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MOTOREDS.A.
S.A.
MOTORED S.A.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
MOTORED S.A.
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
CONTENIDO
1. GENERALIDADES .................................................................................................................... 6
1.1. Nombre del proyecto ........................................................................................................ 6
1.2. Justificación del proyecto .................................................................................................. 6
1.3. Objetivo del estudio........................................................................................................... 6
1.3.1. Objetivo general del estudio.......................................................................................... 6
1.3.2. Objetivo específico del estudio...................................................................................... 6
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA................................................................................................ 8
2.1. Datos generales de la empresa .......................................................................................... 8
2.2. Organigrama ...................................................................................................................... 9
2.3. Localización ....................................................................................................................... 9
2.4. Actividad .......................................................................................................................... 10
2.5. Evolución Histórica de la empresa ................................................................................... 10
2.6. Potencial humano ............................................................................................................ 11
2.7. Proceso de venta ............................................................................................................. 12
3. PERFIL DEL NEGOCIO............................................................................................................ 13
3.1. Sector............................................................................................................................... 13
3.2. Productos ........................................................................................................................ 14
3.3. Clientes ............................................................................................................................ 23
3.4. Mercado .......................................................................................................................... 26
3.5. Competidores .................................................................................................................. 26
4. PLANEACION ESTRATEGICA .................................................................................................. 30
4.1. Mision .............................................................................................................................. 30
4.2. Vision ............................................................................................................................... 30
4.3. Lema ................................................................................................................................ 30
4.4. Tipo de industria .............................................................................................................. 30
4.4.1. Ciclo de vida de la industria ......................................................................................... 31
4.4.2. Ciclo de vida de la empresa ......................................................................................... 35
4.5. Análisis interno – externo ................................................................................................ 37
4.5.1. Análisis de la situación interna (MATRIZ EFI) ............................................................... 37
4.5.2. Anáisis de la situación externa (MATRIZ EFE) .............................................................. 41
4.5.3. Matriz Interna – Externa .............................................................................................. 44
4.6. Matriz FODA .................................................................................................................... 46
4.7. Matriz PEYEA ................................................................................................................... 49
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
INTRODUCCION
El Balanced Score Card es una herramienta de Gestión que está siendo aplicado en nuestra
realidad empresarial cada vez más competitiva, teniendo resultados realmente satisfactorios en
los casos en los que fue debidamente implementado. Gracias al BSC tenemos una visión precisa
de los avances y cumplimiento de los diferentes objetivos que se plantean previo análisis de la
Es por esto, que teniendo en mente esta herramienta efectiva, presentamos el siguiente trabajo,
que es un estudio y análisis de la situación de la “la empresa MOTORED”, así como la consecuente
como externo.
Para efectos académicos hemos dividido el trabajo en dos etapas: en la primera etapa
analizaremos la situación de la empresa haciendo uso de las diversas matrices de análisis, para
de planificación, que nos mostrara de manera amplia los objetivos y las estrategias a realizar para
cumplirlos, además haremos la programación del software pertinente para controlar el avance
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1. GENERALIDADES
1.1. NOMBRE DEL PROYECTO
Balance Score Card para la empresa “MOTORED S.A.”
La aplicación del BSC en “MOTORED SA” se justifica en la medida que esta herramienta
permite identificar cuáles son los elementos estratégicos que deben definirse para
cumplir la misión y alcanzar la visión de la empresa y además porque permite expresar
las estrategias empresariales en objetivos específicos cuyo logro es medible a través de
indicadores de desempeño.
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Elaborar un software que permita el control de los objetivos, durante el desarrollo del
plan, mediante indicadores de control en tiempo real.
Desarrollar e investigar acciones o estrategias a llevar a cabo con la finalidad de cumplir
las metas y objetivos de la organización.
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2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
MOTORED es una subsidiaria de Ferreycorp , es la empresa que atiende a los clientes del sector
automotriz con la flexibilidad y agilidad que este sector demanda. Representa a las marcas de
vehículos:
- Iveco
- Kenworth
- DAF
CIIU 50102
Referencia de Ubicación -
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2.2.ORGANIGRAMA
JEFE DE
SUCURSAL
ASISTENTE
ADMINISTRATIVA
CONTADOR
SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
VENTAS SERVICIOS
ALMACENERO
2.3. LOCALIZACIÓN
VISTA SATELITAL
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VISTA FRONTAL
2.4. ACTIVIDAD
MOTORED S.A. nace de la división automotriz de Ferreyros para enfocarse en atender las
necesidades de sus clientes con la flexibilidad y agilidad que este mercado demanda.
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PUESTO CANTIDAD
Jefe de Sucursal 1
Supervisor ventas 1
Supervisor de servicios 1
Asesor de venta 5
KENWORTH 2
IVECO 2
DAF 1
Asistente administrativo 1
Instructor Especialista 1
Auxiliar de servicios 1
Almacenero 1
Técnicos 5
Contador 1
TOTAL 18
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3.1. SECTOR
MOTORED S.A., subsidiaria creada en abril de 2012 que ofrece soluciones flexibles y rápidas para
clientes del sector transporte. Representa las marcas Iveco, Kenworth y Daf, además de una
amplia cartera de diferentes marcas de repuestos necesarias en la industria del transporte.
Como se indicó, MOTORED S.A. provee al sector automotriz de una oferta completa de soluciones
de transporte desarrolladas para satisfacer las necesidades de los principales sectores del país,
con un amplio rango de vehículos que incluyen tracto camiones, camiones, buses y minibuses,
desarrollados en versiones diésel y a gas natural vehicular, y con diferentes configuraciones y
equipos aliados.
Finalmente, en el primer trimestre del 2014, MOTORED S.A. alcanzó un nivel de ventas de US$
8,197 millones y un volumen de 63 unidades, con el 38% de las ventas para IVECO, el 10% para
DAF, el 51% de las ventas para KEWORTH y el 1% para mantenimiento y reparaciones.
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3.2. PRODUCTOS
MARCA IVECO
BUS CC170E22
El CC170E22 es el chasis de bus para la aplicación de buses interurbanos.
Se encuentra disponible con motor diesel Iveco Tector 154KW (210 CV), con caja de cambios
manual de 6 marchas y doble reducción en las coronas.
Esta versión ofrece confort y gran capacidad para el transporte de pasajeros en rutas largas, así
como facilidad y excepcional maniobrabilidad.
STRALIS
El nuevo Strallis Hi-Way es una gran solución para el transporte comercial de hoy y de mañana,
el único en su clase con una oferta tan amplia de producto y con funciones específicas para
reducir los costos. El mejor por fiabilidad y prestaciones. Un vehículo que recorrerá más de un
millón de kilómetros, necesita una tecnología que minimice los costos operativos y un motor con
elevados valores de par y potencia.
Con los consumos más bajos de su categoría, mayor fiabilidad, valor residual cada vez mayor y
una asistencia rápida y accesible, el nuevo Stralis ofrece el mejor costo de gestión durante toda
su vida útil.
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EUROCARGO
TRAKKER
Si se encuentra en una misión difícil, él puede afrontarla. Si hay un obstáculo que parece
insuperable, él va más allá. Es el nuevo Trakker, el vehículo de cantera y obra de Iveco que cambia
el concepto de lo imposible, haciendo posible trabajar en terrenos inaccesibles y abruptos,
afrontando las continuas adversidades con un rendimiento extraordinario.
El nuevo Trakker ofrece la fiabilidad del motor Cursor, que garantiza potencia y resistencia a lo
largo del tiempo. Permite obtener una gran calidad de vida a bordo con dos cabinas en tres
versiones. Aumenta la productividad por encima de cualquier límite, reduciendo aún más el total
de los gastos de explotación relativos al vehículo, minimizando así los costos operativos. Además,
toda la gama está lista para carrozar y afrontar cualquier tipo de misión.
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POWER DAILY
Confortable como un automóvil, en sus dos versiones de 15 y 19 plazas sin considerar el asiento
del conductor con un amplio maletero detrás, el Power Daily Minibús es la respuesta a todas las
necesidades para el transporte ligero de personas: a usos colectivos de empresas, organismos,
operadores turísticos, hoteles y asociaciones deportivas.
Ágil y versátil, puede conducirse con el permiso de conducción B (hasta 3,5 t de peso máximo
admitido), el Power Daily Minibus está siempre a medida del uso al que se le destina. Con la
posibilidad de elegir entre 2 clases de capacidad, 2 longitudes del compartimento de carga y 2
variantes de altura interior, puede apostar por la máxima capacidad o por la maniobrabilidad.
No solo las prestaciones y la economicidad están garantizadas por el potente y elástico motor de
2,3 litros MultiJet II, sino también la suspensión trasera neumática autonivelante, disponible en
las versiones largas, se convierte en la elección ideal para todos los usos en los que se busca un
confort de marcha especialmente elevado.
El habitáculo del Power Daily Minibús es espacioso y luminoso, elegante en los equipamientos y
cuidadosamente acabado hasta en el mínimo detalle, además la accesibilidad a bordo está
facilitada por las generosas dimensiones de las puertas, los amplios peldaños antideslizantes y los
prácticos asideros.
El amplio compartimento trasero, con dos longitudes útiles disponibles, permite una mejor
organización del maletero.
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IVECO ASTRA
Un fabricante superior en equipos de construcción y minería, Iveco Astra cuenta con más de 65
máquinas de construcción Años de experiencia en el sector mundial de la construcción.
Desarrolla camiones robustos, confiables y versátiles que son personalizados para satisfacer las
necesidades específicas de los clientes. Estos vehículos operan en los sitios de trabajos difíciles y
remotos, como las canteras y minas. La gama de productos Iveco Astra incluye camiones de
volteo para trabajo pesado rígidos y articulados y vehículos especializados. La investigación en
curso ha llevado al desarrollo de tecnologías eficientes y la reducción de los niveles de emisión.
MARCA DAF
CF
Los CF tienen unas dimensiones externas de la cabina compactas, que proporcionan una
excelente maniobrabilidad en espacios reducidos. Su baja tara, para aumentar la capacidad de
carga útil, el diseño robusto, los potentes motores y la amplia gama de configuraciones de chasis
y ejes, hacen del CF el vehículo adecuado para multitud de aplicaciones, desde reparto en ciudad
y tareas especiales, como camiones cisterna o de bomberos, hasta vehículos para la construcción
o para el transporte de larga distancia.
Los camiones del segmento CF son para uso intenso, y a menudo en aplicaciones duras. Su amplia
gama de aplicaciones impone grandes exigencias al chasis. El diseño del chasis, robusto y con su
parte superior plana, es la base para una gran variedad de configuraciones de ejes, distancias
entre ejes y especificaciones. El resultado: un chasis multifuncional que proporciona una base
sólida para cualquier aplicación.
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XF105
Los bajos costos de operación, mayor satisfacción del conductor y alta fiabilidad: los criterios clave
de desarrollo detrás del DAF XF105 para el largo plazo. Es la mejor propuesta Euro 5 en el
mercado. Tiene la cabina más espaciosa de su clase, ofrece el máximo confort a los ingresos del
conductor y elevados por kilómetro para el operador. Es un mejor desempeño.
MARCA KENWORTH
T370
Al igual que con todos nuestros camiones de servicio mediano, el Kenworth T370 probablemente
sobrevivirá al cuerpo que usted pone en él.
Un estilo contemporáneo y una gran visibilidad se combinan con el confort para hacer que el
T370 un camión que mantiene a los conductores felices.
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W900
Con su preciso ajuste Kenworth y el final, el W900 hace una declaración en la carretera. En el
interior, el W900 es de lujo, a la vista de su conductor al mando de su tapicería de diamante
tradicional.
T660
Hemos reducido al mínimo la fricción en esta audaz aerodinámica convencional para ahorrar
combustible y maximizar sus ganancias.
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T460
Extensiones ferroviarias matrices completas dan la T470 una plataforma estable y duradera para
las aplicaciones más exigentes.
Diseño robusto chasis del T470 está diseñado para superar las expectativas y ofrecer un mayor
valor en el largo plazo.
T800
El T800 se puede pedir en una variedad de configuraciones para adaptarse a casi cualquier
aplicación, dentro o fuera de la carretera.
El T800 incorpora historial probado de Kenworth para tomar el castigo sin perder valor.
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MARCA IVECO
38%
MARCA KENWORTH
51%
MARCA DAF
10%
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T370
5%
T460
6%
CF
TRAKKER
7%
22%
T800
9% W900
9%
DIAGRAMA DE PARETO
120.00
100.00 100.00
93.85 96.41 98.06 99.38
87.14 90.56
80.00 80.31 83.73
75.67
70.21
VENTAS
60.00 63.62
54.54
45.18
40.00
23.03 22.14
20.00 23.03
9.37 9.08 6.59
5.47 4.64 3.42 3.42 3.42 3.29 2.56
1.65 1.32 0.62
0.00
PRODUCTOS
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3.3. CLIENTES
MOTORES S.A. comercializa sus productos a distintos sectores económicos con características
propias que posibilitan la actividad comercial de MOTORED S.A., primero se desarrolla una breve
descripción de cada sector, y luego se mostrara la distribución porcentual de cada sector en las
ventas totales de MOTORED S.A.
SECTOR PORCENTAJE
Minería 12%
Construcción 42%
Minería
Las operaciones de minería en general permitieron a MOTORED S.A. obtener ventas en camiones,
ya que en este sector la operación fue alrededor de 60 camiones mineros fuera de carretera,
entre ellos volquetes y cisternas. Ello ha permitido a MOTORED S.A. Elevar su participación
integral en la cadena productiva del cliente minero.
Construcción
La construcción es uno de los sectores más importantes para MOTORED S.A, este sector se
caracteriza por la necesidad de abastecer a sus equipos de trabajo con flotas automovilista de
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carga pesada para el transporte de material pesado para el logro de los objetivos de empresas
prestigiosas constructoras.
Este sector es atendido con capacidades únicas en el mercado en provisión de maquinaria pesada
y ligera, nueva y usada, alternativas de alquiler y soporte en el mismo lugar de los proyectos. La
inversión, tanto privada como pública, impulsa una serie de obras de infraestructura a lo largo
del país, aunque con menor dinamismo que en el 2012, lo que se tradujo en ventas para
MOTORED S.A. en este sector en grandes niveles. Los clientes preferenciales que incrementan
más en nivel de ventas en este sector son:
CONSORCIO MARQUISA M Y C
El equipo de trabajo de la empresa constructora Mario Gonzales cuenta con una flota moderna
adquirida de los proveedores de MOTORED S.A. Con la cual brinda sus servicios en el sector de
construcción utiliza los camiones adquiridos para el transporte de materiales como arena, piedras
entre otros.
Transporte de cargas
Este es uno de los sectores más importantes en cuanto al incremento de utilidades para
MOTORED S.A. este sector es atendido con capacidades únicas en el mercado en provisión de
maquinaria pesada y ligera para el transporte de empresas logísticas las cuales necesitan tener
la confiabilidad de sus clientes es decir ellos necesitan implementar su flota automovilista con
productos seguros y confiables ofrecidos en MOTORED S.A. Los clientes preferenciales que
incrementan más en nivel de ventas en este sector son:
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Es así que realizando un análisis de la distribución de los sectores con respecto a cuál sector es el
que genera más utilidades en MOTOREDS.A. Tenemos la siguiente gráfica:
12%
Construcción
40%
42% Transporte de cargas
Transporte de
pasajeros
otros
3.4.MERCADO
MOTORED es la empresa que atiende a los clientes del sector automotriz con la flexibilidad y
agilidad que este sector demanda. El mercado a donde están dirigidos sus productos cubre las
zonas de Arequipa, Puno, Tacna, Moquegua y Cuzco.
MERCADO
Arequipa
13%
5% Tacna
43%
22% Cuzco
17% Moquegua
Puno
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automotriz, los dos competidores más cerca de MOTORED S.A. son dos sucursales que venden
solo productos VOLVO mientras que una segunda dedicada productos de SCANIA.
A. VOLVO
DEFINICION:
o Calidad: Volvo indica que un camión debe tener la capacidad de enfrentar tareas
de transporte las 24 horas del día. Tiene que ser confiable y la confiabilidad es la
medida de calidad en camiones. Confiabilidad es sinónimo de disponibilidad.
o Seguridad: Para Volvo la seguridad consiste en proteger a los conductores de
cualquier emergencia, ya sea un accidente o una lesión, y proteger a la
mercadería que se transporta para evitar grandes pérdidas, naturalmente, la
seguridad de los camiones Volvo se somete a prueba de forma continua y
minuciosa, tanto en sus laboratorios como en pistas de pruebas y en las
o Medio Ambiente:
Volvo abarca temas medioambientales actuales como retos, no como problemas fue la primera
empresa en presentar una fábrica sin CO2.El reto de Volvo es liderar el camino hacia el sector del
transporte medioambiental sostenible.
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PARTICIPACION EN EL MERCADO:
Los camiones Volvo se venden y atienden en más de 130 países repartidos por todo el planeta, a
través de más de 650 concesionarios y 1.450 talleres.
Más del 90% de los camiones que fabrican pertenecen a la clasificación de pesados (más de 16
toneladas), lo que convierte a Volvo Truck Corporation en el segundo fabricante de camiones
pesados más importante del mundo.
En total, cuentan con nueve plantas de montaje en todo el mundo, así como con ocho fábricas
que son propiedad de los socios comerciales locales.
Volvo sabe que el trabajo ocupa una gran parte de la vida cotidiana, es por eso que es muy
importante crear un entorno de trabajo estimulante que tenga como resultado primordial el
bienestar de sus trabajadores.
En Volvo Trucks se esfuerzan por crear un entorno de trabajo que brinde a sus empleados la
oportunidad de utilizar y ampliar sus capacidades, conocimiento y potencial creativo, y de que
tomen parte activa en el desarrollo de la empresa y de su futuro.
Volvo es el segundo fabricante de camiones pesados y motores diesel del mundo. El Grupo Volvo
ofrece una amplia gama de soluciones personalizadas en lo que respecta a la financiación, leasing,
seguros y mantenimiento, así como a los sistemas completos de transporte diseñados para el
tráfico urbano.
B. SCANIA:
DEFINICION:
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PARTICIPACION EN EL MERCADO:
Scania tiene una red de producción integrada a nivel global. La mayoría de los componentes y
partes, así como los métodos de trabajo, normas de calidad y medio ambiente, son los mismos
en todas las unidades de producción.
SCANIA opera en unos 100 países y tiene más de 37.500 empleados. Esta empresa está
representada en todo el mundo por cerca de 100 distribuidores a nivel nacional, que organizan
ventas y servicios de taller. Alrededor de más de 1.600 puntos de servicio ofrecen un apoyo de
calidad a nuestros clientes. Las instalaciones de producción se encuentran en Suecia, Francia,
Países Bajos, Polonia, Rusia, Brasil y Argentina.
El respeto entre todos los empleados es reconocer y utilizar los conocimientos de cada uno de
ellos, la experiencia de cada empleado contribuye a mejorar continuamente y desarrollar
métodos efectivos de trabajo. La inspiración y nuevas ideas nacen de los empleados en las
operaciones que realizan día a día. Esto ayuda a garantizar una mayor calidad, eficiencia y
satisfacción en el trabajo, un buen clima laboral en el entorno de trabajo.
VARIEDAD DE PRODUCTOS:
El transporte es un negocio de confianza para Scania. La gente cuenta con esta empresa para
llegar a tiempo, día tras día. Pero la confiabilidad y tiempo de la actividad no salen de la nada.
Vienen de la larga tradición de Scania la cual es entregar exactamente lo que necesita el negocio
del cliente. Con una gran cantidad de opciones y una gran variedad de configuraciones
modulares, las posibilidades son muchas lo que hace que sea una buena experiencia con SCANIA.
PARTICIPACIÓN DEL
Volvo
MERCADO
Scania
0% 5% 0%
9% 2% International
30% Freightliner
16%
Mack
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4. PLANEACION ESTRATEGICA
4.1. MISION
Ofrecer los mejores productos y servicios para el sector automotriz. Enfocados en
atender las necesidades de nuestros clientes con la flexibilidad y agilidad que demandan,
con quienes generamos relaciones rentables y de largo plazo
4.2. VISION
Ser los segundos mejores en las categorías del sector automotriz en las que participamos
con nuestros productos, y servicios de alta calidad de manera competitiva consolidando
así nuestras marcas y participación en el país.
4.3.LEMA
IMPORTAMOS CALIDAD,
OFRECEMOS SATISFACCIÓN.
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Desde 1999 las ventas de camiones en el Perú han crecido un 29% pasando de 4567 a
18300 unidades
La tendencia de las ventas se vio afectada por el desequilibrio financiero del año 2008-
2009 con una baja del 36% en ese periodo.
El mercado retomo su ritmo en el año 2010, en el cual se reactivaron proyectos y se
renovaron camiones por las inversiones postergadas.
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La venta de camiones tiene una fuerte correlación con el precio del cobre esta
se da en un 95 %.
La minería del cobre, impulsa muchas inversiones las que refleja tanto en las
ventas de camiones como la implementación de otros proyectos que para su
ejecución también requieren de este tipo de vehículos.
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Los camiones de carga son más versátiles y les permite transportar mercancías
en carreteras y dentro de las ciudades.
Dadas las condiciones de nuestro país los tracto camiones son usados para el
transporte de carga de larga distancia desde los centro productivos y de
comercio a los centros de consumo.
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7200
7000
6800
6600
1T- 2013 2T- 2013 3T- 2013 4T- 2013 1T-2014
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FORTALEZAS
2 Precios competitivos.
DEBILIDADES
1 Ausencia de publicidad.
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1 Ausencia de publicidad D1 0 0 0 1 1 10 5
2 Procesos administrativos lentos y burocráticos D2 1 1 1 1 4 40 20
3 Dependencia de la sede principal de Lima D3 1 0 1 0 2 20 10
4 Periodos extensos para la entrega del producto D4 1 0 0 1 2 20 10
5 Pocos años de experiencia en el rubro D5 0 0 1 0 1 10 5
10 100 50
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
El total ponderado es 3.03 lo cual indica que la posición estratégica interna general está
por encima del promedio por lo que se deduce que sus fortalezas superar a sus
debilidades sin embargo la empresa debe aprovechar mejor estas fortalezas planteando
nuevas estrategias ya que se encuentra en la etapa crecimiento.
OPORTUNIDADES
1 Crecimiento del mercado
2 Sobrevaloración de productos de los competidores
3 Posibilidad de formar convenios con empresas importantes
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
16.6
1 Crecimiento del mercado O1 1 1 1 1 1 5 33.33
7
AMENAZAS
Cambio en la normativa de
1 A1 0 0 0 0 0 0
importaciones
2 Entrada de productos chinos al mercado A2 1 1 1 3 50 25
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débilmente aprovechable 1
Alto impacto negativo 1
medianamente
aprovechable 2 Impacto negativo medio 2
Aprovechable 3
Impacto negativo parcial 3
Altamente aprovechable 4
Poco impacto negativo 4
Fuente: Elaboración propia
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
MATRIZ EFE
TOTAL 2.5666667
Fuente: Elaboración propia
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
El total ponderado es de 2.57 lo cual nos indica que la empresa tiene un entorno favorable, de
este manare se está aprovechando sus oportunidades existentes, y se enfoca en minimizar los
efectos negativos.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los
totales ponderados del EFE en el eje y.
En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición
interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación
de entre 3.0 y 4.0 es fuerte.
De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99, en el eje y se considera bajo,
una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedio y una calificación de 3.0 y 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones
estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen
en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia
atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para
estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar
mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo
del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero,
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar
o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios
colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
RESULTADOS:
EFE(Y) 2.57
EFI(X) 3.03
EFI
FUERTE PROMEDIO DÉBIL
3.0 - 4.0 2.0 - 2.99 1.0 - 1-99
4 3 2 1
4
ALTO
3.0 - 4.0 I II III
3
EFE
MEDIA
2.0 - 2.99 2 IV V VI
BAJO
1.0 - 1-99 1 VII VIII IX
Fuente: Elaboración propia
CRECER Y CONSTRUIR
RETENER Y MANTENER
COSECHAR O
DESINVERTIR
Fuente: Elaboración propia
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FORTALEZAS PESO
F1: Ofrece financiamiento a
sus clientes a través de 0.03
CatFinancia
F2: Precios competitivos 0.10
F3: Pertenece a una
corporación sólida e
0.10
importante como
MATRIZ FODA FERREYCORP
F4: Buen clima laboral con
0.07
personal competente
F5: Brindar un servicio
aumentado de postventa,
0.03
mantenimiento y
reparaciones
F6: Exclusividad de modelos y
0.17
productos de calidad
OPORTUNIDADES PESO FO PESO
O1: Crecimiento del mercado 0.17
O2: Sobrevaloración de F5, F6, O1, O6: Incorporar 0.10
productos de los 0.07 nuevos modelos y servicios
competidores
O3: Posibilidad de formar
F4, O1, O4: Aumentar la fuerza 0.10
convenios con empresas 0.13
de ventas
importantes
O4: Existencia de un F5, O5: Adquirir sistemas de
mercado profesional con 0.07 información para fortalecer 0.03
habilidades y competencias relaciones con los clientes
O5: Desarrollo de los
0.03 F4, F5, O4: Contratar personal
sistemas de información
mejor capacitado para servicios 0.05
O6: Ampliar la oferta de de mantenimiento
0.03
productos
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
FORTALEZAS PESO
F1: Ofrece financiamiento a
sus clientes a través de 0.03
CatFinancia
F2: Precios competitivos 0.10
F3: Pertenece a una
corporación sólida e
0.10
importante como
MATRIZ FODA FERREYCORP
F4: Buen clima laboral con 0.07
personal competente
F5: Brindar un servicio
aumentado de postventa,
0.03
mantenimiento y
reparaciones
F6: Exclusividad de
modelos y productos de 0.17
calidad
AMENAZAS PESO FA PESO
A1: Cambio en la normativa de
0.00
importaciones F5, F6, A2: Enfatizar la
A2: Entrada de productos chinos al calidad y seguridad de los
mercado
0.20 productos, así como brindar 0.13
A3: Mayor presencia y marketing un servicio aumentado
de empresas competidoras 0.10 efectivo
actuales
A4: Limitación del crecimiento F3, A3: Solicitar colaboración
de la sucursal, por la apertura de 0.15 de Ferreycorp para promover 0.10
nuevas la empresa
47
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
DEBILIDADES PESO
D1: Ausencia de publicidad 0.05
D2: Procesos administrativos
lentos y burocráticos 0.20
MATRIZ FODA D3: Dependencia de la sede
principal de Lima 0.10
D4: Periodos extensos para la
entrega del producto 0.10
D5: Pocos años de
experiencia en el rubro 0.05
OPORTUNIDADES PESO DO PESO
O1: Crecimiento del mercado 0.17 D1, O1, O2: Aumentar la
promoción publicitaria para
O2: Sobrevaloración de 0.09
0.07 poder aprovechar mejor la
productos de los competidores demanda
O3: Posibilidad de formar
convenios con empresas 0.13 D4, O5: Adquirir sistemas de
importantes información, para poder
0.07
O4: Existencia de un mercado coordinar mejor la entrega de
profesional con habilidades y 0.07 productos
competencias
O5: Desarrollo de los sistemas
0.03 D2, D4, O3: Mejorar la gestión
de información 0.14
administrativa para resultar
O6: Ampliar la oferta de más atractivo a las empresas
0.03
productos
48
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
DEBILIDADES PESO
D1: Ausencia de publicidad 0.05
D2: Procesos
administrativos lentos y
burocráticos 0.20
MATRIZ FODA D3: Dependencia de la
sede principal de Lima 0.10
D4: Periodos extensos para
la entrega del producto 0.10
D5: Pocos años de
experiencia en el rubro 0.05
AMENAZAS PESO DA PESO
A1: Cambio en la normativa D1, A3, A2: Invertir más en
0.00
de importaciones publicidad mediante medios 0.12
A2: Entrada de productos chinos masivos, demostraciones,
0.20 exhibiciones, etc.
al mercado
A3: Mayor presencia y
marketing de empresas 0.10
D3, A3: Lograr independencia
competidoras actuales
en la toma de decisiones en 0.10
A4: Limitación del crecimiento
cuestiones de marketing
de la sucursal, por la apertura de 0.15
nuevas
Analizando en que cuadrante se puede encontrar la empresa y en base a ello formular sus
estrategias que utilizara en esta posición.
49
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
Para el desarrollo de la matriz se procedió a realizar una serie de pasos asignando lo siguiente:
Asignar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones de FF y FI.
Asignar un valor numérico de -1(mejor) a -6(peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones de VC y EA.
FF y FI VC y EA
+1 = Peor - 1 = Mejor
+ 6 = Mejor - 6 = Peor
Desarrollo de la matriz:
50
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
EJE Y 0.25
EJE X -0.25
51
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
grafico PEYEA lo cual nos indica que esta debe permanecer en las capacidades básicas de la
empresa y no afrontar riesgos excesivos, el uso de las estrategias conservadores son:
52
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
POSICIÓN COMPETITIVA
En resumen, salvo el 2009, fueron años de constante crecimiento, en que se observó la primacía
de las marcas norteamericanas, especialmente de International, seguida por Freightliner,
Kenworth y Mack. Pero junto a ellas, y también en lugares de vanguardia, las europeas Volvo,
ubicada en el primeros puestos del ranking a lo largo de los últimos años, Scania, Mercedes-Benz
e Iveco. Y todavía algo rezagadas, pero en constante crecimiento, a las opciones chinas, como
Sinotruk, Shacman, Dongfeng y FAW.
El segmento es sumamente competitivo. Están presentes casi todas las marcas, sin embargo, las
americanas tienen una estrategia de precio bajo con equipamientos estándar. Aunque se utilizan
más para cubrir rutas costeras y/o al nivel del mar, es decir, en condiciones poco severas, a
diferencia de las marcas europeas, que son mucho más robustas”
Respecto de la preferencia por el tracto camión norteamericano, esto se debe a que estos
presentan características idóneas para los largos recorridos. “Al igual que en Norteamérica, en el
Perú las condiciones del transporte en la costa están marcados por largos recorridos donde se
53
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
puede manejar a velocidades constantes. Estas condiciones son las que generan la preferencia
por el diseño norteamericano”
Europeas Americanas
Volvo International
Scania Mack
Mercedes Benz Freightliner
IVECO KENWORTH
DAF
Marca % Origen
Volvo 0.26 Europea
Scania 0.17 Europea
International 0.15 Americana
Freightliner 0.15 Americana
KENWORTH 0.1 Americana
Mack 0.075 Americana
IVECO 0.04 Europea
Mercedes Benz 0.02 Europea
DAF 0.005 Europea
Dongfeng 0.003 China
Otros 0.03
1.00
2% 0% Scania
4%
4% International
7% 26%
Freightliner
10% KENWORTH
Mack
15% 17%
IVECO
15% Mercedes Benz
DAF
Dongfeng
Otros
54
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
CUADRANTE II CUADRANTE I
1. Desarrollo del 1. Desarrollo del
mercado mercado
2. Penetración en el 2. Penetración en el
mercado mercado
3. Desarrollo del 3. Desarrollo del
producto producto
CONCLUSIONES:
MOTORED se encuentra en el quinto puesto de ventas por marcas en el mercado Arequipeño,
por lo tanto muestra participación en el mercado es débil a pesar del crecimiento en el sector
automotriz.
55
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin
embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y
una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son
más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más
amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
FACTORES CRITICOS
PUNTAJE ESTADO
4 Excelente
3 Buena
2 Mal
1 Deficiente
56
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
57
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
58
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
PERSPECTIVAS
Incrementar Rentabilidad
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Aumentar Ingresos Reducir Costos Unitarios
PERSPECTIVA DE
DESARROLLO Y Mejorar el clima Contar con personal
laboral competente
APRENDIZAJE
59
Planeamiento estratégico
5.2.JUSTIFICACIÓN
Esta herramienta nos proporciona la información que necesitan los directivos y funcionarios de
la empresa “MOTORED”, para tomar las decisiones más adecuadas para racionalizar los recursos
y llevar a cabo las actividades empresariales.
Una vez hecho el análisis interno y externo de la empresa, y descritas las estrategias a realizar, se
realiza un BSC para cuantificar los objetivos y de esta manera sean mejor medibles y controlables.
Objetivo General:
Objetivos Específicos:
60
Planeamiento estratégico
Realizar una descripción de los objetivos del mapa estratégico para mostrar su
definición y alcance.
Detallar indicadores para evaluar su comportamiento y las posibles causas del
mismo.
Describir el uso de alarmas para cada indicador a partir de los resultados de
desvíos porcentuales ocurridos de un año a otro y con respecto al valor
presupuestado. Indicar las situaciones que exceden las expectativas (en azul); las
situaciones favorables para la empresa (en verde), las situaciones de estabilidad
(en amarillo) y, por último las situaciones desfavorables (en rojo).
61
Planeamiento estratégico
6. GESTION DE RIESGOS
6.1. OBJETIVOS
6.1.1. OBJETIVO GENERAL
Brindar elementos estratégicos para una toma decisiones mediatas e inmediatas que prevengan
o minimicen los daños ocasionados por los riesgos potenciales y existentes.
6.3.GESTIÓN DE RIESGOS
Identificación de riesgos
Como primer paso para la identificación de riesgos se hizo una recolección de información en la
empresa MOTORED S.A. con el fin de conocer su situación actual y sea más fácil identificar cada
variable que pueda ser causante de daños en la toma de decisiones de dicha empresa.
La identificación de riesgos es un punto importante para seguir con el análisis de los posibles
daños que puedan causar cualquier situación que involucre a cada uno de los siguientes puntos:
62
Planeamiento estratégico
Riesgos Idendificados
R1 Devoluciones de productos
R2 Personal no competente
63
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
Categoría de
Riesgos
Código Riesgos Causas Consecuencias
64
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
Calificación
Alto 4
Probabilidad Medio 2
Bajo 1
Grave 4
Daño Regular 2
Leve 1
FUENTE: Elaboración propia
Probabilidad
VEP 4 2 1
4 16 8 4
Daño 2 8 4 2
1 4 2 1
FUENTE: Elaboración propia
Muy Alto 16
Alto 8
Moderado 4
Bajo 1,2
FUENTE: Elaboración propia
65
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
Cambios en la normativa de
Riesgos Externos R4 importación
1 4 4 Riesgo moderado
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
ESTRATEGIA
CATEGORIA NIVEL DE COSTO
RIESGO RESPONSABLE DE RESPUESTA AL RIESGO
DE RIESGO CRITICIDAD ESTIMADO
RESPUESTA
Planificación y
ORGANIZACIONAL
Mejorar la gestión
Precautorio S/. 1,000.00
administrativa
Implementar un plan de
Prevención marketing direccionado
S/. 7,000.00
EXTERNOS
67
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
6.5. CONCLUSIONES:
68
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
7. TEST DE ROBUSTEZ
7.1. OPORTUNIDAD
PERSONAL
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES
FINANCIERA
Reducir costos.
Aumentar ingresos.
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
7.2. VALIDEZ
¿Las hipótesis sobre las que está construido el Plan son realistas? Y cuál es la
calidad de información en que se apoyan.
7.3. FACTIBILIDAD
¿Tenemos los recursos financieros, humanos, tiempo, saber hacer (Know how) y
la voluntad del éxito necesario?
COSTO DE
UTILIDADES 2013 1,297.747
IMPLEMENTACIÓN
80500 UTILIDADES 2014 350.208
FUENTE: Elaboración propia
La empresa puede solventar financieramente la implementación de este plan.
La organización se desenvuelve en un buen clima laboral.
El personal se encuentra comprometido con los objetivos de la organización y por
lo tanto si estarían comprometidos a acatar las acciones que conlleve este plan
estratégico.
Existe la voluntad del jefe de sucursal, la predisposición y actitud para llevar a cabo
este plan.
7.4. COHERENCIA
Los elementos del Plan ¿Son coherentes entre si desde el punto de vista interno
y en relación con las características del entorno.
70
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
Los objetivos propuestos en nuestro mapa estratégico son coherentes con los
análisis previos realizados considerando el análisis interno desarrollado y de igual
forma el externo, consideramos las herramientas utilizadas para la correcta
formulación de estrategias.
7.5. VULNERABILIDAD
¿Cuáles los riesgos y los factores que van a determinar el éxito o fracaso?
Factores de Éxito:
Apoyo de la sede principal de Lima y del jefe de sucursal.
Participación y colaboración de todo el personal de MOTORED.
El cumplimiento del Plan en el tiempo establecido.
Riesgos:
7.6. FLEXIBILIDAD
¿En qué medida estamos atrapados por nuestras decisiones?
El BSC es un cuadro de mando y nos sirve para ver cómo se encuentra la empresa
y que estrategias podemos realizar para mejorar, las iniciativas son flexibles lo
cual permite adaptarse a los cambios que se tiene a lo largos del proceso.
71
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
7.7. RENTABILIDAD
¿Cuál es el atractivo financiero real del Plan?
B/C:
2014 2015
BSC - 80.5
Utilidades 1682.85 92.6
B/C 1.150
FUENTE: Elaboración propia
Bajo este resultado podemos afirmar que el invertir en el BSC para “MOTORED”
es rentable.
72
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
8. GESTION DE LA INFORMACION
En este capítulo mostraremos una evaluación y un análisis de un grupo de herramientas
que deben integrarse en la empresa MOTORED, para validar su uso, de acuerdo con el
modelo de gestión de información.
En este sentido, podemos entender que la gestión de información debe ser concebida
como un proceso que involucra actividades de: tareas de recolección, almacenamiento,
tratamiento depuración y reporte de datos, provenientes por diferentes fuentes que
gestionan el acceso sobre la misma, se establece entonces, como una DISCIPLINA
TRANSVERSAL, que entrelaza todas la capas o tejidos de una organización.
73
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
Por último, los datos que no se utilizan ni difunden no son útiles. La pertinencia, la
actualidad y la precisión son los tres principios que deben orientar la utilización y
recopilación de la información.
Para ello, será necesario observar sus funcionalidades y aspectos comunes, lo que
contribuirá a minimizar costos y obtener el mayor rendimiento de ellas. Es importante
señalar que las herramientas por sí mismas no servirían de nada si detrás de ellas no se
encuentra un grupo de profesionales altamente capacitado. Considerando las
necesidades de los usuarios, la estructura, sus funciones y el modelo de gestión,
proponemos que las herramientas fundamentales para la empresa deben ser:
Así detallamos el tipo de información que será fundamental para la utilización de las
herramientas
74
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
La información con la que trabaja para el caso de la empresa MOTORED bajo este sistema
se detalla a continuación:
75
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
9. CONCLUSIONES
El Balance Score Card depende de los problemas a los que se enfrenta la Empresa.
El Balance Score Card es un modelo de planificación y gestión que permita alinear
a la organización con su estrategia. Traduce la estrategia en objetivos, medidos a
través de indicadores y ligados aplanes de acción que permite alinear el
comportamiento de los miembros de la organización.
Es necesario complementar esta herramienta con otras como la Gestión de
Riesgos, además es importante tener un sistema de inteligencia que nos otorgue
información que nos permita anticiparnos a nuestros competidores, para poder
tomar mejores decisiones y realizar mejores estrategias.
10. RECOMENDACIONES
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
11. ANEXOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
NOMBRE: Incrementar rentabilidad
UNIDAD: %
FRECUENCIA Trimestral
DE
CONTROL:
FUENTE: Estados Financieros
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor > 0.055 Valor > 0.07 Valor > 0.085
COLORES:
0.047<Valores<=0.055 0.06<Valores<=0.07 0.072<Valores<=0.085
0.039<Valores<=0.047 0.049<Valores<=0.06 0.06<Valores<=0.072
Valores<=0.039 Valores<=0.049 Valores<=0.06
UNIDAD: %
FRECUENCIA Mensual
DE
CONTROL:
FUENTE: Estados Financieros
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor > 0.05 Valor>0.055 Valor>0.06
COLORES:
0.043<Valores<=0.05 0.047<Valores<=0.055 0.051<Valores<=0.06
0.035<Valores<=0.043 0.039<Valores<=0.047 0.042<Valores<=0.051
Valor<=0.035 Valor<=0.039 Valor<=0.042
79
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
UNIDAD: %
FRECUENCIA Mensual
DE
CONTROL:
FUENTE: Estados Financieros
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor>0.055 Valor>0.065 Valor>0.075
COLORES: 0.047<Valores<=0.055 0.055<Valores<=0.065 0.064<Valores<=0.075
0.039<Valores<=0.047 0.046<Valores<=0.055 0.053<Valores<=0.064
Valor<0.039 Valor<0.046 Valor<0.053
80
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
UNIDAD: %
FRECUENCI Mensual
A DE
CONTROL:
FUENTE: Gastos administrativos ( Estados Financieros)
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor>0.1 Valor>0.125 Valor>0.15
COLORES: 0.085<Valores<=0.1 0.106<Valores<=0.125 0.128<Valores<=0.15
0.07<Valores<=0.085 0.088<Valores<=0.106 0.105<Valores<=0.128
Valor<=0.07 Valor<=0.088 Valor<=0.105
UNIDAD: Número
FRECUENCIA DE Semanal
CONTROL:
FUENTE: Planilla de trabajadores actuales
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor> 4 Valor>5 Valor>6
COLORES:
3.4<Valores<=4 4.25<Valores<=5 5.1<Valores<=6
2.8<Valores<=3.4 3.5<Valores<=4.25 4.2<Valores<=5.1
Valor<=2.8 Valor<=3.5 Valor<=4.2
81
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
UNIDAD: %
FRECUENCI Mensual
A DE
CONTROL:
FUENTE: Libro de reclamaciones
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor<=3.5 Valor<=2.8 Valor<=2.1
COLORES:
3.5<Valores<=4.25 2.8<Valores<=3.4 2.1<Valores<=2.55
4.25<Valores<=5 3.4<Valores<=4 2.55<Valores<=3
Valor>5 Valor>4 Valor>3
FUENTE: Elaboración propia
NOMBRE: Número de productos nuevos
UNIDAD: Número
FRECUENCIA
Mensual
DE CONTROL:
FUENTE: Catálogo de productos
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor>4 Valor>5 Valor>6
COLORES:
3.4<Valores<=4 4.25<Valores<=5 5.1<Valores<=6
2.8<Valores<=3.4 3.5<Valores<=4.25 4.2<Valores<=5.1
Valor<2.8 Valor<=3.5 Valor<=4.2
FUENTE: Elaboración propia
NOMBRE: Variación promedio de demora de entrega de productos
UNIDAD: Número
FRECUENCIA Mensual
DE CONTROL:
FUENTE: Registros sobre las fechas de productos entregados
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor>4 Valor>3 Valor>2
COLORES:
3.4<Valores<=4 3.4<Valores<=4 1.7<Valores<=2
2.8<Valores<=3.4 2.1<Valores<=2.55 1.4<Valores<=1.7
Valor<2.8 Valor<=2.1 Valor<=1.4
FUENTE: Elaboración propia
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Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
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