UNIDAD 3: Presupuestos

Introducción. Estructura de un sistema presupuestario. Tipos de presupuestos. Presupuestos del área de

TICs y su relación el presupuesto integrado.

Introducción.

Cuando hablamos de presupuesto, hablamos de un instrumento utilizado para la cuantificación (o

sea, para asignar valor) monetaria a las actividades futuras de la empresa (es decir, permite el cálculo
anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica), para el cumplimiento de su misión,
incluyendo aquellas actividades que surgen del proceso de planeamiento. A priori, un presupuesto, a
través de sus partes, permite evaluar:
• Los resultados económicos durante un período de tiempo.
• Las inversiones necesarias.
• La evolución financiera.
• La situación patrimonial.

Cabe acotar, que usaremos la palabra presupuesto para definir al conjunto de varios presupuestos
que conforman un Sistema Presupuestario.
Se puede hablar de presupuesto en diversos tiempos.

• PASADO → La actividad económica desarrollada se registra en el sistema contable donde se

realiza la exposición de los hechos económicos ocurridos en el pasado, a través de los estados
contables, entre los que se pueden contar:
◦ Balance Inicial o Estado de Situación patrimonial al inicio.
◦ Estado de resultados.
◦ Balance Final o Estado de Situación patrimonial al cierre. El balance final nos permite conocer
como queda la situación financiera una vez finalizado el ejercicio económico. Muestra los
activos, pasivos y patrimonio neto.
◦ Estado de origen y aplicación de fondos, que compara el balance inicial con el final, y muestra
(y justifica) las variaciones.

(2)
Est. De Resultados
(1) (actividad económica) (3)
Bal. Inicial Bal. Final
o Período de tiempo o
Est. De →→→→ Est. De
Situación Situación
Patrimonial (4) Patrimonial
al inicio Est. De Origen y al cierre
Aplicación de Fondos
(fluir de los fondos)

Este esquema básico permite que:

◦ Desde una situación patrimonial al inicio (1),
◦ le agregamos los resultados económicos producidos en el ejercicio (2),
◦ determinamos la situación patrimonial al cierre (3),
◦ y por último, confeccionamos a partir de los anteriores, el origen y aplicación de los fondos
(4).
Quién se encargue de planificar, estará evaluando hechos relacionados con el pasado: escenario
real pasado, hechos reales ocurridos.
 • FUTURO → Ahora bien, si se desea estimar previamente la situación patrimonial, con la que
iniciaremos un período económico futuro, una actividad económica generadora de resultados, la
forma en que financiaremos dicha actividad, y la situación patrimonial al final del períodos,
siguiendo ese orden, se utiliza una estructura similar que se podría expresar con los siguientes
estados contables:
◦ Balance Inicial o Estado de Situación patrimonial al inicio.
◦ Estado de resultados proyectado, o Presupuesto Económico.
◦ Presupuesto financiero o Presupuesto del origen y aplicación de fondos proyectado.
◦ Balance proyectado o Estado de Situación Patrimonial Proyectado.
Este esquema básico permite estimar previamente:
◦ la situación patrimonial con la que iniciaremos un período económico futuro (1),
◦ una actividad económica generadora de resultados (2),
◦ la forma en que financiaremos esa actividad (3),
◦ y por último, la situación patrimonial al final del período (4).

(2)
Est. De Resultados
Proyectado
(1) (Presupuesto (4)
Bal. Inicial Económico) Bal.
(estimado)
Proyectado
o
Período de tiempo o
Est. De
→→→→ Est. De
Situación
Situación
Patrimonial
(3) Patrimonial
al inicio
(estimado) Presupuesto financiero proyectado
(Presupuesto del
Origen y Aplicación de
Fondos)

Esta estructura similar de estados contables permite la comparación de la información sobre los
hechos estimado de la actividad futura, con la información que surge del registro de los hechos
reales, cuando estos ocurren en un momento del futuro; de esta manera, se pueden determinar las
variaciones de acuerdo a lo previsto, y lo que efectivamente sucedió. Quien planifique, evaluará
hechos referidos al futuro también: escenarios futuros supuestos, hechos estimados supuestos.

Estructura de un Sistema Presupuestario.

Un sistema presupuestario, estructuralmente, debe permitir relacionar e integrar globalmente,

partiendo de un estado o situación inicial, la actividad económica desarrollada y los flujos de fondos
generados durante un período de tiempo, para arribar a una situación o estado final.
 Si relacionamos los resultados económicos generados por la actividad económica y los flujos de
fondos creados por ésta, con el estado o situación (patrimonial) inicial y los flujos de fondos ocasionados
a partir de éste, con el estado o situación (patrimonial) final, podemos obtener el gráfico siguiente:

Hay dos principios que son importantes en la actividad económica y financiera:

• Principio de Devengado → La actividad económica generada por los hechos económicos, deben
registrarse siguiendo el principio de devengado. Significa que se adquirió un derecho/obligación a
percibir/abonar un importe determinado por un trabajo, servicio u otro motivo, sin importar si
cobró/pagó o está pendiente de cobro/pago. Ej., una venta está devengada cuando se entregó el
bien o se prestó el servicio, sin importar si se cobró o se está por cobrar.
• Principio de Percibido → El fluir de los fondos (actividad financiera) generado por los hechos
económicos, debe registrarse siguiendo el principio de percibido o pagado. Significa que se
registra a partir de la entrada/salida de fondos. Es decir, se tiene en cuenta el momento en ue se
cobra o paga algo. Ej., una venta está percibida cuando está cobrada, o sea, cuando ingresaron los
fondos a la empresa.

Ambas actividades, tanto económica como financiera, reflejan la evolución dinámica del
patrimonio de la empresa, desde un estado o situación inicial que es estático, hacia otro estado o situación
final (futuro) que también es estático.
 Para desarrollar esta actividad económica durante un período de tiempo, la organización
seguramente necesitará comprar bienes de uso, lo cual implica que realizará inversiones (y quizás también
desinversiones, al vender algunos de estos bienes de uso). Estas actividades también generarán flujos de
fondos que afectarán el presupuesto financiero (y los resultados económicos que afectarán el presupuesto
económico) y modificarán el Estado de Situación Inicial (Balance Inicial), reflejándose en el Estado de
Situación Final (Balance Proyectado):

También puede darse que en el presupuesto de inversiones existan sólo las compras de bienes de
uso, mientras que las ventas (igual que en el anterior) se reflejen a través del presupuesto de resultados
extraordinarios (que integra el presupuesto económico):

ENTONCES, en resumen más o menos, la estructura de un sistema presupuestario, en una

organización privada, debería contar con los siguiente elementos:
• Balance Inicial
• Presupuesto Económico (Pres. Económico Financiero; Estado de Res. Proyectado)
• Presupuesto Financiero (Pres. Cash Flow, o flujo de caja, o flujo de efectivo)
• Presupuesto de Inversiones
• Balance Proyectado
 Cada uno de estos elementos de un sistema presupuestario integral (y es deseable que también
esté integrado), a su vez, como sistema, contará con subsistemas. A continuación desagregamos cada uno
de los elementos que pueden integrar los antes mencionados (y acá tomá aire por que viene lo bueno,
joven):
• Balance Inicial → Se hace al momento de iniciar una empresa o un negocio, en el cual se
registran los activos, los pasivos y el patrimonio con que se inician las operaciones.
ACTIVOS: activo es todo bien o derecho que tenga la empresa. Se distingue:
▪ Activo NO CORRIENTE: bienes y derechos adquiridos con intención de que permanezcan
en la empresa durante más de un año (un período de ejercicio). Ej., inversiones
inmobiliarias, muebles, maquinaria, inversiones financieras a largo plazo.
▪ Activo CORRIENTE: bienes y derechos adquiridos con la intención de que permanezcan
menos de un año. Ej., dinero, existencia a vender, deudores comerciales y otras cuentas a
cobrar, inversiones financieras a corto plazo.
PASIVOS: pasivo1 es toda deuda u obligación que tiene la empresa con terceros. Se distingue:
▪ Pasivo NO CORRIENTE: deudas y obligaciones a pagar aún finalizado el período del
ejercicio.
▪ Pasivo CORRIENTE: deudas y obligaciones a pagar en no más de un año (o sea, antes de
que finalice el ejercicio).
PATRIMONIO: son los aportes que los socios hacen a la nueva empresa, además de los resultados
acumulados no distribuidos de ejercicios anteriores (dinero, inmuebles, maquinaria, putas, falopa,
marimba, chicha, macoña, papirola, merluza, marlanga...).
Otros presupuestos que componen el Bal. Inicial son:
◦ Presupuesto de disponibilidades iniciales
◦ Presupuesto de créditos iniciales
◦ Presupuesto de inventario inicial de bienes de cambio
◦ Presupuesto de bienes de uso iniciales
◦ Presupuesto de deudas iniciales
◦ Presupuesto de patrimonio inicial

• Presupuesto Económico → Presenta la visión del plan desde el punto de vista de los resultados
(contablemente, desde el “devengado”), por lo cual se lo llama también “Estado de Resultados
Proyectados”). El Est. De Resultados es un documento que muestra los ingresos, los gastos, y el
beneficio o pérdida que ha obtenido la empresa durante un período de tiempo. A diferencia del
Flujo de Caja (Pres. Financiero), que maneja el principio de percibido, el Est. De Resultados
muestra los ingresos y egresos en el momento que se producen, independientemente de si se hace
efectivo o no el pago en ese preciso momento. El Est. De Resultados permite analizar cuáles han
sido los resultados obtenidos por una empresa, así como comparar los resultados que ha obtenido
en diversos períodos distintos; pero aparte de eso, permite hacer proyecciones sobre los futuros
ingresos y gastos que generaría una empresa, conociendo así su futura rentabilidad o viabilidad
(Est. De Res. Proyectado).
Otros presupuestos que componen el Pres. Económico / Estado de Resultados son:
◦ Presupuesto de Ventas
◦ Presupuesto de Costo de Ventas
▪ Presupuesto de Fabricación (costos y unidades)
▪ Presupuesto de Materias Primas
• Presupuesto de Compra de Materias Primas
▪ Presupuesto de Mano de Obra
▪ Presupuesto de Costo Indirectos de Fabricación
◦ Presupuesto de Gastos de Comercialización
◦ Presupuesto de Gastos de Administración
◦ Presupuesto de Gastos de Financiación (o Financieros)
◦ Presupuestos de Resultados Extraordinarios
◦ Presupuesto de Impuestos

1 LA PASEEEEVVVAAAAAA
• Presupuesto Financiero → muestra el flujo de fondos del proyecto, o sea, contrariamente al Pres.
Económico, aquí se sigue el principio de percibido. Es un documento que muestra los flujos de
ingresos y egresos de efectivo que ha tenido la empresa durante un período de tiempo determinado
(en el momento justo en que egresa o ingresa EL DINERO, no el derecho a cobrarlo o la
obligación a pagarlo). Sueldos, pagos, ventas, prestamos... La diferencia entre los ingresos y los
egresos, es conocida como saldo, y este saldo puede ser favorable (cuando los ingresos son
mayores que los egresos) o desfavorable (cuando los egresos son mayores que los ingresos). El
flujo de fondos nos permite realizar proyecciones sobre los futuros flujos de ingresos y egresos
que tendría una empresa, al elaborar un flujo de fondos proyectado, y así, por ejemplo, anticiparse
a un futuro déficit de efectivo (y buscarle una solución como un financiamiento oportuno), o
prever un excedente de efectivo en el próximo período (y poder decidir comprar nueva
maquinaria, o cosas así).
Otros presupuestos que componen el Pres. Financiero / Flujo de Caja son:
◦ Presupuesto de ingresos y egresos operativos
◦ Presupuesto de ingresos y egresos no operativos

• Presupuesto de Inversiones → Se basa en decisiones con efecto a largo plazo, que consiste en la
adquisición de partidas de activo fijo (como compra de terrenos y edificios, compra de maquinaria
y equipos, creación de nuevos procesos o productos...). En este documento se prevé los gastos que
se harán, además de las cuotas de amortización. Usualmente se prepara para un período de un año;
sin embargo, muchas compañías los emplean a largo plazo, con la finalidad de planear los fondos
que sean requeridos en el futuro. Otra buena práctica es descomponer el Pres. De Inversiones en
dos, una parte que muestre el valor y descripción de la inversión completa, y otro que muestre los
valores durante cada subsección del período (mes a mes, por ejemplo, cuánto se deberá pagar).
Otros presupuestos que componen el Pres. De Inversiones son:
◦ Presupuesto de inversiones
◦ Presupuesto de desinversiones

• Balance Proyectado → No suele ser realizado por Contabilidad, sino por aquellos encargados de
Planeamiento y Control; se basa en información general para la toma de decisiones. Muestra un
balance futuro, es decir, la proyección de cómo va a ser la situación patrimonial de la empresa
finalizado el ejercicio. Muestra los Activos, Pasivos y Patrimonio que se espera que la empresa
tenga en el futuro. Según la hermana de Meienberg (?), también puede proyectar flujo de fondos y
estado de resultados; esto sería un balance completo proyectado.
Otros presupuestos que componen el Bal. Proyectado son:
◦ Presupuesto de disponibilidades finales
◦ Presupuesto de créditos finales
◦ Presupuesto de inventario finales de bienes de cambio
◦ Presupuesto de bienes de uso finales
◦ Presupuesto de deudas finales
◦ Presupuesto de patrimonio final
Tipos de Presupuestos.

Antes de mencionar los tipos de presupuestos, por que voy a ir desarrollando en cada punto, voy a
poner la imagen que muestra las relaciones entre los distintos tipos. Veremos que las líneas puntuadas
muestran presupuestos que pueden ser complementarios. En cambio, las líneas completas gruesas, indican
oposición, o sea, que no pueden darse ambos al mismo momento.

• Pres. Tradicional o Incremental → Se toma en cuenta el presupuesto de un período anterior y

los resultados reales alcanzados en el mismo. Al efectuar la comparación, se pueden introducir
leves modificaciones para el período futuro (más que nada en tasas y valores), pero la base sigue
siendo la misma; es decir, se traslada el presupuesto pero sin revisiones y análisis profundos, por
lo que también se pueden trasladar errores y no contemplar nuevas situaciones que afectan
directamente a la empresa. La ventaja es la simplicidad; se suele aplicar a organizaciones con
ambientes estables. Se opone al Pres. Base Cero, por que en este último hay que justificar cada
partida (detalle) incorporando en el presupuesto, partiendo desde cero.
• Pres. Base Cero → Consiste en armar los presupuestos como si todo comenzara desde cero; es
mucho más largo y complejo, y requiere que cada sector haga un replanteo y justificación de toda
su actividad. Esto implica una evaluación muy profunda, pero es útil en momento de
reorganización o reestructuración de compañías, o en aquellos sectores o actividades donde resulta
muy complicada la evaluación, como Marketing, I+D...
• Pres. Fijo → Son presupuestos que no admiten modificaciones respecto a lo que puede llegar a
ocurrir durante el período para el cual se ha elaborado. Se basa fundamentalmente en que las
estimaciones de los pronósticos son correctas. En países en serio, no montoneros y llenos de
negros como este, con economías más o menos estables, es donde se recomiendan este tipo de
presupuestos (en los otros no). Este tipo de presupuesto es usado generalmente por la
administración pública, donde se elaboran (en conjunto entre el poder ejecutivo y el legislativo)
una vez al año. Según las normas vigentes para su elaboración, el poder ejecutivo solo puede
modificarlo ante situaciones que resulten realmente excepcionales.
• Pres. Flexible → Son los que se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Un
sistema presupuestario flexible es aquél que contempla la posibilidad de modificar los
presupuestos según cambien las condiciones incorporadas como supuestos en la planificación. Es
decir, no se trata de ajustar al nivel real de actividad, sino de ir incorporando ajustes en la medida
que resulte necesario conforme cambien las condiciones en las cuales la organización debe
desarrollar sus actividades. Resulta más práctico y real ajustar nuestros presupuestos en la medida
que cambian nuestros supuestos previos, ya sean del contexto (política económica, cambiaria...),
del entorno (competidores, proveedores, nuevos productos...), de la organización (desarrollo de
nuevos productos, incorporación de tecnología, costo de producción...).
• Pres. Integral → Contempla la organización como un todo. El presupuesto puede ser integral,
pero no necesariamente integrado, aunque sea deseable. Entender este presupuesto como
contraposición al Pres. Parcial, y complementado con el Pres. Integrado.
• Pres. Parcial → Contempla una parte de la organización. Es utilizado cuando un área comienza a
elaborar su presupuesto funcional sin que la organización presupueste el conjunto de sus
actividades. El principal problema de este presupuesto es que, generalmente, suele ocurrir que las
estimaciones o pre-supuestos (supuestos previos) que incorpora un área, no son igualmente
contemplados por las otras áreas. De esta manera, por ejemplo, si el área de comercialización
realiza una baja en el precio, previendo vender mayores cantidades, puede pasar que el área de
producción o RRHH no sepa esto, hasta que ya esté en marcha.
• Pres. Integrado → Consiste en la elaboración de un presupuesto que contemple el conjunto de las
actividades de la empresa de manera interrelacionada. Es la conjunción de todos los presupuestos
de una manera coordinada, en el que se encuentran expresados los objetivos de todas las áreas de
las empresa. Se suele hablar de dos tipos de integración:
◦ Vertical: referida a la desagregación de los presupuestos (y con ello, las decisiones que
competen al respecto) por niveles jerárquicos. Así, tenemos, por ejemplo, presupuestos
desagregados anualmente para los niveles superiores, presupuestos anuales desagregados
mensualmente para los niveles medios, y presupuestos mensuales desagregados por semana
para los niveles operativos. Más allá de eso, es obvio que todos tienen que estar acorde y
corresponderse; los hechos ocurridos (financieros y económicos) se encuentran detallados en
las bases de datos, pero se genera información más detallada para los niveles operativos, y más
sintética y puntual para niveles superiores.
◦ Horizontal: se relaciona con la secuencia temporal de acciones. En ella se va incorporando
secuencialmente el proceso de presupuestación, la registración de hechos económicos y
financieros generados por las actividades, y su posterior control entre lo previsto y lo que
realmente ocurrió. Cada cosa que se modifica independientemente, si tiene dependencias, debe
estar dispuesto de tal manera que se acomoden automáticamente. (EJEMPLO, si el sector de
producción dispone que necesita 100 unidades en lugar de 50, que el sector de compra lo sepa,
y el sector de finanzas también).

Podría parecer que Integral e Integrado son la misma mierda, una de fernet, la otra de birra. Sin
embargo, la diferencia que se plantea con Integrado, es que este presenta una integración funcional
y de niveles jerárquicos, tal que por ejemplo, si se encuentra articulado a través de un sistema
informatizado que permita que, si se modifica una variable independiente,
AUTOMATICAMENTE se modifiquen todas las variables dependientes a ella, en todo el sistema
sistema presupuestario (Pres. Econ., Financ., Bal. Proy.).
• Pres. Por Programa → Es un método para asignar recursos considerando tres elementos:
◦ Un conjunto de actividades identificadas (un programa de capacitación de persona, de
desarrollo de nuevos productos, de investigación, de publicidad).
◦ Durante un tiempo limitado (un año, tres meses....).
◦ Con la finalidad de lograr objetivos determinados (para aumentar un 20% las ventas el año que
viene, para incorporar nuevos colores animal print a las tangas que usa tu vieja...).
Este tipo de presupuesto se comenzó a utilizar en las instituciones públicas para identificar con
mayor precisión los recursos (como persona, bienes de consumo...) asignados a actividades
específicas (como campañas de vacunación infantil) que debían terminar en un tiempo
determinado.
Presupuesto del área de TICS y su relación con el Pres. Integrado.

El presupuesto en el área de TICS es un instrumento para asignar valor monetario (cuantificar) a

las actividades previstas (en el proceso de planificación) para el área de TICs. Este debe estar integrado al
sistema presupuestario de la organización. Dicho instrumento, a través de sus partes, permite evaluar a
priori:
• Los resultados económicos. La incidencia económica sobre los resultados totales.
• Las inversiones necesarias.
• La situación financiera. La incidencia financiera sobre los flujos de fondos totales.
• La situación patrimonial.

Como en cualquier presupuesto, es importante saber cuánto se gasta, pero también en qué se gasta.
También es deseable hacer comparaciones con los costos del mercado (como costos de adquisición o
desarrollo de tecnologías, mantenimiento y actualización de HW/SW. Algunos aspectos que deben tenerse
en consideración, ante la elaboración de un presupuesto de TICs:

• Quiénes deben participar en el proceso de elaboración. Deberían participar los responsables de

tomar decisiones en área de TICs, pero también todos los usuarios de sus servicios, o sea, a
quienes se les imputa el presupuesto. De esta manera, se fomenta a que los usuarios (que todo el
área en realidad) se hagan cargo de los costos que generan. El proceso para definir un presupuesto
puede darse:
◦ De arriba hacia abajo → se define en primer término cuánto es el monto del presupuesto
destinado al área de TICs, y luego se define a qué actividades se lo destina.
◦ De abajo hacia arriba → se define primero en el área de TICs qué actividades se deberían
llevar adelante, y luego se define cuanto costarían estas, para comunicárselo al nivel superior
(este definirá cuáles serán financiados; participan los usuarios, y las respectivas áreas
estratégicas y funcionales, para definir las actividades).
• Su estructura. Los gastos que suelen encontrarse en un presupuesto de TICs, suelen desagregarse
en al menos tres categorías:
◦ Gasto total en TICs → suma total.
◦ Gasto por naturaleza:
▪ En personal (sueldos, incentivos...).
▪ En equipamiento (computadoras, servidores...).
▪ En infraestructura de red (cableado, routers, switches...).
▪ En licencias (SW).
▪ En conectividad (Internet, teléfono...).
▪ En mantenimiento (HW, SW).
▪ En capacitación.
◦ Gasto por beneficiario del servicio:
▪ Gastos imputables a las unidades de negocio, áreas funcionales o departamentos.
▪ Gastos propios del área de TICs.
▪ Gastos imputables a la organización como totalidad.
▪ Gastos de desarrollo estratégico (programas o proyectos especiales no imputables a ningún
área, por no generar aún ingresos debidos a que no están operativos).
Lutchen realiza un análisis del gasto real de TICs, y los divide especialmente en cinco categorías:
◦ La infraestructura de TICs, que se podría considerar como las facetas de servicio público de la
TI (o sea, el hardware propiamente dicho, tanto cables, como instalaciones, terminales,
dispositivos...).
◦ Herramientas de software de las unidades de negocio y funcionales específicas de las
estaciones de trabajo (sistemas operativos, herramientas de ofimática y conectividad).
◦ Aplicaciones heredadas de las unidades de negocio o funcionales de los sistemas generales o
de los servidores (sistemas integrados entre varios sectores, automatizados, como un sistema
presupuestario).
 ◦ Nuevas aplicaciones para las unidades funcionales o de negocio que se acaban de adquirir pero
que no son todavía operativas o generales (desarrollo de aplicaciones, deploy, training y
capacitación....).
◦ Nuevos proyectos y aplicaciones para las unidades de negocio y las funciones (I+D).
Estas categorías de gastos implican tanto gastos de capital como costos de las actividades,
servicios y mantenimiento, mientras que otras categorías sólo implican los costos relacionados con
las actividades, los servicios y el mantenimiento. En todas las categorías deben tenerse en cuenta,
plenamente, los costos de los activos físicos y los costos de los recursos humanos.

• Elementos que lo integran. En el proceso de elaboración del presupuesto del área de TICs,
incluyendo el planeamiento, se deben considerar algunas cuestiones para decidir sobre:
◦ la continuidad de los servicios actuales:
▪ el nivel (tipo de utilización) de los servicios,
▪ la disponibilidad (velocidad de respuesta) de los servicios;
◦ la continuidad de los proyectos que están en marcha;
◦ el desarrollo de nuevos proyectos.
Lutchen plantea que el presupuesto de TICs se puede dividir en cinco grandes categorías de gasto:
◦ Costos de TICs determinados por las unidades de negocio. Necesidades
independientes/discretas de las unidades de negocio solicitadas a, y resueltas por, la
organización de TICs en nombre de la unidad de negocio, incluyendo actividades como la
adquisición de PC, la instalación y mantenimiento de servidores exclusivos y las aplicaciones
especiales (esta categoría suele ser la más pesada en cuanto a costos)
◦ Costos básicos de las operaciones y la gestión de TICs. Fundamentalmente, costos del
personal de TICs y de la estructura necesaria para respaldar al personal de TICs, como
capacitaciones, fomentos, Etc.
◦ Iniciativas TICs independientes de las unidades de negocio. Infraestructura especializada y
exclusiva, de software y hardware, dedicada a unidades de negocio individuales y a sus
objetivos estratégicos.
◦ Iniciativas de toda la corporación. Incluyen las iniciativas que benefician la empresa.
(Aplicativos integrales, conectividades, plataformas online...).
◦ Tecnologías emergentes. Costos asociados con la identificación, experimentación y adopción
de tecnologías emergentes, incluyendo los costos internos directos, así como los costos
asumidos en asociación con terceros o en la participación de otras actividades de investigación
aplicada.

• Responsabilidades. En la elaboración y ejecución del presupuesto de TICs, debemos considerar

la responsabilidad de los diferentes participantes:
◦ La responsabilidad de participar en el proceso de planeamiento de TICs, involucra tanto a los
responsables de este área, como a quienes son usuarios de dichas actividades.
◦ La responsabilidad de determinar los costos involucrados depende tanto del área TICs (que
tiene conocimiento específico al respecto), como del área funciona o unidad de negocio que va
a hacer uso de los servicios específicos (no podes encanutarle un i7 a un chomen que va a
jugar al solitario en Atención al Cliente, solo por que a nivel técnico, es más copado un i7 que
un Pentium III).
◦ Se debe poder definir quien será el “propietario” del valor del servicio. O sea, si el área de
TICs tiene todo el equipamiento y servicios presupuestados para su área, o cada área funcional
o unidad de negocio manda dentro de SU PROPIO presupuesto lo que TICs le propone. De
esta última manera, se hace que el área de TICs no sea un área “costosa” por si sola.
◦ Determinar los roles de mantenimiento futuro de equipamiento y sistemas involucrados.
◦ Y obviamente, quién será el responsable de autorizar los créditos presupuestarios y permitir su
ejecución. Por que somos todos artistas, pero hay que ver quien pone el gancho para que vos,
guacho merengue, te compres la re PC para tirar vicio, bajo el mote de “Estación de Desarrollo
y Pruebas de Software”. Esto va más por una cuestión de transparencia y de hacer las cosas
bien, no a lo negro.
• Priorización de las propuestas. Como los recursos son escasos y las posibilidades son
innumerables, es necesario establecer un orden de prioridad para asignar los montos a las
actividades o proyectos. Para ello, en el presupuesto de TICs es necesario:
◦ Considerar el planeamiento estratégico de la organización, en especial los objetivos acordados.
◦ Seleccionar los criterios que aseguren la mayor contribución a su logro.
◦ Justificar las solicitudes.
◦ Clasificar por orden de prioridad.
◦ Asignar los fondos disponibles.
Lutchen sostiene que para poder definir los servicios y los niveles de servicio adecuados es
necesario planear una seria de preguntas, que se debería hacer el encargado de definir el
presupuesto, en el orden determinado:
1. ¿Cuál es el servicio que se debe suministrar?
2. ¿Cuáles son los servicios que se están suministrando actualmente?
3. ¿Hay que mejorar el nivel de servicio?
4. ¿Hay que añadir servicios?
5. ¿Son necesarios todos los servicios y deben proveerse al nivel actual?
Asimismo, el que está en cargado de presupuestar TICs, debe preguntarse:
1. ¿Cuánto dinero hay disponible para los servicios de TICs?
2. ¿Qué servicios hay que prestar con ese presupuesto?
3. ¿Qué nivel de servicio se puede prestar cumpliendo el presupuesto, dado el número de
servicios que hay que proveer?
4. ¿Quién proveerá el servicio? (recursos internos o externos) ¿Cuáles son las diferencias en
cuanto a costes y calidad?

• Su relación con el presupuesto integrado. El presupuesto del área de TICs se relaciona con el
presupuesto integrado de la organización al incorporar al mismo la incidencia económica,
financiera y patrimonial de las actividades previstas para el área. Esto se realiza a través de su
incorporación al sistema presupuestario de la siguiente forma:
◦ En el presupuesto económico: se incorporan las ventas previstas de servicios o productos
(sistemas), para el caso que dicha actividad se realice a terceras organizaciones o si se utiliza
un sistema de aplicación de precios internos (precios de transferencia), y los gastos previstos
para el desarrollo de las actividades propias del área.
◦ En el presupuesto financiero: se incorporan los ingresos por las ventas de servicios o
productos (sistemas), en su caso, y por desinversiones (de bienes de uso), y los egresos de
fondos por pago de licencias de software de base o aplicativos, compra de bienes de uso
(muebles y útiles, HW, Etc.), desarrollos tercerizados, Etc.
◦ En el presupuesto de inversiones: se incorporan las compras y ventas (desinversiones) de
bienes de uso o el desarrollo de proyectos, en su caso.
◦ En el Balance Proyectado: por la incorporación al patrimonio (activo) de bienes intangibles,
bienes de uso, Etc., como también la baja (salida: amortización o ventas) de los mismos.
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