2.

6 CONTROL DEL PROYECTO

El control del proyecto es el tercer elemento de la cadena funcional de gestión después
que el trabajo ha sido planeado y organizado. Este control completa un circuito cerrado que
permitirá que el gerente del proyecto pueda detectar desviaciones del plan que podrían estar
relacionadas con la organización o problemas de producción, ineficientes usos de los recursos, o
la naturaleza incierta de la obra en cuestión. El gerente del proyecto debe ser capaz de tomar
medidas correctivas para ajustar el proceso de producción o mejorar el uso de los recursos.

Los objetivos del proyecto definidos en la etapa de planificación imponen resultados de

desempeño específicos que un proyecto espera tener. Estos generalmente están relacionados con
el tiempo, costo y calidad de funcionamiento. El control del proyecto pretende definir los
resultados de desempeño y establecer un mecanismo para su logro. Dependiendo del tipo y
naturaleza de un proyecto, un sistema de control puede incluir factores adicionales tales como
control de ordenes de cambio, la producción de la documentación y el control de la seguridad.

2.6.1Sistema de Control
El sistema de control asegura que el trabajo cumple con los resultados de desempeño definidos.
Se requiere que los planes repliquen con precisión las estrategias desarrolladas para la ejecución del
proyecto de acuerdo con la documentación de diseño. Es capaz de detectar las desviaciones de los planes
que pueden ser evaluados y tomar medidas correctivas periódicas para volver el trabajo en línea con los
planes.

El control de grandes proyectos requiere el desarrollo de un sistema más complejo para medir el
desempeño de una serie de factores importantes. Las herramientas principales de dicho sistema de
control son: un programa meta, un presupuesto de costos, un plan de control de calidad, un
mecanismo de reporte de información para los recursos y tareas.

Un programa meta de recursos nivelado es una importante herramienta de control de costos. Este
determina un patron contra el cual se pueden medir las desviaciones en tiempo y en el uso de los
recursos. El requisito fundamental es que este programa meta represente con precisión el trabajo que
debe ser logrado en el tiempo especificado. El programa meta se le conoce a menudo como “línea
base” en el software de computadoras tales MS Project y Primavera.

2.6.2 Monitoreo del desempeño

Monitoreo del desempeño en el tiempo

El cumplimiento de los proyectos puede ser monitoreado visualmente, por comunicación directa con el
personal de producción o por reuniones formales. La evaluación visual del progreso asiste al gerente del
proyecto no sólo para establecer el monitore del tiempo empleado por los recursos, sino también en

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descubrir los problemas emergentes, que pueden directamente o indirectamente afectar el progreso. Los
comentarios sobre el tiempo también pueden obtenerse a través de la comunicación informal con el
personal de producción. Las reuniones regulares en el sitio de la obra proporcionan el principal foro para el
seguimiento del progreso del trabajo. El estado del proyecto es determinado en el programa en el cual se ha
marcado los avances reales. Tiene mucho sentido incluir el monitoreo del desempeño de las actividades
clave o críticas dentro de la estrategia general de seguimiento.

Monitoreo del desempeño del uso de recursos

Comentarios sobre el uso de recursos, tales como mano de obra, materiales y equipos implica
la recolección regular y el registro de información relevante. Es imprescindible que dicha
información sea generada con precisión y a tiempo.

2.6.3 Evaluación del desempeño

El propósito de la evaluación es analizar datos obtenidos sobre el desempeño en un determinado

ejercicio o período. El proceso de evaluación establece qué las desviaciones,, si las hubiere, se han
producido y si se han producido, lo que las causó y qué estrategias son necesarias para llevar el
proyecto a su nivel predeterminado de desempeño.

Evaluacón del desempeño en el tiempo

Los datos sobre el desempeño en el tiempo revelan si el proyecto está a tiempo o atrasado. El director
del proyecto es capaz de determinar las actividades que se han retrasado y qué causó su retraso, las
actividades que se han completado totalmente y cuáles son las actividades en curso. Para aquellas
actividades que están en curso y para aquellas que no hayan comenzado, el gerente del proyecto puede
reevaluar su duración y ajustar la asignación de los recursos acordemente.

Evaluación del desempeño de los recursos

Además de proporcionar información para el reporte de costos, las hojas de control de trabajo
del personal, también muestran el volumen de los períodos extras incurridos o improductivos o
inactivos. Esto puede ser indicativo del volumen insuficiente o excesivo de los recursos
laborales o algún otro problema. Las hojas de tiempo también ayudan a determinar el volumen
total de la mano de obra empleada en el proyecto cada día, que se puede representar como un
histograma. Esta información es crucial para la revisión de la efectividad del manejo de los
recursos.

2.6.4 Ajustes y actualizaciones

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Con todos los datos de retroalimentación en mano y toma de decisiones sobre cómo mejorar el
desempeño de un proyecto, el gerente del proyecto procede a ajustar o actualizar los calendarios
de producción, los presupuestos de gastos y otros gráficos de control, gráficas e histogramas.
Donde sea posible, el gerente del proyecto utilizará reportes generados por computadora para la
planificación y control tales como un programa de ruta crítica y un presupuesto. Esto hace
mucho más fácil la actualización y pueden facilitar el control en ciclos más frecuentes que los
generados manualmente.

2.6.5 Optimización costo-tiempo

La característica típica de los proyectos de construcción es que a menudo concluyan tardíamente. Hay
muchas razones para esto, tales como cambios en el diseño, falta de planificación o uso inadecuado de
las herramientas de planificación, las condiciones climáticas adversas, las condiciones latentes del sitio
y expectativas poco realistas de l plazo de ejecución.

Aceptando que algunos retrasos son probables o que las oportunidades para ahorrar tiempo pueden
surgir a lo largo de la vida de un proyecto, es necesario implementar un proceso para la gestión efectiva
de las demoras o las oportunidades de ahorro de tiempo. Este proceso se conoce como 'compresión' o
'aceleración'. Su función principal es acortar la duración del proyecto mediante la inyección de más
recursos con el mínimo costo posible. El principio fundamental de la compresión o la aceleración es
encontrar una solución óptima de costo – tiempo.

Relación Costo-Tiempo

Para cualquier actividad dada, el costo de llevarla a cabo está relacionado con el período de su
ejecución. La relación entre el tiempo y el costo es indirecta. La Figura 3.6.1 ilustra la relación
entre costo y tiempo de una determinada actividad, que no es sólo indirecta, sino también no-
lineal, como se muestra por una curva entre A y C.

El punto C (coordenadas TC,CC) representa el costo normal, y el punto A (coordenadas TA,CA)

representa el costo asociado (máximo) con la compression de la duración normal de la actividad.

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 Figura 3.6.1 Relación Costo-Tiempo para una actividad.

2.6.6 Gestión del Valor Ganado

El objetivo principal del control es medir el desempeño real del proyecto y compararlo con el
planificado. Tiempo y costo son las dos medidas más comúnmente utilizadas del desempeño, donde se
evalúa el desempeño en función del tiempo contra lo programado y el desempeño en función del costo
contra un presupuesto de la obra. Evaluar el desempeño en función del tiempo, independientemente del
desempeño del costo puede dar como resultado información engañosa sobre el desempeño general del
proyecto.