UNIDAD 2: Ambiente y Planeamiento

Introducción. Dimensiones del ambiente. Planeamiento Estratégico. Estrategia. Niveles de Estrategia.

Tipos de Estrategia. Proceso de elaboración. Factores a considerar. Evaluaciones. Variables controlables
y no controlables.

Introducción.

El ambiente en una organización es el ámbito en el que ésta desarrolla sus actividades, y con el
que interactúa a diario. Esta compuesto por un conjunto de actores y fuerzas (ambos tanto internos como
externos) que influyen (directa o indirectamente) sobre la capacidad de la organización para desarrollar
las acciones deseadas (lo cual implica que estas acciones tienen que adaptarse a las condiciones
imperantes).
El ambiente usualmente se divide, a fin de analizarlo, en:
• Ambiente Interno → hace referencia a aquellos aspectos internos de la organización (actores y
fuerzas internas) que se toman en consideración en la toma de decisiones, en el proceso de
planeación. //EMPLEADOS, DIRECTIVOS...
• Ambiente Externo → todo aquello que no es propio de las actividades de la organización, y que
es mucho menos controlable (puede ser influenciable, pero no controlable). Se subdivide en dos
partes:
◦ Ambiente pertinente, que son aquellos actores y fuerzas externas que influyen en el desarrollo
propio de las actividades de la empresa. //CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETENCIA,
SINDICATOS...
◦ Ambiente no pertinente, que son aquellos factores externos que no tienen relación directa y no
influyen (al menos no ahora) con las actividades de la empresa. //OTROS MERCADOS
FUERA DE NUESTRO RUBRO...

Hay que decir, que el ambiente “del pasado” no es el mismo que el actual. Las empresas de hace
70 años no tienen un ambiente como el actual. Hay tres factores que se consideran al respecto:
• Nivel de cambio (dinamismo). Hoy en día, los factores del ambiente cambian su comportamiento
constantemente.
• Complejidad. El ambiente actual para cualquier organización está compuesto por un numero
mucho mayor de actores y relaciones (algunas de las cuales ni siquiera se las conoce).
• Conocimiento. Como consecuencia de ambas anteriores quizás, cada vez es más difícil predecir el
futuro, ya que es cada más complicado tener un conocimiento total del ambiente en general
(debido a su dinamismo y complejidad).

Dimensiones del ambiente.

• Espacial
◦ Ambiente interno (≅ organización) → conformado por actores y fuerzas internos a la
institución, que influyen sobre su capacidad para desarrollar las acciones deseadas, y tomar las
decisiones requeridas sobre el proceso de planeamiento.

◦ Ambiente externo → conjunto de aspectos externos que pueden o no estar relacionados con las
actividades de la organización.
▪ Amb. Externo PERTINENTE → está conformado por aquellas fuerzas y actores externos a
la organización, que la influyen en el funcionamiento de esta.
• Amb. Ext. Pert. TRANSACCIONAL (ENTORNO, microambiente) → comprende a
los actores con los cuales se relaciona directamente una institución (clientes,
proveedores, bancos, sindicatos...)
• Amb. Ext. Pert. NO TRANSACCIONAL (CONTEXTO, macroambiente) →
comprende a los aspectos que no están relacionados directamente con la organización,
pero que influyen sobre esta y su entorno (política, economía, cultura...)
▪ Amb. Externo NO PERTINENTE → fuerzas y actores que no tienen relación ni influencia
alguna sobre las acciones que realiza la empresa.
 ◦ Espacios en blanco → oportunidades de negocio basadas en productos, utilizando la capacidad
de la empresa (como la empresa tiene poder, puede hacer un producto nuevo, o expandirse, o
lo que sea).

◦ Océanos azules → espacios de mercado donde está ausente la competencia. Es menester caer
con nuevas ideas allí.

• Temporal → analizar los posibles escenarios futuros, considerando la situación actual y la

evolución histórica (pasado) por la cual hemos llegado a esa situación presente.

• De especificidad → (supongo que hace referencia a cuán puntuales son las tareas u ocupaciones
de cada nivel, pero no se)
◦ Amb. General (pertinente)
◦ Amb. de la Industria o Sector (situación del mercado en el que compite la empresa y las otras
empresas del sector)
◦ Amb. del Negocio (situación del segmento1 en el que compite la empresa y cómo está esta
respecto de sus competidores directos)
◦ Amb. Funcional (situación puntual de cada función de la empresa, tanto a nivel financiero,
laboral, tecnológico, de proveedores, de clientes...)
◦ Amb. del Área (situación de un producto, de un negocio en particular, de un nicho de
mercado2)

• Transversal → hace un estudio por los principales aspectos que afectan el ambiente (que se
hablaron antes)
◦ Nivel de cambio. Será analizado por tres aspectos: frecuencia del cambio (cada cuanto
tiempo), grado de diferencia en cada cambio, grado de irregularidad en la pauta global del
cambio (cuan inestables e impredecibles son). En base a eso, se podrá decir que el ambiente es
Estable o Dinámico.
◦ Complejidad. Se analizarán tres variables relacionadas: la cantidad de riesgo en las relaciones
organización - medio ambiente; la dependencia medioambiental; y el punto hasta el cual son
favorables las relaciones interoganizativas.

1 Segmento de mercado es una división de la población que comparte características comunes, sobre las cuales enfocar un
producto. Ejemplo, segmentación geográfica, por género, por franja de edad.
2 Nicho de mercado es un segmento pero más pequeño, donde hay un grupo reducido de consumidores con necesidades
semejantes.
 ◦ Conocimiento. Se plantean cuatro escenarios respecto al conocimiento, al momento de tomar
una decisión:
▪ Certeza → se conoce completamente el estado que habrán de asumir las variables no
controlables3.
▪ Riesgo → se asignan probabilidades de ocurrencia a los distintos estados del ambiente
(tanto interno como externo) o a las variables no controlables.
▪ Incertidumbre → no se cuenta información como para hacer una estimación del
comportamiento de las variables no controlables del ambiente. Las decisiones admiten más
de un resultado posible, pero el modelo no incluye probabilidades. Para reducir la
incertidumbre, se puede optar por:
• Negociar con el ambiente, tanto clientes como proveedores, por ejemplo.
• Tomar/adquirir seguros (por ejemplo, un seguro contra granizos cuando no se sabe los
avatares del clima).
• Evitar las decisiones irreversibles (mediante acuerdos bien formados, que contemplen
esa incertidumbre)
• Trasladar la incertidumbre a otro sector de la organización o, mejor aún, de la cadena
de valor global (lavarse las manos respecto a los precios de una materia prima,
firmando un acuerdo con un proveedor por un monto fijo durante una cantidad de
tiempo)
• Optar por aquella alternativa que sea más controlable (en otras palabras, elegir la
opción que haga menos mal en el peor de los casos)
▪ Info parcial y ambigüedad → no es ni certeza, ni riesgo, ni incertidumbre; la información
que se cuenta no permite apreciar adecuadamente el ambiente, por lo que se puede tener
una idea ambigua de lo que puede pasar.

Aparte de estas dimensiones, Emery y Trist plantean que el ambiente contextual (pertinente), o
sea, el entorno, puede ser de cuatro tipos:
• Ambiente tipo 1: competencia perfecta
◦ Entorno estático (tranquilo), simple, rutinario y cierto.
◦ Las decisiones se basan en la certeza, la rutina y la previsibilidad.
◦ Dado que las organizaciones están relativamente aisladas de las demás, su adaptación es
aleatoria y causal.
• Ambiente tipo 2: competencia monopolística
◦ Entorno estático y segmentado. El ambiente es elemental y previsible, pero diferenciado.
◦ Las decisiones se basan en la certeza, evidenciándose la necesidad del riesgo debido a la
diferenciación.
◦ La adaptación exige cierto conocimiento del ambiente.
• Ambiente tipo 3: oligopolio
◦ Entorno perturbado y reactivo, complejo y con reacciones imprevistas.
◦ Las decisiones se toman jerárquicamente y basándose en el conocimiento del mercado donde
se compite.
◦ La adaptación exige la previsibilidad de los cambios.
• Ambiente tipo 4: monopolio puro
◦ Entorno de campos turbulentos, que se caracteriza por la complejidad, la turbulencia y el
dinamismo.
◦ El proceso de decisión se fundamenta en la identificación de las amenazas y las oportunidades
externos.
◦ La adaptación exige la anticipación a los cambios externos y la cooperación.

Chiavenato también hace una clasificación, basada en la estructura y dinámica del ambiente,
separando en homogéneo u homogéneo, y en estable o inestable/dinámico.

3 Var. Controlables: productos, precios.

Var. No Controlables: leyes, economía, competencia, tecnología.
Planeamiento Estratégico.

PE es aquel que, en su proceso de elaboración, incorpora el análisis del ambiente externo, en sus
diferentes dimensiones espaciales, a fin de implementar las actividades que permitirán alcanzar los
objetivos deseados. Algunos autores consideran que el PE es un proceso formal.
Bateman y Snell plantean que la Planeación Estratégica implica tomar decisiones acerca de las
metas y estrategias a largo plazo de la organización. Definen a las metas estratégicas como los fines
principales o resultados finales que se relacionan con la supervivencia, el valor y el crecimiento a largo
plazo de la organización.
Asimismo, ByS expresa que la PE fue evolucionando a lo largo del tiempo: en el pasado, se
pensaba en una PE con mirada top-down, impositiva, en la que las administraciones superiores emitían
directivas hacia abajo, sin considerar a los sectores inferiores; actualmente, cada vez más se aplican
metodologías multidireccionales, con tendencia a ser bottom-up, en el que se involucra a los
administradores de todas las divisiones de la organización en la formulación e implementación de
estrategias y metas estratégicas, integrando planeación estratégica y administración en un solo proceso
(esto se conoce como “administración estratégica”).
En resumen, el proceso de “Planeamiento Estratégico” estará encargado de:
• Diagnosticar el ambiente externo e interno de una organización.
• Establecer una visión y una misión.
• Idear objetivos globales.
• Crear, elegir y seguir estrategias generales.
• Asignar recursos para alcanzar las metas de la organización.

Por otro lado, Morrisey divide el concepto de Planeamiento Estratégico en dos: Pensamiento
Estratégico y Planeamiento a Largo Plazo. Esto ya se vió en la U1, pero vale la pena pegarle una
cacheteada:
• Pens. Estratégico → define valores, visión, misión, estrategia.
• Plan. A Largo Plazo → define Áreas Estratégicas Críticas, Asuntos Estratégicos Críticos,
Objetivos a Largo Plazo, y Planes Estratégicos de Acción.

Estrategia.

Es difícil brindar una definición simple y certera de estrategia. Por diccionario, se puede decir que
es el conjunto de reglas que aseguran un camino hacia un objetivo.
• Chandler la define como el elemento que determina las metas básicas de una empresa, a
largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para alcanzar esa meta.
• Ansoff plantea algo más analítico, indicando que la estrategia es un hilo conductor que
corre entre las actividades de la empresa y los productos/mercados.
• Andrews sigue la definición de Chandler, pero añade que la estrategia representa una un
patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para
alcanzar esas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la
cual se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como la empresa que es o que será.
◦ Las definiciones de Ansoff y Andrews conciben la estrategia de manera similar, pero se
desprenden dos enfoques:
▪ Modelo lineal: se concentra en la planificación y la definición de objetivos, y hay
un fuerte arraigo a ser metódico, dirigido y secuenciable.
▪ Modelo adaptativo: se hace foco en encontrar la mejor adecuación entre el
ambiente de la empresa y sus recursos.
 • Hofer y Schendel consideran a la estrategia como una regla para tomar decisiones, un hilo
conductor compuesto de cuatro componentes:
◦ Alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la empresa y el mercado en el
cual compite.
◦ El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus
productos/mercados.
◦ La ventaja competitiva: las propiedades particulares de sus productos/mercados que
coloca a la empresa en una posición solida respecto de la competencia.
◦ La sinergia: se logra más si las partes de la empresa trabajan en conjunto, que si operan
cada una por su cuenta.

El poronga del pabellón, de cualquier manera, es Mintzberg. El loco indica que todas las
definiciones antes presentadas tienen 4 factores en común:
• Ambiente: una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que ésta debe responder. Algunas
de estas condiciones serán negativas (amenazas) y otras serán positivas (oportunidades)
• Metas u objetivos básicos: el objetivo más alto se suele conocer como la misión, es decir, una
definición de la razón de existir de la empresa.
• Análisis de la situación: que se realiza con el objeto de determinar su posición en el ambiente y
su cantidad de recursos. Este análisis se suele denominar FODA.
• Proyecto de cómo aplicar los recursos: que se realiza a efecto de alcanzar las metas y lograr
adecuarse lo mejor posible a su ambiente.

Esto es lo que él, Mintzberg, denomina “MODELO ESTÁNDAR”, al cual complementa con que
necesariamente:
• Se tendrá que formular previamente la estrategia → el análisis siempre debe ir antes que la
acción. La definición de metas, el análisis de la situación, y la planificación siempre se deben dar
antes de cualquier acción que emprenda la empresa. Todo el aprendizaje que ocurre se deriva de
los esfuerzos de los planificadores, los gerentes de niveles superiores u otros análisis. No se deriva
de la prueba de ensayo y error por parte de los gerentes de niveles medios o los operativos, ni de
su feedback.
• Se tendrá que ejecutar directamente la estrategia → la acción corre a cargo de personas que no
son analistas, gerentes de niveles superiores, ni planificadores. Estas “otras” personas
normalmente esperan poner en práctica sus fórmulas, con el mínimo de sorpresas posibles.

Aparte del Modelo Estándar, Mintzberg pone arriba de la mesa OTRO enfoque de estrategia, al
que le decimos “CONCEPCIÓN DE MINTZBERG”, que difiere significativamente de la estańdar: los
objetivos, los planes y la base de recursos de una empresa, en un momento dado, no son más importantes
que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad, está haciendo.
O sea, es la concepción de Mintz, respecto al Mod. Estándar es distinto, por que mientras este
último hace gran foco en la acción previa, en el prever todo, en una planificación formal y en establecer
metas, Mintz dice que la empresa tiene una estrategia aún cuando no tiene planes ni ha dedicado tiempo a
establecer objetivos formales (ni obviamente una misión). En Mintz, lo importante es que haya un patrón,
como una serie de actos de la organización, que sean congruentes; esta congruencia puede ser resultado
de una planificación formal o la definición de metas, o no serlo. EN RESUMEN,
• MODELO ESTANDAR → FOCO EN EL ANÁLISIS Y PLANIFICACIÓN
• CONCEPCIÓN DE MINTZBERG → FOCO EN LA ACCIÓN

Pero entonces, querido Rodolfo, ¿cómo define MINTZBERG a la estrategia, finalmente? Bueno,
estimado alter-ego, la define mediante 5 factores que desagregan la definición (las “5 P para la
estrategia”), relacionadas con las distintas escuelas4 que presenta:

4 Mintzberg llama “escuelas” a diversas corrientes del pensamiento para la formación estratégica. No es una cuestión
discriminante de pertenecer a una determinada escuela, sino en qué campo nacen y cuales son sus características básicas.
Hay un PDF adjunto.
 • Plan → la estrategia es un plan, una orientación, una guía, un rumbo de acción hacia el futuro, un
camino para llegar de aquí hasta allí. La estrategia como plan es mirar hacia el futuro; por lo tanto,
se la denomina como estrategia proyectada. (Pref. por ESCUELA DE PLANIFICACIÓN)
• Patrón (pattern) → la estrategia es un patrón, un modelo; es decir, algo coherente de conducta a
lo largo del tiempo. La estrategia como patrón se deduce al examinar la conducta pasada; por lo
tanto, se la conoce como estrategia realizada. (Pref. por ESCUELA DE APRENDIZAJE)
• Posición → la estrategia es una posición, es la ubicación de determinados productos en mercados
particulares, es la creación de una posición única y valiosa mediante la ejecución de diversas
actividades. La estrategia como posición mira hacia el lugar donde el producto se encuentra con el
cliente, y ayudar a obtener ventaja competitiva. (Pref. por ESCUELA DE POSICIONAMIENTO)
• Perspectiva → la estrategia es una perspectiva, es la ubicación de determinados productos según
el pensamiento del estratega. Como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro, hacia el interior
de la organización; pero también mira hacia arriba, hacia la VISIÓN principal de la empresa.
(Pref. por ESCUELA EMPRESARIAL).
• Estratagema (ploy) → la estrategia es una estratagema, es una maniobra realizada con la
intención de burlar a la competencia. (Pref. por ESCUELA DE PODER)

Otro asunto importante, para no quedar estancados en las definiciones (en el Mat. de Cat. hay
más) es establecer la diferencia entre estrategia y táctica. Ambos son congruentes a un fin común; pero
cuando hablamos de estrategia, hablamos de algo más general, algo orientado a objetivos complejos en el
futuro, teniendo un poco más de abstracción respecto a como se alcanza ese fin; al contrario, cuando
hablamos de táctica, hablamos de cómo alcanzar fines más puntuales y concisos (no necesariamente
sencillos), que en su cúmulo, contribuyen al fin estratégico. Fijate en el poema de Benedetti: táctica son
todas cosas conseguibles “fácilmente”, que son llevadas a cabo día a día; pero la estrategia es lo que
quería lograr en realidad con la suma de todas las tácticas, algo más simple de entender, pero que sin su
desagregación, es poco viable.

Para continuar, como el enfoque que le vamos a dar es el de Morrisey (el enfoque estructural del
Planeamiento Estratégico que le da el, de dividirlo en Pens. Estrat., y PLP), la definición de este es que la
estrategia es aquello que define hacia dónde se dirige la empresa en el futuro, es un proceso para
determinar la dirección en la que la empresa necesita avanzar para cumplir su misión. Por ello, en el Pens.
Estratégico, en el marco de la estrategia se definen:
• La dirección hacia la que debe avanzar la empresa.
• Su fuerza impulsora (recordar en Unidad 1).
• Otros factores importantes para determinar, como productos, servicios y mercados futuros.
Asimismo, Morrisey separa la estrategia como DIRECCIÓN (que es aquello que define hacia
dónde se dirige la empresa en el futuro) y la estrategia como MEDIO (que establece como llegar a algo).

Niveles de Estrategia

Cuando hablamos de niveles de estrategia, hablamos de las diferentes dimensiones con las que se
relacionan las decisiones estratégicas. Estas decisiones, en general, se asocian con los niveles jerárquicos
de la organización en los cuales se decide con respecto a ellas. Hay varias clasificaciones, pero la mayoría
coinciden en estos tres niveles (y me la fuman):
• Estrategia CORPORATIVA → a nivel corporativo, global.
◦ La planeación y la estrategia a nivel corporativo orientan la dirección general de las empresas
que cuentan con más de una línea de negocios. La magnitud de la diversificación determina la
complejidad y el alcance de la formulación de la planeación y la estrategia que se necesitan.
La estrategia a nivel corporativo se centra en los tipos de negocios en que desea participar la
empresa y en cómo desarrollar el aprendizaje y la sinergia en tales operaciones. Así, los altos
ejecutivos de los consorcios determinan la función de cada negocio por separado, dentro de la
organización.
◦ Está relacionada con el objetivo y el alcance global de la organización para satisfacer las
expectativas de los propietarios o principales accionistas, y añadir valor a las distintas partes (a
menudo, negocios individuales) de la empresa.
 • Estrategia DE NEGOCIOS → a nivel de unidad de negocios (UEN5), competitiva.
◦ Es la estrategia específica para cada negocio definido en la estrategia corporativa; cómo se va
a manejar el negocio, cómo se va a manejar la competencia, identificar o crear nuevas
oportunidades en los mercados... En definitiva, abarcar las distintas Unidades Estratégicas de
Negocio que fueron definidas en la estrategia corporativa.
◦ La base de las decisiones en las estrategias de negocios consiste en saber como satisfacer
mejor las necesidades del cliente/consumidor, así como también saber como dominar a la
competencia para una UEN en particular.
• Estrategia FUNCIONAL → a nivel funcional, operacional.
◦ Sustentan a las estrategias y planes a nivel de negocios, y van a estar referidas a como los
distintos recursos de la organización (recursos, procesos, personas, habilidades) hacen efectiva
la estrategia de negocios.
◦ Acá caen las estrategias puntuales de, por ejemplo, marketing que abordan la forma en que la
compañía distribuirá y venderá sus bienes y servicios; o las estrategias financieras, que
identifican la mejor manera de obtener y asignar los recursos económicos de la empresa.

David, añadiendo, indica una diferencia entre empresas “grandes” y PyMEs, respecto a los niveles
de estrategia:

Empresas Grandes PyMEs

Nivel de Principales Nivel de Principales
Estrategias Responsables Estrategias Responsables
Corporativo Director General Empresa Dueño, Presidente
Divisional Presidente,
Vicepresidente
De Negocios Directores de: De Negocios Directores de:
-Finanzas -Finanzas
-Información -Información
-RRHH -RRHH
-Marketing -Marketing
Funcional Gerentes de: Funcional Gerentes de:
-Planta -Planta
-Ventas regionales -Ventas regionales
-Otros -Otros

El mismo autor indica que es importante que todos los responsables de la planeación estratégica
en los diversos niveles participen y comprendan a la perfección las estrategias de los otros niveles de la
organización, para ayudar a asegurar la coordinación y compromiso, al mismo tiempo que se evita la
inconsistencia, la ineficacia y la mala comunicación.

5 Una UEN es una parte de la organización para la que existe un mercado externo concreto de bienes y servicios.
Tipos de Estrategia (basados en cada uno de los niveles anteriormente presentados)

• ESTRATEGIA CORPORATIVA (describe la dirección general de la empresa en cuanto a su

actitud general hacia el crecimiento y administración de sus diversas líneas de negocios y
productos)
◦ Est. Direccional → Se ocupa de la orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la
estabilidad o la reducción.
▪ De crecimiento → Serán aquellas que expanden las actividades de la empresa, tanto en
ventas como en productos ofrecidos, como en beneficios obtenidos.
• Est. De Concentración/Integración → Consisten en adoptar como propias las
actividades externas a las realizadas para un determinado producto.
◦ Vertical → Un crecimiento vertical implica tomar el control de funciones dentro de
la cadena de valor global de una empresa. O sea, si antiguamente las materias
primas se compraban a un proveedor, crecer podría ser comenzar a fabricarlas
nosotros mismos (esto es integración hacia atrás en la cadena de valor); si antes se
tenia un servicio de distribución de nuestros productos, se puede crecer teniendo
nosotros mismos un servicio propio de entrega (esto es integración hacia adelante
en la cadena de valor).
◦ Horizontal → Consiste en llegar a otros lados geográficos con un mismo producto
(para abarcar nuevos mercados con ellos), o ampliar la gama de productos o
servicios que ofrece a los mercados actuales. De cualquier manera, que una
empresa planee una estrategia de crecimiento horizontal, implica no cambiar su
status en la cadena de valor global.
• Est. de Diversificación → Llegado el punto en que una industria se consolida, ha
madurado lo suficiente y ha alcanzado los límites del crecimiento tanto horizontal
como vertical, entonces el paso siguiente es la diversificación en distintas industrias, si
es que quiere seguir creciendo.
◦ Concéntrica (relacionada) → Se presentan y desarrollan nuevos productos y
servicios, pero relacionados con el negocio clave original de la empresa
(Continental vende neumáticos, pero ahora también se está dedicando a la
fabricación de suelas... El negocio nuevo sigue estando relacionado con la goma).
◦ De conglomerado (no relacionada) → Lo contrario. Nuevos productos y servicios
que nada que ver con el rubro original (Facebook fabricando boxers de tela polar,
no sé guacho).
▪ De entrada internacional → Consisten en expandirse hacia el extranjero; o sea, un
crecimiento que tiene implicaciones internacionales. Para ello se pueden usar diversas
estrategias:
• Exportación.
• Licencia.
• Franquicia.
• Empresas conjuntas.
• Adquisiciones.
• Desarrollo de nuevos proyectos.
• Producción compartida.
• Operaciones llave en mano.
• Concepto BOT (Construir-Operar-Tranferir) → Concesiones, en esencia: te dan la
financiación, construir, operás, mantenés y das parte de las ganancias.
• Contratos administrativos.
 ▪ De estabilidad → Una corporación puede elegir mantenerse en un estado estable, en lugar
de crecer, y continuar sus actividades corrientes sin ningún cambio significativo en su
dirección. Esto es popular en las empresas que han encontrado un nicho, y son felices con
su éxito y con el tamaño manejable de su empresa.
• Est. de pausa y proceder con cautela → Es en realidad una oportunidad para descansar
antes de continuar con una estrategia de crecimiento o reducción. Suele darse cuando
se han dado cambios significativos durante un plazo relativamente corto, y es necesario
pararse para contemplar y decidir nuevamente el curso futuro (ponele que Dell creció
mucho en poco tiempo, y si seguía creciendo, iba a bajar su desempeño; así que
decidió frenar el crecimiento mientras re-planeaban su situación, construían nuevas
instalaciones y contrataban nuevos empleados, para luego si, volver a la carga).
• Est. sin cambio → Consiste en no hacer nada nuevo y continuar con todo como está
actualmente, por que la empresa está cómoda con ello.
• Est. de beneficios → Implica no hacer nada nuevo en una situación cada vez peor, sino
actuar como si los problemas de la empresa fueran solo temporales, intentando apoyar
artificialmente los beneficios, a medida que las ventas caen, mediante recortes (de
inversiones, de gastos discretos de corto y mediano plazo...). Esta estrategia es solo útil
para salir de una situación temporal, es obvio esto.
▪ De reducción → Disminuyen el nivel de actividades de una empresa. Una empresa puede
optar por una estrategia de reducción cuando tiene posición débil en alguna o todas sus
líneas de productos, lo cual genera un rendimiento malo.
• Est. de cambio → Hace hincapié en el mejoramiento de la eficiencia operativa y es
quizás más adecuada cuando los problemas de una corporación son generalizados,
aunque aún no son críticos. Consta de dos etapas: la de contracción (que intenta
detener el sangrado, mediante por ejemplo un corte general de tamaños y costos) y la
de consolidación (que que intenta implantar un programa nuevo para estabilizar a la
ahora más delgada organización)
• Est. de empresa cautiva → Implica renunciar a la independencia a cambio de
seguridad. La administración busca desesperadamente un ángel, ofreciéndose a ser una
empresa cautiva de uno de sus clientes importantes, para garantizar su existencia
contínua mediante un contrato a largo plazo.
• Est. de venta total y desinversión → Implica, justamente, vender la empresa
literalmente. Tiene sentido si la administración logra obtener aún un precio decente
para los accionistas y los empleamos pueden conservar sus empleos después de
vendida la empresa. Es desinversión si la empresa sólo vende una de sus líneas de
negocio.
• Est. de quiebra y liquidación → Cuando ya la empresa no da más, no puede sostenerse
de las deudas, se puede presentar una quiebra (que implica entregar la administración
de la empresa a los tribunales, a cambio de una cierta liquidación de las obligaciones
financieras de la empresa -o sea, las deudas-, que no se pueden pagar) o una
liquidación (que es menos dañina, ya que implica que aún hay capital suficiente para
pagar las deudas, y los activos sobrantes se reparten entre los accionistas)
◦ Est. De Cartera → Se ocupa de las industrias o mercados en los que compite la empresa por
medio de sus productos y UEN.
▪ Matriz BCG6 de crecimiento-participación → Es un método gráfico de análisis de cartera
de negocios. Todas las lineas de productos o unidades de negocios se registran en una
matriz, dispersos en 4 cuadrantes. El eje vertical de la matriz hace referencia al
crecimiento del mercado; por su parte, el horizontal representa la cuota de mercado.
Luego, resultan los 4 cuadrantes, 4 tipos de negocios:
• Estrella → Representa unidades de negocio con gran participación de mercado y gran
crecimiento. La recomendación es potenciar este negocio hasta la maduración del
mercado.

6 Boston Consulting Group.

 •Incógnita → Implica un gran crecimiento de mercado y poca participación en el
mismo. Desde este cuadrante las unidades de negocio se pueden desplazar a “Estrella”
o “Perro”, dependiendo de la planeación que logre hacerse.
• Vaca lechera → Unidades de negocio con alta participación en el mercado y bajo
crecimiento. Son unidades de negocio que nos permiten conseguir los activos
necesarios para poder generar nuevas unidades de negocio “Estrella” (o sea, son las
fijas, las que se sabe que dan rédito)
• Perro → Escasa participación en el mercado y sin crecimiento. La recomendación es
no desinvertir, pero si abandonarlas por completo lo antes posible porque la
rentabilidad es dudosa.
Armar esta matriz permite a los empresarios obtener de una manera muy visual un
planteamiento estratégico para sus unidades estratégicas de negocio, así como,
información útil para priorizar recursos entre ellas.
▪ Pantalla de negocios de GE7 → Es más compleja, está compuestas por 9 cuadrantes donde
se emplazan las UEN. El eje vertical indica el Atractivo de la Industria (que incluye
factores como la tasa de crecimiento del mercado, la rentabilidad de la industria, el tamaño
y las prácticas de precios, entre otras oportunidades y amenazas posibles), en tanto el
horizontal indica la Fortaleza de Negocios o Posición Competitiva (que incluye la
participación de mercado, la posición tecnológica, la rentabilidad y el tamaño, y entre otras
fortalezas y debilidades posibles)

◦ Est. De sombrilla → Se ocupa de la manera en que la administración coordina las actividades,

transfiere los recursos entre las líneas de productos, y cultiva las capacidades de las UEN. La
idea es que la corporación apoye el desarrollo de una UEN en particular, logrando que entre en
valor, y luego compartir el valor con las otras UEN.
◦ Est. horizontal y competencia multipunto → Una Est. horizontal corporativa es aquella que
trasciende los límites de las unidades de negocio, para crear sinergia a través de ellas y mejorar
la posición competitiva de una o más UEN. En la competencia multipunto, grandes
corporaciones multinegocios compiten con otras similares en varios mercados
• ESTRATEGIA DE NEGOCIOS (hace hincapié en el mejoramiento de la posición competitiva de
los productos o servicios, dentro del mercado específico que atiende esa UEN)
◦ Est. Competitivas → Dan respuesta a los interrogantes que se plantean en la empresa o UEN
sobre como competir en cada industria, para mejorar el posicionamiento competitivo de sus
productos/servicios en el mercado objetivo, luchando contra los competidores actuales y
potenciales, para obtener determinadas ventajas. Las estrategias competitivas genéricas
plantean que hay 2 factores que considerar: el ambiente competitivo (es decir, si se quiere ir a
un mercado masivo, o a un mercado limitado/pequeño) y la raíz de la ventaja competitiva (si
se quiere ganar al mercado en base al bajo costo de su producto, o en base a su
diferenciación/unicidad del mismo). En base a esto, se presentan 5 alternativas8:

7 General Electric.
8 Los 4 primeros son los 4 cuadrantes principales de una matriz 2x2. La idea es que entre medio de cada cuadrante, pueden
darse las combinaciones. Fijate en Pág. 51 del Mat. De Cat de la U2.
 ▪ Liderazgo en costos → Se busca un mercado masivo mediante un producto de bajo costo.
Es implica la construcción dinámica de procesos e instalaciones eficientes, además de
intentar siempre reducir los costos en base a la experiencia, al control y evitar gastos
innecesarios (más que nada en áreas como I+D, marketing...) (Ej., Dell)
▪ Diferenciación → Se busca la creación de un producto o servicio percibido como superior
(“diferente”), pero destinado a un mercado amplio (masivo). Esto implica trabajar sobre la
lealtad del cliente mediante el posicionamiento de la marca, la utilización de tecnología
superior (calidad), la incorporación de servicios adicionales y servicios de distribución
especializados... (Ej., Apple)
▪ Enfoque en costos → Buscan competir en mercados reducidos (sea por la cantidad de
clientes o por la hostilidad geográfica), pero aún así proveer productos/servicios a bajo
costo. Esto implica contar con procesos eficientes y evitar los gastos innecesarios. Los
ejemplos de este tipo de estrategias las tienen las empresas que venden productos a las
cadenas de supermercados, sin una marca, tal que estos supermercados puedan poner la
suya en ellos. El mercado es reducido en tanto a los clientes (supermercados) que
compran, y los costos deben ser baratos a fin de que sirvan a ambas partes.
▪ Enfoque en diferenciación → Productos exclusivos para clientes exclusivos. Cortísima la
bocha. Cosas artesanales, únicas, para un publico reducido/selecto. (Ej., Rolls Royce)
▪ Liderazgo en costos y diferenciación integrados → Consiste en dar productos únicos, de
calidad percibida superior, pero a un costo bajo, tal que el cliente perciba esa diferencia y
esté dispuesto a pagar un mayor precio por el. Tal es el caso de los vehículos Toyota. La
idea acá es poder crear procesos que permitan la unicidad y exclusividad del producto
hacia el cliente, pero que aún así, no resulten monumental caros. Si pensás en los
algoritmos de Amazon que dan un servicio “personalizado” respecto a tus gustos, es otro
ejemplo; el proceso es barato, el servicio es percibido como exclusivo, y el cliente es fiel a
eso.
◦ Est. De Cooperación → Dan respuesta a los interrogantes que se plantean en la empresa o
UEN sobre como competir en cada industria, para mejorar el posicionamiento cooperativo de
sus productos/servicios en el mercado objetivo, asociándose con determinados competidores
actuales y potenciales, para obtener determinadas ventajas.
▪ Colusión → Es la cooperación entre empresas para reducir la producción y poder así
aumentar los precios. Es como jugar con la demanda, haciendo que haya poca oferta ante
una demanda invariante, lo cual hace que la escasez genere mayores precios. Esto es ilegal
en algunos países.
▪ Alianzas estratégicas → Son asociaciones de dos o más empresas que en general buscan
tercerizar algunas funciones que pueden ser realizadas por la otra empresa de manera más
rápida, más barata o con mejor nivel tecnológico/calidad... Otra situación que es común,
son las alianzas estratégicas entre empresas que quieren crecer y expandirse, pero por si
solas no pueden. También sirven para reducir los riesgos ante un determinado proyecto con
incertidumbre. Acá se bolacea fuerte con el asunto de deslindarse de responsabilidades,
traslados a otra parte de la cadena de valor, y eso.
◦ Est. De Co-opetencia → Dan respuesta a los interrogantes que se plantean en la empresa o
UEN sobre como competir en cada industria, para mejorar el posicionamiento competitivo de
sus productos/servicios en el mercado objetivo, asociándose con determinados competidores
actuales y potenciales, para mejorar su competitividad, a través de determinados aspectos de
mutuo interés, manteniendo su independencia y compitiendo entre si igual que contra el resto
de los competidores, actuales o potenciales, para obtener determinadas ventajas en el mercado.
Esta estrategia se basa en la cooperación y la competencia simultáneas, y es visible en aquellas
empresas que invierten en el mismo departamento o equipo de I+D, por ejemplo, por que
saben que ambas se benefician con lo que resulte desarrollado ahí. Pero una vez que el
desarrollo ya existe, cada una lo toma y lo continua por su cuenta.
• ESTRATEGIA FUNCIONAL (se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional
para proporcionar una ventaja competitiva a una empresa o UEN; la orientación de una
estrategia funcional está dictada por la estrategia de la UEN)
◦ Est. De Marketing → Se concentra en el precio, la venta y la distribución de un producto, y
buscan captar un mayor número de clientes, incentivar nuevas ideas, dar a conocer nuevos
productos.
▪ Est. de desarrollo de mercado.
• Capturar una mayor parte del mercado existente para los productos actuales a través de
la saturación y penetración de mercado.
• Desarrollar nuevos mercados para productos actuales.
▪ Est. de desarrollo de productos.
• Desarrollar nuevos productos para mercados existentes.
• Desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.
▪ Est. de extensión de línea.
▪ Est. de empuje.
▪ Est. de atracción.
▪ Est. de canales de distribución
• Distribuidores y concesionarios.
• Comerciantes masivos.
• Directamente al consumidor.
▪ Est. de precios
• Precios premium.
• Precios de introducción.
• Precios dinámicos.
◦ Est. Financiera → Examina las implicaciones financieras de las opciones estratégicas de
nivel corporativo y de UEN, e identifica el mejor curso de acción financiero. También
proporciona una ventaja competitiva a través de un menor costo de fondos y una capacidad
flexible para recaudar capital, con el fin de apoyar una estrategia empresaria. Por lo general, la
Est. Financiera intenta maximizar el valor financiero de una empresa.
▪ Financiamiento con fondos propios.
▪ Financiamiento externo (con deudas) y apalancamiento.
▪ Compra apalancada.
▪ Reducción de acciones en circulación.
▪ Acción de rastreo.
◦ Est. De Invest. y Desarr. (I+D) → Se ocupa de la innovación y el mejoramiento de productos
y procesos. También aborda la mezcla adecuada de diferentes tipos de I+D (básica, de
productos o de procesos) y la pregunta de cómo tener acceso a nueva tecnología, ya sea a
través del desarrollo interno, de la adquisición externa, o de alianzas estratégicas.
▪ Líder en tecnología.
▪ Seguidor de tecnología.
▪ Ir a la par de la tecnología cambiante.
▪ Alianzas estratégicas en tecnología.
▪ Innovación abierta.
▪ Exploradores de tecnologías.
◦ Est. De Operaciones → Determina cómo y dónde se fabricará un producto o servicio, el nivel
de integración vertical del proceso de producción, el despliegue de recursos físicos y las
relaciones con los proveedores.
▪ Producción masiva.
▪ Producción de mejora contínua.
▪ Manufactura modular.
▪ Personalización masiva.
 ◦ Est. De Compras → Se ocupa de cómo obtener materias primas, partes y suministros
necesarios para realizar la función de operaciones.
▪ Adquisición múltiple.
▪ Fuente única.
▪ Suministro paralelo.
◦ Est. Logística → Se encarga del flujo de productos hacia el proceso de manufactura y hacia el
exterior de este.
▪ Centralización.
▪ Subcontratación.
▪ Uso de Internet.
◦ Est. De Adm. de RRHH (ARH) → Aborda la cuestión de cómo deben ser los empleados en
una UEN, por ejemplo, poco capacitados y poco remunerados (pero que seguramente
renunciarán al poco tiempo), o capacitados pero con un sueldo más elevado (que aumenten
valor humano a la empresa y puedan participar de tareas y equipos auto-dirigidos).
▪ Nivel de capacitación alto/bajo.
▪ Nivel de remuneración alto/bajo.
▪ Nivel de rotación alto/bajo.
▪ Entrenamiento en actividades diversas/repetitivas.
▪ Capacidad para trabajar en equipo si/no.
▪ Diversidad laboral alta/baja (étnica, nacionalidad, sexo, edad...).
◦ Est. De Tecn. de Información → Son estrategias para administrar el flujo de información
dentro y fuera de la organización; permiten una mejor interacción entre las UEN. Un tópico
que surge con estas estrategias, es la de permitir a los empleados trabajar a cualquier horario
en la comodidad de su hogar.
▪ Sistemas estándar/a medida.
▪ Desarrollo y mantenimiento propio/tercerizado.
▪ Conectividad internet/intranet...
▪ Hardware y software propio/alquilado.
▪ Software libre/propietario.

Alta clasificación, guacho. Re piola. Pero no contento, Mintzberg patea los baldes y plantea otra,
basándose en si la estrategia pone énfasis en la acción previa o si tiene un enfoque más hacia la acción.
Por eso, indica cinco tipos de estrategias, relacionados con el proceso de elaboración y ejecución de las
mismas:
• Est. Proyectada.
• Est. Sin Realizar.
• Est. Premeditada.
• Est. Emergente.
• Est. Realizada.

Si tenemos en cuenta que en la practica nunca se podrá llevar a cabo a la perfección y

completamente lo previsto en un plan, siempre existirá algún desvío. Por lo tanto, parte de la estrategia
proyectada no se realizará, lo que se denomina estrategia sin realizar. A la parte de la estrategia
proyectada que si se realiza, se la denomina estrategia premeditada.
En la practica de la gestión se requiere, inevitablemente un poco de previsión y algo de
adaptación. Por lo tanto, encontramos que en la medida que actuamos, vamos adaptando nuestras
acciones previstas e incorporando otras, por lo que aparece lo que se denomina estrategia emergente.
Finalmente, podemos decir que la estrategia realizada está compuesta por la estrategia
premeditada y la estrategia emergente. Y re piola.
Proceso de elaboración de la estrategia.

Morrisey, siguiendo su visión del planeamiento estratégico, recordemos que hace una división
entre Pensamiento Estratégico y Planeamiento a Largo Plazo, para definir, entre varias cosas, estrategias;
además, recordemos que plantea dos enfoque: definición mediante Fuerza Impulso, o Enfoque
Inquisitivo. No voy a volver a escribir eso.
Johnson y Scholes, por otro lado, presentan otro modelo que cuenta de tres etapas:
• Análisis Estratégico → Consiste en comprender la situación estratégica de la organización en
función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e
influencias de los stakeholders (grupos de interés internos y externos, como ser clientes,
proveedores, empleados, gerentes...). El fin del Análisis Estratégico es, por consiguiente,
conseguir tener una perspectiva de las influencias claves sobre el bienestar presente y futuro de la
organización, de las oportunidades que ofrece el entorno y de las competencias de nuestra
organización. El EA debe mostrar claramente cuál es la posición de la empresa con respecto a su
entorno y permitir que ésta logre una adecuada integración entre las exigencias de éste y lo que
posee o puede conseguir en el futuro la organización.
• Elección de la estrategia → Tiene que ver con la formulación de las posibles acciones a
emprender, su valoración y elección entre ellas. La formulación de la estrategia se realiza tanto
para la compañía en su conjunto (nivel corporativo) como para los distintos negocios (nivel de
UEN). Para una organización, formular una estrategia implica desarrollar un plan coherente para
el logro de los objetivos mediante el ajuste más apropiado de la organización con su ambiente.
• Implantación de la estrategia → Se ocupa de la planificación de cómo poner en práctica la
estrategia elegida y de cómo dirigir los cambios necesarios. La implementación suele involucrar
una planificación detallada de recursos, donde es necesario adaptar los sistemas utilizados para
dirigir la organización y lograr conseguir los aspectos operativos claves. La implantación de la
estrategia se ocupa de cómo traducirla en acción organizacional, mediante el diseño y la estructura
de la organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico.

Factores a considerar.

Según Morrisey, en el proceso de elaboración de la estrategia, siguiendo el enfoque de FUERZA

IMPULSORA, es necesario identificar los factores considerados “factores estratégicos”, porque son los
que podrían tener un alto impacto en las decisiones futuras de la organización. Asimismo, indica que estos
factores no deberían ser más de seis, y presenta una enumeración que los clasifican entre primarios y
secundarios. La evaluación de los factores principales, durante el ANÁLISIS DE ASUNTOS
ESTRATÉGICOS CRÍTICOS es crucial en el Plan. A Largo Plazo (de la planeación estratégica de
Morrisey), por que estos influencian directamente el cumplimiento de misión, visión y estrategia.
• Primarios
◦ Productos ofrecidos → Aquellas empresas con este factor como fuerza impulsora, se
concentran en continuar fabricando los productos relacionados a su negocio original,
actualizándolo regularmente.
◦ Necesidades del mercado → Evalúan constantemente cómo satisfacer constantemente las
necesidades, de una manera mejor.
◦ Rendimiento/utilidad → Preestablecen un mínimo de rendimiento que debe obtener sobre los
negocios; abandonará cualquier negocio que no proporcione ese rendimiento.
◦ Tamaño/crecimiento → Buscan alcanzar un determinado tamaño para ganar posición en el
mercado; por lo general tratan de aprovechar oportunidades, como comprar a la competencia
cuando está débil.
◦ Tecnología → Ven su ventaja en responder o incorporar rápidamente los cambios
tecnológicos.
◦ Recursos Humanos → Buscan tener personal altamente capacitado, contratándolos o
capacitando a los existentes. Son por lo general empresas que compiten en tecnología.
 • Secundarios
◦ Servicios ofrecidos → Variante del producto ofrecido. Está referido al esfuerzo humano que
agrega valor al cliente, tales como mantenimiento, reparación, servicios médicos o legales,
atención personalizada a domicilio.
◦ Necesidades del cliente → Relacionada con las necesidades del mercado. Es aplicable para
una empresa con grupos de clientes finitos, limitados y pequeños.
◦ Capacidad del servicio → Muy relacionada con el Tamaño/Crecimiento. Busca la expansión,
pero no forzada. Que el servicio no decaiga o sea inútil al expandirse.
◦ Capacidad de producción → Muy similar a la Capacidad de Servicio. Este factor es importante
para una empresa con capacidad de inversión en equipos, procesos o sistemas. Con esto se
evalúa su capacidad de expansión.
◦ Método de venta/distribución → Una empresa con capacidades de venta o distribución únicas
o distintivas podrían buscar mercados o productos adicionales.
◦ Recursos naturales → Tratan de sacar ventaja de los recursos naturales sobre los que tienen
control, como las petroleras o como tu señora, que es el animal tres veces animal: es zorra,
gato y cobra.
◦ Imagen organizacional → Buscan obtener una imagen a largo plazo y evitar comprometerse en
otros negocios, y así evitar el riesgo de perjudicar al negocio principal.

Otro autor, Vázquez, da una visión diferentes sobre como armar la estrategia. No toma el enfoque
de fuerza impulsora, sino que indica que la estrategia se diagramará en base a tres subconjuntos de la
realidad (las tres “e”):
• Escenario → Busca tener un conocimiento lo más pleno posible de los distintos aspectos del
entorno, a nivel político legal , político económico , político financiero , gremial sindical ,
tecnológico, sociocultural.
• Estrategia Competitiva → Define hacia qué “publico” está orientada la estrategia, como por decir,
Mercado , Competidores , Clientes , Proveedores, Sustitutos.
• Empresa → Establece cual será el foco de interés de la estrategia dentro de la organización (lo ve
desde un punto de vista más departamental), como ser Dirección General , Organización y
estructura , Calidad , Finanzas , Índices financieros , Comercialización , Recursos humanos ,
Producción , Costos.

Evaluación de factores.

Según Morrisey, para poder evaluar los factores, lo primero que hay que hacer es llegar a un
acuerdo entre los miembros directivos o administrativos, sobre cuáles son los factores estratégicos a
considerar. Luego se realizan comparaciones en una matriz de doble entrada (matriz de decisión) con la
finalidad de identificar el factor principal o más importante al momento de tomar decisiones (que,
evidentemente, es lo que llamamos Fuerza Impulsora, guacho). Este factor y algunos otros que le
prosigue en orden de importancia, son los que se utilizan en la redacción de la estrategia.
La matriz de decisión consiste en colocar en línea vertical los factores, y también colocarlos en
línea horizontal (como una tabla de doble entrada). Después se compara cada factor vertical con los
horizontales, y se marca con una cruz si el más importante es el horizontal; de lo contrario, espacio en
blanco nomás. Luego se suman las cruces, y el factor horizontal que tuvo más, será elegido como Fuerza
Impulsora.
Vazques, por su lado, en base a sus tres “e”, lo que hace es separar los factores relevantes
(mencionados en cada E) e indicar si son oportunidades, fortalezas, amenazas o debilidades, y luego
asignar una importancia relativa a cada variable, ponderando el impacto que cada una de estas produce en
la organización. Seguido, calcula el producto resultante para crear dos matrices de impacto: una de
fortalezas+oportunidades y otra de debilidades+amenazas. En estas matrices, luego, se verá un mapa
completo de cada factor, evaluados y rankeados con una acción sugerida para cada uno (que va desde solo
evaluarlo cada tanto, como de actuar de inmediato al respecto). Esto hace que la estrategia se enfoque en
lo más urgente primero y luego en lo secundario9.

9 Esto es un re bolazo, posta.

Variables controlables y no controlables.

Cuando hablamos de “variable” hablamos de FACTORES que varían en el tiempo con mayor
frecuencia (variable es la contrapartida de constante o factor fijo, que permanece -relativamente- estable o
estático a lo largo del tiempo)

• Controlable: implica que la organización tiene control sobre ella, o sea, la posibilidad de fijar sus
valores y condiciones. NO NECESARIAMENTE las controlables son factores internos a la
organización.
• No controlable: implica que la organización no tiene control sobre ella, o sea, sus valores son
impuestos.

Factores \ Variabilidad Controlable No controlable

Variables Internos • Calidad • Clima laboral
• Precio de Venta • Liderazgo de quienes dirigen
• Condiciones laborales • Satisfacción de los empleados
• Escala de remuneraciones
Externos • Proveedores • Situación del mercado
• Mercado objetivo segmento • Competidores
(grupo de clientes, no personas • Política económica
individuales) • Política financieras
• Fuentes de financiamiento • Política cambiaria
• Precio del mercado (capitanes) • Aspectos climáticos
• Situación socioeconómica
Fijos Internos • Cantidad de empleados • Creencia religiosa de los
• Inversión de bienes de uso empleados
Externos • Lugar de instalación de la • Sistema económico financiero
fabrica internacional (dólar como
moneda de transacciones
internacionales)
• Legislación laboral.