Entrega Final - G2 - PCP

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
Entrega final del trabajo Planeamiento y Control de

Metal Company Iron – MECOI S.R.L.
Curso : Planeamiento y control de la producción
Sección : S-002
Profesor : Willy Calsina Miramira
Integrantes:
CABRERA GUERRERO, Fabrizio Andre
CANDIOTTI CHAMORRO, Gianella Abril
GALINDO ALARCON, Sandra Milagros
HUARANGA CALIXTO, Diana
MARTINEZ SUYO, Yin Ling Maria Yanet
ROJAS CARDENAS, Daniela Ysabel
VILLA FERNANDEZ, Percy Jair
Lima – Perú
2022
Índice
CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA.................................................................10
1.1. BREVE DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO..........................................................................................10
1.2. MISIÓN.....................................................................................................................................11
1.3. VISIÓN......................................................................................................................................12
1.4. CADENA DE VALOR..................................................................................................................12
1.5. MAQUINARIA............................................................................................................................12
1.6. RUBRO O GIRO AL QUE PERTENECE:.........................................................................................15
1.7. LOCALIZACIÓN.........................................................................................................................16
1.7.1. Macro localización...........................................................................................................16
1.7.2. Micro localización............................................................................................................18
1.8. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA...................................................................................................18
1.8.1. Organigrama.....................................................................................................................18
1.8.2. Cuadro de puestos por áreas y remuneraciones (CAP)...................................................19
1.9. PRODUCTOS QUE OFRECE.........................................................................................................22
1.9.1. Descripción de productos.................................................................................................22
1.9.1.1. Llaveros:....................................................................................................................................22
1.9.1.2. Pines:.........................................................................................................................................23
1.9.1.3. Hornilla para cocina...................................................................................................................23
1.9.1.4. Hornilla tipo hongo grande:.......................................................................................................24
1.9.1.5. Hornilla tipo hongo pequeña......................................................................................................25
1.9.1.6. Abrazaderas...............................................................................................................................25
1.10. MERCADO Y SEGMENTO AL QUE SE DIRIGEN............................................................................26
CAPÍTULO II: ESTRATEGIA CORPORATIVA..........................................................................27
2.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO..................................................................................................................27
2.1.1 Matriz EFI.................................................................................................................................28
2.1.2 Matriz EFE................................................................................................................................31
2.1.3 Análisis MixMax........................................................................................................................33
2.1.4. Matriz Perfil Competitivo.........................................................................................................34
2.1.5 FODA Cruzado..........................................................................................................................37
2.1.6. Matriz Estrategia Propuesta....................................................................................................38
2.2 PROPONER ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.......................................................................................39
CAPÍTULO III: ESTRATEGIA DE OPERACIONES....................................................................40
3.1 ESTRATEGIA DE OPERACIONES........................................................................................................40
3.1.1 Análisis de la estrategia de operaciones actual........................................................................40
3.1.2 Estrategia operaciones escogida...............................................................................................43
3.4 RELACIÓN ESTRATEGIA DE OPERACIONES.......................................................................................45
3.4.1 Con el ciclo de vida de los productos........................................................................................45
3.4.2 Con las estrategias funcionales.................................................................................................46
CAPITULO IV. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL................................................46
4.1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA AMBIENTAL.........................................................................................46
4.2. BENEFICIOS DE LA ECOEFICIENCIA.................................................................................................47
4.3. INDICADORES DE ECOEFICIENCIA....................................................................................................48
4.3.1. Consumo de agua.....................................................................................................................48
4.3.2. Consumo de energía.................................................................................................................49
4.4. CONSUMO DE AGUA........................................................................................................................50
4.5. CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA.................................................................................................52
4.6. UTILIZACIÓN DE ÁCIDOS................................................................................................................53
4.7. ENFOQUE SOCIAL...........................................................................................................................53
4.7.1. Desarrollo sostenible................................................................................................................53
4.7.2. Responsabilidad social.............................................................................................................54
4.7.3. Valor compartido......................................................................................................................55
4.7.4. Ley ambiental...........................................................................................................................56
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LA DEMANDA..............................................................................57
5.1. PROCESO DE VENTAS...............................................................................................................57
5.1.1 Descripción de proceso de Ventas........................................................................................57
5.1.2 Flujograma del proceso de Ventas........................................................................................57
5.2 ANÁLISIS DE LA VENTAS (DATOS DE 03 AÑOS A 05 AÑOS)......................................................58
5.2.1. Modelos de Pronósticos aplicados...................................................................................60
5.2.1.1. Modelo de Promedio Móvil:............................................................................................................60
5.2.1.2. Modelo Promedio Móvil Ponderado:...............................................................................................61
5.2.1.3. Modelo Suavizamiento Exponencial Tendencias de Ajuste:............................................................63
5.2.1.4. Modelo de Análisis de Regresión Lineal:.........................................................................................64
5.2.2. Selección de modelo de pronóstico. (Medición errores)..................................................65
5.2.2.1. Modelo promedio móvil...................................................................................................................65
5.3 PRONOSTICO DE VENTAS CON MÉTODO ESCOGIDO...................................................................66
CAPÍTULO VI. ANÁLISIS DE PROCESOS..................................................................................67
6.1 MAPA DE PROCESOS.................................................................................................................67
6.1.1 Procesos estratégicos............................................................................................................68
6.1.2 Procesos operativos..............................................................................................................69
6.1.3 Procesos de soporte..............................................................................................................70
6.2 UBICACIÓN DEL MATRIZ PRODUCTO – PROCESO.....................................................................71
6.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.......................................................................................................72
6.4 ANÁLISIS DE PROCESOS (DAP) – 03 PRODUCTOS..........................................................................77
CAPITULO VII. ANÁLISIS DE CAPACIDAD..............................................................................81
7.1. ANÁLISIS DE CAPACIDAD POR SISTEMA PRODUCTIVO...............................................81
7.1.1. ANÁLISIS DE CAPACIDAD TEÓRICA, EFECTIVA Y REAL.................................................................81
7.1.2. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA DEMANDA VS CAPACIDAD..........................................................91
7.2. ALTERNATIVA DE MEJORA DE CAPACIDAD Y DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN..102
7.2.1. RESULTADOS DE EVALUACIÓN ALTERNATIVA...........................................................................104
7.2.2. APLICACIÓN DE LAS 5S.............................................................................................................105
7.2.2.1. AS-IS....................................................................................................................................105
7.2.2.2. TO-BE..................................................................................................................................106
7.2.2.3. Análisis................................................................................................................................108
5.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5´S.......................................................................................................108
CAPITULO VIII. GESTIÓN DE INVENTARIOS........................................................................119
8.1. COSTO DE INVENTARIOS................................................................................................... 119
8.1.1. COSTO DE PEDIDO......................................................................................................................119
8.1.2. COSTO DE ALMACENAMIENTO...................................................................................................122
8.2. EVALUACIÓN DE MODELO DE INVENTARIOS..............................................................123
8.2.1. MODELO Q................................................................................................................................123
8.2.2. MODELO P.................................................................................................................................126
8.2.3. MODELO DE PRODUCCIÓN.........................................................................................................128
8.2.4. Evaluación de resultados.......................................................................................................135
CAPITULO IX. PLANEAMIENTO AGREGADO.......................................................................136
9.1. DESCRIPCIÓN DEL PLANEAMIENTO AGREGADO A RESOLVER...............................136
9.2. PLAN AGREGADO................................................................................................................ 137
9.2.1. CAZA.........................................................................................................................................137
9.2.2. NIVELACIÓN..............................................................................................................................139
9.2.3. MIXTO.......................................................................................................................................140
CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................................141
10.1. CONCLUSIONES................................................................................................................. 141
10.2. RECOMENDACIONES........................................................................................................ 141
REFERENCIAS:........................................................................................................................... 147
ANEXOS........................................................................................................................................ 148
FIGURA1. INSTALACIONES................................................................................................................. 13
FIGURA 3. CADENA DE VALOR........................................................................................................... 14
FIGURA 4. ZINCADO.......................................................................................................................... 14
FIGURA 5. MAQUINARIA UÑAS Y ABRAZADERAS...............................................................................15
FIGURA 6. ARGOLLAS Y ESLABONES................................................................................................... 15
FIGURA 7. GUILLOTINA...................................................................................................................... 16
FIGURA 8. ÁREA PRENSAS................................................................................................................. 16
FIGURA 8. DESENGRASANTE.............................................................................................................. 16
FIGURA 9. PRENSA DE HORNILLAS..................................................................................................... 17
FIGURA 10. TORNO........................................................................................................................... 17
FIGURA 11. INSTALACIONES.............................................................................................................. 19
FIGURA 12. LOCALIZACIÓN................................................................................................................ 19
FIGURA 13. ORGANIGRAMA.............................................................................................................. 21
FIGURA 14. LLAVEROS....................................................................................................................... 24
FIGURA 15. PINES.............................................................................................................................. 25
FIGURA 16. HORNILLAS..................................................................................................................... 25
FIGURA 17. HORNILLA TIPO HONGO GRANDE....................................................................................26
FIGURA 18. HORNILLA TIPO HONGO PEQUEÑA..................................................................................27
FIGURA 19. ABRAZADERAS................................................................................................................ 27
FIGURA 20. POBLACIÓN URBANA Y RURAL SEGÚN DEPARTAMENTOS................................................28
FIGURA 21. MATRIZ MIXMAX............................................................................................................ 35
FIGURA 22. MATRIZ BGC................................................................................................................... 40
FIGURA 23. PRIORIDADES COMPETITIVAS..........................................................................................43
FIGURA 24. MATERIA PRIMA MAL UBICADA......................................................................................45
FIGURA 25. ESPACIO MUERTO........................................................................................................... 46
FIGURA 26. CICLO DE VIDA................................................................................................................ 47
FIGURA 27. PRODUCCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA, POR TIPO DE SERVICIO Y GENERACIÓN................51
FIGURA 28 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE VENTAS..........................................................................59
FIGURA 29. MAPA DE PROCESOS....................................................................................................... 69
FIGURA 30. ÁREA PRENSAS PINES Y LLAVEROS..................................................................................74
FIGURA 31 ÁREA ZINCADO................................................................................................................ 75
FIGURA 33 ÁREA DE ENVASADO Y PESADO........................................................................................76
FIGURA 34. ÁREA HORNILLAS HONGO...............................................................................................77
FIGURA 35. LAYOUT - PRIMER NIVEL.................................................................................................. 77
FIGURA 36. LAYOUT SEGUNDO NIVEL................................................................................................ 78
FIGURA 37. LAYOUT DE PROXIMIDAD CORTE...................................................................................104
FIGURA 38. LAYOUT PROPUESTO DE ÁREA CORTE............................................................................105
FIGURA 39. LAYOUT ACTUAL........................................................................................................... 107
FIGURA N°40. TABLA RELACIONAL DE ACTIVIDADES.........................................................................108
FIGURA N°41. DIAGRAMA RELACIONAL DE ACTIVIDADES.................................................................108
FIGURA N°42. DIAGRAMA DE RECORRIDO.......................................................................................109
FIGURA N°43. DESPERFECTOS EN LA MATERIA PRIMA......................................................................111
FIGURA N°44. TARJETA ROJA 1........................................................................................................ 114
FIGURA N°45. ALMACÉN DE MATERIA PRIMA 1...............................................................................114
FIGURA N°47. ALMACÉN DE MATERIA PRIMA 2...............................................................................115
FIGURA N°51. CHATARRA................................................................................................................ 117
FIGURA 53. DISEÑO DE LLAVERO PROPUESTO..................................................................................148
TABLA 1. MICRO LOCALIZACIÓN........................................................................................................ 20
TABLA 2. CUADRO CAM..................................................................................................................... 22
TABLA 3. REMUNERACIÓN................................................................................................................. 23
TABLA 5. MATRIZ EFI......................................................................................................................... 29
TABLA 6. MATRIZ EFE........................................................................................................................ 32
TABLA 7. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO............................................................................................. 36
TABLA 8. FODA CRUZADO.................................................................................................................. 38
TABLA 9. TABLA DE PONDERACIÓN DE PRIORIDADES COMPETITIVAS................................................42
TABLA 10. CONSUMO DE AGUA Y CANTIDAD DE LLAVEROS MENSUAL...............................................51
TABLA 11. NIVEL DE EFICIENCIA DEL AGUA Y CANTIDAD DE LLAVEROS MENSUAL...............................51
TABLA 12. NIVEL DE PRODUCCIÓN DE LLAVEROS...............................................................................53
TABLA 12. CONSUMO DE ÁCIDOS..................................................................................................... 54
TABLA 13 VENTA HISTÓRICA.............................................................................................................. 59
TABLA 15: PRONÓSTICO DE VENTAS CON EL MÉTODO ESCOGIDO......................................................67
TABLA 16. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS DE HORNILLAS......................................................79
TABLA 17. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS DE LLAVEROS.......................................................80
TABLA 18. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS DE PINES..............................................................81
TABLA 19. CÁLCULOS DEL PROCESO DE RECEPCIÓN...........................................................................83
TABLA 20. RESULTADOS DE LAS CAPACIDADES Y COLCHÓN DE CAPACIDAD DEL PROCESO DE
RECEPCIÓN........................................................................................................................................ 83
TABLA 21. CÁLCULOS DEL PROCESO DE CORTE...................................................................................84
TABLA 22. RESULTADOS DE LAS CAPACIDADES Y COLCHÓN DE CAPACIDAD DEL PROCESO DE CORTE. 84
TABLA 23. CÁLCULOS DEL PROCESO DE PRENSA.................................................................................85
TABLA 24. RESULTADOS DE LAS CAPACIDADES Y COLCHÓN DE CAPACIDAD DEL PROCESO DE PRENSA
......................................................................................................................................................... 85
TABLA 25. CÁLCULOS DEL PROCESO DE ARGOLLADO..........................................................................86
ARGOLLADO...................................................................................................................................... 86
TABLA 27. CÁLCULOS DEL PROCESO DE DESENGRASADO...................................................................87
DESENGRASADO............................................................................................................................... 87
TABLA 29. CÁLCULOS DEL PROCESO DE ZINCADO...............................................................................88
TABLA 30. RESULTADOS DE LAS CAPACIDADES Y COLCHÓN DE CAPACIDAD DEL PROCESO DE ZINCADO
......................................................................................................................................................... 88
TABLA 31. CÁLCULOS DEL PROCESO DE SECADO................................................................................89
TABLA 32. RESULTADOS DE LAS CAPACIDADES Y COLCHÓN DE CAPACIDAD DEL PROCESO DE SECADO
......................................................................................................................................................... 90
TABLA 33. CÁLCULOS DEL PROCESO DE EMPAQUETADO....................................................................90
TABLA 34. RESULTADOS DE LAS CAPACIDADES Y COLCHÓN DE CAPACIDAD DEL PROCESO DE SECADO
......................................................................................................................................................... 91
TABLA 35. RESULTADO DE LOS PROCESOS.........................................................................................91
TABLA 37. CAPACIDAD CORTE EVALUADA........................................................................................ 104
TABLA 38. CAPACIDAD DESENGRASADO EVALUADO........................................................................105
TABLA 39. CAPACIDAD PRENSA EVALUADA.....................................................................................105
TABLA N°40. CRITERIO DEL DIAGRAMA DE RELACIONES...................................................................107
TABLA N°41. EVALUACIÓN DE LAS 5S............................................................................................... 111
TABLA N°42. GUÍA DE CALIFICACIÓN................................................................................................ 112
TABLA N°43. PONDERACIÓN OBTENIDA DE LAS 5S...........................................................................112
TABLA N°44. PROGRAMA DE LIMPIEZA............................................................................................ 118
TABLA N°45. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN.........................................................................119
TABLA N°46. INGRESOS DE VENTA DE EQUIPOS EN DESUSO.............................................................119
TABLA N°47. COSTOS PARA LA FASE DE LIMPIEZA............................................................................120
TABLA N°48. COSTO DE PEDIDO PARA LA PLANCHA.........................................................................121
TABLA N°49 COSTO DE PEDIDO PARA LA HOJALATA ELECTROLÍTICA.................................................121
TABLA N°50. COSTO DE PEDIDO PARA EL ROLLO DE MICA................................................................121
TABLA N°51 COSTO DE PEDIDO PARA LOS QUÍMICOS.......................................................................122
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA...................................................................................................... 122
TABLA N°52 COSTO DE PEDIDO PARA LA BOLSA DE COSTAL.............................................................122
TABLA N°53. COSTO DE PEDIDO PARA LA BOLSA DE ENTREGA.........................................................122
TABLA N°54. MODELO Q PLANCHA.................................................................................................. 124
TABLA N°55. MODELO Q HOJALATA ELECTROELÉCTRICA..................................................................124
TABLA N°56. MODELO Q ROLLO DE MICA........................................................................................125
TABLA N°57. MODELO Q QUÍMICOS................................................................................................. 126
TABLA N°58. MODELO P PLANCHA................................................................................................... 127
TABLA N°60. MODELO P ROLLO DE MICA......................................................................................... 128
TABLA N°61. MODELO P QUÍMICOS................................................................................................. 129
TABLA N°62. RESUMEN DE DATOS................................................................................................... 130
TABLA N°63. CAPACIDAD EFICIENTE LLAVEROS................................................................................131
TABLA N°64. CAPACIDAD EFECTIVA LLAVEROS.................................................................................131
TABLA N°65. CAPACIDAD REAL LLAVEROS........................................................................................ 131
TABLA N°66. MODELO DE PRODUCCIÓN.......................................................................................... 132
TABLA N°67. MODELOS DE INVENTARIOS........................................................................................136
TABLA N°68. COSTOS INCURRIDOS.................................................................................................. 138
TABLA N°69. CAZA........................................................................................................................... 138
TABLA N°70. COMPARACIÓN DE LAS NECESIDADES ACUMULADAS..................................................140
TABLA N°71. NIVELACIÓN................................................................................................................ 141
TABLA N°72. NIVELACIÓN................................................................................................................ 142
TABLA N°73. MIXTO........................................................................................................................ 143
TABLA N°74. MIXTO........................................................................................................................ 143
TABLA 75. COSTOS DE PRODUCCIÓN DE LLAVERO PREMIUM...........................................................148
TABLA 76. UTILIDAD PROYECTADA, ESCENARIO OPTIMISTA.............................................................149
TABLA N°77. CUADRO COMPARATIVO DE LAS PRÁCTICAS DE USO DEL AGUA EN LA EMPRESA METAL
IRON COMPANY.............................................................................................................................. 150
TABLA N°78. CUADRO COMPARATIVO DEL CONSUMO DEL AGUA EN LA EMPRESA METAL IRON
COMPANY....................................................................................................................................... 151
TABLA N°79. AHORRO DE LA PROPUESTA........................................................................................152
TABLA N°80. NUEVO NIVEL DE PRODUCCIÓN DE LLAVEROS.............................................................152
TABLA N°81: OBSERVACIÓN Y TOMA DE DATOS – ETAPA 1..............................................................154
TABLA N°82: COSTO Y CANTIDAD DE ÁCIDOS UTILIZADOS POR SEMANA ANTES DE LA
IMPLEMENTACIÓN.......................................................................................................................... 155
TABLA N°83: COSTO Y CANTIDAD DE ÁCIDOS UTILIZADOS POR SEMANA DESPUÉS DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA FASE 1..................................................................................................... 155
TABLA N°84: AHORRO ALCANZADO................................................................................................. 155
TABLA 85. AHORRO LOGRADO......................................................................................................... 156
GRÁFICO 1. GRÁFICOS EFI.................................................................................................................. 32
GRÁFICO 2. REPRESENTACIÓN DEL PUNTAJE EFI................................................................................32
GRÁFICO 3. GRÁFICOS EFE................................................................................................................. 34
GRÁFICO 4. REPRESENTACIÓN DEL PUNTAJE EFE...............................................................................35
GRÁFICO 5. GRAFICA RADIAS DE LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS...................................................44
GRÁFICO 6. NIVEL DE EFICIENCIA....................................................................................................... 53
GRÁFICO 7. VENTAS POR AÑO........................................................................................................... 61
GRÁFICO 8. PROMEDIO MÓVIL N=3................................................................................................... 62
GRÁFICO 9. PROMEDIO MÓVIL N=4................................................................................................... 62
GRÁFICO 10. PROMEDIO MÓVIL PONDERADO N=3............................................................................64
GRAFICO 11. PROMEDIO MOVIL PONDERADO N=4............................................................................64
GRÁFICO 12. MODELO DE SUAVIZAMIENTO SIMPLE..........................................................................65
GRAFICO 13. MODELO DE SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL TENDENCIAS DE AJUSTE..........................66
GRAFICO 14. MODELO DE ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL................................................................66
GRÁFICO 15. DEMANDA VS CAPACIDAD DEL PROCESO DE RECEPCIÓN...............................................93
GRÁFICO 16. DEMANDA VS CAPACIDAD DEL PROCESO DE CORTE......................................................93
GRÁFICO 17. DEMANDA VS CAPACIDAD DEL PROCESO DE PRENSA....................................................93
GRÁFICO 18. DEMANDA VS CAPACIDAD DEL PROCESO DE ARGOLLADO.............................................94
GRÁFICO 19. DEMANDA VS CAPACIDAD DEL PROCESO DE DESENGRASADO.......................................94
GRÁFICO 20. DEMANDA VS CAPACIDAD DEL PROCESO DE ZINCADO..................................................95
GRÁFICO 21. DEMANDA VS CAPACIDAD DEL PROCESO DE SECADO....................................................95
GRÁFICO 22. DEMANDA VS CAPACIDAD DEL PROCESO DE EMPAQUETADO........................................96
GRÁFICO 23. TASA DE UTILIZACIÓN VS TASA DE EFICIENCIA DE RECEPCIÓN.......................................96
GRÁFICO 24. TASA DE UTILIZACIÓN VS TASA DE EFICIENCIA DE CORTE...............................................97
GRÁFICO 25. TASA DE UTILIZACIÓN VS TASA DE EFICIENCIA DE PRENSA.............................................97
GRÁFICO 26. TASA DE UTILIZACIÓN VS TASA DE EFICIENCIA DE ARGOLLADO......................................98
GRÁFICO 27. TASA DE UTILIZACIÓN VS TASA DE EFICIENCIA DE DESENGRASADO...............................98
GRÁFICO 28. TASA DE UTILIZACIÓN VS TASA DE EFICIENCIA DE ZINCADO...........................................99
GRÁFICO 29. TASA DE UTILIZACIÓN VS TASA DE EFICIENCIA DE SECADO............................................99
GRÁFICO 30. TASA DE UTILIZACIÓN VS TASA DE EFICIENCIA DE EMPAQUETADO..............................100
GRÁFICO N°31. RESULTADO DE AUDITORIA 5S.................................................................................113
GRÁFICA N°32. INVENTARIO VS TIEMPO DE SUMINISTRO DE LA PLANCHA (KG)...............................134
GRÁFICA N°33. INVENTARIO VS TIEMPO DE SUMINISTRO DE LA HOJALATA ELECTROELÉCTRICA (KG)135
GRÁFICA N°34. INVENTARIO VS TIEMPO DE SUMINISTRO DEL ROLLO DE MICA (KG).........................136
GRÁFICA N°35. INVENTARIO VS TIEMPO DE SUMINISTRO DE LOS QUÍMICOS (KG)............................137
GRAFICO N°36. GRÁFICO CAZA........................................................................................................ 141
GRÁFICO N°37. NIVELACIÓN............................................................................................................ 143
GRAFICO N°38. MIXTO..................................................................................................................... 145
GRÁFICO 39. DISTRIBUCIÓN DE GASTOS DE TURISTAS EXTRANJEROS...............................................150
ANEXO 1. ENCUESTA REALIZADA..................................................................................................... 154
ANEXO 2. PRONOSTICO N=3............................................................................................................ 157
ANEXO 3. PRONOSTICO N=4............................................................................................................ 159
ANEXO 4. SUAVIZAMIENTO............................................................................................................. 160
ANEXO 5. EXPONENCIAL.................................................................................................................. 163
ANEXO 6. ANÁLISIS DE REGRESIÓN.................................................................................................. 166
ANEXO 7. PRONOSTICO................................................................................................................... 168
ANEXO 8. MÉTODO ESCOGIDO........................................................................................................ 170
Capítulo I: Generalidades de la empresa
1.1. Breve descripción del negocio
Metal iron company - MECOI SRL, fundada el 14 de noviembre de 2006,
empresa especializada en actividades de ingeniería y venta al por mayor de
metales y minerales metalíferos. Esta empresa realiza sus actividades con bienes
propios, ubicada en el parque industrial Los infantas en el distrito de Los Olivos.
Planta que cuenta con dos niveles y una sola puerta de acceso, donde se
desarrollan todas las actividades productivas. Además, cuenta con un local de
750m2 en Puente piedra al cual tiene planeado mudarse el próximo año y otro de
150m2 en Carabayllo. En el 2015, se crearon 101336 empresas en Lima
Metropolitana, de las cuales el 4,1% pertenecen al distrito de Los Olivos
(INEI,2016). Además, la empresa pertenece al sector secundario, como el sector
industrial de transformación y fabricación de fierros en productos finales,
teniendo como principal producto los llaveros. Sin embargo, la empresa cuenta
con más productos como: hornillas para cocinas industriales siendo sus
principales compradores: Cocina fadic y Corporación Omega Real, abrazaderas
para tubos de agua y luz, pines publicitarios, uñas que sirven como soportes para
lavaderos domiciliarios, el mayor comprador de dichas uñas es la empresa GM
Fiori. La empresa viene fidelizando a sus clientes ofreciendo productos con
descuento a sus clientes que compran al por mayor. La empresa espera liderar el
mercado peruano de los llaveros para el 2025.
Cabe mencionar que la empresa exporta sus hornillas para cocina al mercado
boliviano, donde viene teniendo éxito. Puesto que cuentan con un buen
recibimiento. Dentro de sus principales proveedores encontramos el mercado
ecuatoriano, pues importan planchas para su proceso productivo.

Actualmente, la empresa viene compitiendo con Industrial Gameda, siendo esta
empresa con quien se disputa el mercado de llaveros, pues es una empresa más
antigua y mejor posicionada que ofrece productos similares.
Figura1. Instalaciones
Fuente: elaboración propia

1.2. Misión
Nuestra misión como empresa es satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
brindándoles productos óptimos en Lima, usando personal capacitado para la
elaboración de nuestros productos.
1.3. Visión
Ser reconocida por ser una empresa líder de metalmecánica y actividades
relacionadas a la ingeniería para el 2025.

1.4. Cadena de valor
Con la información brindada por la empresa se propone la siguiente cadena de
valor, para esto se conversó con el gerente general y se nos brindó la información
necesaria para realizarla
Figura 3. Cadena de valor
1.5. Maquinaria
Las horas perdidas son cada 3 días, las fotos adjuntadas fueron tomadas por el
grupo, se considera pertinente conocer la maquinaria para poder desarrollar el
DAP de manera óptima y conocer más sobre su proceso productivo.
Figura 4. Zincado
Relación de máquinas y equipos de Metal Iron Company – MECOI SRL
Máquina Zincado
Proceso Zincado y tropicalizado
Horas Pérdidas 1.5
Operarios 3
Producto Final Llavero pin - acabo final
Figura 5. Maquinaria uñas y abrazaderas
Máquina prensas
Proceso elaboración de uñas y abrazaderas
Horas Pérdidas 2
Operarios 2
Producto Final Uñas y abrazaderas
Figura 6. Argollas y eslabones
Máquina Argollas
Proceso elaboración de argollas y eslavones
Horas Pérdidas 0
Operarios 0
Producto Final argollas y eslavones

Figura 7. Guillotina
Máquina Guillotina
Proceso Cortado de planchas
Horas Pérdidas 1.5
Operarios 1
Producto Final Plancha de tamaño requerido
Figura 8. Área prensas
Máquina prensas
Proceso prensado de la plancha
Horas Pérdidas 2
Operarios 5
Producto Final Llavero- Pines

Figura 8. Desengrasante
Máquina Desengrasante
Proceso Desengrasado con acerrin
Horas Pérdidas Automatico
Operarios 0
Producto Final Llaveros y pines desengrasados

Figura 9. Prensa de hornillas
Máquina prensa para hormillas hongo
Proceso prensado de planchas
Horas Pérdidas 1
Operarios 1
Producto Final Hornillas tipo hongo
Figura 10. Torno
Máquina Torno
Proceso Torneado
Horas Pérdidas 2
Operarios 1
Producto Final Metal desbastado

1.6. Rubro o giro al que pertenece:
Metal Iron Company - MECOI SRL, pertenece al sector secundario, como el
sector industrial de transformación y fabricación de fierros en productos finales,
siendo una empresa de metalmecánica. Siendo esta una empresa industrial
manufacturera, pues se encarga de elaborar materia prima, con el fin de venderla
a otras empresas. El sector secundario o industrial se encarga básicamente de la
transformación de la materia prima, siendo este el segundo paso en la cadena

productiva, antecedido por la extracción de la misma, este sector crece cada vez
más pues influye significativamente en la economía de sus respectivos países,
puesto que, a diferencia del sector primario, los sectores secundarios envían el
producto para posteriores procesamientos o como en su mayoría obtienen el
producto final adicionándole un valor agregado logrando alcanzar una ganancia
superior.
1.7. Localización
1.7.1. Macro localización
Metal Iron Company - MECOI SRL, se encuentra ubicada en el parque
industrial los infantas, calle los hornos N°270, distrito de Los Olivos, en el
mismo parque industrial se encuentran 17 empresas, por lo cual podemos decir
que su ubicación es bastante conveniente, pues se encuentra cercana a sus
principales compradores y proveedores, por lo cual puede ahorrar tiempo.
Además, sus otros locales, también se encuentran ubicados en zonas industriales.
Sin embargo, se encuentran alejados de sus principales compradores.
Al momento de la compra del terreno se consideraron los siguientes factores,
para su elección.
 F1: Mano de obra: Este factor se refiere a la disponibilidad de mano de
obra y qué tan especializada se encuentra.
 F2: Cercanía al mercado objetivo: Este factor se refiere a la distancia
entre la planta de producción y el mercado objetivo. Este factor es
relevante ya que influye en el costo de transporte del producto terminado.

 F3: Disponibilidad de terrenos industriales: Este factor se refiere a la
variedad de terrenos industriales que se puedan encontrar en la región,
pues para esto se buscaba un parque industrial.
 F4: Materia prima: Este factor hace referencia a la cercanía que tiene con
los proveedores.
 F5: Costo de transporte: Este factor se refiere al costo de transportar la
materia prima a la planta y el costo de entrega de los productos.
Figura 11. Instalaciones

Figura 12. Localización
1.7.2. Micro localización
Para realizar la compra de su otro terreno se consideró los siguientes factores,
teniendo en cuenta los distritos de Los Olivos, Puente Piedra y Carabayllo. Se
realizará una ponderación del 1 al 5.
F1: Disponibilidad de materia prima
F2: Precio del terreno
F3: Mano de obra
F4: Cercanía a los clientes
F5: Pagos a la municipalidad
Tabla 1. Micro localización
F1 F2 F3 F4 F5
Distritos 15% 30% 18% 17% 20% peso
Los olivos 4 2 3 4 3 3.02
Puente piedra 5 5 3 3 4 4.1
Carabayllo 4 5 2 3 4 3.77
Como podemos observar, el distrito con mayor ponderación es el de Puente Piedra,
esto se debe a que el Precio de los terrenos industriales es menor, motivo por el cual
la empresa adquirió su segundo terreno en dicho distrito. Cabe mencionar que la
empresa tiene planes de mudanza para el otro año.
1.8. Estructura organizativa
1.8.1. Organigrama
La empresa cuenta con una estructura organizacional por funciones, donde se
agrupan las necesidades de la empresa según las funciones de cada área. La empresa
viene manejando este tipo de organigrama desde 2010, lo cual les permite funcionar
de manera eficiente y eficaz, pues se conoce la capacidad de cada departamento
establecido en la empresa.
Figura 13. Organigrama

1.8.2. Cuadro de puestos por áreas y remuneraciones (CAP)
Se nos muestra la remuneración brindada a cada trabajador de la planta. Como
podemos observar la mayor remuneración se lo lleva el área de producción, pues son
13 los operarios que se desempeñan en esa área
- Gerente general: El gerente general de Metal Iron Company – MECOI S.R.L. es
el Sr. Elmer Rojas, que es único dueño, se encarga de supervisar y controlar los
procesos productivos de la empresa, supervisa el cumplimiento de la producción
pactada, representa de manera legal a la empresa y lidera la planificación
estratégica de la empresa.
- Gerente de producción: supervisa todas las actividades de la empresa, registrar y
evalúa los indicadores operativos, verificar el correcto uso de los EPP’s,
verficiar el cumplimiento diario de la producción y gestionar el
aprovisionamiento de materia prima.

- Supervisor de operaciones: gestionar la eficiencia de la planta y cumplimiento
de las normas como apoyo del gerente de producción
- Recursos humanos: Se encarga de registrar faltas, sancionar de manera gradual y
registro de incidencias
- Contabilidad: seguimiento de ventas, análisis de precios y generación de órdenes
de compra
- Operarios de prensa: Son operarios especializados en el uso de prensa, alta
destreza en procesos productivos y responsables de la manipulación de la prensa
- Operarios de zincado: operarios especializados en la mezcla de ácidos, alta
destreza en manejo de químicos, responsables de los recursos hídricos y
responsables del acabado de los productos.
- Operario guillotina: responsable del cortado de planchas, de modo que las
planchas cortadas pasen a la prensa en el tamaño indicado.
- Operario de embalaje: Encargado del correcto empaquetado de los productos y
verificar la calidad de los productos.
- Operario de pesado: Se encarga de verificar que el envasado sea correcto
- Multitarea: Brindar apoyo en las áreas requeridas, está capacitado para cualquier
operación, excepto la de zincado.
Tabla 2. Cuadro CAM
CUADRO CAM
ORGANOS PERSONAL SUBTOTAL NECESIDAD
ORGANOS DE DIRECCIÓN
GERENTE GENERAL 1 1 1
ORGANOS DE LINEA
GERENTE DE PRODUCCION 1
2 1
SUPERVISOR DE OPERACIONES 1
ORGANOS DE APOYO
RECURSOS HUMANOSC 1
2 2
CONTABILIDAD 1
ORGANOS DE PRODUCCIÓN
operarios de prensa 6
operarios de zincado 4 14 12
operario de guillotina 1
operario de embalaje y pesado 2
multitarea 1
TOTAL 19 16
Fuente: Elaboración propia
Se nos muestra la remuneración que reciben. Sin embargo, no se brindan datos del
sueldo del gerente general y dueño de la empresa
Tabla 3. Remuneración
CUADRO REMUNERACIÓN
ORGANOS PERSONAL SUELDO
ORGANOS DE DIRECCIÓN
GERENTE GENERAL 1 -
ORGANOS DE LINEA
GERENTE DE PRODUCCION 1 S/ 1,200.00
SUPERVISOR DE OPERACIONES 1 S/ 1,100.00
ORGANOS DE APOYO
RECURSOS HUMANOSC 1 S/ 1,100.00
CONTABILIDAD 1 S/ 1,100.00
ORGANOS DE PRODUCCIÓN
operarios de prensa 6 S/ 6,300.00
operarios de zincado 4 S/ 4,200.00
operario de guillotina 1 S/ 1,050.00
operario de embalaje y pesado 2 S/ 2,100.00
multitarea 1 S/ 1,050.00
TOTAL S/ 19,200.00

1.9. Productos que ofrece
1.9.1. Descripción de productos
La empresa cuenta con una línea de productos a base de metales. Los cuales se
presentan a continuación. Todos los productos son desarrollados en instalaciones
propias de la empresa.
1.9.1.1. Llaveros:
Actualmente, por el periodo de elecciones en el que nos encontramos, la venta de
llaveros publicitarios se encuentra creciente. Siendo este actualmente el producto
más demandado. Para su fabricación se hace el uso de prensas, para posteriormente
ser zincados y finalmente anillados.
Figura 14. Llaveros
1.9.1.2. Pines:
Siendo este el segundo producto más demandado por el periodo de las elecciones, la
venta de pines se encuentra en un periodo creciente. Su procedo productivo es

similar al de los llaveros. Sin embargo, estos no son argollados, si no se les coloca
un broche.
Figura 15. Pines

1.9.1.3. Hornilla para cocina
Las hornillas para cocina de uso doméstico tienen como principal comprador a
cocinas Fadic, para esto la empresa permite que la marca interesada en su
adquisición ponga su marca en la hornilla.
Figura 16. Hornillas

1.9.1.4. Hornilla tipo hongo grande:
Las hornillas de tipo hongo grande, son usadas para cocinas industriales, dichas
hornillas son exportados a Bolivia, mercado en el cual tienen una alta aceptación.
Figura 17. Hornilla tipo hongo grande

1.9.1.5. Hornilla tipo hongo pequeña
Dicha hornilla es muy similar a la versión grande. Sin embargo, esta es usada para
cocinas más pequeñas.
Figura 18. Hornilla tipo hongo pequeña

1.9.1.6. Abrazaderas
La abrazadera metálica de dos orejas es vendida con el fin de sostener tubos en la
pared, techo, etc. Las abrazaderas salen de prensa y son puestas en el zincado para
que tengan un acabado brillante, posterior al empaquetado, están listas para su
venta.
Figura 19. Abrazaderas

1.10. Mercado y segmento al que se dirigen
Metal Iron Company – MECOI S.R.L. se especializa en la transformación de
metales a productos finales como lo son los siguientes: llaveros, pines, hornillas,
abrazaderas, etc. Adicionalmente, brindan servicios de zincado y tropicalizado. La
segmentación del mercado es empresarial y ubicación, puesto que viene dando sus
productos a diferentes partes de Lima y Bolivia.
En cuanto a la segmentación geográfica, la empresa será dirigido exclusivamente a
la población urbana del Perú de la capital del Perú. Esta situación se analizó a partir
de la siguiente tabla en el que Lima es el departamento con mayor densidad
poblacional del país, con un porcentaje del 44.4%.
Figura 20. Población urbana y rural según departamentos

Fuente: Compañía peruana de estudios de mercados y opinión pública de 2022
Capítulo II: Estrategia Corporativa
2.1 Análisis Estratégico
La Estrategia Corporativa busca definir qué alcances tiene la empresa y de acuerdo a
ello crea un plan específico que se debe de implementar paso a paso con el objetivo
de obtener ganancias en el largo plazo, ello quiere decir que la podemos definir
como una especie de ruta o guía que se tiene que seguir para conseguir los objetivos
que la compañía ha propuesto. Cualquier tipo de organización puede aplicar una
estrategia corporativa, no sólo las grandes compañías pueden emplear este plan, sino
también las microempresas ya que todas estas necesitan una estrategia a la cual
deben regirse para conseguir:

 Definir qué acciones resultan ser más rentables para la compañía.
 Explorar y conocer a fondo el mercado en el que obra la empresa y
mantener su foco en ello.
 Tener conocimiento de la manera en cómo deben ser los productos para
satisfacer las necesidades que demandan los clientes.
El análisis estratégico es un proceso que permite realizar una investigación sobre
la empresa y el entorno del negocio en el que se desenvuelve esta, con el propósito
de crear un plan propicio para la toma de decisiones convenientes y alcanzar los
objetivos establecidos, estos análisis deben de efectuarse continuamente para
identificar que asuntos son desfavorables a fin de mejorarlos y reconocer cuáles se
desarrollan excelentemente. En síntesis, a raíz de estos procesos se puede obtener
una visión más completa logrando incrementar la eficiencia y eficacia de la
empresa, empleando los recursos de manera óptima y llevando a cabo las
actividades implantadas para conseguir las metas propuestas a medio y largo
plazo.
2.1.1 Matriz EFI

Tabla 5. Matriz EFI
FACTORES PESO VALOR POND.
FORTALEZAS
Área de Logística
Cadena de suministro corta 0.04 1 0.04
Adecuado stock de materia prima 0.15 4 0.6
Área de Finanzas
Más de un terreno propio (destinado a ampliación) 0.05 3 0.15

Capital propio 0.06 3 0.18
Área de Mercadotecnia
Precios debajo del mercado 0.12 4 0.48
Lealtad de clientes (compradores por mayor) 0.15 4 0.6
Área de RRHH
Ofrece prácticas preprofesionales 0.06 2 0.12
Subtotal 0.63 21.00 2.17
DEBILIDADES
Área de Marketing
Falta de publicidad por contactos 0.04 1 0.04
Área de Logística
Falta de almacenes 0.1 2 0.2
Falta de control de inventarios de ácidos 0.04 3 0.18
Área de Mantenimiento
Falta de programa de prevención 0.04 1 0.04
Tiempo de programa de mantenimiento muy prolongado 0.05 1 0.05
Área de Producción y operaciones
Herramientas y equipos en desuso 0.03 2 0.06
Áreas de terreno no utilizadas (espacio muerto) 0.02 1 0.02
Área de RRHH
Falta de control EPPS 0.05 2 0.10
Subtotal 0.37 13.00 0.69
TOTAL 1.00 2.86

Tiene como resultado un valor ponderado de 2.86 ligeramente superior al valor
ponderado promedio (2.5). Por tanto, la empresa es fuerte internamente, pero
debe mejorar estando al tanto de sus debilidades para que no afecte a gran escala
de la empresa. La mayor fortaleza se da en el área de Logística por su adecuado
nivel de stock de materia prima y en el área de Mercadotecnia por mantener a
sus clientes satisfechos.
Gráfico 1. Gráficos EFI
Gráfico 2. Representación del puntaje EFI

2.1.2 Matriz EFE
Tabla 6. Matriz EFE
FACTORES PESO VALOR POND.
OPORTUNIDADES
Macroentorno
Económico
Incremento de ventas durante temporada de elecciones 0.07 3 0.21

Exportación de productos 0.15 4 0.6
Pocos competidores 0.25 3 0.75
Legales
Medidas que permiten la importación de Materia prima

0.07 2 0.14
provenientes de China y Ecuador
Microentorno
Industria
Ampliación de catálogo de productos (ferreterías) 0.05 2 0.1

Subtotal 0.59 14 1.8
AMENAZAS
Macroentorno
Político
Disminución de demanda en los años sin elecciones 0.12 3 0.36
Legales
Impuestos más altos (Puente Piedra comparado con

0.15 2 0.3
otros distritos)
Microentorno
Competencia
Existencia de productos similares a los de la

0.09 2 0.18
competencia
Competidor con largos años de experiencia 0.05 2 0.1
Subtotal 0.41 9 0.94
TOTAL 1 2.74

En la matriz EFE da como valor 2.74 superior al valor ponderado promedio 2.5,
lo que nos indica que la empresa Metal Iron Company - MECOI SRL sí
aprovecha las oportunidades y evita las amenazas. Las estrategias aplicadas son
efectivas, pero se pueden implementar otras más para lograr un crecimiento
sostenible.
La mayor oportunidad es el hecho de haber pocos competidores y la amenaza
más importante es la disminución de demanda cuando no hay elecciones.
Gráfico 3. Gráficos EFE

Gráfico 4. Representación del puntaje EFE

2.1.3 Análisis MixMax
Para el resultado de esta matriz, se realizó el cruce de la matriz EFI y EFE, que
se encuentran en los cuadros anteriores.
Figura 21. Matriz MixMax

Como podemos observar la empresa se encuentra en el quinto cuadrante, por lo
que podemos decir que es una empresa promedio, pues tiene 2.86 en el eje X y
2.74 en el eje Y, por lo que podemos considerarla como una empresa promedio.
Por lo cual la empresa se encuentra en penetración del mercado, pues hasta el
momento sabe aprovechar sus oportunidades, siendo su mayor fortaleza, la
adecuada cadena de suministros, de modo que está en la capacidad de cumplir
con la demanda de sus clientes, por consiguiente, los mantiene satisfechos, lo
cual viene también siendo su fortaleza principal. Para tener una adecuada cadena
de suministros la empresa importa su materia prima de Ecuador en grandes
cantidades. En paralelo, su mayor debilidad es la falta de almacenes, motivo por
el cual la empresa pierde dinero, ya que su materia prima tiende a oxidarse a raíz
de ello, cabe mencionar que la empresa cuenta con espacio suficiente para el
desarrollo de un almacén tanto en el primer como segundo nivel de la planta.

Su mayor oportunidad son los pocos competidores, esto lo podemos afirmar, ya
que en la fabricación de llaveros solo hay un competidor fuerte, siendo este la
empresa Gameda, empresa que es más antigua y está mejor posicionada. Su
mayor amenaza es la disminución de la venta de llaveros, pues en época de
elecciones los clientes compran aproximadamente 60 millares de llaveros al día,
esto debido a la propaganda electoral que maneja cada candidato a las elecciones
distritales en su mayoría. Actualmente, los llaveros vienen siendo su principal
fuente de ingresos.
2.1.4. Matriz Perfil Competitivo
La matriz perfil competitivo, nos va a permitir conocer los principales
competidores de la empresa Metal Iron Company – SRL, así como las fortalezas
y debilidades que poseen, de modo que se medirá el rendimiento de la empresa y
el de su competencia. Para ello, debemos conocer las fortalezas y debilidades de
la competencia con el fin de desarrollar estrategias optimas al momento de la
tomar decisiones. Al conocer la debilidad de un competidor, esta se puede
explotar, para así tener mejores ventas, posicionamiento, imagen, etc.
Para el desarrollo de la matriz se tomó una calificación del 1 al 5, donde 5 viene
siendo la mayor fortaleza y 1 la mayor debilidad.
Tabla 7. Matriz Perfil competitivo
Factores críticos para el Metal iron company Gameda

N° PONDERACIÓN
éxito RATING PONDERADO RATING PONDERADO
Participación en el
1 0.16 5 0.8 3 0.48
mercado
Capacidad de
2 0.16 4 0.64 5 0.8
producción
3 Posición financiera 0.09 3 0.27 4 0.36
Competitividad de
4 0.15 5 0.75 4 0.6
precios
5 Calidad del producto 0.1 4 0.4 4 0.4
6 Nivel de tecnología 0.13 3 0.39 4 0.52
7 Tiempo de entrega 0.09 3 0.27 3 0.27
8 Satisfacción del cliente 0.12 3 0.36 3 0.36
TOTAL 1 3.88 3.79
Como resultado de la matriz, tenemos que Metal Iron Company es superior a su
competidor directo, pues se diferencian en 0.09, la diferencia no es mucha, de modo que
se deben implementar estrategias para así poder seguir siendo superior a los
competidores, siendo Gameda superior en la “capacidad de producción”, esto se
atribuye a que es una empresa más antigua que viene desarrollando sus actividades
desde 1987, siendo la diferencia de 19 años, por lo que podemos decir que Metal Iron
Company, supo cómo aprovechar el mercado para posicionarse, pese a que no es mucha
la diferencia entre ambas empresas.
Teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la empresa competidora se debería
trabajar por ejemplo con el “nivel de tecnología”, ya que en el caso de Metal Iron
Company, no es algo muy explotado, pues no tienden a cambiar de máquinas y tienen
maquinaria en desuso, mientras que Gameda tiene un nivel de tecnología ligeramente
superior, sin embargo, es un factor que debemos considerar, por lo cual Metal iron
Company debería implementar estrategias relacionadas al uso de la tecnología.

2.1.5 FODA Cruzado
Tabla 8. FODA cruzado
Fuente: elaboración propia, con datos de la empresa
Foda
Fortalezas Debilidades
1 Más de 1 terreno propio (ampliación) 1 Falta de control de inventario

2 Capital propio (Inversiones) 2 Espacio de terreno desperdiciado (espacio muerto)
3 Precios por debajo del mercado 3 Falta de almacenes
4 Lealtad clientes (compradores por mayor) 4 Falta de publicidad por contactos
Oportunidades ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
O F
O D
1 Aumento de Ventas durante
temporada de elecciones(llaveros) Seguir manteniendo a los mismos proveedores para lograr obtener Recuperar los espacios muertos mediante la venta de ellos para luego ser
2 3
precios debajo del mercado ocupados por otros productos que se pueden vender
3 2
2 Importación de materia prima a Ofrecerles a los clientes fidelizados por compras al mayor a un precio Hacer proyección de ventas para tener el stock necesaria prima para
1 4
bajos costos (China y Ecuador) inferior al de venta 1 1 satisfacer la demanda
3 Ampliación de catálogo de Dado que va aumentar el catálogo de productos con el tiempo la
Almacenar la materia prima con cuidado para evitar se oxide y evitar
productos(ferretería) 3 1 empresa va ocupar mayor espacio, ocasionando que sea necesario
desecharla
ocupar un nuevo terreno. 2 3
4 Exportación de productos Se debe aumentar la inversión en la logística para aumentar la Ampliar la red contactos en Bolivia para lograr un incremento en las
4 2
exportación de productos 4 4 exportaciones
Amenazas ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
A F A D
Lograr eliminar los espacios muertos provocados por los productos que no
Competidor con los largos años de Seguir fidelizando a más clientes mediante promociones, descuentos,
1 se han logrado vender; sin embargo, se proponen a venderlo para recuperar
experiencia etc.
1 4 4 2 un poco de inversión
Dado que los competidores poseen más años en el sector, se tratará mejorar
Impuestos más altos (los Olivos Incrementar más las inversiones en estudio de mercado para
2 la relación con los clientes (servicio, atención, etc.) para poder enganchar a
comparado con otros distritos) averiguar las necesidades de los clientes
4 2 1 4 más clientes.
Impuestos más altos al poseer un terreno más grande, ocasionando
Disminución de la demanda (año sin Dado que no hay demanda se propone hacer proyecciones la cantidad
3 que se acordara mudarse para mayor espacio y tratar de rentar o
elecciones) necesaria la evitar sobrecostos financieros
2 1 vender el antiguo 3 1
similitud con productos de Debido a disminución de la demanda, se debe tratar de mantener los Por la falta de almacenes se alquilan bodegas o almacén, pero debido al
4
competidores 3 3 precios. 2 3 costo que genero se podía construir un almacén
Comentarios:
 Fortalezas: Respecto a los precios del mercado lo consideramos una fortaleza
dado que los consideramos una ventaja respecto a otras empresas porque permite
tener una mayor captación de clientes.
 Debilidades: Respecto al Espacio desperdiciado (espacio muerto) lo consideramos
una debilidad, debido a que muchas ocasiones ese dicho espacio puede ser
utilizada ocupación de equipos, almacenaje de productos, etc.
 Amenazas: Sobre la similitud de productos con los competidores lo consideramos
una amenaza porque es una competencia constante para poder lograr una mayor
cantidad de ventas.
 Oportunidades: Una oportunidad que podemos ver es la ampliación de catalogo;
debido a que, muchos de productos que vende la empresa eran similares a la de su
competencia. Entre los productos se encontraban los carritos de compras, etc.
2.1.6. Matriz Estrategia Propuesta
La matriz de estrategia propuesta que se seleccionó para analizar la empresa fue la
matriz BCG, esta matriz es fundamental para lograr conseguir el marketing
estratégico que se desarrollan las empresas. Esta matriz de crecimiento (Matriz
BCG) nos permite analizar qué tipos de productos son los más rentables para la
empresa, así como encontrar las mejores estrategias de venta. Además, por lo que
se sabe la matriz BCG también nos permite analizar a las demás empresas como
también nos permite dar a conocer qué productos ofrecen una mejor rentabilidad o
más beneficiosos para la compañía y cuáles son menos rentables.
Figura 22. Matriz BGC

En este caso la empresa de Metal Iron Company, entre su cartera de productos se
encuentra su producto estrella son los llaveros, ya que se encuentran con un amplio
crecimiento en el mercado al que pertenece la empresa y tiene una participación
considerable, ya que es un producto necesario y esencial en ciertas temporadas
como el caso de este año que hay elecciones donde su demanda es alta.
Además, según el análisis realizado, la posición de los otros productos de la
empresa en general la mayoría se encuentran en la etapa de madurez (vaca), donde
benefician grandemente a la empresa, donde algunos de estos poseen una alta
participación en el mercado, pero hay un bajo crecimiento en el mercado, esto
proporciona a la empresa una estabilidad respecto a la participación en su mercado.
2.2 Proponer Estrategias Corporativas.
La empresa Metal Iron Company, según lo ponderado en el Análisis de Estrategia,
pone en evidencia que tenemos que trabajar con Estrategias competitivas-

integración; asimismo, se pondrá mayor atención en la estrategia de marketing en
la difusión de publicidad al realizar promociones y difusiones. En cuanto al primer
tipo de estrategia, utilizaremos la de Diferenciación de producto, para ello tenemos
que obtener nuevos proveedores para tener nuevos equipos como las herramientas
y equipos de mejor rendimiento y productividad, para así no obtener fallas en los
productos terminados. Por otra parte, para el segundo tipo de estrategia,
utilizaremos la Horizontal, para ello se propone una relación constante con los
clientes en todos los medios digitales y a través de contactos, además de
personalizar las interacciones para que puedan brindar sus comentarios y
sugerencias del producto.
Capítulo III: Estrategia de Operaciones
3.1 Estrategia de Operaciones
En su texto, López et al. (2021) indican que la estrategia de operaciones es la unión de
la misión, metas, objetivos, políticas, ventajas competitivas y visión a un plan de toma
de decisiones en un largo plazo. En la actualidad, el entorno externo a la empresa es
muy incierto; por ello, las empresas deben implementar este plan para afrontar los
posibles retos en un futuro. Estos retos obligan a la empresa a implementar mejoras en
varios aspectos como la calidad, tiempo de entrega, flexibilidad, costo, innovación,
servicio, responsabilidad ambiental, entre otros.
3.1.1 Análisis de la estrategia de operaciones actual
La empresa METAL COMPANY IRON SOCIEDAD COMERCIAL DE
RESPONSABILIDAD LIMITADA – MECOI S.R.L. destaca por la excelente
fabricación y acabado de hornillas, llaveros publicitarios, abrazaderas y uñas de metal.
Los precios de venta de estos productos son menores al promedio dentro de Lima
Metropolitana siendo una atractivo para los clientes. El tiempo de entrega es rápido,
pues una vez culminado el encargo es enviado inmediatamente al local o punto de

entrega definido por el cliente. Asimismo, la entrega no supone ningún costo adicional
para el cliente. La materia prima para los llaveros son planchas importadas desde el
Ecuador. Este proveedor es rápido con los envíos y el costo es barato comparado a
otros proveedores sin disminuir la calidad. Por último, la capacidad productiva de la
empresa le da flexibilidad para realizar volúmenes altos de encargos. Además, la
fabricación de hornillas tiene la posibilidad de colocar un diseño de marca (logo de
alguna empresa) dentro de este. La figura menciona las prioridades competitivas de la
empresa METAL COMPANY IRON S.R.L.
Figura 23. Prioridades competitivas
Fuente: metal iron company
Para evaluar cada prioridad competitiva, se realiza una encuesta con 7 preguntas
para cada una. La puntuación es una escala de 1 al 5 siendo 1 para pésimo y 5 para
bueno.
Tabla 9. Tabla de ponderación de prioridades competitivas
Puntaje
Prioridades competitivas
máximo: 175
Evaluación total flexibilidad rapidez calidad costo innovacion
133 31 27 31 30 14
Estado
76.00% Regular Regular Regular Regular Deficiente

La tabla muestra la ponderación de las prioridades competitivas. La flexibilidad,
rapidez, calidad y costo son regulares. Estas son el por qué la empresa destaca y
atrae al público, pero se pueden mejorar. Se analizará la razón del puntaje de cada
prioridad competitiva. Primero, la empresa cuenta con elevada flexibilidad, pues
tiene la capacidad de realizar grandes volúmenes de producción y tiene la
competencia de grabar logos de empresa en sus hornillas. Sin embargo, no está
preparada para personalizar los llaveros, es decir, colocar imágenes o diseños que
el cliente desee. Segundo, la velocidad de desarrollo y rapidez de entrega son
notables, debido a que las máquinas pueden trabajar continuamente sin la
necesidad de que los operarios intervengan; asimismo, una vez listo el pedido es
inmediatamente entregado al cliente en el destino acordado. Si se desarrollara unos
modelos de procesos de producción que cuenten con un apartado para atender los
problemas de almacén. Tercero, los costos son el tercer con mayor puntuación y
están reflejados en el bajo precio de los productos. La fabricación de cada bien
genera una merma que puede reutilizarse, pero no se realiza este proceso por lo
complejo y costo de tiempo que se emplea. Cuarto, la calidad de todos los
productos es aceptable, pues la materia prima es sometida a procesos de realce de
calidad como el cincado que otorga brillo, protege de la corrosión y oxidación. La
empresa podría comprar materia de prima de alta calidad, pero supondría aumentar
los costos. Por último, la innovación es deficiente, debido a que la empresa no está
preparada para implementar nuevos productos o modificar los actuales. La razón
es la poca capacidad que le queda a la empresa para implementar nuevas
máquinas. Además, el público nuevo y clientes recurrentes no demandan de
nuevos productos. A continuación, se presenta la gráfica radial de la puntuación
de cada prioridad competitiva.
Gráfico 5. Grafica radias de las prioridades competitivas

3.1.2 Estrategia operaciones escogida
A continuación, se brindará una estrategia de operaciones adaptada a la empresa
según los aspectos de las prioridades competitivas a mejorar y enfocada con la
misión, visión y objetivos de la empresa.
La innovación es su prioridad más deficiente, entonces debería estudiar producir
otros bienes a base de la misma materia prima. De ese modo, aumentaría sus
clientela y negocio. También, implementar máquinas más modernas para mejorar
los procesos. Ello puede conllevar más espacio para colocar la nueva maquinaria
por lo que tendrá que mudarse siendo este uno de sus objetivos a corto plazo. Estas
máquinas más modernas incrementarán la rapidez y volumen de
producción(flexibilidad). Para la rapidez, se debe diseñar estudios ergonómicos
para realizar con eficiencia los procesos de producción teniendo en cuenta los
problemas de almacén de materia prima y reducir el espacio muerto.
Figura 24. Materia prima mal ubicada

Figura 25. espacio muerto

Respecto a los costos, se puede visualizar que el espacio muerto se genera por la
merma del proceso de fabricación de llaveros. Generar un sistema de reutilización
que evite lo complejo de esta permitiría obtener materia prima y eliminar el
espacio muerto.
3.4 Relación estrategia de operaciones
3.4.1 Con el ciclo de vida de los productos
La compañía Metal Iron Company ofrece diversos productos pero hoy en día debido a
la un entorno político activo podemos decir que está teniendo más éxito
principalmente en uno de sus productos el cual es los llaveros, entonces como somos
conscientes que este producto en particular ha ido aumentando sus ventas durante
estos días , esto la empresa lo sabe muy bien ya que lleva más de 10 años en el
mercado es por esto que la empresa se ubica en la etapa madurez, dado que tiene
crecimiento sin muchas alteraciones (no sube ni baja mucho) y esto proporciona a la
empresa una estabilidad respecto a la participación en su mercado.
Figura 26. Ciclo de vida

3.4.2 Con las estrategias funcionales
Los principales tipos de estrategias funcionales que hemos escogido para la empresa son,
las siguientes:
- Estrategia de logística
La empresa Metal Iron Company es muy consciente sobre al momento de comprar su
materia prima es por esto por lo que lo hacen de manera adecuada y siempre son
conscientes sobre la excelente calidad y poder tener satisfecho al cliente.
- Estrategia de producción
La empresa Metal Iron Company está muy al corriente con renovar sus equipos de
producción y sabe su negocio seguirá activo por muchos años es por eso que siempre
incorporan nuevas tecnologías al proceso de producción. Como la maquinaria de argollas
y eslabones la cual es automática.
- Estrategia financiera
La empresa sabe muy bien cómo es su proceso de financiamiento y saben cómo tener gran
impacto en los resultados generales del funcionamiento de la empresa y así conseguir una
mayor estabilidad financiera. Por ejemplo, hoy en día la empresa está teniendo mucho
éxito con el producto de llaveros por motivos de elecciones, es por esto que su estrategia
fue subir el precio de esta para poder tener mayores ingresos financieros.
CAPITULO IV. Responsabilidad social empresarial
4.1. Situación problemática ambiental
La responsabilidad social empresarial (RSE) hoy en día es un tema fundamental en
las empresas. La RSE, es cuando las empresas son conscientes de la importancia
del desarrollo sostenible y se acogen a la toma de decisiones bajo un entorno
óptimo, pues se debe tener un equilibrio entre la naturaleza, rentabilidad de
organizaciones y sociedad. (Abreu & Badii, 2007). Lo cual está ligado a la imagen
corporativa que ofrece la empresa, pues el ser una empresa socialmente
responsable la reputación de la empresa será positiva.
La normativa ISO 26000, plantea fundamentalmente: derechos humanos, prácticas
laborales, ambiente, prácticas justas de operación, asuntos de consumidores,
participación activa y desarrollo de la comunidad. Lo cual implica que Metal Iron
Company – MECOI SRL, se debe convertir la responsabilidad social como parte
esencial de sus políticas, de modo que no se generaría un peligro para el ambiente
y se genere un negocio sostenible. (Cano, 2015).
4.2. Beneficios de la ecoeficiencia
En la actualidad, cada vez más empresas toman conciencia de la importancia que
es ser una compañía ecoeficiente, ya que esto permitirá beneficios para la propia
empresa. En este proyecto nos basaremos en los potenciales beneficios que se
generarían para la empresa Metal Iron Company.
La reducción de costos, ya que al mes la empresa está utilizando un promedio de
90.67 m3, llevando al sistema monetario, un total de S/.658.41. El costo se podría
reducir si se reduce la cantidad del recurso hídrico, optimizando el uso de esto y
reutilizando las aguas residuales.
Asimismo, al reducir el uso del recurso hídrico directamente se estaría reduciendo
la contaminación que conlleva usar los químicos que se emplean en el proceso de
zincado. Los químicos que se usan en el proceso de zincado son los ácidos
muriáticos y los ácidos sulfúricos.
Finalmente, los clientes verán a la empresa como una que le importa el
medioambiente, así mismo esto podría aumentar las ventas, ya que ha estado
aumentando la tendencia a la preferencia de productos amigables con el
medioambiente.
4.3. Indicadores de ecoeficiencia
En esta parte, se hablará de algunos indicadores de ecoeficiencia que se usará en
este proyecto para poder medir el impacto que tiene la empresa Metal Iron
Company frente al medio ambiente.
4.3.1. Consumo de agua
El agua es un recurso vital para los seres vivos; sin embargo, solo el 1% del total
de agua que existe en nuestro planeta es agua dulce, el cual se encuentran los
lagos, ríos, lagunas y hasta en fuentes subterráneas. El agua dulce es esencial para
la vida de las personas ya que se usan para hidratarse, alimentarse, para las
industrias, entre otras. Por ello, es de vital importancia saber gestionar el uso
adecuado de este importante recurso.
Cada vez más empresas en el Perú están tomando conciencia de la importancia de
hacer un uso eficiente del recurso hídrico. Para ello usan indicadores para poder
medir su nivel de uso del agua; el cual destaca el programa Huella Hídrica que,
según Pinto, Y. (2017), secretario general de la Autoridad Nacional del Agua, el
objetivo es buscar que las empresas hagan mediciones del uso del recurso hídrico
en sus operaciones y que reduzcan dicho uso. Las empresas que reducen y
optimizan el uso del recurso hídrico en sus actividades reciben el Certificado Azul,
el cual les convierte más competitivos ya que se les ve frente a los consumidores
como empresas hídricamente responsables.
Para que las empresas puedan medir su huella hídrica primero tienen que
identificar cuánto es lo que gastan en cantidad de agua en un determinado tiempo,
puede ser diario, semanal, mensual o anual. Posteriormente, a este resultado se le
deberá dividir entre la producción que hizo en ese intervalo de tiempo; dando
como resultado la cantidad de agua que emplea la empresa por la producción de un
producto.
De esta forma, es lo que se va a emplear en esta empresa. Inicialmente se medirá
cuánto es lo que gasta de agua para la producción de un producto (llavero). Luego,
se implementará cambios en el rediseño y se optimizará el uso del agua.
Seguidamente, se volverá a calcular el nuevo indicador para saber cuánto es lo que
se redujo.
4.3.2. Consumo de energía
La energía eléctrica. en el Perú, se obtiene de 2 maneras. La primera, se da
mediante las centrales hidroeléctricas, aprovechando así la energía cinética de ella.
Por otro lado, en las centrales térmicas se genera electricidad mediante motores de
combustión.
Figura 27. Producción de energía eléctrica, por tipo de servicio y generación
Fuente: MINEM
Podemos apreciar que en los últimos años ha aumentado en promedio 4,4% la
producción de la energía eléctrica, el cual el 95% son ofrecidas por empresas
de servicio público y el 5% a empresas de servicio privado.
Basándonos en el consumo de energía de la empresa Metal Iron Company, ellos
hacen uso de la energía brindada por la empresa multinacional ENEL, para el

funcionamiento de todos sus motores, ya que sin estos sería imposible poder
fabricar los llaveros, los cuales son su producto estrella.
4.4. Consumo de agua
La siguiente tabla muestra el consumo mensual en metros cúbicos y la cantidad de
llaveros en millares que se han producido en los últimos 12 meses, luego con
ambos datos se halló la producción por nivel de agua, para finalmente hallar el
promedio, resultando 12,6 millares de llavero por metro cúbico.
Tabla 10. Consumo de agua y cantidad de llaveros mensual
Consumo (m3) Cantidad de Llaveros (millar) Producción por nivel de agua (mill/m3)

Diciembr
e 80 990 12.4
Enero 82 960 11.7
Febrero 85 900 10.6
Marzo 90 1150 12.8
Abril 97 1310 13.5
Mayo 94 1220 13.0
Junio 96 1075 11.2
Julio 97 1210 12.5
Agosto 95 1500 15.8
Promedio 12.6
Fuente: Elaboración propia, con datos de la empresa
Con la producción promedio se pudo hallar el gasto estándar de agua por llavero que es
0,08 m3/llavero. Con este dato, en el siguiente cuadro se muestra el Consumo teórico
mensual que debería tener la empresa. Y en comparativa con el consumo real se puede,
hallamos el nivel eficiencia por mes.
Tabla 11. Nivel de eficiencia del agua y cantidad de llaveros mensual

Mes Consumo teórico(m3) Consumo real (m3) Nivel de eficiencia
Diciembre 78.58 80 1.8%
Enero 76.19 82 7.6%
Febrero 71.43 85 19.0%
Marzo 91.27 90 -1.4%
Abril 103.97 97 -6.7%
Mayo 96.83 94 -2.9%
Junio 85.32 96 12.5%
Julio 96.04 97 1.0%
Agosto 119.05 95 -20.2%
Gráfico 6. Nivel de eficiencia

En la gráfica mostrada se ve que en el mes de febrero fue donde se consumió más
de lo que se debía, aproximadamente un 19% adicional al consumo teórico. Y en el
mes de agosto, se consumió menos de lo que debería haberse consumido, esto
indica que hubo un ahorro en consumo de agua durante ese mes.
4.5. Consumo de energía eléctrica
La siguiente tabla muestra los datos del consumo de energía en kilowatts y la
cantidad de llaveros producidos en millares, con esos datos se obtuvo el nivel de
producción por kilowatts.
Tabla 12. Nivel de producción de llaveros
Nivel de Producción por

Consumo (KWh) Cantidad de Llaveros (millar)
KWH
Diciembre 1980.63 990 0.5
Enero 2104.01 960 0.5
Febrero 2260.05 900 0.4
Marzo 2859.1 1150 0.4
Abril 2862.03 1310 0.5
Mayo 2986.02 1220 0.4
Junio 2993.94 1075 0.4
Julio 3088.01 1210 0.4
Agosto 3091.01 1500 0.5

Se puede concluir de la tabla de arriba que, en promedio, el nivel de producción fue de 0,4
millares de llaveros por kilowatts.
4.6. Utilización de ácidos
El siguiente cuadro, se muestra el consumo mensual en litros de cada tipo de ácido
que se usa durante el proceso de fabricación de los llaveros
Tabla 12. Consumo de ácidos
Se puede concluir que el ácido muriático es el más consumido con un 87,21% y es
usado para sacar el aceite y óxido del material.
4.7. Enfoque social
4.7.1. Desarrollo sostenible
Si hablamos del Desarrollo Sostenible, tendremos que recordar la Agenda 2030, la cual
fue aprobada en el año 2015 por todos los miembros de las Naciones Unidas para alcanzar
ciertos objetivos en los próximos 15 años. Entre ellos en la empresa planeamos cumplir
dos de ellas, la ODS N° 6 y N ° 9.
● ODS N° 6 Agua Limpia y Saneamiento: En la empresa se usan ciertos químicos,
los cuales se usan en el proceso de zincado (ácido nítrico, ácido crómico, ácido
bórico), los cuales termina dejando expuesto al aire libre y posterior a su uso estos
terminan siendo vertidos en las cañerías o en depósitos de aguas donde no serán
procesados. Además, la empresa usa de manera deficiente el agua; por tal caso se
planteó el rediseño del zincado, para hacer un mejor uso del agua.
● ODS N° 9 Industria, Innovación e Infraestructura: La empresa no cuenta con la
infraestructura adecuada para el proceso de zincado, incluso los implementos de
los trabajadores son deficientes y pone en riesgo su seguridad. Por lo cual es
necesario mejorar la infraestructura, tanto en la infraestructura, equipos, etc.
4.7.2. Responsabilidad social
Para hablar de la Responsabilidad Social, vamos a definir qué es la guía ISO 26000.
La GlobalSTD sostiene:
ISO 26000 es una norma internacional que ofrece una guía para integrar la
responsabilidad social en todo tipo de organizaciones, con el fin de ayudar a las
organizaciones a contribuir al desarrollo sostenible. No es una norma de sistema de
gestión y no es certificable. (¶ 4).
Como se puede apreciar la norma en sí no es un requerimiento formal o que cuente con
algún certificado, pero si es algo que toda empresa considera o debe considerar de forma
voluntaria. Lo que busca está norma es no solo tener buenas intenciones, sino que estás
pasen a ser buenas acciones.
El ISO 26000 propone 7 materias fundamentales:
1) Gobernanza Organizacional.
2) Derechos Humanos.
3) Prácticas Laborales.
4) Medio Ambiente.
5) Prácticas Justas de Operación.
6) Asuntos de Consumidores.
7) Participación Activa y Desarrollo de la Comunidad.
Para el caso del rediseño del zincado tomaremos en cuenta las materias fundamentales de
las Prácticas Laborales y del Medio Ambiente, y planteamos algunas cuestiones a mejorar.
Prácticas Laborales:
● Comprender y controlar el riesgo de salud y seguridad involucrado en las
actividades.
● Proporcionar equipo de seguridad y capacitación, los operarios más nuevos
informan que ellos tienen que capacitarse por sí mismos.
● Todos los trabajadores deben disfrutar de condiciones justas y favorables en el
trabajo.
Medio Ambiente:
● Prevenir la contaminación; reducir al máximo las emisiones de contaminantes al
aire, el agua y el suelo.
● Utilizar recursos sostenibles y renovables siempre que sea posible.
● Conservar el agua en las operaciones.
● Practique el enfoque del ciclo de vida (incluida la eliminación): apunte a reducir
los desechos, reutilice los productos o componentes y recicle los materiales.
4.7.3. Valor compartido
“[Para] Porter & Kramer (2011) definen la creación de valor compartido como las
políticas y prácticas operacionales que aumentan la competitividad de una
empresa, mientras simultáneamente mejoran las condiciones sociales y
económicas de las comunidades en las cuales opera” (Cáceres, 2015, p. 3).
Por tal motivo la empresa Metal Iron Company propone los siguientes Valores:
● Reciclaje de chatarra: La empresa cuenta con una gran cantidad de chatarra, la cual
tiene acumulada en sus almacenes, ante esta situación se planea mandarla a
empresas de reciclaje para ayudar a fomentar la industria del reciclaje.
● Reducción del uso de químicos: Reducir el uso y el malgasto de ácidos en nuestras
operaciones.
● Gestión del agua: Garantizar que las actividades de la compañía respeten el uso del
agua, en otras palabras, no malgastarla.
4.7.4. Ley ambiental
Ley N° 28611 (Ley General del Ambiente): Está tiene por objetivo mejorar la
calidad de vida de la población y lograr el desarrollo sostenible del país.
Teniendo en cuenta la Ley N° 28611, la empresa Metal Iron Company está
comprometida a cumplir y seguir los artículos de esta ley, como los siguientes
casos:
● “Toda persona está obligada a proporcionar adecuada y oportunamente a las
autoridades la información que éstas requieran para una efectiva gestión ambiental,
conforme a Ley.” (Ley N° 28611, Art. II, 2005). La empresa Metal Iron Company
al trabajar con diversos ácidos en los procesos de sus productos, si llegara el caso
de que surja alguna complicación, como un derrame de alguno de los químicos, la
empresa notifica a las autoridades correspondientes (OEFA).
● “Toda entidad pública o privada realizará acciones dirigidas a implementar un
Sistema de Gestión Ambiental, de conformidad con las disposiciones
reglamentarias correspondientes.” (Ley N° 28611, Cap. 2, Art. LII, 2005). A la
hora de realizar el rediseño del zincado, nuestros objetivos están entrelazados, ya
que vamos a optimizar los recursos hídricos en lugar de hacer un mal uso, como se
estuvo haciendo antes.

Capítulo V. Análisis de la Demanda
5.1. Proceso de Ventas.
5.1.1 Descripción de proceso de Ventas
La empresa Metal Company Iron utiliza el modelo B2B (Business to Business) para las
transacciones comerciales que realiza. Es un tipo de comercio electrónico que engloba
diferentes actividades en línea que utiliza como modo de pago herramientas como tarjetas
de crédito o servicios de pago por internet. La venta es mayorista de empresa a empresa,
no al consumidor final. En menor escala hace uso del Facebook para el contacto con el
cliente. Realizado el pedido del cliente, el área de ventas cotiza el producto y en
coordinación con producción proporciona una fecha de entrega. Si el cliente está de
acuerdo se solicita el pago, se emite la factura o boleta y se realiza la entrega del producto.
5.1.2 Flujograma del proceso de Ventas
Figura 28 Flujograma del proceso de ventas.

5.2 Análisis de la Ventas (datos de 03 años a 05 años)
El producto seleccionado para analizar son la Chapas, dado que es uno de los más
cotizados por la empresa, es decir, el que genera mayor venta anual de la empresa
Metal Iron Company. Por ende, los datos obtenidos de las ventas históricas fueron
obtenidas de la empresa. Por ello, observamos que las ventas históricas de los
productos, como las chapas se encuentran en constante movimientos según en los
años desde 2018 hasta 2022 en la siguiente tabla:
Tabla 13 Venta histórica
AÑO MES PERIODO REAL

2018 Enero 1 958
2018 Febrero 2 962
2018 Marzo 3 1039
2018 Abril 4 1060
2018 Mayo 5 1113
2018 Junio 6 1020
2018 Julio 7 1325
2018 Agosto 8 1030
2018 Setiembre 9 1025
2018 Octubre 10 1150
2018 Noviembre 11 850
2018 Diciembre 12 826
2019 Enero 13 700
2019 Febrero 14 650
2019 Marzo 15 625
2019 Abril 16 630
2019 Mayo 17 650
2019 Junio 18 670
2019 Julio 19 559
2019 Agosto 20 680
2019 Octubre 22 660
2020 Enero 25 685
2020 Febrero 26 750
2020 Marzo 27 795
2020 Abril 28 820
2020 Mayo 29 750
2020 Junio 30 793
2020 Julio 31 805
2020 Agosto 32 765
2020 Octubre 34 803
Fuente: Metal Iron Company
Gráfico 7. Ventas por año
Analisis de Demanda
1400
1200
1000
800 2018
2019
600 2020
400
200
0
e
e
e
o
re
to
zo
li o
ril
o
br
br
br
er
ay
ni
er
ub
os
Ab
ar
Ju
m
m
m
br
Ju
M
En
Ag
ct
ie
tie
ie
Fe
ov
c
Se
Di
N
5.2.1. Modelos de Pronósticos aplicados
En este parte del trabajo esperamos tratar de encontrar el modelo de pronóstico
más cercano a las ventas reales de Metal Iron Company. Por esa razón, se
desarrollará el pronóstico de ventas de acuerdo con los diferentes modelos, los
cuales son:
5.2.1.1. Modelo de Promedio Móvil:
Para el modelo de pronóstico promedio móvil tomamos 2 diferentes “n”, donde los
valores de fueron para un caso donde n=3 y otro donde n=4, para hacer realizar el
promedio. Además, se trabajó con total de 36 meses. Para este pronóstico sacamos
los promedios para cada caso de “n” cuyo fin es identificar cual de los dos
periodos se obtiene mayor precisión al comprarse con demanda. En las siguientes
graficas tomamos los datos desde 2018 hasta 8 meses del año 2020.
Gráfico 8. Promedio móvil n=3
Promedio Movil Ponderada con n=3

1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Demanda Pronostico
Gráfico 9. Promedio móvil n=4

Promedio Movil con n=4
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Demanda Pronostico
5.2.1.2. Modelo Promedio Móvil Ponderado:
Sabemos que para el modelo de promedio móvil ponderado debemos calcular el
pronóstico asignándole un peso diferente a cada dato; en cambio, en el promedio
móvil no se daba estas complicaciones. En este caso, trabajamos con los valores de
n=3 y n=4; por lo tanto, el peso de cada dato dependerá que valor de “n” tome.
Además, sabemos que con este pronóstico se acerca más a los valores reales.
Se muestran los gráficos trabajando con n=3 y n=4, pues se debe comparar cual
nos brinda mejores resultados, para así poder tener los datos más apegados a la
realidad.
Gráfico 10. Promedio móvil ponderado n=3

1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Demanda Pronostico
Grafico 11. Promedio movil ponderado n=4

1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Demanda Pronostico
 Modelo Suavizamiento Exponencial Simple:

En modelo presente la constante de suavización se le conoce como alfa;
dado que, brinda mayor ponderación a las demandas recientes que a los
otros periodos anteriormente realizados; sin embargo, si la constante resulta
menor ocurre los contrarios.
También para obtener el valor de alfa se logro usar la herramienta Solver
de Excel, para así obtener el alfa con el que se logró obtener el mínimo
valor de error absoluto(MAD).Además, el valor de alfa que se obtuvo es de
0.638 .
Gráfico 12. Modelo de suavizamiento simple
Modelo de Suavizamiento Simple

1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Demanda Pronóstico
5.2.1.3. Modelo Suavizamiento Exponencial Tendencias de Ajuste:
Este modelo es similar al modelo de suavización exponencial simple, ya
que también se trabaja con constantes de suavización, pero en este caso de
Suavizamiento exponencial se presente dos constantes de suavización
donde vienen hacer: alfa (α )y beta ( β ¿,donde uno para el promedio y en la
tendencia. Además, que este tipo de caso se cuenta con un pronóstico
inicial y un valor en la tendencia.
También como logramos calcular el alfa en el Suavizamiento Exponencial
se realizó lo mismo pasos para calcular la beta donde se usó la herramienta
Solver de Excel para poder obtener el menor valor, donde los valores
obtenidos tanto para alfa y beta fueron 0,06045 y 0,99999 respectivamente.

Grafico 13. Modelo de suavizamiento exponencial tendencias de ajuste
Exponencial de Tendencia
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Demanda Pronostico incluyendo tendencia FITt
5.2.1.4. Modelo de Análisis de Regresión Lineal:
Este modelo agrupa variables dependientes, donde viene para este caso
serían los meses y con una o más variables independientes, que vienen
hacer las demandas de los años (desde 2018 hasta el año 2020).
Grafico 14. Modelo de análisis de regresión lineal
Modelo de Analisis de Regresion Lineal

1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Demanda Pronosticos
5.2.2. Selección de modelo de pronóstico. (Medición errores)
Después de obtener los resultados de cada pronóstico, se procedió a sacar los
errores de todos los pronósticos calculados, con el fin de encontrar que tan buen
desempeño tiene cada modelo al compararlo consigo mismo usando datos de las
demandas. Para que los cálculos de estas no sirvan para tomar mejores decisiones.
Las medidas que se procedieron a sacar son el MAD (Desviación absoluta media),
MAPE (Error porcentual absoluto medio) y MSE (Error cuadrático medio).
5.2.2.1. Modelo promedio móvil
En este modelo se logró obtener 2 errores dado por cada “n” (n=3 y n=4). Por lo
que, en la siguiente tabla se verá los resultados de ambos, así como, se elegirá que
“n” es el más adecuado.
n=3
MAD Suma de error absoluto promedio 91,64646465
MAPE Suma de error porcentual absoluto promedio 11,06953379
MSE Error cuadrado Medio 15965,65993
Precisión 88,9305%

n=4
Precisión 87,8902%
Según podemos observar los datos en ambas tablas, podemos concluir que Modelo
Promedio Móvil con n=3 es la mejor opción porque comparando las tablas el que tiene
valores más bajos es el n=3 y eso significa que su precisión es mayor que al de n=4.
5.2.2.3. Modelo de Suavizamiento Simple:
Precisión 89,8534%
5.2.2.4. Modelo de Suavización Exponencial de Tendencia de Ajuste:
Precisión 72,4034%
5.2.2.5. Modelo de Análisis de Regresión:
Precisión 83,9624%

5.3 Pronostico de ventas con método escogido.
Realizaremos el pronóstico de ventas para el 2021 con el método escogido:
Suavizamiento exponencial; para su elección se tomó en cuenta los indicadores de
error de cada uno de los modelos elaborados, de modo que se escoja el modelo que
cuente con el menor MAD, puesto que este indica el error promedio de las ventas.
Tabla 14 : Comparación de los Métodos
Método MAD
Promedio Móvil 91.64646465
Suavizamiento Simple 85.52176837
Regresión Lineal 1289.44844
Suavizamiento exponencial 204.9247914
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 15: Pronóstico de ventas con el método escogido
Error cuadratico Error pocentual absoluto

Periodo Demanda Pronóstico |Error t| Desviaciòn absoluta media(MAD) medio(MSE) medio(MAPE)%
2021 Enero 37 975 1001.4268 26.42680195 26.42680195 698.3758613 2.710441226
2021 Febrero 38 970 984.546562 14.54656211 14.54656211 211.6024691 1.499645578
2021 Marzo 39 1010 975.254879 34.74512055 34.74512055 1207.223402 3.440110945
2021 Abril 40 1050 997.448483 52.5515169 52.5515169 2761.661928 5.004906371
2021 Mayo 41 1200 1031.016 168.9839967 168.9839967 28555.59113 14.08199972
2021 Junio 42 1300 1138.9553 161.0447008 161.0447008 25935.39567 12.38805391
2021 Julio 43 800 1241.82333 441.8233337 441.8233337 195207.8582 55.22791671
2021 Agosto 44 690 959.606671 269.6066714 269.6066714 72687.75727 39.07343064
2021 Setiembre 45 960 787.394185 172.6058152 172.6058152 29792.76744 17.97977242
2021 Octubre 46 855 897.646934 42.64693368 42.64693368 1818.760952 4.987945459
2021 Noviembre 47 980 870.406011 109.593989 109.593989 12010.84243 11.1830601
2021 Diciembre 48 750 940.40967 190.4096695 190.4096695 36255.84225 25.38795594
818.784628 SUMA TOTAL 1684.985112 407143.679 192.965239
PROMEDIO 35.10385649 8482.159979 4.020109146

Capítulo VI. Análisis de Procesos
6.1 Mapa de Procesos
Un mapa de procesos es una representación gráfica de los procesos de una
organización. Es una representación global de procesos, no individual de cada uno
de ellos (individualmente se pueden representar mediante flujogramas). Podemos
dibujar el mapa de procesos de todos los procesos de la organización o limitarlo a
una determinada área de la misma, ligada a un producto, un departamento, etc. En
el mapa de procesos se muestra la secuencia de los procesos y las interrelaciones
que existen entre ellos. Por tanto, hace visible la estructura de procesos de la
organización, el entramado metodológico que permite el funcionamiento interno y
la generación de los productos y servicios. Para configurar un mapa de procesos
deberemos determinar una tipología de procesos (por ejemplo, procesos
estratégicos, procesos operativos y procesos auxiliares) y representarla utilizando
los niveles de necesarios. (Pardo, 2012).
El mapa de procesos muestra las relaciones que existen entre los procesos que tiene
una empresa, es de gran ayuda pues permite la identificación de las interrelaciones
de todos ellos siendo fundamental para la realización de un plan estratégico
corporativo, presentan 3 grandes bloques que constan de procesos estratégicos,
operativos y de soporte.
A continuación, en el presente trabajo se mostrará el mapa de procesos de la
empresa Metal Iron Company:
Figura 29. Mapa de procesos

6.1.1 Procesos estratégicos
También denominados procesos de dirección, pues en ellos la dirección tiene un
papel relevante. Suelen estar relacionados con la estrategia y su evolución, y con el
control global de la organización. (Pardo, 2012).
Los procesos estratégicos han sido establecidos para definir y orientar la manera en
cómo opera la empresa en cuestión y su creación de valor. Podemos afirmar que a
partir de estos la organización rige su andar por lo que claramente afecta en
demasía a la empresa es por ello que deben estar correctamente planificados y
efectuar su cumplimiento.
 Proceso de Planificación:
Metal Iron Company es una empresa con experiencia en el mercado, que tiene
conocimiento de cuán importante es tener las metas u objetivos claros y
correctamente establecidos, por ello estos procesos cumplen la finalidad de
pronosticar la demanda durante cada año, contando con la data histórica que se
maneja, además como sabe que el mercado cambia constantemente trata de
apoyarse de los requerimientos que poseen clientes.

 Gestión de Calidad
Este conjunto de procesos como menciona su nombre trata de cerciorar la calidad
del producto para evitar errores que se podrían haber cometido en la producción,
centrándose de esta forma en la posterior satisfacción del cliente cumpliendo con
sus expectativas.
 Gestión de la demanda
Como se mencionó anteriormente la empresa toma en cuenta la esencialidad de los
objetivos establecidos, es por ello que mediante este proceso trata de potenciar sus
relaciones con los canales, clientes, consumidores y aspectos del mercado para
controlar la demanda, pronosticándola anualmente para planificar que necesitará si
desea cumplir con ella, con la finalidad de seguir el ritmo a los pedidos.
 Control y exportación
La empresa exporta sus productos a otros países por esta razón es necesario que
tengan un control idóneo, ya que muchas organizaciones presentan distintos
problemas al abordar otros mercados internacionales, Metal Iron Company es
consciente de aquello por consiguiente plantearon estos procesos que tienen el
propósito de poseer conocimientos legales y técnicos de los países en cuestión para
generar exportaciones de manera exitosa.
6.1.2 Procesos operativos
Mediante estos procesos la organización genera los productos y servicios que
entrega a sus clientes. Su conjunto constituye la cadena de valor de la
organización, lo que significa que un desajuste en los mismos puede tener
repercusiones importantes en los resultados de la misma. Conforman el núcleo
central del negocio y por ello también reciben otros nombres como procesos
nucleares, procesos clave, procesos específicos, procesos de negocio, core
processes. (Pardo, 2012).
Esta agrupación de procesos es clave para la relación que tiene con sus clientes
puesto que parte de aquí la posterior satisfacción del consumidor, asimismo
dependerá de cómo hayan implementado sus operaciones para finalmente
conseguir la rentabilidad de la organización. Sea una empresa grande o pequeña
igual necesitará procesos operativos afincados porque de ahí parte su valor, que
determinará el posible éxito, cabe añadir que tienen que estar en constante
adaptación y actualización para lograr responder con rapidez los requerimientos
existentes.
6.1.3 Procesos de soporte
Se los designa también como procesos de soporte, de ayuda o de apoyo. Estos
procesos dan apoyo a los estratégicos, a los específicos o a otros de soporte. En
numerosas ocasiones están relacionados con el suministro o mantenimiento de los
recursos necesarios para el funcionamiento de la organización. (Pardo, 2012).
Como menciona su nombre se encarga de darle soporte a los procesos estratégicos
y operativos, brindando recursos y/o actividades adecuadas que garanticen su buen
funcionamiento de manera eficiente y eficaz.
 Contabilidad
El área contable es muy importante para la empresa puesto que se encarga de
registrar las diversas operaciones económicas que se realizan como los ingresos,
gastos, nóminas, entre otros; logrando obtener informes y controles financieros de
esa manera se evitan fraudes y se puede tener un balance general permitiendo
conocer la situación financiera actual de la organización.
 Recursos humanos
El área de Recursos Humanos está muy conectada al personal y es que los
trabajadores poseen una importancia directa al momento de comprometerse con las
metas que presenta la empresa, afectan al éxito o fracaso de la organización, de
modo que es preferible mantener una buena gestión en esa área con un clima
laboral óptimo, teniendo en cuenta de que el personal es una fuerza importante que
puede parar la producción o responder favorablemente y contribuir con la
eficiencia y eficacia de la empresa.
 Logística
La logística es fundamental para la organización debido a que se encarga de la
gestión del flujo de materiales, tenemos como principales funciones de esta área el
control de inventario en dónde veremos las existencias que hay en el almacén,
analizando las entradas y salidas de este para inferir si falta mercadería, asimismo
reducir los costos, también podemos determinar las actividades operativas del
almacén basándonos en materiales y personal en el área, sus principales fines son
mejorar la productividad, efectuar la mayor cantidad de actividades sin errores, etc.
Otra función que aborda es la distribución de los productos, resaltando que debe de
ser de manera eficiente la velocidad de traslado como sus costos.
6.2 Ubicación del Matriz Producto – Proceso.
La empresa Metal iron company, presenta un proceso de producción “En Línea”
debido a que no tiene diversidad de productos, pero sí producción a gran volumen
y se mantiene de manera constante y repetitiva.

6.3 Distribución de Planta.
Hemos considerado que la distribución de planta sea por proceso ya que el lugar
cuenta con las características necesarias y que aactualmente la empresa cuenta con
maquinaria similar, entre ellas prensas, la diferencia de dichas prensas es la matriz que
tiene cada una, puesto que algunas son utilizadas para la parte superior de los llaveros,
parte trasera de llaveros y pines. Por otro lado, encontramos maquinaria usada para el
proceso de hornillas tipo hongo, en otra área de la empresa se encuentra el área de
torneado.
Adicionalmente, se muestran las áreas de la empresa.
Figura 30. Área prensas pines y llaveros

En el área de pines y llaveros se concentra la mayor cantidad de operarios, pues la
campaña política incrementó las ventas de ambos productos, pues los pines y llaveros
son elegidos parte de la publicidad de los candidatos a la alcaldía.
Figura 31 Área zincado
En dicha área de la empresa se muestra uno de los procesos más importantes, ya
que se da el acabado a los llaveros, para ello se usan ácidos como el muriático,
sulfúrico y nítrico. Esta parte es desarrollada en el segundo piso de la empresa, por
el manejo de ácidos la empresa cuenta con pozos y filtros. Dentro de esta área se
realiza el desengrasado de los llaveros con aserrín. También se realiza el secado,
para lo cual se utiliza un soplete.
Figura 32 Área argollas y eslabones
En dicha área se producen argollas y eslabones que son usados para los llaveros, se
usan dos eslabones y una argolla por llavero. Este proceso es automático y solo
requiere del cambio de alambre.
Figura 33 Área de envasado y pesado

En dicha parte del proceso se envasa el producto luego del secado, para ello se
debe pesar cada bolsa, pues cada una contiene un millar de llaveros. Así mismo, se
realiza un control de calidad de manera visual.
Figura 34. Área hornillas hongo
Figura 35. Layout - Primer nivel

Fuente: Metal Iron Company
Figura 36. Layout Segundo nivel

Fuente: metal iron company
6.4 Análisis de procesos (DAP) – 03 Productos.
Los 3 productos seleccionados son los siguientes: llaveros, pines y hornillas.
A continuación, mostraremos el DAP de las hornillas.
Este diagrama muestra el tiempo requerido y cantidad de operarios para cada
operación, traslado, inspección, almacenamiento y espera para poder obtener el
producto final. El proceso N°20 de sellado es un cuello de botella, pues limita la
capacidad de proceso productivo. La empresa cuenta con solo una prensa para el
desarrollo de sellado. Este proceso es crucial para el desarrollo de hornilla, porque
prensa el disco, base y tubo. Se debe aplicar la presión correcta y verificar que las
piezas estén bien unidas, ya que luego de ello van a proceder al área de zincado,
área donde pasan por el baño galvánico, para posterior a ello ser envasadas, al
tener un óptimo control de calidad, pues se evitan devoluciones, quejas, reclamos,
etc.
Si bien es cierto la capacidad se ve limitada por el proceso de sellado, pues es un
proceso crucial.
En el caso de los llaveros y pines, el cuello de botella viene siendo el área de
prensa, cabe mencionar que para cada uno se usan 4 prensas, este proceso genera
un alto tiempo, debido a que es manual, por ello los operarios deben tener cuidado
al momento de manipular la prensa, por otro lado, son los encargados de desechar
la chatarra una vez su área de trabajo se vea acumulada. Para ambos casos se va a
analizar el proceso de 4 millares
Tabla 16. Diagrama de análisis de procesos de hornillas

No. Descripción Tiempo (min) Distancia (m) operarios
1 Recepcion de materia prima X 15 3
2 cargar al pato X 9 2
2 almacenamiento de materia prima X 10 4 3
3 selección de materia prima X 12 4
4 cargar al pato X 9 5 2
5 Prensa X 40 2
6 Corte de disco X 20 2
8 embutido X 20 2
9 Selección de medida X 5 2
10 Comprobación de medida X 10 2
11 Preparación de torno 1 X 5 1
12 Preparacion de torno 2 X 5 1
13 torneado 1 X 120 1
14 torneado 2 X 120 1
15 Ranurado 1 X 150 1
16 Ranurado 2 X 150 1
17 Selección de matriz X 6 2
18 Marcar hornilla X 120 2
19 Prensado de piezas X 145 2
20 Sellado X 160 2
21 Inspección de sellado X 25 3
22 Traslado a area de zincado X 10 20 1
23 Desengrasado X 15
24 Cargar agua X 5 1
25 Lavado X 8
26 Mezcla de acidos X 6 2
27 baño galvanico X 40
28 enjuague X 10
29 Preparación de soplete X 2 1
30 secado X 5
31 inspección de acabado X 10 2
32 traslado a envasado X 3
33 enjuagado X 2 1
34 secado X 3 1
35 traslado a envasado X 1 1
36 envasado X 10 2
37 Cerrar empaques X 12 1
38 pesado X 5 1
39 envalado X 5 1
40 Traslado de fardos a almacen X 3 1
Total 1311 29 57
Tabla 17. Diagrama de análisis de procesos de llaveros

1 Recepcion de materia prima
X 10 3
2 Selección de planchas X 15 3
3 Cargar el pato x 17 2
4 Traslado al almacen
X 12 3 3
5 18 3
Descargar el pato
6 Traslado a guillotina
X 5 10 1
7 Cortado materia de prima

X 10 1
8 Cargar el pato 16 2
9 Traslado a prensas (1,2,3 y 4 )

X 18 30 1
10 Prensa 1
X 3332 1
11
Prensa 2
X 4048 1
12 Prensa 3
X 4252 1
13 Prensa 4
X 5684 1
14 Espera
X 5
15 Argollas y eslabones X 20
16 recolección de argollas y eslabones X 3 1
17 X 240 5
Argollado y anillado
21 Lavado X 8
24 enjuague X 10
26 secado X 5
29 enjuagado X 10
30 secado X 5
31 traslado a envasado X 3 2 1
32 envasado X 2 1
34 pesado X 1 1
35 traslado a almacen X 10 2
36 micado X 12 1
37 envalado X 5 1
Total 17883 65 45
Tabla 18. Diagrama de análisis de procesos de pines

1
Recepcion de materia prima
X 10 3
2 Selección de planchas X 15 3
3 Cargar el pato x 17 2
4 Traslado al almacen X 12 3 3
5 Descargar el pato 18 3
6 Traslado a guillotina X 5 10 1
7
Cortado materia de prima
X 10 1
8 Cargar el pato 16 2
9 Traslado a prensas (1,2,3 y 4 ) X 18 30 1
10 Prensa 1 X 3332 1
11 Prensa 2 X 4048 1
12 Prensa 3 X 4252 1
13 Prensa 4 X 5684 1
14 Espera X 5
15 Desempaque de pines X 20 1
16 Traslado pines X 6 1
17 Broche pin X 230 4
21 Lavado X 8
24 enjuague X 10
26 secado X 5
29 enjuagado X 10
30 secado X 5
31 traslado a envasado X 3 2 1
32 envasado X 2 1
34 pesado X 1 1
35 traslado a almacen X 10 2
36 micado X 12 1
37 envalado X 5 1
Total 17876 65 45
Capitulo VII. Análisis de capacidad
7.1. Análisis de capacidad por sistema productivo
7.1.1. Análisis de capacidad teórica, efectiva y real
La capacidad de la planta se ha definido referente a lo demandado por el mercado

y el crecimiento de esta, además que también se debe estudiar las necesidades para
ser cubierto por la empresa. Tomando en consideración los días del año 312, de los
cuales los días laborales son 6 días a la semana, por 52 semanas al año y cada día
tendrá un turno de 8 horas con un refrigerio de 1 hora.
Para el mantenimiento de las máquinas, se demora en promedio 30 minutos la

maquina cada 1 día. La empresa cuenta con 25 máquinas, de las cuales 21 se
emplean en la fabricación de llaveros y pines (usan las mismas maquinas).
La empresa cuenta en total con 14 operarios para la parte de producción.
Cada año se suelen perder entre 1 hora y media y unas 2 horas en producción
debido a averías y etc.
*Cabe resaltar que los datos proporcionados son de cada proceso productivo
de los llaveros.
Tabla 19. Cálculos del proceso de recepción

recepcion
demanda anual(millares) 9491
dias de trabajo al año 312
Horas laborales por dia 8
Tiempo Estandar 0.113616667
Cant.Operarios 1
Cant. Maquinas 0
Preparacion del proceso 0.5
horas perdidas 0
Capacidad Disponible 2496

Tiempo de Preparacion 156
Horas planificadas 2340
Perdidas Anual 0
Horas efectivas 2340
Tabla 20. Resultados de las capacidades y colchón de capacidad del proceso de recepción
Capacidad teorica 21,968.61
Capacidad efectiva 20,595.57
Capacidad Real 20,595.57
Tasa de Utilizacion 94%

Tasa de Eficiencia 100%
Produccion Esperada 20,595.00
¿Se atiende demanda? ATIENDO
Colchon de capacidad 6.25%
Tabla 21. Cálculos del proceso de corte

corte
Cant.Operarios 0
Cant. Maquinas 1
horas perdidas 1.5

Perdidas Anual 156
Tabla 22. Resultados de las capacidades y colchón de capacidad del proceso de corte

Tabla 23. Cálculos del proceso de prensa

prensa
Cant.Operarios 0
Cant. Maquinas 6
horas perdidas 2

Perdidas Anual 208
Tabla 24. Resultados de las capacidades y colchón de capacidad del proceso de prensa

Tabla 25. Cálculos del proceso de argollado

argollado
Cant.Operarios 0
Cant. Maquinas 2
horas perdidas 1

Perdidas Anual 104
Tabla 26. Resultados de las capacidades y colchón de capacidad del proceso de argollado

Tabla 27. Cálculos del proceso de desengrasado

desengrasado
Cant.Operarios 0
Cant. Maquinas 2
horas perdidas 0.5

Perdidas Anual 52
Tabla 28. Resultados de las capacidades y colchón de capacidad del proceso de

desengrasado

Tabla 29. Cálculos del proceso de zincado

Zincado
Cant.Operarios 0
Cant. Maquinas 8
horas perdidas 2

Perdidas Anual 208
Tabla 30. Resultados de las capacidades y colchón de capacidad del proceso de zincado

Tabla 31. Cálculos del proceso de secado

secado
Cant.Operarios 0
Cant. Maquinas 2
horas perdidas 1

Perdidas Anual 104

Tabla 32. Resultados de las capacidades y colchón de capacidad del proceso de secado

Tabla 33. Cálculos del proceso de empaquetado

Empaquetado
Cant.Operarios 2
Cant. Maquinas 0
horas perdidas 0

Perdidas Anual 0

Tabla 34. Resultados de las capacidades y colchón de capacidad del proceso de secado

Tabla 35. Resultado de los procesos
Operación Manual Operación por Maquina Operación por Maquina Operación por Maquina Operación por Maquina Operación por Maquina Operación por Maquina Operación Manual
datos recepcion corte prensa argollado desengrasado Zincado secado Empaquetado
demanda anual(millares) 9491 9491 9491 9491 9491 9491 9491 9491
dias de trabajo al año 312 312 312 312 312 312 312 312
Horas laborales por dia 8 8 8 8 8 8 8 8
Tiempo Estandar 0,113616667 0,12475 0,783683333 0,2428 0,286 0,245733333 0,253783333 0,199425926
Cant.Operarios 1 0 0 0 0 0 0 2
Cant. Maquinas 0 1 6 2 2 8 2 0
Preparacion de Maq. 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
Perdida Anual 0 1,5 2 1 0,5 2 1 0
Capacidad Disponible 2496 2496 14976 4992 4992 19968 4992 4992
Tiempo de Preparacion 156 156 156 156 156 156 156 156
Horas planificadas 2340 2340 14820 4836 4836 19812 4836 4836
Perdidas Anual 0 156 208 104 52 208 104 0
Horas efectivas 2340 2184 14612 4732 4784 19604 4732 4836
Capacidad teorica 21.968,61 20.008,02 19.109,76 20.560,13 17.454,55 81.258,82 19.670,32 25.031,85
Capacidad efectiva 20.595,57 18.757,52 18.910,70 19.917,63 16.909,09 80.623,98 19.055,62 24.249,61
Capacidad Real 20.595,57 17.507,01 18.645,29 19.489,29 16.727,27 79.777,54 18.645,83 24.249,61
Tasa de Utilizacion 94% 88% 98% 95% 96% 98% 95% 97%
Tasa de Eficiencia 100% 93% 99% 98% 99% 99% 98% 100%
Produccion Esperada 20.595,00 16.339,00 18.383,00 19.070,00 16.547,00 78.939,00 18.244,00 24.249,00
¿Se atiende demanda?
Colchon de capacidad 6,25% 12,50% 2,43% 5,21% 4,17% 1,82% 5,21% 3,13%

7.1.2. Análisis comparativo de la demanda vs capacidad
Gráfico 15. Demanda Vs Capacidad del proceso de recepción
demanda anual(millares) 9,491.00
0 5000 10000 15000 20000 25000
Gráfico 16. Demanda Vs Capacidad del proceso de corte
0 5000 10000 15000 20000 25000
Gráfico 17. Demanda Vs Capacidad del proceso de prensa

0 5000 10000 15000 20000 25000
Gráfico 18. Demanda Vs Capacidad del proceso de argollado
0 5000 10000 15000 20000 25000
Gráfico 19. Demanda Vs Capacidad del proceso de desengrasado

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
Gráfico 20. Demanda Vs Capacidad del proceso de zincado
Capacidad Real 79777.5366250678
Capacidad efectiva 80623.9826370049
Capacidad teorica 81258.8171459577
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000
Gráfico 21. Demanda Vs Capacidad del proceso de secado

0 5000 10000 15000 20000 25000
Gráfico 22. Demanda Vs Capacidad del proceso de empaquetado
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
Gráfico 23. Tasa de utilización vs tasa de eficiencia de recepción

90% 92% 94% 96% 98% 100% 102%
Gráfico 24. Tasa de utilización vs tasa de eficiencia de corte
84% 85% 86% 87% 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94%
Gráfico 25. Tasa de utilización vs tasa de eficiencia de prensa

97% 98% 99%
Gráfico 26. Tasa de utilización vs tasa de eficiencia de argollado
93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Gráfico 27. Tasa de utilización vs tasa de eficiencia de desengrasado

94% 95% 96% 97% 98% 99% 100%
Gráfico 28. Tasa de utilización vs tasa de eficiencia de zincado
96% 98% 100%
Gráfico 29. Tasa de utilización vs tasa de eficiencia de secado

93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Gráfico 30. Tasa de utilización vs tasa de eficiencia de empaquetado
95% 96% 97% 98% 99% 100% 101%
En el análisis de la capacidad, tomando como dato 312 días laborables, con un
horario laboral diario de 8 horas y una demanda anual prevista es de 9491 millares.
En el proceso de recepción, se cuenta con un operario, 0 máquinas, 0.5 horas
diarias para la preparación del proceso y 0.1136167 horas de tiempo estándar. Se
obtuvo como resultado de cálculos 2496 horas por año como capacidad disponible,
156 horas por año como tiempo de preparación de máquinas, 2340 horas por año
como horas planificadas y 2340 horas por año como horas efectivas.
Posteriormente se calcularon las capacidades teórica, efectiva y real siendo
21968.61, 20595.57 y 20595.57 millares, respectivamente. La tasa de utilización es
94% y la tasa de eficiencia es 100%. La producción esperada es 20595 millares
que es superior a la demanda, por lo que la demanda si puede ser atendida. El
colchón de capacidad es 6.25%.
En el proceso de corte, se cuenta con una máquina, 0.5 horas diarias para la
preparación del proceso, 0.12475 horas de tiempo estándar y 1.5 horas perdidas
anuales durante 3 días. Se obtuvo como resultado de cálculos 2496 horas por año
como capacidad disponible, 156 horas por año como tiempo de preparación de
máquinas, 2340 horas por año como horas planificadas, 156 horas pérdidas por año
y 2184 horas por año como horas efectivas. Posteriormente se calcularon las
capacidades teórica, efectiva y real siendo 20008.02, 18757.52 y 17507.01
millares, respectivamente. La tasa de utilización es 88% y la tasa de eficiencia es
93%. La producción esperada es 16339 millares que es superior a la demanda, por
lo que la demanda si puede ser atendida. El colchón de capacidad es 12.5%.
En el proceso de prensa, se cuenta con 6 máquinas, 0.5 horas diarias para
preparación del proceso, 0.783683 horas de tiempo estándar y 2 horas perdidas
máquinas, 14820 horas por año como horas planificadas, 208 horas pérdidas por
año y 14612 horas por año como horas efectivas. Posteriormente se calcularon las
capacidades teórica, efectiva y real siendo 17109.76, 18910.7 y 18645.29 millares,
respectivamente. La tasa de utilización es 98% y la tasa de eficiencia es 99%. La
producción esperada es 18383 millares que es superior a la demanda, por lo que la
demanda si puede ser atendida. El colchón de capacidad es 2.43%.

En el proceso de argollado, se cuenta con 2 máquina, 0.5 horas diarias para la
preparación del proceso, 0.1136167 horas de tiempo estándar y 1 hora perdida
máquinas, 4836 horas por año como horas planificadas, 104 horas perdidas anuales
durante 3 días y 4732 horas por año como horas efectivas. Posteriormente se
calcularon las capacidades teórica, efectiva y real siendo 20560.13, 19917.63 y
19489.29 millares, respectivamente. La tasa de utilización es 95% y la tasa de
eficiencia es 98%. La producción esperada es 19070 millares que es superior a la
demanda, por lo que la demanda si puede ser atendida. El colchón de capacidad es
5.21%.
En el proceso de desengrasado, se cuenta con 2 máquina, 0.5 horas diarias para la
preparación del proceso, 0.286 horas de tiempo estándar y 0.5 horas perdida
4.17%.
En el proceso de zincado, se cuenta con 8 máquina, 0.5 horas diarias para la
preparación del proceso, 0.245733 horas de tiempo estándar y 2 horas perdidas
máquinas, 19812 horas por año como horas planificadas, 208 horas perdidas
anuales durante 3 días y 19604 horas por año como horas efectivas. Posteriormente
se calcularon las capacidades teórica, efectiva y real siendo 81258.82, 80623.98 y
1.82%.
En el proceso de secado, se cuenta con 2 máquinas, 0.5 horas diarias para la
preparación del proceso, 0.253783 horas de tiempo estándar y 1 hora perdida
5.21%.
Finalmente, en el proceso de empaquetado, se cuenta con 2 operarios, 0.5 horas
diarias para la preparación del proceso y 0.199425926 horas de tiempo estándar. Se
obtuvo como resultado de cálculos 4992 horas por año como capacidad disponible,
156 horas por año como tiempo de preparación de máquinas, 4836 horas por año
como horas planificadas y 4836 horas por año como horas efectivas.
Posteriormente se calcularon las capacidades teórica, efectiva y real siendo
25031.85, 24249.61 y 24249.61 millares, respectivamente. La tasa de utilización es
97% y la tasa de eficiencia es 100%. La producción esperada es 24249 millares
que es superior a la demanda, por lo que la demanda si puede ser atendida. El
colchón de capacidad es 3.13%.

7.2. Alternativa de mejora de capacidad y descripción de la solución
En la tabla 35, se demuestra que el proceso de corte es el proceso que tiene menor
capacidad. Si bien es cierto la empresa está en la capacidad de atender a la
demanda, pues su producción esperada es superior. Sin embargo, se le deben hacer
cambios a estos procesos, lo más optimo en el proceso de recepción es aumentar es
el número de operarios, para ello se hizo uso de la teoría de capacidad para hallar
el número de operarios necesario a aumentar. Así mismo, cambiar la localización
de la maquinaria, pues se reduce el tiempo del proceso
Por lo tanto, se decidió aumentar una guillotina, así dejar de ser el cuello de botella
en el proceso productivo.
Para el proceso de Corte, en el cual se usa la guillotina se tiene el siguiente plano.
Cabe mencionar que solo es una parte del primer nivel de la planta.
Figura 37. Layout de proximidad corte
En el recorrido de corte a las seis prensas, se tiene que son aproximadamente 25
metros de recorrido, el recorrido es para entregar las planchas a las prensas.

Figura 38. Layout propuesto de área corte
De modo que el proceso de corte deja de ser cuello de botella. Sin embargo, la capacidad
de los otros procesos es muy similar, por ello se plantea aumentar la capacidad de los
otros procesos.
En el proceso de desengrasado, al ser un proceso realizado netamente por una máquina, se
opta por la compra de otra, para ello la empresa cuenta con otra que ya es obsoleta, por lo
cual posteriormente será puesta en venta
El proceso de prensa actualmente tiene 6 prensas, cabe mencionar que los operarios no
son debidamente capacitados, por lo que dentro de la aplicación de las 5S se destina la
capacitación, para así estandarizar el proceso productivo. Tras ello, se plantea como
hipótesis la reducción del tiempo y la compra de una prensa nueva.
7.2.1. Resultados de evaluación alternativa
Tabla 37. Capacidad corte evaluada

corte
Cant.Operarios 0
Cant. Maquinas 2
horas perdidas 1.5

Perdidas Anual 156

Tabla 38. Capacidad desengrasado evaluado

desengrasado
Cant.Operarios 0
Cant. Maquinas 3
horas perdidas 0.5

Perdidas Anual 52

Tabla 39. Capacidad prensa evaluada

prensa
Cant.Operarios 0
Cant. Maquinas 6
horas perdidas 2

Perdidas Anual 208

7.2.2. Aplicación de las 5S
7.2.2.1. AS-IS
Figura 39. Layout actual

7.2.2.2. TO-BE
Para la propuesta del nuevo Layout se utilizó el método de Diagrama de Relaciones de
Proximidad.
Los criterios utilizados son los siguientes:
Tabla N°40. Criterio del Diagrama de Relaciones
Figura N°40. Tabla relacional de actividades
Figura N°41. Diagrama relacional de actividades

Figura N°42. Diagrama de recorrido

7.2.2.3. Análisis
En el layout actual se muestra 2 zincados en desuso, y 1 desengrasante sin uso, los cuales
ocupan espacios y están ubicado en medio de las otras áreas de trabajo, es por ellos que lo
recomendable es eliminar estas zonas.
También se observó que en Layout AS-IS hay muchos cruces en los recorridos por la
forma de distribución.
Para el Layout TO-BE, se utilizó el método de relaciones de proximidad, esta herramienta
nos ayudará a identificar que zonas deben estar juntas para así facilitar el proceso de
producción, así como también nos ayuda a identificar que zonas no son importantes
mantenerlas cerca.
La propuesta de la nueva distribución muestra gráficamente un recorrido continuo y
mucho más ordenado a como estaba inicialmente, esto resulta importante ya que ayudará a
disminuir los tiempos de producción y además hacer operaciones innecesarias.
5.2 Implementación de las 5´s
La metodología de las 5S está compuesta por 5 fases que interviene durante su proceso de
implementación. Cada fase está definida por una palabra japonesa iniciada por la letra S.
 Fase 1S: Seiri – Esta fase consiste en seleccionar y separar los elementos
necesarios de los que no lo son.
 Fase 2S: Seiton – Esta fase permite ordenar los elementos necesarios en el lugar de
trabajo
 Fase 3S: Seiso – Esta fase permite limpiar y sanear el entorno para anticiparse a
los problemas.
 Fase 4S: Seiketsu – Esta fase permite estandarizar las normas generadas por los
equipos.
 Fase 5S: – Esta fase dinamiza las auditorias de seguimiento y consolida el hábito
de la mejora continua.
La implementación de esta metodología involucrará a todos los trabajadores en el proceso
de mejora ayudando al trabajo en equipo. Además, repercute en una mayor productividad
logrando disminuir los productos defectuosos, accidentes, averías, menor nivel de
inventarios, entre otros. Por último, mediante la organización, el orden y la limpieza se
logra un mejor lugar de trabajo para todos en la empresa.
 Planteamiento del problema en la empresa Metal Iron Company:
Tras un análisis de la empresa, se pudo observar que la planta carece de un área de
almacenamiento óptima, la cual genera desperfecto en la materia prima, provocando el
incremento en el consumo de los ácidos para que el acabado final no se vea afectado.
Además, genera desperdicios, espacios muertos, lo cual incrementa los tiempos de
producción y costos afectando la productividad.
Figura N°43. Desperfectos en la materia prima
 Metodología de trabajo
Por lo tanto, la metodología para llevar a cabo la implementación de las 5S será a
través de una evaluación, la cual nos permitirá comparar el antes y el después de la

optimización del área de almacenamiento y así poder realizar las mejoras
correspondientes.
La evaluación estará compuesta de 4 apartados que corresponderán a las primeras 4S, las
cuales contienen preguntas de acuerdo con su importancia. La quinta S dinamizará las
auditorias de seguimiento y consolidará el hábito de la mejora continua en el área.
Se realizó una entrevista al gerente general de la empresa Metal Iron Company para
determinar una evaluación de cómo se encuentra la empresa antes de la implementación
de la propuesta. Esto permitirá, además, tener un mejor control de los resultados y conocer
el impacto de la propuesta.
Tabla N°41. Evaluación de las 5s

CHECK LIST DE EVALUACIÓN Calificación
Seleccionar
1 La materia prima se encuentra en condiciones de uso 1
2 Libre circulación en el pasillo 2

3 Tiempo de búsqueda y entrega de material 2
4 Diferencia entre el inventario contra lo físico 3

5 Los insumos necesarios para el zincado están en su lugar asignado 2
Ordenar
6 La materia prima está debidamente identificada 2
7 Existe un orden en el uso de los ácidos (fecha de vencimiento) 2

8 Los desechos tienen un lugar asignado 1
9 Los EPPS se encuentran en lugar asignado 3

1
0 El área de almacenamiento se encuentra ordenada 2
Limpiar
1
1 El área de trabajo no presenta desechos (zincado) 1
1
2 El piso está libre de agua emposada 0
1
3 El área de almacenamiento se encuentra limpia 2
1
4 Los planes de limpieza se realizar en la fecha establecida 1
Estandarizar
1
5 La cantidad de materia prima se encuentra estandarizada 2
1
6 El personal usa los EPPS adecuados para relizar sus labores 2
1
7 El personal recibe capacitaciones adecuadas 2
1
8 El producto terminado cumple con los estándares de calidad 3
1
9 Las operaciones mantienen tiempos estándares 2

Tabla N°42. Guía de calificación
Guía de calificación
0 Muy malo
1 Malo
2 Promedio
3 Bueno
4 Excelente

Tabla N°43. Ponderación obtenida de las 5s
Descripción Puntos Máximo Porcentaje

Selección 10 20 50%
Orden 10 20 50%
Limpieza 4 16 25%
Estandarizació
n 11 20 55%
General 35 76 46%

Gráfico N°31. Resultado de auditoria 5S
Resultado de auditoria 5S
Selección
100%
50%
50%
General Orden
46% 0% 50%
55%
25%
Estandarización Limpieza
Análisis del gráfico:

Los porcentajes obtenidos en la gráfica radial nos han permitido mostrar y evaluar
diferentes variables en un solo gráfico. Las variables que se han empleado forman parte de
las 5S. Solo se emplearán las primeras 4. Estas son las siguientes: Seiri -Seleccionar,
Seiton – Ordenar, Seiso – Limpiar, Seiketsu – Estandarizar. Como se puede visualizar en
el gráfico, se ha obtenido los siguientes porcentajes en Selección 50%, en Orden 50%,
Limpieza 25% y Estandarización 55%, y como resultado general 46%. Se visualiza que la
variable en la que se debe trabajar de manera inmediata es el la Limpieza para poder
resolver los problemas. Si bien la empresa presenta un 46% como promedio general, esta
debe seguir trabajando para poder alcanzar los resultados esperados.
Para la implementación, la empresa realizará lo siguiente:

1. Seiri: en la evaluación de la 1S, se diseñó una tarjeta roja con el fin de calificar lo
que es necesario y lo que no es necesario, para ello se identificaron las áreas de
almacenamiento, el cual va a ser rediseñado, pues no cuenta con las condiciones
necesarias. Por otro lado, se identificó maquinaria que se encuentra en desuso y va
a ser eliminada. Finalmente, se encontraron materiales que generan espacio muerto
Figura N°44. Tarjeta Roja 1

Almacén de materia prima 1 N°001
TARJETA ROJA
Fecha: 10/11/22 Turno: M
Responsable: Supervisor de planta
Material: Materia prima
Cantidad: 2 toneladas
PLAN DE ACCIÓN
REUBICAR: SÍ
ELIMINAR: NO
COMENTARIO:
Fecha para concluir: 23/03/2023
Figura N°45. Almacén de materia prima 1
Figura N°46. Tarjeta roja 2
Almacén de materia prima 2 N°002

TARJETA ROJA
Material: Materia prima
Cantidad: 8 toneladas
PLAN DE ACCIÓN
REUBICAR: SÍ
ELIMINAR: NO
COMENTARIO:
Figura N°47. Almacén de materia prima 2
Figura N°48. Tarjeta Roja 3
Maquina desengrasante 2 N°004

TARJETA ROJA
Maquina: Desengrasante
Cantidad: 1 unidad
PLAN DE ACCIÓN
REUBICAR: NO
ELIMINAR: SÍ
COMENTARIO:

Zincado N°005
TARJETA ROJA
Maquina: Zincado
Cantidad: 2 unidades
PLAN DE ACCIÓN
REUBICAR: NO
ELIMINAR: SÍ
COMENTARIO:
Chatarra N°006
TARJETA ROJA
Material: chatarra
Cantidad: 6.7 toneladas
PLAN DE ACCIÓN
REUBICAR: NO
ELIMINAR: SÍ
COMENTARIO: venta
Figura N°51. Chatarra

Matrices en desuso N°007
TARJETA ROJA
Material: chatarra
Cantidad: 10 unidades
PLAN DE ACCIÓN
REUBICAR: NO
ELIMINAR: SÍ
COMENTARIO: venta

2. Seiton:
En esta fase se procederá de la siguiente manera: La materia prima más utilizada,
que son las planchas de acero deberán ser acomodadas y fijada en un espacio cuya
temperatura no las afecte; de modo que, no pierdan valor; por ejemplo, se oxiden,
ya que esto ocasiona que se empleen mayor cantidad de ácido para el acabado.
Además, esto disminuirá los tiempos en los procesos productivos. Por otro lado, se
buscará que exista un orden de identificación de ácido acorde a su fecha de
vencimiento, también, se deberá asignar un lugar estratégico para los desechos que
producen el área de zincado con el propósito que no ocupen espacios, no dañen la
infraestructura, y no contaminen el agua y el suelo.
3. Seiso:
Luego de la clasificación y ordenamiento se deberá limpiar el área de
almacenamiento y zincado. La razón de esto estriba en la prevención de averías en
las máquinas, ya que la limpieza constituye la primera tarea de inspección
realizada sobre las maquinas, equipos e instalaciones. En este caso, se asignará a
tres personas, las cuales, serán asignadas a una zona para que procedan a limpiarla.
Además, se instruirá al personal en los planes de limpieza que serán requeridos y
para aquellos que trabajen en el área de zincado se les solicitará el evitar el
empozamiento y desperdicio de agua y ácidos en sus operaciones.
4. Seiketsu:
Esta fase tendrá como objetivo mantener lo que se logrará en las fases anteriores
para poder lograr la mejora continua. En este caso, se mantendrá el uso de las
tarjetas rojas para la identificación de materiales, equipos, maquinarias
innecesarias. Además, se buscará estandarizar las cantidades de uso de materias
primas para evitar desperdicios con el fin de lograr eficiencia en el proceso
productivo. Esto lo lograremos a través del registro de datos, toma de tiempo y
métodos experimentales. Las capacitaciones e instrucción deberán ser permanente.
Ningún trabajar podrá evitarlas, para ellos se empleará un calendario, el cual
mostrará las fechas asignadas. Además, se emplearán programas de limpieza y un
cronograma mensual de actividades a realizar.
Tabla N°44. Programa de limpieza

Detalle Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Administració
Área Área n Área
Área Área prensa almacén
prensa zincado zincado
Contabilidad
Responsable Operario 1 Operario 2 Operario 3 Operario 1 Operario 2 Operario 3
5. Shitsuke:
Esta última fase buscará que todo lo previamente acordado sea olvidado con el
paso de tiempo. Se busca que se respete cada uno de los parámetros establecidos para
cada fase. Por lo tanto, para lograr una mejora continua en la cultura de los
trabajadores se deberá considerar puntos importantes como:
- El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el lugar de
trabajo limpio y en excelentes condiciones.
- Elaborar un control personal y el respeto por las normas establecidas que regulan
el funcionamiento del establecimiento.
- Promover el hábito del autocontrol, así como reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas ya establecidas.

- Se debe comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas
establecidas para el bien del almacén de refacciones.
 Acciones adicionales:
 Cronograma: Esta implementación se propone para un plazo de 5 meses partiendo
del mes de noviembre del año 2022 y finalizando el mes de marzo del 2023. Cada
mes se implementará una fase.
Tabla N°45. Cronograma de implementación
 Venta de equipos en desuso: Tras la evaluación de la empresa mediante las 5S, se
pudo visualizar que la venta de estos equipos en desuso generará los siguientes
ingresos.
Tabla N°46. Ingresos de venta de equipos en desuso

Detalle Cantidad Unidad Precio Total
Zincado 2 unidad S/2,100.00 S/4,200.00

Desengrasante 1 unidad S/1,050.00 S/1,050.00
Chatarra 6.7 tonelada S/800.00 S/5,360.00

Matrices 10 unidad S/200.00 S/2,000.00
TOTAL S/12,610.00
Nota: Es necesario su venta ya que generan espacios muertos que perjudican a la
producción.
 Algunos costos de implementación: Estos costos de implementación serán para la
fase de limpieza, la cual presenta un 25% en la auditoría. Esta variable requiere un
trabajo inmediato.
Tabla N°47. Costos para la fase de limpieza

N° UNIDAD MATERIAL COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
200 UNIDADES Tarjetas rojas S/ 0.15 S/ 30.00

10 MILLARES Papel bond S/ 14.00 S/ 140.00
18 UNIDADES Señalización S/ 10.00 S/ 180.00

5 UNIDADES Escobas S/ 13.00 S/ 65.00
50 UNIDADES Guantes S/ 17.00 S/ 850.00

10 UNIDADES Escobillas S/ 4.20 S/ 42.00
15 UNIDADES Baldes S/ 7.00 S/ 105.00

costo total S/ 1,412.00
Capitulo VIII. Gestión de inventarios
8.1. Costo de inventarios
El costo de Inventario se calcula utilizando los costos de pedido y de mantenimiento por
unidad, ambos datos se suman y de esa manera podemos obtener el costo de inventario.
Fórmula:
Costo de Inventario = Costo de Pedido + Costo de Almacenamiento
8.1.1. Costo de pedido
Los costos de pedido son los costos en que la empresa incurre al elaborar una orden de
compra. Además, están asociados con el procesamiento, ejecución, transmisión y
transporte, en caso no esté considerado en el contrato de adquisición.
En esta tabla no se consideró el costo de los estibadores dado que se encuentra dentro
del marco del contrato establecido entre la empresa y el proveedor. En las siguientes
tablas se mostrará todos los costos que se incurren al realizar un pedido de llaveros.
Tabla N°48. costo de pedido para la plancha

COSTO DE PEDIDO PARA LA PLANCHA COSTO
Costo de transmitir pedido S/ 3.00
Costo de procesar el pedido S/ 3.50
Costo de materiales S/ 30.00
Total S/ 36.50
Cabe señalar que en la tabla no se consideró el costo de estibadores debido a que este se
encuentra dentro del marco de contrato entre los proveedores y la empresa.
Tabla N°49 costo de pedido para la hojalata electrolítica
COSTO DE PEDIDO PARA LA HOJALATA

ELECTROLÍTICA COSTO
Total S/ 40.70
En la tabla no se consideró el costo de estibadores debido a que este se encuentra dentro
del marco de contrato entre los proveedores y la empresa.
Tabla N°50. costo de pedido para el rollo de mica

COSTO DE PEDIDO PARA EL ROLLO DE MICA COSTO
Total S/ 6.35

Tabla N°51 costo de pedido para los químicos

COSTO DE PEDIDO PARA LOS QUÍMICOS COSTO
Costo de, materiales S/ 30.00
Total S/ 34.20
Tabla N°52 costo de pedido para la bolsa de costal

COSTO DE PEDIDO PARA LA BOLSA DE COSTAL COSTO
Total S/ 2.26
Tabla N°53. costo de pedido para la bolsa de entrega

COSTO DE PEDIDO PARA LA BOLSA DE ENTREGA COSTO
Total S/ 2.60
En la tabla no se consideró el costo de estibadores debido a que este se encuentra
dentro del marco de contrato entre los proveedores y la empresa
Para hallar el costo de pedido se debe de tener en cuenta la demanda anual que en este
caso asciende a 360 millares de llaveros anuales, además de tener el lote económico y
el costo de pedido unitario, como se muestra en los siguientes cálculos.
● Operamos para obtener el cálculo del costo de preparación por pedido:
Cp = 36. 50 + 40. 70 + 6. 35 + 34. 20 + 2. 26 + 2. 60
Cp = S/ 122. 61
● Hallamos el lote económico:
Lote económico (Q) = 2𝐷 * 𝐶𝑝/𝑐𝑚 = 2𝐷 * 𝐶𝑝/(𝑃 * 𝐹)
Q = 2 * 360000 * 122. 61/(0. 195 * 0. 15)
Q = 54937
● Ahora calculamos el costo de pedidos u órdenes:
C. Ordenar =𝐶𝑝* (𝐷/𝑄)
C Ordenar = 122. 61 * (360000/54937)
C Ordenar = S/ 803.46
8.1.2. Costo de almacenamiento
Los costos de almacenamiento son todos aquellos que la empresa debe incurrir
para que sus existencias, insumos y materia prima en un depósito, es decir que el
costo de almacenamiento es el que se relacionada directamente con la tarea de
resguardar el stock de mercadería en un determinado lugar.

8.2. Evaluación de modelo de inventarios
La evaluación se realizará sobre el modelo de inventarios y se aplicará sobre
los siguientes productos: plancha, hojalata electrolítica, rollo de mica y químicos;
para el desarrollo de estos productos se desarrollarán los modelos Q, P y el de
Producción. Finalmente, se realizará un análisis para evaluar el mejor método.
8.2.1. Modelo Q
En el desarrollo del modelo Q se debe tomar en consideración que la
demanda debe de ser constante y conocida, el tiempo que transcurre desde el
pedido hasta la recepción con la finalidad de que la demanda del producto sea
satisfecha; además de conocer los costos de pedido, costos de mantenimiento y
costos de compra.
Tabla N°54. Modelo Q Plancha

PLANCHA MODELO Q
DATOS Lote Economico 970.567

Cantidad Dias (dias) 312.00
Demanda (D)_ Anual 70,650.00
Demanda diaria (d) 226.44 Consumo durante el Ts (R') d *Ts 1,872.00
Costo de Pedido (Cp) 36.50 SS Z * desv * raiz ( Ts) 0.40
Costo de Mantenimiento (Cm)_ 5.48 Punto de Reorden ( R ) R' + SS 1,872.40
T Espera (dias) ( L) = T Suministro (TS) 6.00
Costo de compra 30.00
Cantidad de pedidos D/Q 73
Desviacion Estándar 0.10
Nivel Servicio 95% Costo Inventario
Costo de pedido Cp * cant pedido 2,656.93
Según Tablas 1.65 Costo de mantenimiento Cm * Q/2 2,656.93
Costo seguridad Cm * SS 2.21
Costo total inventario 5,316.07
COSTO TOTAL Costo inv + C adquisición 2,124,816.07
Mediante el análisis de la plancha en el modelo Q, nos damos cuenta de que el punto de
reorden (R) es de 1873, es decir el nivel de inventario que nos señala que se debe hacer
una nueva orden del lote económico. También observamos que el tiempo de suministro
es de 6 días
Tabla N°55. Modelo Q Hojalata electroeléctrica
HOJALATA ELECTROELÉCTRICA MODELO Q

Demanda diaria (d) 8.01 Consumo durante el Ts (R') d *Ts 48.08
Costo de Mantenimiento (Cm)_ 6.11 Punto de Reorden ( R ) R' + SS 48.48
Costo de pedido Cp * cant pedido 557.31
Según Tablas 1.65 Costo de mantenimiento Cm * Q/2 557.31
Costo total inventario 1,117.08
COSTO TOTAL Costo inv + C adquisición 88,617.08
Mediante el análisis de la hojalata en el modelo Q, nos damos cuenta de que el punto de
es de 6 días
Tabla N°56. Modelo Q Rollo de mica

ROLLO DE MICA MODELO Q

Costo total inventario 365.99
Mediante el análisis del rollo de mica en el modelo Q, nos damos cuenta de que el punto
de reorden (R) es de 213, es decir el nivel de inventario que nos señala que se debe
hacer una nueva orden del lote económico. También observamos que el tiempo de
suministro es de 6 días
Tabla N°57. Modelo Q Químicos

QUÍMICOS MODELO Q

Costo total inventario 835.60
Mediante el análisis de la plancha en el modelo Q, nos damos cuenta de que el punto de
es de 6 días
8.2.2. Modelo P
Tabla N°58. Modelo P Plancha

PLANCHA MODELO P

Demanda diaria (d) 226.44 tiempo de revision (T) Q/d 4.00
Costo de Pedido (Cp) 36.50
Costo de Mantenimiento (Cm)_ 5.48 Nivel maximo d*(T+Ts) 2,264.42
T Espera (dias) ( L) = T Suministro (TS) 6.00 SS Z *desv*raiz( Ts + T) 0.52
Costo de compra 30.00 Inv Maximo con SS 2,264.94
Cantidad de pedidos dias periodo / T 78.00
Costo de pedido Cp * cant pedido 2,847.00
Según Tablas 1.65 Costo de mantenimiento Cm * Q/2 2,656.93
Costo total 5,506.78
COSTO TOTAL Costo inv + C adquisición 2,125,006.78
Mediante el análisis de la plancha en el modelo P, nos damos cuenta de que el punto de
es de 6 días
Tabla N°59. Modelo Q Hojalata electroeléctrica
HOJALATA ELECTROELÉCTRICA MODELO P

Costo de Mantenimiento (Cm)_ 6.11 Nivel maximo d*(T+Ts) 232.37
Costo de compra 35.00 Inv Maximo con SS 233.26
Costo total 1,114.84

es de 6 días
Tabla N°60. Modelo P Rollo de mica

ROLLO DE MICA MODELO P

Costo total 363.56
es de 6 días
Tabla N°61. Modelo P Químicos
QUÍMICOS MODELO P

Costo total 831.95
es de 6 días
8.2.3. Modelo de producción
Para el modelo de producción, se han considerado siguientes tasas de producción diaria
para la plancha, hojalata electrónica, rollo de mica y químicos.
Capacidad proyectada: 458 597

Insumos %
Plancha 81.98%
Hojalata 2.9%
electrónica
Rollo de mica 12.82%
Químicos 2.3%
458,597 1469.86
=
312 día
¿ 1470/día
Tasa de producción diaria
1470*0.8198 = 1205 1205
1470*0.029 = 42.63 43
1470*0.128 = 188.45 189
1470*0.023 = 33.81 34
La capacidad proyectada se calcula de la siguiente manera:
Cálculo de la capacidad Total (Datos):
- La empresa labora 312 días al año
- 6 días a la semana, turno de 8 horas con un refugio de 1 hora
- Para el mantenimiento se demora en promedio 30 minutos las máquinas cada día
- Cantidad de operarios: 14
- Cada año pérdidas de 1.5 horas a 2h x avería
Tabla N°62. Resumen de datos
RESUMEN DE DATOS
días laborales 312 días/año
Horas laborales 8 horas/día
N° operarios 14 operarios
Tiempo estándar 4.47 min/llavero
Preparación Mq 156 horas/año
Pérdida Anual 314 horas
Demanda anual 9491000 llaveros
Cálculo del Tiempo Estándar x medición del trabajo de cada operario:
(minutos/llavero).
Por el DAP obtenemos la medición del trabajo de cada operario para la fabricación de
los llaveros.
17883 min para la fabricación de 4 millares de llaveros. Por tanto, el tiempo estándar es
4.47
Tabla N°63. Capacidad eficiente llaveros
Capacidad Eficiente
llaveros /año
C. disponible: 34944 horas/año 469047
Cálculos
operarios 8 horas 312 dias horas

14 × × =34944
dia operario año año
horas 1llavero 60 min llaveros

34944 × × =469046.97
año 4.47 min 1hora año
Tabla N°64. Capacidad efectiva llaveros
Capacidad Efectiva: llaveros/año
Cdisponible - Tprep= 34944 - 156 =

466954
34788 horas planificadas/año
Cálculos

34788 × × =46 6953.02
año 4.47 min 1 hora año
Tabla N°65. Capacidad real llaveros
Capacidad Real: llaveros /año
Cdisponible - Tprep. - Perd: 34944 - 156

- 314= 34474 horas efectivas de 462739
trabajo/año
Cálculos
34474 × × =46 2738.25
año 4.47 min 1hora año
Taza Utilización Capacidad Real

Capacidad eficiente
Taza Eficiencia Capacidad Real

Capacidad Efectiva
Colchón de
Capacidad 100%-98.66% 1.34%
Tabla N°66. Modelo de producción
MODELO DE PRODUCCION
HOJALATA
ROLLO DE QUIMICO
DATOS PLANCHA ELECTROELECTRIC MICA
A S
Demanda anual (D) 70650 2500 11050 1980
Días al año 312 312 312 312
Tasa de producción (p) 1205 43 189 6.35
Tasa de demanda por día (d) 226.44 8.01 35.42 30
Costo unitario(Costo de compra)
(Cunit) 30 35 0.85 34.2
Costo de pedido (Cp) 36.50 40.70 6.35 5.13
Costo de mantenimiento anual
(Cm) 5.48 6.11 0.5 6
Tiempo de espera en dias (TS) 6 6 6
Lote económico (Q) 1076.532 202.313 426.368 180.175

Tiempo entre órdenes (TR) 4.54 25.258 12.07 28.374
Tiempo de producción del lote 0.893 4.705 2.256 5.299
(TP)
Inventario máximo (Imax) 874.233 164.626 346.463 146.524
Punto de reorden (R) (d*TS) 1358.64 48.06 212.52 38.1
Cantidad de pedido (D/Q) 66 13 26 11
COSTOS DE INVENTARIO
Costo de pedido (Cp*Cant. de
pedidos) 2409.00 529.10 165.10 376.20
Costo de mantenimiento
(Cm*Q/2) 2949.698 618.066 202.525 462.149
TOTAL 5358.698 1147.166 367.625 838.349
COSTO DE ADQUISICION
Costos de adquisición (D*Costo
de compra) 2119500 87500 9392.5 59400
TOTAL2119500 87500 9392.5 59400
2124858.69
COSTO TOTAL 8 88647.166 9760.125 60238.349
En base a los cálculos obtenidos del Modelo de Producción se puede realizar el análisis
del modelo por insumo en los gráficos a continuación.
Para la Plancha
Gráfica N°32. Inventario Vs Tiempo de suministro de la plancha (kG)
Se puede visualizar que la plancha en kilogramos para el modelo de producción alcanza
un lote económico de 1076.532 kilogramos, un punto de reposición de 1358.64
kilogramos, un inventario máximo de 874.233 kilogramos, un tiempo de producción por
lote de 0.893 días y un tiempo entre órdenes de 4.754 días
Para la Hojalata Electroeléctrica

Gráfica N°33. Inventario Vs Tiempo de suministro de la hojalata electroeléctrica
(kG)
Se puede visualizar que la Hojalata Electroeléctrica en kilogramos para el modelo de
producción alcanza un lote económico de 202.313 kilogramos, un punto de reposición
de 48.06 kilogramos, un inventario máximo de 164.626 kilogramos, un tiempo de
producción por lote de 4.705 días y un tiempo entre órdenes de 25.258 días
Para el Rollo de Mica
Gráfica N°34. Inventario Vs Tiempo de suministro del rollo de mica (kG)
Se puede visualizar que el rollo de mica en kilogramos para el modelo de producción
alcanza un lote económico de 426.368 kilogramos, un punto de reposición de 212.52
lote de 2.256 dias y un tiempo entre órdenes de 12.037 días

Para los químicos
Gráfica N°35. Inventario Vs Tiempo de suministro de los químicos (kG)
Se puede visualizar que los químicos en kilogramos para el modelo de producción
alcanzan un lote económico de 180.175 kilogramos, un punto de reposición de 38.10
lote de 5.299 días y un tiempo entre órdenes de 28.374 días. A continuación, se
presentará un resumen de los costos totales por modelo:
8.2.4. Evaluación de resultados
Tabla N°67. Modelos de inventarios
MODELOS DE INVENTARIOS
MODELO Q MODELO P MODELO DE PRODUCCION
PLANCHA
S/ 2,124,816.07 S/ 2,125,006.70 S/ 2,124,858.70
HOJALATA
ELECTROELECTRICA S/ 88,617.08 S/ 88,614.84 S/ 88,647.17
ROLLO DE MICA
S/ 9,758.49 S/ 9,756.06 S/ 9,760.13
QUIMICOS
S/ 60,235.60 S/ 60,231.95 S/ 60,238.35
S/ 2,283,427.24 S/ 2,283,609.55 S/ 2,283,504.34
Se puede visualizar que el menor costo total se obtiene con el modelo Q. Este modelo es
el más adecuado debido a que le permite a la empresa encontrarse en el equilibrio entre
sus dos objetivos fundamentales: un costo razonable en la inversión del inventario y un
adecuado servicio al cliente
CAPITULO IX. PLANEAMIENTO AGREGADO
9.1. Descripción del planeamiento agregado a resolver
En esta parte del trabajo se desarrolla el S&OP, El cual tiene 6 etapas
principales, las cuales son las siguientes: revisión del escenario actual, evaluación de los
niveles de demanda, evaluación de las capacidades del suministro, reconciliación de los
planes de demanda, suministro y finanzas, pre-reunión y reunión ejecutiva.
 Revisión del escenario actual: brindar información relacionada con el producto
que puede tener cambios en este.
 Evaluación de los niveles de la demanda: Se acuerda el tipo de modelo según el
pronóstico más acertado, se revisan variaciones de la demanda, pues no se quiere
incurrir en la sobreproducción
 Evaluación de las capacidades de suministro: se compara si la capacidad real se
ajusta a los planes de demanda previstos o qué restricciones se presentan para su
impedimento, pues una inadecuada cadena de suministros afecta a toda la
producción.
 Reconciliación de los planes de demanda, suministro y finanzas: se evalua lo
anteriormente mencionado, se identifican riesgos y costos
 Pre-reunión: se reúnen los responsables de finanzas, operaciones, cadena de
suministro, marketing y todas aquellas áreas involucradas en el proceso de
S&OP, para validar los escenarios planteados
 Reunión ejecutiva: los principales responsables de la organización; con el
propósito de determinar que estrategia sería óptima.
Por la información brindada por la empresa, se tiene que los días laborales por mes son
25, no se cuenta con pedidos comprometidos ni inventario inicial. Se cuenta con un
inicial de 15 trabajadores en el área de producción.
9.2. Plan agregado
En este punto se calculará el Plan de Necesidades de Producción, así como los costos
que se generan al implementar los diferentes métodos que se verán a continuación.
Se tienen en cuenta los siguientes costos
Tabla N°68. Costos incurridos
Costes
C. Contratación S/ 400.00
C. Despidos -S/ 750.00
C. Horas regulares trabajadas S/ 25.00
C. Horas regulares ociosas S/ 40.00
C. Horas extraordinarias S/ 50.00
C. Producción subcontratada S/ 260.00
C. Inventario S/ 75.00
C. Ruptura S/ 120.00
9.2.1. Caza
Tabla N°69. Caza

Inicial trabajadores 15 Plantilla Min 20
Horas de trabajo requerido por unidad 2.3 Plantilla Max 32
Horas al día de trabajo 8
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
PREVISION DE LA DEMANDA 975.00 970.00 1,010.00 1,050.00 1,200.00 1,300.00 800.00 690.00 960.00 855.00 980.00 750.00
Plan de Necesidades de Producción(PNP) 975.00 970.00 1,010.00 1,050.00 1,200.00 1,300.00 800.00 690.00 960.00 855.00 980.00 750.00 11,540.00
INVENTARIO FINAL
CANTIDAD DE OPERARIOS 10.97 10.91 11.36 11.81 13.50 14.63 9.38 7.76 10.80 9.62 11.03 10.55
Dias Productivos 25 25 25 25 25 25 24 25 25 25 25 20 294
Plan de Necesidades de Producción(PNP) 975.00 970.00 1,010.00 1,050.00 1,200.00 1,300.00 800.00 690.00 960.00 855.00 980.00 750.00 11,540
N° Trabajadores Requeridos 10.97 10.91 11.36 11.81 13.50 14.63 9.38 7.76 10.80 9.62 11.03 10.55
N° Trabajadores Requeridos Real 11.00 11.00 11.00 12.00 14.00 15.00 9.00 8.00 11.00 10.00 11.00 11.00
Variacion de Planilla - 4.00 - 4.00 - 4.00 - 3.00 - 1.00 - - 6.00 - 7.00 - 4.00 - 5.00 - 4.00 - 4.00
Horas Regulares Disponibles 2,200.00 2,200.00 2,200.00 2,400.00 2,800.00 3,000.00 1,728.00 1,600.00 2,200.00 2,000.00 2,200.00 1,760.00
Producción Jornada Regular 977.78 977.78 977.78 1,066.67 1,244.44 1,333.33 768.00 711.11 977.78 888.89 977.78 782.22
Horas Regulares Trabajadas 2,200.00 2,200.00 2,200.00 2,400.00 2,800.00 3,000.00 1,728.00 1,600.00 2,200.00 2,000.00 2,200.00 1,760.00
Horas Regulares Ociosas
Producción Extraordinaria
Horas Extras Realizadas
Producción Sub Contratada
Inventario Final 2.78 7.78 - 32.22 16.67 44.44 33.33 - 32.00 21.11 17.78 33.89 - 2.22 32.22
Costes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
S/ 400.00 C. Contratación S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
-S/ 750.00 C. Despidos S/ 3,000.00 S/ 3,000.00 S/ 3,000.00 S/ 2,250.00 S/ 750.00 S/ - S/ 4,500.00 S/ 5,250.00 S/ 3,000.00 S/ 3,750.00 S/ 3,000.00 S/ 3,000.00 S/ 34,500.00
S/ 25.00 C. Horas regulares trabajadas S/ 55,000.00 S/ 55,000.00 S/ 55,000.00 S/ 60,000.00 S/ 70,000.00 S/ 75,000.00 S/ 43,200.00 S/ 40,000.00 S/ 55,000.00 S/ 50,000.00 S/ 55,000.00 S/ 44,000.00 S/ 657,200.00
S/ 40.00 C. Horas regulares ociosas S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
S/ 50.00 C. Horas extraordinarias S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
S/ 260.00 C. Producción subcontratada S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
S/ 75.00 C. Inventario S/ 208.33 S/ 583.33 -S/ 2,416.67 S/ 1,250.00 S/ 3,333.33 S/ 2,500.00 -S/ 2,400.00 S/ 1,583.33 S/ 1,333.33 S/ 2,541.67 -S/ 166.67 S/ 2,416.67 S/ 10,766.67
S/ 120.00 C. Ruptura -
Coste total Incremental S/ 58,208.33 S/ 58,583.33 S/ 55,583.33 S/ 63,500.00 S/ 74,083.33 S/ 77,500.00 S/ 45,300.00 S/ 46,833.33 S/ 59,333.33 S/ 56,291.67 S/ 57,833.33 S/ 49,416.67 S/ 702,466.67

Tabla N°70. Comparación de las necesidades acumuladas
Comparación de las necesidades acumuladas vs producción acumulada
Enero Febrero Marzo abril mayo junio julio agosto setiembre octubre noviembre diciembre
Necesidades de Producción 975.00 970.00 1010.00 1050.00 1200.00 1300.00 800.00 690.00 960.00 855.00 980.00 750.00
Necesidades Acumuladas 975.00 1945.00 2955.00 4005.00 5205.00 6505.00 7305.00 7995.00 8955.00 9810.00 10790.00 11540.00
Previsión de la Demanda 975.00 970.00 1010.00 1050.00 1200.00 1300.00 800.00 690.00 960.00 855.00 980.00 750.00
Producción Acumulada 975.00 1945.00 2955.00 4005.00 5205.00 6505.00 7305.00 7995.00 8955.00 9810.00 10790.00 11540.00

Grafico N°36. Gráfico caza
Plan Agregado CAZA sin stock

14000.00
12000.00
10000.00
8000.00
6000.00
4000.00
2000.00
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades Acumuladas Producción Acumulada

La demanda es satisfecha por una producción exacta. Esta situación es idal, no real porque la producción varía entre perdidas de horas
productivas, averias de maquinas, falta de material,etc. Por ello en el gráfico se observa que las necesidades acumuladas coinciden con la
producción acumulada
9.2.2. Nivelación
Tabla N°71. Nivelación

Inicial trabajadores 15 Plantilla Min 20
Horas de trabajo requerido por unidad 2.25 Plantilla Max 32
Horas al día de trabajo 8
PREViSION DE LA DEMANDA 975.00 970.00 1,010.00 1,050.00 1,200.00 1,300.00 800.00 690.00 960.00 855.00 980.00 750.00
PEDIDOS COMPROMETIDOS - - - - - - - - - - - -
PEDIDOS PENDIENTES - - - - - - - - - - - -
PRODUCCION EXTRA - - - - - - - - - - - -
STOCK SEGURIDAD - - - - - - - - - - - -
INVENTARIO INICIAL - - - - - - - - - - - -
Plan de Necesidades de Producción(PNP) 975.00 970.00 1,010.00 1,050.00 1,200.00 1,300.00 800.00 690.00 960.00 855.00 980.00 750.00 11,540.00
INVENTARIO FINAL - - - - - - - - - - - -
Dias Productivos 25.00 25.00 25.00 25.00 25.00 25.00 24.00 25.00 25.00 25.00 25.00 20.00 294.00
Plan de Necesidades de Producción(PNP) 975.00 970.00 1010.00 1050.00 1200.00 1300.00 800.00 690.00 960.00 855.00 980.00 750.00 11540.00
N° Trabajadores Requeridos 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00
N° Trabajadores Requeridos Real 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00
Variacion de Plantilla -3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Horas Regulares Disponibles 2400.00 2400.00 2400.00 2400.00 2400.00 2400.00 2304.00 2400.00 2400.00 2400.00 2400.00 1920.00
Producción Jornada Regular 1067.00 1067.00 1067.00 1067.00 1067.00 1067.00 1024.00 1067.00 1067.00 1067.00 1067.00 853.00
Horas Regulares Trabajadas 2400.75 2400.75 2400.75 2400.75 2400.75 2400.75 2304.00 2400.75 2400.75 2400.75 2400.75 1919.25
Horas Regulares Ociosas
Producción Extraordinaria
Horas Extras Realizadas
Producción Sub Contratada
Inventario Final 92.00 97.00 57.00 17.00 -133.00 -233.00 224.00 377.00 107.00 212.00 87.00 103.00
Costes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
S/ 400.00 C. Contratación S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
-S/ 750.00 C. Despidos S/ -
S/ 25.00 C. Horas regulares trabajadas S/ 60,018.75 S/ 60,018.75 S/ 60,018.75 S/ 60,018.75 S/ 60,018.75 S/ 60,018.75 S/ 57,600.00 S/ 60,018.75 S/ 60,018.75 S/ 60,018.75 S/ 60,018.75 S/ 47,981.25 S/ 705,768.75
S/ 40.00 C. Horas regulares ociosas S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
S/ 50.00 C. Horas extraordinarias S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
S/ 260.00 C. Producción subcontratada S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
S/ 75.00 C. Inventario S/ 6,900.00 S/ 7,275.00 S/ 4,275.00 S/ 1,275.00 -S/ 9,975.00 -S/ 17,475.00 S/ 16,800.00 S/ 28,275.00 S/ 8,025.00 S/ 15,900.00 S/ 6,525.00 S/ 7,725.00 S/ 75,525.00
S/ 120.00 C. Ruptura S/ -
Coste total Incremental S/ 66,918.75 S/ 67,293.75 S/ 64,293.75 S/ 61,293.75 S/ 50,043.75 S/ 42,543.75 S/ 74,400.00 S/ 88,293.75 S/ 68,043.75 S/ 75,918.75 S/ 66,543.75 S/ 55,706.25 S/ 781,293.75

Tabla N°72. Nivelación

Gráfico N°37. Nivelación
Plan Agregado Nivelación

14000.00
12000.00
10000.00
8000.00
6000.00
4000.00
2000.00
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Series1 Series2

Como se ve en el gráfico es correcto el número de trabajadores con los que se cuentan, porque la producción está pareja hasta el mes 8 no hay
muchos obrantes entre los meses de agosto a diciembre
9.2.3. Mixto
Tabla N°73. Mixto
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Días laborables 25 25 25 25 25 25 24 25 25 25 25 20 294
Unidades por trabajador 53.333325 53.333325 53.333325 53.333325 53.333325 53.333325 51.199992 53.333325 53.333325 53.333325 53.333325 42.66666 627.199902
PNP 975 970 1010 1050 1200 1300 800 690 960 855 980 750 11540
Trabajadores requeridos 18 18 19 20 23 24 16 13 18 16 18 18 221
Trabajadores actuales 15 18 18 19 20 23 24 16 13 18 16 18 218
Trabajadores contratados 3 0 1 1 3 1 0 0 5 0 2 0 16
Costo trabajadores contratados S/ 1,200.00 S/ - S/ 400.00 S/ 400.00 S/ 1,200.00 S/ 400.00 S/ - S/ - S/ 2,000.00 S/ - S/ 800.00 S/ - 6400
Trabajadores despedidos 0 0 0 0 0 0 8 3 0 2 0 0 13
Costo trabajadores despedidos S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - -S/ 6,000.00 -S/ 2,250.00 S/ - -S/ 1,500.00 S/ - S/ - -9750
Trabajadores utilizados 18 18 19 20 23 24 16 13 18 16 18 18 221
Costo mano de obra S/ 11,250.00 S/ 11,250.00 S/ 11,875.00 S/ 12,500.00 S/ 14,375.00 S/ 15,000.00 S/ 9,600.00 S/ 8,125.00 S/ 11,250.00 S/ 10,000.00 S/ 11,250.00 S/ 9,000.00 S/ 135,475.00
Unidades producidas 959.99985 959.99985 1013.333175 1069.999675 1246.66615 1326.66595 845.865822 739.199047 1009.198897 902.532097 1007.531947 795.531827 11876.52429
Inventario 0 0 3.333175 19.999675 46.66615 26.66595 45.865822 49.199047 49.198897 47.532097 27.531947 45.531827 361.524587
Costo de almacenar S/ - S/ - S/ 249.99 S/ 1,499.98 S/ 3,499.96 S/ 1,999.95 S/ 3,439.94 S/ 3,689.93 S/ 3,689.92 S/ 3,564.91 S/ 2,064.90 S/ 3,414.89 S/ 27,114.34
Horas extra 3.125031738 2.083364909 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.208396647
Costo de horas extra S/ 156.25 S/ 104.17 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 260.42
Costo total S/ 12,606.25 S/ 11,354.17 S/ 12,524.99 S/ 14,399.98 S/ 19,074.96 S/ 17,399.95 S/ 7,039.94 S/ 9,564.93 S/ 16,939.92 S/ 12,064.91 S/ 14,114.90 S/ 12,414.89 S/ 159,499.76

Tabla N°74. Mixto

Grafico N°38. Mixto
Plan Agregado Mixto
14000.00
12000.00
10000.00
8000.00
6000.00
4000.00
2000.00
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades Acumuladas Producción Acumulada

Se puede observar en el gráfico que en este método están parejas la producción y las necesidades acumuladas
El que posee un menor costo Total es el método mixto, con S/. 159499.76
CAPITULO X: Conclusiones y recomendaciones
10.1. Conclusiones
 Se hallaron los costos totales en los modelos Q, P y POQ (Lote económico con
Producción).En los tres modelos la diferencia de uno a otro es de
aproximadamente 100 soles. Se elige el de menor costo que es el modelo Q que
permitirá definir la cantidad correcta a adquirir, evitando roturas de stock y
optimizando costos de almacenaje y compra. La desventaja para nuestra empresa
es que está es estacional en periodos de elecciones cuando la demanda de
llaveros se eleva. El modelo Q exige una demanda constante por lo que
conllevaría a error ante un cambio drástico en los hábitos del cliente. El
siguiente modelo de menor costo es el Modelo para Producir que aplica que el
reabastecimiento y consumo se realiza de forma simultánea durante un periodo
de tiempo determinado luego del cual solo se consume a una tasa fija y se aplica
principalmente a sistemas con autoabastecimiento es decir una parte del sistema
abastece en sus requerimientos a otra. Por tanto, el modelo de inventario que
conviene para la empresa, dado que en los tres modelos los costos totales son
muy cercanos… es el Modelo P ya que entre sus ventajas el tamaño de pedido
varía con el comportamiento de la demanda.
 El análisis de los tipos de inventario aplicados a la empresa Metal Company Iron
dio como resultado que el mejor modelo de inventario para la empresa es el
modelo P debido a su menor costo y porque permite combinar órdenes a un
mismo proveedor
 La planeación agregada que puede manejar la empresa sería la de caza sin stocks
y nivelación sin faltantes, debido a que es política de la empresa no mantener
inventarios. Asimismo, sus actividades comerciales se basan en pedidos de cada
cliente por ende al trabajar a pedido no queda productos en stock.
Sobre la estrategia de operaciones:
 La empresa presenta la capacidad de realizar grandes volúmenes de producción,
ya que las maquinarias trabajan continuamente. Los costos del proceso son
mínimos y se reflejan en los bajos precios a comparación del mercado. Los
productos presentan una calidad óptima gracias al cincado. La innovación de los
productos y procesos es deficiente por lo estandarizados que son.
Sobre el análisis de capacidades:
 La producción esperada de todos los procesos es mayor a la demanda
pronosticada.
 El proceso de corte presenta la menor utilización siendo 88%.
 La tasa de eficiencia de todos los procesos es la óptima, pues se encuentra en el
rango de 98% a 100% a excepción del proceso de corte que presenta una
eficiencia del 93%.
Sobre el plan agregado mixto:
 Este modelo presenta menores costes promedio a comparación del modelo de
nivelación, pero mayores al modelo de caza.
 Este modelo presenta un inventario final nulo en el mes de junio, por lo que no
se incurren gastos de almacenamiento.
 Se requieren 16 operarios.
 No presenta costes de despido.
Pronostico:
 Una conclusión es en la parte de pronósticos se tuvo que realizar los diferentes
cálculos con los diferentes métodos estudiados en clase de promedio móvil,
suavizamiento simple , regresión lineal y suavizamiento exponencial y hemos
rescatado los MAD y hemos concluido que se escoja el modelo que cuente el
menor MAD el cual es suavizamiento simple , mostrando un error
promedio de las ventas.
10.2. Recomendaciones
Sobre la estrategia de operaciones:
 La empresa debería investigar que otros productos puede producir a partir de la
misma materia prima y maquinarias.
o Para ello se propone la penetración de un nuevo mercado con el lanzamiento
de un nuevo producto.
● Alianza con el turismo
La empresa Metal iron company, actualmente solo maneja un modelo de llaveros,
como pudimos analizar la innovación de la empresa es deficiente, por lo que se
propone el lanzamiento de un nuevo producto. Ello en base a la preferencia de la
región más visitada en el Perú.
Siendo la plaza, las agencias de turismo a los cuales se les va a vender mediante la
venta directa.
● Mercado objetivo: Turistas extranjeros y turistas nacionales pertenecientes al
sector A y B
Figura 53. Diseño de llavero propuesto
Fuente: Axo
Actualmente ese modelo de llavero oscila los S/20
Tabla 75. Costos de producción de llavero premium

Según, El comercio (2018), Dircetur registró 1700 agencias de viajes y turismo en
Cusco. Por otro lado, Mincetur (2022), indica que Cusco es la segunda región más
visitada, con 1.4 millones de pasajeros en el 2021. Por lo cual, se mantiene cusco como
mercado objetivo.
Gráfico 39. Distribución de gastos de turistas extranjeros
Fuente: Promperú
La venta proyectada es de 1000 millares, por lo que a un PV de S/2000 por
millar, lo cual deja como utilidad neta S/1068768.75, para ello se está asumiendo
que son un millón de turistas los que están dispuestos a comprar el llavero. Al
tener un costo de fabricación sus llaveros clásicos de S/126.72, el nuevo llavero
podría ser catalogado como un llavero premium, dirigido al sector A de los
turistas. Según el estudio elaborado por el BBVA Research (2022), el turista
extranjero gasta siete veces más que el turista nacional.
Tras la evaluación de gastos de los turistas y la cantidad de ellos que vienen a
Perú, al formar alianzas con los servicios turísticos, podemos decir que sí es
viable la implementación de este nuevo llavero.
Tabla 76. Utilidad proyectada, escenario optimista

Cantidad precio unit. Total
Ventas 1000 6000 S/ 6,000,000.00
Costo 1000 4260.19 S/ 4,260,187.50
Utilidad bruta S/ 1,739,812.50
Gastos financieros S/ 5,000.00
Gastos administrativos S/ 4,000.00
Otros gastos S/ 4,000.00
GASTOS S/ 13,000.00
Utilidad antes de impuesto S/ 1,726,812.50
Impuesto 0.3 S/ 518,043.75
Utilidad neta S/ 1,208,768.75
 Implementar maquinarias con mayor volumen de producción a menor tiempo.
 Eliminar los espacios muertos y merma de los procesos terminados.
 Reutilizar la merma de los procesos como materia prima.
Sobre el análisis de capacidades:
 La empresa debe reducir el tiempo laborable con la finalidad de reducir la
producción real. De ese modo, se disminuye el costo de inventario por exceso de
productos logrando un mayor aprovecho de los recursos de la empresa.
 Aplicación de las 5S: Mediante la aplicación de esta filosofía de trabajo, se propone
la solución de una empresa ecoeficiente y competitiva
o Consumo de agua:
Tabla N°77. Cuadro comparativo de las prácticas de uso del agua en la empresa
Metal Iron Company
Tabla N°78. Cuadro comparativo del consumo del agua en la empresa Metal
Iron Company

Finalmente se obtiene un ahorro aproximado de 220 soles mensuales por la
implementación de las mejoras y la política de consumo de agua que en porcentaje
representa un ahorro de 28.6 %.
o Consumo de energía
 Determinar el número de paneles en la zona
o N°Paneles= área efectiva / área del panel

 Potencia nominal del panel
o Potencia nominal= N°Paneles*Potencia
 Cálculo de la potencia real
o Potencia real = Potencia nominal – (Potencia real*Perdida%)
 Implementación, panel modelo Poly PV system de 250W
115 m2
N ° paneles= =32
3.5 m2
A mayor área de panel, se incrementa la superficie del contacto, lo cual
es más conveniente.
250 W
Potencia nominal=32 paneles × =8 000 W
panel
Se estima un 35% de pedida por jornada laboral
Potencia real=8000−( 8000 × 0.35 )=8000−2800=5 200 W
La potencia real es cercana a los 5.2 kW.
Tabla N°79. Ahorro de la propuesta

Ahorro mensual en soles S/ 864.500
Porcentaje de Ahorro 33.8%
Tabla N°80. Nuevo nivel de producción de llaveros

Consumo Consumo tras Cantidad de Nuevo nivel de Producción

(KWh) paneles (Kwh) LLaveros (millar) por KWH
Diciembre 1980.63 1070.63 990 0.9246892

Enero 2104.01 1194.01 960 0.8040134
Febrero 2260.05 1350.05 900 0.666642
Marzo 2859.1 1949.1 1150 0.5900159
Abril 2862.03 1952.03 1310 0.6710962
Mayo 2986.02 2076.02 1220 0.5876629
Junio 2993.94 2083.94 1075 0.5158498
Julio 3088.01 2178.01 1210 0.555553
Agosto 3091.01 2181.01 1500 0.6877548
PROMEDIO 2691.6444 1781.644444 1146.1111 0.6670308
Suponiendo que la implementación de los paneles se hubiera dado en diciembre
del 2022, se obtiene que la eficiencia de producción es de 0.66 millares de
llaveros por Kwh.
o Consumo de ácidos:
Existe una gestión ineficiente al no calcular los montos exactos de ácido por cada litro
de agua. Es por ello por lo que mediante la observación y la toma de datos; y, además,
la aplicación de las 5S encontrándose a punto de terminar la Fase 1 – Seiri (Seleccionar)
e iniciar la Fase 2 – Seiton (Ordenar), sumando las políticas previamente establecidas
acerca del uso de los ácidos en el proceso de zincado en la empresa Iron Metal
Company se ha logrado identificar mejoras debido a que la problemática consistía en

que el área de almacenamiento no se encontraba óptimo, esto ocasionando que la
materia prima principal (el metal) genere desperfectos provocando incremento en el
consumo de los ácidos para el acabado final.
Se realizó una observación y toma de datos durante la primera fase de la metodología,
esta abarco las 3 primeras semanas del mes Noviembre, donde pudimos observar lo
siguiente:
Tabla N°81: Observación y toma de datos – Etapa 1

SEIRI
Noviembre Semana 1 Semana 2 Semana 3 PROMEDIO
Ácido Muriático 148 148 147 147.7
Ácido Sulfúrico 2 2 2 2.0
Ácido Nítrico 20 20 18 19.3
Tras la implementación de esta etapa, la cual consistía en seleccionar y separar lo que es
necesario y lo que no es necesario se logró obtener pequeños resultados. Esto debido a
que en la parte del almacén donde se recepcionaba la materia prima se encontraba más
libre y los operarios podían identificar y seleccionar la materia prima de una mejor
manera, evitando que estas queden mucho tiempo en el almacén y generen desperfectos.
Estos resultados, si bien ahora, no se ven en gran magnitud, debido a que recién nos
encontramos en la fase 1 de la implementación de la metodología de las 5S, en un futuro
serán de mucha ayuda para la empresa debido a que se disminuirá la cantidad de ácidos
empleados ocasionando menos emisiones al medio ambiente y a su vez contaminando
menos agua.
Las siguientes tablas muestran, en términos de soles los resultados alcanzados hasta el
momento:
Tabla N°82: Costo y cantidad de ácidos utilizados por semana antes de la

implementación
Consumo
(Litros) Precio Costos
Ácido Muriático 150 S/10.00 S/1,500.00
Ácido Sulfúrico 2 S/50.00 S/100.00
Ácido Nítrico 20 S/500.00 S/10,000.00
Tabla N°83: Costo y cantidad de ácidos utilizados por semana después de la

implementación de la Fase 1
Consumo
(Litros) Precio Costos
Ácido Muriático 147.7 S/10.00 S/1,476.67
Ácido Sulfúrico 2.0 S/50.00 S/100.00
Ácido Nítrico 19.3 S/500.00 S/9,666.67
Tabla N°84: Ahorro alcanzado
Ahorro
Ácido Muriático -1.56% S/23.33
Ácido Sulfúrico 0.00% S/0.00
Ácido Nítrico -3.33% S/333.33
o Impacto económico
Tabla 85. Ahorro logrado
REFERENCIAS:
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sostenibilidad y desarrollo empresarial. Cultura Latinoamericana, 22(2), 207–
230. https://editorial.ucatolica.edu.co/index.php/RevClat/article/view/1629/1505
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- Caramillo, J. (2022). La importancia de la contabilidad en la empresa.
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estrategico.html#que_es_un_analisis_estrategico
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Recuperado de https://www.esic.edu/rethink/management/5-funciones-
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%20log%C3%ADstica,sistemas%20de%20control%20y%20mejora
- López, L. I., Marulanda, C. E., & Salinas-Ávila, J. (2021). Modelo para el
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- Objetivos de Desarrollo Sostenible | Programa De Las Naciones Unidas Para El
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- Pardo, J. (2012). Configuración y usos de un mapa de procesos. (2da. ed.)
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- Valverde, C. (14 de julio de 2022). Sector secundario. Concepto. Recuperado de
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empresas industriales en la ciudad de Itagüí. [Tesis doctoral, tecnológico de
Antioquia] https://dspace.tdea.edu.co/handle/tdea/726
ANEXOS
Anexo 1. Encuesta realizada
N° FLEXIBILIDAD PESO
1 ¿El personal se adecua rápidamente a las políticas de calidad? 4

¿Se realiza mantenimiento a las maquinas en cualquier ocasión
2 necesaria? 5
¿Los procesos se adecuan rápidamente a las nuevas exigencias
3 de calidad? 4
4 ¿El proveedor se adapta a la demanda de la empresa? 5
5 ¿Las áreas funcionales se adaptan a los cambios? 5
6 ¿Los procesos pueden variar? 3
¿Los procesos están aptos para producir un incremento de
7 pedidos? 5
RAPIDEZ
1 ¿El mantenimiento se hace con rapidez? 4
2 ¿Las entregas del proveedor son a tiempo? 5
¿Las entregas del producto final son en el tiempo
3 especificado? 5
¿La distribución actual de las instalaciones permite que los
4 procesos se realicen en un tiempo menor? 3
¿La distribución actual de las instalaciones evita los traslados
5 excesivos? 3
¿Con la capacidad actual, se cumplen con los pedidos a
6 tiempo? 4
7 ¿En el proceso se tienen controlados los cuellos de botella? 3

CALIDAD
1 El proceso de control de calidad se encuentra estandarizado 5

¿Se cuenta con los profesionales idóneos para realizar el
2 control de calidad? 4
¿Cuándo se hace alguna reparación, esta dura por un buen
3 tiempo? 5
4 ¿Se coordina las operaciones de manera óptima? 4
5 ¿Se gestiona información de manera óptima? 5
6 ¿se aplica la gestión de la calidad para cada proceso? 4
7 ¿Se tienen estandarizado los procesos? 4
COSTO
¿La metodología usada para el control de calidad no es muy
1 costosa? 5
Se tiene un plan de gestión de calidad, de tal manera que se
2 prevenga la generación de productos defectuosos 5
3 ¿El espacio utilizado para la distribución es óptimo? 3
¿Se tratan de comunicar entre las áreas funcionales a fin de
4 evitan cambios con alto costo? 4
¿Se coordina adecuadamente los procesos para disminuir
5 costos? 5
¿Los procesos evitan en la medida posible las mermas y sobre
6 producciones 3
¿Se cuenta con el personal necesario para realizar los
7 procesos? 5
INNOVACIÓN
¿Se implementan nuevas metodologías para realizar una
1 gestión de calidad? 2
¿Se implementan nuevas tecnologías, de tal manera que
2 facilite el control de calidad? 1
3 Realiza estudios para diversificar sus productos y/o servicios? 3
4 ¿Se hace uso de software para la cadena de suministro? 2
¿Se innova las metodologías aplicadas en la cadena de
5 suministro? 2
¿Se implementan nuevas tecnologías para mejorar los
6 procesos? 3
Fuente: elaboración propia, entrevista realizada al gerente general

Anexo 2. Pronostico n=3
Error
Desviaciòn Error pocentual
Error de absoluta cuadratico absoluto
pronostico(CFE media(MAD medio(MSE medio(MAPE)
Periodo Demanda Pronostico ) ) ) %
2018 Enero 1 958
2018 Febrero 2 962
2018 Marzo 3 1039
2018 Abril 4 1060 986.333333 73.6666667 73.6666667 5426.77778 6.94968553
2018 Mayo 5 1113 1020.33333 92.6666667 92.6666667 8587.11111 8.32584606
2018 Junio 6 1020 1070.66667 -50.6666667 50.6666667 2567.11111 4.96732026
2018 Julio 7 1325 1064.33333 260.666667 260.666667 67947.1111 19.672956
2018 Agosto 8 1030 1152.66667 -122.666667 122.666667 15047.1111 11.9093851
2018 Setiembre 9 1025 1125 -100 100 10000 9.75609756

2018 Octubre 10 1150 1126.66667 23.3333333 23.3333333 544.444444 2.02898551
Noviembr
850
2018 e 11 1068.33333 -218.333333 218.333333 47669.4444 25.6862745
2018 Diciembre 12 826 1008.33333 -182.333333 182.333333 33245.4444 22.0742534
2019 Enero 13 700 942 -242 242 58564 34.5714286
2019 Febrero 14 650 792 -142 142 20164 21.8461538
2019 Marzo 15 625 725.333333 -100.333333 100.333333 10066.7778 16.0533333
2019 Abril 16 630 658.333333 -28.3333333 28.3333333 802.777778 4.4973545
2019 Mayo 17 650 635 15 15 225 2.30769231
2019 Junio 18 670 635 35 35 1225 5.2238806
2019 Julio 19 559 650 -91 91 8281 16.2790698
2019 Agosto 20 680 626.333333 53.6666667 53.6666667 2880.11111 7.89215686
2019 Setiembre 21 750 636.333333 113.666667 113.666667 12920.1111 15.1555556
2019 Octubre 22 660 663 -3 3 9 0.45454545
2019 Noviembr 23 690 696.666667 -6.66666667 6.66666667 44.4444444 0.96618357

e
2019 Diciembre 24 682 700 -18 18 324 2.63929619
2020 Enero 25 685 677.333333 7.66666667 7.66666667 58.7777778 1.11922141
2020 Febrero 26 750 685.666667 64.3333333 64.3333333 4138.77778 8.57777778
2020 Marzo 27 795 705.666667 89.3333333 89.3333333 7980.44444 11.2368973
2020 Abril 28 820 743.333333 76.6666667 76.6666667 5877.77778 9.3495935
2020 Mayo 29 750 788.333333 -38.3333333 38.3333333 1469.44444 5.11111111
2020 Junio 30 793 788.333333 4.66666667 4.66666667 21.7777778 0.58848256
2020 Julio 31 805 787.666667 17.3333333 17.3333333 300.444444 2.15320911
2020 Agosto 32 765 782.666667 -17.6666667 17.6666667 312.111111 2.30936819
2020 Setiembre 33 600 787.666667 -187.666667 187.666667 35218.7778 31.2777778
2020 Octubre 34 803 723.333333 79.6666667 79.6666667 6346.77778 9.9211291
Noviembr
800
2020 e 35 722.666667 77.3333333 77.3333333 5980.44444 9.66666667
2020 Diciembre 36 1125 734.333333 390.666667 390.666667 152620.444 34.7259259

SUMA DE
ERRORES -73.6666667 3024.33333 526866.778 365.294615
33 CFE MAD MSE MAPE
-73.6666667 91.6464646 15965.6599 11.0695338
Anexo 3. Pronostico n=4
Error
Error de absoluta cuadratico absoluto
pronostico(CFE media(MAD medio(MSE medio(MAPE)
Periodo Demanda Pronostico ) ) ) %
2018 Enero 1 958
2018 Febrero 2 962

2018 Marzo 3 1039
2018 Abril 4 1060
2018 Mayo 5 1113 1004.75 108.25 108.25 11718.0625 9.72596586
2018 Junio 6 1020 1043.5 -23.5 23.5 552.25 2.30392157
2018 Julio 7 1325 1058 267 267 71289 20.1509434
2018 Agosto 8 1030 1129.5 -99.5 99.5 9900.25 9.66019417
2018 Setiembre 9 1025 1122 -97 97 9409 9.46341463
2018 Octubre 10 1150 1100 50 50 2500 4.34782609
Noviembr
850
2018 e 11 1132.5 -282.5 282.5 79806.25 33.2352941
2018 Diciembre 12 826 1013.75 -187.75 187.75 35250.0625 22.7300242
2019 Enero 13 700 962.75 -262.75 262.75 69037.5625 37.5357143
2019 Febrero 14 650 881.5 -231.5 231.5 53592.25 35.6153846
2019 Marzo 15 625 756.5 -131.5 131.5 17292.25 21.04

2019 Abril 16 630 700.25 -70.25 70.25 4935.0625 11.1507937
2019 Mayo 17 650 651.25 -1.25 1.25 1.5625 0.19230769
2019 Junio 18 670 638.75 31.25 31.25 976.5625 4.6641791
2019 Julio 19 559 643.75 -84.75 84.75 7182.5625 15.1610018
2019 Agosto 20 680 627.25 52.75 52.75 2782.5625 7.75735294
2019 Setiembre 21 750 639.75 110.25 110.25 12155.0625 14.7
2019 Octubre 22 660 664.75 -4.75 4.75 22.5625 0.71969697
Noviembr
690
2019 e 23 662.25 27.75 27.75 770.0625 4.02173913
2019 Diciembre 24 682 695 -13 13 169 1.90615836
2020 Enero 25 685 695.5 -10.5 10.5 110.25 1.53284672
2020 Febrero 26 750 679.25 70.75 70.75 5005.5625 9.43333333
2020 Marzo 27 795 701.75 93.25 93.25 8695.5625 11.7295597
2020 Abril 28 820 728 92 92 8464 11.2195122
2020 Mayo 29 750 762.5 -12.5 12.5 156.25 1.66666667

2020 Junio 30 793 778.75 14.25 14.25 203.0625 1.79697352
2020 Julio 31 805 789.5 15.5 15.5 240.25 1.92546584
2020 Agosto 32 765 792 -27 27 729 3.52941176
2020 Setiembre 33 600 778.25 -178.25 178.25 31773.0625 29.7083333
2020 Octubre 34 803 740.75 62.25 62.25 3875.0625 7.75217933
Noviembr
800
2020 e 35 743.25 56.75 56.75 3220.5625 7.09375
2020 Diciembre 36 1125 742 383 383 146689 34.0444444
SUMA DE
ERRORES -283.25 3153.25 598503.563 387.514389
32 CFE MAD MSE MAPE
-283.25 98.5390625 18703.2363 12.1098247
Anexo 4. Suavizamiento
Error
absoluta cuadratico absoluto
media(MAD medio(MSE medio(MAPE)
Periodo Demanda Pronóstico |Error t| ) ) %
2018 Enero 1 958 958 0 0 0 0
2018 Febrero 2 962 958 4 4 16 0.41580042
2018 Marzo 3 1039 960.555018 78.4449818 78.4449818 6153.61517 7.55004637
2018 Abril 4 1060 1010.66211 49.3378932 49.3378932 2434.2277 4.65451822
2018 Mayo 5 1113 1042.17691 70.8230897 70.8230897 5015.91003 6.36326053
-
Junio 1020
2018 6 1087.41548 67.4154807 67.4154807 4544.84704 6.60936085
2018 Julio 7 1325 1044.35354 280.646464 280.646464 78762.4377 21.1808652
2018 Agosto 8 1030 1223.61774 -193.61774 193.61774 37487.8294 18.7978389
2018 Setiembre 9 1025 1099.94353 - 74.9435288 5616.53251 7.31156378

74.9435288
2018 Octubre 10 1150 1052.07301 97.9269908 97.9269908 9589.69553 8.51539051
Noviembr
850
2018 e 11 1114.62432 -264.62432 264.62432 70026.0305 31.1322729
-
Diciembre 826
2018 12 945.594333 119.594333 119.594333 14302.8045 14.4787328
-
Enero 700
2019 13 869.202909 169.202909 169.202909 28629.6245 24.1718442
-
Febrero 650
2019 14 761.123782 111.123782 111.123782 12348.4949 17.0959665
-
Marzo 625
2019 15 690.142961 65.1429612 65.1429612 4243.6054 10.4228738
-
Abril 630
2019 16 648.532599 18.5325987 18.5325987 343.457215 2.94168233
2019 Mayo 17 650 636.694817 13.3051829 13.3051829 177.027893 2.04695122
2019 Junio 18 670 645.193563 24.8064369 24.8064369 615.35931 3.70245326

-
Julio 559
2019 19 661.038787 102.038787 102.038787 10411.9141 18.2538081
2019 Agosto 20 680 595.861048 84.1389518 84.1389518 7079.3632 12.3733753
2019 Setiembre 21 750 649.605186 100.394814 100.394814 10079.1187 13.3859752
-
Octubre 660
2019 22 713.73283 53.7328297 53.7328297 2887.21699 8.14133783
Noviembr
690
2019 e 23 679.410741 10.5892595 10.5892595 112.132416 1.53467528
-
Diciembre 682
2019 24 686.174678 4.17467814 4.17467814 17.4279376 0.6121229
2020 Enero 25 685 683.508084 1.49191649 1.49191649 2.22581482 0.21779803
2020 Febrero 26 750 684.461052 65.5389481 65.5389481 4295.35371 8.73852641
2020 Marzo 27 795 726.324353 68.6756471 68.6756471 4716.34451 8.63844618
2020 Abril 28 820 770.191235 49.8087654 49.8087654 2480.91311 6.07423969

-
Mayo 750
2020 29 802.00681 52.0068098 52.0068098 2704.70827 6.93424131
2020 Junio 30 793 768.787224 24.2127763 24.2127763 586.258536 3.05331353
2020 Julio 31 805 784.253245 20.7467554 20.7467554 430.42786 2.5772367
-
Agosto 765
2020 32 797.505329 32.5053289 32.5053289 1056.59641 4.2490626
-
Setiembre 600
2020 33 776.742402 176.742402 176.742402 31237.8768 29.4570671
2020 Octubre 34 803 663.84739 139.15261 139.15261 19363.449 17.3290922
Noviembr
800
2020 e 35 752.731752 47.2682481 47.2682481 2234.28728 5.90853101
2020 Diciembre 36 1125 782.92456 342.07544 342.07544 117015.607 30.4067058
SUMA
TOTAL 67.9866818 3078.78366 497018.72 365.276977
PROMEDIO 67.9866818 85.5217684 13806.0756 10.1465827

Anexo 5. Exponencial
Error
Pronostico Desviaciòn Error pocentual
Tendencia incluyendo Error de absoluta cuadratico absoluto
Suavizada(Tt tendencia pronostico(CFE media(MAD medio(MSE medio(MAPE)
Periodo Demanda Ft ) FITt ) ) ) %
2018 Enero 1 958 958 0 958 0 0 0 0
2018 Febrero 2 962 958 0 958 4 4 16 0.41580042
958.24180 958.48360
Marzo 1039
2018 3 4 0.24180131 5 80.516395 80.516395 6482.88986 7.74941241
963.35089
Abril 1060
2018 4 6 5.1090437 968.45994 91.5400602 91.5400602 8379.58262 8.63585474
973.99362 984.63629
Mayo 1113
2018 5 2 10.6426703 2 128.363708 128.363708 16477.2415 11.5331274
992.39599
Junio 1020
2018 6 8 18.4022984 1010.7983 9.201704 9.201704 84.6713565 0.90212784
1011.3545 1030.3130
Julio 1325
2018 7 5 18.9585444 9 294.686908 294.686908 86840.3738 22.2405214
1048.1271 1084.8996
Agosto 1030
2018 8 9 36.7724643 5 -54.8996543 54.8996543 3013.97204 5.33006352
1081.5809 1115.0346
Setiembre 1025
2018 9 2 33.4537622 8 -90.0346813 90.0346813 8106.24383 8.78387134
1137.6031
Octubre 1150
2018 10 1109.592 28.0111363 4 12.3968627 12.3968627 153.682206 1.07798806
Noviembr 1138.3525 1167.1130

850
2018 e 11 4 28.7605307 7 -317.11307 317.11307 100560.699 37.30742
1147.9432 1157.5342
Diciembre 826
2018 12 9 9.59094201 3 -331.534231 331.534231 109914.947 40.1373162
2019 Enero 13 700 1137.4926 -10.4504106 1127.0422 -427.042268 427.042268 182365.098 61.0060383
8 7
1101.2271 1064.9619
Febrero 650
2019 14 6 -36.2652553 1 -414.96191 414.96191 172193.387 63.8402938
1039.8770 978.52723
Marzo 625
2019 15 8 -61.3498383 7 -353.527237 353.527237 124981.508 56.564358
957.15618 874.43551
Abril 630
2019 16 7 -82.7206754 1 -244.435511 244.435511 59748.7192 38.7992875
859.65915 762.16227
Mayo 650
2019 17 7 -97.4968819 5 -112.162275 112.162275 12580.3759 17.2557346
755.38196 651.10483
Junio 670
2019 18 1 -104.277128 3 18.8951671 18.8951671 357.027338 2.82017419
652.24706 549.11215
Julio 559
2019 19 3 -103.134909 4 9.8878457 9.8878457 97.7694927 1.76884539
549.70988 447.17269
Agosto 680
2019 20 4 -102.537186 8 232.827302 232.827302 54208.5525 34.2393091
2019 Setiembre 21 750 461.24732 -88.4626991 372.78462 377.215374 377.215374 142291.438 50.2953832
5 6
395.58764
Octubre 660
2019 22 7 -65.6599065 329.92774 330.07226 330.07226 108947.697 50.0109484
Noviembr 349.88091 304.17398

690
2019 e 23 6 -45.7069305 5 385.826015 385.826015 148861.713 55.9168137
327.49752 305.11390
Diciembre 682
2019 24 7 -22.3836218 6 376.886094 376.886094 142043.128 55.2618907
327.89702 328.29628
Enero 685
2020 25 1 0.39926574 7 356.703713 356.703713 127237.539 52.0735348
349.85935
Febrero 750
2020 26 8 21.9621218 371.82148 378.17852 378.17852 143018.993 50.4238026
394.68272 439.50586
Marzo 795
2020 27 4 44.8231369 1 355.494139 355.494139 126376.083 44.7162439
460.99581 527.30868
Abril 820
2020 28 3 66.3128738 6 292.691314 292.691314 85668.2051 35.6940626
2020 Mayo 29 750 545.00214 84.0061594 629.00830 120.991692 120.991692 14638.9895 16.1322256
9 8
636.32236 727.64251
Junio 793
2020 30 9 91.3201467 5 65.3574846 65.3574846 4271.60079 8.24180134
731.59343 826.86446
Julio 805
2020 31 6 95.271028 4 -21.8644642 21.8644642 478.054795 2.71608251
825.54273 919.49205
Agosto 765
2020 32 7 93.949314 1 -154.492051 154.492051 23867.7938 20.1950393
910.15286 994.76308
Setiembre 600
2020 33 3 84.610219 2 -394.763082 394.763082 155837.891 65.7938469
970.89928 1031.6459
Octubre 803
2020 34 6 60.7466617 5 -228.645947 228.645947 52278.9692 28.473966
Noviembr 1017.8240 1064.7490

800
2020 e 35 9 46.9249395 3 -264.749026 264.749026 70092.047 33.0936283
1079.6654
Diciembre 1125
2020 36 1048.7447 30.9207743 8 45.3345246 45.3345246 2055.21912 4.02973552
SUMA 812.17106
TOTAL 5 556.841673 7377.29249 2294528.1 993.47655
PROMEDIOS 556.841673 204.924791 63736.8917 27.5965708
Anexo 6. Análisis de regresión
ABS
Periodo Demanda X Y XY X² Pronosticos (y-y´)^2 (y-ў)^2 ERROR ERROR
2018 Enero 1 958 1 958 958 1 974.7583 280.8392 16994.0193 -16.7583 16.7583
2018 Febrero 2 962 2 962 1924 4 966.3514 18.9350 18052.9082 -4.3514 4.3514
2018 Marzo 3 1039 3 1039 3117 9 957.9446 6569.9753 44673.5193 81.0554 81.0554
2018 Abril 4 1060 4 1060 4240 16 949.5378 12201.8987 53991.6860 110.4622 110.4622
2018 Mayo 5 1113 5 1113 5565 25 941.1310 29538.9622 81430.9637 171.8690 171.8690
2018 Junio 6 1020 6 1020 6120 36 932.7242 7617.0735 37002.7971 87.2758 87.2758
2018 Julio 7 1325 7 1325 9275 49 924.3173 ########## 247368.0748 400.6827 400.6827
2018 Agosto 8 1030 8 1030 8240 64 915.9105 13016.4116 40950.0193 114.0895 114.0895
2018 Setiembre 9 1025 9 1025 9225 81 907.5037 13805.3830 38951.4082 117.4963 117.4963
2018 Octubre 10 1150 10 1150 11500 100 899.0969 62952.3815 103916.6860 250.9031 250.9031
2018 Noviembre 11 850 11 850 9350 121 890.6900 1655.6799 500.0193 -40.6900 40.6900
2018 Diciembre 12 826 12 826 9912 144 882.2832 3167.8015 2.6860 -56.2832 56.2832
-
Enero 700
2019 13 13 700 9100 169 873.8764 30233.0042 16291.6860 173.8764 173.8764
-
Febrero 650
2019 14 14 650 9100 196 865.4696 46427.1416 31555.5748 215.4696 215.4696
-
Marzo 625
2019 15 15 625 9375 225 857.0628 53853.1259 41062.5193 232.0628 232.0628
-
Abril 630
2019 16 16 630 10080 256 848.6559 47810.4208 39061.1304 218.6559 218.6559
2019 Mayo 17 650 17 650 11050 289 840.2491 36194.7279 31555.5748 - 190.2491
190.2491
-
Junio 670
2019 18 18 670 12060 324 831.8423 26192.9299 24850.0193 161.8423 161.8423
-
Julio 559
2019 19 19 559 10621 361 823.4355 69926.1222 72166.8526 264.4355 264.4355
-
Agosto 680
2019 20 20 680 13600 400 815.0287 18232.7383 21797.2415 135.0287 135.0287
2019 Setiembre 21 750 21 750 15750 441 806.6218 3206.0323 6027.7971 -56.6218 56.6218
-
Octubre 660
2019 22 22 660 14520 484 798.2150 19103.3904 28102.7971 138.2150 138.2150
2019 Noviembre 23 690 23 690 15870 529 789.8082 9961.6756 18944.4637 -99.8082 99.8082
2019 Diciembre 24 682 24 682 16368 576 781.4014 9880.6329 21210.6860 -99.4014 99.4014
2020 Enero 25 685 25 685 17125 625 772.9946 7743.0411 20345.8526 -87.9946 87.9946
2020 Febrero 26 750 26 750 19500 676 764.5877 212.8019 6027.7971 -14.5877 14.5877
2020 Marzo 27 795 27 795 21465 729 756.1809 1506.9218 1065.2971 38.8191 38.8191
2020 Abril 28 820 28 820 22960 784 747.7741 5216.5823 58.3526 72.2259 72.2259
2020 Mayo 29 750 29 750 21750 841 739.3673 113.0550 6027.7971 10.6327 10.6327
2020 Junio 30 793 30 793 23790 900 730.9604 3848.9062 1199.8526 62.0396 62.0396
2020 Julio 31 805 31 805 24955 961 722.5536 6797.4047 512.5193 82.4464 82.4464
2020 Agosto 32 765 32 765 24480 1024 714.1468 2586.0475 3923.6304 50.8532 50.8532
-
Setiembre 600
2020 33 33 600 19800 1089 705.7400 11180.9440 51819.4637 105.7400 105.7400
2020 Octubre 34 803 34 803 27302 1156 697.3332 11165.4807 607.0748 105.6668 105.6668
2020 Noviembre 35 800 35 800 28000 1225 688.9263 12337.3578 763.9082 111.0737 111.0737
2020 Diciembre 36 1125 36 1125 40500 1296 680.5195 ########## 88423.6304 444.4805 444.4805
SUMA
TOTAL 666 29795 518547 16206 0.0000 4624.1438
PROMEDIO
S 18.5 827.639 0.0000 128.4484

Anexo 7. Pronostico
Error
Desviación
Error de Error pocentual
absoluta
Periodo Demanda pronósticos pronóstico(CFE cuadrático absoluto
media(MAD
) medio(MSE) medio(MAPE)
)
%
2018 Enero 1 958 974.75826 -16.75826 16.75826 280.83924 1.74930
2018 Febrero 2 962 966.35144 -4.35144 4.35144 18.93501 0.45233
2018 Marzo 3 1039 957.94462 81.05538 81.05538 6569.97511 7.80129
2018 Abril 4 1060 949.53780 110.46220 110.46220 12201.89851 10.42096
2018 Mayo 5 1113 941.13098 171.86903 171.86903 29538.96175 15.44196
2018 Junio 6 1020 932.72415 87.27585 87.27585 7617.07330 8.55646
160546.5996
Julio 1325
2018 7 924.31733 400.68267 400.68267 3 30.24020
2018 Agosto 8 1030 915.91051 114.08949 114.08949 13016.41127 11.07665
2018 Setiembre 9 1025 907.50369 117.49631 117.49631 13805.38263 11.46305
2018 Octubre 10 1150 899.09687 250.90313 250.90313 62952.38064 21.81766

Noviembr
850
2018 e 11 890.69005 -40.69005 40.69005 1655.68009 4.78706
2018 Diciembre 12 826 882.28323 -56.28323 56.28323 3167.80175 6.81395
2019 Enero 13 700 873.87641 -173.87641 173.87641 30233.00491 24.83949
2019 Febrero 14 650 865.46959 -215.46959 215.46959 46427.14249 33.14917
2019 Marzo 15 625 857.06277 -232.06277 232.06277 53853.12690 37.13004
2019 Abril 16 630 848.65594 -218.65594 218.65594 47810.42185 34.70729
2019 Mayo 17 650 840.24912 -190.24912 190.24912 36194.72880 29.26910
2019 Junio 18 670 831.84230 -161.84230 161.84230 26192.93072 24.15557
2019 Julio 19 559 823.43548 -264.43548 264.43548 69926.12361 47.30509
2019 Agosto 20 680 815.02866 -135.02866 135.02866 18232.73902 19.85716
2019 Setiembre 21 750 806.62184 -56.62184 56.62184 3206.03265 7.54958
2019 Octubre 22 660 798.21502 -138.21502 138.21502 19103.39120 20.94167
Noviembr
690
2019 e 23 789.80820 -99.80820 99.80820 9961.67619 14.46496
2019 Diciembre 24 682 781.40138 -99.40138 99.40138 9880.63355 14.57498
2020 Enero 25 685 772.99456 -87.99456 87.99456 7743.04171 12.84592
2020 Febrero 26 750 764.58773 -14.58773 14.58773 212.80198 1.94503
2020 Marzo 27 795 756.18091 38.81909 38.81909 1506.92152 4.88290
2020 Abril 28 820 747.77409 72.22591 72.22591 5216.58179 8.80804
2020 Mayo 29 750 739.36727 10.63273 10.63273 113.05493 1.41770
2020 Junio 30 793 730.96045 62.03955 62.03955 3848.90576 7.82340
2020 Julio 31 805 722.55363 82.44637 82.44637 6797.40409 10.24179
2020 Agosto 32 765 714.14681 50.85319 50.85319 2586.04714 6.64748
2020 Setiembre 33 600 705.73999 -105.73999 105.73999 11180.94485 17.62333
2020 Octubre 34 803 697.33317 105.66683 105.66683 11165.47981 13.15901
Noviembr
800
2020 e 35 688.92635 111.07366 111.07366 12337.35684 13.88421
197562.8935
Diciembre 1125
2020 36 680.51952 444.48048 444.48048 5 39.50938
SUMA DE 942665.3248
ERRORES -0.00009 4624.14380 0 577.35314
CFE MAD MSE MAPE
-0.00009 128.44844 26185.14791 16.03759
Anexo 8. Método escogido
2021 Enero 37 975 1001.426802 26.42680195 26.42680195 698.3758613 2.710441226
2021 Febrero 38 970 984.5465621 14.54656211 14.54656211 211.6024691 1.499645578
2021 Marzo 39 1010 975.2548795 34.74512055 34.74512055 1207.223402 3.440110945
2021 Abril 40 1050 997.4484831 52.5515169 52.5515169 2761.661928 5.004906371
2021 Mayo 41 1200 1031.016003 168.9839967 168.9839967 28555.59113 14.08199972
2021 Junio 42 1300 1138.955299 161.0447008 161.0447008 25935.39567 12.38805391

2021 Julio 43 800 1241.823334 441.8233337 441.8233337 195207.8582 55.22791671
2021 Agosto 44 690 959.6066714 269.6066714 269.6066714 72687.75727 39.07343064
2021 Setiembre 45 960 787.3941848 172.6058152 172.6058152 29792.76744 17.97977242
2021 Octubre 46 855 897.6469337 42.64693368 42.64693368 1818.760952 4.987945459
2021 Noviembre 47 980 870.406011 109.593989 109.593989 12010.84243 11.1830601
2021 Diciembre 48 750 940.4096695 190.4096695 190.4096695 36255.84225 25.38795594
SUMA
818.7846278 TOTAL 4763.768773 904162.3994 558.2422158
PROMEDIO 99.24518277 18836.71665 11.63004616

Entrega Final - G2 - PCP

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FACULTAD DE INGENIERIA

Entrega final del trabajo Planeamiento y Control de

Curso : Planeamiento y control de la producción

Profesor : Willy Calsina Miramira

CABRERA GUERRERO, Fabrizio Andre

CANDIOTTI CHAMORRO, Gianella Abril

GALINDO ALARCON, Sandra Milagros

HUARANGA CALIXTO, Diana

MARTINEZ SUYO, Yin Ling Maria Yanet

ROJAS CARDENAS, Daniela Ysabel

VILLA FERNANDEZ, Percy Jair

1.1. Breve descripción del negocio

Metal iron company - MECOI SRL, fundada el 14 de noviembre de 2006,

empresa especializada en actividades de ingeniería y venta al por mayor de

propios, ubicada en el parque industrial Los infantas en el distrito de Los Olivos.

desarrollan todas las actividades productivas. Además, cuenta con un local de

150m2 en Carabayllo. En el 2015, se crearon 101336 empresas en Lima

Metropolitana, de las cuales el 4,1% pertenecen al distrito de Los Olivos

(INEI,2016). Además, la empresa pertenece al sector secundario, como el sector

industrial de transformación y fabricación de fierros en productos finales,

principales compradores: Cocina fadic y Corporación Omega Real, abrazaderas

lavaderos domiciliarios, el mayor comprador de dichas uñas es la empresa GM

Fiori. La empresa viene fidelizando a sus clientes ofreciendo productos con

mercado peruano de los llaveros para el 2025.

recibimiento. Dentro de sus principales proveedores encontramos el mercado

ecuatoriano, pues importan planchas para su proceso productivo.

antigua y mejor posicionada que ofrece productos similares.

Fuente: elaboración propia

Nuestra misión como empresa es satisfacer las necesidades de nuestros clientes,

brindándoles productos óptimos en Lima, usando personal capacitado para la

elaboración de nuestros productos.

Ser reconocida por ser una empresa líder de metalmecánica y actividades

relacionadas a la ingeniería para el 2025.

Con la información brindada por la empresa se propone la siguiente cadena de

necesaria para realizarla

Figura 3. Cadena de valor

Fuente: elaboración propia

grupo, se considera pertinente conocer la maquinaria para poder desarrollar el

DAP de manera óptima y conocer más sobre su proceso productivo.

Proceso Zincado y tropicalizado

Horas Pérdidas 1.5

Producto Final Llavero pin - acabo final

Fuente: elaboración propia

Figura 5. Maquinaria uñas y abrazaderas

Relación de máquinas y equipos de Metal Iron Company – MECOI SRL

Proceso elaboración de uñas y abrazaderas

Producto Final Uñas y abrazaderas

Fuente: elaboración propia

Figura 6. Argollas y eslabones

Relación de máquinas y equipos de Metal Iron Company – MECOI SRL

Proceso elaboración de argollas y eslavones

Producto Final argollas y eslavones

Fuente: elaboración propia

Relación de máquinas y equipos de Metal Iron Company – MECOI SRL

Proceso Cortado de planchas

Horas Pérdidas 1.5

Producto Final Plancha de tamaño requerido

Fuente: elaboración propia

Figura 8. Área prensas

Relación de máquinas y equipos de Metal Iron Company – MECOI SRL

Proceso prensado de la plancha

Producto Final Llavero- Pines

Fuente: elaboración propia