REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y
TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN

PLAN ESTRATÉGICO BASADO EN LA METODOLOGÍA DE

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL CONTROL Y
EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS EN LA COOPERATIVA
GUARAVEGETAL 90722 MATURÍN ESTADO MONAGAS

Trabajo Especial de Grado como requisito para optar al Título de

Ingeniero Industrial

Autor: Br. Ayran Cermeño

Tutor: Ing. Wilfredo Suarez

Maturín, julio de 2016

COOPERATIVA GUARAVEGETAL 90722
Maturín, Febrero del 2016

Señores:
Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”
Extensión Maturín

Quien subcribe gerente general Jose Cermeño por medio de la presente hago
constar que la ciudadana Ayran Cermeño titular de la C.I 20.915.790 tuvo completo
permiso, para realizar el trabajo especial de GRADO: TITULADO: PLAN
ESTRATEGICO BASADO EN LA METODOLOGIA DE CUANDRO DE
MANDO INTEGRAL PARA CONTROL Y EJECUCION DE LOS
PROYECTOS EN LA COOPERATIVA GUARAVEGERTAL 90722
MATURIN ESTADO MONAGAS, el cual realizo como requisito fundamental para
obtar al titulo ing Industrial, demostrando el desempeño satisfactorio, enmarcado
dentro de los parametros de la eficiencia, el respeto y la productividad
Constancia que expide a solicitud de la parte interesada de la ciudad de
maturin, a los veinticinco dias de febrero del presente año.

Atentamente

________________
José Cermeño
Gerente General
C.I: 5.074.234

ii
 AUTORIZACIÓN PARA LA PRESENTACIÓN ORAL DE LA
PROPUESTA DE TRABAJO DE GRADO (TUTOR)

Por la presente hago constar que he leído el Proyecto de Investigación,

que como Propuesta de Trabajo de Grado ha presentado el (la) ciudadano
(a) AYRAN CERMEÑO, Cédula de Identidad N° ___________, Cursante de
Carrera INGENIERÍA INDUSTRIAL el cual lleva por título PLAN
ESTRATÉGICO BASADO EN LA METODOLOGÍA DE CUADRO DE
MANDO INTEGRAL PARA EL CONTROL Y EJECUCIÓN DE LOS
PROYECTOS EN LA COOPERATIVA GUARAVEGETAL 90722 MATURÍN
ESTADO MONAGAS, y considero que reúne los requisitos y meritos
suficientes para ser presentado ante el jurado evaluador que se designe.
En la ciudad de Maturín los ___ días del mes de ________ de 2016.

Firma:___________________

Nombre y Apellido tutor (a): ___________________

C.I.:___________________

iii
 AUTORIZACIÓN PARA LA PRESENTACIÓN ORAL DE LA
PROPUESTA DE TRABAJO DE GRADO
(DOCENTE QUE ADMINISTRA LA ASIGNATURA)

Por la presente hago constar que he leído el Proyecto de Investigación,

que como Propuesta de Trabajo de Grado ha presentado el (la) ciudadano
(a) AYRAN CERMEÑO, Cédula de Identidad N° ___________, Cursante de
Carrera INGENIERÍA INDUSTRIAL el cual lleva por título PLAN
ESTRATÉGICO BASADO EN LA METODOLOGÍA DE CUADRO DE
MANDO INTEGRAL PARA EL CONTROL Y EJECUCIÓN DE LOS
PROYECTOS EN LA COOPERATIVA GUARAVEGETAL 90722 MATURÍN
ESTADO MONAGAS, y considero que reúne los requisitos y meritos
suficientes para ser presentado ante el jurado evaluador que se designe.
En la ciudad de ___________ a los ___ días del mes de ________ de
2016.

Firma:___________________
Nombre y Apellido tutor (a): ___________________
C.I.:___________________

iii
 INDICE GENERAL

pp
.
LISTA DE CUADROS.....................................................................................vii
LISTA DE FIGURAS......................................................................................viii
RESUMEN.......................................................................................................ix
INTRODUCCIÓN..............................................................................................1
CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA.............................................................................................3
Contextualización del Problema....................................................................3
Objetivos de la Investigación.........................................................................5
Objetivo General.........................................................................................5
Objetivos Específicos.................................................................................5
Justificación de la Investigación....................................................................6
II. MARCO REFERENCIAL..............................................................................8
Antecedentes de la Investigación..................................................................8
Bases Teóricas..............................................................................................9
Planificación................................................................................................9
Planificación Estratégica..........................................................................10
Etapas en el Proceso de Planificación Estratégica..................................12
Indicadores de Gestión.............................................................................16
Propósitos y Beneficios de un Sistema de Medición...............................17
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral...................................17
Perspectivas del Balanced Scorecard......................................................18
Bases Legales.............................................................................................22

iii
 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela..........................22
Ley del Sistema Venezolano para la Calidad..........................................23
Normas ISO 9001:2015............................................................................24
La Estructura de ISO 9001:2015..............................................................25
Sistema de Variables...................................................................................26
III. MARCO METODOLÓGICO.......................................................................28
Modalidad de la Investigación.....................................................................28
Tipo de Investigación de Acuerdo al Nivel..................................................29
Unidad de Estudio........................................................................................30
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos....................................31
Observación Directa.................................................................................32
Revisión Documental................................................................................32
Entrevista no Estructurada.......................................................................33
Técnicas de Análisis de Datos.....................................................................34
Matriz FODA.............................................................................................34
Diagrama de Causa-Efecto......................................................................35
Diagrama de Flujo....................................................................................36
IV. RESULTADOS..........................................................................................37
Diagnóstico de la Situación Actual de los Procesos para el Control y
Ejecución de los Proyectos..........................................................................37
Análisis de las fallas en el Proceso de Control y Ejecución de los Proyectos
.....................................................................................................................40
Determinación de los Mecanismos de Evaluación para la Planificación
Estratégica con base en la Metodología del BSC.......................................43
Elaboración del Costo Beneficio de la Propuesta.......................................53
CONCLUSIONES...........................................................................................57
RECOMENDACIONES...................................................................................58
REFERENCIAS...............................................................................................59

iii
 LISTA DE CUADROS

CUADRO pp.
1. Sistema de Variables...........................................................................26
2. Debilidades en el Proceso de Control y Ejecución de Proyectos........39
3. Matriz FODA para la empresa Cooperativa Guaravegetal 90722.......41
4. Indicadores de Gestión según la Perspectiva Financiera....................44
5. Hoja de Evaluación de Indicadores de Gestión...................................45
6. Indicadores de Gestión según la Perspectiva del Cliente...................47
7. Indicadores de Gestión según la Perspectiva Interna.........................48
8. Indicadores de Gestión según la Perspectiva de Formación y
Crecimiento..........................................................................................49
9. Objetivos estratégicos específicos para la Gestión de Proyectos.......51
10. Costos de la Propuesta........................................................................54
11. Pérdidas de las debilidades en el control de proyectos.......................54

v
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA pp.

1. Etapas del proceso de Planificación Estratégica.................................12

2. Perspectiva del BSC............................................................................19
3. Organigrama de la empresa................................................................38
4. Diagrama causa-efecto en relación a las debilidades que presenta la
empresa Cooperativa Guaravegetal 90722.........................................40
5. Indicadores de gestión asociados a la perspectiva financiera............46
6. Indicadores de gestión asociados a la perspectiva del cliente............48
7. Indicadores de gestión asociados a la perspectiva interna.................49
8. Indicadores de gestión asociados a la perspectiva de formación y
crecimiento...........................................................................................50
9. Mapa de objetivos estratégicos según las perspectivas del Cuadro de
Mando Integral.....................................................................................52
10. Cuadro de Mando Integral para la Cooperativa...................................53

v
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN
INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN ESTRATÉGICO BASADO EN LA METODOLOGÍA DE CUADRO DE

MANDO INTEGRAL PARA EL CONTROL Y EJECUCIÓN DE LOS
PROYECTOS EN LA COOPERATIVA GUARA VEGETAL 90722
MATURÍN ESTADO MONAGAS

Trabajo de Grado

Línea de Investigación: Gerencia Industrial

Autor: Br. Ayran Cermeño

Tutor: Ing. Wilfredo Suárez
Mes y Año: Julio, 2016

Resumen

El presente trabajo de investigación está referido a la elaboración de un

plan estratégico basado en la metodología de cuadro de mando integral para
el control y ejecución de los proyectos en la Cooperativa Guara Vegetal
90722 Maturín Estado Monagas, con el fin de contar con herramientas
propias para el control de los procesos, generar estrategias para atacar la
problemática existente, cuya situación se basa en el descontrol de
actividades, pérdida de tiempo, insatisfacción del cliente y por ende baja
calidad del servicio. Este estudio se enfocó en un proyecto factible apoyado
en una investigación de campo, bajo la metodología de tipo descriptiva,
debido a que se recopiló información directamente de la realidad para
conocer las distintas opiniones y criterios que se complementarán con la
indagación de la unidad de estudio, es decir el proceso de control y ejecución
de proyectos, a través de la aplicación de las técnicas de recolección y
análisis de datos con sus respectivas evaluaciones, lo que permitió
contrarrestar las dificultades que se le presentan.

Descriptores: Plan Estratégico, cuadro de mando integral, control y

ejecución de proyectos.

vii
 INTRODUCCIÓN

Hoy en día se presentan cambios en el entorno, donde aspectos

políticos, climáticos, sociales, están en constante variación por lo que las
empresas se ven afectadas, y es cuando deben proponer una planificación
estratégicas que sirva como herramienta fundamental, para preparar y
establecer lineamientos que ayuden al desarrollo de la actividad que presta
la empresa. Los modelos de gestión empresarial representan una nueva
concepción sistemática que sirve como impulso para la búsqueda de
diferentes modelos conceptuales mediante los cuales se pueda gestionar y
optimizar en gran medida los resultados de la misma.
La planificación estratégica proporciona un marco de referencia para la
actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento, es
importante que los gerentes definan la misión de la empresa para estar en
condiciones de dar una dirección y orientación a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante
un ambiente en constante cambio, el éxito de una planificación estratégica
radica en el poder de anticipación, la iniciativa y reacción oportuna del
cambio, también del apoyo que tenga por parte de los altos directivos y los
trabajadores, planeando constantemente las actividades a realizar y no de
manera improvisada, consecuencia de esto se establecen los objetivos de la
organización y la definición de los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.
Por lo anterior, la presente investigación se enfoca en la elaboración de
un plan estratégico basado en la metodología de cuadro de mando integral
para el control y ejecución de los proyectos en la Cooperativa Guara Vegetal
90722 Maturín Estado Monagas, con la finalidad de diseñar las herramientas

1
necesarias para que todas las actividades, de los colaboradores y ejecutivos
de la empresa, se efectúen con eficiencia y eficacia hasta alcanzar la
excelencia en la calidad empresarial.
El presente trabajo está estructurado en 4 capítulos: el Capítulo I: El
Problema, en este se contextualiza la situación a investigar, se trazan los
objetivos y se justifica la investigación. El Capítulo II, denominado Marco
Referencial, donde se identifican los antecedentes de la investigación, las
bases teóricas, bases legales y el sistema de variables. El Capítulo III: Marco
Metodológico, describe la modalidad y el tipo de investigación de acuerdo al
nivel, unidad de estudio, técnicas e instrumentos de recolección de datos y
técnicas de análisis de datos. Capítulo IV: Resultados, donde se describen
los datos obtenidos del proceso de análisis de información, seguido de
conclusiones, recomendaciones y referencias bibliográficas.

2
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Contextualización del Problema

Al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a

darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos.
Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la
planificación (planeación) estratégica.
A nivel mundial, se dieron los primeros indicios de la planeación
estratégica, debido a que se llevaban a cabo estrategias para combatir al
enemigo o contrarrestar los ataques de éste. Por ello, no es un tema nuevo,
ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecución
de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo
XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las
acciones futuras y alcanzar lo deseado.
El apoyo que brinda la metodología Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral a este tipo de planes se basa en la definición de objetivos
estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las
relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas
base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es
decir traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que
serán medidos a través de indicadores, alineados a iniciativas.

3
 En Venezuela, son múltiples los inconvenientes que las empresas han
enfrentado; desde deficiencia en la dirección, hasta crisis económicas de
magnitudes considerables. Esto responde, en parte, al hecho de que las
organizaciones presentan como característica fundamental el denominado
“Pensamiento Sincrónico”, el cual a diferencia del Secuencial, tiene la
particularidad de que los encargados manejan los escenarios a los que se
enfrentan con visión de corto plazo, utilizan la gerencia reactiva en el manejo
de las organizaciones, son poco previsivos, carecen de visión compartida por
no tener una misión claramente definida que permitan conducir las acciones
en pro de un horizonte claro y previamente determinado, entre muchas otras.
Tal es el caso de la empresa Cooperativa Guaravegetal 90722, ubicada
en Maturín estado Monagas, la cual tiene por objeto todo lo relacionado con
obras civiles de instalación de tuberías de gas, señalización vial, servicio y
mantenimiento de áreas verdes, entre otros. Presenta en la actualidad
problemas, cuyos síntomas se evidencian en debilidades en el control y
ejecución de los proyectos, ya que existe poca credibilidad en el logro de la
gestión de los procesos que aseguren que las actividades de producción
cumplan con los parámetros de calidad exigidos y satisfaga las necesidades
y expectativas de sus clientes.
También se pueden mencionar: dificultades para balancear los recursos
entre las actividades urgentes y las importantes, lo que genera la frustración
del trabajador y solo agrega más trabajo al que ya los agobia, falta de
seguimiento y de mejoramiento del proceso, poca comunicación y errores
críticos de decisión en la ejecución de proyectos, demoras en las obras
ejecutadas, malestar del cliente, entre otros.
Asimismo, se debe resaltar la actitud indiferente de la alta dirección, lo
cual hace que la ética de trabajo se vea afectada, presentando conflictos de
personalidad y el trabajo en equipo se ha tornado inexistente. Hay
subutilización de las habilidades y capacidades de los empleados con
experiencia. Es decir, que la falta de planificación actual ha generado un

4
ambiente de trabajo en general negativo. Poca motivación y falta de
incentivos y reconocimiento conducen a los malos resultados e incluso a la
producción de mala calidad de bienes y servicios, prácticas rutinarias, con
síntomas de ineficiencia que impiden el logro de políticas, lineamientos,
planes y programas de la empresa.
Por lo anterior, es necesario y urgente que en la Cooperativa
Guaravegetal 90722 se establezca una planificación estratégica, donde
prevalezca la unión de los recursos internos con las oportunidades del
entorno empresarial, enfocados a disminuir aquellas debilidades internas y
las amenazas que puedan llegar a afectar el desarrollo de las actividades de
una empresa, en vista de esto la presente investigación tiene como objetivo
proponer un plan estratégico basado en la metodología de cuadro de mando
integral para el control y ejecución de los proyectos.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un plan estratégico basado en la metodología de cuadro de

mando integral para el control y ejecución de los proyectos en la Cooperativa
Guaravegetal 90722 Maturín estado Monagas, con el fin de cumplir con los
objetivos de la organización

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar la situación actual de los procesos para el control y

ejecución de los proyectos, con la finalidad de conocer las deficiencias
presentes.

5
2. Analizar las fallas en el proceso de control y ejecución de los proyectos,
a fin de identificar las amenazas, debilidades, fortalezas y
oportunidades en el mismo
3. Determinar los mecanismos de evaluación para la planificación
estratégica en base a la metodología del BSC, con el propósito de
proponer mejoras para el proceso de control y ejecución de los
proyectos.
4. Elaborar el costo beneficio de la propuesta, con la finalidad de
determinar su factibilidad.

Justificación de la Investigación

En la actualidad empresarial, la planificación estratégica representa el

punto de partida para un eficiente trabajo en el área correspondiente a cada
empresa, como también, una herramienta útil para el desarrollo de las
actividades a las cuales se dedican. Se realiza a nivel organizacional
considerando un enfoque global de las compañías, basándose en objetivos
básicos que parecen simples pero que ofrecen un gran impacto dentro de la
empresa.
Por lo tanto, elaborar un plan estratégico basado en la metodología de
mando integral para el control y ejecución de los proyectos en la Cooperativa
Guaravegetal 90722 Maturín estado Monagas, permitirá una mejor
organización, gestión y administración en cada sector en el que desempeñen
una obra; enfocada especialmente en poder facilitar los medios necesarios
para que puedan cumplir con todas las metas que se propusieron lograr
durante el desarrollo de su camino.
Desde el punto de vista de los procedimientos, las operaciones de
trabajo serán controladas en forma cuantitativa y cualitativa. En
consecuencia estarán ajustados a estudios técnicos involucrando todos los
pasos en términos de eficiencia y calidad. En lo referente a la mantenibilidad,

6
se contará con un personal suficientemente capacitado, para así de ésta
manera garantizar las operaciones productivas de la empresa. Por otra parte,
se llevará una planificación del proceso productivo en cada proyecto
ejecutado, invirtiendo de manera eficiente, horas-hombre y así controlar las
operaciones desde el inicio hasta el final del proceso.
Los trabajadores optimizarán, el tiempo empleado para la ejecución de
sus actividades productivas durante la producción de pozos petroleros,
cuándo tiene que hacerse o cuándo debe hacerse, a través de una gestión
de calidad, minimizando las situaciones de emergencia, permitiendo que el
trabajo se efectúe en forma eficiente, reduciendo los costos operativos,
mejorando la vida útil de los equipos y maquinarias, se ahorraría el uso de
elementos consumibles y lo significativo, no habría interferencia en el
proceso productivo de la empresa. Asimismo, este estudio servirá como
aporte a futuras investigaciones relacionadas con el tema.

7
 CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación

Ortiz, R. (2014) “Gestión de Indicadores para el Departamento de

Sistemas de la Droguería Nena dentro de la Perspectiva de Cuadro de Mando
Integral”. Trabajo especial de grado presentado en la Universidad Nacional
Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” Estado Bolívar. Propuso
lograr una gestión por indicadores para el departamento de sistemas de la
Empresa Droguería Nena C. A., bajo el Cuadro de Mando Integral, con el fin
de determinar factores externos e internos que afectan la gestión de la
empresa, necesaria para el desarrollo efectivo del departamento de sistemas
bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral apoyado en la visión del
departamento. El aporte consistió en el despliegue y desarrollo de los
indicadores de gestión para encontrar la variable crítica del éxito, como base
para la presente investigación.
Fernández, R (2013) “Plan estratégico para la empresa Multiservicios
Proscar C.A. Maturín Estado Monagas.” Trabajo Especial de Grado
presentado en el Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”. Tuvo
como propósito satisfacer las necesidades de los clientes en cuanto a ventas
y suministros de partes automotrices se refiere. El autor concluyó que la
empresa tenía la necesidad de mejorar el proceso de atención al público, por
lo cual se hizo necesario el desarrollo de estrategias para atacar la
problemática existente, cuya situación se basa en el descontrol de
actividades, pérdida de tiempo, insatisfacción del consumidor y por ende

8
baja calidad del servicio. El aporte a la presente investigación estuvo
orientado al conocimiento que otorga sobre la planificación estratégica y sus
componentes.
Lunar, C. (2012) “Plan Estratégico para mejorar el servicio logístico al
cliente en la empresa Construcciones la Galera, C.A. sucursal Maturín,
Estado Monagas”. Trabajo Especial de Grado presentado en el Instituto
Universitario Politécnico “Santiago Mariño” Extensión Maturín. Esta
investigación permitió mejorar los servicios logísticos a los clientes de la
empresa Construcciones la Galera, C.A. Este plan está orientado a la mejora
de procesos de planificación estratégica de comercialización de manera que
sirva como herramienta para dar impulso importante en la solución de las
muchas debilidades encontradas, El aporte de este trabajo lo constituyó el
suministro de buena parte de las bases teóricas relacionadas con la
planificación estratégica que sirven para sustentar la propuesta.

Bases Teóricas

Planificación

Se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de

un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección
y el control. Sin embargo, es un proceso continuo que refleja los cambios del
ambiente a cada empresa o institución y busca adaptarse a ellos. Muchos
son los conceptos que existen de la planificación, pero el Diccionario de la
Real Academia Española (DRAE 2012) la define como: “Plan general,
metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud para obtener
un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el
desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una
industria, etc.”. (p. 568). Por otra parte, existen otras definiciones asociadas
a la planificación, donde se consideran distintos puntos de vistas de

9
diferentes pioneros de la administración, entre las cuales se exponen las
siguientes:
1. Según la definición de Russell Ackoff, 1981: “La planificación se anticipa
a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir antes de que se
requiera la actuación del personal ante situaciones dentro de la
empresa”
2. Según la definición de Cortes, 1998 “Es el proceso de definir el curso de
acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y
metas. El plan establece lo que hacer para llegar al estado final
deseado.”
Al considerar los conceptos antes indicados, precisa decir que la
planificación es la primera función administrativa dentro de una organización,
empresa o institución, porque sirve de base para las demás funciones.
Determina, por anticipado, cuáles son los objetivos que deben cumplirse y
qué debe hacerse para alcanzarlos, por tanto, es un modelo teórico para
actuar en el futuro. Indica dónde se pretende llegar, qué debe hacerse,
cómo, cuándo y en qué orden debe hacerse. Uno de los resultados más
significativos del proceso de planificación es una estrategia para la
organización, en efecto el propósito fundamental es facilitar el logro de los
objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito
futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.

Planificación Estratégica

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Los gerentes

usan dos tipos básico de planificación, la planificación estratégica y la
planificación operativa. La planificación estratégica está diseñada para
satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación
operativa muestra cómo se puede aplicar los planes estratégicos en el
quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están

10
vinculados a la definición de la misión empresarial, la meta general que
justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de
los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de
detalle.
La planificación estratégica es una planificación a largo plazo que
enfoca a la organización como un todo. Muy vinculado al concepto de
planificación estratégica se encuentra los siguientes conceptos: estrategia,
administración estratégica, cómo formular una estrategia.
1. Estrategia: Es un plan amplio, unificado e integrado, que relaciona las
ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le
diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo, es
la respuesta de esta organización a su entorno en el transcurso del
tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica. Así
mismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los
objetivos organizacionales.
2. Administración estratégica: Es el proceso que se sigue para que una
organización realice la planificación estratégica y actúe de acuerdo con
dichos planes. En forma general, se piensa que el proceso de
planificación estratégica consiste en 4 pasos secuenciales continuos:
formulación de estrategia, implantación de la estrategia, medición de los
resultados de la estrategia y evaluación de la estrategia.
3. Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en
responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las
siguientes: ¿Cuáles son el propósito y objetivo de la organización?, ¿A
dónde se dirige actualmente la organización, ¿En qué tipo de ambiente
está la organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma
mejor los objetivos organizacionales en el futuro? ( Murdick, 2004,
p.18).
Es propicio decir que la planificación estratégica constituye un sistema
gerencial que desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer”

11
(estrategias). Se busca en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en qué
negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo personal
dentro de un sistema laboral para conseguir diferentes puntos de vista y
obtener el modo más factible de lograr las metas organizacionales,
alcanzando cubrir las necesidades y superar las expectativas de cada cliente
y así mismo las de cada empleado trabajando con estrategias que ellos
mismos puedan desarrollar.

Etapas en el Proceso de Planificación Estratégica

El proceso de Planificación Estratégica, consiste básicamente en tres

(3) etapas (ver figura 1), como lo son: la formulación de estrategias,
ejercicios de estrategias y evaluación de estrategias; descritas a
continuación:

Figura 1. Etapas del proceso de Planificación Estratégica. (Dan Schandel y Charles

Hofer).

Formulación de Estrategias

Este proceso conduce a la fijación de la misión de la firma y mediante

una investigación se logra conocer las debilidades y fortalezas internas, así
como las amenazas y oportunidades externas, luego mediante un análisis se
comparan los factores internos y externos claves que permitan fijar los

12
objetivos y las estrategias para la empresa. Las estrategias seleccionadas
deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas internas, tratando de
vencer las debilidades y sacar provecho de sus oportunidades externas,
evitando las amenazas externas. Para lograr la formulación de estrategias se
requieren tres (3) actividades importantes: investigación, análisis y toma de
decisiones.

La Investigación

Se lleva a cabo en dos frentes: interno y externo, la parte interna se

refiere a la auditoría interna, y ésta se realiza con el objeto de identificar
debilidades y fortalezas claves en el área, como: la gerencia, el mercadeo,
las finanzas, la producción, la investigación y el desarrollo. Los factores
internos claves se pueden establecer de diferentes formas que incluyan
razones aritméticas, que sirven para compararlo con los promedios
industriales. Externamente se requiere investigar con el objeto de verificar o
explorar la cantidad de información que se pueda publicar semanalmente. El
proceso de recolectar y analizar información de investigación externa con
frecuencia se denomina “Exploración Experimental”.
Las fuentes publicadas de información estratégica incluyen
publicaciones periódicas, diarios, periódicos, publicaciones de comercio e
informaciones gubernamentales. Las fluentes inéditas están formadas por
proveedores, distribuidores, clientes, acreedores, competidores y accionistas.
De todas estas fuentes el ejecutivo de una firma puede obtener información
pertinente a lo económico, social, demográfico, competitivo, político y
tecnológico, en el campo de las predicciones, la utilización de una
computadora personal.

El Análisis

Segunda actividad que se requiere en la formulación de estrategias. Se

13
utilizan diferentes técnicas analíticas que permiten la comparación de las
debilidades y fortalezas internas con las oportunidades y amenazas externas.
La comparación o enfrentamiento entre los factores internos y externos se
realizan con el objeto de formular estrategias factibles. (Ortiz, 2014, p.15).
Esta parte está enfocada en el diagnóstico. Consiste básicamente en la
distinción y separación de las partes, para dar una explicación del contenido,
el análisis interno se ocupa de: la cadena de valor propio, las capacidades y
recursos de cada área y las ventajas competitivas. Mientras que el análisis
externo se centra en un entorno global y nos brinda: la cadena de valor
sectorial, estudio de barrera de entrada y salida, situación competitiva,
análisis del macro y micro entorno, para establecer un análisis factible y
estrategias.

La Toma de Decisiones

La tercera actividad que se requiere con la formulación es la Toma de

Decisiones. En esta parte, se deben tomar decisiones respecto a los
objetivos por fijar las estrategias a seguir. Ninguna organización posee
recursos ilimitados, por ello los gerentes de alto nivel deben escoger entre
varias estrategias opcionales, que posiblemente darían mejores beneficios.
En este proceso existen herramientas importantes que dan oportunidad de
tomar esas decisiones efectivamente. La toma de decisiones logra fijar
objetivos de cada una de la areas funcionales a corto, mediano y largo plazo,
para así trazar un plan estratégico para reducir debilidades, potenciar las
fortalezas, protegerse de las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Ejecución de Estrategias

Ésta es la que se denomina etapa de acción, porque significa la

movilización, tanto de empleados como de gerentes, para poder llevar a cabo

14
las estrategias ya formuladas. En esta etapa se deben realizar tres
actividades esenciales: fijación de metas, de políticas y de asignación de
recursos. Con frecuencia, se considera que la ejecución de estrategias es el
paso más difícil en el proceso, debido al hecho de que requiere disciplina
personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las
estrategias gire alrededor de la capacidad de la gerencia para motivar a los
empleados, y la motivación con frecuencia es considerada más un arte que
una ciencia.

Evaluación de Estrategias

Tercera etapa del proceso de la gerencia estratégica. Es necesario

realizar tres actividades con el objeto de evaluar efectivamente las
estrategias de una organización. En primer lugar, debe analizar los factores
internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales.
Las preguntas claves que en este deben incluir ¿Siguen siendo las fortalezas
internas todavía fortalezas? ¿Siguen siendo las debilidades internas todavía
debilidades? ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?
¿Continúan las amenazas externas siendo amenazas?
Como segunda actividad en la evaluación de estrategias, se establece
que una firma debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas
deben comparar el proceso real con el proceso previamente planificado de la
empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos. Finalmente, se deberán tomar medidas correctivas requeridas
para mejorar la posición estratégica de la firma, tanto interna corno
externamente. (Ortiz, 2014, p.15)
La evaluación de la estrategia es una etapa crítica de la gerencia
estratégica debido a que los factores internos y externos sufren cambios. Las
empresas exitosas se anticipan y se adaptan a los cambios en forma rápida y
efectiva. Es posible que ciertos cambios importantes en las bases

15
subyacentes de una estrategia no produzcan impacto sobre el desempeño
actual de la empresa, sino hasta que es demasiado tarde para evitarlos o
para sacar provecho del nuevo evento o tendencia. Cuando los factores
internos y externos cambian de forma significativa. La evaluación de la
estrategia es necesaria debido a que el éxito presente es garantía para el
éxito futuro.

Indicadores de Gestión

Es importante saber, que medir es comparar una magnitud con un

patrón prestablecido, la clave consiste en elegir las variables críticas del éxito
del proceso, y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente. Los indicadores
permitirán medir el desempeño de una empresa o unidad ya sea de calidad,
productividad, costo, seguridad, entre otros. El precisar las condiciones
necesarias para construir indicadores útiles, garantiza el mejoramiento del
desempeño y su adecuado uso. Según Pérez, (2008) Explica que:

Uno de los agentes determinantes para que todo proceso de

producción, se lleve a cabo con la eficiencia y eficacia, es
implementar en un sistema adecuado de indicadores de gestión
en posiciones estratégicas que muestren un efecto optimo en el
mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información
que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico
y medir el nivel de la eficiencia, efectividad y productividad de
unidad de análisis, en base a un plan operativo estratégico (p.72).

Es conveniente diseñar un sistema de indicadores de gestión que

permitan evaluar los niveles de eficiencia y eficacia a través de estrategias
que garanticen máximos resultados de productividad para un mejor
desempeño dentro de los sistemas operativos y que permita autoevaluar su
gestión y tomar los correctivos del caso, de esta forma la información que
genera el sistema de control tenga efecto en los procesos de toma de
decisiones y se logre así mejorar los niveles de aprendizaje en la

16
organización.
Propósitos y Beneficios de un Sistema de Medición

La razón de ser, de un sistema de medición es: comunicar, entender,

orientar y compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de
la empresa a través de un conjunto de elementos, reglas o cosas relacionadas
entre sí para cumplir un fin o una función . Podría decirse que el objetivo de los
sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que
esta logre cumplir con las metas establecidas. Según Fernández, A. (2009)

Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia, Comunicar las metas, Identificar
problemas y oportunidades, Diagnosticar problemas, Entender
procesos, Definir responsabilidades, Mejorar el control de la
empresa, Identificar iniciativas y acciones necesarias, Facilitar la
delegación de las personas e Integrar la compensación con la
actuación. (p.86)

Su beneficio radica, también, en que a través de ellos es posible medir

el desempeño de los individuos, de los sistemas y sus niveles, así como de
una organización en general. Se pueden medir las características del
contexto, el costo y la calidad de los insumos, la efectividad del proceso, la
relevancia de los bienes y servicios producidos en comparación con las
necesidades específicas.

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es una técnica estratégica y puede ser

utilizada para definir los objetivos que conducen a la supervivencia y
desarrollo de las organizaciones. No es en la definición de la estrategia
empresarial donde se encuentra el mayor número de fracasos empresariales,
sino en la planificación de dicha estrategia y en la deficiente ejecución de la
estrategia planificada. Se considera una herramienta de gestión que facilita la

17
toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que
proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión
comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información
aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos
directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las
estrategias de la organización. (Fernández, 2004, p.8-9).
El Balanced Scorecard (BSC) nació como un concepto que, con el paso
del tiempo, ha adquirido importancia al incorporar elementos de apoyo a la
gestión de una empresa, particularmente en los manejos de las distintas
áreas productivas o procesos de ella, y en la integración de sus unidades a la
empresa como un todo. El Cuadro de Mando Integral desarrollado por
Kaplan y Norton (1997) es una herramienta de control orientada a desarrollar
indicadores que permitan cumplir con lo anterior que, además de apoyar el
control estratégico, clarifica y traduce la visión y las estrategias de la
empresa en un conjunto de metas e índices, comunicándolos a los otros
estratos de la organización.

Perspectivas del Balanced Scorecard

El cuadro de mando integral está concebido en base a cuatro

perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje
organizacional, lo que permite, entre otras cosas, manejar un equilibrio entre
los objetivos de corto y largo plazo de las organizaciones, tanto
operacionales y administrativos, como también, entre medidas financieras y
no financieras. En la Figura 2 se muestra esquema de las perspectivas del
Balanced Scorecard. Se considera que en estos 4 rubros se engloban todos
los procesos que la empresa requiere para un correcto funcionamiento y
deben de tomarse en cuenta para definir los indicadores clave de la
compañía.

18
 Es importante el equilibrio entre estas categoría, ya que es lo que
otorga el balance entre los procesos internos que tienen que ver con
colaboradores, innovación, capacitación, etc., así como los externos que van
relacionados a los accionistas y clientes. Se considera que existe también un
equilibrio entre los indicadores que muestran resultados especialmente en la
utilidad y los que consideran el crecimiento de la empresa en un futuro como
lo es el desarrollo del talento humano.

Figura 2. Perspectiva del BSC. (Kaplan y Norton)

La Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente desarrollaban

los cuadros de mando utilizados hasta ahora para la supervisión de la
empresa al más alto nivel. Acertadamente, se dice que la dirección maneja el
lenguaje de los números y más concretamente. Podría considerarse que el
establecimiento de objetivos financieros resulta una labor sencilla puesto que
tradicionalmente han venido implantándose indicadores de este tipo en las
organizaciones.

19
 En efecto, se encuentran ya definidos suficientes índices económicos,
de rentabilidad, solvencia y liquidez, que pueden ser aplicados a todo tipo de
empresas. Será necesario tener en cuenta, sin embargo, dos aspectos
fundamentales de la cuestión. El primero de ellos se refiere a la correcta
adecuación de los indicadores a la unidad de negocio de que se trate y el
segundo a la fase en que se encuentre la entidad, dentro del ciclo de vida del
negocio. Se pretende, a veces, aplicar el mismo tipo de métrica financiera a
las distintas unidades de negocio, como puede ocurrir al señalar para todas
ellas un determinado nivel de rentabilidad sobre el capital invertido o
pretender que rindan uniformemente el mismo porcentaje de valor añadido,
sin contar con que se les puede haber asignado estrategias diferentes.

La Perspectiva de Clientes

Con frecuencia frases similares a “satisfacer las expectativas de los

clientes” o “mejorar nuestra cuota de mercado” figuran entre las intenciones
expuestas en la política de calidad de una empresa o los principios incluidos
en la misión de la misma, pero no resulta tan frecuente que dichos propósitos
se traduzcan en acciones concretas, sometidas a control de cumplimiento. La
satisfacción del cliente es un concepto que, en la actualidad, se encuentra
suficientemente desarrollado como para que resulte relativamente sencillo
establecer objetivos estratégicos para alcanzar su cumplimiento e
indicadores adecuados para su confirmación.

La Perspectiva de Procesos Internos

Los indicadores incluidos en esta perspectiva deberán estar

relacionados con la calidad del proceso. La calidad del proceso es un
concepto ampliamente desarrollado por los modelos de calidad, pero que no
siempre se entiende en toda su amplitud. La calidad del proceso implica, en

20
primer lugar la calidad del producto, o sea, la situación que da lugar a una
completa satisfacción del cliente. Una vez conseguida la calidad del
producto, la única condición restante es la mayor economía del proceso. Por
lo tanto, calidad del proceso significa la mayor calidad posible del producto y
el menor coste del proceso y la norma ISO 9001 no tiene en cuenta los
costes. Parece fácil de explicar, pero la realidad es mucho más compleja, ya
que tanto el concepto de calidad del producto como el de coste del proceso,
deben considerarse en toda su amplitud y esto requiere un punto de vista
verdaderamente extenso.
Calidad del producto significa plena satisfacción del cliente, por lo que,
descontados los aspectos externos se ha de considerar los que se refieren al
cumplimiento exacto de los requisitos previamente establecidos, durante el
proceso o procesos de fabricación o de prestación del servicio. Dicho
cumplimiento ha de tener en cuenta la perfección de todas las operaciones
de transformación, el suministro de las materias primas adecuadas, la
elección de los proveedores convenientes, la manipulación correcta de los
materiales, su almacenamiento en condiciones apropiadas y la utilización de
los procedimientos de operación y control más favorables para la impecable
expedición del producto.

La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional

En la consideración de esta cuarta perspectiva, ha de considerarse el

aprendizaje que proporciona a la organización poder contar con empleados
suficientemente preparados y el crecimiento, que consigue desarrollarlos
como personas y como profesionales. El aprendizaje incluye, en primer lugar,
la selección de los individuos mejor preparados para las misiones a
desempeñar, lo que exige una adecuada adaptación del empleado al puesto
y del puesto al empleado.

21
 La instrucción de los trabajadores que lo requieran y el reciclaje
continuo de todos ellos, al objeto de asimilar las tecnologías emergentes y
los cambios que resulten obligados como consecuencia de la variabilidad de
los gustos y del mercado, obligarán a desarrollar objetivos relacionados con
las cuatro fases que completan la secuencia de la formación: identificación
de las necesidades, preparación de programas y material educativo,
impartición de actividades de formación y evaluación de resultados en
relación con la mejora evidente de los procesos. (Fernández, 2004, pp.12-
18).
El crecimiento del personal desarrolla la vertiente humanística de los
sistemas de calidad. Ha sido definido como “empowerment” en los países
anglosajones y sin que exista una exacta traducción a ese término, ese
concepto de “aumento del poder” de los empleados puede darnos una idea
del deseo de transmitirles una mayor responsabilidad mediante la delegación
inteligente de funciones y de capacidad de decisión. Consideraremos como
indicadores a contabilizar los resultados obtenidos en los sistemas de
participación, individuales y colectivos, obligatorios y voluntarios.

Bases Legales

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

Capítulo VII De los Derechos Económicos

Artículo 117. Todas las personas tendrán derecho a disponer de

bienes y servicios de calidad, así como a una información
adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de
los productos y servicios que consumen, a la libertad de elección y
a un trato equitativo y digno. La ley establecerá los mecanismos
necesarios para garantizar esos derechos, las normas de control
de calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de
defensa del público consumidor, el resarcimiento de los daños

22
 ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de
estos derechos.

Si se considera lo descrito en el artículo anterior, se puede establecer

que todos están en el derecho de adoptar las medidas necesarias para
asegurar la calidad de sus productos, de igual manera conocer con claridad
las características de estos proporcionando libertad en la elección. La ley
indica los aspectos necesarios para garantizar ese derecho, las normas de
control de calidad y cantidad de bienes y servicios de igual manera
proporcionar las sanciones y la indemnización de los problemas causados.

Ley del Sistema Venezolano para la Calidad

Capítulo III La Educación y Formación de Recursos Humanos

Artículo 14. El Ministerio de la Producción y el Comercio

promoverá junto con el Ministerio del Poder Popular para la
educación, el Ministerio del Poder Popular para la Educación
Superior y con los organismos e instituciones públicas y privadas,
el desarrollo de programas de estudio sobre el Sistema
Venezolano para la Calidad con el objeto de difundir, sensibilizar y
concientizar los conceptos relacionados con los sistemas de
gestión de calidad en el país.

Artículo 15. Es responsabilidad de las instituciones públicas y

privadas y en especial del Ministerio de la Producción y el
Comercio, Ministerio del Poder Popular para la educación y el
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior,
promover y coordinar políticas, planes y programas de
adiestramiento, formación y actualización de los recursos
humanos en materia de calidad con el objeto de asegurar la
formación de personal con el conocimiento adecuado para las
actividades que se desarrollen en el Sistema Venezolano para la
Calidad.

Artículo 16. Es responsabilidad de las instituciones públicas y

privadas, establecer políticas, planes, programas de
adiestramiento formación y actualización de sus recursos

23
 humanos especialmente en las áreas de ensayo, certificación y el
Sistema Internacional de Unidades, con el objeto de disponer de
personal con el conocimiento requerido en las actividades que
desarrolle el Sistema Venezolano para la calidad.(p.5)

Estos artículos hacen referencia a la importancia que tiene la formación

de talentos humanos en cuanto al control de calidad por lo tanto es
responsabilidad de las instituciones públicas y privadas y en especial del
Ministerio de Producción del comercio, del Ministerio del Poder para la
Educación y del Ministerio del Poder para la Educación Superior. Quienes
son los encargados de establecer planes y programas destinados al
adiestramiento, formación y actualización de los ciudadanos y ciudadanas en
materia de control de calidad.

Normas ISO 9001:2015

La nueva norma está basada en un modelo de proceso y desarrolla los

8 principios de la Gestión de Calidad, elaborados por ISO que actúan como
base y fundamento de las normativas relacionadas con la Gestión de la
Calidad. Estos son:
1. Enfoque al cliente: Las Organizaciones dependen de sus clientes y por
lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
3. Compromiso con las personas: El personal, a todos los niveles, es la
esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
4. Enfoque a procesos: Un resultado deseado se alcanzan más

24
 eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
5. Mejora: La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
6. Toma de decisión basada en la evidencia: Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información".
7. Gestión de las relaciones: Una Organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor. (Norma Venezolana COVENIN
ISO 9000:2000. P. vi., vii).
Como se puede observar, las normas de calidad cada vez se arraigan
más a la satisfacción del cliente, en vista de que el éxito o fracaso de una
organización depende directamente de la conformidad que obtiene éste con
el servicio o bien que obtiene. Para la institución, por poseer una naturaleza
jurídica de servicio y de orden público, es vital implementar un sistema de
gestión de calidad que le permita la administración eficiente de los recursos
de la empresa.

La Estructura de ISO 9001:2015

La norma ISO 9001 ha sido reorganizada en 5 secciones de requisitos.

Reflejan el ciclo de Deming "Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar", bien
conocido en el mundo de la calidad. Las 5 secciones son:
1. Sistema de Gestión de Calidad.
2. Responsabilidades de Dirección.
3. Gestión de los Recursos.
4. Realización del Producto.
5. Mediciones, Análisis y Mejora.
Las normas ISO 9001:2015, son una serie de normas de carácter legal,
sobre los requisitos y forma que deben de proceder las empresas e

25
instituciones que quieran obtener la certificación ISO 9001, y mantenerla en
las auditorías de la empresa certificadora. (http://.wikipedia.com). Por lo
tanto, el sistema de gestión de calidad de las normas ISO 9001:2015, le
permiten a la empresa contar con los elementos necesarios a la hora de
presentarse el proceso de auditoría, y los requisitos son manejables y
adaptables a cualquier organización, sin importar su tamaño, tipo, servicio o
producto que suministra.

Sistema de Variables

Las variables son los elementos que toman diferentes valores, según
sea el contexto en que se presentan y son definidas en función a la
expresión del significado que los investigadores le atribuyen. Según la autora
Hurtado (2010) “Una variable es una característica que asume valores
diferentes de una unidad de estudio a otra, o en la misma unidad a lo largo
del tiempo” (p. 130). En otros términos, la definición conceptual de las
variables constituye una abstracción articulada en palabras para facilitar su
comprensión y adecuación a los requerimientos prácticos de la investigación.

Cuadro 1
Sistema de Variables

Objetivos Específicos Variable Definición Conceptual

Diagnosticar la situación actual Describir la practica
de los procesos para el control actual de los procesos
y ejecución de los proyectos, Situación de control llevados a
con la finalidad de conocer la actual de los cabo en la empresa en
realidad en cuanto la procesos cada proceso.
planificación actual.

Examinar las fallas en el Fallas en el Serie de discordancias

proceso de control y ejecución Proceso presentes en el proceso
de los proyectos, con el fin de de control y ejecución
identificar las amenazas, de proyectos, que

26
debilidades, fortalezas y determinan que tan
oportunidades en el mismo competitivo es en su
desempeño

Cuadro 1 (Cont.)

Objetivos Específicos Variable Definición Conceptual

Detectar los mecanismos de
evaluación para la
planificación estratégica de la
empresa en base a la
metodología del BSC, con el
propósito de proponer mejoras
para el proceso de control y de Evaluación
ejecución de los proyectos.
Elaborar el análisis costo
beneficio de la propuesta de
mejora del sistema productivo
bajo el enfoque de la
Planificación Estratégica, con
la finalidad de determinar su
factibilidad.
Elementos de la
organización, sistemas
de información,
procesos, estructura,
Mecanismos políticas, metas… que
apoyan a los procesos y
la organización en el
logro de sus objetivos,
orientado a lo que
dictamina la
metodología de BSC.
Herramienta financiera
que mide la relación
entre los costos y
Costo-
beneficios asociados al
Beneficio
proyecto, con el fin de
evaluar su rentabilidad.

27
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Modalidad de la Investigación

El objetivo de la presente investigación estuvo orientado a desarrollar

un plan estratégico basado en la metodología de cuadro de mando integral
para el control y ejecución de los proyectos en la Cooperativa Guaravegetal
90722 Maturín estado Monagas, en tal sentido, se enmarcó bajo la
modalidad de proyecto factible apoyado en una investigación de campo.
Según el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y
Tesis Doctorales de la UPEL (2011), define el proyecto factible, como:

La investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un

modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en
una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que
incluya ambas modalidades. El proyecto factible comprende las
siguientes etapas generales: diagnostico, planteamiento y
fundamentación teórica de la propuesta; procedimiento
metodológico, actividades y recursos necesarios para su
ejecución; análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización
del proyecto; y en caso de su desarrollo, la ejecución de la
propuesta y la evaluación tanto del proceso como de sus
resultados. (p. 21)

Este tipo de estudio propone soluciones para mejorar situaciones o

necesidades determinadas en el desempeño de las operaciones a través de

28
cuatro perspectivas diferentes, para maximizar los factores que influyen de
manera directa en las actividades que esta realiza, así, no solo se podrá
optimizar el desempeño, sino también podrá ampliar marcos laborales y
desarrollar estrategias de máximo alcance en las operaciones. Se determinó
que será factible el proyecto, ya que el investigador debió realizar los
estudios pertinentes para cualificarlos así, dando como primer paso el
diagnóstico de la situación del problema. Ahora bien, por investigación de
campo, según el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y
Maestría y Tesis Doctorales de la UPEL (2011) se entiende como:

El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el

propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos,
características de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata
de investigaciones a partir de datos originales o primarios. (p. 18)

Esta investigación, como se ha mencionado anteriormente se encontró

apoyada en una investigación de Campo, debido a que la implementación de
estrategias de BSC conllevó a una serie de actividades de investigación
relacionadas con el levantamiento de información directamente de los
usuarios y personas que ejecutan las actividades de cada proceso, por lo
tanto para dar respuestas a las interrogantes planteadas, se tomaron datos
en forma directa de la realidad donde se presentaba, la cual es el proceso de
control u ejecución de proyectos llevado a cabo por la empresa Cooperativa
Guaravegetal 90722.

Tipo de Investigación de Acuerdo al Nivel

Debido a que las características de las variables de estudios serán

recogidas directamente de la realidad, tal como ellas se presentan y en este

29
sentido no se manipulan en forma intencional, esta propuesta estuvo
orientada por las características de una investigación de nivel Descriptiva, ya
que a través de ella fue posible proponer alternativas de solución a la
problemática planteada. Según Hurtado, (2010) la Investigación Descriptiva:

Tiene como objetivo la descripción precisa del evento de estudio.

Este tipo de investigación se asocia al diagnóstico. En la
investigación descriptiva el propósito es exponer el evento
estudiado, haciendo una enumeración detallada de sus
características, de modo tal que en los resultados se pueden
obtener dos niveles, dependiendo del fenómeno y del propósito
del investigador: un nivel más elemental, en el cual se logra una
clasificación de la información de función de características
comunes, y un nivel más sofisticado en el cual se ponen en
relación los elementos observados a fin de obtener una
descripción más detallada. (p. 101)

En general, la investigación descriptiva se encarga de la descripción,

registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual y de la composición
o proceso de los fenómenos de estudio. De allí se desprende que trabaja
sobre realidades y hechos, donde su característica fundamental es la de
presentación correcta, además de la observación directa y el registro,
pudiendo utilizar también otras técnicas como la encuesta, la entrevista o las
técnicas de revisión documental.

Unidad de Estudio

Una vez definido el evento o eventos a estudiar, es necesario

determinar en qué o en quién se va a investigar ese evento, es decir, en cuál
o cuáles seres se manifiesta la situación a estudiar. Las unidades de estudio
se deben de definir de tal modo que a través de ellas se pueda dar una
respuesta completa y no parcial a la interrogante planteada; por lo tanto debe
de estar ajustada a las necesidades de la investigación, ya que ella
caracteriza a toda la línea de investigación.

30
 Al respecto Hurtado, (2010), define las unidades de estudio como:
“entidades (personas, objetos, regiones, instituciones, documentos, plantas,
animales, productos…) que poseen el evento de estudio.” (p. 140) Se puede
decir, que la unidad de estudio se caracteriza, en la mayoría de los casos de
que la información suministrada procede de fuentes no vivas. La unidad de
estudio que se tuvo para la realización de la investigación,
estuvorepresentada por el proceso de control y ejecución de obras actual,
además de una población referencial para la toma de información y/o
recolección de datos históricos de 10 empleados, que son los encargados de
dicho proceso.

Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos

Un aspecto muy importante en el proceso de una investigación es el

que tiene relación con la obtención de la información, pues de ello depende
la confiabilidad y validez del estudio. Para ello, es imprescindible realizar un
proceso de recolección de datos en forma planificada y teniendo objetivos
claros objetivos sobre el nivel y profundidad de la información a recolectar.
Según Hurtado, (2010), al referirse a las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, explica que:

Las técnicas tienen que ver con los procedimientos utilizados para
la recolección de los datos, es decir, el cómo. Estas pueden ser de
revisión documental, observación, encuestas y técnicas
sociométricas, entre otras. Los instrumentos representan la
herramienta con la cual se va a recoger, filtrar y codificar la
información, es decir, el con qué. (p. 153)

Por consiguiente, se debe señalar y precisar, de manera clara y desde

la perspectiva metodológica, cuales son aquellos métodos instrumentales y
técnicas de recolección de información más apropiados, considerando las
particularidades y límites de cada uno de estos, atendiendo a las

31
interrogantes planteadas y a las características del hecho estudiado, que en
su conjunto permitan obtener y recopilar los datos que se están buscando.
Las técnicas que se utilizaran en el presente estudio serán las siguientes:

Observación Directa

La observación directa del fenómeno en estudio es una técnica

bastante objetiva de recolección; con ella puede obtenerse información aun
cuando no existía el deseo de proporcionarla y es independiente de la
capacidad y veracidad de las personas a estudiar, o de las características
inherentes del objeto a estudio; por otra parte, como los hechos se estudian
sin intermediarios, se evitan distorsiones de los mismos, sin embargo, debe
cuidarse el entrenamiento del observador, para que la observación tenga
validez científica. Arias, (2012) se refiere a la observación directa, así:

La observación es una técnica que consiste en visualizar o captar

mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho,
fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la
sociedad, en función de unos objetivos de investigación
preestablecidos (p. 69)

La observación directa resulta importante en el desarrollo de la

investigación, ya que a través de ella, se podrá evidenciar y visualizar de
cerca todos los procesos y el desenvolvimiento del personal perteneciente a
la empresa en estudio, lo cual es necesario para plasmar los procedimientos
y las instrucciones de trabajo correspondientes y necesarios para el
diagnóstico de la situación actual

Revisión Documental

Es una técnica de revisión y de registro de documentos que

fundamentan el propósito de la investigación y permite el desarrollo del

32
marco teórico y/o conceptual del estudio, que se inscribe en el tipo de
investigación exploratoria o descriptiva, pero que aborda todo paradigma
investigativo (cuantitativo y/o cualitativo). Se busca a través de esta técnica
estar actualizado en el tema que se estudia. González, M. (2008) define la
revisión documental como:

El proceso mediante el cual un investigador recopila, revisa,

analiza, selecciona y extrae información de diversas fuentes
bibliográficas, acerca de un tema particular (su pregunta de
investigación), con el propósito de llegar al conocimiento y
comprensión más profundos del mismo. [Extraído de documento
digital: http://martaglezm. blogspot.com/2008/06/esquema-del-
tema-5-las-fases.html]

En conclusión, la revisión documental permitió la construcción de

antecedentes, en la revisión de estudios e investigaciones anteriores, en la
formulación del marco teórico y como técnica de recolección de información
que permite contrastar la información recolectada con otras estrategias. Por
consiguiente, es casi imposible que un estudio de investigación carezca del
soporte documental, pues conviene siempre revisar lo que ha ocurrido o
sucedido en diferentes lugares y tiempo. Aunado a esto, se revisaron
documentos y procedimientos que posee la empresa en relación, a sus
proyectos ejecutados.

33
 Entrevista no Estructurada

La entrevista no estructurada permite explorar las áreas que surgen

espontáneamente a través de las respuestas adquiridas durante la
realización de la entrevista, la misma es flexible y abierta. En cuanto a la
aplicación de esta técnica, Sabino, C. (2006) plantea que: “de un modo
general, una entrevista no estructurada o no formalizada es aquella en que
existe un margen más o menos de libertad para formalizar las preguntas y
las respuestas”, (p 108). Esta técnica se aplica a la población referencial y al
personal que labora en la empresa objeto de estudio.

Técnicas de Análisis de Datos

Una vez obtenidos los datos, es necesario analizarlos, a fin de descubrir

su significado en términos de los objetivos planteados al principio de la
investigación; para ello se debe de especificar qué tipo de análisis se utiliza
debido a que algunas investigaciones admiten análisis estadísticos, otras
requieren de análisis de contenido, entre otros. Esta decisión depende del
tipo de datos obtenidos. Con respecto al propósito del análisis de los datos,
Arias, F. (2012), explica que:

En este punto se describen las distintas operaciones a las que

serán sometidos los datos que se obtengan: clasificación, registro,
tabulación y codificación si fuere el caso. En lo referente al
análisis, se definirán las técnicas lógicas (inducción, deducción,
análisis y presentarlo de una forma clara y fácil de comprender
síntesis), o estadísticas (descriptivas o inferenciales), que serán
empleadas para descifrar lo que revelan los datos recolectados.
(p. 111)

Para el desarrollo de la presente investigación se utilizaron las técnicas

lógicas del análisis de contenido tales como análisis, síntesis, inducción y

34
deducción, ya que permitieron ordenar los datos recopilados de fuentes
documentales y entrevistas estructuradas de manera más eficiente, además
se dio uso de las técnicas de matriz FODA, diagrama de causa – efecto y
diagrama de Pareto.

Matriz FODA

Constituye una técnica muy útil para la toma de decisiones, es decir,

una herramienta de análisis estratégico que permite analizar, por ejemplo,
elementos internos en una empresa y por tanto controlables, tales como
fortalezas y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto
no controlables, tales como oportunidades y amenazas. Según Bastardo, J.
(2007), “el análisis FODA se representa a través de una matriz de doble
entrada, llamada matriz FODA, en la lectura horizontal, se analizan los
factores positivos y los negativos.” (p. 26) El análisis FODA provee de los
insumos necesarios al proceso de planeación estratégica. El aporte de esta
matriz está orientado a la relevancia de los problemas que más afectan en el
plano general al área operativa de Guaravegetal 90722, ya que permite
visualizar de manera comprensible la problemática existente y priorizar las
acciones correctivas que se puedan tomar con respecto a ésta, de tal
manera que se logren los objetivos planteados

Diagrama de Causa-Efecto

Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse

de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar. Es una de las
diversas herramientas en ámbitos de la industria, para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos,
los productos y servicios. Se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de

35
la causa.
Según Pellicer, S (2006) “es una técnica gráfica ampliamente utilizada,
que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y
las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra”
(p.194). El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar
las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. La
utilización de este diagrama en la investigación fue fundamental para
desglosar las posibles causas que originan tales problemas de control y
ejecución de los proyectos.
Diagrama de Flujo

Un diagrama de flujo es una forma esquemática de representar ideas y

conceptos en relación. Se conoce como diagramas de flujo a aquellos
gráficos representativos que se utilizan para esquematizar conceptos
vinculados a la programación, la economía, los procesos técnicos o
tecnológicos, la psicología, la educación y casi cualquier temática de análisis.
Son múltiples, diversos y pueden abordar muchos temas distintos de formas
también muy diferentes.

En cualquier caso, el aspecto en común entre ellos es la presencia

de un vínculo entre los conceptos enunciados y una interrelación
entre las ideas. Comúnmente, se utiliza este tipo de diagramas
para detallar el proceso de un algoritmo y así, se vale de distintos
símbolos para representar la trayectoria de operaciones precisas a
través de flechas. Siempre que existe un diagrama de flujo existe
un proceso o sistema que pretende ser graficado a través de
símbolos visuales que, en vez de términos verbales, simplifican
el funcionamiento de dicho proceso, hacen más claro y evidente
al lector para su mayor comprensión. (Ibídem, p.29)

Este diagrama sirvió para lograr detectar las fallas directas que
originaban el problema en las operaciones, a su vez permitió una aplicación
más efectiva de la misma, para representar de una forma gráfica los
conceptos con los cuales se maneja la organización, para así esquematizar

36
las fallas y poder enfocarse desde diferentes puntos, sin perder la relación
entre ellos y presentarlo de una forma clara y fácil de comprender.

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

Diagnóstico de la Situación Actual de los Procesos para el Control y

Ejecución de los Proyectos

La empresa Cooperativa Guaravegetal 90722, ubicada en Maturín

estado Monagas, trabaja en el área de prestación de servicios asociados a la
construcción de obras civiles de instalación de tuberías de gas, señalización
vial, servicio y mantenimiento de áreas verdes, entre otros. La misma está
conformada por un recurso humano que facilita la ejecución de las labores
para las cuales es contratada.
1. Gerencia General: es el encargado de llevar a cabo las actividades
asociadas a la contratación de la empresa, adquisición de insumos,
alquiler de maquinarias, entre otros aspectos.

37
2. Administración: su función es controlar todas las actividades vinculadas
al manejo de personal, pago de nómina, compra de insumos,
contabilidad y manejo de ingresos de la compañía.
3. Proyectos: su personal está encargado de llevar a cabo las obras
adquiridas por la empresa.
A través de este personal, la empresa realiza las siguientes actividades:
1. Alquiler de maquinarias y equipos: en dicho proceso, se identifican las
maquinarias a necesitar para el desarrollo de los trabajos, a fin de poder
alquilarlas y cumplir con las actividades, en el tiempo planificado, con el
propósito de reducir los costos que esta actividad genera.
2. Instalación de redes de tuberías de gas doméstico: procedimiento
basado en el desarrollo de excavaciones para la colocación de la línea
de tubería, cuya nivelación debe ser ejecutada por un topógrafo y
cumpliendo con las normativas de la estatal PDVSA. Aunado a esto, se
debe verificar que la línea no posea filtraciones, para luego ser tapada y
la vialidad asfaltada.
3. Mantenimiento de áreas verdes: trabajo asociado a desmalezamiento,
poda de árboles, arborización, entre otros.
4. Colocación de señalizaciones viales: elaboración de señalizaciones a
ser colocadas en las vialidades del estado Monagas, ya sean
informativas, de peligro y seguridad. En la figura 3, se muestra el
organigrama de la misma.

Gerencia
General

Administración Proyectos

38
Figura 3. Organigrama de la empresa. Tomado de: Cooperativa Guaravegetal
90722 (2016)

Considerando la organización de la empresa, así como los procesos

que se ejecutan en la misma, se procedió a la realización de entrevista no
estructurada a los trabajadores, conformados por un total de diez (10)
individuos, los cuales aportaron información pertinente, sobre las debilidades
en el control y ejecución de los proyectos que ejecuta la empresa
Cooperativa Guaravegetal 90722, mostrando los resultados en el cuadro 2
(p. 39).
Cuadro 2
Debilidades en el Proceso de Control y Ejecución de Proyectos

Departamento Debilidades Consecuencias

 No cuenta con una cultura  Falta de misión, visión,
organización clara objetivos y políticas
 No se considera al cliente
 Insatisfacción del
como parte importante de la
cliente
empresa
Gerencia General  Personal sin
 Carece de objetivos lineamiento claro en
estratégicos función a la eficiencia
de las actividades
 Desconocimiento de las
 Comunicación deficiente situaciones presentes
en la empresa
 Desconocimiento de la
 No utilizan indicadores de
eficiencia en los
gestión
procesos
 Alto nivel de ocurrencia de  Aumento de costos de
desviaciones no calidad
 Desconocimiento de
 No se aplican auditorías
Administración las fallas en los
internas
procesos
 Retraso en los pagos a  Inconformidad de los
proveedores proveedores
 Demora en el cobro
 Demora en el envío de las
 Demora en el pago a
valuaciones
empleados

39
  Falta de registros en relación  Información poco
al manejo de recursos veraz sobre insumos
 Retraso en el
 Planificación deficiente de las
desarrollo de las
actividades
Proyectos actividades
 Retraso en la culminación de  Insatisfacción del
las obras cliente
 Demora en la entrega de  No se envían a tiempo
valuaciones a Administración a los clientes

Con los datos observados en el cuadro 2, se concluye que la empresa

Cooperativa Guaravegetal 90722 presenta debilidades en cuenta al manejo
interno de las actividades que ejecuta, lo cual le ha traído como
consecuencia, aumento de costos, re-trabajo por ejecución inadecuadas de
las tareas, así como la insatisfacción de los clientes que la contratan para la
prestación del servicio.

Análisis de las fallas en el Proceso de Control y Ejecución de los

Proyectos

Para efectuar el análisis de las fallas presentes en el proceso de control

y ejecución de los proyectos, se procedió a utilizar la técnica del diagrama
causa-efecto, el cual permitió analizar el proceso bajo aspectos como la
mano de obra, materia prima, método y entorno, los cuales aportaron
información sobre los orígenes de los problemas que acarrea actualmente la
organización.

40
Figura 4. Diagrama causa-efecto en relación a las debilidades que presenta la
empresa Cooperativa Guaravegetal 90722

Entre los resultados mostrados en la figura 4, se observa que la alta

gerencia carece de políticas y estrategias basados en una cultura
organizacional que guíen las acciones de la empresa, hacia el mejoramiento
continuo. Aunado a esto, existe una baja inversión en el control de los
procesos internos, lo que ha traído como consecuencia la ocurrencia de no
conformidades y un incremento de los costos por la baja del servicio
prestado, afectando la rentabilidad de la organización y la satisfacción del
cliente.
Por otra parte, se observa que en relación a la mano de obra, la
cooperativa cuenta con poco personal, que sumado al bajo nivel de
capacitación acorde a las necesidades de control de proyectos que deben
ser aplicados, se ha traducido en re-trabajo, insatisfacción del cliente, retraso
en el cobro de valuaciones, entre otras debilidades, que afectan el desarrollo
de los trabajos contratados. Así mismo, los procedimientos no están
estandarizados y no se registra su ejecución, por lo que se carece de

41
información importante para la toma de decisiones. Por último, los
proveedores se ven afectados por el retraso en los pagos de insumos, lo cual
logra un retraso en la entrega de los materiales necesarios para la sobras,
hasta no se cancelen las deudas.
Posterior al análisis causa-efecto, se elaboró la matriz FODA, con el
objeto de poder estudiar aquellos factores tanto internos como externos que
influyen en la organización y que deben ser considerados importantes al
momento de desarrollar las actividades y buscar rentabilidad a la compañía.
En el cuadro 3, se muestran los resultados obtenidos.

Cuadro 3
Matriz FODA para la empresa Cooperativa Guaravegetal 90722

Fortalezas Debilidades
 Buenas instalaciones  No se llevan
 Reconocida en el registros de las
Análisis Interno y
estado actividades
Externo
 Empresa de fácil  Planificación
manejo por ser deficiente
pequeña
Cuadro 3 (Cont.)

Fortalezas Debilidades
 Empresa de fácil  Retraso en la
manejo por ser entrega de
pequeña documentos
Análisis Interno y  Personal con
Externo deficiencias en la
capacitación
 No se aplican
indicadores de
gestión
Oportunidades Estrategias O-F Estrategias O-D
 Empresas de a. Analizar los a. Capacitar al
capacitación de procesos internos y personal en
personal evaluar su nivel de herramientas de

42
 Herramientas de
calidad
calidad
b. Plantear estrategias
 Auditores externos eficacia
en función de
 Proyectos en el eficiencia y eficacia
estado Monagas
Amenazas Estrategias A-F Estrategias A-D
 Insatisfacción del a. Implementar una a. Aplicar las
cliente cultura estrategias del
 Pérdidas de organizacional control de mando
proveedores por basada en la integral para
incumplimiento en satisfacción del mejorar los
pagos cliente procesos internos

A través del cuadro 3 (p. 41), se evidencia que la empresa objeto de

estudio presenta un alto nivel de debilidades, que han venido afectando los
resultados obtenidos, generando altos costos, problemas con proveedores y
la insatisfacción del cliente. Con el fin de poder mejorar los procesos
internos, para el control y ejecución de los proyectos, se plantearon las
siguientes estrategias:
1. Capacitar al personal en herramientas de calidad: a través de esta
estrategia se plantea el adiestramiento del recurso humano en las áreas
de control de calidad, lo cual ayudará al desarrollo de actividades con
resultados acordes a las necesidades de los clientes internos y
externos.
2. Plantear estrategias en función de eficiencia y eficacia: la alta gerencia,
en unión con el resto del personal, debe identificar acciones pertinentes
a fin de mejorar los procesos internos. Para esto, se debe mejorar la
comunicación interna realizando reuniones y charlas informativas,
donde se consideren a todos los entes interesados.
3. Analizar los procesos internos y evaluar su nivel de eficacia: el análisis
que debe implementar la compañía, deberán iniciar con el desarrollo de
auditorías internas, donde se puedan identificar acertadamente, las
debilidades de los procesos internos.

43
4. Implementar una cultura organizacional enfocada al cliente: al
considerar una cultura organizacional como base del desarrollo de las
labores de la empresa, se logra involucrar a los actores en el logro de
los objetivos. Para esto, se deberán aplicar encuestas tanto a clientes
internos como externos, con el propósito de obtener información veraz.
5. Aplicar las estrategias del control de mando integral para mejorar los
procesos internos: plantear misión, visión, cadena de valor, estrategias
y políticas que guíen al personal en el desarrollo de sus actividades.

Determinación de los Mecanismos de Evaluación para la Planificación

Estratégica con base en la Metodología del BSC

Perspectiva Financiera

Por medio del estudio de la perspectiva financiera, se buscó incorporar

la visión de los accionistas y medir la creación de valor de la empresa. Para
cumplir con este aspecto, se procedió a determinar los indicadores de
gestión que deberá emplear la empresa, a fin de controlar los resultados en
los proyectos que ejecuta. En el cuadro 4, se muestran las herramientas
planteadas.

Cuadro 4
Indicadores de Gestión según la Perspectiva Financiera

Indicador: Período de cobro

Descripción: Permite establecer el cumplimiento en los
períodos de cobro de las valuaciones a fin de
poder sufragar las obligaciones de la empresa
Fórmula: Período Cobro=Fceha de cobro−fecha tope
Lapso de aplicación: Semanal
Responsable: Administración
Indicador: Cumplimiento de actividades planificadas

44
Descripción: Indica el nivel de porcentaje de las actividades
ejecutadas por el personal de la empresa
Fórmula: actividades ejecutadas∗100
%CAP=
actividades planificadas
Lapso de aplicación: Semanal
Responsable: Proyectos y administración
Indicador: Horas de re-trabajo
Descripción: Determinará la cantidad de horas extras que se
generan en las obras que ejecuta la empresa
Fórmula: HRT =horas trabajadas−horas planificadas
Lapso de aplicación: Semanal
Responsable: Proyectos
Indicador: Tiempo de ejecución de valuaciones
Descripción: Muestra el tiempo que tarda administración en
elaborar las valuaciones a ser entregadas a los
clientes
Fórmula: TEV =días reales−días planificados
Lapso de aplicación: Quincenal
Responsable: Administración
Indicador: Tiempo de entrega de informes para
valuaciones
Descripción: Muestra el tiempo que tarda el personal de
proyectos en elaborar los informes a ser
entregaos a Administración
Fórmula: TEI =fecha de netrega−fecha planificada
Lapso de aplicación: Quincenal
Cuadro 4 (Cont.)

Responsable: Proyectos
Indicador: Tiempo de entrega de insumos
Descripción: Permite evidenciar el nivel de retraso en la
entrega de los insumos al personal de campo
Fórmula: TEI =fecha de entrega−fechade solicitud
Lapso de aplicación: Quincenal
Responsable: Proyectos
Indicador: Cierre de proyectos
Descripción: Informa el porcentaje de proyectos que se han
culminado, según los trabajos que ejecuta la
empresa
Fórmula: proyectos cerrados∗100
%CP=
proyectos a culminar
Lapso de aplicación: Trimestral

45
Responsable: Proyectos

Evaluación de Indicadores de Gestión

A fin de poder medir la rentabilidad de la Cooperativa Guaravegetal

90722, se desarrolló una hoja de evaluación para la evaluación de los
indicadores de gestión, la cual será utilizada por el personal de
administración, con cuya información se realizará un informe dirigido a la alta
gerencia, a fin de tomar acciones correctivas y generar acciones preventivas,
en caso de obtener resultados inadecuados. (Ver cuadro 5)

Cuadro 5
Hoja de Evaluación de Indicadores de Gestión

Niveles de Comportamiento
Indicadores
I II III IV V VI
Período de cobro
Cumplimiento de actividades
planificadas
Cuadro 5 (Cont.)

Niveles de Comportamiento
Indicadores
I II III IV V VI
Horas de re-trabajo
Tiempo de entrega de
valuaciones
Tiempo de entrega de insumos
Tiempo de entrega de informes
para valuaciones
Cierre de proyectos

Para esto, se deberá considerar los siguientes valores, a través de los

cuales el personal de administración deberá indicar la eficiencia de cada
aspecto evaluado:

46
I = Muy bien (5 puntos)
II = Bien (4 puntos)
III = Regular (3 puntos)
IV = Mal (2 puntos)
V = Muy mal (1 punto)
VI = No existe (0 puntos)

Tiempo de ejecución de valuaciones

Tiempo de entrega de valuaciones
Administración Período de cobro

Horas de re-trabajo
Tiempo de entrega de informes para valuaciones
Tiempo de entrega de insumos
Proyectos
Cierre de proyectos

Figura 6. Indicadores de gestión asociados a la perspectiva financiera

Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva refleja el posicionamiento de la empresa en el

mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere
competir. Considerando esto, se plantearon los siguientes indicadores de
gestión: (Ver cuadro 6)

Cuadro 6
Indicadores de Gestión según la Perspectiva del Cliente

Indicador: Satisfacción del cliente

Descripción: Mide el nivel de satisfacción de los clientes

47
Fórmula: ciente satisfecho∗100
%SC=
total de clientes
Lapso de aplicación: Mensual
Responsable: Administración
Indicador: Satisfacción de proveedores
Descripción: Mide el nivel de satisfacción de los proveedores
Fórmula: proveedores satisfechos∗100
%PS=
total proveedores
Lapso de aplicación: Mensual
Responsable: Administración
Indicador: Cantidad de contratos obtenidos
Descripción: Mide la cantidad de contratos ganados en
licitación
Fórmula: CCO=cantidad licitaciones−contratos ganados
Lapso de aplicación: Semestral
Responsable: Administración
Indicador: Cantidad de clientes nuevos
Descripción: Mide la cantidad de clientes nuevos
Fórmula: CCN =clientes totales−clientes viejos
Lapso de aplicación: Semestral
Responsable: Administración

En la figura 7 (p. 48) se muestran los aspectos que deberá controlar la

empresa, en función de la perspectiva del cliente, a través de la aplicación
de los indicadores de gestión.
Cantidad de clientes nuevos
Cantidad de contratos obtenidos
Clientes Satisfacción de proveedores
Satisfacción del Cliente

Figura 7. Indicadores de gestión asociados a la perspectiva del cliente

Perspectiva Interna

La presente perspectiva recoge indicadores de procesos internos que

son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia

48
a buen puerto. Para esto, se establecieron los siguientes indicadores que
facilitarán el control de los aspectos internos de la organización. (Ver cuadro
7)

Cuadro 7
Indicadores de Gestión según la Perspectiva Interna

Indicador: Cumplimiento de requisitos

Descripción: Ofrecerá información en relación a la calidad de
los servicios ofrecidos
Fórmula: servicios de calidad∗100
%SC=
servicios ofrecidos
Lapso de aplicación: Mensual
Responsable: Proyectos
Indicador: Entrega puntual
Descripción: Evalúa la entrega a tiempo de los informes del
área de proyectos
Fórmula: EP=fecha entrega−fecha asignada
Lapso de aplicación: Semanal
Responsable: Administración
Indicador: Cumplimiento de planificación
Descripción: Ofrecerá datos con respecto a las actividades
que se han planificado y ejecutado
Cuadro 7 (Cont.)

Fórmula: actividades ejecutadas∗100

%APC =
actividades planificadas
Lapso de aplicación: Semanal
Responsable: Administración

Posterior a la determinación de los indicadores asociados a los

procesos internos, se elaboró la figura 8, donde se muestran los mismos.

49
 Cumplimiento de planificación
Entrega puntual
Interno Cumplimiento de requisitos
Aspecto

Figura 8. Indicadores de gestión asociados a la perspectiva interna

Perspectiva de Formación y Crecimiento

Por último, se analizó la perspectiva de  formación y crecimiento, debido

a que los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. En este
sentido, se establecieron los indicadores de evaluación para dicho aspecto,
los cuales se exhiben en el cuadro 8.

Cuadro 8
Indicadores de Gestión según la Perspectiva de Formación y
Crecimiento

Indicador: Formación
Descripción: Corresponde a la evaluación del personal que
ha sido capacitado para el desarrollo de sus
funciones
Cuadro 8 (Cont.)

Fórmula: personal capacitado∗100

%F=
¿ tal personal
Lapso de aplicación: Semestral
Responsable: Administración
Indicador: Productividad
Descripción: Evalúa la cantidad de actividades ejecutadas por
el personal en un período de tiempo
Fórmula: PP=actividades p lanificadas−actividades ejecutadas
Lapso de aplicación: Mensual

50
Responsable: Administración
Indicador: Satisfacción del personal
Descripción: Mide como se siente el empleado en su puesto
de trabajo
Fórmula: personal satisfecho∗100
%SP=
total personal
Lapso de aplicación: Mensual
Responsable: Administración

Satisfacción del personal

Productividad
crecimiento Formación
Formación y

Figura 8. Indicadores de gestión asociados a la perspectiva de formación y

crecimiento

Considerando los aspectos evaluados, se desarrollaron las estrategias

que deberá ejecutar la empresa Cooperativa Guaravegetal 90722, a fin de
mejorar el control de sus procesos internos, las cuales están basadas en las
cuatro (4) perspectivas manejadas por el Cuadro de Mando Integral. (Ver
cuadro 9, p. 51)
Cuadro 9
Objetivos estratégicos específicos para la Gestión de Proyectos

Perspectiva Objetivos Estratégicos

 Mantener viabilidad económica de los proyectos, con
mínimas desviaciones de alcance, tiempo y costos de
los mismos respecto a los planes y presupuestos
Financiera
establecidos. .
 Minimizar costos operativos y aumentar la
productividad.
Clientes  Responder oportunamente a las solicitudes del cliente y
mantenerlo informado de los avances y toma de
decisiones.

51
  Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente,
adaptándose adecuadamente a la misión, objetivos y
propósitos de la empresa
 Cumplir con procedimientos de planificación, ejecución,
control y administración de proyectos, que faciliten los
procesos y minimicen el re-trabajo.
Procesos internos
 Controlar las nueve áreas de conocimiento de la
dirección de proyectos.
 Documentar adecuadamente los proyectos.
 Desarrollar conocimientos y habilidades en la gestión
de proyectos.
 Maximizar el desempeño del equipo de trabajo y
Aprendizaje y
mantener el profesionalismo.
crecimiento
 Integrar al personal en un ambiente adecuado.
Participación en la planificación.
 Promover la Innovación y el mejoramiento continuo.

Por último, partiendo de las estrategias determinadas, se procedió a

definir el mapa estratégico a ser aplicado a la gestión global de los proyectos
manejados por la Cooperativa Guaravegetal 90722, desde las perspectivas
contempladas bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral. En la figura 9
(p. 52) se pueden observar los indicadores y objetivos estratégicos
propuestos según los aspectos evaluados. Entre los objetivos están
minimizar costos operativos, aumentar la productividad y satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente. Así mismo, en la figura 10 (p. 52) se
muestra el Cuadro de Mando final propuesto a la empresa cooperativa.

52
 Mantener viabilidad económica de los proyectos

Figura 9. Mapa de objetivos estratégicos según las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

53
 INDICADORES

Figura 10. Cuadro de Mando Integral para la Cooperativa

Elaboración del Costo Beneficio de la Propuesta

Con relación al análisis costo-beneficio, esta es una herramienta que

permite el desarrollo de la evaluación económica, a fin de determinar el
impacto que el proyecto produce sobre la economía de la empresa. En este
sentido, se procedió a determinar los costos asociados a la propuesta, donde
se incluyó la capacitación del personal. (Ver cuadro 10)

Cuadro 10
Costos de la Propuesta

Descripción Cantidad P.U. (Bs.) Monto (Bs.)

Capacitación de balanced
2 25.500,00 51.000,00
scordcard
Capacitación en indicadores
2 18.000,00 36.000,00
de gestión
Capacitación en
2 20.000,00 40.000,00
herramientas de calidad
Capacitación en manejo de
2 12.500,00 25.000,00
conflictos
Total: 152.000,00

Sumado a esto, se determinaron los costos de las debilidades que

presenta la empresa: (Ver cuadro 11)
Salario mensual = 15.051,15 Bs.
Costo H/H = 62,71 Bs

Cuadro 11

54
Pérdidas de las debilidades en el control de proyectos

Cantidad P.U. Monto por

Descripción
(H/H) (Bs.) Proyecto(Bs.)
Retraso en los pagos a
150 62,71 9.406,50
proveedores
Demora en el envío de las
186 62,71 11.664,06
valuaciones
Re-trabajo en las obras 174 62,71 10.911,54
Demora en la entrega de
188 62,71 11.789,48
insumos
Retraso en la culminación de las
190 62,71 11.914,90
obras

Cuadro 11 (Cont.)

Cantidad P.U. Monto por

Descripción
(H/H) (Bs.) proyecto (Bs.)
Demora en la entrega de
154 62,71 9.657,34
valuaciones a Administración
Total: 65.343,82

La empresa ejecuta 3 proyectos al año, lo cual permite determinar las

pérdidas en ese lapso, siendo igual a:

65.343,82 Bs x 3 proyectos/año = 196.031,46 Bs.

Costo 196.031,46−152.000,00 44.031,46

= = =0,2896
Beneficio 152.000,00 152.000,00

La aplicación del análisis costo/beneficio se ejecutó dividiendo los

beneficios entre los costos de la propuesta, lo que dio como resultado un
valor de 0,2896 concluyendo que la propuesta generará ganancias a la
empresa. Así mismo, con su aplicación obtendrá los siguientes beneficios:

55
 Beneficios Tangibles

1. Se contará con información cuantificable para mejorar los procesos

internos.
2. Aumento en ganancias de la empresa.
3. Disminución en pago de horas extras.

Beneficios Intangibles

1. A través del modelo de negocio planteado a través de indicadores

facilita el consenso en toda la empresa.
2. La aplicación de la propuesta mejorará el clima organizacional
3. Se contará con un personal altamente calificado en la gestión de
proyectos.
4. Una vez el cuadro de mando este en marcha, se puede utilizar para
comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola
dirección y evitar la dispersión.
5. Permitirá detectar de forma automática desviaciones en el plan
estratégico u operativo.

56
 CONCLUSIONES

1. Al realizar el diagnóstico de la situación actual, se pudo determinar que

no cuenta con una cultura organizacional clara, no se considera al
cliente como parte importante de la empresa, carecen de objetivos
estratégicos, no utiliza indicadores de gestión, entre otros, afectando su
nivel de producción.
2. Entre las debilidades encontradas en la empresa con relación al control
de los proyectos, estuvieron la carencia de registros de las actividades,
no se entregan las valuaciones a tiempo lo que genera retraso en los
pagos, se carecen de políticas y estrategias para guiar al personal, que
sumado a la falta de motivación, generan una baja rentabilidad de la
misma.
3. Se elaboró el cuadro de mando donde se especificaron los objetivos
estratégicos a seguir por la empresa, así como los indicadores para
cada aspecto evaluado, siendo estos la perspectiva financiera, los

57
 clientes, los aspectos internos y la formación del personal, a fin de
mejorar los procesos de la organización.
4. Con la aplicación del costo-beneficio se pudo constatar que la
propuesta generará beneficios económicos, debido a que el valor
obtenido fue de 1,03 siendo mayor a la unidad.

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda implementar este modelo en la empresa, usándolo bajo

un enfoque de mejoramiento y renovación, donde los objetivos se
conjuguen continuamente con respecto al desempeño estratégico para
dar coherencia al modelo.
2. Se deben conformar líderes dentro de la organización que posean y
transmitan la motivación necesaria para que este impulso se materialice
de manera exitosa.
3. Es importante que los criterios de ponderación de indicadores, así como
las expresiones matemáticas para sus cálculos, periodicidad de la
medición y responsables de recolectar los datos, sean revisados
continuamente.
4. Para una toma de decisiones adecuadas y coherentes y una correcta
evaluación del desempeño, la calidad de la información reflejada en el
sistema de control representa un aspecto medular. Es por ello que una
de las principales funciones a ejercer es el control de las entradas de

58
 información, a fin de garantizar un manejo óptimo y eficiente de la
misma.
5. Es de suma importancia, ante todo, la evaluación oportuna y la
selección adecuada de los proyectos, que han de ejecutarse para el
logro de los objetivos empresariales, que es en definitiva lo que
garantizará su éxito y permanencia dentro del mercado.

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