2.

5 MANEJO DE RECURSOS
La gestión de los recursos es vital en la planificación de proyectos de construcción. El
concepto de programación de la ruta crítica fue descrito anteriormente. La discusión hasta
el momento ha sido restringida a la construcción de redes o programas en un marco de
tiempo. Los programas fueron definidos como los planes que están relacionados con el
desarrollo de la estrategia global de producción dentro de un plazo determinado. Estos
tienden a ser excesivamente optimistas porque ignoran en gran medida los recursos. La
programación de hecho asume que los recursos son ilimitados y pueden ser asignados a
las actividades cuando sea necesario. A pesar de ignorar los recursos, sin embargo son
útiles en la planificación a largo plazo cuando todo lo que un planificador está interesado
en saber es el plazo total para un proyecto y la estrategia global de la producción.

Los programas son, sin embargo, inadecuados en la programación de medio o corto

plazo donde la eficiencia en el uso de los recursos es de suma importancia. Hay dos
razones para esto. En primer lugar, la disponibilidad de los recursos necesarios es casi
siempre limitada de alguna manera, por ejemplo en cantidad de recursos o en el nivel
requerido de especificación técnica y habilidades. El uso de recursos también puede verse
limitado por su costo. Para ilustrar esto, vamos a suponer que según un programa, el
contratista se requiere reparar la fachada de piedra arenisca de un edificio histórico dentro
de cuatro meses. Para cumplir con el plazo de finalización programado, el contratista
espera emplear a ocho albañiles altamente calificados. Pero sólo seis personas
debidamente calificadas están disponibles localmente para el trabajo. Las opciones del
contratista son: traer albañiles adicionales de otra localidad con costos extras; hacer el
trabajo con seis albañiles solamente y con riesgo de retrasos; tratar de renegociar el plazo
con el cliente. La asunción de recursos ilimitados ha puesto al contratista en una situación
complicada.

La segunda razón es que la programación ignora la eficiencia de los recursos

comprometidos. Vamos a suponer que un programa para la construcción de un edificio
requiere una serie de actividades tales como encofrado, refuerzo, conductos de aire
acondicionado, hormigonado, ladrillo, prefabricados de fachada de hormigón, andamios,
etc., todos a realizarse simultáneamente en períodos específicos. Supongamos además
que el contratista ha dispuesto para el proyecto un tipo específico de grúa torre basada en
la expectativa del contratista de que ésta puede manejar el volumen total del trabajo a
realizar. La grúa ya se ha montado en el sitio. A pesar de que la grúa puede tener la
capacidad para manejar el volumen total de obra, el contratista se da cuenta demasiado
tarde que la grúa es incapaz de manejar el volumen diario de trabajo dentro de períodos
específicos cuando están programadas varias actividades simultáneamente. Si el
contratista es incapaz de incrementar la capacidad de la grúa o complementarlo con un
equipo de elevación adicional, retrasos en la ejecución serán muy probables. Para
minimizar esta posibilidad, el contratista intentaría reprogramar el trabajo de la grúa
utilizando la holgura de las actividades no críticas. Esto requerirá retrasar el comienzo de
algunas de las actividades no críticas en un intento por reducir el pico de demanda de
recursos. Sin embargo, la cantidad de holguras no siempre puede ser suficiente para
1
 permitir la reprogramación efectiva del trabajo alrededor de los recursos comprometidos.
La programación de recursos supera las deficiencias de la programación basada en
tiempo, asumiendo que los recursos son siempre limitados de alguna manera. Su función
es asignar el trabajo eficiente de los recursos que ya se han comprometido. Teniendo en
cuenta los recursos, un programa se convierte en más realista y más representativo del
proceso de producción real. El método de ruta crítica (CPM) es adecuado para la
programación de recursos. El proceso de programación de recursos implica construir
primero un programa y luego convertirlo en un programa de recursos a través de un
proceso de nivelación de recursos.

2.5.1Recursos

Un recurso es cualquier entidad física o virtual de disponibilidad limitada, que debe ser
consumida para obtener un beneficio de ella. Ejemplos de recursos son:

Tiempo
Mano de obra
Equipo
Materiales
Dinero

Tiempo es el principal recurso en la programación de tiempo, mientras que la

programación de recursos se refiere a la utilización más eficiente de la mano de obra,
equipo y materiales.

2.5.2 Distribución de recursos

El éxito financiero de un proyecto depende en gran medida de la capacidad de un gerente de

proyecto para emplear los recursos eficientemente. Si se emplean los recursos ineficientemente,
por ejemplo una grúa comprometida sólo funciona el 60 por ciento del tiempo o un grupo de
carpinteros está inactivo durante muchas horas porque no hay trabajo para ellos, un proyecto
incurre en costos adicionales. Entre más ineficiente el proyecto es en su uso de los recursos, en
más costos adicionales se incurrirán. Es un reto para un gerente de proyecto asegurar que los
recursos se utilizan a su máxima eficiencia, manteniendo así el costo bajo. Esto requiere:

 Un flujo de trabajo continuo ordenado

 Trabajar sin interrupciones (tiempo de inactividad tiene costos)
 Un volumen adecuado de los recursos asignados
 El empleo de recursos laborales debidamente capacitados, equipos
tecnológicamente adecuados

2
  Materiales de la más alta calidad
 El empleo de correcto de los equipos.

Distribución Uniforme de Recursos

La eficiencia en el uso de los recursos es lograda cuando son distribuidos uniformemente,

tal como se ilustra en la Figura 2.5.2.1 Pero sería irrealista esperar que se pueda alcanzar
una distribución uniforme en todo el período de ejecución del proyecto.

Figura 2.5.2.1 Ejemplo de distribución uniforme de recursos.

Distribución Desigual de Recursos

La distribución desigual de los recursos en proyectos de construcción, en gran medida, se

relaciona con el volumen fluctuante e intensidad del trabajo durante el periodo total del
proyecto. En el período de construcción inicial, que involucran principalmente obras de
tierra, sólo un pequeño número de recursos tanto humanos como físicos, está
comprometido. Después de eso, cada vez más subcontratistas y otros recursos se suman al
proyecto hasta que en el pico de actividad de la construcción, que ocurre generalmente
cerca de dos tercios del período del proyecto, todos los recursos están comprometidos. En
la fase final, subcontratistas individuales y otros recursos gradualmente se retiran del
proyecto cuando ya no son necesarios. El volumen y la intensidad de trabajo luego
disminuyen gradualmente hasta que el proyecto llega al final del período de contrato.

3
 El recurso de mano de obra tiende a ser distribuido desigualmente durante el período de un
proyecto de construcción. Supongamos que la Figura 3.4.2 muestra la distribución de los
recursos de mano de obra de un contratista de ingeniería civil, dedicado a la construcción
de una obra de drenaje. Asume además que los trabajadores del contratista son polivalente
y capaces de realizar todas las actividades asociadas con este proyecto. La demanda de
recursos programados en la Figura 2.5.2.2 muestra un uso altamente ineficiente de los
recursos laborales. Es poco probable que el contratista intente construir el proyecto
variando el número de trabajadores día a día para satisfacer la demanda de recursos
programados en Figura 2.5.2.2. En vez de esto, el contratista prudente intentará reducir los
picos de demanda y minimizar las oscilaciones de la demanda aplicando el concepto de
"nivelación de recursos".

Figura 2.5.2.2 Ejemplo de distribución desigual de recursos.

Distribución Normal, Sesgada y Compleja de Recursos

Entre los extremos de las distribuciones de recursos uniforme y desigual, hay

muchas otras distribuciones de los recursos, tales como normal, sesgada y compleja que
vale la pena mencionar. La distribución normal, y en particular, la distribución sesgada a
la derecha son ejemplos de distribuciones ideales de recursos en proyectos de
construcción. Esto es porque toman en cuenta un bajo nivel de actividad en el comienzo y
la disminución gradual de la obra al final del proyecto. Estas distribuciones se muestran
gráficamente en la Figura 2.5.2.3 (a) y (b) respectivamente.

4
 Figura 2.5.2.3 Ejemplo de distribuciones normal y sesgada a la
derecha de recursos.
Administrar un recurso desigualmente distribuido puede ser bastante difícil, pero la
gestión de una gran variedad de recursos desigualmente o irregularmente distribuidos
como los indicados en la Figura 2.5.2.4, que es característico de la mayoría de proyectos
de construcción, es una tarea extremadamente difícil. Utilizando software de CPM, sin
embargo, los gerentes de proyecto tienen una poderosa herramienta para la gestión, de
incluso, más complejas distribuciones de recursos.

Figura 2.5.2.4 Distribución compleja de recursos.

2.5.3 Nivelación de Recursos

La sección anterior ha descrito diversos patrones de distribución de recursos y destacó
aquellos que son deseables para lograr la eficiencia de los recursos. Puesto que la
distribución de recursos en proyectos de construcción es en gran medida desigual, la tarea
del planificador es asegurar su mejor uso posible. Un programa requiere que las

5
 actividades comiencen en sus fechas de inicio más tempranos. Debido a que las
actividades no críticas tienen holgura, podrían comenzar en una fecha posterior. Es esta
característica de las actividades no críticas la que proporciona una oportunidad para una
gestión más eficiente de los recursos comprometidos. Esto se logra mediante la
“nivelación de recursos”, que es un proceso de reprogramación de la obra dentro de los
límites de la holgura, ajustando recursos picos y valles.

Se pueden identificar dos enfoques de la nivelación de recursos: programación lineal y

heurística. Aunque matemáticamente superior, la programación lineal es
computacionalmente intensa, particularmente en lo referente a los programas de
construcción. Los procesos heurísticos ofrecen intensidad baja de cálculo, pero no pueden
proporcionar una solución óptima. Fue debido a la intensidad computacional que hicieron
los procesos heurísticos más utilizados. Harris define la heurística como "un conjunto de
reglas generales diseñado para conducir progresivamente al usuario (por prueba y error) a
una solución viable".

El desarrollo de procesos heurísticos ha seguido dos caminos distintos: nivelación

ilimitada de recursos y nivelación limitada de recursos. La nivelación ilimitada de
recursos intenta minimizar la cantidad de recursos y por lo tanto su costo, manteniendo la
duración del proyecto generada por el CPM. La nivelación limitada de recursos mantiene
constante la cantidad de recursos, mientras que la duración del proyecto puede variar.

En el sentido práctico, ya que comúnmente se fija la fecha de finalización de los

proyectos de construcción por un contrato, la nivelación ilimitada de recursos es un
método más apropiado. El método más comúnmente utilizado es la suma de los cuadrados
de las demandas diarias de recursos.

La nivelación manual de recursos de solamente un único recurso consume mucho

tiempo. Teniendo en cuenta que los proyectos de construcción se componen de muchos
recursos, la nivelación manual no es factible. El software de computadora puede realizar
esta tarea de forma rápida y eficiente. Sin embargo, para obtener una mejor idea del
proceso de nivelación de recursos, un método de prueba y error, se describirá brevemente.

Nivelación de recursos por el método de prueba y error

El método de prueba y error es un ejemplo del enfoque limitado de nivelación de recursos.

Representa el algoritmo heurístico más básico, que consta de los siguientes pasos:

1. Preparar un diagrama de precedencias para el proyecto y calcularlo.

2. Convertir el diagrama a un gráfico de barras a escala y asignar los recursos
necesarios para cada actividad.
3. Calcular el total diario de recursos para cada día del calendario.
4. Trace un histograma de la demanda de recursos (uno para cada recurso).
5. Nivelar los recursos, determinando la disponibilidad de recursos sobre una base
diaria, comparando la demanda y la disponibilidad. Al mover las actividades no

6
 críticas a lo largo de su holgura, atención es necesaria para asegurar que se
mantengan los vínculos entre las actividades.
6. Evaluar los resultados del proceso de nivelación. La evaluación de las alternativas
posibles para nivelación se hace con el Factor de Utilización de Recursos (RUF).

El método de prueba y error de nivelación intenta mover las actividades no críticas a lo

largo de su holgura, lejos de los períodos picos de demanda de recursos, manteniendo
constantes las cantidades de recursos. El objetivo es lograr el mejor uso posible de los
recursos comprometidos, sin que se extienda innecesariamente el período del proyecto.

Ejemplo

La nivelación de recursos se realizará en un diagrama de precedencia, para un solo

recurso laboral o de mano de obra. Además se supone que los trabajadores son multi-
calificados y por lo tanto capaces de realizar cualquier actividad. El número máximo de
trabajadores disponibles para este trabajo es siete. La tarea del contratista es asegurar que
este proyecto pueda realizarse con siete trabajadores solamente.

Figura 2.5.3.1 Diagrama de precedencia para el ejemplo.

7
Tabla 2.5.3.1 Datos de recursos para el ejemplo

Solución
Paso 1. Preparar un diagrama de precedencias para el proyecto y calcularlo.

El diagrama completamente calculado se muestra en la Figura 3.4.5

Paso 2. Convertir el diagrama de precedencia a un diagrama de barras a

escala y asignar los recursos necesarios para cada actividad.

El diagrama de la Figura 2.5.3.1 se convirtió en un diagrama de barras con

vínculos en la Figura 2.5.3.2 El diagrama de barras se organiza para que las
actividades críticas estén separadas de las no críticas. Cada actividad
muestra su tasa diaria de recursos laborales.

8
Figura 2.5.3.2 Diagrama de barras del ejemplo.
Paso 3. Calcular el total diario de recursos para cada día del calendario.

En la base del diagrama de barras, se calculan los totales de recursos

diarios para cada día y su total para todo el período contractual. El total
diario de recursos, indicado con el símbolo ∑0 reflejan la distribución de
los recursos laborales para el diagrama original, que varía de 2 a 11
trabajadores.

Paso 4. Trace un histograma de la demanda de recursos (uno para cada

recurso).

9
 El histograma de la demanda de recursos laborales se indica en la Figura
2.5.3.3 (a). Se muestra el pico de demanda de 11 trabajadores el día 3.
Con sólo siete trabajadores disponibles para este trabajo, los niveles de
demanda en los días 3, 4 y 5 no pueden cumplirse.

Figura 2.5.3.3 Histograma de demanda de recursos antes y después de

la nivelación.

Paso 5. Nivelar los recursos.

El pico de la demanda de recursos en el día 3 fue causado por dos actividades

simultáneas, B y C. La actividad B tiene un día de holgura total. Si esta
actividad se mueve un día a la derecha, el pico de 11 personas en el día 3 se
reducirá a 6 y el recurso diario en el día 7 se aumentaría de 2 a 7. Por lo tanto
es lógico comenzar la nivelación moviendo la actividad B por un día. Esto se
observa en el diagrama de barras como B→ 1. El nuevo total diario laboral se
calcula y se indica como ∑1. Cabe señalar que la actividad B se ha convertido
en crítica dado que su holgura ha sido completamente utilizada.

Aunque el pico de 11 trabajadores el día 3 se ha reducido, el recurso

disponible es aún insuficiente para lidiar con las actividades programadas
para los días 4 y 5. En estos dos días, 9 personas se requieren por día para
trabajar en tres actividades concurrentes, B, D y F. De éstas, sólo la
actividad F es no crítica, con cuatro días de holgura total. Moviendo la
actividad F dos días a la derecha reduciría las cantidades de recursos en los
días 4 y 5 en dos días a un valor de siete, pero al mismo tiempo aumentaría
las sumas de recursos en los días 6 y 7 en dos días a un valor de nueve.
Esto significa que la actividad F tendría que ser movida por otros dos días;
siendo esto posible ya que tiene cuatro días de holgura total.

10
 Sin embargo, al mover la actividad F más allá de dos días requiere mover
la actividad G dos días con el fin de mantener inalterado el vínculo entre
las actividades F y G. Cuando se mueve por cuatro días, la actividad F
aumentará la demanda laboral diaria durante los días 8 y 9 de 6 a 8. Sin
embargo, cuando la actividad G se mueve por dos días, la demanda de
trabajo en los días 8 y 9 disminuirá en 6. Después que la actividad F se
ha movido por cuatro días, se calculó el total indicado como ∑2 dentro
del rango entre 3 a 8 trabajadores. La actividad F ahora es crítica.

Después que la actividad G se ha desplazado por dos días, el trabajo diario

total calculado indicado como ∑3 muestra que el rango de trabajadores
está entre 3 y 7. El equipo disponible de 7 trabajadores es ahora capaz de
satisfacer la demanda del trabajo diaria. Cabe señalar que la actividad G
se ha convertido en crítica.

Paso 6. Evaluar los resultados del proceso de nivelación.

El proceso de nivelación descrito anteriormente proporciona una solución

para el problema dado, es decir, el proyecto se logra mediante el empleo de
un máximo de siete trabajadores. El histograma de la demanda del recurso
laboral después de nivelación de la Figura 2.5.3.3 (b), muestra que el recurso
laboral ahora es mejor utilizado. Esto se verifica mediante el cálculo del
Factor de Utilización de Recursos (RUF), que ha pasado de 52.9% al
83.1%.

Nótese que para calcular el denominador en las ecuaciones anteriores se ha

asumido que el pico de la demanda de recursos sería necesario para la
duración del proyecto.

Impacto de la nivelación de recursos en el programa

El proceso de nivelación de recursos reasigna el trabajo del programa original para

lograr un uso más eficiente de los recursos comprometidos. El resultado final de la
nivelación de recursos es un programa basado en recursos en el que todas las
actividades son críticas en términos de recursos comprometidos. Además, hay
también actividades que son críticas en términos de tiempo (aquellas en la ruta
crítica). La transformación de un programa basado en tiempo solamente a otro

11
 programa basado en de recursos, como quedó demostrado en el ejemplo anterior,
plantea una serie de temas interesantes:

1. La nivelación de recursos reduce la cantidad de holguras

En el ejemplo anterior, la holgura total de las actividades no críticas se utilizó
plenamente, convirtiendo las actividades no críticas B, F y G en críticas. Con
más actividades críticas y menos holgura, es reducida severamente la
capacidad de la programación basada en recursos para absorber futuras
demoras. Cuando se planifica un proyecto, el planificador deberá considerar
cuidadosamente las ventajas y desventajas entre un uso más eficiente de los
recursos y la pérdida de holguras.

2. La nivelación de recursos desplaza el trabajo más hacia el final del proyecto

La examinación de los histogramas de la demanda laboral antes y después
de la nivelación muestra claramente que la nivelación de recursos cambia
más trabajo hasta el final del proyecto. La acumulación de más trabajo en
esta etapa pone más énfasis en la coordinación de las actividades, para lo
cual se necesita de más atención a la ejecución. Otra implicación es que
flujo de efectivo del contratista será alterado.

3. La nivelación de recursos fija las actividades en fechas específicas de inicio y

final.
Las actividades no críticas se desplazan a lo largo de su holgura hasta fechas de
inicio y final fijos. La falta de inicio de estas actividades en la nueva fecha
programada hará que el nivel de demanda de recursos esté fuera de balance
con el nivel de recursos comprometidos. Por lo tanto se puede decir que
después que un programa ha sido nivelado, todas sus actividades son críticas
en términos de recursos comprometidos, incluso si tienen holgura. Deben
iniciar y terminar como especificado. Se desprende que un programa nivelado
de recursos puede ser difícil mantener donde es alto el riesgo de posibles
atrasos. Un enfoque prudente para aplicar la nivelación de recursos es tomar en
cuenta tiempos de contingencia en todas aquellas actividades que presenten
riesgos de atrasos o imprevistos.

2.5.4 Nivelación de recursos utilizando computadoras

El método de prueba y error (heurística) se ha utilizado para explicar los mecanismos
de nivelación en un simple ejemplo que implica un único recurso. La nivelación de una
multitud de recursos es un problema altamente complejo que se realiza mejor usando
software de computadoras. La mayoría del software CPM se basa en el concepto de
nivelación ilimitada de recursos, que asegura que no se prolongará la duración del
proyecto. Algoritmos de nivelación de recursos incorporados en este tipo de software
comúnmente se basan en el concepto estadístico conocido como 'la suma de los
cuadrados de las demandas diarias de recursos'.

12
 2.5.5 Manejo del recurso laboral
La industria de la construcción es un empleador grande de trabajadores. Algunos
trabajadores de la construcción son empleados directamente por contratistas, mientras que
otra gran proporción son empleados de subcontratistas. Independientemente de quien
emplea a trabajadores de la construcción, el contratista es responsable de la gestión de
toda la fuerza laboral. Hay varias razones para esto. La primera y probablemente la razón
más importante es la eficiencia: el contratista debe integrar el trabajo de los trabajadores
directamente empleados y subcontratistas dentro de la visión global del proyecto, o su
estrategia de planificación. Esto requiere una coordinación de las actividades de todos los
subcontratistas, anteriores y actuales para garantizar la continuidad del trabajo, incluso la
posible distribución de los recursos laborales y adecuada provisión de herramientas y
equipos de los que depende el recurso del trabajo. El proceso de nivelación descrito
anteriormente puede ayudar en el logro de una distribución eficiente de los recursos
laborales durante todo el proyecto.

La segunda cuestión está relacionada con la responsabilidad del contratista de

cumplir con los reglamentos pertinentes relacionados con la seguridad y la provisión de
equipos de seguridad a los trabajadores y la prestación de servicios del sitio. Con más
trabajadores en el sitio, la demanda de equipos de seguridad y los servicios aumenta
proporcionalmente y también el costo. Si el contratista es capaz de disminuir el recurso
laboral de 150 trabajadores a 100 sin un aumento excesivo en el tiempo de ejecución,
ahorros en las áreas de seguridad y servicios serán claramente evidentes.

La discusión anterior ha examinado los problemas asociados con altos picos de demanda
laboral. En resumen, los altos picos de demanda tienen un impacto en el alcance y/o
cantidad de instalaciones y equipos de seguridad, la capacidad de carga de los elevadores
de personal, ascensores y otros equipos necesarios para el transporte de los trabajadores,
hacinamiento de los espacios de trabajo. La gestión eficaz de los recursos laborales requiere,
en primer lugar, la determinación de los niveles de demanda durante el período del proyecto
(es una buena práctica la previsión de la demanda laboral día a día o semana a semana
durante el período del proyecto); segundo, la nivelación de los recursos para lograr su mejor
uso y en tercer lugar, el control de su uso. Un diagrama de barras, con vínculos, tiene el
propósito de comunicar eficazmente la información sobre planificación después que se ha
generado el método CPM. El diagrama de barras añade una ventaja ya que además de
mostrar un programa de ejecución, también es capaz de superponer histogramas de
recursos. Esto se ilustra en la figura 2.5.5.1. La forma del histograma de la demanda
laboral asiste al planificador en la nivelación de recursos, en la planificación de
instalaciones adecuadas para la comodidad y seguridad de la obra y en el desarrollo de un
sistema eficiente de transporte, comunicación del personal en el trabajo.

13
Figura 2.5.5.1 Diagrama de barras con histograma de demanda
laboral

14
2.5.6 Manejo de materiales
El tipo y la calidad de los materiales necesarios para un proyecto se especifican en la
documentación de diseño. Independientemente de cómo el contratista construirá en realidad la
estructura, la cantidad de materiales necesarios será más o menos constante. Por ejemplo, el
contratista puede construir una chimenea de hormigón mediante un método de encofrado
tradicional estático, o un encofrado en continuo movimiento (slipform). La cantidad de
refuerzo y el concreto será aproximadamente el mismo cualquiera que sea el método de
encofrado empleado.

Desarrollar un programa de adquisición de materiales para un proyecto es una tarea bastante

sencilla si los materiales han sido claramente especificados, son conocidas sus cantidades y los
suministros están disponibles. En las zonas urbanas la mayoría de materiales de construcción
están disponibles a corto plazo, pero podría ser necesario plazos más largos para su
abastecimiento en regiones remotas del país. En el caso de materiales a ser adquiridos en el
extranjero, plazos mayores, tal vez semanas, serán necesarios. Existen dos tipos comunes para
la adquisición de materiales: Un programa de compras, y un programa de entregas semanales.

Un programa de compra enumera todos los materiales necesarios, sus cantidades, la fecha en la
cual debe colocarse una orden de compra con el proveedor, el nombre del proveedor y la
primera fecha de entrega. Lo importante aquí es asegurar que las órdenes de compra han sido
expedidas a los proveedores con plazos suficientes. Esto es particularmente importante para los
materiales importados.

Un programa de entrega seminal muestra qué materiales requeridos deben ser entregados,
cuándo, en qué cantidades y de qué proveedores. Este programa debe ser preparado al menos
con una anticipación de un semana. Se asume que las órdenes de compra necesarias ya han sido
colocadas con los proveedores.

2.5.7 Manejo de equipo

La selección de equipos, particularmente en la manipulación de materiales para uso en sitios de
construcción, es una de las tareas más importantes de los planificadores. Tal como sucede con el
recurso de mano de obra, la maquinaria y equipo comprometido esperan ser utilizados
completamente. Compresores, martillos neumáticos, vibradores de hormigón, son portátiles y
pueden ser fácilmente movidos de una a otra actividad o devueltos al proveedor cuando no sea
necesario. Esta flexibilidad en la movilidad contribuye a garantizar el uso eficiente de estos equipos.
Algunos otros equipos, como grúas torre o elevadores de carga, pueden estar fijos en el lugar
durante un período determinado, que incluso puede extenderse durante el período de todo el
proyecto. Este tipo de equipo tiene un costo grande y su manejo efectivo es esencial. Para estos
equipos es conveniente preparar un histograma de demanda para compararlo con un histograma de
de uso. La Figura 2.5.7.1 muestra un histograma de demanda típico.

15
 Figura 2.5.7.1 Ejemplo de histograma de demanda para grúas y
elevadores.

La tarea final para el manejo efectivo de los equipos es controlar la eficiencia del equipo
que se ha comprometido. Tiempos de inactividad son derrochadores de dinero y deben evitarse
a toda costa. Equipos que ya no son necesarios deben devolverse inmediatamente al proveedor.
Puede emplearse una serie de herramientas útiles para supervisar la eficiencia del equipo
comprometido tales como calcular factores de utilización, crear bases de datos de equipo
alquilado y propio con las características propias de cada uno, costos de operación, posesión y
mantenimiento.

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