UNIDAD 7: El Planeamiento y Control de Gestión en el área de TICs

Introducción. El área de TICs en las organizaciones. Dirección estratégica del área de TICs.
Planificación estratégica del área de TICs. Su incidencia en la administración de las organizaciones. El
área de TICs y los conceptos actuales de gestión.

Introducción.

Un Sistema de Información es el conjunto formal de procesos que operando sobre una

colección de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila, elabora y
distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección
y control correspondientes, apoyando, al menos en parte, la toma de decisiones necesaria para
desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia.
Las empresas necesitan que determinada información fluya para coordinar sus acciones
operativas, y que otra información llegue a tiempo y organizada adecuadamente para que los que deciden,
tomen sus decisiones con el máximo conocimiento de causa posible, y para que quienes tienen
responsabilidad de controlar las distintas actividades puedan hacerlo en el momento en que se detecte la
primera desviación relevante entre lo previsto y lo real. Y todo ello para llevar a cabo las funciones y
procesos de negocio que la empresa les ha encomendado, de manera coherente con los objetivos de la
misma.
Todas la actividades de la cadena de valor, ya sean básicas o de soporte, necesitan y generan
información. El SI recopila la información que, generada por las distintas actividades, es luego necesaria
para el funcionamiento de otras. El propio SI distribuye dicha información a cada actividad. Desde esta
perspectiva el SI juega un importante papel de coordinación entre las distintas actividades de la cadena
de valor a todos los niveles.
Las TICs1 son utilizadas para la implementación de los SI. Estas proporcionan soluciones claras a
determinados problemas que se presentan, en mayor o menor grado, en la implementación de todo SI. El
desarrollo continuo de dichas tecnologías y del área de TICs en las organizaciones, surge como
consecuencia de:
• La globalización, para que las empresas administren negocios y dirijan transacciones a escala
global.
• La transformación de las economías industriales, ya que potencias industriales como EEUU,
Japón y Alemania, cambian sus economías industriales en economías de servicios basadas en el
conocimiento y la información.
• La transformación de la empresa, que actualmente cuenta con una estructura más plana,
descentralizada y flexible, apoyándose en información casi instantánea para entregar productos y
servicios personalizados.
• Surgimiento de la empresa digital, donde casi todas relaciones con los clientes, proveedores y
empleados, se realizan a través de redes digitales que abarcan toda la empresa o se enlazan con
múltiples organizaciones.

El área de TICs en las organizaciones.

El área de TICs puede ser considerada como un subsistema del sistema organización, que tiene
como función principal la de brindar la infraestructura necesaria para un adecuado funcionamiento de los
sistemas de información y comunicación entre los subsistemas de la organización y su entorno,
incluyendo la captación de información del contexto que resulte de interés para la organización. Esto
incluye la percepción de una estructura tecnológica necesaria para la definición de negocio vigente, su
incorporación para obtener ventajas competitivas y, por último, la redefinición de la industria a través de
la reinvención del negocio (o la forma en que se desarrollará la actividad de aquí en adelante).

1 Tecnología de la Información (TI) → tecnología basada en sistemas o productos que son capaces de captar información
del entorno, de almacenarla, de procesarla, de tomar decisiones, de transmitirlas y de hacerlas inteligibles a los sentidos.
Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TICs) → El término TI se amplió en consecuencia del uso
generalizado de Internet, por eso se pone énfasis en las comunicaciones y hoy se habla de TICs.
 El área de TICs debe comprender una estructura que permita, entre otras actividades, las
siguientes:
• Implementar sistemas (SW) que recaben datos y suministren la información que las diferentes
áreas de la organización necesitan para una adecuada gestión de las mismas. Esto puede incluir su
desarrollo o contratación a terceros.
• Administrar las bases de datos.
• Administrar las redes de comunicación local y externa.
• Auditar la seguridad de las bases de datos, sistemas (SW), equipamiento (HW), y canales de
comunicación.
• Administrar el equipamiento necesario para el área.
• Administrar el mantenimiento del equipamiento (HW) y de los sistemas (SW) de todas las áreas
de la organización.

Dirección estratégica del área de TICs.

La dirección estratégica del área de TICs debe considerar el área como parte de la cadena de valor
de la organización y, como tal, parte de la infraestructura de actividades de apoyo. Para ello debe
considerar que se trata de un servicio que incluye diversas actividades, algunas de las cuales pueden ser
consideradas estratégicas (son críticas y por lo tanto debe desarrollarse en el ámbito del área) y otras ser
objeto de tercerización (pueden ser tercerizables, por lo que debe considerarse su nivel de servicio y costo
comparándolo con el mercado).
Además, la dirección debe contemplar la situación actual y la evolución futura de las TICs en el
contexto, entorno y empresa (cada área), para evaluar su posible actualización incorporando ventajas
competitivas con respecto a sus competidores. Debe considerar su incorporación en el plan estratégico del
área de TICs, evaluando aspectos de cadena de valor, calidad, benchmarking2, estructura, Etc.
Los directores son responsables del desarrollo de metas, objetivos y estrategias de la empresa, con
enfoque en el negocio y los mercados. El director de TICs debería, al mismo tiempo, desarrollar las
estrategias y tácticas de TICs que respaldarán y fomentarán el logro de los objetivos organizacionales. Es
necesario una alineación de TICs y del negocio.
Para ser eficaz, el Director de TICs tiene que comprender toda la organización corporativa, los
objetivos empresariales de la empresa y los actuales obstáculos para alcanzar esos objetivos. En algunos
casos se puede utilizar las TICs para luchar contra estos obstáculos; en otros casos estos obstáculos
pueden hacer que algunas de las aplicaciones de TICs sean irrelevantes. Las organizaciones que
establecen un trabajo de equipo entre el Director de TICs y los restantes directores, desarrollando un
proceso de planeamiento estratégico formal para la organización que incorpore las TICs en la estrategia,
lograrán mayor sinergia en sus actividades.
Una vez finalizado el proceso de planeamiento estratégico, el Director de TICs y los restantes
directores son responsables por la generación de valor de las TICs en la cadena de valor interna y global
de la organización. En algunas empresas cada unidad de negocio propone iniciativas sobre TICs según sus
necesidades. Cuando se introducen las TICs propuestas, las unidades de negocios (UN) son responsables
de su éxito o fracaso. Si bien esto puede no ser aplicable a todas las organizaciones, todas deberían definir
sus requerimientos en el proceso de planeamiento, para que todas las unidades de negocio y/o áreas
funcionales participen y se responsabilicen por las decisiones sobre TICs y su generación de valor.
Para una dirección estratégica exitosa del área de TICs se debe contar con un Cuadro de Mando
Integral que permita monitorear la implementación de los planes de acción, para el logro de los objetivos
fijados en las áreas y asuntos estratégicos críticos, y los resultados necesarios que contribuyan al
cumplimiento de la estrategia fijada para cumplir con su misión, tendiendo hacia la visión, en el marco de
los valores del área y de la organización. Dicho CMI debe permitir un adecuado control de gestión y su
retroalimentación, incorporando en su información tres dimensiones:
• Espaciales: Contexto, entorno y empresa (total, direcciones, departamentos, Etc.)
• Temporales: Pasado, presente y futuro.
• Profundidad: Analítico y Sintético.

2 Proceso que analiza la posición de la empresa respecto a las demás del sector.
Planificación estratégica de TICs.

La planificación estratégica del área de TICs debería:

• Comprender toda la organización corporativa, los objetivos organizacionales y los obstáculos
actuales para alcanzar esos objetivos. En algunos casos se puede utilizar las TICs para luchar
contra estos obstáculos; en otros casos estos obstáculos pueden hacer que algunas de las
aplicaciones de TICs sean irrelevantes.
• Definir las expectativas de TICs durante el proceso de planificación, de forma que todas las
unidades de negocio comprendan su grado de participación en las mediciones de valor de sus
soluciones tecnológicas individuales.
• Desarrollar las estrategias y tácticas de TICs que respaldarán y fomentarán cada uno de los
objetivos organizacionales.
• Contribuir a lograr sinergias y forjar fuertes vínculos entre el Director de TICs y los restantes
directores de la organización, desarrollando un proceso de planificación estratégica formal que
incluya las TICs en los objetivos estratégicos de toda la organización.
• Desarrollar indicadores de resultado y rendimiento definidos de mutuo acuerdo para controlar
la gestión, identificar las diferencias y garantizar la alineación de TICs y del negocio.
• Considerar a los directores como los responsables de la contribución que realizan las TICs en
la generación de valor en la cadena interna y global de la organización.

Los pasos de un proceso de desarrollo de la estrategia de la TI son:

1. Comprender la estrategia organizacional.
2. Identificar la visión de TICs.
3. Determinar los objetivos estratégicos de TICs.
4. Analizar la cartera de iniciativas en cuanto a TICs.
5. Preparar el plan estratégico de TICs.
6. Renovar con regularidad la visión y/o el plan de TICs según sea necesario.
Su incidencia en la administración de las organizaciones.

Las TICs se han convertido en uno de los principales elementos para la mejora de la
competitividad de las organizaciones, siendo la formación del personal el principal facilitador para su
introducción. Las primeras innovaciones de TICs se basaban en "cambios técnicos", resultado de la
mecanización o la informatización de actividades. Hoy las TICs suponen cambios en la forma de
dirigir y en las actividades claves de la organización, llegando a redefinir el negocio.
Las TICs tienen cada vez mayor importancia en las empresas, porque permiten:
• Incrementar su participación en el mercado.
• Mejorar la calidad de los procesos, productos y servicios.
• Lograr una mejor relación de costos/precios calidad.
• Desarrollar mayor variedad de productos según preferencias de clientes.
• Incrementar la productividad de los empleados, Etc.

La verdadera importancia de estos nuevos sistemas no reside en las TICs, sino en la aplicación que
se hace de ellas. Si denominamos "factores de competitividad" a todos aquellos aspectos del contexto,
entorno y empresa que pueden condicionar la competitividad, partiremos de un modelo que agrupa los
factores en seis componentes estratégicos (esto acá no se si se bolacea o qué):
• contexto
• entorno
• negocio
• soporte
• cultura
• procesos

El área de TICs y los conceptos actuales.

• Reingeniería de la organización. Rediseñar una empresa requiere abandonar los viejos sistemas
y comenzar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una forma mejor de hacer el trabajo. Es
la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas del rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería
tiene como objeto los procesos y no las organizaciones. No se rediseñan los departamentos, sino el
trabajo que realizan las personas.

• Empoderamiento (Empowerment). Es delegar poder y autoridad a los subordinados, generando

el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es la ampliación de la libertad del sujeto,
otorgándole poder para decidir y actuar en la organización. Cuatro elementos son necesarios para
un real empoderamiento:
◦ Oportuno acceso a la información.
◦ Inclusión real con participación en las decisiones que lo afectan.
◦ Capacidad para resolver problemas. Incluye organizar las actividades del área, movilizar los
recursos necesarios y dirigir a las personas
◦ Responsabilidad de rendir cuentas sobre lo actuado.
La incorporación de TICs trae consigo una mayor descentralización del poder de decisión, con el
control por el mismo responsable -autocontrol- de las actividades, sin necesidad de la supervisión
directa, sino estableciendo parámetros y rangos para el control por excepción.

• Reestructuración de la organización. Comprende la adecuación de la estructura a las

condiciones imperantes en el ambiente externo (entorno y contexto). La incorporación de las TICs
traen consigo un aplanamiento de las estructuras de las organizaciones disminuyendo los niveles y
otorgando mayor flexibilidad para redefinir la agrupación de actividades, los canales de
comunicación, los mecanismos de coordinación, Etc.
• Mejoramiento continuo. Consiste en una permanente mejora, como un esfuerzo permanente para
mejorar en todos los aspectos. Para ello se utilizan las TICs como herramienta. La mejora continua
es una metodología de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y
consistente en todos los segmentos de un proceso. La mejora continua asegura la estabilización del
proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o
comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada
paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas,
preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más
efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

• Gestión de la calidad total. La calidad es un aspecto clave para la competitividad de las

organizaciones. La gestión total de calidad (TQM, Total Quality Management) es una estrategia de
gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. El TQM ha
sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le
denomina «total» porque en ella se implica todo lo relacionado con la organización de la empresa
y las personas que trabajan en ella. TQM está compuesta por tres paradigmas:
◦ Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar,
Etc.
◦ Total: organización amplia.
◦ Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.

• Análisis de costo de calidad. Al conocer de una forma clara y oportuna cual es el

comportamiento de los costos de calidad dentro de una organización, se puede saber cuales son las
áreas donde se debe intervenir para evitar que se eleven. Además de permitir conocer cuales son
los costos de este tipo en los que mas se incurre durante el proceso de producción, para tener una
mejor administración de los mismos y evitar que se salgan de control y afecten en un futuro el
costo directo de los productos. Muchas empresas se han dedicado a separar al final de la linea de
producción, los productos que no cumplen con las especificaciones y a esperar la queja por parte
del cliente con respecto al servicio o las características del producto, en lugar de elaborar
productos desde un principio con la calidad requerida. Por lo que dichas empresas tienen costos.
Obteniendo como resultado, una serie de erogaciones que serán cargadas al consumidor final
elevando el precio. Por todo lo anterior cabe mencionar que los costos de calidad se basan en tres
premisas básicas:
◦ Las fallas se causan.
◦ La prevención es mas barata.
◦ El rendimiento puede ser valorizado.
Asimismo, los costos de calidad se dan por:
◦ Costos de prevención.
◦ Costos de evaluación.
◦ Costos de fallos internos.
◦ Costos de fallos externos.

• Benchmarking. Es un proceso continuo de medida de los productos, servicios y procesos en

relación con los competidores más fuertes, o aquellos considerados como líderes mundiales en sus
sectores. Se utiliza a un nivel estratégico a fin de determinar los estándares de rendimiento sobre
las prioridades de la empresa. Ejemplo:
◦ Satisfacción de los clientes
◦ Motivación y satisfacción de los empleados.
◦ Participación de mercado.
◦ Rentabilidad de los activos.
◦ Rentabilidad sobre el patrimonio neto.
 • Justo a tiempo (JIT: Just in time)3. La metodología de producción Justo a Tiempo tiene como
objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones, de la producción. El tiempo total para
cualquier producto manufacturado se puede representar como:
◦ Tiempo Total = Tiempo de preparación + tiempo de proceso + tiempo de espera + tiempo de
inspección + tiempo de transporte interno.
En un sistema ideal JIT, el tiempo total para un producto o componente es igual al tiempo de
proceso. La ecuación quedaría reducida a:
◦ Tiempo Total = Tiempo de valor añadido + Tiempo que no añade valor.
Este método permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stocks
innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.

• Teoría de las limitaciones. También conocida como teoría de restricciones, es una filosofía de
administración que permite a las organizaciones ganar mejoras dramáticas en su desempeño
enfocándose principalmente en dos cosas: La Meta (aquello que se desea conseguir) y La
Restricción (aquello que impide lograr la meta). Plantea que la meta real de las empresas es ganar
dinero. Teniendo en cuenta que lo que nos interesa es hacer que la empresa gane la mayor cantidad
de dinero ahora y en el futuro, y que para ello tenemos siempre una restricción que nos da la
velocidad a la cuál se puede ganar dinero, entonces sabemos que debemos enfilar baterías para
aprovechar al máximo el recurso que nos restringe (la restricción); como leí por ahí "Sin Piedad",
subordinar todo lo demás a esa restricción, elevar la restricción (dedicar el equipo de I+D a
optimizar ese recurso) y si la restricción desaparece, evaluar nuevamente cual es. La meta, u
objetivo, de una empresa está al servicio de sus propietarios o accionistas. De acuerdo con los
intereses de éstos, la meta de una empresa es ganar dinero, ahora y en el futuro. El servicio al
cliente, la calidad del producto, las buenas relaciones humanas son, sin duda, condiciones
necesarias e, incluso, algunas veces medios. Pero no son la meta. Identificada la meta o propósito
global de la organización, la única forma de juzgar la acción desarrollada, en cualquier parte de la
organización, será previo conocimiento del impacto de esa acción en la meta de la organización.
Para ello se necesita disponer de un conjunto de medidas. Las nuevas medida de rendimiento de la
empresa serían:
◦ Ingreso neto.
◦ Inventario.
◦ Gasto operativo.

• Cadena de Valor - Cadena de valor global. La cadena de valor categoriza las actividades que
producen valores añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las
actividades de apoyo o auxiliares de micro.
◦ Actividades primarias: Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto,
su venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades.
El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
▪ Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de
las materias primas.
▪ Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final.
▪ Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
▪ Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
▪ Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,
realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

3 Asociado a Stock Cero.

 ◦ Actividades de apoyo: Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
▪ Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como
la planificación, contabilidad y las finanzas.
▪ Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
▪ Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la
tecnología.
▪ Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor. La
cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una
poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar
la creación de valor mientras se minimizan los costos. Las Actividades de la cadena de valor son
múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que
decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del
negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El
concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la
cadena de valor.

• Valor Económico Agregado - VEA. Los componentes básicos del EVA son: la utilidad de
operación, el capital invertido y el costo de capital promedio ponderado. Una parte importante del
Valor Económico Agregado es entender con profundidad las variables que influyen en la
generación de valor del negocio. Por dos motivos:
◦ El primer motivo es que no se puede actuar directamente en la generación del valor. Se tiene
que actuar sobre las variables, como satisfacción al cliente, costos, gastos de capital, que
puedan tener una influencia directa en la generación de valor.
◦ El segundo motivo es que a través de estos impulsores, la dirección de la empresa puede
establecer estrategias que afecten de manera directa en la generación de valor maximizando,
con ello, el valor de los accionistas.
Es un indicador sencillo que mide si la estrategia y las decisiones de la gerencia permiten
aumentar el valor del capital de la organización. Se define como el margen diferencial entre la
rentabilidad de los activos que utiliza la empresa y el cargo por el capital que respalda estos
activos.

• Costeo Basado en Actividades – ABC. Los sistemas de Costeo Basado en Actividades - CBA
(ABC: Activity-Based Cost) consideran los gastos necesarios para elaborar diferentes productos o
para atender a diferentes clientes, sin reparar en la cantidad de unidades producidas o vendidas.
Ubican los costos indirectos incurridos en las diferentes actividades, para imputarlos
posteriormente al producto, a través de un generador de costo. Ofrecen amplias posibilidades de
información, que deberá ser filtrada según la necesidad del usuario, diagramada en cascada desde
datos globales para la alta gerencia hasta datos con cada vez mayor nivel de detalle a fin de
posibilitar su seguimiento. Priorizan el análisis del consumo de los recursos de la organización
realizado por las actividades desarrolladas. Afectan las actividades a los productos, con un énfasis
particular en la eliminación de actividades que no son generadoras de valor.

• Cuadro de mando integral - CMI. La utilización del CMI debe integrar y monitorear las
relaciones causa-efecto de todas las actividades que conducentes al logro de lo previsto; incluir
información de la medida de la eficiencia de la organización, informando los recursos consumidos
para realizar la actividad así como información que permita observar la tendencia y realizar
comparaciones.