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la
 Construcci
ón
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE LOS RÍOS.

Asignatura:

Administración de la construcción

Docente:

Ing. Guadalupe Isabel Cabrales

Alumna:

Geidy Guadalupe López Gutiérrez

Investigación Unidad 4
 Semestre: 6° Grupo: “B”

Mayo de 2020, Balancán, Tabasco

INTRODUCCIÓN

En el presente reporte manejaremos la optimización de recursos tanto como su

planificación como su ejecución para saber cómo se satisfacen las necesidades de
los proyectos, como administrativos.

Se presentan el uso de tecnologías como Project Management y entre otros,

aplicando así al área de un proyecto civil, de cómo se puede llevar a cabo por
medio de estructuras de desglose de proyectos, flujo gramas, costeo de proyectos
y roles para manejar la calidad de estos.
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 3

4.1 Planificación, programación y control del objetivo configuración y alcance. .................... 5

4.1.1 Metodología: Elaboración y aprobación de la estructura del desglose del proyecto

(EDP), flujo grama, ordenes de cambio, control de cambios. ................................................. 14

4.3 Planificación, programación y control del objetivo costo. .................................................. 25

4.3.1 Metodología: Elaboración de la curva S de costos, según programa base, ajustes según
ordenes de cambio. Reprogramación del costo, curva S real de costos. ................. 25

4.4 Planificación, programación y control del objetivo calidad. ............................................... 29

4.4.1 Metodología: Planificación de la calidad, diagrama causa efecto (Ishikawa), matriz de

actividades para el aseguramiento de la calidad, matriz de responsabilidades,
programación del control calidad, ajustes según ordenes de cambio, verificación de
conformidad de las

partes interesadas. .........................................................................................................................

30 CONCLUSIÓN................................................................................................................................
40 Fuentes de
consulta. ...................................................................................................................... 41
4.1 Planificación, programación y control del objetivo configuración y
alcance.

Todo proyecto conlleva la realización de una serie de actividades para su

desarrollo. La distribución en el tiempo de dichas actividades y la consideración de
los recursos necesarios son las funciones a desarrollar en la planificación de
proyectos.

El objetivo de la planificación de proyectos es obtener una distribución de las

actividades en el tiempo y una utilización de los recursos que minimice el coste del
proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo de ejecución,
tecnología a utilizar, recursos disponibles, nivel máximo de ocupación de dichos
recursos, etc.

Por tanto la planificación de proyectos es una programación de actividades y una

gestión de recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los
condicionantes exigidos por nuestro cliente.
 N° de Descripción de inicio Final

La programación de actividades debe aportar al director de proyecto un calendario

de ejecución del proyecto donde se refleje la fecha de inicio y finalización de las
distintas actividades en que se ha descompuesto el proyecto.

Para poder definir dicho calendario se hace necesario conocer la duración de cada
actividad y su orden, así como la fecha de inicio del proyecto.

De esta forma podemos crear la siguiente tabla:

Fecha de inicio del proyecto 0.

Para empezar D tienen que acabar B y C. B es la que más tarde acaba, por tanto, el
inicio de D será 8.

F y G no empezaran hasta que no acabe E, por tanto su inicio será 19.

Fecha final del proyecto 37.

La información contenida en esta tabla puede representarse gráficamente en un

diagrama llamado "Diagrama de Gantt", que es la herramienta gráfica
tradicionalmente utilizada en la programación de proyectos y todavía hoy elemento
indispensable para la transmisión de información en dicho campo.

Una de las deficiencias básicas de dicho diagrama estriba en que en aquellos

proyectos de larga duración, sometidos a incidencias y modificaciones, el diagrama
de Gantt construido en un cierto momento deja rápidamente de ajustarse a la
realidad hasta tal punto que pierde su utilidad. Se precisa la confección de un
nuevo diagrama actualizado, y su construcción exige casi tanto trabajo como costó
el diagrama inicial. Este problema hoy día se solventa con el uso del ordenador.

Un intento de aprovechar una par te importante de los esfuerzos, ya realizados en

las sucesivas actualizaciones, consiste en considerar una estructura del proyecto
con mayor persistencia a lo largo de su desarrollo que las duraciones o las fechas
de realización. Esta estructura del proyecto puede modelizarse mediante la
utilización de diagramas orientados o grafos.

La gestión de recursos es la de administración óptima de los mismos. Para ello el

director del proyecto debe saber en cada instante cual es la demanda de cada uno
de los recursos que han puesto bajo su control.

Si a las actividades se les asocian (asignan) los recursos necesarios para

realizarlas, al realizar la programación de actividades simultáneamente
obtendremos una programación de los recursos. Esta programación de recursos
será la información básica para que el director del proyecto realice la gestión de los
recursos. Aunque los grafos permiten realizar eficientemente la programación de
los recursos, la transmisión de los resultados y su análisis suele expresarse
gráficamente a través de un Gantt de recursos y de las gráficas de carga.

Por último, si somos capaces de valorar los recursos, podemos utilizar la

programación del proyecto para realizar la programación de los costes, conectando
la planificación de proyectos con el control de costes.

Esta posibilidad se consideró desde un principio, pero las empresas siguieron

utilizando sus métodos contables paralelamente con lo que se creaban más
problemas de los que resolvía y, en consecuencia, fue abandonado.
Actualmente la utilización de sistemas informáticos que incluso pueden conectar la
gestión de proyectos con la contabilidad ha hecho que se retome la posibilidad de
llevar la contabilidad del proyecto apoyándose en la programación.

Fases de la planificación de proyectos.

La planificación de proyectos comprende las siguientes etapas:

La programación del proyecto aparece como una de las fases más comunes de la
planificación de proyectos. Esta es una descomposición de esta operación en
SUBETAPAS.
Descomposición del proyecto. Hitos, Sucesos, Actividades, Tareas

Como es sabido, el proyecto (o su realización) se descompone en la ejecución de

una serie de actividades, también llamadas tareas. Las actividades juegan el papel
de operaciones elementales, y son las entidades que se programarán y
controlarán.

El grado de finura en la descomposición del proyecto en actividades lo marcarán

los objetivos de la planificación y control. Dicha descomposición exige, en general,
el uso de conocimientos de la o las tecnologías propias del proyecto, así como de
las técnicas de modelización y planificación, lo que implica una interacción activa
entre el programador y los técnicos.

Por motivos de operatividad, en la mayoría de las ocasiones, hacemos que las

actividades comiencen y terminen en lo que denominamos sucesos. Que no son
más que puntos de referencia en los programas y como tales no consumen tiempo.

Asignación de tiempo a las actividades.

Entre el inicio de una actividad y su finalización transcurre un determinado periodo

de tiempo, periodo de tiempo que no conoceremos con exactitud hasta que no
finalice dicha actividad.

Si planificar es fundamentalmente prever se hace imprescindible realizar una

previsión, estimación, del tiempo que transcurrirá entre el inicio y el final de cada
una de las actividades que componen el proyecto al objeto de confeccionar el
programa del proyecto "a priori".

Existe una técnica, de base estadística, para la estimación del tiempo de ejecución
de una actividad. En esta técnica se consideran tres tipos de tiempos: duración
Optimista = O, duración Pesimista = P, duración Más probable = M, de los que se
obtienen el tiempo que se utilizara en el programa y que se basa en cubrir el 50%
de probabilidad de que se de esa duración, utilizando la formula estadística de:

TPERT= (1XOp+4XM+1XP)/6.

Las duraciones Optimista, Pesimista y más probable se obtiene de la consulta a los

técnicos responsables de las actividades en base a su experiencia.

Otra posibilidad se basa en el tratamiento Heurístico (simulación Montecarlo) o

Experimental de la información proveniente de otros proyectos, de forma que
podamos obtener cual es el tiempo medio empleado en realizar un metro de zanja
en terreno cohesivo duro, o cuánto tiempo cuesta diseñar una placa de circuito
impreso con 100 patillas.

Como es lógico la dispersión de estos valores varía considerablemente en función

del tipo de actividad, pero siempre es mejor planificar el proceso, con la
correspondiente previsión, que estar sometido al devenir del proyecto sin ningún
criterio de referencia.

Tiempos Early y Last.

Asignadas las duraciones a las distintas actividades que componen el proyecto

estamos en disposición de calcular las fechas de inicio y finalización de cada una
de las actividades.

Inicialmente tomamos como punto de referencia el inicio del proyecto al que

asignamos el valor de cero en la escala de tiempos. Posteriormente, asignando
una fecha concreta al inicio del proyecto y considerando un calendario con sus
domingos y festivos podremos transformar los valores relativos de las fechas en
valores absolutos (fechas concretas en el calendario).
En términos generales, relaciones FE, para que pueda iniciarse una actividad es
necesario que hayan terminado todas las precedentes, y transformando esto en
fechas podemos decir que: la fecha de inicio de una actividad vendrá fijada por la
fecha máxima de finalización de las actividades que la preceden. A esta fecha se le
denomina Tiempo Early.

Podemos también definir un Tiempo Early para el proyecto y coincidirá con la fecha
más temprana en que se puede finalizar el proyecto.

Si una vez fijada la fecha de finalización del proyecto consideramos cual es la

fecha más tardía en la que una actividad puede acabar sin que se modifique fecha
final del proyecto estaremos definiendo el Tiempo Las t de finalización de una
actividad.

Por ejemplo: Si tenemos que terminar el proyecto en 14 y la cadena máxima de

actividades posteriores a la actividad en estudio tiene una duración de 8 la fecha
más tarde en que puede acabar la actividad sin que afecte a la fecha de
terminación del proyecto será 6.

Holgura.

Que ocurre en una situación como la siguiente:

La actividad A debe de finalizar antes de que puedan comenzarse las actividades B

y C. A su vez, la actividad D solo podrá comenzar cuando las actividades B y C se
hayan finalizado. Las duraciones de las actividades son 20, 30, 35, 10
respectivamente.

¿Cuál será la duración total del proyecto?

1.- El proyecto finalizara cuando se termine la actividad D (Ttotal = 10 +…)

2.- Para que se realice D deben finalizar B y C.

- La finalización de B será la fecha más temprana de inicio + duración B (Ttotal = 10 +

30 +...)

- La finalización de C será la fecha más temprana de inicio + duración C (Ttotal = 10

+ 35 +...)

3.- La fecha más temprana de inicio de B será la de inicio de A + duración A (Ttotal

= 10 + 30 + 20 +...)

4.- La fecha más temprana de inicio de C será la de inicio de A + duración A (Ttotal =

10 + 35 + 20+...)

5.- La fecha de inicio de A la consideramos 0 como inicio de proyecto (Ttotal = 10 + 30

+ 20 + 0 = 60) (Ttotal = 10 + 35 + 20 + 0 = 65).

La fecha más temprana en que se puede terminar el proyecto es 35 unidades, pues

en 30 unidades el camino formado por las actividades ACD estaría inconcluso.

La diferencia de duración entre el camino ABD y ACD abre la posibilidad de

modificar las fechas de inicio y finalización de algunas de las actividades del
camino ABD siempre que estas modificaciones no hagan la duración del camino
superior a 35 unidades. En este caso decimos que el camino ABD tiene holgura.
Dentro de este camino no todas las actividades disponen de las mismas posibilidades
de modificación.

Camino crítico.

El camino que determina la duración del proyecto se denomina Camino Critico, y a las
actividades que forman parte de este camino Actividades Criticas.
Dicho de otra forma, serán actividades críticas todas aquellas en las que un retraso
en su ejecución signifique un retraso en la fecha de finalización del proyecto. Por
esta característica las actividades críticas deben estar sometidas a un especial
control que evite retrasos.

Durante el desarrollo de un proyecto puede ocurrir que demoras en la realización

de algunas actividades cambien el camino crítico, con lo que actividades que
anteriormente no eran críticas en un instante dado pasarán a ser críticas y a
necesitar de un control adicional.

En función del retraso que pueda acumular una actividad sin que pase a ser critica
podemos definir un orden de criticidad de las actividades, este índice de criticidad
es otra forma de llamar a la holgura de las actividades.

Puede comprobarse fácilmente que la holgura de todas las actividades del camino
crítico es cero.

Cuadro de actividades, prelaciones y duraciones

Actividad Precedencia Duración

A B 10
B C, D, E 12
C G 16
D G 20
E F 16
F F 20
4.1.1 Metodología: Elaboración y aprobación de la estructura del
desglose del proyecto (EDP), flujo grama, ordenes de cambio, control
de cambios.
Elaboración y aprobación de la estructura del desglose del proyecto (EDP),

Procesos necesarios para asegurar que todas y cada una de las actividades
necesarias para la realización del proyecto son consideradas

La EDP (Estructura de Descomposición del Proyecto), consiste en una

descomposición Jerárquica orientada a los entregables principales del proyecto, los
cuales se dividen sucesivamente en componentes más pequeños hasta que el
nivel de detalle es suficiente para realizar una asignación adecuada de tareas,
duración, recursos y costes (paquetes de trabajo, PT). De este proceso se obtiene
un Diagrama Jerárquico de componentes que organiza y define el alcance total del
proyecto.

Los trabajos no especificados en la EDP quedan fuera del alcance del proyecto, ya
que la EDP sirve como documento de comprobación y validación del alcance del
Proyecto.

La EDP se presenta en forma de plantilla organizada por niveles en la que cada

nivel descendiente representa una descripción más detallada del proyecto, en el
último nivel se sitúan las tareas básicas (paquetes de trabajo),

Cada bloque se identifica con un identificador numérico único (código de cuentas) que
facilita el control de recursos y costes.

Al documento de descripción de la EDP se le denomina diccionario de la EDP. La

EDP es la base de toda la gestión del proyecto

CARACTERÍSTICAS DE LOS PAQUETES DE TRABAJO

• Subdivisión natural no forzada del trabajo total del proyecto

• Contenido único y no duplicado
• Desarrollado por una persona u organización de forma autónoma
• Tiempos de inicio y fin de ejecución determinados
• Se puede asignar presupuesto para su realización
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA EDP

• Enfoque descendente: se plantean primero las tareas de nivel superior

(tareas resumen) y luego se especifican las tareas de menor nivel. Es
buena idea que los integrantes del equipo rellenen las tareas resumen.

• Enfoque ascendente: se introducen todas las tareas de menor nivel en su

orden lógico y se agrupan por afinidad en tareas resumen.

• Lluvia de ideas (brainstorming): primero se piensan todas las tareas que

pueden ser necesarias si preocuparse de la secuenciación y organización
de las mismas. A continuación se estructuran todas las tareas, eliminando
las repetidas y añadiendo las que sea necesario.

Verificación de la EDP: aceptación por parte de los interesados (equipo de proyectos,

cliente, usuarios, etc.)

Técnicas de verificación

• Mediciones
 • Examen minucioso
• Auditorías o revisiones externas

Control de cambios (en ejecución)

• Cambios en los factores externos

• Omisión en el alcance del producto
• Omisión en el alcance del proyecto
• Aprovechamiento de avances tecnológicos o científicos
• Plan de contingencias como respuesta a un riesgo

Flujo grama.

Una de las herramientas más útiles y valiosas para manejar proyectos es el uso de
Diagramas de Flujo o Flujo gramas.

Los Diagramas de Flujo son una representación gráfica de las tareas, movimientos
y recursos, siguiendo una secuencia lógica, que permite visualizar rápidamente los
requisitos o actividades que preceden y suceden a las demás durante el proceso y
la relación lógica entre las mismas.
Aplicar Diagramas de Flujo en la Gestión de los proyectos que manejamos nos ofrece
los siguientes beneficios:
 • Mayor eficiencia para la comprensión de las tareas a realizar para los
empleados o las personas involucradas en el proyecto
• Obtener la documentación adecuada y necesaria para la correcta ejecución de
las actividades

• Identificar responsables de fallas en el flujo de trabajo o “set people

accountable”

• Crear sentido de compromiso en el equipo, identificando rápidamente las

tareas que se pueden ver afectadas con retrasos (al ver las actividades
sucesoras).

• El equipo trabaja mejor cuando puede ver claramente en qué consiste el

proyecto

• Expresar rápidamente y de manera eficaz el tiempo necesario en cada tarea y

del proyecto completo.

Es importante destacar el flujo grama debe definirse de una manera realista,

asegurando contemplar todos los recursos y tareas necesarias y asumiendo
tiempos reales que permitan minimizar los riesgos de retrasos y aumentos en
costos. De igual modo, es vital que todo encargado de proyectos esté consciente
de que el Flujo grama en sí no asegura el éxito del proyecto, para ellos se deben
identificar y ejecutar las medidas de control adecuadas, definir correctamente los
objetivos del proyecto y medir efectivamente los riesgos y alcance del proyecto y
sus tareas.

Utilizar flujo gramas en nuestros proyectos puede ser una herramienta muy útil,
sobre todo para el proceso de Iniciación, contribuyendo a llevar a cabo una
planificación clara, para su posterior ejecución.
Ordenes de cambio.

Debido a que la mayoría de los proyectos de construcción se llevan a cabo en

licitación y por contrato, el alcance del trabajo debe definirse claramente antes de
que comience. Durante el proceso de construcción, una gran variedad de razones
puede hacer que los planes cambien. Una orden de cambio, un suplemento al
contrato existente, cubre el costo y define el procedimiento para adaptarlo a la
planificación original.

Los tipos más comunes de órdenes de cambio realizadas durante el proceso de

construcción son un cambio en el alcance (cuando un cliente decide añadir algo al
trabajo existente), condiciones imprevistas (cuando un constructor se encuentra
con un problema que no era previsible) y errores por profesionales y omisiones
(cuando un constructor afirma que los planes y diseños elaborados por un
arquitecto o ingeniero no reflejan con exactitud las condiciones reales o son de
alguna manera incorrectas).

Debido a que las órdenes de cambio solo se producen cuando ya existe un

contrato, puede ser un verdadero obstáculo para el progreso del proyecto de
construcción. A pesar de que ambas partes han convenido en el contrato original,
pueden que no se pongan de acuerdo sobre los cambios necesarios, cuyo fallo es
que un cambio debe hacerse, o cuánto costarán tales cambios. Algunos proyectos
se llevan a cabo durante meses, mientras las partes del contrato discuten sobre
estos detalles. Las órdenes de cambio tienen el potencial de llegar a ser costosas y
difíciles.

Control de cambio.

El Proceso de Control Integrado de Cambios consiste en supervisar las solicitudes

de cambio, aprobar aquellos cambios que se consideren convenientes y gestionar
la implementación de esos cambios.
• Qué es el control de cambios del proyecto: es realizar el control integrado de
cambios del proyecto, pasa por el proceso de supervisar y controlar los
trabajos del proyecto.

• Cuando debemos realizar el Control Integrado de Cambios: siempre. El

control integrado de cambios interviene durante todo el ciclo de vida del
proyecto.
• Cómo se tratan las solicitudes de cambio: las solicitudes de cambio siguen
las reglas especificadas en el control de cambios y de la configuración.
Como norma general las solicitudes de cambio para el proyecto se deben
complementar con un estudio del impacto que tendrán estos cambios sobre
el Proyecto. Las solicitudes de cambio del proyecto se estudian y son
aprobadas o rechazadas.

• Trabajos del control de cambios: comprobar todas las solicitudes de cambio

para el proyecto + aprobarlas, si aplica + rechazarlas, si aplica. Es
responsabilidad del director del proyecto comprobar la correcta
implementación de todas aquellas solicitudes de cambio que fueron
aprobadas para el proyecto.

• Entradas del proceso de control de cambios: para realizar un control

integrado de cambios necesitaremos conocer previamente, el plan de
dirección del proyecto + informes sobre el rendimiento de los trabajos + las
solicitudes de cambio.

• Aprobar o rechazar una solicitud: requiere principalmente de herramientas

de control de cambios que deben haber demostrado su eficacia + los
gerentes de proyecto necesitaremos establecer reuniones con el equipo de
trabajo + tener en cuenta el juicio de expertos. Una vez aprobado un cambio
se registrará en el plan de dirección del proyecto y aparecerá, si aplica, en
las líneas base del Proyecto.

• El comité de control de cambios del Proyecto (CCB): es el que se encarga

de todos los trabajos necesarios en el proceso de control integrado de
cambios.
• La autoridad: para aprobar o rechazar un cambio tiene que existir una
autoridad competente que, por norma general, se suelen encontrar dentro
del equipo de dirección del proyecto aunque también puede ser un elemento
externo como una persona u organización.

• Algunas autoridades: en los proyectos que se ejecuten mediante contratos,

los cambios son aprobados por la change control board , la project board, el
steering committee y el cliente del proyecto. Si los cambios afectan al acta
de constitución del Proyecto, además, deberá ser aprobada por el
patrocinador. También es verdad que según el tipo de proyecto el
patrocinador y el cliente pueden ser la misma persona. Si los cambios son
menores los puede aprobar el comité de dirección del proyecto directamente

• Cómo se gestiona una solicitud de cambio: cualquier Stakeholders puede

detectar una necesidad y desear generar un cambio que cubra esa
necesidad. El equipo de dirección del proyecto la valorará para ver todas
sus consecuencias e implicaciones sobre la globalidad del proyecto y ver
cómo afecta a las líneas base del proyecto. El director del proyecto emitirá la
solicitud de cambio y, en función de su importancia, se lleva al órgano
correspondiente para que toma la decisión sobre su aceptación.

• Beneficio del control integrado de cambios: reduce el riesgo del Proyecto. El

riesgo del proyecto aumenta si implementamos cambios en el Proyecto sin
un control adecuado.

• El control integrado de cambios mantiene actualizado: el plan para la

dirección del proyecto + el enunciado del alcance del proyecto + otros
entregables. El Project Manager debe asegurarse de que sólo los cambios
aprobados se incorporen a una línea base revisada, cualquier otra inclusión
de cambios en las líneas base distorsionarían el Proyecto con graves
consecuencias.

• Cómo registrar las solicitudes de cambio: deben registrarse por escrito e

ingresarse al sistema de gestión de cambios y/o al sistema de gestión de la
configuración.
4.2 Planificación, programación y control del objetivo plazo.

4.2.1 Metodología: Determinación de la duración de las tareas según

asignación inicial de recursos, aplicación de método de programación
según características del proyecto, nivelación o balance de recursos y
determinación de fechas de ocurrencia, Programa base, Curva S de
plazo, Proceso de ajuste del programa base según ordenes de cambio,
Reprogramación del plazo, Curva S real del plazo.

Nivelación o balance de recursos y determinación de fechas de

ocurrencia.

La situación ideal para un Project Manager sería poder determinar la fecha de

entrega del proyecto en función de la planificación, sin embargo, la realidad
muestra que suele suceder todo lo contrario. La nivelación de recursos es una
herramienta excelente para ayudar al Director de Proyecto en su tarea de ajustar
las actividades a su plazo estimado de finalización.

Hay que tener en cuenta que, los recursos son limitados y también lo es su
disponibilidad; de la misma forma, no puede perderse de vista que, dentro de la
programación de un proyecto, hay actividades que tienen mayor importancia que
otras, por su repercusión e impacto en el resultado final, son las denominadas
actividades críticas, que hay que proteger desde la creación misma del cronograma
de actividades.

La nivelación de recursos optimiza el aprovechamiento de los que se disponen y

evita problemas que pueden surgir en el futuro. Además de aplicar esta técnica,
conviene ser cuidadoso y evitar un nivel insuficiente de detalle en la estructura de
desglose de trabajo, restricciones excesivas o el establecimiento erróneo de
dependencias.
Existen cinco pasos determinantes para aplicar la nivelación de recursos con éxito:

1. Desarrollo de la estructura de desglose de trabajo: hay que comenzar por lo

general y terminar por lo más específico. La dirección a seguir partiría de las etapas del
proyecto para concluir en el detalle de los entregables. De cada nivel habrá que
establecer la programación correspondiente, coste estimado y medios de
monitorización y control.
2. Establecimiento de dependencias: hay que definirlas de forma que el trabajo se
ejecute en el orden correcto y teniendo en cuenta que su origen puede ser variado. Las
más frecuentes son las lógicas, que tiene que ver con el tipo de trabajo a realizar; las
discrecionales, que reflejan las preferencias de la gestión a la hora de establecerlas; y,
por último, las que provienen de agentes externos al proyecto. Sobre cada una de ellas
hay que tratar de adquirir la visión más completa posible, puesto que, de otra forma, las
decisiones que se tomen podrían afectar a los plazos al crear restricciones
innecesarias.

3. Asignación de recursos: en este ámbito la asignación se refiere

fundamentalmente a los de tipo humano y es cave para el siguiente paso, la
nivelación de recursos. Se trata de designar responsabilidades que, en una primera
fase de planificación, vendrán determinadas por roles. A medida que se vaya contando
con más datos, cada uno de estos roles o perfiles se podrá identificar con una persona
concreta, la responsable de la ejecución o supervisión de una tarea específica. La
actualización y el consenso son fundamentales para evitar errores y/o malentendidos
que puedan afectar al normal curso del proyecto.

4. Nivelación de recursos: la idea clave es buscar la coherencia. Su función principal

es evitar retrasos y para lograrlo hay que identificar los tiempos no utilizados mediante
el análisis de dependencias entre tareas. De esta forma se puede adquirir una ventaja
importante que siempre estará en función de la precisión con que se haya elaborado el
cronograma de actividades, los tipos de tareas, sus dependencias y limitaciones, y la
capacidad de actualización de la información. En el momento de aplicar la nivelación
de recursos, si aparecen conflictos en la disponibilidad se puede optar por retrasar
ciertas tareas, cambiar sus dependencias con respecto a otra, si es posible; o asignar
un recurso diferente.

5. Determinar la ruta crítica: la ruta crítica de un proyecto es la trayectoria más larga

duración a través de un diagrama de red y el camino más cortó para completar el
proyecto. Las actividades que se encuentran incluidas en este grupo deben ser
controladas con lupa por parte del Project Manager y siempre habrá de dárseles
prioridad a la hora de aplicar la nivelación de recursos.
Curva S real del plazo.

Recibe su nombre de la forma usual que toma la curva, dibujando una ¨S¨ en el
gráfico. Esta ¨S¨ corresponde al comportamiento del gasto de los proyectos, el cual
muestra una ligera pendiente al inicio y al final, y una pendiente vertiginosa en las
fases intermedias.

Permite comparar el avance real vs el avance planificado, con el propósito de

establecer las desviaciones del proyecto y tomar acciones correctivas. Es el punto
de partida de la técnica de valor ganado.

La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el

presupuesto inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las
nuevas versiones.
En el eje y se colocan los recursos financieros (dinero), mientras que en el eje x se
coloca el tiempo. La unidad de tiempo a utilizar dependerá de la duración del
proyecto. Lo que se grafica son los recursos financieros el presupuestados
acumulados en cada período, lo que va dibujando el comportamiento del consumo
del presupuesto.

Existen variaciones de esta curva que utilizan en el Eje Y horas hombre o porcentaje
del presupuesto total, que también pueden ser utilizadas.

4.3 Planificación, programación y control del objetivo costo.

4.3.1 Metodología: Elaboración de la curva S de costos, según
programa base, ajustes según ordenes de cambio. Reprogramación del
costo, curva S real de costos.

Elaboración de la curva S de costos

La curva de costos permite tener una estimación y una referencia de cómo va a

consumirse el presupuesto a lo largo del proyecto, por lo que constituye un
elemento clave para hacer el seguimiento y control. Este artículo define el concepto
de curva de costos de un proyecto, y explica el proceso que debe seguir el director
del proyecto para calcularla.

La curva de costos es la distribución de los costos acumulados a lo largo de la

duración del proyecto, o sea el gasto del presupuesto que vamos a tener a medida
que vaya avanzando el proyecto.

Aquí es importante remarcar que estamos hablando de costos, y no de pagos, lo

que implica que el valor mostrado representa el compromiso de pago que estamos
asumiendo en cada momento, en función del avance del proyecto y de la ejecución
de las tareas. Esto es independiente del hecho de que se exista o no una salida de
dinero. Este aspecto se contempla en el flujo de caja.

Al tratarse de la representación temporal de los costes del proyecto, la información de

partida para su cálculo será:

• Cronograma. Debemos conocer las tareas que forman el proyecto y su

distribución a lo largo del tiempo. Conoce los pasos para hacer el
cronograma

• Costo de las tareas. Estimación de los costos, tanto los internos como los
de los paquetes subcontratados, y la forma en que estos deben distribuirse
a lo largo de la duración de la tarea. Esta distribución vendrá determinada
por la naturaleza de la tarea, o por las condiciones de pago en el caso de
subcontratación. Técnicas para estimar el coste de las tareas
Como se ha comentado, uno de los requisitos para calcular la curva de costos es
conocer la forma en que estos se distribuyen a lo largo de la tarea. Existen
diferentes distribuciones, siendo las más habituales:

• Proporcional o según avance. El coste se distribuye de forma proporcional al

avance de la tarea. Esta distribución es típica en los costes relativos a horas
de trabajo o tareas lineales (construcción de paredes, carreteras, etc).

• Final. El costo se aplica en su totalidad al finalizar la tarea. Puede ser el

caso de los costes de puesta en marcha de un equipo, los cuales se
acostumbran a pagar cuando se confirma su correcto funcionamiento.
• Inicio. El costo se aplica en su totalidad al inicio de la tarea. Por ejemplo la
compra de billetes de avión para un viaje.

• Distribuido. El costo se aplica en varios puntos a lo largo de la duración de la

tarea. Es el caso más habitual en compras de equipos o materiales, las
cuales acostumbran a tener una parte de anticipo, algún pago durante la
entrega, y un pago final. Técnicas de distribuir los costes de las tareas

• El usar una u otra distribución depende en gran medida de la naturaleza del

producto o servicio que genere el coste, por lo que en muchos casos nos
vamos a encontrar con tareas que presentan diferentes distribuciones al
incluir materiales y servicios. Este sería el caso de la compra de un
determinado equipo junto con su instalación.

Como se ha comentado en los artículos de estimación de duraciones y costos de

las tareas, estas presentan una cierta variabilidad, sobre todo en los casos en que
la tarea consiste en horas de trabajo interno. No así en tareas subcontratadas en
condiciones de precio fijo, las cuales presentan la ventaja de tener un precio
cerrado y conocido de antemano.

En el caso de la planificación de costos, tratamos estos de forma determinista, lo

que implica que les damos un valor fijo en función del margen de confianza que
queramos para nuestras estimaciones. Esto se explica con más detalle en el
artículo de estimaciones de costos.

Los riesgos son situaciones que pueden ocurrir, y que de ocurrir afectarían al
proyecto (en este caso modificando su coste), por lo que debemos definir un
margen para protegernos de estos riesgos. Aquí la clave está en la palabra
“pueden”, que implica que no sabemos de antemano si el coste de estos riesgos va
a afectar al proyecto o no. Técnicas de identificación y cuantificación de riesgos.

Como se explica en los artículos de gestión de riesgos, estos deben estar siempre
relacionados con un determinado paquete de trabajo. Esto permite que la gestión
de los márgenes se haga de forma reactiva; si ocurre el riesgo, aplicamos la
provisión que habíamos definido para él sobre el paquete de trabajo relacionado
con el riesgo.

Por ello el margen por riesgos no se considera en el cálculo de la curva de costo,

únicamente la modificará (al modificar el costo de la tarea) si algún riesgo en
particular ocurre. Esto implica que el costo final del proyecto estará entre el costo
de las tareas y su presupuesto (costo de las tareas más el margen por riesgos).

Teniendo claros los puntos anteriores, solo resta explicar cómo se calcula la curva de
costos. El procedimiento es bastante simple si se siguen los siguientes pasos:

• Asignación del costo a cada tarea del cronograma.

 • Distribución de los costos a lo largo de la tarea de acuerdo a como estos se
apliquen sobre el proyecto.

• Suma de los costos totales dentro de cada periodo.

• Cálculo del costo acumulado periodo tras periodo, y representación del coste
acumulado respecto al tiempo. Técnicas de asignación de costes a la tarea

Este proceso de cálculo se ve claro en el siguiente ejemplo.

4.4 Planificación, programación y control del objetivo calidad.

Tipos de recursos

Los recursos pueden ser de tres tipos:

• Recursos Humanos
En este apartado entran a formar parte todos el personal que de una
manera directa o indirecta va a afectar al desarrollo del proyecto y sobre los
cuales va a recaer alguna labor o tarea específica del proyecto y que habrá
que valorar su coste tal como hemos visto anteriormente.

• Recursos Materiales
 Bajo este epígrafe se encuentran todos los materiales, tales como, cemento,
aceros, latones, cables eléctricos, grifos, etc... Que se requieran para llevar
a efecto una actividad en sí misma.

• Recursos de equipos

Aquí, entran a formar parte todos aquellos equipos auxiliares que pueden ayudar a
al personal para elabora una tarea o actividad, como por ejemplo, un equipo de
soldadura, un torno, un taladro, un ordenador, etc…,
4.4.1 Metodología: Planificación de la calidad, diagrama causa efecto
(Ishikawa), matriz de actividades para el aseguramiento de la calidad,
matriz de responsabilidades, programación del control calidad, ajustes
según ordenes de cambio, verificación de conformidad de las partes
interesadas.

Diagrama causa efecto (Ishikawa).

Permite expresar gráficamente el conjunto de factores que son causa de un

determinado problema.

– Número de causas principales no demasiado elevado (factores relacionados con

materiales, maquinaria, mano de obra, métodos o equipos)

– Combinación con otras técnicas (ej.: “Brainstorming”)

– Utilizaciones:

• Proporciona una metodología racional para la resolución de problemas

• Permite sistematizar las posibles causas de un problema
• Favorece el trabajo en equipo al permitir que los trabajadores aporten
creativamente sus opiniones.
Matriz de actividades para el aseguramiento de la calidad.

Realizar el aseguramiento de la calidad es el proceso que consiste en auditar los

requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de
calidad y se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas. El
beneficio clave de este proceso es que facilita la mejora de los procesos de
calidad.

El aseguramiento de la calidad persigue construir confianza en que las salidas

futuras o incompletas se completarán de tal manera que se cumplan los requisitos
y expectativas establecidos. A menudo, las actividades de aseguramiento de
calidad son supervisadas por un departamento de aseguramiento de calidad o una
organización similar.
Entradas

A. Plan de Gestión de Calidad. El plan de gestión de calidad describe los

enfoques del aseguramiento de la calidad y de la mejora continua de
procesos para el proyecto.

B. Plan de Mejoras del Proceso. Las actividades de aseguramiento de la

calidad del proyecto deberían proporcionar apoyo y ser coherentes con los
planes de mejora de procesos de la organización ejecutora.

C. Métricas de Calidad. Definición operativa que describe, en términos muy

específicos, un atributo del producto o del proyecto.
D. Mediciones de control de calidad. Son el resultado de las actividades de
control de calidad. Se emplean para analizar y evaluar las normas y los
procesos de calidad de la organización ejecutante.

E. Documentos del Proyecto. Los documentos del proyecto pueden influir en

el trabajo de aseguramiento de la calidad y deberían ser controlados en el
ámbito de un sistema de gestión de la configuración.

Herramientas y Técnicas

A. Herramientas de Gestión y Control de Calidad. Las herramientas y

técnicas empleadas para planificar la calidad y realizar el control de calidad,
también pueden utilizarse para las actividades de aseguramiento de calidad.

Existen además otras herramientas disponibles, entre las que se encuentran:

• Diagrama de Afinidad
• Gráficas de programación de decisiones de proceso.
• Diagramas de Árbol.
• Diagramas Matriciales, entre otros.
B. Auditorías de calidad. Es la revisión estructurada e independiente para
determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los
procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. Los
objetivos de una auditoria de calidad son:
 • Identificar todas las buenas y mejores prácticas empleadas.
• Identificar todas las diferencias y anomalías.
• Compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en
proyectos similares de la organización y/o industria.

• Ofrecer asesoramiento de manera positiva y proactiva para mejorar la

implementación de procesos que ayuden a incrementar la productividad.

Las auditorías de calidad pueden ser planificadas o aleatorias, y pueden ser

realizadas por auditores internos o externos. Las auditorías de calidad
pueden confirmar la implementación de solicitudes de cambio aprobadas,
que incluyen acciones correctivas, reparación de defectos y acciones
preventivas.

C. Análisis de procesos. Sigue los pasos descritos en el plan de mejoras del

proceso para determinar las mejoras necesarias desde una perspectiva
técnica y organizativa.

Examina también los problemas y restricciones experimentadas, así como

las actividades que no agregan valor, identificadas durante la ejecución del
proceso.

Incluye el análisis causal, que es una técnica específica para identificar un

problema, determinar las causas subyacentes que lo ocasionan y desarrollar
a que incluyen acciones correctivas, reparación de defectos y acciones
preventivas.

D. Actualizaciones de los documentos del Proyecto. Entre los documentos

del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

• Informes de auditorías de calidad

• Planes de formación

• Documentación del proceso.

 E. Actualizaciones a los activos de los procesos de la Organización. Los
activos que se actualizan se encuentran en los estándares de calidad.

Matriz de responsabilidades

La Matriz de Responsabilidades puede describir el rol de cada uno de los participantes.

En la matriz, las diferentes personas (o roles), aparecen como columnas, con los
productos enumerados en las filas. Entonces, en los puntos de intersección se
describe la responsabilidad de cada persona en cada uno de los productos.

A continuación se presenta una matriz sencilla, seguida por categorías de

responsabilidad sugeridas.

Notas:

“R” Significa que la persona (o rol) es responsable del entregable. Usualmente hay
una sola persona quien es responsable de crear un entregable, aunque muchas
personas pueden proveer entrada.

“A” Significa que la persona (o rol) aprueba el entregable.

“C” Significa que la persona (o rol) es consultada sobre el entregable. Esto implica una
discusión en ambos sentidos.

“I” Significa que la persona (o rol) es informada del entregable. Esta es una
comunicación en un sentido.
En la tabla anterior, el Acta de Constitución del Proyecto es creada por el gerente
del proyecto, es aprobada por el patrocinador del proyecto, por el director del
proyecto, y por el comité de dirección. El Equipo de Trabajo consulta el Acta de
Constitución del Proyecto.

Los requerimientos del negocio son creados por el equipo de trabajo, revisados por
el gerente del proyecto, el director del proyecto y son aprobados por el patrocinador
de proyecto y el comité de dirección.

El propósito de la matriz de responsabilidad es proporcionar claridad y llegar a

acuerdos sobre quién hace que, así se pueden definir las columnas con tanto
detalle como haga falta. Por ejemplo, en el caso anterior, el Equipo de Trabajo del
Proyecto habría podido ser fraccionado en cada uno de sus miembros, con los
nombres específicos, o la persona responsable de crear los requerimientos del
negocio habría podido ser indicada en una columna separada. Después de que la
matriz a sido establecida, ésta debe ser circulada para la su aprobación. Si se
hace dentro del Paso de Definición del Trabajo, puede incluirse en el Acta de
Constitución del Proyecto.

La capacidad de generar claridad es vital para que la matriz sea eficaz y exitosa.
Debe reflejar cuales son las expectativas y las responsabilidades de las personas,
organizaciones o entes involucrados en el proyecto, evitar en lo posible cualquier
ambigüedad. Por ejemplo, si el Patrocinador delegó la aprobación de los
Requerimientos del Negocio a un subordinado, ese hecho debe ser representado
en la matriz para que todos la vean y la aprueben. En cambio, si el patrocinador
conviene que aprobará los requerimientos del negocio, entonces, de hecho, se
requiere su aprobación, y no la de un subordinado a quien se le haya delegado la
responsabilidad.

A continuación se presentan algunos ejemplos de códigos de responsabilidad, sin

embargo, cada proyecto puede definir sus códigos particulares, siempre y cuando
se explique su significado, de modo que cada persona sepa que se espera de ella:
N – Es notificado cuando un entregable es completado.

 M – Maneja los entregables (De la mismo forma en la que un bibliotecario o

persona responsable del repositorio de documentos).

Programación del control calidad.

Se prescribe el presente Plan de Control de Calidad, con el objeto de dar

cumplimiento a lo establecido en el RD 314/2006, de 17 de marzo por el que se
aprueba el Código Técnico de la Edificación. Antes del comienzo de un proyecto u
obra el Director de la Ejecución de la Obra realizará la planificación del control de
calidad correspondiente a la obra objeto del presente proyecto, atendiendo a las
características del mismo, a lo estipulado en el Pliego de Condiciones de éste, y a
las indicaciones del Director de Obra, además de a las especificaciones de la
normativa de aplicación vigente.
Todo ello contemplando los siguientes aspectos:

1.- El control de recepción de productos, equipos y sistemas

2.- El control de la ejecución de la obra

3.- El control de la obra terminada

Para ello:

A) El Director de la Ejecución de la Obra recopilará la documentación del control

realizado, verificando que es conforme con lo establecido en el proyecto, sus anejos y
modificaciones.

B) El Constructor recabará de los suministradores de productos y facilitará al Director

de Obra y al Director de la Ejecución de la Obra la documentación de los productos
anteriormente señalada, así como sus instrucciones de uso y mantenimiento, y las
garantías correspondientes cuando proceda.
C) La documentación de calidad preparada por el Constructor sobre cada una de las
unidades de obra podrá servir, si así lo autorizara el Director de la Ejecución de la
Obra, como parte del control de calidad de la obra.

Una vez finalizada la obra, la documentación del seguimiento del control será
depositada por el Director de la Ejecución de la Obra en el Colegio Profesional
correspondiente o, en su caso, en la Administración Pública competente, que
asegure su tutela y se comprometa a emitir certificaciones de su contenido a
quienes acrediten un interés legítimo.

Ajustes según ordenes de cambio.

Una de las grandes dificultades a las cuales se enfrenta un Gerente de Proyectos

son los cambios o modificaciones durante la construcción de un Proyecto, ya sean
que surgen de parte del Propietario, del Arquitecto o son sugeridas por el
Contratista. Es de suma importancia que las mismas sean registradas y
documentadas con las aprobaciones debidas para no generar disputas a futuro.
Empecemos por definir que es una “Orden de Cambio o Modificación” en
construcción: Es un instrumento escrito preparado por el Arquitecto y firmado por el
Propietario y el Contratista donde expresan su aceptación de un cambio del
trabajo, del costo y de la ampliación del tiempo (si es que se requiere) para ejecutar
el trabajo.

No voy a referirme las posibles causas de un cambio o modificación ya que son

múltiples y provienen de diferentes fuentes e intereses, lo que explicare a
continuación son las diferentes vías para poder controlarlos.

Empecemos por el deber ser, la vida de una Orden de Cambio comienza cuando
en una solicitud el Contratista le pide al Arquitecto una modificación en la extensión
del trabajo, con las instrucciones respectivas para llevarla a cabo. A cada solicitud
se le pone una numeración consecutiva. Después que el Arquitecto revisa o
aprueba la propuesta, por lo general prepara una Orden que la envía devuelta al
Contratista para que este la firme, la regresa y es firmada por el Arquitecto y se le
envía al Propietario para que haga lo propio.

Cuando esta Orden se devuelve firmada por todas las partes al Contratista solo
entonces tendrá la autorización para empezar la modificación o cambio. Se trata
como ven de un proceso bastante largo y lento y por lo general la actividad es muy
urgente.

Hay varias formas de agilizar el proceso empecemos de más a menos, se puede

generar por parte del Arquitecto una “Instrucción de Orden de Cambio” firmada por
este, el Contratista y el Propietario la cual acuerda un cambio en el Proyecto sin
incluir aun acuerdos por el costo ni el lapso de ejecución. Sin embargo también
toma su tiempo, entonces tenemos la autorización verbal para iniciar.

Esta instrucción verbal por lo general el Arquitecto le envía un boceto al Contratista

o bien discute un posible cambio con el Gerente de Proyectos, quien a su vez
prepara una estimación de costos, esta puede incluir las estimaciones de los
Contratistas, Subcontratistas o una combinación de ambas. Este precio estimado
se conversa entre Gerente de Proyecto, Arquitecto y Propietario y se aprueba o no
el inicio de la actividad.

Posterior a eso el Gerente de Proyectos tiene que asegurarse de documentar todo

el proceso buscando las aprobaciones y haciéndolas firmar, porque bajo la
instrucción verbal surgen muchas disputas. Además que si el cambio es de corta
ejecución no puede ser cobrado por el Contratista hasta tanto no este realizado el
proceso completo.

Ya visto los posibles procesos para generar y dar respuesta a la obra ante un
cambio, a continuación te presento algunos aspectos que el Gerente de Proyecto
debe examinar con debida atención en referencia a los costos del cambio:

1. El presupuesto debe incluir todo lo relacionado a materiales, equipos, mano de

obra, seguros, costos de supervisión y personal administrativo adicional.
 2. Cuál es el tiempo que requerirá el cambio y si este afecta la planificación de la
construcción pudiendo aumentar el lapso de terminación acordado. De
alargarse el tiempo se deben incluir costos de actualización de seguros,
fianzas, alquileres de locales, etc.

3. Se requiere de recursos extra para culminar el trabajo o los recursos

disponibles en el horario normal de obra pueden cubrir los cambios.

4. Existen costos asociados tales como transporte, limpieza o servicios

adicionales necesarios para ejecutar los cambios.

5. Se requerirá de planos, nuevos proyectos de parte del Arquitecto o los

Ingenieros, reproducciones para repartir a los Contratistas, todos costos
adjudicables al costo total del cambio.

Todo esto debe ser cotejado por el Gerente de Proyecto, debe hacer una lista
minuciosa e incluirla en los costos de realizar el cambio, es su plena
responsabilidad tener toda la documentación de cambios.

En el caso de Construcciones de Obras Públicas o con el Estado, la situación

cambia y habrá que ajustarse a los procedimientos que normalmente tienen los
Organismos Públicos que sin duda tienen más restricciones y especificaciones.

Es probable que se requiera tener por parte del Organismo Público contratante una
certificación de que se cuenta con el dinero para cubrir esos nuevos costos,
muchas veces todos estos requisitos tardan tiempo.
CONCLUSIÓN

El uso de herramientas para llevar a cabo proyectos éticos facilitan la mejora de

estos, lo cual nos permite llevar en tiempo y forma cada uno, como las soluciones
de problemas que se presenten, análisis de costos y programas o software para un
mejor manejo de ellos al momento de tener obtención de datos y mejores
resultados.

Para concluir con este reporte podemos observar que las planificaciones son de
suma importancia al momento de tener un proyecto en obras civiles, estas permiten
que no se encuentren ningún tipo de inconvenientes tanto como con empresas con
las que se colabora como con sus representantes.
Fuentes de consulta.

( https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/3096/10._Planificacion_control
_calidad.pdf?sequence=1&isAllowed=y)

(https://www.proyectum.com/sistema/matriz-de-responsabilidades/)

( http://servicios4.jcyl.es/Duero/Publicacion_E/A2018_001784/ZJCYL0199CA7A5A
D8FB4D49E10000000A10929C.pdf)

(https://forprojectpros.com/ordenes-de-cambios-o-modificaciones-de-proyecto-enobras-
de-construccion/)

(http://adminprojsoft.blogspot.com/2015/11/estructura-de-descomposicion-del.html)

(http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-
05/BLOQUEACADEMICO/UNIDAD4/Curva_S.pdf)

(https://es.scribd.com/document/377497321/Unidad-4-Administracion-de-
laConstruccion)

(https://victoryepes.blogs.upv.es/2014/12/16/que-es-la-curva-s-en-la-estimacionde-
costes-en-proyectos/)

(https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2012/11/18/flujogramas-en-la-gestion-deproyectos/)

(https://uv-mdap.com/programa-desarrollado/gestion-de-cambios-del-proyecto/)

(https://obsbusiness.school/es/blog-project-management/herramientas-esencialesde-
un-project-manager/nivelacion-de-recursos)

(https://www.recursosenprojectmanagement.com/curva-de-costes/)