problema. Es decir, comprender la situación, los retos surgidos y/o los

objetivos que se persiguen y que nos brindarán la orientación inicial respecto a

cómo abordar el problema.

Tomar una decisión. Finalmente deberemos decantarnos por alguna opción y

aplicarla de manera específica, teniendo en cuenta un panorama de consecuencias

posible y algún tipo de previsiones anticipadas.

Integración. Esta etapa implica la disposición de los elementos y recursos

necesarios para ejecutar la decisión previamente tomada, a través también de

diversas estrategias, como son:

Reclutamiento. Agrandamiento o reemplazo del capital humano con el personal

necesario para llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.

Capacitación. Brindar al personar ya existente las herramientas teóricas,

conceptuales o prácticas para poder llevar a cabo las labores que acarrea la

decisión.

Renovación. Adquisición de nuevos materiales, nuevos equipos, nuevas

herramientas, etc., para poder llevar a cabo la decisión.

Motivación. El espíritu empresarial y la moral de equipo son también

fundamentales para conseguir los objetivos y materializar el plan decidido, así que

la dirección deberá llevar a cabo una revisión de las dinámicas motivacionales de la

organización y emplear nuevas, reforzar las existentes o eliminar las

contraproducentes.
Comunicación. Muy emparentada con la motivación, la comunicación tanto a lo

interno como a lo externo debe ir siempre en concordancia con las decisiones

iniciales que se tomaron, de modo que cada segmento de la organización tenga

claro lo que se espera de ella y que cada cliente sepa qué cambios esperar de la

organización.

Liderazgo y supervisión. No sólo se debe tomar decisiones y velar por que se

implementen correctamente, sino que se debe mantener abierto un canal de

retroalimentación y control que permita percibir la eficacia de los cambios

introducidos, que identifique complicaciones, que perciba amenazas y

oportunidades derivadas del cambio.

TIPOS DE DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

Existen diversas formas, tipos o estilos de dirección administrativa, los cuales tienen

que ver directamente con el tipo de liderazgo ejercido, y que deben ser

considerados orientaciones, más que categorías definidas y concretas. Hablamos

de:

Dirección autocrática:  Aquella en que la autoridad impone sus normas, criterios y

decisiones sin consultar en absoluto a sus subordinados, por lo que suele generar

ambientes de trabajo tensos y dictatoriales, en los que la disciplina y la inseguridad

pueden ir de la mano.

Dirección paternalista: Se trata de una flexibilización de la dirección autocrática, en

la que los cargos jerárquicos se involucran en la labor de sus subordinados e

incluso en sus vidas personales, pero siempre desde una posición de poder y de
autoridad, como si fueran una suerte de tutor. Suele aplicarse para organizaciones

con personal muy joven o en formación.

Dirección Laissez-faire (“dejar hacer”). Un modelo de dirección que interviene muy

poco en el desempeño de sus subordinados, permitiéndoles un altísimo grado

de autonomía y decisión, lo cual puede hacer de ellos empleados con alta iniciativa,

o puede conducir al desconcierto y al desorden.

Dirección democrática: Se inspira en los principios de la igualdad de oportunidades

y de la consulta masiva para tomar decisiones, sin sacrificar por ello la estructura

jerárquica de la organización. Suele ser la que mejores resultados arroja en una

organización diversa o amplia.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

El ejercicio de la dirección se sostiene en base a una serie de principios

fundamentales, que son:

Coordinación de intereses: Dado que una organización implica un conjunto

organizado de seres humanos trabajando en torno a un objetivo común, la dirección

debe hacer que el foco se mantenga en este último, haciendo converger los

objetivos individuales o sectoriales en un macro proyecto común.

Impersonalidad del mando: Las organizaciones tienen estructuras y jerarquías

que no deben depender de quién las ejerce, sino que deben ser impersonales,

objetivas, es decir, no dependen de simpatías y consideraciones, sino de la lógica

interna de la organización.
Supervisión directa e indirecta: La dirección puede ser ejercida, al mismo tiempo,

en comunicación estrecha con los subordinados, o sea, brindándoles las directrices

y la información que requieren para estar motivados y productivos; y en

comunicación jerárquica, a través de una estructura jerárquica o burocrática que

permita el uso eficiente de la información y la toma oportuna de decisiones, sin que

absolutamente todo deba llegar hasta la gerencia para aprobarse.

Aprovechamiento y resolución de los conflictos: La dirección de toda

organización enfrentará situaciones conflictivas a las que debe poder dar solución

o, mejor aún, que deberá reconvertir en situaciones ventajosas o provechosas, a

través de una gestión del cambio y de la variabilidad, en lugar de un apego

excesivo a la norma.

LIDERAZGO

La palabra liderazgo, define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que

permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.

Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder. El liderazgo es la función que

ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones

acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de

los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice

que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que

lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma

eficiente.
TIPOS DE LIDERAZGO

Existen cinco tipos de liderazgo empresarial y, cada uno de ellos, tiene unas

consecuencias, tanto laborales como psicológicas, sobre el trabajador. Por eso es

fundamental que los conozcamos y diferenciemos:

Liderazgo Laissez-faire

Es un líder que trabaja en positivo, confiando en el saber hacer de sus empleados.

Este responsable es consciente de que sus trabajadores están preparados para

desempeñar las tareas que les ha encomendado y por, lo tanto, hay que “dejarles

hacer”.

Este líder se caracteriza por dejar libertad a sus empleados para que realicen las

tareas como más práctico les resulte. Al final cuentan los resultados y no tanto el

procedimiento. Eso no quiere decir que se mantengan siempre al margen. Cuando

es necesario aconseja u orienta, pero nunca impone su criterio. ¿El resultado?

Aumenta la motivación de los trabajadores y son más eficaces.

Liderazgo democrático

Los líderes que apuestan por esta tipología creen firmemente en la relevancia de la

implicación de sus empleados. Promueven su participación y genera en ellos un

entusiasmo porque sienten que sus opiniones son tenidas en cuenta.

Por lo tanto, este tipo de liderazgo huye también de las actitudes autoritarias y

estimula la comunicación interna. El trabajo en equipo adquiere mucha importancia

y las opciones de todos y cada uno de ellos.

Liderazgo autocrático

En el liderazgo autocrático son los jefes los que ostentan y demuestran su

poder sin que nadie pueda mostrar disconformidad con sus decisiones ni expresar

su opinión.

Es una manera de liderazgo negativa porque puede generar estrés, baja autoestima

o reducir la productividad de sus empleados. Su máxima es que el jefe manda y los

trabajadores obedecen. Por lo tanto, la comunicación es unidireccional.

Liderazgo transaccional

Se basa en el intercambio, habitualmente de incentivos económicos, del jefe al

empleado, como recompensa por el trabajo bien hecho o la consecución de sus

objetivos. Ambas partes salen beneficiadas. Por un lado, el trabajador ve

recompensado su esfuerzo y, por otro lado, el líder motiva a sus subordinados

consiguiendo que las ventas y los ingresos empresariales crezcan.

Es un liderazgo positivo porque aumenta el sentimiento de pertenencia a la

empresa, la productividad, el clima laboral y los beneficios económicos. Todos

ganan con este tipo de liderazgo.

Liderazgo transformacional
El líder transformacional se centra en el capital humano de la empresa, es decir, en

sus trabajadores. Es consciente de que la transformación solo es posible si incide

en el compromiso de los trabajadores, confía en ellos y permite una comunicación fluida

con los jefes.

Jefe

Un jefe es una persona que ocupa un cargo que le ha sido impuesto, más allá de

sus capacidades o talentos. Por lo general, el jefe asume la autoridad que le

confiere su cargo como un recurso para imponer su criterio o, en los peores casos,

para intimidar a sus subordinados.

Líder

En el ámbito empresarial, generalmente un líder ocupa una posición directiva o de

supervisión. Sin embargo, no impone su jerarquía al equipo, sino que trata de

integrarse a él, entendiendo sus necesidades, los talentos y habilidades de cada

uno y sacando el máximo provecho de estos recursos para lograr los objetivos

planteados.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

Líder Jefe
 Autoconocimiento.
Características
Inteligencia emocional.
Discreción.
Resultados orientados al
equipo.
Confianza y respeto.
Inspiración.
Valoración de procesos.
Abuso de autoridad.
Microgestión.
Falta de empatía.
Resultados orientados a
individualidades.
Obediencia desde el temor.
Valoración de resultados.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que

encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y

significados que ahí existen.

b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,

universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o

más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más

agresivo, más santo o más bondadoso.

d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal

único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente

motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que

se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad

de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá

demostrar su capacidad de líder.

UNIDAD 3GESTION RADIOLOGICA

Término De Gestión: El término gestión es utilizado para referirse al conjunto de

acciones, o diligencias que permiten la realización de cualquier actividad o deseo.

Dicho de otra manera, una gestión se refiere a todos aquellos trámites que se

realizan con la finalidad de resolver una situación o materializar un proyecto.

GESTION ADMINISTRATIVA

La gestión administrativa es el conjunto de actividades que se realiza para dirigir

una organización mediante una conducción racional de tareas, esfuerzos y recursos.

GESTIÓN POR PROCESOS EN RADIOLOGIA

La gestión por procesos es una excelente herramienta metodológica Para la

organización de los Servicios de Radiología y la base para la implantación de un

Sistema de Calidad.

¿Qué es un proceso?
Se entiende por proceso la concatenación de decisiones, actividades y tareas

llevadas a cabo por diferentes profesionales en un orden secuencial y lógico para

producir un resultado que satisfaga los requerimientos de aquellos aquienes va

dirigido. Trabajar por procesos implica no sóloconocer y adoptar el punto de

Vista del cliente, sino hacerle partícipe del diseño. Los procesos sonla estructura

por la que una organización hace lo necesario paraproducir valor para sus clientes

y,en consecuencia, la satisfaccióndel cliente con el resultado delProceso es una

medida importantede éste. El trabajo se organiza enforma de flujos de tareas en

lasque intervienen profesionales dediferentes estamentos. En radiología el proceso

comienza con elplanteamiento de un problemadiagnóstico, por el clínico, a través

de una solicitud de exploración (entrada) y finaliza cuando elpaciente es atendido y

su médico.

La vía clínica es un instrumento que tiene en común con el procesoque planifica y

coordina una secuencia de actividades, sin embargo enRadiología la secuencia de

actividades desarrolladas no siempre seaplica a una enfermedad concreta sino al

conjunto de la organización,cuya misión es colaborar con el clínico en el diagnóstico

y tratamiento delpaciente. Los Servicios de Radiología formamos parte

imprescindiblecomo apoyo diagnóstico y terapéutico, de la complejidad del

procesoasistencial global que se inicia y finaliza fuera de nuestro ámbito, y en el

Que deberemos desarrollar nuestros procesos y subprocesos que enlazaran con el

macroproceso asistencial.

Esquema de la gestión de procesos

No hay que confundir la responsabilidad del profesional “dueño” delproceso como el

que se sabe todos los pasos y actividades del mismo mejor que nadie ocasiones.

Cada profesional debe hacer su trabajo, su actividad y las funciones que tenga

encomendadas y definidas de la mejor forma posible y, seguramente, será el

profesional que esté mejor preparado para hacerlo y disponga de los mejores

conocimientos y habilidades. El responsable de proceso debe conocer el proceso

desde una perspectiva global, deberá saber cómo interactúa y como se

interrelaciona con el resto, pues estas serán situaciones condicionantes del éxito

del mismo.
GESTIÓN POR PROCESOS PARA QUIÉN Y POR QUÉ

Para Quién

Grupos De Interés

 Pacientes
 Clientes (Médicos Peticionarios)
 Proveedores
 Administración
 Accionistas
 Profesionales Del Servicio

POR QUÉ

Por una obligación ética de prestar a los pacientes la mejor asistencia.

Que Espera El Paciente Del Servicio De Radiología.

 Rapidez en la cita y en la realización de la exploración.

 Comunicación e información adecuadas y comprensibles
 Rapidez en la comunicación del resultado a su médico
 Respeto, trato amable.
 Posibilidad de participar en las decisiones que le afectan
 Adecuación de la exploración y de la técnica
 Seguridad
 Diagnóstico correcto
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y SEGURIDAD RADIOLÓGICA.

El manual de procedimientos constituye una herramienta administrativa, que

proporciona información que permite al personal del área conocer con precisión,

cuales son las funciones que deben desempeñar. De igual forma permite orientar a

personal externo acerca del funcionamiento del Servicio de Radiología e Imágenes.

COMPONENTES DEL MANUAL DE RADIOLOGÍA

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PARA SERVICIO DE RAYOS X

El Manual debe incluir nombres y firmas del autor y del Titular de la Autorización

1. INTRODUCCIÓN
1.1. Presentar un preámbulo de los diferentes temas que se van a desarrollar en el
manual.

2. OBJETIVOS
2.1. Alcances que se quieren lograr con la elaboración del documento.

3. ESQUEMA DE LA ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO

3.1. Colocar las figuras jerárquicas en materia de protección radiológica del hospital
o la clínica.
3.2. Debe incluir la posición del Responsable de la Protección Radiológica.

4. CAPÍTULO I. PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN

4.1. Lista del personal ocupacionalmente expuesto, identificando los operadores,
el número de licencia de cada uno de estos y la vigencia de la misma.
4.2. Inventario de los equipos emisores de radiación ionizante (marca, modelo,
serie)
4.3. Cada una de las técnicas y procedimientos que se utilizan con los diferentes
equipos del servicio.
4.4. Incluir un protocolo para la atención de pacientes internos o externos, cuando
aplique.

5. CAPÍTULO II. PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO

5.1. Nombre de la empresa que brinda el servicio de mantenimiento,
debidamente avalada por el Ministerio de Salud con copia del respectivo
contrato.
5.2. Explicar las condiciones del contrato de mantenimiento (correctivo,
preventivo y la periodicidad del mismo).
5.3. Enumerar las pruebas y controles que se realizan a los diferentes equipos.
5.4. Mencionar la periodicidad de cada una de las pruebas a los diferentes
equipos, las cuales se deben de registrar en una bitácora.

6. CAPÍTULO III. PROCEDIMIENTOS DE PROTECCIÓN RADIOLÓGICA

6.1. Identificar la clasificación de zonas (controladas y supervisadas).
6.2. Mencionar la rotulación y la simbología existente en la instalación.
6.3. Enumerar implementos para la protección del personal ocupacionalmente
expuesto y para el público (delantales, guantes, anteojos, protectores de
gónadas, protectores de tiroides y otros)
6.4. Incorporar el diseño del blindaje de la instalación (en caso de instalaciones
nuevas), dimensiones de la (s) sala (s) de rayos X, el tipo de material y grosor
de paredes y puertas, así como el grosor de vidrios en el área de la consola.
Además la cantidad de pacientes diarios a los que se les efectúa estudios
radiográficos.
6.5. Protocolo de dosimetría personal: todos los pasos que se siguen en el uso
del dosímetro por parte del personal ocupacionalmente expuesto, nombre de la
empresa que brinda el servicio y anexar copia del contrato. Además mencionar
donde ubican los dosímetros después de la jornada laboral y el manejo de los
informes dosimétricos en el servicio.
6.6. Funciones y responsabilidades del RPR en materia de protección radiológica,
incluyendo el procedimiento para la capacitación periódica del personal
ocupacionalmente expuesto en materia de protección radiológica y el
procedimiento para efectuar evaluaciones de dosis que superan el nivel de
registro en la dosimetría personal (debe incluir planilla de investigación).
6.7. Responsabilidades en materia de protección radiológica del Titular de la
Autorización de Funcionamiento y del Personal Ocupacionalmente Expuesto del
servicio.
6.8. Vigilancia de la salud: historial médico, exámenes al personal del servicio,
periodicidad
6.9. Medidas que se toman para la protección radiológica de mujeres
embarazadas y niños, elaborando un protocolo para cada caso.
6.10. Protocolo para evitar la repetición de placas e incluir la capacitación que
recibe el personal del cuarto oscuro para realizar esta función y el equipo de
protección personal que se utiliza para efectuar las labores de limpieza y cambio
de líquidos reveladores.
6.11. Controles diarios a los diferentes equipos y los propósitos de llevarlos a
cabo, en caso de existir el programa de control de calidad y los instrumentos
que se utilizan.
6.12. Procedimientos a seguir en caso de ayuda voluntaria, por parte de familiares
o auxiliares.
Nota: Se recomienda que este manual incorpore una conclusión y los anexos
respectivos
PERSONAJES MÁS IMPORTANTE EN LA RADIOLOGÍA

Antoine Henri Becquerel (Nació en París, el 15 de diciembre de 1852 - y murió en

Le Croisic, el 25 de agosto de 1908, con 55 años.) Fue un físico francés

descubridor de la radiactividad y galardonado con el Premio Nobel de Física del año

1903.

En el año 1896 descubrió accidentalmente una nueva propiedad de la materia que

posteriormente se denominó radioactividad. Este fenómeno se produjo durante su

investigación sobre la fosforescencia. Al colocar sales de uranio sobre una placa

fotográfica en una zona oscura, comprobó que dicha placa se ennegrecía. Las

sales de uranio emitían una radiación capaz de atravesar papeles negros y otras

sustancias opacas a la luz ordinaria. Estos rayos se denominaron en un principio

rayos Becquerel en honor a su descubridor. También este personaje gracias a sus

valiosas investigaciones y descubrimientos hizo aportes al modelo atómico.

Pierre Curie (nacido en París, Francia el 15 de mayo de 1859 y fallecido en París,

Francia el 19 de abril de 1906) fue un físico francés, pionero en el estudio de la

radiactividad y descubridor de la piezoelectricidad que fue galardonado con el

Premio Nobel de Física del año 1903.

En 1880 descubrió la piezoelectricidad con su hermano Jacques, es decir, el

fenómeno por el cual al comprimir un cristal (cuarzo) se genera un potencial

eléctrico.
Maria Salomea Skłodowska-Curie, (conocida también como Marie Curie) (7 de

noviembre de 1867 - 4 de julio de 1934) fue una química y física polaca,

posteriormente nacionalizada francesa. Pionera en el campo de la radioactividad,

fue la primera persona en recibir dos premios Nobel y la primera mujer en ser

profesora en la Universidad de París.

Marie y Pierre estudiaron las hojas radiactivas, en particular el uranio en forma de

pechblenda, que tenía la curiosa propiedad de ser más radiactiva que el uranio que

se extraía de ella. La explicación lógica fue suponer que la pechblenda contenía

trozos de algún elemento mucho más radiactivo que el uranio.

También descubren que el torio podía producir radioactividad.

Wilhelm Conrad Röntgen (Lennep; 27 de marzo de 1845 - 10 de febrero de 1923)

fue un físico alemán, de la Universidad de Würzburg, que el 8 de noviembre de

1895 produjo radiación electromagnética en las longitudes de onda correspondiente

a los actualmente llamados rayos X. En los años siguientes, Röntgen publicó unos

estudios «sobre un nuevo tipo de rayos»,2 que fueron traducidos al inglés, francés,

italiano y ruso.

Godfrey Newbold Hounsfield (28 de agosto de 1919; Newark, Gran Bretaña – 12

de agosto de 2004) fue un ingeniero electrónico inglés.

Fue el director del equipo que consiguió el primer prototipo aplicable de Tomografía

axial computarizada, siendo por tanto el inventor del escáner aplicado a la

medicina.
En 1967 Allan M. Cormack publica sus trabajos sobre la TAC siendo el punto de

partida de los trabajos de Hounsfield, que consigue diseñar su primer aparato que

requería que la parte del cuerpo a estudiar estuviera envuelta en una bolsa de

agua.

Obtiene el Premio Nobel de Fisiología o Medicina, compartido

con Cormack en 1979.

Raymond Vahan Damadian (nacido el 16 de marzo de 1936) es un médico

estadounidense, médico e inventor de la primera máquina de escaneo de

resonancia magnética (MR).1 La investigación de Damadian sobre el sodio y el

potasio en células vivas lo llevó a sus primeros experimentos con resonancia

magnética nuclear (RMN), lo que le llevó a proponer el escáner corporal MR en

1969. Descubrió que los tumores y el tejido normal se pueden distinguir in vivo por

resonancia (RMN) debido a sus tiempos prolongados de relajación, tanto T1

(relajación spin-reticular) como T2 (relajación spin-spin). Fue el primero en realizar

un escaneo de cuerpo completo de un ser humano en 1977 para diagnosticar el

cáncer. Inventó un aparato y un método para usar la RMN de forma segura y

precisa para escanear el cuerpo humano, un método hoy conocido como imagen de

resonancia magnética (IRM).

Gustav Peter Bucky fue un radiólogo germano-estadounidense que realizó

contribuciones tempranas a la técnica de rayos X. El nombre del diafragma de

Bucky y la rejilla posterior de Bucky-Potter, dispositivos que evitan que las

partículas dispersas de rayos X lleguen a la película de rayos X.

Allan M. Cormack  (Johannesburgo, Sudáfrica; 23 de febrero de 1924-

Winchester, Massachusetts, Estados Unidos; 7 de mayo de 1998) fue un físico y

biofísico sudafricano-estadounidense.

Estudió ingeniería electrónica y física en la Universidad de Capetown de Ciudad del

Cabo. Se trasladó a Inglaterra, donde trabajó en la Universidad de Cambridge. En

1956 emigró a Estados Unidos y adquirió la nacionalidad estadounidense, entrando

a trabajar en la Universidad Tufts, en Medford Massachusetts.

Obtuvo el Premio Nobel de Fisiología o Medicina en 1979 compartido con Godfrey

Newbold Hounsfield por el desarrollo y descubrimiento de la Tomografía axial

computarizada. En 1990 fue galardonado con la National Medal of Science.1

Falleció el 7 de mayo de 1998.

UNIDAD 4 GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

ETICA EN EL SERVICIO RADIOLOGICO

Respeto a la intimidad y dignidad humana

El respeto de la intimidad se entiende que el cuerpo humano y sus partes deben ser

tratados con especial cuidado y respeto. Tiene la condición de íntimo todo aquello

que los seres humanos valoramos como privado y que por ello consideramos que

no tiene por qué estar expuesto. El derecho a la intimidad es el derecho al control

de los propios valores. Todo aquello que pertenece al ámbito de la intimidad tiene

carácter confidencial.

La intimidad puede ser fácilmente vulnerada en nuestra práctica radiológica diaria si

no se toman las medidas adecuadas para que esto no suceda. En toda

circunstancia, independiente del estado de conciencia del paciente, es un deber

ético respetar su pudor, intimidad y dignidad, evitando la exposición innecesaria de

partes desnudas de su cuerpo en la adquisición de imágenes diagnósticas, en

especial cuando hay otras personas en la sala de examen. Debemos ponernos

siempre en el lugar del paciente y actuar de acuerdo a ese pensamiento.

Al realizar los estudios imagenológicos se puede caer en la despersonalización,

donde el paciente pasa a ser una cosa o una enfermedad y no un ser humano en

su totalidad, lo que puede resultar en un acto desmoralizante y ofensivo para la

persona, atentando directamente contra su dignidad. Somos responsables de

generar un entorno en el que todo el personal que atiende al paciente sienta el

deber moral de entregar una atención humana y digna, enseñando además estos

valores a nuestros alumnos. Esto es de tal relevancia dentro de los derechos de las

personas que, junto con otros derechos fundamentales, ha sido reconocido en la

Declaración Universal de los Derechos Humanos (1948).

Confidencialidad y uso ético de las imágenes y de la información del paciente

La confidencialidad es un deber del profesional y un derecho del paciente. Implica

que sólo las personas directamente involucradas en su atención tendrán acceso a

su historial médico y estudios radiológicos y su uso estará sujeto a estrictas normas

éticas y legales que prohíben su divulgación más amplia.

Del derecho a la intimidad surge la confidencialidad como valor y atributo de la

información que contenga datos personales.

Como todo médico, los radiólogos tenemos una responsabilidad ética y legal

respecto de la confidencialidad del paciente. Si bien la profundidad de la relación

médico-paciente es mayor en el caso de los médicos clínicos, la obligación es la

misma.
La relación radiólogo-paciente va desde interpretar una radiografía, donde

generalmente no hay contacto directo con el paciente, hasta aquellos casos en que

sí hay contacto, como puede ocurrir en una ecografía o, en especial, en un

procedimiento intervencional. En ambos casos, el derecho a la confidencialidad es

el mismo.

Hoy en día, la mayoría de los centros hospitalarios de nuestro país cuenta con

potentes sistemas de información que permiten adquirir, almacenar y transmitir

imágenes digitales. Entre otros beneficios, esto ha facilitado enormemente el

acceso en línea a la historia médica, diagnósticos clínicos, imágenes e informes

radiológicos. Como consecuencia, somos parte de una nueva cultura de trabajo

médico, con mayor rapidez en el traspaso de información y capacidad de acceder a

ella en forma remota, pudiendo vulnerarse la seguridad, con la consecuente pérdida

de la privacidad de la información.

Con esta tecnología, los médicos cuentan con acceso a información confidencial,

incluso a distancia, y el secreto profesional puede perderse si el médico no tiene

clara conciencia de su responsabilidad en el manejo de la información y respeto de

la confidencialidad.

Debe asegurarse el carácter confidencial, seguridad y uso ético de la información

personal contenida en las imágenes, informes radiológicos y el resto del historial

médico. Esto incluye la publicación de imágenes en literatura médica,

presentaciones y redes sociales, donde siempre se deberá asegurar la

confidencialidad del paciente. No se viola el carácter confidencial cuando se

transfiere información con fines de investigación científica, docente o en contexto de

auditorías, siempre que la información entregada no revele de manera alguna la

identidad del paciente. Para minimizar este riesgo, se han desarrollado

herramientas computacionales que protegen y controlan el acceso a intranet y la

descarga de imágenes, anonimizando las imágenes obtenidas

LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La Gestión de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al

incremento y preservación del esfuerzo, las prácticas, la salud, los conocimientos,

las habilidades, etc., de los miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto, de

la propia organización y del país en general. De igual manera, podemos decir que

realizar el proceso de auxiliar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y

una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y

expectativas personales.

La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar todo

lo concerniente a promover el desempeño eficiente del personal que compone una

estructura.

EL REGLAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEL SISTEMA NACIONAL DE

SALUD EN REPUBLICA DOMONICANA.

REGLAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEL SISTEMA NACIONAL DE

SALUD LIBRO PRIMERO DISPOSICIONES APLICABLES A INSTITUCIONES

PUBLICAS Y PRIVADAS DEL SISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD

CAPITULO I DISPOSICIONES GENERALES

ARTICULO 1.- Glosario: Para los fines del presente reglamento y de las Normas,

Manuales y Resoluciones Administrativas que del mismo se deriven, se

considerarán las siguientes definiciones:

Calidad: La calidad de la atención en salud implica que el proceso asistencial tome

en cuenta la mejor combinación posible de los productos utilizados, la calidad

técnica de los profesionales, la accesibilidad al servicio o producto, la oportunidad

de la prestación, la eficacia, la efectividad de los tratamientos, la conveniencia y

adecuación de la prestación, la eficiencia, la continuidad, la intimidad personal y

confiabilidad, la seguridad de la prestación y la participación del paciente y su

familia.

Cargo de Confianza: Son aquellos que corresponden a los dos primeros niveles

jerárquicos, tales como: director y sub-director y son cargos sujetos a la libre

designación y remoción de la autoridad facultada para disponer el nombramiento.

Categorías de los puestos de trabajo: Es el sistema de clasificación de los

puestos de trabajo en el sector salud. Se clasificarán en tres categorías:

profesionales, técnicos y auxiliares. Para la creación de una categoría se tomará en

cuenta la existencia de un conjunto amplio de puestos de trabajo que tengan en

común: una o varias titulaciones académicas acreditadas del mismo nivel

académico; un conjunto de competencias asociadas, conocimientos, habilidades y

actitudes comunes; funciones comunes a la categoría profesional. La Norma de

Definición de Puestos de Trabajo y Categorías Profesionales, definirá las categorías

existentes y los perfiles ocupacionales.

Comisión de Servicios: Un servidor de la carrera sanitaria se encuentra en

comisión de servicios cuando ha sido designado por su institución para la

realización de alguna labor para la que esté altamente calificado o que sea de

interés para el Sistema Nacional de Salud, en otra entidad nacional e internacional,

quien conserva el derecho de volver a su posición de carrera cuando cese dicha

comisión.

Conceptos Retributivos: Son aquellos conceptos tomados en cuenta en la

evaluación de los recursos humanos con fines retributivos. Estos son: las

características del puesto de trabajo y el desempeño en el puesto de trabajo que

ocupa.

Desarrollo de los Recursos Humanos: Se refiere a la adquisición, incremento o

perfeccionamiento de los conocimientos y destrezas necesarios para la adecuada

realización del trabajo.

Mapa de puestos de trabajo: es el mapa de puestos de trabajo de un

establecimiento de salud, el número de puestos de cada clasificación profesional y

técnica. Los puestos de trabajo de los centros incluidos en el ámbito de aplicación

de este reglamento, se clasifican en: directivos, jefaturas y básicos. naturaleza

plural de las redes prestadoras de servicios de salud: se refiere a la combinación de

una red de servicios de diferentes tipos de establecimientos de atención de diversa

complejidad, modelos de atención y de gestión, que combinan lo público con lo

privado, buscando la complementariedad, integralidad, el menor costo y la máxima

eficiencia social y económica.

Normas: son reglas o pautas de acción generales para situaciones cotidianas, que

afectan las funciones del hospitalario. Ninguna actividad administrativa puede

lograrse sin el establecimiento de normas o reglas, que deben ser obedecidas con

disciplina y responsabilidad. constituyen, además, el patrón para juzgar la forma en

que se trabaja y poder, mediante ellas, aprobarlo o desaprobarlo.

promoción: es el cambio de nivel jerárquico a que tienen derecho los recursos

humanos del sistema nacional de salud (sns), en el progreso, de forma

individualizada, a niveles previamente definidos para determinadas categorías

profesionales, como reconocimiento al desarrollo profesional que implique valor

añadido a la organización y mejor adecuación a los objetivos del sistema nacional

de salud (sns).

Recursos humanos en salud (rhs): es el personal activo de la plantilla de las

instituciones del sector salud y constituye el elemento esencial de los servicios de

salud, factor fundamental y estratégico para lograr las reformas del sector salud. el

capital humano es la mayor riqueza de una sociedad, es la principal ventaja

competitiva de los servicios de salud.

Red de servicios regionales de salud: es la que sirve a una región de salud

determinada.

Red pública de servicios de salud: es un conjunto sistemático, articulado y

complementario de establecimientos y servicios de salud de diversa complejidad y

de carácter público, compatibilizados por un modelo de atención y de gestión, que

funcionan en un territorio capaz de atender la mayoría de las demandas y

necesidades de salud de la población de dicho territorio.

Salario: es la retribución que el patrono debe pagar al trabajador como

compensación del trabajo realizado. en la actualidad se considera salario a todos

los emolumentos que el trabajador percibe con motivo o en ocasión de su trabajo.

Salario mínimo: es el menor salario que puede convenirse en un contrato de

trabajo. la fijación de las tarifas de salario mínimo está regida por las disposiciones

del código de trabajo.

Satisfacción del usuario: es el grado en que una determinada población está

complacida con la atención en salud que recibe, medido esto a través de

instrumentos y……

UNIDAD 5LICENCIA RADIOLOGICA

Reseña de la comisión nacional de energía

La CNE es la institución gubernamental encargada de trazar la política del Estado

en el sector Energético. Está facultada para autorizar a las empresas eléctricas, así

como a los auto productores y cogeneradores a realizar importaciones directas de

cualquier proveedor externo de los combustibles y lubricantes que requieran sus

plantas.

La Comisión Nacional de Energía fue creada mediante la Ley General de

Electricidad (LGE) No.12501, consagrada en su artículo 7, promulgada el 26 de julio

del año 2001. Esta ley establece el nuevo marco legal e institucional que rigen las
actividades de los subsectores: Eléctrico, Hidrocarburos, Fuentes Alternas y Uso

Racional de Energía. Es decir, del sector energético en sentido general.

Aunque la CNE surge y se sustenta en la Ley General de Electricidad, su misión y

sus funciones rebasan ampliamente el área de la “Energía Eléctrica” hacia la

energía en su sentido más amplio. De manera que podemos citar estos aspectos:

• Energía Convencional, que es la procedente de los combustiblesderivados del

petróleo, gas natural y carbón.

• Energías Renovables, son las provenientes de fuente solar, eólica e hidráulica.

• Biocombustibles (bioetanol, el biodiesel, biogás y sus potenciales en nuestro país).

• Elabora y coordina los proyectos de normativa legal y reglamentaria.

• Traza la política del Estado en el sector energético.

• Elabora planes indicativos del sector energético.

• Promueve las inversiones en concordancia con el PlanEnergético Nacional.

• Vela por la correcta aplicación de la Ley 57-07 y su Reglamento.

• Regula las actividades que involucren la utilización de sustancias radioactivas y

artefactos generadores de radiacionesionizantes.

• Promueve y difunde los usos y aplicaciones de la tecnologíanuclear en el país.

Antecedentes
  1957 MiembroFundador del OIEA y se crea la “Comisión Nacional de

Investigaciones Atómicas”, Decreto 3432.

 Cambia el nombre a “Comisión Nacional de Asuntos Nucleares,” decreto

1680 del 31 de Octubre de 1964.

 Se reafirman las funciones de la CNAN (Decreto 414-91) en 1991

 Se crea el Consejo Nacional de Protección Radiológica (413-91).

 Inicia sus operaciones regulares en 1993.

 Aprueban Reglamento de Protección Radiológica (Decreto 244-95.) 1995

 Se transfieren las funciones de la CNAN a la CNE (Ley 496-06). 2006

 Se crea la Gerencia de Energía Nuclear en 2007.

 Actual Se modifica el nombre de Gerencia Nuclear a Dirección Nuclear 2012

Marco legal

Reglamento de Protección Radiológica

(Decreto 244-95)
Tipos de autorizaciones otorgadas por la comisión nacional de energía

Vigencia Autorizacion

Licencias 2-3 años

Incripcion en registro 3-5 años

Permisos 15 dias

Clasificación De Las Prácticas

a.  Prácticas Tipo I

 Irradiadores en los que la fuente sale de su blindaje durante la operación.

 Aceleradores lineales para uso médico.

  Producción de radionucleidos.

 Radiografía Industrial (Portátil).

 Teleterapia (Co-60 y Cs-137).

 Braquiterapia.

 Otros.

b) Prácticas Tipo II

   Terapia Rayos X, (con energía mayor de 200 keV).

   Radiografía Industrial fija.

   Manejo de fuentes no selladas.

   Uso de fuentes en investigación o calibración de equipos (Fuentes

Selladas).

   Almacén transitorio para desechos radiactivos.

   Rayos X de uso diagnóstico médico.

   Medidores Industriales.
    Otros.

Prácticas Tipo III

  Medidores industriales de baja actividad.

  Rayos X de diagnóstico dental.

  Equipos de análisis (blindados).

  Rayos X con fines de aduana.

  Otros.

 CAPACITACIONES QUE REALIZA LA COMISION

Curso proteccion radiologica

 Radioterapia

 Industria

 Medicina nuclear

 Curso de repuesta ante emergencia radiologica

Para Prácticas Tipo II correspondiente Almacén transitorio para desechos

radiactivos, Medidores Industriales, Irradiadores Auto blindados, Registros

Geofísicos, Terapia Rayos X, (con energía mayor de 200 keV), Radiografía

industrial fija, Manejo de fuentes no selladas, Uso de fuentes en investigación o

calibración de equipos (Fuentes Selladas), Radiotrazadores, Rayos X de uso

diagnóstico médico, Equipos de rayos x de diagnóstico dental panorámicos, Usos

del torio, Realización de trabajos con técnicas de activación y/o captura neutrónica,

otras prácticas.

REQUISITOS PARA OBTENER LICENCIA OPERACIONAL PARA TRABAJAR

EN IMÁGENES MÉDICAS.

A. Carta de solicitud dirigida al Director Ejecutivo de la CNE.

B. Curriculum vitae.

C. Certificado de años de experiencia profesional.

D. Diploma o certificado de preparación en protección radiológica emitido por

una institución reconocida por la Autoridad Competente actualizado.

E. Aval médico de actitud psíquico-física para trabajar con radiaciones

ionizantes.

F. Copia de cedula o pasaporte.

G. Certificado de dosis o historial dosimétrico hasta la fecha firmado por el titular

o EPR de la institución que procede.

FUNCIONES DEL ENCARGADO DE PROTECCIÓN RADIOLÓGICA (EPR).

a) Supervisar los aspectos operativos del Programa de Protección

Radiológica a nivel institucional...

b) Elaborar los procedimientos de seguridad aplicables a las

Prácticas que involucran el uso de fuentes de radiación ionizante.

c) Elaborar y supervisar el Programa de Vigilancia Radiológica de las

Prácticas.

d) Identificar las condiciones en las que se puedan presentar

Exposiciones potenciales.

e) Elaborar, supervisar y participar en los programas de

Entrenamiento inicial y periódico del personal ocupacionalmente

Expuesto identificando las necesidades de capacitación del P.O.E.

f) Implementar el protocolo de dosimetría clínica y llevar los

Registros de los historiales dosimétricos del personal

Ocupacionalmente expuesto, pruebas de fuga, dosis administradas

y demás actividades comprometidas a la autorización.

g) Asesorar en la compra de equipos generadores de radiación

Ionizante, de conformidad con los procedimientos de compra

Establecidos.

h) Conducir la investigación de casos en los que se hayan

Sobrepasado los límites de dosis administrativas así como las

Situaciones de incidentes y accidentes.

i) Estar presente en el desarrollo de las inspecciones y auditorias

Internas y externas, apoyar a los inspectores de la Autoridad

Reguladora.

j) Asesorar en la implementación de las regulaciones nacionales en

Materia de Protección Radiológica.

k) Llevar a cabo o verificar que se efectúe el monitoreo radiométrico.

l) Identificar deficiencias en el cumplimiento del Programa de

Protección Radiológica y reportarlo al Titular y al Comité de

Protección Radiológica.

UNIDA 6LA MOTIVACION

La motivación puede definirse como «el señalamiento o énfasis que se descubre en

una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando y

aumentando con ello, el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o

acción, o para que deje de hacerlo». Otros autores definen la motivación como «la

raíz dinámica del comportamiento»; es decir, «los factores o determinantes internos

que incitan a una acción». La motivación es un estado interno que activa, dirige y

mantiene la conducta. La palabra deriva del latín motivus o motus, que significa

‘causa del movimiento’

La motivación es fundamental para obtener un rendimiento óptimo de las personas

y de los equipos de trabajo. Velar por la correcta motivación laboral de cada uno de
los componentes del grupo de trabajo, y del equipo en su conjunto, es una de las

labores más importantes que deben desempeñar los directivos en su faceta

de líderes. De esta manera, será más fácil que todas las personas que forman parte

de la organización alineen sus esfuerzos en un mismo sentido común.

Un equipo motivado desempeñará sus labores de una manera más efectiva, será

más productivo y se mostrará más feliz, por lo que se genera una situación en la

que todas las partes salen ganando. Por eso, hoy vamos a ver algunos consejos

que podemos seguir para establecer una buena estrategia de motivación de

nuestros empleados.

TIPOS DE MOTIVACIÓN LABORAL

Por otra parte, existen diversos tipos de motivación laboral; la motivación intrínseca
y la motivación laboral extrínseca.

Motivación laboral intrínseca

La motivación intrínseca es aquella que surge gracias a la satisfacción que aporta

una tarea en su ejecución. Se trata de una motivación propia que viene con la
persona, que se autoestimula y que no requiere de una tercera fuente (por ejemplo,
de que el jefe le reconozca).

Incluye una parte objetiva, relacionada con las habilidades de la persona. Es decir,
si es bueno realizando determinadas tareas, se sentirá más realizado porque
obtendrá buenos resultados. Mientras que si no se le da bien, su motivación bajará.
En definitiva: se trata de un tipo de motivación laboral directamente relacionada con
nuestro nivel de satisfacción personal.

Motivación laboral extrínseca

La motivación laboral extrínseca es la que viene de fuera, es decir, la que procede
del exterior, de una tercera fuente. Habla del proceso, de los recursos, el
reconocimiento externo y de las mejores y el impacto conseguidos con esa tarea
que hemos realizado.

Suele asociarse a los objetivos y a los premios, pero está destinada a desaparecer
en el tiempo, sobre todo si la comparamos con la anterior.

10 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN PARA TUS EMPLEADOS

1. Ser ejemplo de motivación

Si queremos transmitir un mensaje de motivación, nuestras acciones deberían ir en

una línea coherente con este mensaje: debemos transmitir nuestra propia

motivación. Para ello, tenemos que intentar que nuestros trabajadores perciban que

creemos en lo que hacemos.

Mostrar seguridad en la toma de decisiones estratégicas generará confianza en el

resto del equipo y será el primer paso hacia la consecución de objetivos.

2. Conocer al equipo

La motivación es una sensación personal de cada individuo, y como tal, cada uno la

encontrará en diferentes factores y aspectos.

Como directivos, tendremos que ofrecer a nuestros trabajadores estos elementos

motivacionales y para hacerlo, primero debemos conocer bien a cada una de las

personas con las que trabajamos.

Solo de esta manera podremos ofrecer a cada una de estas personas una fuente

de motivación que le permita desarrollarse y dar el 100%. En este sentido, la

comunicación es la clave. Sería interesante poder intercambiar puntos de vista con

cada uno de los empleados cada cierto tiempo, para poner en común las

aspiraciones personales de cada uno de ellos, así como las expectativas que la

empresa tiene de cada trabajador para el futuro.

3. Ajustar las tareas al perfil del trabajador

Es importante que el trabajo que realice un empleado vaya en concordancia con

sus conocimientos, experiencia y competencias profesionales. Si el trabajador

desarrolla labores que están por debajo de sus capacidades puede llegar a sentirse

poco valorado. En el caso contrario, un trabajador que desempeña su labor en un

puesto para el cual no está capacitado, terminará por frustrarse. Lo ideal, es que

cada cual haga aquello para lo que está preparado ya que en caso contrario podría

aparecer la desmotivación.

4.Contar con los trabajadores en la toma de decisiones estratégicas

Todos nos sentimos valorados cuando se tiene en cuenta nuestra opinión, por ello,

debemos intentar que la comunicación fluya en la empresa invitando a los

empleados a tomar parte activa en la toma de decisiones estratégicas. Además de

una fuente de bienestar y motivación para los trabajadores, las aportaciones de

estos últimos pueden ser realmente beneficiosas para la compañía.

5. Definir objetivos personales y comunes

La alineación de los objetivos personales de los trabajadores en el mismo sentido

de los objetivos de la empresa supone una buena fuente de motivación. Y también

un beneficio directo para la empresa en forma de mayor productividad.

Es importante poner en común regularmente estos objetivos y buscar la forma en la

que se pueden integrar los objetivos personales en la consecución de los objetivos

de la empresa. Algunas medidas pueden servir para incentivar a los trabajadores y

redirigir sus esfuerzos hacia el objetivo común: ofrecer beneficios económicos, días

libres, programas de formación a cargo de la empresa, etc.

6. Brindar refuerzos positivos

Reforzar positivamente a nuestros empleados no supone ningún coste y ayuda a

mantener alta la moral del equipo y a promover el esfuerzo y la superación

personal.

7. Ofrecer flexibilidad

Unas condiciones laborables flexibles contribuyen a una buena motivación

y aumentan la productividad en la empresa. Conociendo adecuadamente las

necesidades de las personas que trabajan para nosotros seremos capaces de ver

qué tipo de medidas de flexibilidad laboral pueden ayudarles a obtener mayor

comodidad en el trabajo: flexibilidad de horarios, teletrabajo, reducción de jornadas,

etc.

8. Velar por un buen clima laboral

Un buen ambiente de trabajo es fundamental para poder obtener los mejores

resultados en la empresa a largo plazo. Por ello, como directivos deberíamos velar

por que se mantenga siempre un buen clima laboral.

Nuestra obligación será la de solucionar los conflictos que puedan surgir de la mejor

manera posible y rápidamente. También podemos fomentar valores como la

cooperación, el compañerismo y el sentimiento de unidad en la empresa.

9. Proporcionar un entorno de trabajo adecuado

El lugar de trabajo es uno de los sitios en los que más horas pasamos a lo largo del

día, y a todos nos gusta estar en sitios agradables, bien aclimatados, con una

iluminación adecuada para el trabajo que debemos desempeñar y, a ser posible,

bonitos y bien decorados.

Otra medida que ayuda a motivar a nuestros empleados es darles las herramientas

profesionales adecuadas para que puedan desarrollar correctamente sus funciones.

10.Dar la importancia adecuada al salario

Aunque las personas somos seres complejos y el dinero en sí mismo no supone

automáticamente una fuente de motivación laboral, no es menos cierto que un

trabajador que se siente mal pagado puede desmotivarse con mayor facilidad.
Para que los nueve puntos anteriores surtan el mejor de los efectos posibles en el

estado de ánimo y la buena predisposición laboral de nuestros empleados,

debemos sostener nuestra estrategia de motivación en una retribución económica

adecuada al puesto de cada trabajador.

UNIDAD 7PREPARACIÓN DE PACIENTE PARA ESTUDIOS CONTRASTADO.

Los medios de contraste son utilizados para mejorar la visualización de estructuras

normales o lesiones en las imágenes producidas por Rayos X, Tomografía
Computada (TC), Resonancia Magnética (RM) y ecografía (ultrasonido).

Los materiales de contraste ayudan a distinguir o «contrastar» las áreas del cuerpo
seleccionadas de los tejidos circundantes, y que los médicos radiólogos puedan
diagnosticar condiciones médicas, ya que mejoran la visibilidad de órganos
específicos, vasos sanguíneos o tejidos.

Los materiales de contraste entran al cuerpo por la boca (vía oral), a través de un
enema (vía rectal) o por una inyección (vía intravenosa).
Luego del examen por imágenes con material de contraste, el material es eliminado
a través de la orina o las deposiciones.

Yodados

Se utiliza en exámenes por imágenes de Rayos X y Tomografía Computada (TC),

inyectándose por vía intravenosa.

El efecto que produce es aumentar la densidad de la sangre en las imágenes.

Además, traspasa los tejidos, por lo cual se utiliza, por ejemplo, para estudiar
tumores.

Cuando un material de contraste yodado es inyectado en la sangre, usted podría

tener una sensación de calor súbito y un gusto metálico en su boca que dura pocos
minutos.

Bario

Se administra vía oral. Se utiliza para estudios realizados por Rayos X y para

observar el tubo digestivo: esófago, estómago y duodeno. Por ejemplo, se

administra para el estudio del reflujo infantil y en cirugías realizadas por obesidad,

para verificar que los bypass y bandas gástricas quedaron bien hechos y sin

filtración antes de administrar alimentos al paciente.

Se utiliza también para el estudio del colon, administrándolo con aire a través del
recto.

El Bario es un medio de contraste inerte, sin sabor y no produce alergia.

Gadolinio

Es el medio de contraste utilizado en Resonancia Magnética (RM), inyectándose

por vía intravenosa.
Cuando el Gadolinio es inyectado, es normal que sienta frío en el sitio de la
inyección.

El Gadolinio, al unirse a una molécula orgánica forma un medio de contraste inerte

y no tóxico, si es administrado en pacientes con buena función renal.

Materiales (Medios) de Contraste: Yodados, Bario, Gadolinio, Aire:

Recomendaciones al paciente

 Debido a que los medios de contraste tienen un riesgo muy pequeño de

causar reacciones alérgicas y otras reacciones adversas, usted debe
informar a su médico sobre alergias a los materiales de contraste, comidas o
fármacos. Es importante que indique si está tomando medicamentos,
incluyendo suplementos de hierbas.

 También recuerde dar información sobre enfermedades recientes, cirugías y

otras condiciones médicas. Si tiene historial de asma,  diabetes,
enfermedades del corazón, riñones o tiroides.

 Previo al uso de material de contraste yodado o Gadolinio se les pregunta a

los pacientes sobre factores de riesgo personales que indiquen falla renal
presente o posible (diálisis, edad > 65 años, diabetes, hipertensión arterial o
cirugía renal previa), objetivando en aquellos casos sospechosos el grado de
función renal con un examen de laboratorio sanguíneo (creatinina
plasmática).

 Lactancia: Se recomienda que las madres que están amamantando se

extraigan leche previamente al examen, para alimentar a su bebé durante las
24- 48 horas posteriores a la administración de medios de contraste
intravenosos (yodados o Gadolinio). Sin embargo, basado en la evidencia
científica actual, tanto el Colegio Americano de Radiología (ACR) como la
Sociedad Europea de Radiología Urogenital (ESUR) plantean que no hay
 riesgo significativo al seguir amamantando después de recibir medio de
contraste intravenoso.

 Embarazo: Muchos exámenes por imágenes y medios de contraste son

evitados durante el embarazo para minimizar los riesgos para el bebé. Si una
mujer embarazada debe someterse a un examen por imágenes con un
material de contraste yodado, la paciente debe tener una charla con su
médico tratante y radiólogo para entender los posibles riesgos y beneficios
del examen. En el caso de las imágenes por RM, la administración de medio
de contraste de Gadolinio se evita en el embarazo debido al riesgo potencial
para el bebé. Sin embargo, su uso podría ser necesario cuando nos entrega
información crítica que no es posible obtener con otro método.

En qué consiste la radiografía del tracto gastrointestinal (GI) inferior (Enema

de Bario) o colon baritado.

La radiografía del tracto gastrointestinal inferior (GI), también llamada GI inferior, o

enema de bario, es un examen de rayos X del intestino grueso, también conocido
como colon. Este examen evalúa el colon ascendente o derecho, el colon
transverso, el colon descendente o izquierdo, el colon sigmoide y el recto. El
apéndice y una porción del intestino delgado distal también pueden incluirse. Un
rayos X (radiografía) es un examen médico no invasivo que ayuda a los médicos a
diagnosticar y tratar las condiciones médicas.

La toma de imágenes con rayos X supone la exposición de una parte del cuerpo a
una pequeña dosis de radiación ionizante para producir imágenes del interior del
cuerpo. Los rayos X son la forma más antigua y de uso más frecuente para producir
imágenes médicas. La radiografía de GI inferior utiliza una forma especial de rayos
X llamada fluoroscopía y un medio de contraste llamado bario o un contraste
yodado soluble en agua. La fluoroscopía posibilita ver los órganos internos en
movimiento. Cuando el tracto gastrointestinal inferior se llena de bario, el radiólogo
puede ver y evaluar la anatomía y función del recto, colon y a veces parte del
intestino delgado inferior.

Algunos de los usos comunes del procedimiento

Un médico puede solicitar un examen de GI inferior para detectar:

tumores benignos (como pólipos)

Cáncer

Causas de otras enfermedades intestinales.

El procedimiento por lo general se realiza para ayudar a diagnosticar

síntomas

Tales como:

 diarrea crónica
 sangre en las heces
 estreñimiento
 síndrome de intestino irritable
 pérdida de peso sin motivo
 cambio en los hábitos intestinales
 sospecha de pérdida de sangre
 dolor abdominal

Las imágenes del intestino pequeño y del colon también se utilizan para
diagnosticar enfermedad intestinal inflamatoria, un grupo de desórdenes que
incluye la enfermedad de Crohn y colitis ulcerativa.

Preparación para el estudio:

Un día antes del estudio no ingerir alimento solido ni lácteos.

solo puede ingerir sopa, te, jugo de manzana, gelatina, mucha agua.

Tomar un laxante y ponerse un enema.

Los bebés y los niños pueden someterse a la radiografía del tracto gastrointestinal
inferior. Por lo general, no se requiere ninguna preparación especial, pero su
médico la dará instrucciones detalladas a fin a preparar su hijo para el examen. El
uso de bario y la toma de imágenes por rayos X son parecidos a lo que se describe
para adultos.

En qué consiste la radiografía del tracto gastrointestinal (GI) superior. o seria

gastro-duodenal.

La radiografía del tracto gastrointestinal superior, también llamado GI superior, es

un examen de rayos X de la faringe, el esófago, el estómago y la primera parte del
intestino delgado (también conocido como duodeno) que utiliza una forma especial
de rayos X llamada fluoroscopía y un medio de contraste de ingesta oral llamado
bario.

Algunos de los usos comunes del procedimiento

Un examen de GI superior ayuda a evaluar la función digestiva y puede detectar:

 úlceras
 tumores
 inflamación del esófago, el estómago y el duodeno
 hernias hiatales
 cicatrización
 obstrucciones
  anormalidades de la pared muscular de los tejidos gastrointestinales.

El procedimiento también se utiliza para ayudar a diagnosticar la causa de síntomas

tales como:

 dificultad al tragar
 dolor torácico y abdominal
 reflujo (flujo de retroceso de alimentos parcialmente digeridos y jugos
digestivos)
 vómitos sin causa
 indigestión severa
 sangre en heces (que indican sangrado GI interno).

Forma en que debo prepararme

Debe informar a su médico sobre cualquier medicación que se encuentre tomando

y si sufre de alergias, en especial al barrio o a los medios de contraste ionizados.

También informe a su médico sobre sus enfermedades recientes o cualquier otra

condición médica.

Las mujeres siempre deben informar a su médico y al tecnólogo de rayos X si existe

la posibilidad de embarazo. Muchos exámenes por imágenes no se realizan durante

el embarazo ya que la radiación puede ser peligrosa para el feto. En caso de que

sea necesario el examen de rayos X, se tomarán precauciones para minimizar la

exposición del bebé a la radiación.

Para garantizar la mejor calidad de imagen posible, su estómago debe encontrarse

libre de alimentos. En consecuencia, probablemente se le pedirá que no ingiera ni

beba nada (incluso medicamentos administrados por vía oral, en especial

antiácidos) y de evitar masticar goma de mascar o fumar después de la

medianoche del día del examen.

Urografía

La urografía utiliza imágenes y material de contraste para evaluar o detectar sangre

en la orina, piedras en los riñones o vejiga, y cáncer en el tracto urinario. La

urografía con rayos X convencionales se conoce como pielograma intravenoso

(PIV). La urografía intravenosa también se hace a menudo utilizando la tomografía

computarizada (TC) o las imágenes por resonancia magnética (RMN).

Las urografías por TAC y por RMN son indoloras y han probado ser eficaces para

detectar problemas del tracto urinario. Su preparación puede variar dependiendo de

si en el examen se utilizará TAC o RMN. Hable con su médico si existe alguna

posibilidad de que esté embarazada y coméntele sobre cualquier enfermedad

reciente, condición médica, medicamentos que esté tomando, y alergias

(especialmente a los materiales de contraste). Su médico puede indicarle que no

coma ni beba nada por varias horas antes del procedimiento. Con el fin de

distender la vejiga, es posible que se le pida que beba agua antes del examen y

que no orine hasta que se complete su exploración. Deje las joyas en casa y vista

ropas holgadas y cómodas. Se le podría pedir que se ponga una bata.

¿En qué consiste la urografía?

La urografía es un tipo de examen que se usa para evaluar los riñones, los uréteres

y la vejiga. La urografía excretora, también conocida como pielograma intravenoso,

se realiza utilizando rayos X convencionales, luego de la administración intravenosa

de agentes de contraste radiográficos. Esta técnica todavía se realiza en pacientes

pediátricos y ocasionalmente en pacientes en jóvenes. La urografía por tomografía

computada (TC) y la urografía por resonancia magnética (RMN) usan imágenes

producidas por TC y RMN, respectivamente, luego de la administración de un

agente de contraste intravenoso, para obtener imágenes del tracto urinario. La

urografía TC (UROTAC) y la urografía RMN (UroRM) son utilizadas como técnicas

primarias de toma de imágenes para evaluar pacientes con sangre en la orina

(hematuria), para hacer el seguimiento de pacientes con un historial previo de

cánceres en el sistema colector urinario, y para identificar anormalidades en

pacientes con infecciones recurrentes del tracto urinario. Además de la capacidad

de proveer imágenes del tracto

Forma en que debo prepararme

Su médico le dará instrucciones detalladas sobre cómo prepararse para el PIV.

Probablemente le darán instrucciones de no comer ni beber nada después de la

medianoche de la noche antes del examen. Es posible que también le soliciten

tomar un laxante suave (en forma líquida o de Pielograma intravenoso (PIV). Page

1 of 5 Copyright© 2010, RadiologyInfo.org Reviewed Mar-15-2010 píldora) la noche

antes del procedimiento. Debe informar a su médico sobre cualquier medicación

que se encuentre tomando y si sufre de alergias, en especial al bario o a los medios

de contraste ionizados.
También informe a su médico sobre sus enfermedades recientes o cualquier otra

condición médica. Se le puede solicitar que se quite toda o parte de su vestimenta y

que utilice una bata durante el examen. También se le puede solicitar que se quite

joyas, dentadura postiza, lentes y cualquier objeto de metal o vestimenta que pueda

interferir con las imágenes de rayos X.

BIBLIOGRAFIA

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Fuente: https://concepto.de/gestion-administrativa/#ixzz6kZhwAKby

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Dra. Mirtha López Salaberry Fecha: Diciembre, 2002. PDF WED . PROGRAMA DE PROTECCIÓN
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%20Aire-,Materiales%20(Medios)%20de%20Contraste%3A%20Yodados%2C
%20Bario%2C%20Gadolinio,)%20y%20ecograf%C3%ADa%20(ultrasonido).