Clase 01 Ciclo de Vida de Los Proyectos Pub

Diploma en Evaluación Integrada de Proyectos
Liderar la construcción
de un mundo sostenible
Diploma en Evaluación
Integrada de Proyectos 2022
Liderar la construcción de un mundo sostenible
Módulo de Preparación de proyectos

El ciclo de vida de los proyectos
Fernando Britos
Abril 2022
Recordatorios!!
En lo posible encienda su Si quiere participar, levante la

Silencie el micrófono si cámara para que lo puedan mano o pregunte
no está hablando ver sus colegas respetuosamente
3
Presentación
Economista de Universidad Nacional de Córdoba, Magister en Economía Aplicada (doble titulación) de

ILADES-Universidad de Georgetown y Magister en Regulación Económica de Universidad Adolfo Ibáñez.
Diplomado en Investment Appraisal and Risk Analysis de Queen's University, Diplomado en Alianzas
Público Privadas de Universidad Adolfo Ibáñez y Diplomado del Curso Interamericano en Preparación y
Evaluación de Proyectos (CIAPEP, PUC).
Experto en preparación y evaluación de proyectos de inversión y sistemas nacionales de la inversión

pública; consultor registrado de Fondo Monetario Internacional (FMI), Banco Mundial, Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
(OCDE), he participado en misiones de asistencia técnica y consultoría en las mencionadas áreas en
diferentes países de América Latina, África, Medio-Oriente, Sudeste de Asia y Europa.
Ex Director del Departamento de Metodologías de Evaluación de Proyectos del Ministerio de Planificación

de Chile (actual Ministerio de Desarrollo Social y Familia); actualmente soy Director Académico y Profesor
del Diploma en Evaluación Integrada de Proyectos de la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile) y Profesor de la
Maestría en Políticas Públicas de la Universidad Nacional de Córdoba (Argentina).
FERNANDO BRITOS FERLLUGA

4
El ciclo de vida de los proyectos
1. Los proyectos de inversión

2. El ciclo de vida de los proyectos
• Las etapas
• El concepto FEL
3. Principios de la evaluación de proyectos
4. Bibliografía
Agradecimientos
Prof. Arnold Harberger
Prof. Edgardo Mimica
5
1. Los proyectos de inversión

1. LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN
Bases doctrinarias del DEIP
Este Diplomado de Evaluación Integrada de Proyectos fue diseñado sobre la base

del curso del Prof. Glenn P. Jenkins de la Universidad de Harvard y del Program on
Investment Appraisal and Risk Analysis (PIAR) de la Universidad de Queens.
Asimismo, ha sido enriquecido con las mejores practices internacionales en la

materia.
Arnold Glenn P. Chun-Yan

Harberger Jenkins George Kuo
7
La evaluación de las decisiones de inversión
Por qué hacemos evaluación • Porque necesitamos tomar

decisiones.
de proyectos?
• Satisfacer una determinada demanda
o necesidad.
• Aprovechar una oportunidad de
negocios.
• Decidir entre tecnologías,
Eficiencia equipamiento o materiales de
producción.
• Definir el tamaño, localización o
momento más adecuado para realizar
Rentabilidad una inversión.
• Definir la cartera de proyectos (o de
ahorros).
8


• Por qué necesitamos que las inversiones sean eficientes?
Función objetivo
F = f(maximizar la riqueza (individual, familiar, empresarial, social))

Sujeto a una restricción
s.a. Recursos escasos, que además tienen un costo de oportunidad
¿ Cómo maximizar ( F ) ?
Identificando el mejor uso de los recursos:

i) tomando buenas decisiones de inversión;
ii) invirtiendo sólo en los mejores de entre los buenos proyectos
10

• Necesitamos una herramienta para apoyar la toma de decisiones
La Evaluación Integrada de Inversiones es más que un simple Análisis de Costo-Beneficio; nos debe
ayudar a responder, entre otras, a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el objetivo cardinal de este proyecto?

2. ¿Es esta la mejor alternativa de proyecto?
3. ¿Qué pasa si este proyecto se realiza? Y qué pasa si no?
4. ¿Es el proyecto financiera o socialmente sostenible?
5. ¿Contribuye el proyecto al crecimiento financiero de la empresa? Contribuye el proyecto al
crecimiento económico del país?
6. ¿Cuáles son las fuentes y magnitudes del riesgo?
7. ¿Quiénes son los beneficiarios y perdedores de este proyecto y por cuánto?
8. ¿Quiénes son los grupos de interés (stakeholders) que podrían influir en los resultados de la decisión
de inversión? Quienes son los grupos que podrían distorsionar los resultados o afectar el desempeño
del proyecto?
9. ¿Tiene el proyecto efectos ambientales que deban considerarse?
11

Qué es un proyecto?
• Es un grupo de actividades (y gastos asociados) con objetivos y productos claramente
definidos, implementados en un cronograma fijo (generalmente de largo plazo) y dentro de
un presupuesto determinado.
• Para un Capitalista (dueño): • Para un Banquero (financista): • Para un Economista (ni dueño, ni
“Proyecto es el origen de un flujo de fondos, “Proyecto es un flujo de fondos, diferencia financista):
proveniente de sus ingresos en la caja y de sus entre ingresos y egresos de caja y que debe “Proyecto es una fuente de costos y beneficios
egresos de la caja, que ocurre a lo largo del amortizar la deuda”… (pecuniarios y no-pecuniarios) que ocurren en
tiempo”… • Objetivo: determinar si los flujos son distintos períodos de tiempo” con lo cual
• Objetivo: determinar si los flujos son suficientes para saldar la deuda financiera construye su flujo de recursos económicos
suficientes para pagar los gastos (amortización e intereses). • Objetivo: determinar si los beneficios son
(operacionales, de mantención, impuestos, • Indicadores: Annual Debt Service Coverage mayores a los costos a nivel de la sociedad
deuda bancaria e intereses, etc.;) y lograr Ratio (ADSCR) y Loan Life Coverage Ratio en su conjunto (dueño del proyecto, banco,
una determinada rentabilidad sobre el (LLCR). consumidores, terceros, externalidades).
capital propio (equity). • Se le llama Evaluación Socioeconómica y se
• Se le llama Evaluación Financiera del
• Indicadores: Return On Investment (ROI) y realiza desde el punto de vista del país (o la
Proyecto Puro y se realiza desde el punto
Return On Equity (ROE). de vista de la “entidad financiadora”. economía en conjunto).
• Se le llama Evaluación Financiera del
Proyecto Financiado (evaluación privada) y
se realiza desde el punto de vista “dueño o
del capital propio”. 12

Tipos de proyectos empresariales
Reemplazo de equipo Reemplazo de equipo Expansión a nuevos Seguridad y

por continuidad por eficiencia mercados ambientales
• Inversiones que • Inversiones en • Inversiones que • Inversiones para
implican la equipos obsoletos, producen nuevos adaptar el
reposición de para disminuir productos o que funcionamiento de
equipos dañados. costos. buscan expandir a la empresa a las
• Son necesarios • No producen la empresa a regulaciones del
cuando las ingresos. nuevos mercados. gobierno (de
operaciones deben • Implican decisiones seguridad,
continuar. estratégicas que ambientales).
Expansión en el
• No producen podrían cambiar la • No producen
mercado naturaleza del ingresos.
ingresos.
• Inversiones para negocio.
ampliar la • Pueden requerir
cobertura de grandes
mercados. inversiones en
• Requieren un periodos
pronóstico de prolongados.
demanda mas
exigente.
13

Características imprescindibles de un proyecto
• Incluir todas las actividades y productos resultantes, requeridos para obtener

beneficios sostenibles.
• Representar un cambio con respecto a la situación inicial (original).
• Tener objetivos concretos y determinados (situación futura deseada).
• Tener un horizonte de tiempo definido y acotado.
• Incluir un conjunto de actividades claramente definidas.
• Estimar los requerimientos de recursos (costos) de las alternativas proyecto.
• Analizar la separabilidad en subproyectos: permitiendo que se hagan sólo
aquellos efectivamente rentables.
14

Algunas características del gasto en inversión de capital
Proyectos Proyectos de gran Proyectos con Proyectos complejos Proyectos pre-
plurianuales escala incertidumbre y multi-clientes concebidos
• Largos períodos • Proyectos • Expuesta a • Decisiones con • Impactos
de gestación y irreversibles, errores de múltiples partes transcendentes
extensas fases de cuyos errores planificación interesadas, en el crecimiento.
implementación pueden ser muy sistemática públicas y
• Compromiso
y operación costosos. (sesgo de privadas, con
excesivo con un
• Planificación e • Efectos inter- optimismo). intereses en
determinado
implementación generacionales, • Tecnología y conflicto.
concepto del
que demandan requieren diseños a • Requieren proyecto en una
sincronización técnicas y menudo que no arreglos etapa temprana,
con el ciclo métodos son estándar, lo especiales para lo que resulta en
presupuestario. analíticos y que conduce a un garantizar "bloqueo" o
• Arreglos habilidades "sesgo de realismo y "captura",
especiales para especiales. singularidad". revisión dejando un
garantizar la • Alcances del • Involucramiento independiente. análisis de
consistencia proyecto y nivel de actividades de • Resultados alternativas débil
inter-temporal de de complejidad alto riesgo, con recurrentes de o ausente.
las decisiones. que típicamente exposición a los sobrecostos,
cambian con el llamados "cisnes sobre-plazos y
tiempo. negros". déficit de
beneficios reales. 15

Algunos resultados de la evaluación (sesgos)
Flyvbjerg and Bester (2021)

• Revisaron una muestra de 2.062
proyectos de inversión pública
(puentes, edificios, BRT,
embalses, centrales eléctricas,
vías férreas, carreteras y
túneles), en 104 países de todos
los continentes (desde 1927
hasta 2013).
• Para cada inversión se midieron

los excesos de costos y
beneficios (real dividido por el
estimado).
• Solo se incluyeron datos

respaldados por evidencia
documental fidedigna.
16

17

• Los sesgos funcionan de tal manera que los

sobrecostos no se compensan con los Exceso de optimismo y confianza
sobrebeneficios (más bien al contrario). • Calendarios no realistas (supuestos erróneos, sin justificación aparente).
• El principal problema no es la estimación de • Optimismo sobre condiciones geológicas, climáticas, arqueológicas, ciclos
económicos, etc.; insuficiente falta de investigación.
errores, sino el sesgo (los errores tienden a
anularse entre sí debido a su aleatoriedad; • Optimismo en las variaciones de precios, asumiendo pequeñas variaciones
en cambio, los sesgos son sistemáticos) (cuando la historia demuestra que son grandes).
• Optimismo sobre cambios en el alcance y complejidad de los proyectos.
• La mala asignación de recursos puede
Tergiversación estratégica
afectar negativamente el crecimiento
• Modificaciones deliberadas de calendarios, costos y precios, entre otros.
durante décadas:
Falacia de planificación
o Brasil y Pakistán con inversiones en • Falta de mecanismos adecuados para enfrentar los cambios
grandes embalses.
• Interfases complejas y sobreestimación de la efectividad de las medidas de
o Grecia con inversiones en los Juegos mitigación.
Olímpicos de 2004.
18

Los roles en la evaluación de proyectos
El Campeón de la Evaluación (“retirada”)
El Campeón del Proyecto • Diseñar y formular proyectos es una especialidad y
evaluar esos proyectos es “otra” especialidad
• Nadie llega a la oficia pensando: “hoy voy a diferente.
insistir en un proyecto en el que mi empresa
va a malgastar varios millones…” • Ambos roles no deben confundirse (el profesional
que elaboró el proyecto NO debe ser el mismo que
• Al contrario, las personas trabajan con la evalúe el proyecto).
ilusión de realizar proyectos en los que creen
profundamente… • Es necesario tener un sistema de Checks &
Balances, para forzar a la organización a parar los
• Sorprendentemente, esa puede ser la raíz del “malos” proyectos.
problema de sesgos: una ferviente creencia
en un éxito irrevocable de esos proyectos. Importancia de la revisión/evaluación independiente
• Naturalmente, tal fe se origina en un • Permite combatir el sesgo de optimismo (tendencia
“campeón del proyecto”, quien difunde esta sistemática a minimizar los riesgos, subestimar los
confianza en toda la organización. costos y sobrestimar los beneficios.
• Peligro: cualquier signo de falla se interpreta • El revisor debe tener la capacidad de cuestionar la
como una obstrucción temporal. evaluación (supuestos, metodología, resultados,
• Sin embargo, las organizaciones necesitan etc.)
estos "campeones del proyecto" para
impulsarlos Y promoverlos.
19
2. El ciclo de vida de los proyectos
20

2. EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
Por ejemplo:
◼ ¿Dónde está la demanda?
La evaluación de ◼ ¿Es este proyecto consistente con
proyectos la experticia de la organización
patrocinadora –
Para tomar decisiones implementadora?
necesitamos una métrica y
disponer de la mayor cantidad ◼ ¿Es este proyecto consistente con
de información posible, antes de sus actuales planes y con la
proveer cualquier estrategia futura de la empresa?
recomendación.
◼ Quienes son los ganadores y
perdedores? Por cuanto?
o El análisis de los proyectos debe hacerse por etapas

Etapas de o Para asegurar que la decisión vaya adquiriendo información, a
proyecto medida que sea necesaria, útil, pertinente y conveniente
(principio de proporcionalidad) 21
El horizonte temporal de los proyectos
Planes &
estrategias Idea & Perfil Implementación
de desarrollo
Prefact &Fact. & adquicisiones
Operación
Análisis Project M&E Evaluación
estratégico Financing ExPost
Project Project
Decision Completion Project End
PLANNING PHASE PRE-INVESTMENT PHASE INVESTMENT PHASE OPERATION PHASE
Portfolio de Portfolio de Reportes de gestión Reportes de

ideas de proyectos de proyectos productos resultados
proyectos e impactos de
proyectos
22
La fase de planeamiento
• La importancia del proceso de planificación
o Es la base para el establecimiento de objetivos, metas, planes de acción, KPIs, políticas de

seguimiento y control del desempeño, etc..
Panificación o Es el soporte para identificar proyectos para su preparación y evaluación.
estratégica o Los planes estratégicos son clave para la priorización durante el presupuesto de capital.
o Los planes estratégicos deben ajustarse a las restricciones de financiamiento, para mejorar
la coherencia con los presupuestos futuros de capital.
• Orientación estratégica. Debe ser realista y operativa para identificar proyectos, priorizar el presupuesto y
garantizar la coherencia intertemporal en las decisiones de inversión.
• Financieramente sostenible y coherente. Coherente en los diferentes niveles, a nivel sectorial y a nivel
agregado.
• Evitar los “wish lists”. No son útiles para la orientación estratégica, a menos que puedan desarrollarse
más y priorizarse dentro de un marco de gastos realista.
• Completitud. Debe permitir la renovación de los activos al final de su vida, el mantenimiento del stock
existente de activos de capital fijo y la planificación para la creación de nuevos activos.
23
La fase de planeamiento
• Buenas prácticas
o Debe ser un proceso abierto y participativo. La consulta con las partes

Identificación interesadas y la creación de consenso es clave para evitar cambios abruptos en el
de proyectos proyecto.
o Requiere un proceso transparente y sobre la base de pautas aceptadas.
Criterios de selección de ideas

o Relevancia estratégica ¿El problema/la oportunidad es una prioridad?
o Racionalidad ¿Se justifica el proyecto desde el análisis lógico?
o Alternativas ¿Se ha ignorado alguna alternativa plausible? ¿Tienen sentido las razones para descartar alternativas o continuar
con el estudio?
o Asequibilidad ¿Existen razones para suponer que no habrá espacio financiero suficiente para avanzar?
o Riesgos ¿Se han identificado todos los riesgos?
o Sostenibilidad ¿Se han identificado todas las limitaciones potenciales? ¿Se han identificado todas las amenazas a la
sostenibilidad?
o Aprendizaje de lecciones ¿Se han tenido en cuenta las lecciones de proyectos anteriores? 24
Las fases del proyecto
Pre-inversión Inversión Operación
• Identificar ideas, • Ejecutar físicamente los • Poner en marcha los

formular, evaluar y proyectos seleccionados proyectos y generar los
seleccionar los proyectos y priorizados. beneficios estimados en
desde el punto de vista • Incluye las etapas de la pre-inversión.
de su rentabilidad diseño definitivo • Incluye las etapas de
socioeconómica. ingeniería de detalle, puesta en marcha,
• Incluye las etapas de arquitectura y operación y
generación de las ideas, construcción (CAPEX). mantenimiento (OPEX) y
estudios de generación de beneficios.
prefactibilidad,
factibildiad y diseño
preliminar.
25
Pre-inversión
Inversión
o Diseñador de proyectos
o Ingeniero de proyectos
o Evaluador de proyectos
Operación
o Project Manager
o Idea de proyecto o Contract Manager
o Estudio de prefactibilidad
o Estudio de factibilidad
o Diseño preliminar o Diseño detallado o Presidente de Operaciones
o Ejecución del proyecto o Gerente de Operaciones
o Product Manager
o Operación del proyecto

o Evaluaciones expost de corto,
mediano y largo plazo
26

• The Slippery Slope Syndrome (pendiente resbaladiza), una idea equivocada del ciclo de proyecto.
o Una visión habitual, aunque errada, es que el ciclo de proyecto es un proceso lineal y automático y
carente de filtros.
Idea de Perfil de Estudio de Estudio de Evaluación

Ejecución Operación
proyecto proyecto prefact. fact. Expost
El ciclo de proyectos debe incluir El ciclo del proyecto debe ser una
Nodos de Decisión (Toll-Gates).
carrera de obstáculos
El ciclo de proyectos debe ser un
proceso de Check and Balances.
El proyecto va adquiriendo
certidumbre a medida que avanza en
el ciclo de vida.
Cuidado! Los costos de la adquisición
de certidumbre nunca deben superar
los beneficios esperados de la misma.
27

• Algunas buenas prácticas
Profesión de Evaluador Sistema de check & Uso de asesores

de Proyectos balances externos
o Hacer, formular o o Se requiere de un o Idealmente,
diseñar proyectos es diálogo y desvincular los
una especialidad y, retroalimentación estudios de pre-
evaluar esos entre los equipos de factibilidad de los
proyectos, es “otra” preparación y factibildiad, a fines
especialidad evaluación de de disponer de
distinta. proyectos. anpalisis
o Se pueden o Es bueno tener el independientes.
intercambiar estos ping–pong de ideas o Dar referencias claras
dos roles pero, es (checks & balance al consultor, se debe
necesario que NO system) saber lo que se está
sean los mismos o Hacer la pidiendo.
profesionales los evaluaciones ex-post
que formulen y luego es fundamental para
evalúen su propio poder recorrer la
proyecto. curva de aprendizaje.
28
Rechazar Idea Aceptar
Nodo de decisión
Para que los
Rechazar Perfil Aceptar nodos sean
efectivos, debe
ser reales,
Nodo de decisión empoderados y
no meramente
formales.
Rechazar Prefactibilidad Aceptar
Nodo de decisión
Rediseñar Factibilidad Aceptar
29
La fase de pre-inversión
• La depuración de las ideas
o Las etapas del ciclo de proyecto agregan certidumbre.
o La diferencia está en el nivel de profundidad y el precio de cada estudio.
• Identifica el problema, necesidad u oportunidad de negocio.

A. Idea (de • El proyecto se define en términos amplios y generales; alcance y objetivos,
proyecto) resultados esperados, partes interesadas y requerimientos de información.
• Uso de información existente y experiencia propia.
• Estimaciones globales de las inversiones, los costos y los ingresos, sin entrar en
investigaciones de campo.
• Permite tener una primera aproximación a la viabilidad financiera y económica
del proyecto.
30
• Se elabora a partir de información existente (secundaria y cualitativa; opiniones de
expertos).
• Establece cifras estimativas.
• Definiciones preliminares de mercados (especificación del producto), tamaño de la
inversión, proceso tecnológico, propuestas de localización, esquema de
B. Perfil del financiamiento, impactos ambientales y sociales previstos, fuentes de
proyecto información(entrevistas con accionistas, proveedores, empresas constructoras,
distribuidores y comercializadores, entidades financieras, agencias
gubernamentales, sindicatos, entre otros.
• Considera la definición de estrategias y características del proyecto.
• Estima la rentabilidad preliminar de cada alternativa y se descartan aquellas que
parecen tener menos probabilidad de éxito.
• Entrega información para determinar si existen razones para no hacer el
proyecto.
31
• Se evalúan las diferentes alternativas y se descartan las que no son viables

(anteproyecto).
• Profundiza la investigación en el estudio de mercado, la tecnología que se empleará, los
costos totales y la rentabilidad del proyecto.
• Realiza una evaluación más profunda de las alternativas viables y determina la bondad
C. Pre-
de cada una de ellas. Revisa antecedentes del Proyecto, aspectos de mercado y
factibilidad comercialización, organizativos, técnicos, financieros y de financiamiento y realiza la
evaluación del proyecto.
• Usa fuentes secundarias e información cuali-cuantitativa para determinar los
parámetros del modelo determinístico; implica mayor nivel de precisión.
• No entra en investigaciones de terreno, salvo excepciones.
• Determina las variables críticas del proyecto, para profundizar el análisis de riesgos.
• Debe recomendar la alternativa preferida, que será sometida al estudio de factibilidad.
• El resultado de la pre-factibilidad es una recomendación de abandono, reformulación
o avance hacia el estudio de factibilidad.
32
• Examina detalladamente la alternativa preferida, para reducir el riesgo (foco en

mejorar la precisión de las variables críticas). Se conoce también como proyecto
definitivo.
• Usa fuentes primarias de información (investigación de terreno, encuestas,
mediciones).
D. Factibilidad
• Desarrolla los mismos aspectos que el estudio de prefactibilidad, pero con mayor nivel
de detalle.
• Usa metodologías definidas y se concentra en los aspectos más débiles del proyecto.
• Puede presentar lista de contratos, cotizaciones, planos arquitectónicos, etcétera.
• Optimiza las variables claves: tecnología, localización, escala, tiempo óptimo de inicio,
otros.
• El resultado es normalmente una recomendación de reformulación del proyecto o
avance hacia la etapa de inversión (diseño definitivo, construcción e
implementación).
Este es el último paso de la pre-inversión, por lo que hay que concentrarse en los
aspectos más débiles del proyecto. 33
• Corresponde al diseño definitivo, una vez que se toma la decision de inversión

• Al menos tres aspectos deben ser verificados: i) que el proyecto es una solución
adecuada al problema u oportunidad de negocio; ii) que la alternativa seleccionada
E. Diseño
sea la más conveniente entre todas; iii) aue el proyecto demuestre estándares
técnicos y de rentabilidad aceptados.
• En general, en esta etapa la decisión es irreversible, por lo que es importante tomar
los acuerdos requeridos para las etapas de implementación y operación.
• En ocasiones suele considerarse al diseño como parte de la fase de inversión.
34
Pregunta
• Cómo saber si están frente a un estudio de

pre-factibilidad “relleno” o frente a un estudio
de factibilidad “en serio”?
35
Respuesta/comentario
• “La práctica hace al maestro” (experiencia)

• Sin embargo, si la información que utiliza el estudio
es de fuentes primarias y profundiza en la
alternativa final, entonces estamos frente a un
Estudio de Factibilidad.
36
• Concepto de Front End Loading (FEL)
o El FEL, concepto creado por
¿Porqué la Toyota, recomienda aumentar
evaluación de la carga de trabajo en las
proyectos debe Costo de etapas tempranas de un
realizarse por influir proyecto (anteriores a la
implementación y ejecución),
Etapas?
con el objetivo de identificar y
• Porque el eliminar lo antes posible los
proyecto problemas potenciales.
“necesita” o ¿Qué implicancia tiene? Los
comprar “imprevistos” pueden ser
certidumbre a identificados, si se trabaja
Capacidad
medida que adecuadamente.
de influir
avanza en los o Se debe invertir en aprender
estudios pre- lo más que se pueda en áreas
inversionales. Prefact Fact Diseño Const Oper.
de alta ambigüedad e
incertidumbre.
37
• Concepto de Front End Loading (FEL)
38
• Todo tiene que ver con la precisión incremental en el ciclo de vida
del proyecto!! Fact.
Costo
Prefact.
Perfil
Idea
Tiempo
Incertidumbre
100%
50%
0%
Tiempo 39
o Se trata de un proceso gradual de “compra” de certidumbre en el que, en ningún caso, los costos de la
certidumbre adicional deben superar los beneficios de la misma
Rol de la formulación y
evaluación de proyectos
• Obligar a reformular/desechar los

malos proyectos.
• Evitar que los buenos sean
destruidos/modificados.
• Determinar si los componentes
del proyecto son consistentes
entre si.
• Determinar las fuentes y El seguimiento sistemático del ciclo de
magnitudes de los riesgos. proyecto, debería evitar “las sorpresas”.
El seguimiento del ciclo de proyectos es un
• Establecer medidas para reducir
método de aproximaciones sucesivas y prueba
los riesgos y asígnalos en forma y error.
eficiente. 40
Pregunta
• Si todo parece bastante lógico y claro, por qué

se observan problemas en la realidad
(sobrecostos, sobreplazos, proyectos mal
diseñados y ejecutados, resultados
insatisfactorios, etc.?
41
• Urgencias de mercado, estratégicas o políticas.

• Tendencia natural a ejecutar proyectos.
• Tendencia a priorizar proyectos de mayor tamaño
(efecto reputacional).
• Incentivos no alineados (los tomadores de
decisiones tienen funciones objetivos no
necesariamente vinculadas a la eficiencia).
o No necesariamente los tomadores de decisiones
apuestan su propio dinero.
o Piense en los incentivos del gerente de ventas, de
operaciones, de abastecimiento, de finanzas, etc.
Y los dueños del proyecto?
42
• Errores más comunes

o No se consideró una situación base correcta
contra la cual comparar, la contrafactual.
o Se consideraron costos que no correspondían
pues eran costos hundidos.
o No se consideraron ciertos costos que si debían
haberse incorporado en el análisis (in-use
value).
o No se verificó el tamaño óptimo ni el tiempo
óptimo de inicio.
o No se tomó en cuenta adecuadamente el efecto
de la incertidumbre.
43
• COSTOS. Precisión incremental en el ciclo de vida del Proyecto.
FACTIBILIDAD. Órdenes
IDEA. Órdenes de PERFIL. Órdenes de de magnitud
PREFACTIBILIDAD.
magnitud magnitud Órdenes de magnitud o Rango: (-5%, + 10%)
o Rango: (-25%, + 75%) o Rango: (-15%, + 25%) o Rango: (-10%, + 15%) o A partir de especificaciones
Estimación aproximada, sin bien definidas, datos
o o Para establecer los costos o Para establecer la cantidad
datos detallados (utilizando finales, planes, cotizaciones
generales del proyecto en de fondos necesarios para
únicamente promedios, reales, precios finales en
un estudio de pre- el proyecto (estudios de
opiniones de expertos, etc.) contratos, etc.
factibilidad factibilidad)
Utilizado en la evaluación o Usado en la contratación,
o o Se prepara utilizando o También utilizado para
inicial o conceptual del en la preparación de
principalmente fuentes obtener la aprobación del
proyecto propuestas licitaciones, en
secundarias de información proyecto
evaluación de licitaciones,
o Otros términos utilizados: o Otros términos utilizados: o Se utilizan fuentes primarias en cambios contractuales,
idea, perfil del proyecto, diseño preliminar de de información en extensiones de obras, en
diseño conceptual ingeniería, precisión de demandas legales, para
o Otros términos utilizados:
estudio de pre-factibilidad obtener las aprobaciones y
diseño preliminar de
ingeniería, precisión del permisos gobierno
estudio de factibilidad, para o Otros términos utilizados:
la asignación diseño de ingeniería
presupuestaria inicial detallado, precisión del
diseño final, precisión para
la asignación final del
presupuesto. 44
• Mejores prácticas
o El ciclo de vida del proyecto permite al patrocinador del proyecto decidir si quiere continuar o
abandonar el proyecto en cada fase.
o A veces, el mejor proyecto en cartera es evitar hacer un mal proyecto.
o El ciclo de vida permite:
▪ Detener “malos” proyectos y “malas” políticas de inversión
▪ Evitar que los buenos proyectos se destruyan en el proceso.
▪ Obligar a los proyectos a rediseñarse o descartarlos para siempre.
▪ Determinar si los componentes de los proyectos son consistentes.
▪ Evaluar las fuentes y magnitudes de los riesgos.
▪ Determinar cómo reducir los riesgos y compartirlos de manera eficiente
45
Pregunta
• Analicemos el caso del Transantiago.

• Identifique las razones de la compleja
implementación que enfrentó el proyecto.
El Ex-Presidente Ricardo Lagos dijo -en una entrevista a la

radio ADN- que respecto al Transantiago: "una responsabilidad
es el diseño, que todas las autoridades internacionales
aplauden y dicen que está muy bien, pero la forma en que se
implementó o si se implementó antes de tiempo, a mí
excúsenme, no me corresponde”.
46
• Diseño
o El diseño de Transantiago puede que fuera en
extremo complejo y sofisticado, pero no
necesariamente adecuado a la realidad…
▪ Aspectos culturales (comportamientos)
parecieron estar ausentes del análisis.
47
• Diseño
o Transantiago es un claro ejemplo de “sistemas de
ingeniería”; es decir, “sistemas de gran escala”
habilitados por tecnología, que afectan y son afectados
por los aspectos sociales, económicos y políticos
propios de donde y como operan; presentan aspectos
dinámicos y están sujetos a incertidumbre, ambigüedad
y riesgo; y además, al ser altamente complejos, poseen
“propiedades emergentes” (MIT).
▪ Algunos problemas y comportamientos sólo aparecen
con la operación de parte o de la totalidad de sus
componentes. Por lo tanto, su comportamiento no es
100% predecible.
48
• Diseño
o Por su envergadura y complejidad, Transantiago
consideraba numerosas variables por controlar y
conocer; con alto grado de incertidumbre; y que
comienzan a operar de una vez y al mismo tiempo,
▪ Dadas las propiedades emergentes, no se puede
aprender lo necesario para disminuir su probabilidad
de fracaso de este tipo de proyectos, sin someter a
prueba los supuestos y teorías utilizados en el diseño
de sistemas (prototipos y pilotos).
▪ Entre otras reacciones, hubo “resistencia a las
políticas”, que es una propiedad de algunas
iniciativas que, en vez de resolver los problemas, los
terminan agravando.
49
• Diseño
o Como resultado, lo que no funciona se conoce durante
su operación (demasiado tarde), que se combina con la
estrategia de validar el diseño haciendo parches en
lugar de intervenciones mayores (que contradicen lo
planeado por el “establishment” y la “academia”.
▪ El compromiso estratégico o político con
determinadas alternativas de proyecto, combinado
con la falta de flexibilidad, deriva en enormes sobre-
costos para enmendar los errores.
50
• El costo de corregir los errores…
En la etapa Pre-Inversional
En la etapa Operacional
51
Pregunta
• Reflexione sobre los siguientes casos potenciales

o Casos donde se haya cometido un error de tipo
«conceptual» en la preparación del proyecto.
o Casos donde el equipo de preparación es el mismo
que realiza la evaluación de proyecto.
o Casos donde el equipo de preparación aceptó un
estudio de pre-factibilidad “gratis” a cambio de usar
a la consultora en las etapas posteriores.
o Casos donde no se hayan entregado términos de
referencia claros a la empresa consultora.
o Casos donde los equipos de preparación de proyecto
y los de evaluación de proyecto no hayan trabajado y
52
colaborado conjuntamente.
3. Principios de la evaluación de proyectos
53
3. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN

• Principios fundamentales del Análisis Beneficio Costo (Zerbe et al., 2010)
o ACB es una herramienta de evaluación financiera y económica que busca calcular valores para
las entradas y salidas del proyecto y determinar el beneficio neto de un proyecto, programa o
Primer principio política.
o Proporciona un marco objetivo para la toma de decisiones, al entregar una representación
precisa de los resultados de la inversión.
o ACB es una ayuda para la toma de decisiones desde un punto de vista técnico, pero no sustituye el
Segundo principio proceso de toma de decisiones estratégica, democrática, administrativa o política.
o Por lo mismo, la evaluación debe mantenerse tan técnicamente pura, como sea posible.
o La transparencia aumenta el valor del ACB para la toma de decisiones, al facilitar una comprensión
Tercer principio más integral del análisis y los resultados.
o De tal modo, permite la discusión estratégica o de políticas en un ámbito separado.
o La búsqueda del análisis “perfecto” no debe impedir la realización de un análisis útil.

Cuarto principio o Un ACB que cumpla con los requisitos básicos de aceptabilidad (objetividad y rigor metodológico)
puede ser aceptado incluso si no se ajusta totalmente a las mejores prácticas.
o El BCA debe realizarse de acuerdo con el "Principio de proporcionalidad".

Quinto principio o Este principio establece que el esfuerzo analítico debe ser directamente proporcional al valor
esperado del aumento de información. 54
Proporcionalidad
• La complejidad de la evaluación y los métodos utilizados dependerán del tamaño y la
naturaleza del proyecto y deben ser proporcionales a su escala.
• Ejemplo, Irlanda:
Project Value (Minimum) Type of Assessment

Simple assessment for minor projects, such as those involving
< € 0.5 million
minor refurbishment works, fit-outs, etc.
> € 0.5 million < € 5.0 Single appraisal, combining elements of Preliminary Appraisal and
million Detailed Appraisal
> € 5.0 million < € 20.0
Multi-criteria analysis, to select the preferred option
million
Cost-benefit analysis, depending on the extent to which benefits
> € 20.0 million
can be readily monetised.
55
Realismo y criterios conservadores

• Las decisiones de inversión son complejas en términos de la racionalidad y los incentivos
de los tomadores de decisiones.
• Los agentes económicos (personas, familias, empresas, gobiernos) tienden la tendencia
a ejecutar proyectos, lo que está muy bien! Pero a veces, ello se realiza a costa de la
Perdida de riqueza, lo que está muy mal!
• Máxima. El evaluador siempre debe ser conservador en los beneficios y muy pesimista
en los costos, para evitar los sesgos de optimismo y tergiversación estratégica.
“If we build it, they will come…(?)”
Field of dreams (1989)

56
El concepto de incrementalidad
• Al realizar la evaluación del proyecto, se definen 2 estados de la naturaleza:
o La Situación Con Proyecto (lo que ocurriría con el proyecto).
o La Situación sin Proyecto (lo que ocurriría si no se implementa el proyecto).
◼ La Situación Sin Proyecto se define como la optimización de la

situación base o situación actual y debe ser previo a la definición
de cualquier alternativa de proyecto (es en definitiva la alternativa
Situación (escenario) Sin 0).
Proyecto
◼ La adecuada definición de la Situación Sin Proyecto, evita la
▪ Es clave que la esté sobreestimación de los beneficios y el sobredimensionamiento de
adecuadamente
definida. un proyecto.
▪ No implica que no se
haga nada en la Una simple comparación de antes y
situación actual después no es suficiente para asegurar la
correcta estimación de los beneficios y
costos del proyecto.
57
• Optimización de la Situación Actual o Base:
o Medidas de bajo costo en la situación actual, eliminando parcial o totalmente el déficit;
o aprovechando parcial o totalmente la oportunidad de negocio.
o Inversiones de bajo costo

o Medidas de gestión
o Reformas institucionales
o Redistribución del personal Recuerde!
o Contratación de personal adicional La Situación Base Optimizada
Optimización o Incremento de horas de servicio o Situación Sin Proyecto es la
de la situación base a partir de la cual se
o Cambios en el uso de la infraestructura
actual deben medir los beneficios y
o Redistribución de equipos costos de cada una de las
o Reparaciones menores a la infraestructura. alternativas.
o Reparación de equipos
o Programas educativos para usuarios
o Formación y capacitación del personal
58
• Siempre se debe definir una alternativa 0, “Sin Proyecto“ (o business-as-usual), sobre la
cual se compararán las alternativas del proyecto.
Situación Con
proyecto
Beneficios
del proyecto
Benef.
Beneficio del Situación Sin
proyecto Proyecto
Optimiz.
Situación
Base
Tiempo 59
• Siempre se debe definir una alternativa 0, “Sin Proyecto“ (o business-as-usual), sobre la
cual se compararán las alternativas del proyecto.
$ Benef. Con Proyecto
Benef. Netos
Benef. Sin Proyecto
Benef. Situación Actual
Costos Tiempo (t)
60
El concepto de costo de oportunidad

• El costo de oportunidad (o costo alternativo, o costo económico), difiere del concepto
de costo contable o costo histórico.
o Mide el valor al que debe renunciar un agente económico (en general la

sociedad), para utilizar un insumo (bien o servicio) en el proyecto.
Concepto o Debe medirse como el valor del insumo (bien o servicio) en su mejor uso
alternativo.
o Se utiliza para colocar un valor a los insumos de un proyecto.
o Egresos retrospectivos (ocurrieron en el pasado) y que no se podrán

recuperar.
Costos hundidos
o Por lo tanto, tienen un costo de oportunidad igual a cero.
o Por lo tanto, NO deben considerarse en la evaluación.
o Es el concepto fundamental para diferenciar los costos de oportunidad de

los costos hundidos.
o Si un costo es reversible y compromete recursos futuros, es un costo
Irreversibilidad evitable y por lo tanto, tiene un costo de oportunidad positivo.
o Si un bien, con un costo de oportunidad positivo, no se integra con el valor
del mejor uso alternativo, se estaría subsidiando al proyecto y haciéndolo –
artificialmente – más rentable.
61
Pregunta
• Reflexione sobre el siguiente ejemplo. Un proyecto

se puede emplazar en un terreno heredado (no
requiere ser comprado y no hay un egreso en el
flujo de caja).
o ¿Es el terreno un costo sumergido?
62
• ¿Es el terreno un costo sumergido?

o Si bien es cierto que no se requiere de un egreso
de caja para adquirir el terreno, éste pudo haber
sido vendido o arrendado si es que el proyecto no
se hubiese implementado.
o Entonces, hay una venta o cobro de arriendo que
se deja de hacer porque el nuevo proyecto usará
ese activo. Y por lo tanto, hay que cargar ese
costo de oportunidad al proyecto.
63
Pregunta
• Identifique todos los costos que implica cursar el

DEIP.
64
• Identifique todos los costos que implica cursar el

DEIP.
o Matrícula.
o Transporte.
o Tiempo de trabajo.
o Tiempo de ocio.
o Internet (despreciable si tiene tarifa plana y buena
banda ancha)
o Energía (iluminación y uso de equipo)
o Impresión
o Desgaste del equipamiento (despreciable).
65
o Afección emocional (reclamos de la pareja y familia)
• La ampliación del Puerto de San Antonio.
o Los proyectos portuarios son de las obras de infraestructura más grandes y caras de la
ingeniería civil.
Problema inicial
• Alta congestión en uno de los puertos principales del país:
• Número creciente de buques a la gira esperando para
cargar y descargar.
• Congestión en el parking de contenedores, combinado
con baja velocidad de transferencia.
• Solución de ingeniería
• Proyecto de construcción de dos nuevos sitios de
atraque para las naves
• Usando teoría de colas y sofisticados modelos de
simulación una empresa Consultora midió y valoró
correctamente el costo de un día-nave de espera
• La rentabilidad social del proyecto se calculó en 13%,
cuando la tasa de descuento de esa época era del 10%.
66
• La ampliación del Puerto de San Antonio.
• El proyecto de los 2 nuevos sitios era el más atractivo desde diferentes
puntos de vista:
• Ingeniería, empresas contratistas y constructoras, Armada, Alcalde y gran
parte de la opinión pública local, porque el proyecto iba a generar empleo,
progreso y desarrollo.
• EL CIAPEP de la PUC (un programa similar al DEIP) re-evaluó este
proyecto a nivel de prefactibilidad y determinó que, aumentar la
capacidad del puerto vía construcción de dos nuevos sitios de traque,
era solo uno de los proyectos alternativos para lograr la meta de
descongestionar el puerto.
• Otras alternativas de proyecto podían establecerse optimizando la
situación inicial.
Antecedente relevante
La capacidad de un puerto está dada por tres elementos:
• Número de sitios de atraque
• Velocidad de la transferencia de distintos tipos de cargas (grúas, correas transportadoras, canchas
de acopio, etc.)
• Número de horas que el puerto está operativo. 67
Pregunta
• Después de analizar los antecedentes, el CIAPEP

recomendó postergar la inversión en los sitios de
atraque por 15 años.
o ¿Cuál es su hipótesis respecto a las
recomendaciones del CIAPEP?
68
• El CIAPEP recomendó la optimización de la

situación actual, previo a analizar cualquier
alternativa.
o Aumentar la velocidad de transferencia de
carga, abriendo la operación del puerto a
empresas privadas (movilización de la carga).
o Aumentar las tarifas de almacenaje en el
puerto y proveer “puertos secos” fuera del
recinto portuario y con tarifas más bajas.
o Abrir el puerto a una operación a tres turnos
laborales, con un pago de sobre tiempo
negociado con el poderoso sindicato.
69
• Errores del estudio original

o No fue en la modelación ni la medición de beneficios (valor del día de espera de una
nave), sino en determinar los costos y beneficios “verdaderamente atribuibles al
proyecto”.
• Algunos errores comunes…
• No se consideró una situación base correcta (como en el

puerto).
• Se consideraron costos que no correspondían, pues son
costos sumergidos.
• No se consideraron ciertos costos que si debían haberse
incorporado en el análisis (in-use value).
• No se verificó el tamaño ni momento óptimo de inicio del
proyecto.
• No se tomó en cuenta el efecto de la inflación y las divisas.
70
Comentarios finales
• El ciclo de vida del proyecto es un proceso de compra de información (o certidumbre).
• El pasaje de una etapa a la siguiente, y en particular de cada subetapa de la pre-
inversión, está dado no sólo por la bondad del proyecto sino además porque los
beneficios de un estudio más profundo —que permite reducir la incertidumbre—
superan a los costos del mismo.
• De este modo, la evaluación es un proceso que aporta información a la toma de
decisiones, a través de un método de “aproximaciones sucesivas” o “prueba y error”
(learning by doing), que tiende a minimizar las “sorpresas”.
71
4. Bibliografía
72

4. BIBLIOGRAFÍA
Obligatoria
• Australian Government’s Overseas Aid Programme (2005); AusGUIDE, AusGUIDElines, The logical framework
approach. Disponible en: http://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/ausguidelines-1.pdf
• Baca Urbina (2013). Evaluación de Proyectos. Séptima edición. McGraw Hill. Capítulos 1, 2 y 3.
• Cepal (2005). Metodología general de identificación, preparación y evaluación de proyectos de inversión pública.
Serie Manuales 39. Capítulos 1 y 2.
• Córdoba-Padilla (2011). Evaluación de Proyectos. Séptima edición. McGraw Hill. Capítulos 1, 2, 3 y 4.
• Flyvbjerg, Bent; Bester, Dirk (2021). The Cost-Benefit Fallacy: Why Cost-Benefit Analysis Is Broken and How to Fix It.
https://www.cambridge.org/core/journals/journal-of-benefit-cost-analysis/article/costbenefitfallacy-why-
costbenefit-analysis-is-broken-and-how-to-fixit/608C8A0D37D38653846B9CF9DBC1DB49.
• Jenkins, Glenn; Harberger, Arnold and Chun-Yao Kuo (2013). Cost – Benefits Analysis for Investments Decisions.
Chapter 1 and 2.
• Morales Castro, José Antonio; Morales Castro, Arturo (2009). Proyectos de Inversión, Evaluación y Formulación.
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
• Osterwalder, Alexander & Pigneur, Yves (2010). Business Model Generation.
• Sapag, Nasir. Evaluación y Preparación de Proyectos. Editorial Mc Graw Hill. 6ª Edición, 2014. Capítulos 1, 2, 3, 4 y 5.
• World Bank (2000). The Logical Framework Handbook, World Bank, http://www.worldbank.org/evaluation/logfram/.
• Zerbe, R.; Davis, T.; Garland, N.; Scott, T. (2010). Toward Principles and Standards in the use of Benefit-Cost Analysis.
73
4. BIBLIOGRAFÍA
Optativa
• Cepal (2005). Metodología general de identificación, preparación y evaluación de proyectos de inversión pública.
Serie Manuales 39. Capítulos 1 y 2.
• Chesbrough & Rosembloom (2002). The role of the Business model in capturing value from innovation.
• Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (1997). Objectives-oriented Project Planning, A planning
guide for new and ongoing projects and programmes. Strategic Corporate Development. Germany
• Dirección de Presupuestos de Chile (n/d). Metodología para la elaboración de matriz de marco lógico. División de
Control de Gestión.
• European Commission (2014). Guide to Cost-Benefit Analysisof Investment Projects. Economic appraisal tool for
Cohesion Policy 2014-2020. Directorate-General for Regional and Urban policy.
• Government of United Kingdom (2020). The Green Book. Chapter 2 and 3.
• Meza Orozco, J. (2013). Evaluación Financiera de Proyectos. Tercera edición: Bogotá, D.C., enero de 2013. Ecoe
Ediciones Bogotá.
• Secretariat of the Pacific Community (2014). Pproposal preparation using the logical framework approach.
74
Contacto
Prof. Fernando Britos
Cel: (56 9) 9699 9645
Skype: fbritos
fernando.britos@edu.uai.cl
75

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