Está en la página 1de 32

CUARTA UNIDAD: Estrategia

competitiva a nivel
internacional.

UNIDAD IV
CONTENIDO DE LA UNIDAD

Direccin estratgica en la internacionalizacin.


Alternativas estrategias de crecimiento.
Proceso estratgico EM.
Planificacin estratgica UEN y filiales.
Caracterizacin de las filiales.
Direccin estratgica
en la
internacionalizacin
La estrategia de una empresa se define como las acciones encaminadas a
alcanzar los objetivos que se fij. Usualmente el objetivo principal consiste
en maximizar el valor de la empresa para sus propietarios, los accionistas.
Los administradores deben adoptar estrategias que incrementen la
rentabilidad de la empresa as como la tasa de crecimiento de las utilidades
a lo largo del tiempo con el fin de maximizar el valor de una compaa.
La rentabilidad se mide como la tasa de retorno que obtiene la empresa
sobre el capital invertido (ROIC, por sus siglas en ingls), que se calcula
mediante la divisin de la utilidad neta de la compaa entre el capital total
invertido. El crecimiento de las utilidades se mide por el incremento del
porcentaje de las utilidades netas a lo largo del tiempo. En general, la
rentabilidad y la tasa de crecimiento de las utilidades incrementan el valor de
una empresa, y por ende los rendimientos acumulados para sus propietarios,
los accionistas.
Los administradores buscaran entonces incrementar la rentabilidad de la
empresa mediante estrategias que reduzcan los costos o agreguen valor a
los productos que sta elabora, lo cual permite que la empresa incremente
los precios.
Para lo anterior, los administradores pueden aplicar estrategias para vender
ms productos en mercados existentes o ingresar en nuevos mercados.
CREACIN DE VALOR

La forma de incrementar la rentabilidad de una empresa radica en crear


ms valor. El total del valor que crea una empresa se mide por la diferencia
entre sus costos de produccin y el valor que los consumidores perciben
de los productos. En general, entre ms valor depositen los consumidores
en los productos de una empresa, mayor es el precio que sta puede
cobrar por dichos productos. Sin embargo, el precio que una empresa
cobra por un producto o un servicio suele ser menor al valor que el cliente
atribuye a ese producto o servicio. Esta aparente contradiccin se debe a
que el cliente captura parte de ese valor en forma de lo que los
economistas llaman supervit del consumidor. El cliente puede hacerlo
porque la empresa compite con otras firmas para ganar clientes, por lo que
debe cobrar un precio menor al que podra cargar si fuera un proveedor
monoplico. Por lo regular tambin es imposible segmentar el mercado a
tal grado que la empresa pueda cargar a cada cliente un precio que refleje
la evaluacin del valor de un producto, a lo que los economistas llaman
precio de reservacin del cliente. Por estas razones, el precio que se carga
tiende a ser menor al valor que muchos clientes depositan en el producto.
CREACION DE VALOR

La creacin de valor de la empresa se mide con base en la diferencia entre V y C


(V C); una empresa crea valor al convertir los insumos que cuestan C en un
producto en el cual los consumidores depositan un valor de V. Una compaa
puede crear ms valor (V C) ya sea al reducir los costos de produccin, C, o al
hacer ms atractivo el producto por medio de un mejor diseo, estilo,
funcionalidad, caractersticas, confiabilidad, servicio posventa y similares, para
que los consumidores depositen un mayor valor en el producto (aumenta V), y,
en consecuencia, estn dispuestos a pagar un precio ms alto (aumenta P). Este
anlisis sugiere que una empresa tiene mayores utilidades cuando crea ms valor
para sus clientes con un costo ms bajo.
Aquella estrategia que se dirige sobre todo a la reduccin de los costos de
produccin como ESTRATEGIA DE BAJO COSTO, es decir, una estrategia
que trata, sobre todo, de aumentar el atractivo de un producto como estrategia
de diferenciacin.
Porter afirma que bajo costo y diferenciacin son dos estrategias bsicas para
crear valor y lograr una ventaja competitiva en un sector industrial. De acuerdo
con su enfoque, las empresas que crean valor superior obtienen una
rentabilidad superior, y la forma de crear valor superior es reducir la estructura
de costos del negocio y/o diferenciar el producto de alguna manera para que
los consumidores lo valoren ms y estn dispuestos a pagar ms por l. La
creacin de valor, obligada por los competidores, no necesariamente requiere
que la empresa tenga la estructura de costos ms baja en una industria, o
crear el producto ms valioso en la mente de los consumidores. Sin embargo,
exige que la brecha entre el valor (V) y el costo de produccin (C) sea mayor
que la brecha de la competencia.
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO

Porter menciona que es importante para una empresa ser explcita respecto
de su eleccin estratgica en relacin con la creacin de valor
(diferenciacin) y costo bajo, y configurar sus operaciones internas para
apoyar esa estrategia. La figura ilustra este punto. La curva convexa que
aparece en ella es lo que los economistas llaman frontera de eficiencia. La
frontera de eficiencia muestra todas las posiciones que una empresa puede
adoptar para agregar valor al producto (V) y bajar costos (C), bajo el
supuesto de que sus operaciones internas estn configuradas en forma
eficiente para apoyar una posicin en particular.
La frontera de eficiencia tiene una forma convexa debido a rendimientos
decrecientes, lo cual significa que cuando una empresa ya tiene un valor
significativo incorporado en su oferta de producto, incrementar el valor en una
cantidad relativamente pequea requiere costos adicionales significativos. Lo
contrario tambin se mantiene cuando una empresa que ya tiene una
estructura de costos bajos tiene que renunciar a una gran cantidad de valor en
la oferta de su producto para obtener reducciones de costos adicionales.
En la figura se representan tres empresas hoteleras con presencia global, Four
Seasons, Marriott International y Starwood. El hotel Four Seasons se
posiciona como una cadena de lujo y destaca el valor de su producto en su
oferta, lo que aumenta sus costos de operacin. El Marriott y el Starwood se
posicionan en un punto intermedio del mercado. Los dos destacan suficiente
valor para atraer a los viajeros internacionales de negocios, pero no son
cadenas de lujo como el Four Seasons. El Four Seasons y al Marriott estan en
la frontera de eficiencia, lo que indica que sus operaciones internas estn bien
configuradas respecto de su estrategia y funcionan en forma eficiente.
Starwood se encuentra dentro de la frontera, lo que sugiere que sus
operaciones no funcionan en forma tan eficiente como pudieran hacerlo y que
los costos son muy altos. Esto significa que Starwood es menos rentable que
Four Seasons y Marriott, y que sus administradores deben tomar medidas para
mejorar los resultados de la compaa.
Un principio fundamental del paradigma estratgico es que para maximizar su
rentabilidad, una empresa debe hacer tres cosas:
a) Elegir una posicin viable en la frontera de eficiencia en la que haya
suficiente demanda para respaldarla;
b) Configurar sus operaciones internas, como produccin, marketing, logstica,
sistemas de informacin, recursos humanos, etc., para mantener esa
posicin, y
c) Asegurar que la empresa tenga la correcta estructura organizacional para
ejecutar su estrategia.

La estrategia, operaciones y organizacin de la empresa deben ser


consistentes entre s para lograr una ventaja competitiva y cosechar una
rentabilidad superior
EXPANSIN GLOBAL, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO DE LA UTILIDAD

La expansin global permite que las empresas aumenten su rentabilidad y


alcancen tasas de crecimiento de la utilidad que no se encuentran accesibles
para las empresas puramente nacionales. Las empresas que operan
internacionalmente pueden:
1. Expandir el mercado para sus ofertas de productos nacionales mediante su
venta en mercados internacionales.
2. Construir economas de localizacin mediante la dispersin de las
actividades individuales de creacin de valor alrededor del mundo donde se
desempeen en forma ms eficiente y eficaz.
3. Lograr mayores economas de costo con base en la experiencia y por medio
de la prestacin de servicios a un mercado global desde una ubicacin
central, lo cual reduce los costos de creacin de valor.
4. Obtener un rendimiento mayor mediante el apalancamiento de cualquier
capacidad valiosa desarrollada en operaciones extranjeras y su
transferencia a otras entidades dentro de la red global de operaciones de la
empresa.
Sin embargo, la capacidad de una empresa para aumentar la rentabilidad y
crecimiento de sus utilidades mediante estas estrategias est limitada por la
necesidad de personalizar su oferta de producto, y de crear estrategias de
marketing y de negocios, de acuerdo con las diferentes condiciones nacionales,
es decir, por el imperativo de localizacin.
1.- EXPANSIN DEL MERCADO: APALANCAMIENTO DE PRODUCTOS
Y COMPETENCIAS

Una compaa puede aumentar su tasa de crecimiento al tomar productos


o servicios desarrollados en su pas y venderlos en otros pases. Casi
todas las empresas multinacionales comenzaron as. Los rendimientos de
una estrategia de este tipo quiz sean mayores si los competidores locales
en los pases en los que ingresa una compaa no tienen productos
comparables.
El xito de muchas compaas internacionales que se expanden de esta
forma no slo se basa en los productos o servicios que venden en el
extranjero, sino tambin en las competencias clave en que se basa el
desarrollo, produccin y marketing de esos productos o servicios. El
trmino competencia clave se refiere a las capacidades propias de una
empresa que sus competidores no pueden imitar o igualar con facilidad.
Estas capacidades pueden residir en cualquiera de las actividades de
creacin de valor de la empresa, sea produccin, marketing, investigacin
y desarrollo, recursos humanos, logstica, administracin general, etc
2.- ECONOMAS DE LOCALIZACIN

Los pases difieren en una amplia gama de dimensiones, como la econmica,


la poltica, las leyes y la cultural, y que estas diferencias elevan o permiten
reducir los costos de hacer negocios. Asimismo, la teora del comercio
internacional nos ensea que, debido a las diferencias de costos, ciertos
pases tienen una ventaja comparativa en la produccin de ciertos productos.
Para una empresa que intenta sobrevivir en un mercado global competitivo,
esto significa que si las barreras comerciales y los costos de transporte lo
permiten, ella se beneficia cuando establece sus actividades de creacin de
valor en el lugar en donde las condiciones econmicas, polticas y culturales,
as como los factores relativos al costo, favorecen el desempeo de esa
actividad.
Las empresas que siguen este tipo de estrategia llevan a cabo economas de
localizacin. Las economas de localizacin son las que surgen a partir del
desempeo de una actividad para la creacin de valor en el lugar ptimo para
realizar dicha actividad, en donde sea que se encuentre. Establecer una
actividad de creacin de valor en el lugar ptimo para llevarla a cabo puede
tener dos efectos. Reducir los costos de la creacin de valor y contribuir a que
la empresa alcance una posicin de bajo costo o permitir que la empresa
diferencie la oferta de su producto de la de sus competidores.
3.- EFECTOS DE LA EXPERIENCIA

La curva de la experiencia se refiere a las reducciones sistemticas de los


costos de produccin durante la vida de un producto ya que los costos de
produccin de un artculo declinan por alguna razn cada vez que se duplica la
produccin acumulada.. La figura ilustra la relacin de la curva de la
experiencia entre los costos de produccin y la produccin acumulada.
Existen dos explicaciones al respecto: los efectos del aprendizaje y las
economas de escala.

Efectos del aprendizaje Los efectos del aprendizaje se refieren al ahorro de


costos debido al aprendizaje que se adquiere cuando se lleva a cabo una
actividad varias veces.
Economas de escala Se refiere a las reducciones del costo unitario
mediante la produccin de grandes volmenes de un producto determinado.
4.- APALANCAMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE LAS SUBSIDIARIAS

En las competencias clave est implcita la idea de que las capacidades


valiosas se desarrollan primero en casa y despus se transfieren al
extranjero. Sin embargo, en el caso de empresas multinacionales ms
maduras, que ya establecieron una red de operaciones subsidiarias en
mercados extranjeros, el desarrollo de capacidades valiosas puede igual
ocurrir en subsidiarias extranjeras. Las capacidades se pueden crear en
cualquier lugar de una red global multinacional de operaciones, dondequiera
que las personas tengan la oportunidad y el incentivo para probar nuevas
formas de hacer las cosas. La creacin de capacidades que reducen los
costos de produccin, o incrementan el valor percibido, y apoyan la fijacin
de precios ms altos al producto, no es exclusiva de las grandes
corporaciones. Apalancar las capacidades creadas dentro de las subsidiarias
y aplicarlas a otras operaciones dentro de la red global de la empresa, puede
crear valor.
PRESIONES PARA REDUCIR COSTOS
Y MOSTRAR SENSIBILIDAD LOCAL

Las empresas que compiten en el mercado global enfrentan dos tipos de


presiones competitivas que afectan su capacidad para llevar a cabo economas
de localizacin y efectos en su curva de experiencia, o para apalancar productos
y transferir competencias y capacidades dentro de la empresa. Enfrentan
presiones para reducir los costos y para mostrar sensibilidad local Estas
presiones competitivas le plantean a la empresa exigencias conflictivas. Para
responder a las presiones de reducir costos, la empresa debe minimizar sus
costos unitarios. Pero responder a las presiones para ser sensible localmente
requiere que una empresa diferencie su oferta de producto y su estrategia de
marketing, con el fin de satisfacer las diversas demandas que surgen en cada
pas debido a las diferencias nacionales con respecto a los gustos y
preferencias del consumidor, prcticas de negocios, canales de distribucin,
condiciones competitivas y polticas gubernamentales. Debido a que la
diferenciacin por pases implica una significativa duplicidad y la carencia de
estandarizacin de producto, puede generarse un incremento de costos.
Mientras algunas firmas, como la empresa A de la figura enfrentan presiones
fuertes para reducir costos y presiones dbiles para ser sensibles localmente;
y otras, como la empresa B, enfrentan dbiles presiones para reducir costos
y presiones fuertes para ser sensibles localmente, muchas compaas se
encuentran en la posicin de la empresa C. Es decir, enfrentan fuertes
presiones para reducir costos y para mostrar sensibilidad hacia lo local.
Hacer frente a estos retos conflictivos y contradictorios implica un difcil
desafo estratgico, sobre todo porque ser localmente sensible tiende a
elevar los costos.
PRESIONES PARA REDUCIR COSTOS

En mercados globales competitivos, los negocios internacionales enfrentan


presiones relacionadas con la reduccin de costos, lo que requiere que una
empresa reduzca sus costos de creacin de valor. Una empresa, por ejemplo,
puede fabricar en serie un producto estandarizado en una ubicacin ptima en el
mundo, dondequiera que sea, para llevar a cabo economas de escala, curva de
experiencia y economas de localizacin. Asimismo, puede subcontratar ciertas
funciones a proveedores extranjeros para reducir costos. Las presiones para
reducir costos pueden ser en particular fuertes en las industrias que producen
materias primas o productos bsicos, en las cuales la diferenciacin significativa
de los distintos factores del precio resulta difcil de obtener y el precio es su
principal arma competitiva. ste tiende a ser el caso de los productos que
satisfacen las necesidades universales. Las necesidades universales existen
cuando los gustos y las preferencias de los consumidores de diferentes naciones
son semejantes, si no idnticos.
Las presiones para reducir costos tambin son fuertes en las industrias cuyos
principales competidores se encuentran en ubicaciones de costos bajos, en las
que existe una persistente capacidad excedente y los consumidores son
poderosos y enfrentan costos bajos para cualquier cambio. La liberalizacin del
comercio mundial y la inversin gener, en dcadas recientes, mayores
presiones de este tipo, pues facilitan una mayor competencia internacional.
PRESIONES PARA MOSTRAR SENSIBILIDAD LOCAL

Las presiones para mostrar sensibilidad local surgen de las diferencias de


gustos y preferencias del consumidor, infraestructura, prcticas de negocios,
canales de distribucin y demandas gubernamentales del pas anfitrin.
Responder a ellas requiere que la empresa diferencie sus productos y
estrategia de marketing en cada pas para adecuar estos factores, los cuales
tienden a elevar su estructura de costos.

Diferencias entre los gustos y las preferencias del consumidor Las


fuertes presiones para mostrar sensibilidad local surgen cuando los gustos y
las preferencias del consumidor difieren de manera significativa entre los
pases, as como por razones histricas o culturales muy arraigadas. En esos
casos, los productos de una empresa multinacional y los mensajes de
marketing deben adaptarse para ser atractivos a los gustos de los
consumidores locales. Esto suele crear presiones para delegar las funciones
y responsabilidades de produccin y marketing a las subsidiarias ubicadas en
el extranjero.
Diferencias en la infraestructura y las prcticas tradicionales Las
presiones para mostrar sensibilidad local surgen cuando existen diferencias
de infraestructura o de prcticas tradicionales entre los pases, lo cual
genera la necesidad de adaptar los productos de manera adecuada.
Satisfacer esta necesidad puede requerir que se deleguen las funciones de
manufactura y produccin en las subsidiarias extranjeras.

Diferencias en los canales de distribucin Es probable que las


estrategias de marketing de una empresa deban responder a las diferencias
entre los canales de distribucin de los diversos pases, lo cual puede
requerir la delegacin de las funciones de marketing en las subsidiarias
nacionales

Demandas del gobierno anfitrin Las demandas polticas y econmicas


del pas anfitrin pueden requerir sensibilidad local. Las empresas
farmacuticas, por ejemplo, estn sujetas a pruebas clnicas,
procedimientos de registro y restricciones locales para la fijacin de precios,
factores que exigen que la manufactura y el marketing de una medicina
cumplan con los requisitos locales. Debido a que los gobiernos y las
dependencias gubernamentales controlan una parte significativa del
presupuesto destinado al cuidado de la salud en la mayora de los pases,
estn en posicin de exigir un mayor nivel de sensibilidad local.
SELECCIN DE
LA ESTRATEGIA
Las presiones para mostrar sensibilidad local implican que quiz no sea
posible para una empresa lograr los beneficios completos de las economas de
escala, curva de experiencia y economas de localizacin. No siempre ser
posible servir al mercado global desde una sola ubicacin de bajo costo,
producir un producto estandarizado a nivel global y comercializarlo
mundialmente para lograr las reducciones de costo asociadas a los efectos de
la experiencia. La necesidad de adaptar la oferta de producto a las condiciones
locales puede ir en detrimento de dicha estrategia. Por ejemplo, las fbricas
automotrices descubrieron que los consumidores japoneses, estadounidenses
y europeos demandan diferentes tipos de vehculos, lo cual implica producir
autos adaptados a los mercados locales.
Las presiones para mostrar sensibilidad local implican que tal vez no sea
posible apalancar capacidades y productos asociados con las competencias
clave de ventas al mayoreo de un pas a otro. Con frecuencia se deben hacer
concesiones respecto de las condiciones locales. A pesar de considerarse el
perfecto representante de la proliferacin de productos globales
estandarizados, hasta McDonalds se ha percatado de que debe adaptar sus
ofertas (por ejemplo, su men) para responder a las diferencias nacionales de
gustos y preferencias.
Las empresas disponen de cuatro estrategias bsicas para competir en el
ambiente internacional: de estandarizacin global, de localizacin,
transnacional e internacional. La idoneidad de cada estrategia depende del
grado de las presiones para reducir costos y de la sensibilidad local. La figura
ilustra las condiciones en las que cada una de estas estrategias es la ms
apropiada.
ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACIN GLOBAL

Las empresas que adoptan la estrategia de estandarizacin global se centran


en el incremento de la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades que
permiten obtener las reducciones de costos que provienen de las economas
de escala, las curvas de experiencia y las economas de localizacin; es decir,
su objetivo es adoptar una estrategia de bajo costo a escala global. La
produccin, el marketing y las actividades de investigacin y desarrollo de
una empresa que aplica una estrategia de estandarizacin global se
concentran en unas cuantas ubicaciones favorables. Las empresas globales
no procuran adaptar su oferta de producto ni su estrategia de marketing a las
condiciones locales, pues la adecuacin implica turnos de produccin ms
cortos y duplicidad de funciones, lo cual tiende a elevar los costos. En su
lugar, prefieren comercializar un producto estandarizado en todo el mundo
para obtener los mximos beneficios que provienen de las economas de
escala y las curvas de experiencia. Tambin tienden a utilizar su ventaja en
costos para respaldar una agresiva fijacin de precios en los mercados
mundiales. Esta estrategia tiene mayor sentido cuando existen fuertes
presiones para reducir costos y son mnimas las demandas para mostrar
sensibilidad local. Estas condiciones prevalecen de manera creciente en
muchas industrias de bienes industriales cuyos productos, con frecuencia,
satisfacen necesidades universales.
ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN

Se centra en incrementar la rentabilidad mediante la adaptacin de los bienes y


servicios de una empresa a los gustos y preferencias de diferentes mercados
nacionales. La localizacin es ms apropiada cuando existen diferencias
sustanciales entre los pases en relacin con los gustos y preferencias de los
consumidores, y en donde las presiones de reduccin de costos no son tan
intensas. Cuando logra adaptar la oferta de producto a las demandas locales, la
empresa incrementa el valor de este producto en el mercado local. El
inconveniente, porque implica cierta duplicidad de funciones y series de
produccin ms cortas, es que la adaptacin limita la capacidad de la empresa
para capturar las reducciones de costos asociadas a la produccin en masa de
un producto estandarizado para el consumo global. Sin embargo, la estrategia
puede tener sentido si el valor agregado asociado a la adaptacin local apoya la
fijacin de precios ms elevada, y le permite a la empresa recuperar sus costos
ms altos; o si genera una demanda local sustancialmente mayor, que le
permita reducir costos por medio de algunas economas de escala en el
mercado local. Las empresas con una estrategia de localizacin necesitan ser
eficientes y, siempre que sea posible, capturar algunas economas de escala en
su radio de accin global.
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

La estrategia de estandarizacin global es ms sensata cuando las presiones


para reducir costos son fuertes y las demandas para mostrar sensibilidad local
son limitadas. Por el contrario, una estrategia de localizacin tiene ms sentido
en el caso contrario.
Se sostiene que en el ambiente actual las condiciones competitivas son tan
intensas que, para que las empresas sobrevivan, deben hacer todo lo posible
para responder a las presiones de reduccin de costos y de sensibilidad local;
llevar a cabo economas de localizacin y curvas de aprendizaje para
apalancar productos internacionalmente, para transferir las competencias clave
y capacidades dentro de la empresa, y al mismo tiempo prestar atencin a las
presiones de sensibilidad local. En la empresa multinacional moderna, las
competencias clave y las capacidades no residen slo en el pas de origen
sino en cualquiera de las operaciones globales de la empresa. Por lo tanto, se
sostiene que el flujo de capacidades y de ofertas de producto no debe ser
unilateral, es decir, de la matriz a la subsidiaria extranjera; tambin en sentido
contrario: de una subsidiaria extranjera a otras. En otras palabras, las
empresas transnacionales tambin deben enfocarse en apalancar las
capacidades de sus subsidiarias.
En esencia, las empresas que siguen la estrategia transnacional intentan
lograr de manera simultnea: bajos costos mediante economas de
localizacin, economas de escala y curvas de aprendizaje; diferenciar su
producto mediante mercados geogrficos para representar las diferencias
locales, y fomentar el flujo multidireccional de capacidades entre las
diferentes subsidiarias en la red global de operaciones de la empresa. Por
atractiva que parezca en teora, su prctica no es tan sencilla, pues plantea a
la empresa demandas conflictivas.
Diferenciar el producto para responder a las demandas locales en diferentes
mercados geogrficos eleva los costos, lo que va contra el objetivo de
reducirlos.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL

A veces es posible identificar empresas multinacionales en la posicin


afortunada de enfrentarse a presiones para reducir costos y mostrar menor
sensibilidad local. Muchas de estas empresas siguen una estrategia
internacional: primero elaboran productos para su mercado interno y luego los
venden en otros pases con una adaptacin local mnima. La caracterstica
distintiva de muchas de estas empresas es que venden un producto que
satisface necesidades universales pero no enfrentan a competidores
significativos, y por ello, a diferencia de las empresas que aplican una
estrategia global de estandarizacin, no enfrentan presiones para reducir su
estructura de costos.
Las empresas que siguen una estrategia internacional emplean patrones de
desarrollo similares cuando se expanden hacia mercados extranjeros. Tienden
a centralizar en casa las funciones de desarrollo del producto. Sin embargo,
tambin suelen establecer funciones de manufactura y marketing en cada uno
de los pases o regiones geogrficas importantes para los negocios. La
duplicidad resultante puede elevar los costos, pero este aumento no es una
cuestin tan importante si la empresa no enfrenta fuertes presiones para
reducir costos.
Aunque puede llevar a cabo cierta adaptacin local en relacin con la oferta
del producto y la estrategia de marketing, esto tiende a ser de un alcance
muy limitado. Por ltimo, en la mayora de las empresas que aplican una
estrategia internacional, las oficinas centrales controlan de manera estrecha
la estrategia de marketing y del producto.