Dennis, Pascal - Lean Production Simplified, Third Edition - A Plain-Language Guide To The World's Most Powerful Production System-CRC Press (2016)

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INCLINARSE
PRODUCCIÓN
SIMPLIFICADO
Una guía en lenguaje sencillo de la mayoría del mundo
Potente sistema de producción
TERCERA EDICION
PASCAL DENNIS
PRÓLOGO DE JOHN SHOOK
INCLINARSE
PRODUCCIÓN
SIMPLIFICADO
TERCERA EDICION
INCLINARSE
PRODUCCIÓN
SIMPLIFICADO
TERCERA EDICION
PASCAL DENNIS
PRÓLOGO DE JOHN SHOOK
Boca Ratón Londres Nueva York
CRC Press es un sello de la
Taylor & Francis Group, una empresa de información
AP ROD U CTIVIDAD LIBRO DE PRENSA
Prensa CRC
Grupo Taylor & Francis
6000 Broken Sound Parkway NW, Suite 300
Boca Ratón, FL 334872742
© 2015 por Pascal Dennis
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UU. Fecha de la versión: 20160203
Libro estándar internacional número 13: 9781498708883 (eBook PDF)
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En memoria de Roger Komer (19462006)
te extrañamos amigo
Contenido
Prefacio................................................. .................................................... XV
Pretender................................................. .. .................................................. ..xvii
Sobre el autor ............................................... ...................................xiii
Introducción .................................................. ..........................................xxiv
1 El nacimiento de Lean .............................................. ..........................1 Producción
Artesanal ...................... .................................................... ..................1
Producción en masa .............................. .................................................... .............2
Sistema Ford................................. .................................................... .............3
Otros desarrollos................................... ..................................................5
Disfunción creciente .................................................. ..................................6
Alienación del trabajador ............. .................................................... ....................6
Calidad................................. .................................................... .......................7
Maquinaria................................. .................................................... .....................7
Ingeniería ................................. ................ .................................................... 7
Nacimiento de la Producción Esbelta .............................................. ..............................8
Ganga Histórica .................. .................................................... .....................9
Un concepto novedoso ......................... .................................................... ........12
Una virtud de la necesidad ....................................... .......................................12
Completando la revolución Lean en Toyota .... ..........................................13
Resumen ...... .................................................... ..........................................14
Referencia..... .................................................... ............................................15
Notas al final.... .................................................... .............................................15
Preguntas de estudio . .................................................... .....................................17
viii
viii Contenido
2 Sistema de Producción Esbelta .............................................. ..............19 ¿ Por qué
producción ajustada? ............................... ..........................................19 Nueva
Economía .................................................... ....................................19 Sistemas
y pensamiento sistémico ........... .................................................... .21 La
“Forma de Pensar” ........................................... ..................................23 Imagen
básica de la producción ajustada .......... .................................................... ..24
Orientación al cliente................................................. ..........................................28
Muda.................................................. .................................................... .......29
Movimiento ........................................... .................................................... .........30
Retraso ....................................... .................................................... .............31
Transporte ................................... .................................................... ......32
Corrección ................................................ .................................................... ..32
Exceso de procesamiento................................................. .....................................32
Inventario ........... .................................................... ..................................32
Sobreproducción.................. .................................................... .....................33
Conocimiento ................................. .................................................... ...............33
Una palabra de precaución ............................... ....................................................
34 Mura ................................................ .................................................... .........35
Muri ....................................... .................................................... ....................36
Resumen ............................... .................................................... ...................36
Notas al final.................................. .................................................... .....................36
Preguntas de estudio ............... .................................................... .......................38
3 Estabilidad.................................................. ..........................................39 Estándares
del sistema Lean ........ .................................................... ...................39 Gestión
Visual................................ .................................................... .42 Sistema
5S ............................................... .................................................... ...44 S1—
Clasificar ........................................... .................................................... ....45
Gestión por si acaso ............................................... ............................45
Etiquetado rojo ........................... .................................................... ...........45
S2—Poner en orden ........................... .................................................... ......47
Racionalizar ubicaciones ........................................... ..........................47
Organizar y aplicar colores ............... ..........................................................
48 S3—Brillo (e inspección) ........................................... .............................49
S4—Estandarizar .................. .................................................... ...........49
Estándares para S1 a S3 ........................... ............................................51 S5
—Sostenido.. .................................................... ..........................................51
Promoción y comunicación de las 5S ..... .............................................52
Capacitación 5S. .................................................... ..........................................52
Contenido ix
Mantenimiento Productivo Total .................................................. ...................53
Medidas clave ................................ .................................................... ..........54
Seis grandes pérdidas.................................... .................................................... ..55
Tiempo de inactividad ........................................... .............................................55
Pérdidas ocultas o de velocidad . .................................................... ................55
Defectos ................................ .................................................... .............55 La
pirámide de pérdida de máquinas .................................. ..................................57
Actividad para grupos pequeños ........... .................................................... ................59
Resumen ................................ .................................................... ...........59 Notas al
final ............................... .................................................... ...................61 Preguntas
de estudio .......................... .................................................... ..........63
4 Trabajo estandarizado .............................................. .....................65 Ingeniería de
Métodos versus Pensamiento Lean ....................... ....................65 ¿Qué tenemos
que gestionar?.................... ..........................................66 Maximizar la utilización
de máquinas o personas ?..................................67 Densidad
laboral ........ .................................................... ..............................68 ¿Por qué
trabajo estandarizado?.................... .................................................... .........68
Requisitos previos para el trabajo estandarizado ............................... ................69
Elementos del Trabajo Estandarizado .................................. ....................................71
Tacto de tiempo ............. .................................................... ..............................71
Takt Time y Cycle Time.................. .................................................... .....71
Secuencia de trabajo ....................................... ..........................................72 En
Proceso de stock .............................................. .....................................72
Gráficas utilizadas para definir el trabajo estandarizado ...... ..........................................73
Gráfico de capacidad de producción ...... .................................................... ...........73
Tabla de combinación de trabajo estandarizada ........................... ...............74
Cuadro de análisis de trabajo estandarizado ............................... ...............75
Hojas de elementos del trabajo .................. .................................................... .........76
Medición del tiempo ...................................... ..........................................76
Reducción de mano de obra..... .................................................... .......................78
Eficiencia general versus eficiencia individual .................. .....................80 Trabajo
Estandarizado y Kaizen........................... ..........................................8 2 Pautas
para la economía de movimiento ............................................... ..........82
Directrices para el diseño y el equipo.................................. ..........82 Directrices
para herramientas y plantillas ........................... ..................................83 Diseños
comunes ........... .................................................... .........................83
Islas................................. .................................................... ............................84
Islas Conectadas.................... .................................................... ...........84
x Contenido
Islas conectadas con control total del trabajo......................................84
Células ................................................. .................................................... ....84
Resumen ................................................ .................................................... .....84 Notas al
final .................................................. .................................................... .......86 Preguntas de
estudio .......................................... ..........................................88
5 Producción justo a tiempo ............................................... ....................89 ¿Por qué
JIT?................................. .................................................... ......................89 Principios
básicos del JIT ...................... .................................................... ......92 Flujo
continuo .............................................. ..........................................92
Tirar...... .................................................... ..........................................................93 El
sistema JAT .................................................. ..........................................96
Kanban ..... .................................................... ...................................................96 Metáforas
Kanban .................................................... ..............................99 Proceso de
marcapasos .................. .................................................... ...........100 La
tienda ...................................... ................ ............................................. 101
Las seis reglas de Kanban .............................................. ..........................102
Regla 1: Nunca envíe artículos defectuosos .................................. .....102 Regla 2: El
Cliente Retira Sólo Lo Que Se Necesita..................102 Regla 3: Producir Sólo La
Cantidad Retirada Por El Cliente 103 Regla 4: Producción
Nivelada .. .................................................... .............103 Regla 5: Use Kanban para
afinar la producción ........................... ......104 Regla 6: Estabilizar y fortalecer el
proceso ...........................................104 Ampliado Rol del
transporte .................................................. ...........105 ¿Con qué frecuencia debemos
proporcionar órdenes de producción?..................106 Ajuste rápido a los cambios de
demanda o Otras fuentes de
inestabilidad ............................................... ...................................................106 Mejor
Sentido del tiempo takt .................................................. ...................106 Menos picos y
valles........................... ..........................................107 Anular Control de
malidad ................................................ ..........................107 Dos tipos de
transporte .................. ..........................................107 Producción
Nivelación .................................................. ..............................108 Respondiendo a los
cambios en la demanda del cliente ............ ...................... 110 Caja
Heijunka ........................... .................................................... ............ 111 Tres tipos de
sistemas de tracción .................................. ..................................112 Sistema de tracción
tipo A ........... .................................................... ..........112 Sistema de tracción tipo
B ............................... ..........................................112 Tipo Sistema de tracción
C .................................................. .............................113 Mapeo del flujo de
valor .................. .................................................... .......... 114
Contenido xi
Resumen ................................................. .......................................... 119 Notas
finales .................................................... .......................................... 119 Estudio
Preguntas ................................................. .....................................121
6 Jidoka................................................... .......................................123 Desarrollo
del Concepto Jidoka ..... ..................................................123 ¿Por qué
Jidoka?................................................... .............................................124 Cómo
mejorar Confiabilidad humana .................................................. ...127 Poka
Yoke.................................................... .................................................... ...127
Errores comunes................................................ ....................................127
Sistemas de Inspección y Control de Zonas ............................................. ......128
Inspecciones de sentencia—Descubrimiento de defectos ...........................128
Inspecciones informativas—Reducción de defectos ..........................129
Inspecciones de origen—Prevención de defectos . ..........................................129
Inspecciones de fuentes verticales.... .................................................... ..129
Inspecciones de fuente horizontal....................................... ...........129 Uso
de PokaYokes.................... .................................................... ......131 Dos tipos
de acción ....................................... ....................................131
Apagado ............ .................................................... ..........................131
Advertencia ...................... .................................................... ..................132
Tres caminos hacia PokaYoke....................... .......................... ...........132
Desviaciones de la pieza de trabajo .................. ..........................................132
Desviaciones del método de trabajo ...... .................................................... ........133
Desviaciones de los valores fijos ....................................... ....................133
Métodos de detección de PokaYoke .................. ..................................134
Sensores de contacto ........... .................................................... ....................134
Métodos sin contacto ............................... ..........................................134
Implementando Jidoka..... .................................................... ........................137
Estrategia y Objetivos Anuales de Jidoka .................. ....................................138
Direcciones futuras ............... .................................................... ..........138
Resumen ............................... .................................................... ..........139 Notas
finales ........ .................................................... ..........................................140
Preguntas de estudio ....... .................................................... .............................
141
7 Participación .................................................. ............................143 ¿Por qué
involucrarse? .................. .................................................... ..........143 Terrible
Desperdicio de la Humanidad.................... ....................................... 145
Actividades que apoyan la participación ....... ....................................................
.146 Meta de participación ............................................... .............................146
xii Contenido
Actividad del Círculo Kaizen .................................................. ..............................148
Estructura de KCA ............... .................................................... ..........148
Capacitación de KCA ............................... .................................................... ......148
Administración de KCA ............................................. ...................................
149 Promoción KCA ............ .................................................... .....................
150 Rol del Gerente .................................. .................................................... ..
151 Entrenamiento Práctico Kaizen.................................................. ............................
152 Factores clave para el éxito de PKT .................. .......................................................
153 Comunicación . .................................................... ............................ 153
Comprensión de la situación .................. .................................................... .
15 3 Resolución de problemas ............................................... ..............................
154 Rol del supervisor ............... .................................................... ..... 154
Sugerencia Programas........................................... ..................................... 154
Proceso sin complicaciones y reglas claras ..... .............................................
155 Sugerencias tangibles.. .................................................... .......................
155 Sugerencias intangibles ........................ .......................................... 156
Rápido Toma de decisiones y retroalimentación ..............................................
.156 Equidad.................................................. ..................................................
156 Promoción................................................. .......................................... 156
Motivación Extrínseca e Intrínseca.. .................................................... ... 157
Cómo motivar Sugerencias .................................................. ............ 157
Primero la cantidad, luego la calidad .................................. .............................
158 Cultura Anual Hoshin .................. .................................................... .... 158
Resumen ................................................ .................................................... ... 159
Notas al final ............................................. .................................................... ...
159 Preguntas de estudio ............................................. ..........................................160
8 Planificación Hoshin................................................. ....................... 161 ¿Qué es la
planificación? ....................... .................................................... ............ 162 ¿Por
qué planificar? ............................... .................................................... ............163
Problemas con la planificación.................................... ..........................................163
¿Cómo creamos flujo?... .................................................... ..............164
Planificación Hoshin .................................. .................................................... ..165
Enfoque de la Planificación Hoshin ........................................... .......................165
Alineación y flexibilidad ........................... .............................................166
Planificación Hoshin y MBO .................................................... ...........168
Sistema de Planificación Hoshin .................................. ..........................................169
PDCA .......... .. .................................................... .....................................169
Comprobar resultados y procesos ........ .................................................... .. 170
Contenido xiii
Fortalecer a las personas .................................................. .............................. 170
Nemawashi .................. .................................................... ....................... 171 Atrapador
de pelota ....................... .................................................... ................... 172 El concepto
de departamento de control........................... ............................ 174 A3
Pensamiento .................. .................................................... ................... 176 Historia de
la redacción de informes .......................... .......................................177 Problemas
comunes de redacción de informes... .................................................... 177 Las cuatro
fases de la planificación Hoshin........................................... ..........180 Generación
Hoshin ....................................... ..........................................180 Despliegue de
Hoshin ...... .................................................... ....................182 Salida de Hoshin Dep
loyment.................................................. ..........182 Implementación
Hoshin ........................................... ..........................187 Evaluación
Hoshin ............... .................................................... ...............187 Libro del
Conocimiento.................................... .............................................187
Resumen ... .................................................... ............................................188 Notas
finales.... .................................................... ............................................188 Preguntas de
estudio ... .................................................... ..........................190
9 La cultura de la producción ajustada ............................................... ..191 ¿Qué es la cultura
Lean?........................................... ....................................192
PDCA ............. .................................................... ....................................192 Comprender
la situación (GTS) ....... .................................................... .....194
Plano ................................................. .................................................... .........194
Hacer.................................................. .................................................... ...............195
Comprobar................................ .................................................... ................195
Ley ................................ .................................................... ......................196 Reflexión—
Desayuno de campeones.................... ..........................196 Principio del corazón
cálido .................. ................................................ ............197
Estandarización ........................................... ..........................................197 Normas y
Control de Anormalidades .................................................. ....199 Gestión
visual.................................................... ..................................200 La gestión como
teatro .................. .................................................... ....200 Trabajo en
equipo .............................................. ..........................................200
Paradoja................................................. .......................................................202
Intensidad................................................. .............................................202 Producción
ajustada como un sendero ................................................ ..........203 ¿Cómo se siente la
cultura Lean? .................................................... ..............203
Resumen .................................... .................................................... .............204
xiv Contenido
Comentarios finales ................................................ ..........................................204
Notas finales.................................................. .............................................205
Preguntas de estudio ................................................ ..........................................206
Glosario................................................. ..........................................207
Bibliografía................................................. ....................................211
Índice .................................................. ............................................. 215
Prefacio
“No es otro libro de 'Introducción a Lean'” fue mi reacción inmediata al escuchar de Pascal sus
planes para este resumen de producción Lean. Seguramente, pensé, tenemos muchos libros
que cubren el tema, tal vez demasiados.
Después de todo, los conceptos básicos, los méritos y varios aspectos del sistema se han
descrito en innumerables libros, artículos de revistas, informes de investigación, seminarios
y conferencias, especialmente desde que James Womack, Dan Jones y su investigador
John Krafcik acuñaron el término “ Lean production” en 1989. Entonces Pascal me dio la
oportunidad de leer su manuscrito. Y me convencí.
Existe la necesidad de un libro exactamente como este, y Pascal tiene la experiencia, el
conocimiento y la pasión para escribirlo.
Pascal Dennis es uno de los muchos occidentales que, durante los últimos 20 años,
han adquirido experiencia de primera mano con la "producción ajustada" o el sistema de
producción de Toyota (TPS). En Toyota Motor Manufacturing Canada, uno de los primeros y
exitosos esfuerzos de Toyota para trasplantar TPS fuera de los confines de Toyota City en
Japón, Pascal recibió tutoría personalizada de su entrenador de Toyota City sobre cada uno
de los procesos, sistemas y filosofías que se explican en este libro. . Pascal nos permite
compartir sus descubrimientos mientras nos lleva a través de los conceptos básicos del sistema
con sentido común, paso a paso. Gran parte del contenido de este manual podría tomarse
literalmente de los manuales de capacitación de Toyota, mientras que otros reflejan el
aprendizaje personal de Pascal. Así es como debería ser. A medida que cada uno de nosotros
se encuentra con este conjunto de conocimientos y experiencias, tomamos prestados los
aprendizajes de quienes nos han precedido y agregamos nuestras propias experiencias y
perspectivas únicas.
Sugiero que, mientras lee este libro, se considere un compañero de viaje con Pascal
en el camino del descubrimiento Lean. Este libro puede responder algunas preguntas para usted,
pero esas preguntas son solo el comienzo, en realidad.
Como uno de mis propios senseis me enseñó en el camino, "Algunos de nosotros pueden
XV
xvi Prólogo
convertirnos en maestros (y autores), pero todos somos aprendices, primero y último”. Este libro
es una excelente manera de comenzar a aprender.
Es bien sabido que el desarrollador de TPS, Taiichi Ohno, era muy escéptico sobre el aprendizaje
que no se basaba en el piso de la planta. De hecho, los primeros cronistas de TPS dentro de Toyota
se vieron obligados a recluirse en habitaciones ocultas para trabajar en sus escritos a principios de
la década de 1970 por temor a que Ohno los reprendiera: "Si tiene tanto tiempo libre, lárguese". en
el piso de la planta!” Pero, finalmente, incluso él escribió libros (¡y es posible que desee elegir su
propio Sistema de producción Toyota como su próxima lectura después de terminar este libro!). Hay
muchas facetas en la producción Lean y muchos caminos hacia el aprendizaje. La lectura puede ser
una de ellas. Pero también recordemos el consejo de Ohno: "El verdadero aprendizaje tendrá lugar
donde está la acción, ¡así que sal e inténtalo, falla e inténtalo de nuevo!"
John Shook
Asesor sénior, presidente del Lean Enterprise
Institute, TWI Network, Inc.
Ann Arbor, Míchigan
Prefacio
Menos es más.
Roberto Browning
Comencé mi viaje de descubrimiento como estudiante de posgrado en 1981 cuando vi
un documental de CBS titulado Si Japón puede, ¿por qué nosotros no podemos? con
un viejo llamado W. Edwards Deming. La visión de Deming criticando a los altos
ejecutivos como un profeta del Antiguo Testamento me impresionó profundamente.
Comencé mi carrera gerencial buscando todo lo que pude encontrar de Deming y
Joseph Juran.
Ya estaba familiarizado con la cultura japonesa a través de mis estudios de aikido.
Pasé muchas horas en el dojo1 de Toronto Aikikai practicando los poderosos movimientos
circulares. No podía haber imaginado que mi entrenamiento de aikido resultaría útil en el
taller de Toyota.
En 1986 leí The Reckoning, 2 el relato clásico de David Halberstam sobre la
crisis de la industria norteamericana. El Toyota de Halberstam parecía una ciudad
brillante en la colina, impulsada por valores humanos y próspera incluso en los peores
momentos. En 1992 Womack et al. publicó La máquina que cambió el mundo3 y demostró
lo que todos sospechaban: allí estaba pasando algo extraordinario.
Afortunadamente para mí, Toyota Motor Manufacturing Canada estaba justo al final
de la autopista 401. Solicité un trabajo y me aceptaron, y mi aprendizaje comenzó en
serio. Sentí que era un estudiante en un dojo una vez más, aunque me tomó años
desaprender todos los malos hábitos que había acumulado. Poco a poco, comencé a ver
y pensar con claridad.
El viaje me ha transformado. El Sistema de Producción de Toyota, o producción
Lean, es un do, o camino, que recorreré el resto de mi vida. Creo, con Jim Womack y Dan
Jones, que en el siglo XXI, el pensamiento Lean impulsará drásticamente la productividad,
al tiempo que reducirá drásticamente los errores, accidentes,
xvii
xviii Fingir
requisitos de espacio, tiempo de comercialización y costos en general. De hecho, el
mundo será un lugar mejor.
Objetivos
Pocos de mis lectores habrán tenido la oportunidad de ver a Toyota de cerca.
Mi objetivo es proporcionar una guía clara y sencilla de la producción Lean: sus componentes,
cómo encajan entre sí y el espíritu que los anima. En la mayor medida posible, deseo hacer
explícito lo que está implícito en el sistema Toyota. Sólo puedo esperar un éxito parcial. Algunas
cosas solo se pueden aprender en el taller. No obstante, percibo una gran necesidad de este
libro.
La producción ajustada es ante todo un sistema, es decir, una serie integrada de
piezas con un objetivo claramente definido. Uno de los problemas con la implementación
Lean ha sido la tendencia a seleccionar actividades, en lugar de comprender el sistema como
un todo.
Estamos obstaculizados por nuestro encanto con la fragmentación. Me acuerdo de la
fábula india sobre los ciegos que tratan de describir el elefante. “El elefante es largo y afilado,
como una espada”, dice el hombre que sostiene el colmillo del elefante. “No, es ancho y plano
como una mesa”, dice el hombre palpando el vientre del elefante. “No, es ancho y flexible
como una hoja de lechuga”, dice el hombre que palpa la oreja de la bestia.
Además, pocos aprecian el espíritu que anima el sistema Toyota. Su mejor expresión
es el lema personal de un estimado sensei4: mente abierta, trabajo en equipo, desafío. El
piso de producción Lean es un lugar intimidante y estimulante.
Este espíritu indomable y humano es el “viento que infla las velas”. El sistema más
hábilmente diseñado no tiene vida sin él, como un hermoso velero sin la brisa que da vida.
Robert Browning no podía haber imaginado que su famoso aforismo algún día
encontraría expresión en un libro sobre manufactura. Pero entonces, la palabra poesía se
deriva de la palabra griega poesis, "hacer cosas". Y la producción Lean es un tapiz continuo
de arte y ciencia.
Público objetivo
Este libro está escrito para
fi Gerentes responsables de producción, calidad, costo o seguridad fi
Ejecutivos y gerentes senior con un interés estratégico en la producción Lean
Prefacio xix
fi Profesionales de calidad, mantenimiento y recursos humanos fi
Ingenieros y científicos fi Profesionales de seguridad y medio ambiente
fi Estudiantes que cursen estudios de gestión fi Cualquier persona
interesada en la excelencia en la gestión
Estructura del Libro
El Capítulo 1 describe los sistemas de producción artesanal y en masa que precedieron
a la producción Lean. Se discuten las contribuciones de Frederick Winslow Taylor y Henry
Ford y las fortalezas y debilidades de la producción en masa.
El entorno empresarial al que se enfrentó Toyota en 1950 fue el catalizador del Sistema
de producción de Toyota, el ejemplo más importante del mundo de producción Lean.
La producción ajustada es vital hoy porque enfrentamos precisamente los mismos desafíos
que enfrentó Toyota en 1950.
El capítulo 2 analiza el sistema de producción Lean. Presento la House of Lean
Production, en torno a la cual se organiza el libro. Se ilustran los ocho tipos de muda
(desechos). Se destacan los efectos de la sobreproducción, la forma más grave de
desperdicio. También se ilustran los conceptos relacionados de mura (irregularidad) y muri
(tensión). Un objetivo central de la producción Lean es mejorar la rentabilidad mediante la
reducción de residuos.
El capítulo 3 trata de la estabilidad, la base del sistema Lean.
Los estándares en el sistema Lean se contrastan con los estándares convencionales.
Se introduce el concepto de gestión visual. Se describe 5S, un sistema de organización y
estandarización del lugar de trabajo. El mantenimiento productivo total (TPM) es la clave
para la estabilidad de la máquina.
El capítulo 4 trata del trabajo estandarizado. La producción ajustada ve el trabajo
estandarizado de manera diferente a como lo hace la ingeniería industrial. Se ilustran los
elementos del trabajo estandarizado. El propósito del trabajo estandarizado es kaizen.5
El Capítulo 5 trata sobre la entrega justo a tiempo de partes y productos, la clave para
reducir las mudas de sobreproducción, inventario y defectos. Se discuten los conceptos
de flujo continuo y tirón. El sistema kanban se describe en detalle, incluidos los diferentes
tipos de kanban y las seis reglas de kanban. Se describen los tres tipos de sistemas de
tracción. La nivelación de la producción es un requisito previo para el flujo y la atracción.
El mapeo de flujo de valor se demuestra mediante un estudio de caso.
El capítulo 6 aborda el principio jidoka. Jidoka implica desarrollar procesos que
sean capaces y no pasen defectos al siguiente proceso. El principio pokayoke6 , un
cambio de paradigma más allá del control estadístico de procesos,
xx Prefacio
se perfila. Se explica el papel de jidoka en el apoyo a la estabilidad y el flujo continuo.
Se aclara la relación entre jidoka, gestión visual e implicación.
El Capítulo 7 trata sobre la participación, el corazón del sistema Lean. La actividad
del círculo Kaizen, el entrenamiento práctico Kaizen y los sistemas de sugerencias se
describen en detalle. Se destaca el papel del gerente y del supervisor en el apoyo y
mantenimiento de la participación.
El Capítulo 8 describe la planificación hoshin, el sistema nervioso de la producción
Lean. La planificación Hoshin busca superar las desconexiones de gestión que conducen
al muda del conocimiento. El sistema de planificación hoshin comprende planificarhacer
verificaractuar (PDCA), catchball, nemawashi, el concepto del departamento de control y el
pensamiento A3, cada uno de los cuales se analiza en este capítulo.
La planificación de Hoshin se describe como un sistema de extracción; es decir, nuestra visión nos
empuja hacia el futuro.
El capítulo 9 trata de la cultura de la producción Lean. Sus pilares son PDCA,
estandarización, gestión visual, trabajo en equipo, paradoja e intensidad. La producción
ajustada es un camino que debe abordarse con un espíritu de humildad y aprendizaje
permanente.
Una nota sobre la terminología
El glosario es una lista de términos y conceptos Lean. He tratado de usar términos en
inglés siempre que ha sido posible. Los términos japoneses se utilizan cuando son bien
conocidos o transmiten un nivel adicional de significado.
Expresiones de gratitud
Me gustaría agradecer al personal editorial de Productivity Press por su ayuda y apoyo,
y en particular, a Michael Sinocchi, editor senior. Estoy en deuda con mi amigo y colega,
Erik Hager, por muchas discusiones fructíferas sobre las ideas descritas aquí. De hecho,
muchos son suyos. Gracias también a John Shook por sus valiosos comentarios.
Un agradecimiento especial a mis senseis, Hiroyuki Watanabe, Tak Sakaue, Shin
Furukawa, Daryl Wilson y John Shook, con quienes ha sido un privilegio trabajar. Espero
que pasen por alto cualquier deficiencia de este libro.
Prefacio xxi
Finalmente, quisiera agradecer a Toyota Motor Corporation, que continúa
para ser un faro para las organizaciones de todo el mundo, y cuya notable
generosidad y apertura están ayudando a hacer un mundo mejor.
Que corras largo.
Notas finales
1. Sala de entrenamiento.
2. David Halberstram, The Reckoning (Nueva York: Bantam Books, 1984).
3. James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos, La máquina que cambió
el mundo (Nueva York: Simon & Schuster, 1990).
4. Sensei significa alguien que ha ido antes.
5. Kaizen significa mejora incremental continua.
6. Un pokayoke es un dispositivo que evita que un defecto progrese al siguiente
proceso.
Sobre el Autor
Pascal Dennis, P.Eng., M.Eng., es ingeniero
profesional, autor y presidente de Lean Pathways, una
consultora internacional. Pascal desarrolló sus habilidades
en el taller de Toyota en América del Norte y Japón y
trabajando con importantes empresas internacionales.
Pascal, ganador de cuatro Premios Shingo a la
Excelencia, ha apoyado mejoras revolucionarias en el
cuidado de la salud, el desarrollo de software, los servicios
financieros, la construcción y las industrias de procesos y
bienes de consumo. El enfoque de su práctica es la
planificación y ejecución estratégica, el coaching ejecutivo
y el crecimiento del capital intelectual. Para obtener más información, visite
www.leansystems.org o la página de Amazon de Pascal: www.amazon.com/PascalDennis/e/B00
XXIII
Introducción
Cuanto más sé, más me doy cuenta de que no sé.
Sócrates
Escribí la primera edición de Lean Production Simplified con la esperanza de compartir lo que
había aprendido en Toyota. Había sido mi suerte ciega trabajar con el paciente sen seis. 1
Sentí que si podía explicar las cosas con sencillez, entonces tal vez había ganado un cierto
nivel de comprensión. Durante los últimos 16 años, he sido el sensei, ayudando a las empresas
a aplicar el sistema Toyota o “Lean”. Mi práctica me ha llevado lejos del taller de Toyota a
hospitales, centrales eléctricas, terminales de contenedores y laboratorios de investigación.
Estoy seguro de que aprendo tanto como enseño.
Y cuanto más aprendo, más pienso en Sócrates.
Necesitamos aprender el sistema Toyota, y no solo en la fabricación. Las apuestas son
más altas que nunca. Los hospitales, bancos, universidades, desarrolladores de software,
agencias gubernamentales y otros proveedores de servicios también están en problemas.
Los clientes ya no aceptarán seguridad, calidad, entrega o desempeño de costos deficientes.
Los trabajos que parecían seguros hace unos años se están marchitando como las hojas de
otoño.
Mi estudio de aikido me había preparado para el “camino” de Toyota. Entendí que era un
do,2 o camino, y que el taller de Toyota era un dojo, 3 un lugar donde practicabas un aprofundo,
rte
trabajando en tu técnica y en ti mismo. De hecho, antes de pisar el piso de la tienda, sentí
ganas de hacer una reverencia, una señal de respeto por mi equipo, organización y el arte de
la gestión.
Todavía me siento así. Disfruta el viaje.
Notas finales
1. Sensei significa “alguien que se ha ido antes”.
xiv
xxv Introducción
2. Do significa “camino” o “camino”. Un conjunto de métodos o técnicas se convierte en un do
cuando se conecta con todo el ser.
3. Dojo significa “sala de entrenamiento”.
Capítulo 1
El nacimiento de la inclinación
Hay algunas posibilidades de mejorar el sistema de producción. . .
Eiji Toyoda en la planta de Ford Rouge, alrededor de 1950
Las nuevas ideas son una respuesta a problemas concretos. Para entender la producción
Lean necesitamos entender el sistema de producción en masa que está reemplazando.1
Hagamos un breve recorrido histórico.25
Producción artesanal
Si quisiera comprar un automóvil en 1900, por ejemplo, habría visitado a uno de los
productores artesanales de su área. El dueño de la tienda, por lo general un empresario
que hizo una serie de trabajos de fabricación y reparación, tomaría sus especificaciones.
Varios meses después obtendrías tu auto. Lo probarías en carretera, acompañado de un
mecánico, que lo modificaría a tu gusto.
El automóvil sería único y el costo sería alto. Pero tendría la satisfacción de tratar directamente
con el fabricante y su equipo.
La producción artesanal tenía las siguientes características:
fi Una fuerza laboral compuesta por comerciantes cuasiindependientes expertos en
diseño, mecanizado y ajuste.
– Organización descentralizada. Pequeños talleres mecánicos proporcionaron la
mayoría de las piezas. El propietario/empresario coordinó el proceso en
contacto directo con contratistas, trabajadores y clientes.
1
2 Producción ajustada simplificada, tercera edición
– Máquinas de uso general. Estos fueron utilizados para cortar, taladrar,
y rectificado de piezas.
Bajos volúmenes de producción y altos precios.
La producción artesanal continúa sobreviviendo en pequeños nichos, generalmente
para productos de lujo. Por ejemplo, empresas como Lamborghini, Ferrari y Aston
Martin continúan produciendo pequeños volúmenes de automóviles muy caros para
compradores que buscan prestigio y la oportunidad de tratar directamente con la fábrica.
Los nostálgicos ven la producción artesanal como una era dorada cuando la artesanía
contaban y las empresas daban una atención personalizada a cada cliente. Esto es
cierto, pero había grandes desventajas:
Solo los ricos podían pagar el producto. fi La
calidad era impredecible; cada producto era esencialmente un prototipo. fi Las
actividades de mejora no se compartieron ampliamente. De hecho, algunas
organizaciones comerciales vieron la mejora como una amenaza.
Henry Ford y Fred Winslow Taylor buscaron superar estos
problemas.
Producción en masa
Fred Winslow Taylor, gerente de una fundición de Filadelfia, sentó las bases para
la producción en masa.6 Fue el primero en aplicar sistemáticamente los principios
científicos a la fabricación. Su texto histórico, Scientific 7 sigue siendo un clásico. El
experiencia del csistema
artesanal
omerciante.8 era
Taylor en gran
buscó medida
identificar empírico,
"mejor mdanera"
la ependiendo de la
de hacer el
trabajo basándose en principios científicos. Al hacerlo, inventó la ingeniería industrial.
El sistema de Taylor se basaba en separar la planificación de la producción.
Los ingenieros industriales, a través de nuevas técnicas como los estudios de tiempo y
movimiento, determinarían la “mejor manera” de hacer el trabajo, dejando que la mano de
obra realice las tareas repetitivas de ciclo corto. La premisa básica del sistema de Taylor
era que la mano de obra carecía de la alfabetización necesaria para planificar el trabajo. La
premisa de Taylor puede haber sido válida a principios del siglo pasado. ¿Es cierto hoy en
día?9 El taylorismo es una mala palabra para algunos, sinónimo de un trabajo
deshumanizante sin sentido. Pero si la producción en masa se desarrolló de esta manera,
no fue la intención de Taylor. Sus muchas innovaciones incluyeron
El nacimiento de Lean 3
fi Trabajo estandarizado: identificar la mejor y más fácil manera de hacer el trabajo
– Tiempo de ciclo reducido: El tiempo que toma para un proceso dado
– Estudio de tiempos y movimientos: Una herramienta para desarrollar trabajo
estandarizado Medición y análisis para mejorar continuamente el proceso (un proto
tipo del ciclo planificarhacerverificaractuar)
Los grandes pioneros de la producción Lean, desde Taiichi Ohno hasta Shigeo Shingo, han
reconocido su deuda con Taylor.
Sistema Ford
Mientras tanto, un joven empresario llamado Henry Ford10 intentaba diseñar un automóvil que
fuera fácil de fabricar y de reparar. Ford finalmente logró su objetivo con su Modelo T de 1908.
La clave para la producción en masa no era la línea de montaje. Más bien, fue el
Completa intercambiabilidad de piezas y facilidad de montaje. Estas innovaciones, a su
vez, hicieron posible la línea de montaje. Para lograr la intercambiabilidad, Ford utilizó un ancho
de vía estandarizado en todas sus operaciones. Fue asistido por innovaciones de máquinas
herramienta que permitieron el mecanizado de piezas pretempladas. Esto resolvió la deformación
que había confundido la estandarización.
Una vez que se pudieron estandarizar las piezas, siguieron las innovaciones de diseño.
Ford redujo la cantidad de piezas móviles en los motores y otros sistemas críticos y simplificó
el proceso de ensamblaje. Por ejemplo, la fundición del motor de Ford comprendía un solo
bloque complejo. Por el contrario, los competidores fundían cada cilindro individualmente y los
atornillaban.
Estas innovaciones resultaron en grandes ahorros. La necesidad de ajuste de piezas, tan
costosa en la producción artesanal, se redujo considerablemente. Además, el objetivo de una
fácil reparación por parte del usuario se volvió alcanzable.
El siguiente problema era cómo coordinar el montaje. El ensamblaje implicaba una serie
secuencial de eventos dependientes. Una vez que se completaba un proceso determinado, el
vehículo se arrastraba al siguiente. Tal sistema es inestable. Los cuellos de botella y otros dolores
de cabeza eran comunes cuando los trabajadores más rápidos superaban a los más lentos.
Para reducir tales molestias, Ford comenzó a entregar piezas en el área de trabajo,
reduciendo así el tiempo de caminata de los trabajadores de montaje. Además, siguiendo
el ejemplo de Taylor, redujo el número de acciones que cada trabajador debía realizar. Los
tiempos de ciclo, que se habían medido en horas en 1908, se redujeron a unos pocos minutos
en 1913 en la nueva planta de ensamblaje de Ford en Highland Park.
Allí Ford dio con la idea inspirada de la línea de montaje en movimiento que llevó el
automóvil más allá del trabajador estacionario. La línea de montaje redujo el tiempo de caminata
y, lo que es más importante, vinculó los procesos secuenciales. Así, los trabajadores más lentos
aceleraron y los trabajadores más rápidos se ralentizaron, logrando una estabilidad general.
En resumen, las principales innovaciones de Ford durante este período fueron
Intercambiabilidad y facilidad de montaje de piezas
Reducción de acciones requeridas de cada trabajador Línea
de montaje móvil
Estos redujeron en gran medida la cantidad de esfuerzo humano necesario para montar el
vehículo. También resultaron en reducciones de costos espectaculares. Ford pudo reducir
continuamente el precio del automóvil a medida que aumentaba el volumen de producción.
Entre 1908 y principios de la década de 1920, cuando Ford alcanzó la producción máxima de 2
millones de unidades por año, había reducido el costo real para el cliente en dos tercios.11
Womack ha argumentado que Henry Ford estaba practicando la producción Lean en Highland
Park, y que la mayoría de los fabricantes comienzan como productores Lean con un producto.12
Es solo cuando comienzan a producir múltiples productos que los pueblos de procesamiento,
los lotes grandes y otros síntomas de producción en masa se vuelven evidentes.
El sistema de Ford catapultó a la empresa al liderazgo de la industria. Las eficiencias
liberadas fueron tales que Ford fue capaz de duplicar el salario de los trabajadores de ensamblaje
a cinco dólares por día. El límite lógico del sistema Ford era el vasto complejo de Rouge, que
comprendía una acería, una planta de fundición, una fábrica de vidrio, operaciones de conformado
y corte de metales, así como operaciones de montaje.
HENRY Y EDSEL FORD: EL ORGULLO Y EL DOLOR13
¿Existe una figura más contradictoria en la historia de la manufactura estadounidense
que Henry Ford? En sus primeros años, un inventor visionario, empresario y filántropo. En
sus últimos años, un matón paranoico que apacigua a los nazis.
Su hijo Edsel, un ejecutivo talentoso y visionario por derecho propio, llevó la peor parte
del abuso de Henry. Pero cuando el presidente Roosevelt hizo un llamado a la industria
estadounidense para que se convirtiera en el “arsenal de la democracia”, fue Edsel quien
respondió al llamado. En 1941, mientras los ejércitos de Hitler corrían desenfrenados, FDR
se dio cuenta de que necesitaba armamento para luchar contra los nazis, lo más importante,
aviones, y los necesitaba rápido. Cuando se le preguntó si Ford podría entregar 50.000
aviones, Edsel respondió que Ford Motor Company construiría una planta que podría
producir un “bombardero por hora”.
Los críticos se burlaron: “Ford fabrica autos simples y asequibles. ¡No pueden hacer
aviones!
Desafiando a su padre, Edsel construyó la gran planta de Willow Run y trajo a decenas
de miles de trabajadores de todo el país. En poco tiempo, Edsel ayudó a transformar
Detroit de Motor City en el "gran arsenal de la democracia". Ford Motor Company aplicaría
la producción en masa en línea de montaje para construir el bombardero más grande,
rápido y destructivo del ejército estadounidense, el B24 Liberator. La producción en masa
y el sistema Ford fueron cruciales para la victoria aliada. Sin la visión y el impulso de Edsel,
la guerra podría haberse prolongado durante años.
Irónicamente, el sistema Ford quedó obsoleto más tarde por Toyota y otros
competidores. Así que va. Cada generación desafía los logros de la última. Pero no puedo
evitar preguntarme: ¿Y si Edsel hubiera vivido?
¿Habría evolucionado más rápido el sistema Ford y habría sido más capaz de enfrentar el
desafío de Toyota?
Nunca sabremos. Pero es bueno ver a Edsel Ford obtener el debido reconocimiento.
Un hombre talentoso y generoso, repartió una mano difícil, jugó sus cartas con coraje y
visión. Es uno de los héroes anónimos de la Segunda Guerra Mundial. Henry y Edsel
siguen siendo el orgullo y la tristeza de la fabricación estadounidense.
Otros desarrollos
Otros dos desarrollos también influyeron en el desarrollo de la producción en masa:
fi Las innovaciones gerenciales y de marketing de Alfred Sloan y General
motores
El surgimiento del movimiento obrero de producción en masa
Sloan reconoció que el sistema de producción en masa requería
gestión. Descentralizó las vastas operaciones de GM en cinco divisiones de automóviles y
varias divisiones de repuestos. Cada uno estaba dirigido por un gerente general y reportaba
a una pequeña sede corporativa. Cada centro de beneficios utilizó medidas estándar para
informar a la alta dirección, que gestionó
objetivamente, "por los números". La práctica contable generalmente aceptada (GAAP) se desarrolló
para respaldar este sistema.
Las innovaciones de Sloan hicieron avanzar en gran medida la ciencia de la gestión. Pero otra vez,
hubo efectos secundarios desagradables:
fi Se amplió la brecha entre la gerencia y el piso de producción. fi La práctica contable vino a
fomentar prácticas de fabricación derrochadoras, como construir según el inventario en lugar de la
demanda del cliente.
La producción en masa también demostró ser un entorno fértil para una unión exitosa.
movimienot. La división del trabajo resultó en un trabajo sin sentido y aturdidor. Los trabajadores, como
las máquinas, se consideraban intercambiables.
Además, los trabajadores se consideraban un costo variable y podían desecharse con cualquier caída de
las ventas. Después de casi una década de disturbios laborales, United Auto Workers firmó acuerdos con
lo que se había convertido en los Tres Grandes a fines de la década de 1930.
Estos acuerdos reconocieron los roles respectivos de la gerencia y el sindicato, así como la naturaleza del
trabajo de producción en masa. Los temas principales fueron la antigüedad laboral y los derechos laborales.
A medida que las ventas pasaban por sus caídas periódicas, los trabajadores eran despedidos en términos de
antigüedad, no de competencia. La antigüedad también gobernaba las asignaciones de trabajo, los trabajadores
mayores obtenían los trabajos más fáciles. Esto resultó en una batalla interminable por los derechos laborales
y reglas de trabajo altamente restrictivas que redujeron la eficiencia general del sistema. La polarización entre
la dirección y el taller era completa.
Esta es la producción en masa tradicional. Tome el sistema de Taylor, agregue las innovaciones de
fabricación de Ford y las técnicas administrativas y de marketing de Sloan, y mezcle el nuevo papel del
trabajo organizado en el control de las tareas laborales y las asignaciones de trabajo. El sistema marchó
hacia una victoria tras otra durante décadas.
Pero había señales de problemas.
Disfunción creciente
Alienación del trabajador
La producción en masa tradicional tenía sus problemas. Los trabajadores lo odiaban: nadie quería
estar en la planta. Los sindicatos lucharon continuamente para reducir las horas de trabajo.
Había poco sentido de asociación entre la empresa y sus trabajadores.
De hecho, era más como una guerra de trincheras. Muchas obras de arte satirizaban la producción
en masa, incluida la película clásica de Charlie Chaplin, Tiempos modernos.
Calidad
La calidad pasó a un segundo plano frente a la producción y las tasas de defectos eran muy
altas según los estándares actuales. Los trabajadores no participaban en la organización del trabajo.
Rutinariamente retuvieron información que podría mejorar el proceso. La inspección al final
de la línea se convirtió en la norma. Especialistas en calidad revisaron los productos terminados
y un ejército de técnicos de reparación repararon los productos deficientes.
Maquinaria
La maquinaria se hizo cada vez más grande en la búsqueda de economías de escala.
Las máquinas de estampar, por ejemplo, a menudo se especializan en estampar una sola
pieza. Para justificar el gasto masivo de la maquinaria, la profesión contable desarrolló principios
de contabilidad de costos que enfatizaban la eficiencia unitaria, más que general.
Esto alentó la producción por lotes y la acumulación de enormes inventarios de productos
terminados y en proceso (incluso si no había clientes para comprarlos). Estos aparecían como
activos en los balances de las empresas, a pesar de las enormes cantidades de efectivo que
absorbían. El énfasis se convirtió en mantener la máquina funcionando a toda costa. La producción
por lotes también creaba problemas de calidad: un defecto se replicaba en todo el lote antes de
detectarlo. De ahí la llamada mentalidad de “mover el metal” que evitaba las paradas de línea a
cualquier precio y enfatizaba la reparación al final de la línea por parte de ejércitos de especialistas.
Ingeniería
La producción en masa también sembró las semillas de la disfunción en la profesión de
ingeniería. Así como el trabajo del taller estaba minuciosamente dividido, también lo estaba
el trabajo de los ingenieros. A medida que los productos se volvían más y más complejos, la
ingeniería se ramificó en innumerables especialidades. Los ingenieros tenían cada vez menos
que decir a otros ingenieros fuera de sus subespecialidades. Esto condujo a problemas de diseño:
cuanto menos hablaron los ingenieros entre sí, más tiempo llevó llevar un producto desde el
diseño hasta la producción.
A pesar de estos problemas, el sistema de producción en masa siguió adelante. Estados
Unidos dominaba el mundo manufacturero. La producción en masa también
se difundió a Europa, primero a través de la expansión de Ford y General Motors y luego a través del
crecimiento de empresas como Fiat, Renault y Citroen.
Este estado de cosas podría haber continuado indefinidamente de no haber sido por la crisis del petróleo.
de la década de 1970 y desarrollos en Toyota City.
A LA MENTE HUMANA LE GUSTAN LOS LOTES
Cuando estábamos lanzando nuestro negocio de coaching enviamos una buena cantidad de correo.
Le pedí a Eleanor, mi hija de siete años, que me ayudara con el relleno, el estampado y el
etiquetado. Ella estaba emocionada.
"¿Cómo crees que deberíamos hacerlo, querida?"
“Creo que primero deberíamos rellenar todas las cartas; luego etiquételos a todos; luego séllalos
todos; entonces séllalos a todos, papá”.
“¿Qué tal si hacemos un experimento? Los haces en lotes, y yo
hazlos uno a la vez”.
"De acuerdo papá."
Eleanor y yo aprendimos directamente que la producción de uno en uno es más rápida y fácil,
incluso si es contrario a la intuición.
Nacimiento de la producción ajustada
En la primavera de 1950, un joven ingeniero japonés llamado Eiji Toyoda visitó la vasta planta
Rouge de Ford en Detroit. Tanto Japón como la Toyota Motor Company, que su familia había
fundado en 1937, estaban en crisis. Después de 13 años de esfuerzo, Toyota solo había podido
producir 2.685 automóviles. Por el contrario, la planta Rouge de Ford producía 7.000 por día.14
Eiji Toyoda estudió todos los rincones de Rouge, el complejo de fabricación más grande y
eficiente del mundo. A su regreso a Japón, Eiji y su genio de la producción, Taiichi Ohno, llegaron a la
conclusión de que la producción en masa no funcionaría en Japón. También concluyeron, como es bien
sabido, que “existen algunas posibilidades de mejorar el sistema de producción”. Este libro describe el
sistema que desarrollaron.
Toyota enfrentó enormes desafíos:
El mercado interno era pequeño y demandaba una amplia gama de vehículos
cles: camiones grandes para llevar productos a los mercados, camiones pequeños para
agricultores, autos de lujo para la élite y autos pequeños adecuados para las carreteras estrechas
de Japón y los altos precios de la energía.
fi La economía japonesa devastada por la guerra estaba hambrienta de capital. Por lo tanto, una
gran inversión en la última tecnología occidental era imposible. El mundo exterior estaba
lleno de fabricantes de automóviles establecidos ansiosos por establecer
lish ellos mismos en Japón y defender sus mercados contra las exportaciones japonesas.
¿Cómo podría un fabricante de automóviles incipiente en un país arruinado superar tales
obstáculos?
REUNIÓN CON EIJI TOYODA
Eiji Toyoda realizó una gira por Toyota Motor Manufacturing Canada en 1996. Él y su séquito
visitaron nuestro Centro de Salud. Había oído que era un viejo duro y estaba preparado.
Después de las presentaciones, comenzó a interrogarme. “¿Cuántas visitas al Centro de
Salud cada día? ¿Cuáles son los tipos de lesiones más comunes?
¿Cuáles son sus problemas más serios a largo plazo? ¿Qué estás haciendo con ellos?
Siempre comprobando.
Ganga histórica
Japón estaba en medio de una depresión. Los ocupantes estadounidenses habían decidido
atacar la inflación restringiendo el crédito, pero se excedieron. Cuando las ventas de automóviles
colapsaron y sus préstamos bancarios se agotaron, Toyota se enfrentó a la bancarrota.
El presidente de Toyota, Kiichiro Toyoda, propuso despedir a una cuarta parte de la fuerza
laboral, una medida desesperada. La empresa se encontró rápidamente frente a una gran revuelta. El
sindicato de la empresa estaba en una sólida posición de negociación gracias a las leyes laborales
aprobadas en 1946. El gobierno japonés, por iniciativa de los estadounidenses, había fortalecido los
derechos de los sindicatos e impuesto severas restricciones a la capacidad de los propietarios de las
empresas para despedir empleados.15
Después de largas negociaciones, la familia y el sindicato llegaron a un compromiso:
1. Se despidió a una cuarta parte de la fuerza laboral como se propuso originalmente.
2. Kiichiro Toyoda renunció como presidente para asumir la responsabilidad de la com
el fracaso de la empresa.
3. Los demás empleados recibieron dos garantías: a. Empleo
vitalicio b. Pago altamente calificado según la antigüedad y
vinculado a la rentabilidad de la empresa a través de bonificaciones
Además, los empleados recibieron acceso a las instalaciones de Toyota, incluidas
viviendas, recreación, etc. Los empleados también acordaron ser flexibles en las
asignaciones de trabajo y activos en el apoyo a los intereses de la empresa al iniciar
esfuerzos de mejora.
El sindicato y la empresa habían llegado a un acuerdo histórico. En efecto: “Te
llevaremos de por vida, pero tienes que hacer el trabajo que hay que hacer, y tienes
que ayudarnos a mejorar”. Y así, los trabajadores se convirtieron en parte de la comunidad
de Toyota.
Este notable acuerdo sigue siendo el modelo para las relaciones laborales en el
Industria automotriz japonesa. Tenía profundas implicaciones:
1. Los trabajadores ahora eran un costo fijo, como la maquinaria de la empresa,
más aún, de hecho, porque las máquinas podrían depreciarse. Por tanto, la empresa
tenía que sacar el máximo partido a su capital humano. Tenía sentido mejorar
continuamente las habilidades de los trabajadores y obtener beneficios de su
conocimiento y experiencia.
2. Tenía sentido para los trabajadores (o gerentes, que estaban cubiertos por el
acuerdo) para permanecer en la empresa. Un hombre de 40 años en Toyota que
hacía el mismo trabajo que uno de 20 años recibía salarios sustancialmente más
altos. Si el hombre de 40 años renunciara y se uniera a otra empresa, tendría que
comenzar en la parte inferior de la escala salarial.
SEGURIDAD DE EMPLEO Y PARTICIPACIÓN
En Toyota Cambridge nunca nos preocupamos por “hacernos kaizen” sin trabajo.
Nuestra política era que un despido solo se consideraría en las circunstancias más
extremas y como último recurso. Por lo tanto, los miembros del equipo se sintieron lo
suficientemente seguros como para involucrarse en actividades de reducción de
desechos. Se produjo un círculo virtuoso: cuanto más muda eliminábamos, mayor era
la demanda de nuestros productos. Cuanto mayor era la demanda, más nos
beneficiábamos (y más implicación se requería).
Y así se creó la fundación para un empleo completamente diferente.
contrato, uno basado en la cooperación, la flexibilidad y los beneficios mutuos. El
empresa y los trabajadores se habían convertido en socios. Se había establecido la condición
más importante para la producción Lean.
NUMMI: LA GANGA HISTÓRICA REPRESENTADA16
A principios de la década de 1980, la necesidad unió a Toyota y General Motors en Fremont,
California, en una empresa conjunta llamada New United Motor Manufacturing Company
(NUMMI). GM tuvo que aprender a construir autos pequeños rentables y de alta calidad.
Toyota, ante posibles restricciones a la importación, tuvo que empezar a fabricar automóviles
en Estados Unidos. Toyota también quería saber si su sistema de fabricación funcionaría con
trabajadores no japoneses.
El sitio NUMMI había sido construido y operado por GM desde 1962 hasta 1982. La planta
y la fuerza laboral se consideraban entre las peores de GM, famosas por el sexo, las drogas
y los autos malos. Los empleados bebían y peleaban en el trabajo. El alto ausentismo a
menudo detenía la línea de producción. Los trabajadores también eran conocidos por
sabotajes como poner "botellas de CocaCola dentro de los paneles de las puertas, para que
hicieran ruido y molestaran al cliente".
Toyota asumió el desafío bajo las siguientes condiciones: (1) Toyota manejaría la planta
usando el Sistema de Producción de Toyota, (2) casi toda la problemática fuerza laboral de
GM sería recontratada y (3) se enviarían "comandos" avanzados a Japón para aprender TPS.
En diciembre de 1984, el primer automóvil, un Chevrolet Nova amarillo, salió de la línea
de ensamblaje. Casi inmediatamente, los autos NUMMI eran tan buenos como los producidos
en Japón, y NUMMI se convirtió en una de las mejores fábricas de GM.
Sorprendentemente, Toyota también compartió sus secretos de producción con su socio.
Pero a GM le tomaría otra década y media comenzar a implementar seriamente esas lecciones
en sus propias fábricas. Algunos gerentes de GM que trabajaron en NUMMI vieron la empresa
conjunta como una oportunidad perdida y se preguntaron qué podría haber sido.
Tuve la suerte de visitar NUMMI muchas veces e hice amigos tanto en la dirección como
en el sindicato. Recuerdo una excelente cena en San Francisco con el presidente del sindicato
local, que había sido un alborotador en los días de GM.
"Entonces, ¿qué está pasando realmente en NUMMI, Jim", le pregunté, "debajo de todo el
cosas de amor?
“Los japoneses son duros”, respondió, “pero son justos. El trato es: 'Tú haces el trabajo
que hay que hacer, y nos ayudas a mejorar, y te
¡Ten un trabajo todo el tiempo que quieras! Realmente quieren que detengamos la línea y
solucionemos los problemas de calidad. De hecho, ¡al presidente le preocupa que no
detengamos la línea lo suficiente! Me pidió ayuda con eso”.
Un concepto novedoso
Taiichi Ohno ya sabía que los trabajadores eran su recurso más valioso.
La retención de información o ideas, tan común en las plantas de producción en masa,
conduciría rápidamente al desastre en el incipiente sistema Toyota. En los años siguientes,
Ohno y su equipo desarrollaron actividades para involucrar completamente a los miembros del
equipo en la mejora, una idea completamente novedosa.
TAYLOR Y OHNO
Fred Taylor separó la planificación y la producción; Taiichi Ohno los volvió a unir. Es fácil
retratar al primero como villano y al segundo como héroe. Pero la historia es irónica. Ohno
citó repetidamente su deuda con Taylor.
De hecho, su incipiente sistema Toyota dependía de las ideas de Taylor: estudios de tiempo
y movimiento, trabajo estandarizado y mejora continua.
Y el sistema de Ohno expresó las esperanzas más profundas de Taylor de un lugar de
trabajo humano y armonioso.
Una virtud de la necesidad
El Sistema de Producción de Toyota, o Lean production, fue la solución a los problemas
de Toyota. Durante los siguientes 30 años, Taiichi Ohno resolvió estos problemas uno por uno
y empujó su sistema a través de Toyota. Como cualquier agente de cambio, Ohno enfrentó
enormes obstáculos, pero tenía algunas cosas a su favor. Era un genio, era detestable y tenía
el apoyo de Eiji Toyoda.
Los siguientes capítulos de este libro examinan las innovaciones que Ohno
y su equipo se desarrollaron. En cada caso hicieron virtud de la necesidad.
Y cada paso adelante dependía de la habilidad y la creatividad de los miembros del equipo del
taller.
Por ejemplo, el presupuesto de Ohno impidió la compra de las enormes máquinas
comunes en América del Norte. Dedicar una máquina de estampado a una sola pieza, por
ejemplo, como era común en los Tres Grandes, estaba fuera de discusión. En cambio,
Toyota tuvo que estampar múltiples partes de cada máquina. Este
significaba lotes más pequeños y cambios rápidos de troquel17. Los trabajadores de Ohno
inventaron el cambio rápido de matriz. Donde un cambio podría tomar un día o más en un
productor en masa típico, los trabajadores de Toyota podrían hacerlo en cuestión de minutos.
Sorprendentemente, Ohno descubrió que producir lotes más pequeños con cambios
rápidos en realidad resultó en ahorros de costos. Los lotes pequeños también mejoraron la
calidad porque los defectos se podían detectar más rápidamente y se redujeron los plazos
de entrega porque había menos trabajo en proceso. Muchos de sus descubrimientos
posteriores también resultaron contradictorios.
En Toyota llegué a comprender que nuestros problemas de hoy son los que Toyota enfrentó
en 1950:
fi Mercados fragmentados que demandan muchos productos en bajos volúmenes
fi Competencia dura fi Precios fijos o en caída fi Tecnología que cambia
rápidamente fi Alto costo de capital fi Trabajadores capaces que exigen niveles
más altos de participación
Pero hoy tenemos un mapa y una brújula.
Completando la revolución Lean en Toyota
A fines de la década de 1960, Taiichi Ohno había impulsado sus innovaciones a través de las
instalaciones de producción de Toyota. El siguiente paso fue que los proveedores de Toyota
implementaran el sistema Lean. En 1969, Ohno estableció la Oficina de Investigación de
Producción (ahora llamada División de Consultoría de Gestión de Operaciones, OMCD) para
establecer grupos de trabajo conjuntos entre los más grandes e importantes de Toyota.
¿EL SISTEMA LEAN ES JAPONÉS?
La producción ajustada no es la norma en Japón. La mayoría de los fabricantes japoneses
luchan con las mismas dificultades que enfrentamos en América del Norte. No hace mucho
hablé en una conferencia de producción Lean que fue cubierta por un equipo de noticias
de la televisión japonesa. Le pregunté al productor sobre los acontecimientos actuales en
Japón. Ella dijo que hubo mucho examen de conciencia y la sensación de que el país
había perdido el rumbo. Japón no había abrazado la excelencia en la fabricación, sugirió,
pero había sido seducido por la economía de burbuja.
proveedores. Se establecieron seis grupos de siete, cada uno con un líder de equipo.
Se pidió a cada grupo que realizara un kaizen principal por mes con la ayuda de OMCD.
Los ejecutivos de los otros grupos revisaron los resultados e hicieron sugerencias. Toyota
impulsó la transformación exigiendo reducciones continuas de precios en los costos de las
piezas todos los años. De esta manera, el sistema Toyota impregnó toda la cadena de
suministro a fines de la década de 1970.18
OMCD continúa sirviendo como grupo de consultoría para las plantas y proveedores
de Toyota en todo el mundo. En 1993, el protegido de Ohno, Hajime Ohba, se convirtió
en gerente general del Centro de soporte para proveedores de Toyota (TSSC) en Lexington,
Kentucky. TSSC enseña el pensamiento Lean a empresas estadounidenses, muchas de
ellas ni proveedores de Toyota, ni en el sector automotriz.
¿POR QUÉ APOYARSE FUERA DE LA FÁBRICA?
Lean se trata de reducir el desperdicio y la variación, y gran parte está fuera de la
fábrica. En las últimas décadas, las fábricas han mejorado mucho y en algunas industrias
ya no son el cuello de botella. Por ejemplo, nuestra familia compró un Toyota Avalon el
año pasado, un vehículo espléndido construido en la fábrica de Toyota en Kentucky. El
tiempo de entrega total entre nuestro pedido y la entrega del vehículo fue de 31 días.
¡Pero el vehículo solo pasó un día más o menos en la fábrica!
Incluso en Toyota, las mayores oportunidades de mejora a menudo se encuentran
en áreas como ventas, marketing, diseño, compras e ingeniería.
Estos, así como industrias como la atención médica, los servicios financieros, la
educación y el servicio público son el “país por descubrir” de Lean.
Resumen
Fred Taylor y Henry Ford buscaron abordar las debilidades de la producción artesanal. La
gestión científica de Taylor y las innovaciones de fábrica de Ford sentaron las bases para
la producción en masa. Las innovaciones administrativas de Alfred Sloan y el papel de la
mano de obra organizada en el control de las tareas laborales y la asignación de puestos
completaron el sistema. La producción en masa rodó hacia la victoria tras la victoria durante
décadas.
Toyota enfrentó enormes desafíos financieros, tecnológicos y de relaciones laborales.
lengues hace 50 años. Eiji Toyoda concluyó que la producción en masa no funcionaría
en Japón. Él y su genio de la producción, Taiichi Ohno, crearon un sistema que hizo de la
necesidad una virtud. Por ejemplo, la falta de disponibilidad de capital estimuló el
desarrollo de maquinaria flexible y del tamaño correcto, y la rápida
cambios Las restricciones legales sobre los despidos de trabajadores crearon la imagen
de la empresa como comunidad y sentaron las bases para una intensa participación de
los empleados y la resolución de problemas.
Ohno tardó 30 años en perfeccionar su sistema y conducirlo a través de Toyota.
Estableció la División de Consultoría de Gestión de Operaciones (OMCD) para apoyar el
pensamiento Lean en las plantas y proveedores de Toyota. El sistema habría sido notable
bajo cualquier circunstancia. Pero hoy enfrentamos los mismos problemas abrumadores
que enfrentó Toyota hace medio siglo. El sistema de Ohno es más relevante que nunca.
Referencia
Pascal Dennis, The Remedy: Sacar el pensamiento Lean de la fábrica para
transformar toda la organización (Nueva York: Wiley & Sons, 2010).
Notas finales
1. AJ Baime, The Arsenal of Democracy (Nueva York: Houghton Mifflin Harcourt,
2014).
2. Estoy en deuda con James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos, autores de
La máquina que cambió el mundo; ya Toyota City para Toyota: A History of the First 50
Years (Nueva York: Simon & Schuster, 1990) en la que se basa gran parte de este
capítulo.
3. Toyota Motor Corporation, Toyota: Una historia de los primeros 50 años (Toyota City,
1988).
4. James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos, La máquina que cambió
el mundo (Nueva York: Simon & Schuster, 1990).
5. Toyota Motor Corporation, División de Consultoría de Gestión de Operaciones, The
Sistema de Producción Toyota (Tokio, 1995).
6. Robert Kanigel, La mejor manera: Frederick Winslow Taylor y el enigma
de Eficiencia (Cambridge, MA: MIT Press, 2005).
7. Frederick Taylor, Scientific Management (Nueva York: McGrawHill, 1908).
8. En ese momento, prácticamente todos los trabajadores de oficios eran hombres.
9. Evidentemente, el coeficiente intelectual promedio está aumentando en América del Norte a medida que la gente avanza.
la era de Internet y la TV educativa.
10. Utilizo la industria automotriz para ilustrar el desarrollo de fabricación esencial.
mentos en el siglo XX. No deseo minimizar la importancia de los desarrollos en otras
industrias. De hecho, hubo desarrollos paralelos y fertilización cruzada.
11. James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos, La máquina que cambió el mundo
(Nueva York: Simon & Schuster, 1990).
12. James Womack, "El desafío de la gestión del flujo de valor", Conferencia de gestión
del flujo de valor, Dearborn, MI, diciembre de 2000.
13. AJ Baime, The Arsenal of Democracy (Nueva York: Houghton Mifflin Harcourt,
2014).
15. Irónicamente, en Japón, el general MacArthur pudo implementar la legislación laboral
progresista que el presidente Roosevelt no había implementado en los Estados Unidos.
16. National Public Radio, “NUMMI Plant Closure Ends ToyotaGM Joint Venture” http://
www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=125430405 17. Un troquel es una pieza
de metal duro que se usa para chapa de forma. Las máquinas de estampado crean las
formas deseadas a partir de "piezas en blanco" de láminas de metal al juntar los
troqueles superiores e inferiores bajo miles de libras de presión.
Preguntas de estudio
1. ¿Puedes pensar en una industria o profesión contemporánea que emplee
principios de producción
artesanal? a. ¿Cuáles son los puntos fuertes de esta industria o
profesión? b. ¿Cuáles son las debilidades?
C. ¿Cuáles son las mayores amenazas a las
que se enfrenta? d. ¿Qué cree que debe hacer esta industria o profesión para
¿mejorar?
2. ¿Puedes pensar en una industria o profesión que emplee principios de producción
en masa? a. ¿Cuáles son los puntos fuertes de esta industria o profesión? b.
¿Cuáles son sus debilidades?
C. ¿Cuáles son las mayores amenazas a las
que se enfrenta? d. ¿Qué cree que debe hacer esta industria o profesión para
¿mejorar?
3. Durante los últimos cinco años, Toyota ha enfrentado su peor crisis en 50 años. a.
¿Cómo ha respondido Toyota a la crisis? b. ¿Cuál cree que es la raíz de la crisis de
Toyota? C. ¿Cuál crees que es la contramedida correcta? d. ¿Qué contramedidas
ha tomado Toyota? ¿Crees que serán efectivos? Explique sus respuestas. mi.
¿Alguna reflexión o punto de aprendizaje?
Capitulo 2
Sistema de Producción Esbelta
Adopte la nueva filosofía. . . estamos en una nueva era económica.
W.Edwards Deming
La producción ajustada, también conocida como el Sistema de producción de Toyota, significa
hacer más con menos (menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzo humano, menos
maquinaria, menos materiales) y al mismo tiempo dar a los clientes lo que quieren. Dos libros
importantes popularizaron el término “Lean”:
fi La máquina que cambió el mundo, de James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos y
publicado por Simon & Schuster en 1990 fi Lean Thinking, de James Womack y Daniel
Jones, publicado por
Simon & Schuster en 1996
Aunque los principios Lean tienen sus raíces en la fabricación, he descubierto que se
aplican universalmente. Nuestro desafío es traducirlos, adaptarlos y aplicarlos a nuestra situación
particular.
¿Por qué producción ajustada?
nueva economia
Antes, las empresas podían fijar sus precios de acuerdo con la siguiente fórmula:1,2
Costo + Margen de beneficio = Precio
19
El departamento de contabilidad determinaría el costo con base en los principios de la
contabilidad de costos y se agregaría un margen de beneficio típico de la industria. El
precio se pasaría al cliente, quien, en la mayoría de los casos, lo pagaría.
Esto ya no es verdad. La ecuación de beneficio ahora es la siguiente:
Precio (fijo) – Costo = Beneficio
En la mayoría de las industrias, el precio es fijo (o decreciente). Los clientes son más
poderosos que nunca. Tienen una gran cantidad de opciones, un acceso sin precedentes
a la información y exigen una calidad excelente a un precio razonable.
En tal entorno, la única forma de mejorar las ganancias es reducir los costos.
El gran desafío del siglo XXI no es la tecnología de la información. Es reducción de costos.
¿Puede su empresa mejorar continuamente la calidad y ampliar las opciones de los clientes
al mismo tiempo que reduce los costos? La Figura 2.13 resume estas ideas.
Pero debemos reducir costos sin
fi Diezmar a los miembros de nuestro
equipo fi Canibalizar nuestros presupuestos de
mantenimiento fi Debilitar nuestra empresa a largo plazo
De hecho, la única forma sostenible de reducir costos es involucrar a los miembros de
su equipo en la mejora. ¿Cómo motivar la participación? ¿Cómo ganar los corazones y
las mentes de tu gente?
El sistema Toyota ataca implacablemente la muda (desperdicio) al involucrar a los
miembros del equipo en actividades de mejora estandarizadas y compartidas. Se
produce un ciclo virtuoso: cuantos más miembros del equipo se involucran, más éxito disfrutan.
Cuanto más éxito disfrutan, mayores son las recompensas intrínsecas y extrínsecas,
lo que estimula una mayor participación, y así sucesivamente.
•Ecuación antigua:
Costo + Beneficio = Precio Ganancia
Precio fijo
•Nueva ecuación:
Precio (fijo) − Costo = Beneficio
•nosotros, la clave de la rentabilidad es:
Reducción de costo Costo
Figura 2.1 El objetivo es la reducción de costos.
Sistema de producción ajustada 21
Los beneficios van directamente al resultado final.
Ecuación antigua:
Costo + Beneficio = Precio
Nueva ecuación:
Precio (fijo) − Costo = Beneficio
Así, la clave de la rentabilidad:
Reducción de costo
Brigada
Aparentemente, todavía hay organizaciones que pueden pasar los aumentos de precios al
cliente con impunidad. Estos incluyen agencias gubernamentales, cárteles respaldados por el
gobierno, empresas con tecnología patentada o empresas dedicadas al negocio de los monos.
Sistemas y Pensamiento Sistémico
Un sistema es una serie integrada de partes con un objetivo claramente definido. Por ejemplo,
un automóvil es un sistema cuyo objetivo es proporcionar transporte. Los sistemas tienen las
siguientes características:4
fi Cada parte de un sistema tiene un propósito definible. Por ejemplo, el pur
La pose del motor de un automóvil es proporcionar fuerza motriz.
fi Las partes del sistema son interdependientes. El motor de un automóvil depende del
subsistema de combustible para proporcionar energía química y del subsistema de
transmisión para hacer girar las ruedas. fi Podemos entender cada parte al ver cómo encaja
en el sistema. Pero no podemos entender el sistema identificando las partes no ensambladas. Lo
que hace que un automóvil no se encuentre en las partes (después de todo, un helicóptero
también tiene un motor, un sistema de combustible y una transmisión), sino en cómo encajan
las partes.
fi Para entender el sistema debemos entender su propósito, sus interdependencias y sus
interacciones. El motor de un auto puede estar funcionando bien, pero si la columna de
transmisión está separada, el auto no se moverá. En otras palabras, debemos aprender a
pensar en términos de totalidades y partes.
t
Actividades ajustadas
Con
en
Inclinarse
Sistema
y
Objetivos
en
Actividades ajustadas
En
Figura 2.2 Modelo del sistema.
El modelo del sistema solar, que presenté en un libro anterior,5 es una imagen
simple del sistema y se muestra en la Figura 2.2. El “sol” o corazón del sistema son nuestras
metas y objetivos. Los “planetas” son las actividades o componentes del sistema, que
utilizaremos para lograr nuestros objetivos. Cuanto más cerca esté la actividad del “sol”,
mayor será su importancia para lograr nuestros objetivos.
Al desarrollar sistemas, es aconsejable priorizar nuestras actividades (A, B, C) y construir
en consecuencia.
Pero los modelos de nuestro sistema son solo imágenes. Para comprender un sistema
y hacerlo real, tenemos que vincular nuestro modelo a la práctica real. La figura 2.3 muestra
el vínculo entre nuestro modelo de sistema y la práctica real. Las actividades tuvwxyz en el
modelo del sistema deben traducirse en acciones TUVWXYZ en el piso de producción. Y
nuestra comprensión del sistema Lean A, nuestro modelo mental, debe traducirse al sistema
Lean B, la realidad en el piso de producción. Estas son tareas difíciles en un entorno de
fabricación acelerado.
El pensamiento sistémico6 es la capacidad de pensar en términos de sistemas y
saber cómo liderar sistemas. El pensamiento sistémico es difícil. La evolución nos ha
programado para reaccionar ante amenazas inmediatas. Nuestro sistema nervioso se
concentra en eventos externos dramáticos, como ruidos agudos y cambios repentinos en
nuestro campo visual. Estamos mal preparados para un mundo de amenazas que se desarrollan lentame
en EN
t T
en EN
Con
CON
A B
y Y
En EN
X X
Modelo de sistema esbelto Práctica real
Figura 2.3 Modelo del sistema y práctica real.
MENTE DE PRINCIPIANTE
Una de las cosas buenas de las oficinas de fabricación de Toyota es que no hay paredes, literalmente.
Por lo tanto, uno puede hacer preguntas básicas a las personas inteligentes.
Una vez le pedí a un ejecutivo de Toyota que me explicara el ciclo planificarhacerverificaractuar.
Él respondió: “Ah, PDCA. Me tomó diez años aprender a planear, diez años a hacer y diez años
cada uno a revisar y actuar. Ahora empiezo a entender el PDCA”.
La “manera de pensar”
Los senseis delgados (los que han ido antes) enfatizan la “manera de pensar”. 7 Todo lo demás se
puede enseñar. Pero, ¿cómo podemos profundizar nuestro pensamiento? ¿Cómo podemos desarrollar
modelos mentales más ricos? 8 A través de la autoconciencia y la práctica interminable. 9 Piense en un
guerrero samurái puliendo su espada, de ahí el concepto de hacer o camino (que se analiza más adelante
en el Capítulo 9).
MODELOS MENTALES
Los modelos mentales son las expectativas de uno acerca de cómo funciona el mundo en función del
temperamento, la educación y la experiencia. Los modelos mentales son los
gafas que todos usamos, que filtran y muchas veces distorsionan la realidad. Por ejemplo,
en una convención de dentistas, las personas se miran los dientes; en una conferencia de
quiropráctica, miran la postura del otro: diferentes percepciones de la misma realidad. De
manera similar, dos personas van a la misma fiesta, recogen los mismos datos sensoriales,
pero seleccionan caras diferentes.
Los modelos mentales Lean y “convencionales” difieren fundamentalmente. Aquí hay
una muestra:
Convencional Toyota/Esbelto
¡Mueve el metal! ¡Haz tus números! ¡Detener la producción, para que la producción nunca tenga que
detenerse! (Concepto Jidoka)
Haz todo lo que puedas. Hacer solo lo que el cliente ha pedido.
Ve tan rapido como puedas. (Sistema de empuje) (Sistema de atraccion)
Haga lotes grandes y muévalos lentamente Haga las cosas una a la vez y muévalas
a través del sistema. (Lote y cola) rápidamente a través del sistema.
(Fluir)
¡Lo harás! (Líder = Jefe) ¿Qué opinas? (Líder = Maestro)
Tenemos algunos estándares. (No estoy Tenemos estándares visuales simples para
seguro de dónde están o si los siguen) todas las cosas importantes.
Los ingenieros y otros especialistas crean Las personas más cercanas al trabajo
estándares. El resto de nosotros hacemos lo que desarrollan estándares y atraen a
nos dicen. especialistas según sea necesario.
¡Que no te atrapen sujetando la bolsa! Hacer visibles los problemas.
Solo los soldados van al taller. Ve y velo por ti mismo.
DoDoDoDo! PlanificarHacerVerificarActuar (PDCA)
En los próximos capítulos, vea si puede identificar el Lean subyacente
modelos mentales y cómo se diferencian del pensamiento convencional.
Imagen básica de producción ajustada
Taiichi Ohno concibió el sistema Lean. Ha sido ampliado y profundizado por una serie de
destacados profesionales, entre ellos
Hiroyuki Hirano: sistema 5S
Seiichi Nakajima: Mantenimiento productivo total (TPM)
Kenichi Sekine: flujo continuo
Shigeo Shingo: Jidoka e intercambio de troqueles en un minuto (SMED)
Sin embargo, el sistema Lean ha resultado difícil de comprender en su conjunto. El
La tendencia ha sido elegir actividades (un poco de 5S, un bombardeo kaizen, algo de TPM)
que no han producido los resultados deseados. Tales esfuerzos de implementación, en el
peor de los casos, parecen un Frankenstein, un proyecto formado por varias partes que no
encajan, unidas con la esperanza de que algo le de vida. En Toyota, por el contrario, descubrí
que nuestros esfuerzos procedían orgánicamente, guiados por la pregunta: ¿Cuál es la necesidad?
Los libros de Taiichi Ohno y del profesor Yasuhiro Monden de la
University of Tsukuba son recursos invaluables que describen a Toyota en detalle.
Sin embargo, su profundidad y alcance tienden a abrumar al recién llegado a la producción
Lean. Para ampliar la metáfora india de los ciegos y el elefante, que introduje anteriormente,
estos libros son para personas que ya saben cómo son los elefantes y que desean aprender
más sobre sus hábitos de apareamiento, estructura social y química sanguínea. a diferencia de
las personas que no tienen experiencia directa con los elefantes y solo quieren saber cómo son.
Además, los aforismos del Sr. Ohno tienen un aspecto zen, que puede no ser familiar para
muchos lectores que no son de Toyota.
Los excelentes libros de Jim Womack y Dan Jones han profundizado nuestra apreciación
del sistema Toyota y lo han colocado en un contexto social e histórico. Womack y Jones
continúan abriendo nuevos caminos. Pero su trabajo no está dirigido al profesional del taller.
Una imagen vale mas que mil palabras. La Casa de la Producción Esbelta, que se
muestra en la Figura 2.4, es nuestra imagen.10,11 Me ha llevado años comprenderla. En los
próximos capítulos repasaremos cada parte de la casa. A medida que su comprensión se
profundice, percibirá capas de significado y llegará a comprender la importancia de un espíritu
humilde.
La base del sistema Lean es la estabilidad y la estandarización. Los muros son entrega
justo a tiempo de partes de productos y jidoka, o automatización con una mente humana. El
objetivo (el techo) del sistema es el enfoque en el cliente: entregar la más alta calidad al cliente,
al menor costo, en el menor tiempo posible. El corazón del sistema es la participación: miembros
del equipo flexibles y motivados que buscan continuamente una mejor manera.
En Toyota llegué a comprender que cada actividad está interconectada y que la misma
“forma de pensar” las informa. El poder del sistema Toyota está en el refuerzo continuo de los
conceptos básicos. La Figura 2.5 ilustra
Meta
Enfoque en el cliente:
La más alta calidad, el costo más bajo, el tiempo de entrega
más corto al eliminar continuamente el muda
Justo a tiempo Jidoka
Intervención:
Miembros del equipo
flexibles y motivados
que buscan continuamente
una mejor manera
Estandarización
Estabilidad
Figura 2.4 Imagen básica de producción Lean.
Enfoque en el cliente:
•Planificación Hoshin, takt, heijunka
•Participación, diseño Lean, pensamiento A3
Justo a tiempo Jidoka
•Flujo Intervención: •Pokayoke

•Heijunka •Control de zonas
•Trabajo estandarizado
•Takt time •Orden visual (5S)
•5S •TPM •Círculos
•Pull system Kaizen •Sugerencias •Resolución de
•Kanban •Orden problemas •Control
•Actividades de seguridad
visual (5S) •Proceso de anomalías
•Planificación Hoshin
robusto •Participación •Separar el trabajo
humano y el de la
máquina •Participación
trabajo estandarizado Orden visual (5S)
Estandarización
Kanban, pensamiento A3 Hoshin planificación
Trabajo estandarizado, 5S, jidoka Estabilidad TPM, Hei Junka, Kanban
Figura 2.5 Actividades Lean.
donde encajan las diversas actividades Lean. En los capítulos siguientes ilustramos cada
componente de nuestra imagen.
¿QUÉ ES EL VALOR?
Si obtenemos mal el valor, todo sale mal. Es nuestro alfa y omega.
Por definición, el trabajo es movimiento que crea valor. Entonces, ¿qué es el valor?
Comencemos preguntando
1. ¿Quiénes son nuestros clientes, tanto internos como externos?
2. ¿Qué necesitan de nosotros? (¿Qué valoran?)
En algunos casos, las respuestas llegan con relativa facilidad. Supongamos, por ejemplo,
que somos el taller de pintura en una planta automotriz. Normalmente entendemos por cliente
externo, el comprador, y cliente interno, el proceso posterior: el montaje. Sabemos lo que quieren
de nosotros y podemos definir un puñado de métricas correspondientes.
Pero, ¿qué pasa si somos un grupo de soporte interno que no trata directamente con el
cliente externo y tiene múltiples clientes internos? Supongamos, por ejemplo, que somos el banco
de sangre de un gran hospital:
1. ¿Quiénes son nuestros clientes?
a. Quirófanos b.
Departamento de emergencia c.
Otro
2. ¿Qué necesitan de nosotros?
Este requiere una discusión considerable de ida y vuelta. Con el tiempo, podríamos traducir
las necesidades de cada cliente en objetivos específicos para a. Volumen de plasma
sanguíneo b. Mezcla de sangre c. Tiempos de respuesta d. Calidad
Ahora vamos a ponerlos en el tablero de nuestro equipo y celebrar una reunión diaria en la
que preguntemos
¿Cómo nos va con respecto a nuestros objetivos? fi ¿Cuáles
son nuestros tres principales problemas?
¿Qué estamos haciendo al respecto?
¿Qué más podemos hacer para mejorar?
fi ¿Cómo involucramos a más personas en el trabajo de mejora?
Estamos en el juego.
Enfoque en el cliente
Nuestro objetivo principal es proporcionar la más alta calidad, al menor costo, en el menor
tiempo posible mediante la eliminación continua de muda o desperdicio. Pero hoy los clientes
tienen expectativas más amplias. Por lo tanto, las empresas Lean han agregado seguridad,
medio ambiente y moral a sus objetivos principales. De ahí el acrónimo PQCDSM:
Productividad
Calidad
Costo Tiempo
de entrega
Seguridad y medio ambiente
Moral
Debemos confirmar diariamente que nuestras actividades están avanzando PQCDSM.
De lo contrario, es pura muda.
DEFINIR EL VALOR REQUIERE SUTILEZA
El valor es como un diamante. Sosténgalo a la luz y emerge una gama de colores.
No todos son relevantes para nuestra situación. Aquí hay algunas definiciones comunes:
1. El valor es lo que el cliente está dispuesto a pagar.
Una definición útil, con algunas trampas. Claramente, los clientes no quieren pagar
por el desperdicio. Pero, ¿qué tan bien entiende el cliente el desperdicio? Y, a
menudo, el cliente no tiene conciencia de los problemas no satisfechos.
necesidades. Por ejemplo, antes de que Steve Jobs y el equipo de Apple
desarrollaran el iPad, ¿los clientes sabían que lo necesitaban, querían y que les
encantaría? Del mismo modo, ¿qué es el valor para un equipo de diseño?
Nuestro cliente externo tendría poca idea. podrían considerar
la experimentación continua y la selección de diseños fallidos como
"desperdicio". ¡Pero así es como un equipo de diseño crea valor!
2. El valor es una actividad que cambia la forma, el ajuste o la función de un producto.
Una definición de fabricación. ¿Tiene algún significado para, digamos, un
hospital, banco o colegio comunitario?
3. Valor = Calidad/Costo.
Una definición ampliamente útil.
El valor también debe sentirse visceralmente. Necesitamos una relación directa con
el cliente para que podamos traducir sus necesidades en una métrica binaria simple que
podamos poner en los tableros de nuestro equipo. Invitar a los clientes a reuniones de
equipo es una excelente manera de mantener la conexión.
Tiempo
Muda es la única palabra japonesa que debes conocer. Es justo lo que parece. Pesado
y asqueroso, se te pega en la boca. Muda significa desperdicio, o cualquier actividad por
la cual el cliente no está dispuesto a pagar.12 Muda es lo opuesto a valor, que es
simplemente lo que el cliente está dispuesto a pagar. Considere un fabricante de
archivadores. El cliente está dispuesto a pagar para cortar, doblar, soldar y pintar una hoja de
metal. Pero el cliente no está dispuesto a pagar por el tiempo de espera, la repetición del
trabajo, el exceso de inventario o cualquiera de las otras formas de muda.
El movimiento humano se puede dividir en tres categorías (Figura 2.6):13,14
fi Trabajo real: se refiere a cualquier movimiento que agrega valor al producto o servicio. fi
Trabajo auxiliar: Movimiento que apoya el trabajo real; generalmente ocurre antes o
después del trabajo real (por ejemplo, sacar una pieza de la caja de un proveedor o
colocar la pieza en una máquina). Muda: Movimiento que no crea valor. Aquí hay una
buena prueba: si dejara de hacer esto, no habría ningún efecto adverso en el producto.
Considere una operación de soldadura por puntos:
El trabajo real comprende esos pocos momentos de soldadura por
puntos. El trabajo auxiliar puede comprender el montaje y el desmontaje de la pieza de trabajo.
Trabajo
actual
Tiempo
Movimiento
Trabajar
trabajo auxiliar
Figura 2.6 Trabajo versus muda.
Muda podría comprender:
– Caminar o estirarse innecesariamente para colocar la pieza de trabajo
– Hacer más puntos de soldadura de los necesarios
– Fabricación de más piezas de las que demanda el cliente
Hay ocho tipos diferentes de muda, como se muestra en la Figura 2.7.15. También se muestra la
notable proporción de 5/95 de valor a muda común en la mayoría de las operaciones. La mayor parte de
nuestra actividad diaria es muda. De ahí la gran frase de Taiichi Ohno: “El verdadero costo es del tamaño
de una semilla de ciruela”.
Pero esto también representa una gran oportunidad. Piense en los residuos como una cuenta
bancaria llena de nuestro dinero. Tenemos que aprender a hacer retiros.
Movimiento
El movimiento desperdiciado tiene un elemento tanto humano como mecánico. humano desperdiciado
El movimiento está relacionado con la ergonomía del lugar de trabajo. Un diseño ergonómico deficiente
afecta negativamente a la productividad y la calidad, así como a la seguridad. La productividad se
resiente cuando hay que caminar, alcanzar o girar innecesariamente. La calidad se resiente cuando el
trabajador tiene que esforzarse para procesar o revisar la pieza de trabajo debido a que la alcanza, la
tuerce o las malas condiciones ambientales.
La mala ergonomía tiene quizás el mayor impacto en la seguridad. Las lesiones ergonómicas
comprenden más del 50 % de todas las lesiones en el lugar de trabajo en América del Norte.
Los factores de riesgo ergonómico más importantes son la postura, la fuerza y la repetición,
Valor añadido: 5%
Desconexión
del conocimiento Movimiento
Inventario 8 1 Espera
7 2
6 3
Superproducción 5 4
Transporte
Exceso de procesamiento Corrección
Duración: 95%
Figura 2.7 Aprendiendo a ver muda.
todo lo cual depende del diseño del lugar de trabajo. La ergonomía, por lo tanto, es la clave para reducir el muda
del movimiento humano.
Demora
El desperdicio de espera se produce cuando un trabajador tiene que esperar a que se entregue el material, a que se
elimine una parada en la línea, o cuando los empleados esperan a que una máquina procese una pieza. También
ocurre cuando hay un exceso de trabajo en proceso (WIP) debido a la producción de grandes lotes, problemas en el
equipo aguas abajo o defectos que requieren reelaboración.
Los retrasos aumentan el tiempo de entrega, es decir, el tiempo que transcurre entre que el cliente hace y
recibe su pedido, una medida crítica en el sistema Lean.
El tiempo de entrega se puede definir de la siguiente manera:
Plazo de entrega = Tiempo de procesamiento + Tiempo de retención
Los retrasos aumentan el tiempo de retención, que supera con creces el tiempo de procesamiento en la mayoría
operaciones de manufactura.
Transporte
Los desechos del transporte incluyen los desechos a gran escala causados por un diseño ineficiente
del lugar de trabajo, equipos demasiado grandes o producción por lotes tradicional. Dicho
desperdicio ocurre, por ejemplo, cuando se deben mover grandes lotes de un proceso a otro. Hacer
tamaños de lote más pequeños y acercar los procesos puede reducir la muda de transporte.
También hay un microcomponente relacionado con las piezas de trabajo transportadas
dentro de un área de proceso, ya sea por un transportador o por trabajadores. Los desperdicios
de transporte, demora y movimiento están estrechamente relacionados. El transporte es
necesario muda: obviamente, los materiales deben moverse a través de la fábrica, pero deben minimizarse.
Corrección
El muda de corrección está relacionado con hacer y tener que arreglar productos defectuosos.
Comprende todo el material, el tiempo y la energía involucrados en la fabricación y reparación de
defectos. Ahora existe una gran cantidad de literatura sobre los costos de calidad, es decir, sobre
los costos de corregir este muda.
Exceso de procesamiento
Esta es una forma sutil de muda relacionada con hacer más de lo que requiere el cliente. Tal muda
a menudo existe en empresas impulsadas por sus departamentos de ingeniería. Por ejemplo, las
empresas enamoradas de una determinada tecnología o comprometidas con lograr un determinado
objetivo técnico pueden perder el contacto con lo que el cliente realmente quiere.
Porsche sufrió esto en la década de 1980, ya que la empresa perseguía continuamente
objetivos de ingeniería que no estaban relacionados con los deseos del cliente. Por ejemplo, los
automóviles Porsche de esa época lograron mejoras de rendimiento incrementales a 200 km/h o
más. Pero prueba a cambiar el aceite.
Inventario
El muda de inventario está relacionado con el mantenimiento de materias primas, piezas y WIP
innecesarios. Estas condiciones se producen cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la
producción no está vinculada al ritmo del mercado (atracción).
Por ejemplo, las organizaciones que programan la producción únicamente sobre la base
de los sistemas de planificación de requisitos de material (MRP) inevitablemente tienen una
cantidad sustancial de inventario. MRP es un sistema de "empuje". Es decir, la producción es
programado en cada departamento, o impulsado, independientemente de las necesidades del
proceso posterior. Estos cronogramas se basan en los niveles de inventario y WIP registrados en
la base de datos, que por lo general varían mucho de los niveles reales. Por lo tanto, los
trabajadores y supervisores ganan más, "por si acaso", y se acumula WIP.
Superproducción
Taiichi Ohno vio la sobreproducción como la raíz de todos los males de fabricación.16 La
sobreproducción significa hacer cosas que no se venden. Estos son algunos de los costos
relacionados:
fi Construcción y mantenimiento de grandes almacenes fi
Trabajadores y máquinas adicionales
fi Piezas y materiales adicionales
fi Energía, petróleo y electricidad adicionales
fi Montacargas, grúas, paletas y patines adicionales fi
Pagos de intereses adicionales sobre préstamos fi
Problemas ocultos y puntos kaizen invisibles
La sobreproducción es una causa fundamental de otros tipos de muda:
fi Movimiento: Los trabajadores están ocupados haciendo cosas que nadie ordenó.
En espera: Relacionado con lotes grandes. Transporte: los productos
terminados innecesarios deben trasladarse al almacén
almacenes.
Corrección: La detección temprana de defectos es más difícil con grandes
lotes
fi Inventario: la sobreproducción crea materias primas, piezas,
y trabajo en curso.
Si evitamos la sobreproducción, daremos grandes pasos hacia nuestros objetivos.
Conocimiento
Esta forma de muda existe cuando hay desconexiones dentro de una empresa, o entre la
empresa y sus clientes y proveedores. Las desconexiones dentro de una empresa pueden
ser horizontales, verticales o temporales. Estos inhiben el flujo de conocimiento, ideas y
creatividad, creando frustración y pérdida de
oportunidades. La popularidad de Dilbert sugiere que el desperdicio de conocimiento puede
tener proporciones epidémicas en América del Norte.
Cuando una empresa está conectada con la voz del cliente, creará productos que
satisfarán e incluso deleitarán constantemente. Cuando una empresa y sus proveedores
están en sintonía, identificarán conjuntamente muda y actuarán en beneficio mutuo. Habrá
pocas oportunidades perdidas. Womack y Jones17 han acuñado el término “macro flujo
de valor” para resaltar las oportunidades que existen tanto aguas arriba como aguas abajo
en la cadena de valor.
Una palabra de precaución
Aprender a ver los residuos es un primer paso importante. Pero el sistema Lean es
mucho más que una búsqueda del tesoro de muda. También tenemos importantes
metas positivas. Por ejemplo, buscamos crear un flujo continuo para que el cliente
pueda tirar. Buscamos crear estabilidad para que cualquier impedimento para fluir sea
evidente. Buscamos emplear las técnicas de gestión visual para que la condición fuera de
estándar sea visible. Y buscamos involucrar a nuestros
miembros del equipo en todas estas actividades porque son fuente de mejora continua.
VALOR EN LA PARRILLA IMPERIAL
Crecí en un restaurante griego, el Imperial Grill, un restaurante familiar en Queen
Street East de Toronto. me encantan los restaurantes; son el tipo más básico de
fábrica. El Imperial Grill era una empresa Lean, y mis padres, Frank y Helen,
pensadores Lean, aunque simplemente lo llamarían sentido común. Puedo escuchar
la voz retumbante de mi padre, “¿Esto es una noticia? ¡Por supuesto que cuidas de
los clientes! ¡Claro que no desperdicias nada! ¡Por supuesto que mantienes el
inventario bajo! ¡Cualquier idiota sabe eso!”
Mis padres tenían una comprensión visceral del valor. ¿Qué esperaban los clientes
del Imperial Grill? Buena comida a precios justos, sin duda. Pero también esperaban
un ambiente cálido y acogedor, donde pudieran charlar con mamá, el tío Louie y el
resto del equipo.
El valor requiere pruebas integradas que le den retroalimentación inmediata de OK/
No OK. Recuerdo a mi papá mirando los platos cuando regresaban.
¿Los clientes comieron todo? Si no, ¿qué dejaron atrás y por qué? A menudo pedía
comentarios directos.
“¡Oye, Mabel, no te comiste tu moussaka! ¿No te gusta?
“¡Oh, no, Frankie, estaba delicioso! Pero era más de lo que podía comer”.
“¡Pero te gustó! Bien, Spyro, envuélvelo para la señora. ella lo tendrá para
¡cena!"
Vi el mismo tipo de conexiones personales directas en nuestra antigua planta, Toyota
Motor Manufacturing Canada (TMMC), en las reuniones diarias entre proveedores internos
y clientes.
"¿Cómo nos fue hoy, Freddie?"
“No está mal, Rachel, excepto por el exceso de sellador y rebabas de soldadura en los
lugares habituales, cuatro y seis de cada uno, respectivamente. Sabes que afectan
cómo se asienta el cuarto de vidrio, lo que significa problemas ergonómicos y fugas
de agua. ¿Cómo va ese kaizen?”
Tanto el proveedor como el cliente entendieron claramente el valor. El valor era directo
y personal: Freddie y Rachel tenían una reunión de pie todos los días, las pruebas
integradas binarias nos decían si estábamos bien o no, y la acción se enfocaba en las
anormalidades.
¿Cómo consigues que la gente se preocupe de esta manera? Este puede ser el mayor
desafío de un líder.
Mis padres dirigieron el Imperial Grill durante 40 años. Proporcionaron buena comida
a precios justos y un ambiente cálido y acogedor, y enviaron a tres niños a la universidad.
Perdimos a mi padre hace unos años (http://blog.lean systems.org/2013/08/inmemoryof
mydad.html). Mi áfora más conmovedora de valor y conexión sigue siendo papá mirando
el plato y preguntándole a Mabel por qué no se comió su moussaka.
A menos que
Mura18 se refiere a la irregularidad o fluctuación en el trabajo, generalmente causada por la
fluctuación de los planes de producción. Un ejemplo simple podría ser una línea de producción
que produzca modelos difíciles para la mitad del turno y modelos simples para la segunda
mitad, de modo que los trabajadores se esfuercen la mitad del día y pasen la otra mitad sin
esfuerzo. El sistema Lean busca reducir mura a través de heijunka, o nivelación de la producción,
mezclando modelos, por ejemplo.
Problema: ¿Cuál es la mejor manera de mover una carga de 6000 kg con un
montacargas con una capacidad de 2000 kg?
Jóvenes (residuos): 6 viajes @ 1000 kg
Mura (desnivel): 2 viajes @ 2000 kg 2 viajes @ 1000
kg
Muri (difícil de hacer): 2 viajes @ 3000 kg
Mejor: 3 viajes @ 2000 kg
Carga: 6000 kg Capacidad: 2000 kg
Figura 2.8 Muda, mura y muri.20
Más tarde
Muri19 significa “difícil de hacer” y puede deberse a variaciones en la producción, diseño
de trabajo o ergonomía deficientes, ajuste deficiente de las piezas, herramientas o plantillas
inadecuadas, especificaciones poco claras, etc.
La figura 2.8 ilustra la relación entre muda, mura y muri.
Resumen
He presentado la House of Lean Production en torno a la cual se organiza el libro. Un objetivo
central del sistema Lean es eliminar el desperdicio para mejorar la rentabilidad, la única estrategia
efectiva bajo la nueva economía.
Las actividades Lean están interrelacionadas y se apoyan mutuamente y están informadas por la
misma forma de pensar.
Se discuten los ocho tipos diferentes de muda o desperdicio, así como los conceptos
relacionados de mura y muri. La sobreproducción es el desperdicio más grave. Pero la
producción Lean es más que una búsqueda del tesoro de muda. Los objetivos positivos de la
producción Lean incluyen la creación de flujo para que el cliente pueda tirar e involucrar a nuestros
trabajadores en actividades de mejora.
Notas finales
1. Asociación Japonesa de Gestión, Kanban—JustinTime en Toyota (Nueva
York: Prensa de productividad, 1989).
3. Ibíd.
4. Peter R. Scholtes, Manual del líder (Nueva York: McGrawHill, 1998),
pag. 21
5. Pascal P. Dennis, Quality Safety & Environment: Synergy in the 21st Century (Milwaukee: ASQ Quality Press,
1997).
6. Peter Senge, La Quinta Disciplina (Nueva York: Doubleday, 1990).
7. Discusión con ejecutivo de Toyota.
8. Para una discusión detallada de los modelos mentales Lean, ver Pascal Dennis,
Hacer las cosas correctas: una guía de planificación y ejecución para líderes (Cambridge, MA: LEI Press,
2006).
9. Shunryu Suzuki, Zen Mind: Beginner's Mind (Nueva York: Weatherhill, 1970).
10. Asociación Japonesa de Gestión, Kanban—JustinTime en Toyota (Nueva York: Productivity Press, 1989).
11. Documento de capacitación de Toyota.
12. Asociación Japonesa de Gestión, Kanban—JustinTime en Toyota (Nueva York: Productivity Press, 1989).
14. Toyota Motor Corporation, División de consultoría de gestión de operaciones, The
16. Taiichi Ohno, Sistema de producción de Toyota: Más allá de la producción a gran escala (Nuevo
17. James P. Womack y Daniel T. Jones, Lean Thinking (Nueva York: Simon & Schuster, 1996).
1. Definir valor para las siguientes organizaciones:
a. Departamento de soldadura en una fábrica de fabricación de
camiones b. Departamento de compras en una planta automotriz c.
Departamento de calidad en una planta de fabricación de electrodomésticos grandes
d. Departamento de emergencia en un gran hospital urbano e. Departamento de
hipotecas en un gran banco f. Departamento de recursos humanos en una
universidad g. Departamento de ventas en una empresa de construcción de
viviendas
Al desarrollar sus respuestas para cada una, considere las siguientes preguntas: ¿Quiénes son los
clientes? ¿Que necesitan?
2. Proporcionar al menos un ejemplo de los ocho tipos de residuos para cada uno de los
siguiendo
un. Departamento de soldadura en una fábrica de fabricación de
camiones b. Departamento de compras en una planta automotriz c.
Departamento de calidad en una planta de fabricación de electrodomésticos grandes
d. Departamento de emergencia en un gran hospital urbano e. Departamento de
hipotecas en un gran banco f. Departamento de recursos humanos en una
universidad g. Departamento de ventas en una empresa de construcción de
viviendas 3. Defina el valor para su equipo. a. ¿Cuáles son las pocas métricas
críticas de su equipo? b. ¿Qué tan bien se alinean con el valor? C. ¿Qué podría hacer
su equipo para mejorar?
4. Proporcione al menos un ejemplo de los ocho tipos de desperdicio para su equipo
y/o área de trabajo. a.
¿Cuáles son las formas de desperdicio más importantes para su equipo o trabajo?
¿área?
5. Proporcione al menos tres ejemplos de mura (desigualdad) y muri (tensión)
para su equipo o área de trabajo. a.
¿Cuáles son las causas de mura y muri para su equipo y/o área de trabajo?
Capítulo 3
Estabilidad
Dame un lugar para pararme, y puedo mover la tierra.
Arquímedes
En Toyota aprendí que la mejora era imposible sin estabilidad en el
4 Sra: 1
Hombre mujer
Máquina
Material
Método
Para estabilizarnos, ocasionalmente tuvimos que tomar medidas que no fueran Lean, como
aumentar las reservas o agregar personas o equipos. Tal acción nos dio tiempo para que
pudiéramos resolver nuestros problemas de raíz mientras cumplíamos con nuestras obligaciones
con nuestros clientes internos y externos.
La estabilidad comienza con la gestión visual y el sistema 5S. 5S admite el trabajo
estandarizado y el mantenimiento productivo total (TPM), que son clave para la estabilidad del
método y la máquina, respectivamente.2 Finalmente, 5S admite la producción justo a tiempo (JIT)
al proporcionar información en el punto de uso que facilita la toma de decisiones.
Estándares del sistema Lean
La base de la producción son los estándares: lo que se supone que debe suceder. La base de la
excelencia es el cumplimiento de los estándares. Sin embargo, para muchos, el término
39
estándar connota manuales gruesos de basura ilegible. estatutos de gobierno
son un buen ejemplo.3 Tengo un amigo abogado que bromea diciendo que nunca lee estatutos;
mataría su calidad de vida.
PROCESO DE MEJORA LEAN
En Toyota aprendimos procesos de mejora simples y elegantes:
1. Estabilice las 4 Ms: No puede fluir o jalar a menos que tenga mano de obra, métodos,
máquinas y materiales estables. Por favor, concéntrese en los problemas más grandes.
2. Flujo: es decir, a medida que se estabiliza, reduzca gradualmente el tamaño de los lotes y la
longitud de las colas. La condición ideal es “hacer uno, mover uno” (o “servir uno, mover
uno”). Si lo hace, reducirá los gastos operativos (por ejemplo, el costo de inventario), los
defectos y el tiempo de entrega.
3. Atraer: es decir, no hacer uno hasta que el cliente final lo quiera.
La magia de la atracción está en el control del trabajo en proceso, lo que brinda los beneficios
mencionados anteriormente.
4. Mejorar el sistema: Buscamos la perfección, aunque sabemos que nunca la alcanzaremos.
La idea de Taiichi Ohno citada en el último capítulo, “El costo real es del tamaño de una
semilla de ciruela”, refleja este entendimiento. Nuestro espíritu debe ser humilde pero
resuelto. Cada día mejoramos un poco y nunca nos rendimos.
Descubrí que los estándares son muy diferentes en Toyota. Respondamos algunas preguntas
fundamentales divertidas:4
1. ¿Qué es un estándar?
– Un estándar es una imagen clara de una condición deseada.
2. ¿Por qué son tan importantes los estándares en el sistema Lean?
– Los estándares hacen que las anormalidades sean inmediatamente obvias para que se puedan
tomar acciones correctivas.
3. ¿Qué hace que un estándar sea eficaz?
– Un buen estándar es simple, claro y visual.
NORMAS: UNA BASE PARA LA COMPARACIÓN
En japonés, el término "estándar" está libre de las connotaciones negativas mencionadas
anteriormente. Un estándar es una base de comparación, una manera de hacer la
Estabilidad 41
fuera de la condición estándar obvia para que podamos tomar contramedidas. Por lo tanto, un
estándar puede ser
fi Un cuadro de trabajo estandarizado de una página que muestra cómo poner en marcha el
cromatógrafo de gases en un laboratorio fi Una silueta pintada en una pared en un taller
de mantenimiento de un hospital, muestra
ing qué plantillas y herramientas pertenecen allí
fi Un tablero de programación de entregas en un muelle de recepción que muestra qué
entregas se esperan y cuáles han llegado a tiempo fi Una pantalla en un departamento
de desarrollo de nuevos productos que muestra la capacidad del departamento, el
rendimiento y los objetivos de tiempo de ciclo, la carga actual del proyecto y qué fase en
la que se encuentra cada proyecto y cuáles son los principales problemas.
Punto clave: es fácil ver lo que debería estar sucediendo.
En el sistema Lean, los estándares están vinculados a la acción. Un volumen grueso en un
estante tiene poco significado. Pero una imagen clara publicada en el punto de uso tiene poder.
Considere un estándar de calidad para, digamos, el acabado de la pintura. Aquí hay tres tipos de
estándares y su poder relativo:
fi Descripción escrita en el cajón del escritorio del supervisor: baja potencia fi Foto
publicada en el lugar de trabajo: alta potencia fi Muestra real de las buenas y malas
condiciones publicadas en el punto de
uso: máxima potencia
De ahí el concepto de gestión visual.
GESTIÓN VISUAL: MAGIA INVERSA
Hace unos años, me invitaron a hablar en una conferencia en Las Vegas. Invité a Katie y Eleanor,
mis hijas ahora adolescentes, a unirse a mí. Asistimos a varios espectáculos, incluido uno de
David Copperfield, el gran mago.
David estuvo espectacular y durante su show tuve una revelación. La gestión visual implica
magia inversa. David Copperfield hace desaparecer al elefante. ¡Tenemos que hacer lo contrario
y hacer que aparezca el elefante de información!
Manejo visual
El sistema 5S está diseñado para crear un lugar de trabajo visual, es decir, un ambiente de
trabajo que se explica por sí mismo, se autoordena y se mejora a sí mismo.5 En un lugar de
trabajo visual, la situación fuera de lo estándar es inmediatamente obvia y los empleados
pueden corregirlo fácilmente. Gestionar así, a partir de excepciones, hace posible la
excelencia. Michel Greif en su excelente libro, The Visual Factory, define el triángulo d6e
gestión visual (Figura 3.1).
Cometimos un grave error cuando eliminamos los controles visuales como los horarios
de pared y los reemplazamos por computadoras. Los gráficos de pared apoyan el triángulo
de gestión visual. Involucran al equipo y obligan a la acción.
La computadora es invaluable, pero no para la comunicación grupal; carece de una
interfaz pública. Este es el talón de Aquiles de la planificación de requisitos de materiales
(MRP) y la planificación de recursos empresariales (ERP); Los sistemas7 son invisibles y,
por lo tanto, anestesian a la fuerza de trabajo. Cuando las computadoras ofrecen una mayor
visibilidad (p. ej., muestran datos en tableros bien iluminados, con pantallas gráficas que
ilustran el flujo de producción y los inventarios), desempeñarán un papel más importante en
la planta de fabricación.
Ver como un grupo
• Estado de producción •
Niveles de inventario •
Disponibilidad de la máquina
Actuando como un grupo
Saber en grupo
• Consenso sobre reglas y
• Compromisos de entrega
• Metas y cronogramas • objetivos • Implicación en
actividades de mejora
Normas de gestión
Figura 3.1 El triángulo de gestión visual.
Estabilidad 43
CUATRO NIVELES DE GESTIÓN VISUAL
Lean se trata de hacer visibles los problemas. No puedes arreglar lo que no puedes ver.
Estos son los cuatro niveles de gestión visual en orden de poder creciente:
NIVEL 1: SÓLO INDICA (POTENCIA MÁS BAJA)
Las señales de alto son un buen ejemplo. En nuestro vecindario, la gente los pasa todo el
tiempo.
Yo llamo a estas "paradas de Hollywood": el conductor reduce la velocidad cinco millas
por hora, mira superficialmente a su alrededor y continúa.
La gestión visual en muchas organizaciones se queda atascada en el Nivel 1:
señalización que le dice a la gente qué hacer o no hacer. Como observó Deming, esto
equivale a culpar al trabajador, porque transfiere sutilmente la responsabilidad de la alta
gerencia a los trabajadores de primera línea. "¡Oye, les dije que no lo hicieran!"
NIVEL 2—ALGO CAMBIA, LO QUE OBTIENE
SU ATENCIÓN
Los semáforos son un buen ejemplo de gestión visual de Nivel 2. “Oye, la luz ha cambiado
a verde. Podemos seguir conduciendo.
El nivel 2 tiene más poder porque, bien hecho, despierta a la gente. De hecho, Lean
tiene que ver con la vigilia. “Oye, tenemos un problema aquí. ¡Deberíamos hacer algo!"
NIVEL 3: ORGANIZA EL COMPORTAMIENTO
Las posiciones de inicio para herramientas y equipos son un buen ejemplo del Nivel 3. En
una cirugía, las posiciones de inicio brindan una buena confirmación visual de que las
esponjas, los bisturís y otros equipos están de nuevo en el lugar al que pertenecen, ¡y no
dentro del paciente! En la fabricación, tener una posición inicial para, por ejemplo, nuestra
llave dinamométrica y nuestros medidores, garantiza que (a) las herramientas estén ahí
cuando las necesitemos y, lo que es más importante, (b) sepamos cuándo no están ahí.
“Ah, Bonnie está haciendo su auditoría de torque diaria a las 2:00 pm”.
Otros buenos ejemplos del Nivel 3 incluyen los perímetros de las carreteras con
nervaduras y las líneas de los carriles tachonados. Si está en la mediana oa ambos lados
de su carril, obtendrá comentarios inmediatos.
Recientemente, vi un buen kaizen en el departamento de oncología de un hospital
infantil. Las infecciones son un riesgo importante en tales pabellones. Cómo alentar al
personal y a los padres a descontaminarse las manos antes de ingresar a un
la habitación del paciente? Mueva la unidad de descontaminación manual hasta el punto de
entrada. Es difícil entrar sin verlo y usarlo. Los índices de cumplimiento mejoraron mucho,
aunque desafié al equipo a crear un dispositivo de nivel 4.
NIVEL 4: EL DEFECTO ES IMPOSIBLE
Los veteranos Lean reconocerán el concepto de pokayoke (más en el Capítulo 6).
Paso 1: Desarrollar una comprensión profunda de nuestro proceso y posibles modos de falla.
Paso 2: Instalar artilugios y/o prácticas que los hagan imposibles.
La fabricación está llena de pokayokes, como alarmas en llaves dinamométricas y luces
electrónicas y tapetes de seguridad que desactivan la máquina si un miembro del equipo entra
en la línea de fuego. En el cuidado de la salud, los pokayokes en las líneas de gas hacen que
sea imposible desconectar mal las líneas de gas.
A medida que mejoramos en Lean, nuestra gestión visual progresa naturalmente
del Nivel 1 al Nivel 4.
Una vez que somos buenos en los Niveles 1 y 2, empezamos a pensar, “El mismo defecto—
otra vez. ¿Cómo lo prevenimos?”
¿Quién es la mejor fuente de gestión visual de los niveles 3 y 4?
Los miembros de nuestro equipo de primera línea, de ahí la importancia de la participación
total (Capítulo 7).
Sistema 5S
5S810 es un sistema engañosamente simple que comprende lo siguiente:

Clasificar Poner
en orden Brillar (e
inspeccionar) Estandarizar
Sostener
En Toyota llegué a ver que una buena condición 5S, en otras palabras, un lugar de trabajo limpio
y ordenado que habla contigo, es la base de la mejora.
Estabilidad 45
S1: negro
En caso de duda, a la basura.
Regla general de etiquetado rojo
El primer principio del orden visual es ordenar lo que no necesitas. El lugar de trabajo puede
llenarse de cosas: piezas, trabajo en proceso, chatarra, plantillas, estantes de almacenamiento,
contenedores, archivadores, documentos, escritorios, sillas, estantes, gabinetes, teléfonos, material
de embalaje, herramientas, maquinaria, equipo, etcétera. Algunas de estas cosas son necesarias
para alcanzar sus objetivos, pero gran parte no lo es. Montones de cosas se acumulan e impiden el
flujo de trabajo. Las molestias aumentan y los largos plazos de entrega se vuelven crónicos.
Gestión por si acaso
Muchos de nosotros somos ratas de carga. Mi padre, por ejemplo, tiene tres o cuatro aspiradoras
antiguas en su garaje. Su actitud es: "Lo guardaré, por si acaso". (Nunca se sabe cuándo será
útil una aspiradora de 1963).
Por lo tanto, las cosas se acumulan. Los objetos una vez útiles, ahora obsoletos, nunca se
descartan. Se produce un círculo vicioso. Su presencia hace que sea más difícil decir lo que se
necesita. Pasamos un tiempo precioso tratando de notar la diferencia. Además, estos elementos
innecesarios ocupan cada vez más valioso espacio en los estantes y en el suelo.
Eventualmente, llegamos a la conclusión de que necesitamos más espacio en el piso, así como más
estantes, más paletas, más montacargas y almacenes más grandes, sin mencionar más personas
para operarlos y administrarlos. El desorden también crea peligros para la seguridad, como
resbalones, tropiezos y caídas; puntos de pellizco; y esquinas ciegas.
Etiquetado rojo
Defina lo que necesita para cumplir con sus objetivos de producción y despeje todo lo demás.
La herramienta clave S1 es el etiquetado rojo.
La etiqueta roja es una etiqueta simple que contiene la siguiente información:
Clasificación del artículo
ID y cantidad del artículo
Motivo de la etiqueta roja
Sección de trabajo
Fecha
Las etiquetas rojas se adjuntan a los elementos innecesarios durante la fase de clasificación de 5S. Los siguientes
son los apoyos clave para la técnica de la etiqueta roja.11
1. Establezca una ubicación para la eliminación de etiquetas rojas. Esto puede ser una unidad de estantería o cuerda
fuera del área del piso de la tienda.
2. Programe una pausa de etiqueta roja. Este período de respiración puede ser de unos pocos días o semanas.
Brinda a las personas la oportunidad de hacer arreglos para el reciclaje o la eliminación y brinda a los gerentes
y supervisores la oportunidad de revisar los artículos antes de que se desechen.
3. Explore las opciones de reciclaje. Muchas cosas no deseadas no parecen basura.
Para convertirse en un buen ciudadano corporativo durante S1, recicle directamente, revenda o trueque y realice
una venta de garaje.
4. Establecer un procedimiento de enajenación de bienes de capital. Utilice un formulario de eliminación de etiqueta roja para
asegurarse de que haya una pista de auditoría para los activos de capital sustanciales.
5. Mida el volumen de etiqueta roja. Para medir S1, cuente la cantidad de contenedores de basura llenos, pese
los artículos arrojados, realice un seguimiento de la cantidad de estantes y estantes liberados y calcule el
área de espacio de piso liberada.
6. Comprométase con el etiquetado rojo regular. Organice una semana anual de etiquetas rojas. Algunas
empresas realizan el etiquetado rojo una vez por trimestre utilizando un carrito de etiquetas rojas que circula
el último viernes de cada trimestre.
La etiqueta roja es, en efecto, una orden de ejecución. El “criminal” es llevado al lugar de eliminación de etiquetas
rojas. Cualquiera puede solicitar la suspensión de la ejecución. El equipo toma la decisión final.
5S EN NEW UNITED MOTOR MANUFACTURING INC.
Como se señaló en el último capítulo, en 1983 Toyota invirtió en la planta fallida de GM en Fremont, California. Más
de 5.000 trabajadores habían perdido sus empleos y sus esperanzas estaban puestas en el lanzamiento exitoso de
un nuevo modelo. Pero a Toyota le dijeron que no había espacio para una nueva línea.
Al aplicar los principios de las 5S, los miembros del equipo liberaron el 30 % del espacio de piso, más que
suficiente para una nueva línea. El primer Chevrolet Nova nuevo salió de la línea en diciembre de 1984 y NUMMI
nunca miró hacia atrás.
A lo largo de los años, NUMMI ganó múltiples medallas de oro JD Power por su calidad.
Lamentablemente, en 2009, GM en bancarrota se retiró de la empresa conjunta, lo que obligó al cierre de
NUMMI. Un artículo de despedida se publicó en Popular Mechanics: "Cómo una planta cambió la cultura de la
fabricación de automóviles".
Estabilidad 47
Pero en septiembre de 2011, Tesla Motor Company anunció que compraría el sitio NUMMI
y que produciría allí el sedán Model S.
El presidente de Tesla, Elon Musk, dijo que contratar ex trabajadores de NUMMI sería una
prioridad y esperaba expandir el empleo a los niveles previos al cierre. La última vez que revisé,
la planta de Tesla había contratado a más de 1,000 miembros del equipo.
S2—Establecer en orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Proverbio
Ahora estamos listos para organizar lo que queda para minimizar el movimiento desperdiciado.
¿Cómo colocamos nuestras máquinas, herramientas, estantes de almacenamiento, etc., para reducir
el muda de movimiento?
Racionalizar ubicaciones
Elija un área piloto y en dos hojas grandes de papel, dibuje dos mapas que describan:12
¿Qué es
¿Qué podría ser
Dibuje los límites del área y haga dos juegos de pequeñas notas adhesivas que representen
enviando las cosas en la zona (a escala).
Adjunte las notas adhesivas al mapa Whatis para mostrar su condición actual. Ahora, con
hilo rojo o flechas adhesivas rojas, muestre cómo se mueve el material actualmente. En muchos
lugares de trabajo, el resultado será un diagrama espagueti.
Publique un cuadro grande junto al mapa de lo que es e invite a los miembros del equipo a escribir
sobre los problemas actuales, las posibles contramedidas y los comentarios. Deje el cuadro activo
durante al menos una semana e invite a recibir comentarios.
Ahora construya el mapa de lo que podría ser de la misma manera. Trate de abordar
las molestias identificadas por los miembros del equipo. Responda a cada sugerencia en el cuadro
publicado. Trate de minimizar el movimiento desperdiciado. Muestre los flujos de material como lo
hizo para el mapa de qué es. ¿Ha reducido el movimiento perdido? ¿El nuevo diseño tiene sentido
para todos? Una vez más, deje el mapa activo durante al menos una semana e invite a recibir
comentarios.
La diferencia entre los dos mapas será reveladora. A través de este proceso aprenderá a ver de
una manera nueva. Probablemente no llegue a un consenso sobre dónde debe ir cada pieza. Y tal vez
no puedas mover esa prensa cortadora. No te desanimes. Sin duda habrá obtenido grandes ganancias,
y 5S no es un trato de una sola vez.
Ahora viene el control de la realidad. En una parte vacía de la planta, o en el estacionamiento (si
el clima lo permite), dibuje su diseño propuesto con cinta adhesiva o tiza. Use cartón para representar
grandes piezas de equipo. Use tizas de colores para mostrar el movimiento del material. ¿Todo fluye?
¿Hay suficiente espacio para hacer su trabajo? ¿Hay sorpresas desagradables? ¿Alguna mejora
adicional que puedas hacer? Realice los cambios correspondientes en el mapa de lo que podría ser.
Cuando haya confirmado su diseño, estará listo para mover el equipo.
Organizar y aplicar colores
Ahora podemos organizar lo que queda a lo largo de las tres dimensiones y aplicar color al lugar de
trabajo. Las tres claves para organizar son13
¿Dónde?
¿Qué?
¿Cuántos?
Para fijar las posiciones de los bastidores de equipos y piezas, pegue con cinta adhesiva la
posición inicial en el piso. Para herramientas y plantillas, haga un tablero de sombra. Para fijar las
posiciones de piezas y materiales, debe desarrollar un sistema de cuadrícula (similar al de las calles de la
ciudad) y dar a cada área una dirección simple. Elabore letreros grandes y visibles que identifiquen el
equipo, el material o el proceso, y péguelos o cuélguelos en los lugares apropiados.
Muestre el número de unidades utilizando un sistema visual, como un trozo de cinta de color que
muestre los niveles máximo y mínimo, o una huella. También debe encintar los pasillos, las rutas de
los equipos móviles y el perímetro de las puertas que se abren.
Desarrolle un estándar de color y aplíquelo a su lugar de trabajo. Es posible que desee utilizar los
estándares ANSI existentes. Su objetivo debe ser la transparencia. La ubicación de todo debe ser tan
clara que
Cualquiera puede encontrar cualquier cosa en
cualquier momento. fi Las situaciones fuera de lo normal son obvias para todos.
Estabilidad 49
S3: brillar (e inspeccionar)
Nada eleva el espíritu de su equipo como un lugar de trabajo limpio y bien ordenado. Nada deprime
más el espíritu que un lugar de trabajo sucio y sombrío. S1 y S2 habrán liberado una gran cantidad de
espacio en el piso y en los estantes y la limpieza será mucho más fácil. Ahora apliquemos nuestro mantra
5S a S3. ¿Cuál es nuestro estándar? Nuestro equipo 5S tiene que decidir:
Qué limpiar
fi Cómo limpiar fi
Quién hará la limpieza fi Qué tan
limpio es limpio
Los objetivos de limpieza incluyen áreas de almacenamiento, equipos y maquinaria, y alrededores
(pasillos, ventanas, salas de reuniones, oficinas, debajo de las escaleras, etc.). Desarrolle hojas de
verificación que describan lo que debe limpiarse. Sea tan específico
como puedas.
También se deben determinar los métodos de limpieza y los suministros apropiados.
proporcionado en un área central. Las estaciones 5S deben instalarse y abastecerse con al menos
los siguientes suministros: escoba, recogedor, cepillo de mano, trapeador y balde, bolsa de trapos de
limpieza y un basurero grande.
Las responsabilidades y los horarios de limpieza deben publicarse en un lugar destacado.
Los miembros del equipo deben firmar las hojas cuando hayan completado sus horarios de limpieza.
Haga que la "limpieza de 5S minutos" sea parte de cada trabajo. Esto mejora la propiedad y el respeto
mutuo entre los miembros de su equipo. Queremos que los miembros de nuestro equipo sientan que
“Esta es mi área de trabajo y mi maquinaria y la voy a cuidar”.
S3 también significa inspeccionar. Los miembros de su equipo de producción necesitan regularmente
comprobar el estado de sus equipos. Capacítelos para que puedan reconocer cambios menores en el
sonido, el olor, la vibración, la temperatura u otros signos reveladores.
Desarrollar hojas de verificación de inspección de maquinaria para apoyar esta actividad.
Finalmente, capacite a los miembros de su equipo para resolver la causa raíz de los problemas
de limpieza. ¿Por qué están las fichas allí? ¿Qué está causando esa fuga? ¿Cómo podemos prevenir
estas emisiones de polvo?
S4—Estandarizar
El oxido nunca duerme.
Neil Young
Ahora hemos progresado a través de los primeros tres pasos del sistema 5S. Ya deberíamos
tener un lugar de trabajo atractivo. Tenemos
fi Eliminamos toda nuestra basura y organizamos lo que queda en tres dimensiones fi Dimos
direcciones claras, posiciones de inicio, o ambas, a las áreas de producción y almacenamiento,
máquinas, herramientas, plantillas e inventario fi Codificamos el lugar de trabajo por colores
fi Hicimos que todo brille a través de 5S horarios de limpieza y estaciones 5S Rendimiento
mejorado de la máquina a través de la limpieza regular y
inspección
Hemos logrado una buena condición: un lugar de trabajo limpio y ordenado que nos habla.
Pero como ha observado Neil Young, las cosas tienden a desmoronarse. Esta es la segunda
ley de la termodinámica (o ley de Murphy). ¿Cómo vamos a mantener nuestro buen estado?
Debemos desarrollar y aplicar estándares para S1 a S3. Una vez que hayamos hecho eso,
tenemos que desarrollar estándares sobre cómo hacemos nuestro trabajo. Este es un trabajo
estandarizado, nuestro libro de jugadas, por así decirlo.
Recuerde que los mejores estándares son claros, simples y visuales. Los estándares
efectivos hacen obvia la condición fuera del estándar. Por ejemplo, un tablero de sombras de
herramientas es un estándar que nos dice
fi Qué herramientas deberían estar
aquí fi Qué herramientas hay actualmente
aquí fi Quién ha tomado una herramienta y cuándo la devolverá
Un tablero de producción en el que se publican los kanbans14 también es un estándar. nos
dice
fi Qué hacer fi
Cuántos hacer fi Para cuándo
También nos dice si nuestra producción va por delante o por detrás. (Si el producto
los kanbans comienzan a acumularse, estamos atrasados y todos sabrán que hay un problema
en nuestro proceso).
Estabilidad 51
Estándares para S1 a S3
Los estándares S1 (ordenar) deberían decirnos
– Lo que se necesita y lo que no se necesita
– Objetivos de etiqueta roja, frecuencia y responsabilidades
– Los procedimientos de eliminación
Los estándares S2 (establecidos en orden) deben informarnos
– Cómo deben verse los letreros y dónde deben colocarse
– Qué significan los diferentes colores
– Donde la gente puede caminar
– Zonas peligrosas
– Qué ropa de protección se requiere
– Cómo deberían verse los letreros y las huellas de los equipos
Los estándares S3 (brillar e inspeccionar) deberían decirnos
– Qué limpiar e inspeccionar
– Cómo limpiar e inspeccionar
– Quién limpia y cuándo
– ¿Quién es responsable de asegurarse de que un área determinada se limpie y
inspeccionado
También deberíamos tener un enfoque estandarizado para medir nuestra condición 5S. Esto
generalmente significa un cuadro de mando 5S adaptado a nuestro lugar de trabajo y un programa de
verificación estándar. La medición nunca falla.
Finalmente, debemos hacer que las 5S formen parte de nuestro trabajo estandarizado. Por ejemplo,
podríamos implementar 5S de cinco minutos al final del turno. Así, los empleados entregarían su
área de trabajo en buenas condiciones al siguiente turno.
S5—Sostener
La perseverancia lo es todo.
Theodore Roosevelt
¿Cómo nos aseguramos de que 5S desarrolle raíces profundas en nuestra empresa y se
convierta en nuestra forma normal de hacer negocios? La participación es la clave. 5S debe
pertenecer a los miembros de nuestro equipo. La promoción, la comunicación y la formación son los
medios.
5S Promoción y Comunicación
Aquí hay algunas ideas promocionales de 5S:
Tableros de informes 5S. Configure un tablero de informes central que muestre los objetivos de
5S, el estado actual, la "captura del mes" de 5S y fotografías de antes y después. 5S captura
del mes. Reconocer el excelente trabajo de 5S. Tener el presidente
presente al miembro del equipo una muestra de agradecimiento (p. ej., un kit de seguridad vial o
una camiseta de golf). Publíquelo en los tablones de informes de 5S y en la intranet de la empresa.
Concursos de eslogan o logo 5S. Involucrar a los miembros del equipo en dar su activ
idad una identidad única. En una empresa, a los miembros del equipo se les ocurrió el término
WOW, por War on Waste, y el gráfico correspondiente. Grupo central 5S. Este equipo es
responsable de sostener 5S. Solicite un voluntario de cada área de operación de la planta. Proporcione
todo el apoyo necesario, como copiado, procesamiento de textos, acceso a computadoras y un
presupuesto promocional.
Entrenamiento 5S
Las 5S deben incorporarse a su plan general de capacitación Lean. Determinar quién obtiene qué
nivel de capacitación; luego proporcionarlo. Aquí hay un plan básico de entrenamiento:
fi Miembro del equipo: Introducción a 5S: dos horas fi Miembro
del grupo central de 5S: Implementación de 5S: un día fi Supervisores y
gerentes: Implementación de 5S: un día
La formación en 5S es una inversión que se amortiza rápidamente. Introduce a los miembros
del equipo al lenguaje de la producción Lean y sienta las bases para toda actividad futura.
LEAN EN LA OFICINA: HACIENDO VISIBLE LO INVISIBLE
Imagínese ver un partido de béisbol o fútbol sin marcador.
Bastante aburrido, ¿no?
Ahora imagine caminar a través de un diseño típico, ingeniería, ventas,
la ley, o la oficina de recursos humanos.
¿Qué vemos? Personas, computadoras, cubículos.
¿Podemos saber si estamos ganando o perdiendo? ¿Estamos satisfaciendo las necesidades
de los clientes? ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Cuáles son nuestros mayores problemas? ¿Qué
contramedidas existen y están funcionando?
Estabilidad 53
En la mayoría de las oficinas es difícil saberlo. El trabajo de oficina es invisible, a
diferencia del trabajo de manufactura. No podemos ver el flujo de proyectos de diseño, por
ejemplo, de la forma en que podemos ver el flujo de automóviles en una planta automotriz.
Peter Drucker llamó a ese trabajo “trabajo de conocimiento”. La mayor parte del trabajo de
conocimiento está oculto en la caja conocida como computadora. Nuestro trabajo es sacarlo
de la caja y colgarlo en la pared, donde todos puedan verlo.
¿Cómo hacemos visible el trabajo de oficina? Sigamos con el diseño, entendiendo que
estas ideas se pueden aplicar ampliamente:
fi Para ilustrar el flujo de trabajo, desarrolle una herramienta visual que refleje su proceso
(p. ej., una canalización). Organice reuniones de equipo regulares allí, en las que los
líderes de proyecto proporcionen resúmenes de estado.
fi Use tarjetas para mostrar proyectos asignados por miembro del equipo. Apilar tarjetas le
permite ver la carga de trabajo de cada miembro del equipo. Los proyectos o tareas no
asignados pueden ir a una cola visible. fi Realice un seguimiento del progreso con
imágenes simples que incluyen puntos rojos/verdes, diagramas de Gant dibujados a mano
o una línea de tiempo simple con cinco o seis hitos clave.
fi Mantenga un cuadro de mando simple en torno a las necesidades del cliente: Cumplido/No cumplido, Activado
Tiempo/No a tiempo, Dentro del presupuesto/No dentro del presupuesto.
fi Haga visibles los cinco problemas principales y el estado de las contramedidas.
Su registro de acción visible debe incluir tres C: Preocupación, Causa, Contramedida, y
dos W: Quién y Cuándo.
fi Mantenga las cosas binarias (OK/No OK) para forzar los problemas a la superficie.
Inicialmente, algunas personas pueden objetar y decir: “¿Por qué hacer todo esto? Todo está
en la computadora”. Pero la computadora no satisface el triángulo de gestión visual. Además,
¡la computadora a menudo se equivoca!
Mantenimiento Productivo Total
El estándar de rendimiento es cero averías.
Seiichi Nakajima
5S conduce naturalmente al mantenimiento productivo total (TPM), que es la clave para la estabilidad
y eficacia de la máquina.15 A medida que avanza en su proceso de producción Lean, inevitablemente
deseará capacitar a los miembros de su equipo para que
Mantenimiento
Departamento
20% 50%
Nuevas tareas hechas posibles Tareas transferidas a producción
• Mejora de equipos • Overhauls • Sencilla mantenibilidad kaizen •
• Capacitación • Prevención de Limpieza • Inspección • Lubricación •
mantenimiento • Mantenimiento Ajuste
predictivo
Figura 3.2 Cómo TPM cambia las tareas de mantenimiento.
puede cuidar su equipo. TPM asigna el trabajo básico de mantenimiento, como inspección,
limpieza, lubricación y ajuste, a los miembros del equipo de producción. Esto libera a los
miembros del equipo de mantenimiento para el mantenimiento predictivo, la mejora y revisión de
equipos, la capacitación y otras actividades de alto valor, como se ilustra en la Figura 3.2.16.
TPM representa un cambio profundo del “yo opero; tú arreglas” mentalidad, a “Todos
somos responsables de nuestro equipo, nuestra planta y nuestro futuro”.
Al igual que en seguridad, donde el objetivo es cero accidentes, el objetivo de TPM es cero
averías.
ETAPAS DE MANTENIMIENTO
Etapa 1: Mantenimiento de averías (extinción de incendios)
Etapa 2: Mantenimiento preventivo (cierta planificación proactiva y solución de
problemas)
Etapa 3: TPM = (Preventivo + Mantenimiento predictivo) + Implicación total
Medidas clave
Las medidas clave de la eficacia de la máquina son17,18
Disponibilidad. Disponibilidad = (tiempo de carga – tiempo de inactividad)/tiempo de carga;
una medida del tiempo de actividad. Eficiencia en el desempeño. Eficiencia de
desempeño = (operación neta
tiempo – tiempo perdido)/(tiempo operativo neto); una medida de eficiencia mientras la
máquina está funcionando. fi Eficacia general del equipo (OEE). OEE = disponibilidad ×
eficiencia de rendimiento × índice de calidad; una medida de la eficiencia general del equipo.
Estabilidad 55
Los datos precisos son esenciales. Pero algunos gerentes sienten que el tiempo que los
trabajadores dedican a medir el rendimiento de la máquina es una pérdida de tiempo. Algunas empresas
ni siquiera registran el tiempo de inactividad por falla del equipo a menos que supere los 30 minutos. Una
minoría mide pérdidas de velocidad.
En Toyota aprendí que el enfoque lo es todo en el mantenimiento. Por lo tanto, nosotros
necesitan registros precisos de operación del equipo, y no solo del tiempo de inactividad.
Afortunadamente, los avances tecnológicos han hecho que estos datos sean mucho más accesibles. Por
una inversión relativamente pequeña, la mayoría de las empresas pueden generar fácilmente el tiempo
medio de reparación (MTTR), el tiempo medio entre fallas (MTBF) y otros datos útiles para sus equipos
críticos.
Una vez que hayamos identificado nuestros puntos calientes, podemos respaldarlos con procesos
manuales o búferes adicionales. Esto, a su vez, nos da el tiempo que necesitamos para resolver las causas
fundamentales de los problemas de nuestros equipos. Solo así podemos escapar de los interminables
incendios que afligen a la mayoría de los esfuerzos de mantenimiento.
Seis grandes pérdidas
TPM implica involucrar a todos los miembros del equipo para eliminar las seis grandes pérdidas que
degradan la eficacia de la máquina:19
Falta del tiempo
1. Averías del equipo 2. Retrasos en
la instalación y el ajuste (p. ej., debido a cambios de troquel en el estampado)
prensas o máquinas de moldeo por inyección)
Velocidad o pérdidas ocultas
3. Ralentí y paradas menores (la máquina está funcionando pero no se produce ningún producto).
procesada)
4. Velocidad reducida (la velocidad real de la máquina es menor que la velocidad de diseño)
Defectos
5. Defectos del proceso (p. ej., chatarra, defectos que requieren reparación)
6. Rendimiento reducido (p. ej., desde el arranque de la máquina hasta la producción estable)
Muchas empresas no rastrean OEE. Se sorprenderían si lo hicieran.
La empresa promedio tiene un OEE de menos del 50%. En otras palabras, el equipo se utiliza con menos
de la mitad de su eficacia.
¿Cómo puede ser esto? Bueno, la mayoría de las empresas tienen una idea razonable de sus
disponibilidad de la máquina. Las averías son eventos dramáticos que captan la atención de
todos, pero las paradas menores rara vez se rastrean. Y las fallas menores u ocultas que no
causan una pérdida de función inmediata casi nunca se rastrean.
Velocidad o Pérdidas Ocultas
Estas son las más difíciles de rastrear. Por ejemplo, el motor de una máquina está funcionando,
pero no se procesa ningún producto porque
Hay un atasco y no entra producto en la máquina. Una máquina aguas
abajo está inactiva ("bloqueada"). Nos quedamos sin partes (“hambrientos”).
La máquina está desajustada y debe reajustarse. Un sensor está
desalineado y debe reiniciarse.
Otro ejemplo es una máquina que funciona a una velocidad reducida debido a
Equipo desgastado o sucio
Depuración insuficiente durante el arranque
En consecuencia, debemos organizar nuestras actividades de mantenimiento en torno al
ciclo de vida del equipo, que normalmente sigue la llamada curva de bañera que se muestra en
la Figura 3.3.20.
Puesta en marcha
Oportunidad desgaste
Falla Falla Falla Falla

Tasa Reducción
de fallas
a través de
TPM
Objetivo
Categoría Puesta en marcha desgaste

fallas Oportunidad de fracaso fallas
Diseño y Errores operativos; fallas
Causa fabricación menores y ocultas desgaste
errores
Ejecuciones de Verificar y rastrear
Prevención;
Encimera prueba; proceso fallas menores y
mejorar la
medidas de puesta en marcha ocultas; hacer
contramedidas mantenibilidad
de equipos
Figura 3.3 Características de vida útil y actividades de mantenimiento.
Estabilidad 57
IMAGEN BÁSICA DE TPM: MADRE E HIJO
Considere a una madre con un bebé pequeño. Ella supervisa la salud del niño y
puede hacerse cargo de la mayoría de las necesidades del niño. Si la temperatura
del bebé sube un poco, la madre le da un medicamento al niño. Si el bebé tiene
dermatitis del pañal, se aplica pomada de óxido de zinc.
Sin embargo, si la fiebre persiste, llamará al médico. Además, programará
chequeos regulares para asegurarse de que el niño esté bien.
Como una madre, el trabajador de producción supervisa la condición de la
máquina y puede manejar la mayoría de sus necesidades. Estos incluyen limpieza
simple, inspección, lubricación, apriete y ajuste. El trabajador de producción llamará
al médico (mantenimiento) cuando persista una condición alterada o para controles
de rutina.
La pirámide de pérdidas de máquinas
Para comprender mejor las pérdidas de máquinas, tomemos prestado un concepto de
la gestión de la seguridad. Herbert Heinrich, en su histórico texto de 1931, Prevención
de accidentes industriales, propuso que por cada lesión grave, había 10 lesiones
menores, 30 incidentes con daños a la propiedad (pero ninguna lesión personal) y 600
cuasi accidentes. Un concepto similar se aplica a las pérdidas de máquinas (Figura 3.4).
Los números absolutos son menos importantes que el concepto.
Ejemplo
Avería
1 El motor se quema
(pérdida de función)
Paro menor 10 Sobrecalentamiento del motor
(reducción de función)
Fallas menores
La vibración provoca
(sin reducción 30
el deterioro de los rodamientos
de funciones)
Fallos ocultos (sin
reducción de cientos Tuercas y pernos sueltos
funciones)
Figura 3.4 La pirámide de pérdida de la máquina.
Definamos nuestros términos:
Avería significa pérdida de función.
Paro menor significa reducción de la función. fi Falla
menor significa una condición deficiente o un incidente que causa la pérdida de función (p.
ej., temperatura o presión elevada, vibración, rayones, polvo y emisiones de astillas).
Falla oculta significa una condición que puede conducir a una falla menor
(p. ej., tuercas y pernos flojos, avería del lubricante, deformación o estiramiento).
¿Qué nos dice la figura?
1. Los incidentes de averías (pérdida de funciones) son simplemente la punta del iceberg.
2. Las paradas menores (deterioro de la función) pueden ser más importantes que
averías.
3. Probablemente hay cientos de fallas menores y ocultas por cada falla de la máquina.
4. Para evitar averías, debemos rastrear y prevenir estos cientos de
fallas menores y ocultas.
Los primeros signos que pueden presagiar un accidente, que he llamado fallas menores
y ocultas, se llaman warusakagen en japonés. Son anomalías que no provocan ninguna
pérdida de función pero cuya detección ayuda a prevenir averías y mejora el conocimiento de
nuestros equipos.
Las anomalías menores a menudo no atraen nuestra atención. Al conducir un automóvil, por
Por ejemplo, podríamos ignorar un ruido extraño en el motor del automóvil, siempre que el
automóvil funcione bien. Podríamos esperar el desglose antes de responder.
TPM significa escuchar y observar anomalías y tomar medidas antes de la avería.
Masaaki Imai describe una unidad de producción en la planta de Tokai Rika en Japón
donde se alienta a los maquinistas a reportar todos los warusakagen o “cuasi
problemas”.21 Estos son rastreados y los miembros del equipo con buena vista reciben
reconocimiento.
Desarrollamos una actividad similar en Toyota Cambridge, a la que llamamos Take
Action on Accident Prevention. Su éxito abrumador ayudó a impulsar la planta al liderazgo de la
industria en seguridad y eficacia de la máquina. Por lo general, recibimos miles de Take Actions
cada año.
¿Cómo usamos estos conocimientos para respaldar nuestras actividades de TPM?
Estabilidad 59
Actividad de grupos pequeños
Necesitamos involucrar a los miembros del equipo de producción en la verificación, generación de
informes y, cuando sea posible, en la corrección de fallas ocultas y paradas menores. Necesitamos
desarrollar hojas de verificación para cada equipo principal y un sistema para rastrear y hacer visible
nuestra condición.
La Figura 3.5 muestra una hoja de verificación TPM genérica. Idealmente, los miembros del equipo de
producción y mantenimiento los desarrollan en forma conjunta. La Figura 3.6 muestra una hoja de
verificación de TPM que podría usarse en un área de reparación.
Una vez que hayamos identificado nuestros puntos críticos, podemos fortalecerlos al involucrar a los
miembros de nuestro equipo en círculos kaizen, capacitación práctica kaizen y otras actividades en grupos
pequeños. Por lo tanto, nosotros
Fortalecer OEE y extender la vida útil de nuestras máquinas Fortalecer la
capacidad de los miembros de nuestro equipo y procesos Aumentar el respeto por la
humanidad
La Figura 3.7 resume las etapas de TPM. Nuestra estrategia de implementación Lean a largo plazo
debe incorporar esta imagen.
Resumen
5S y TPM son dos claves para lograr la estabilidad de la producción. 5S es un sistema de organización
y estandarización del lugar de trabajo cuyo objetivo es apoyar la gestión visual. La gestión visual
significa gestionar por excepciones. En
Departamento Sección
Mes Equipo
Máquina No. de máquina
Puntos de control clave
Estándares
Día: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
resultado 1
resultado 2
resultado 3
Comentarios
Figura 3.5 Ejemplo de hoja de verificación de TPM.
Figura 3.6 Ejemplo de hoja de verificación de TPM para el área de reparación.
Estabilidad 61
Etapa 4. Mejorar el diseño
Etapa 3. Eliminar
pérdidas
Etapa 2. Medir Seis
Grandes Pérdidas
Etapa 1. Estabilizar y
Restaurar Equipos
Figura 3.7 Etapas del TPM.
un lugar de trabajo visual fuera de las condiciones estándar son inmediatamente evidentes y
pueden corregirse rápidamente.
5S naturalmente conduce a TPM, a través del cual los miembros del equipo de
producción se involucran en actividades básicas de mantenimiento. TPM apunta a las
seis grandes pérdidas que afectan a los equipos. El concepto de Machine Loss Pyramid
destaca la importancia de identificar las pérdidas ocultas y menores desde el principio. Al
involucrar a los miembros de nuestro equipo de producción en la verificación y mejora del
rendimiento del equipo, obtenemos beneficios sustanciales.
Notas finales
2. No abordamos aquí la estabilidad material. Las empresas Lean confirman las piezas y las materias primas
utilizando técnicas bien desarrolladas de gestión de calidad. Toyota va un paso más allá y apoya
activamente a los proveedores a través de su División de Consultoría de Gestión de Operaciones, y en América
del Norte, su Centro de Soporte a Proveedores de Toyota.
3. Por ejemplo, los estándares ambientales federales de EE. UU. ahora comprenden 17 volúmenes
y 35.000 páginas. ¿Quién puede hacer un seguimiento, y mucho menos entender, tales estándares? Phillip
Howard ha argumentado que cuando la ley (es decir, las normas) pierde contacto con el sentido común, no
tenemos una brújula interna que guíe nuestro comportamiento (The Death of Common Sense: How Law Is
Sffocating America [Nueva York: Warner Books, 1996] ).
5. Gwendolyn Galsworth, Visual Systems (Nueva York: AMACOM, 1997).
6. Michel Greif, The Visual Factory (Portland, OR: Productivity Press, 1991).
7. Durante la última década, más o menos, el software MRP y ERP se ha utilizado para programar
la producción, determinar los requisitos de piezas y los tiempos de entrega, etc. Más en el
Capítulo 5.
8. Hiroyuki Hirano, 5 pilares del lugar de trabajo visual (Portland, Oregón: Productividad
Prensa, 1995).
10. Las palabras japonesas correspondientes son seiri, seiton, seiso, seiketsu y
mierda
11. Gwendolyn Galsworth, Visual Systems (Nueva York: AMACOM, 1997).
12. Ibíd.
13. Hiroyuki Hirano, Poniendo 5S a trabajar (Tokio: PHP Institute, 1993).
14. Un kanban, generalmente una tarjeta, es una autorización para producir o retirar una parte o
producto.
15. Seiichi Nakajima, Mantenimiento Productivo Total (Portland, Oregón: Productividad
Prensa, 1988).
16. Ibíd.
17. Ibíd.
18. Edward Hartmann, Instalación exitosa de TPM en una planta no japonesa (Pittsburgh:
TPM Press, 1992).
19. Ibíd. Hartmann también recomienda medir la productividad efectiva total del equipo (TEEP),
que es el producto de la OEE y la utilización del equipo.
20. Seiichi Nakajima, Mantenimiento Productivo Total (Portland, Oregón: Productividad
Prensa, 1988).
21. Masaaki Imai, Kaizen: La clave del éxito competitivo de Japón (Nueva York: McGraw
Hill, 1986).
Estabilidad 63
1. ¿Qué es un estándar? ¿Cuáles son los atributos de un estándar eficaz?
2. Definir el triángulo de gestión visual. ¿Puede describir un lugar de trabajo donde lo
haya visto aplicado de manera efectiva? ¿Cuáles son los facilitadores clave?
3. Da un paseo por tu lugar de trabajo.
a. Vea si puede encontrar al menos un ejemplo de gestión visual de los niveles 1,
2, 3 y 4. b. ¿Cuáles son los niveles de gestión visual más comunes utilizados
en su
¿lugar de trabajo? ¿Alguna reflexión o punto de
aprendizaje? C. ¿Cómo podría mejorar la gestión visual en su lugar de trabajo?
4. Tome otra caminata en su lugar de trabajo. a.
Evalúe cada elemento de 5S. b. ¿Alguna
reflexión o punto de aprendizaje? C. ¿Cómo
podría mejorar las 5S en su lugar de trabajo?
5. Definir las medidas más importantes del rendimiento de la máquina.
6. Identifique al menos un ejemplo de cada una de las Seis Grandes Pérdidas en su
lugar de
trabajo. a. ¿Cuáles son las posibles causas de cada tipo de
pérdida? b. ¿Cómo podría mejorar la estabilidad y eficacia de la máquina en su
¿lugar de trabajo?
7. ¿Se aplican los principios del mantenimiento productivo total fuera de la fábrica?
¿conservador? Explique su respuesta con ejemplos concretos.
Capítulo 4
Trabajo Estandarizado
La mejora es interminable y eterna.
proverbio toyota
El trabajo estandarizado es nuestro libro de jugadas: la forma más segura, fácil y efectiva de
hacer el trabajo que conocemos actualmente. En Toyota llegué a comprender que
fi No hay una mejor manera de hacer el trabajo. fi Los
trabajadores deben diseñar el trabajo. fi El propósito del
trabajo estandarizado es proporcionar una base para la mejora.
Incluso nuestros mejores procesos están plagados de muda. Por lo tanto, el trabajo estandarizado
cambia constantemente.
Lamentablemente, en muchas organizaciones la estandarización se convierte en una
camisa de fuerza, otro instrumento de gestión de mando y control. “Harás lo que digo”, grita el
gerente senior, paralizando efectivamente los esfuerzos de mejora. Necesitamos profundizar
nuestra comprensión de la estandarización.
Ingeniería de Métodos versus Pensamiento Lean
Fred Taylor introdujo el concepto de "la mejor manera única" hace un siglo. Frank y Lillian Gilbreth
refinaron el concepto y desarrollaron las herramientas de los métodos
sesenta y cinco
ingeniería que aún utilizan los ingenieros industriales. La práctica de la ingeniería industrial se
basa en los siguientes supuestos no escritos:1
1. Hay una sola mejor manera (y los ingenieros la encontrarán).
2. Los trabajadores no participan en el diseño del trabajo o en la realización
mejoras
3. Los estándares rara vez cambian (y solo los expertos pueden cambiarlos).2
Estas ideas fueron avances importantes hace un siglo, pero han terminado.
vivido su utilidad.
¿Qué tenemos que gestionar?
Consideremos una vista de sistemas (Figura 4.1). Nuestro objetivo es proporcionar un nivel
requerido de producción (bienes o servicios) que cumpla con nuestras expectativas y las de
nuestro cliente para PQCDSM:
Productividad
Calidad
Costo
Tiempo de
entrega Seguridad y medio
ambiente Moral
Nuestras herramientas son las 4 Ms:
fi Hombre/mujer: los miembros de nuestro
equipo fi Máquina: nuestro equipo, plantillas, transportadores, etc. fi
Material: las materias primas y las piezas que proporcionan nuestros
proveedores fi Método: nuestros procesos
Aporte Producción
• Hombre/Mujer • • Productividad •
Máquina • Material Calidad • Costo
• Método Planta • Tiempo de
entrega •
Seguridad y medio ambiente
• Moral
Figura 4.1 Una vista de sistemas.
Trabajo estandarizado 67
El método es la mezcla de hombre/mujer, máquina y material. El trabajo estandarizado es una
herramienta para desarrollar, confirmar y mejorar nuestro método (procesos). Un proceso es
simplemente un conjunto de pasos o acciones con un objetivo claramente definido.3 El proceso le dice
al miembro del equipo qué hacer, cuándo hacerlo y en qué orden.
¿Maximizar la utilización de máquinas o personas?
A muchos de nosotros nos han enseñado que para mejorar la eficiencia debemos mejorar la
utilización de la máquina. Debemos reconsiderar. Para maximizar la utilización de la máquina
debemos
Haga funcionar las máquinas constantemente y lo más rápido posible, lo que crea overpro
ducción muda.
fi Retenga personal adicional para mantener las máquinas en
funcionamiento. Incrementar el trabajo en proceso para cubrir problemas y mantener las máquinas
correr.
En otras palabras, debemos participar en actividades derrochadoras.
Por el contrario, Toyota busca maximizar la utilización de las personas.4 La flexibilidad humana
brinda beneficios que eclipsan los proporcionados por la utilización de las máquinas.
Por ejemplo, un operador puede
Muévase de una máquina a otra para hacer artículos según sea necesario. Cargue
máquinas y transfiera piezas fácilmente, mientras que el costo de la máquina aumenta
exponencialmente con la carga y transferencia automáticas.
Ajuste fácilmente los ciclos de trabajo en respuesta a los cambios de demanda.
El corolario es que las máquinas pequeñas y sencillas son generalmente preferibles a las grandes.
complejas (“monumentos”) porque son
Más barato (y, a menudo, se puede fabricar internamente) Más
robusto (menos piezas móviles) Se adapta fácilmente a los cambios
de demanda (p. ej., si la demanda se duplica, podemos agregar otra máquina pequeña. Si la
demanda se reduce a la mitad, podemos dejar la máquina inactiva la mitad del tiempo a bajo
costo).
Densidad Laboral
Así, en el sistema Lean el trabajo estandarizado se centra en el movimiento humano. Buscamos
desarrollar procesos centrados en las personas que fluyan de manera fluida y segura. Nuestra medida
de eficiencia es la densidad laboral definida de la siguiente manera:5
Densidad laboral = Trabajo/Movimiento
La demanda del cliente determina el numerador. El enfoque de Toyota es reducir continuamente el
denominador.
LEAN EN UNA CLASE DE JARDÍN DE NIÑOS
Mi esposa, Pamela, enseña jardín de infantes y los fundamentos Lean son una gran parte de eso.
Su salón de clases está lleno de excelentes 5S, gestión visual y trabajo estandarizado. Hay un
lugar para cada cosa, y no en vano, todo está en su lugar. Los niños prosperan en la clase de
Pam porque están relajados. Los niños, dice, necesitan estructura más que nada (excepto amor).
Los fundamentos de Lean también liberan a Pam para que pueda concentrarse en los niños, en
lugar de buscar cosas o lidiar con otras molestias evitables.
Mi querida esposa incluso enseña el método científico de una manera que los estudiantes
Lean reconocerían. Su módulo de ciencia comienza, "¿Qué hacen los científicos?":
1. Hago una hipótesis.
2. Observo lo que realmente sucede.
3. ¡Y luego ajusto mi hipótesis!
¿Por qué descuidamos continuamente lo básico?
¿Por qué trabajo estandarizado?
El trabajo estandarizado brinda grandes beneficios:6
1. Estabilidad del proceso: Estabilidad significa repetibilidad. Tenemos que cumplir con nuestro
objetivos de productividad, calidad, costo, tiempo de entrega, seguridad y medio ambiente en
todo momento.
2. Puntos de inicio y parada claros para cada proceso: Estos y el conocimiento de nuestro takt,
es decir, nuestro ritmo de producción racionalizado con nuestra tasa de
ventas y tiempos de ciclo, nos permiten ver nuestra condición de producción de un vistazo.
¿Estamos por delante o por detrás? ¿Hay algún problema?
3. Aprendizaje organizacional: el trabajo estandarizado preserva el saber hacer
y experiencia Si un empleado veterano se va, no perderemos su experiencia.
4. Auditoría y resolución de problemas: El trabajo estandarizado nos permite evaluar nuestra condición
actual e identificar problemas. Los puntos de control y los pasos vitales del proceso son fáciles de
rastrear. Podemos hacer preguntas importantes: a. ¿Los miembros del equipo son capaces de
hacer el proceso sin problemas o se caen
ing detrás?
b. Si se están quedando atrás, ¿cuánto y en qué elementos del trabajo? C. ¿Cómo podemos
mejorar estos elementos?
5. Participación de los empleados y pokayoke: En el sistema Lean, los miembros del equipo
desarrollan un trabajo estandarizado, apoyados por supervisores e ingenieros. Además, los
miembros del equipo identifican oportunidades para dispositivos pokayoke o a prueba de errores
simples y económicos.
6. Kaizen: Nuestros procesos son principalmente muda. Una vez que hemos logrado pro
estabilidad del proceso, estamos listos para mejorar. El trabajo estandarizado proporciona la línea
de base contra la cual medimos la mejora 7. Capacitación: el trabajo estandarizado proporciona
una base para la capacitación de los empleados. a. Una vez que los operadores están familiarizados
con los formatos de trabajo estandarizados, es
se convierte en una segunda naturaleza para ellos hacer el trabajo de acuerdo con los
estándares. Los pasos vitales y los puntos de control sirven como recordatorios constantes.
Debido a que la capacitación de procesos es más sencilla, podemos responder más
fácilmente a los cambios en la demanda (y los cambios correspondientes en el tiempo takt y los
pasos del proceso).
Requisitos previos para el trabajo estandarizado
No podemos trabajar de acuerdo con los estándares cuando hay paradas de línea y ralentizaciones
continuas. Estas son las fuentes comunes de inestabilidad:
fi Problemas de calidad con las piezas entrantes fi
Problemas con la maquinaria, plantillas o herramientas fi
Escasez de piezas fi Una condición inferior a la completa
(lo que significa que el miembro del equipo puede
hay que esperar a que funcione una pieza)7
fi Problemas de seguridad como diseños ergonómicos deficientes; resbalones, tropezones y caídas
peligros; puntos de pellizco expuestos; etcétera
Las actividades Lean apoyan la estabilidad. La estabilidad de la máquina requiere 5S y TPM.
La calidad se potencia con jidoka. Las técnicas justo a tiempo atacan los problemas de
escasez de piezas. 5S, TPM y el trabajo estandarizado mejoran la seguridad.
LA GRAN PARADOJA
Mi Toyota senseis me enseñó a desarrollar estándares visuales simples para todas las cosas
importantes. El trabajo estandarizado, explicaron, comprende:
Contenido del trabajo
Secuencia
Momento
Resultado esperado
Pruebas integradas que señalan OK/No OK (más en el Capítulo 6)
Exigentes y restrictivos, ¿no?
Dejame contarte una historia. La clase de kindergarten de mi esposa está llena de niños
con necesidades especiales. No se espera que algunos hablen o lean con competencia. Las
actividades básicas como atarse los cordones de los zapatos, lavarse las manos e ir al baño
son difíciles y llenas de ansiedad para ellos.
Entonces Pam desarrolló un trabajo estandarizado visual simple para tareas básicas.
He aquí sólo un ejemplo:
¿Cómo ayuda esto a los niños?
Para empezar, ¡su nivel de ansiedad baja y su confianza aumenta! Pueden relajarse y
concentrarse en aprender. No se esperaba que un muchachito, a quien llamaré Carlos, hablara
coherentemente o leyera. Sus padres insistieron en que permaneciera en la clase de Pam
durante dos años —por el aprendizaje— y
Complementó su desarrollo con terapia ocupacional a domicilio. Dos años más tarde,
Carlos es un pequeño lector muy hablador y confiado.
El trabajo estandarizado te libera.
Elementos del trabajo estandarizado
El trabajo estandarizado comprende tres elementos:810
Tacto de
tiempo. fi Secuencia de trabajo—¿Cuál es la mejor manera de hacer el
proceso? fi Stock en proceso: ¿Cuánto inventario debería haber?
Estos proporcionan una línea de base contra la cual podemos evaluar un proceso dado.11
Hora del tacto
Takt time nos dice nuestra frecuencia de demanda, o con qué frecuencia debemos producir
un producto, y se puede calcular de la siguiente manera:
Takt = Tiempo de operación diario ÷ Cantidad requerida por día12
Por ejemplo, si nuestro pedido diario es de 890 unidades y operamos dos turnos de 445
minutos, nuestro tiempo takt sería:
Tasa = 890 ÷ (445 + 445) unidades = 1 minuto
Tendríamos que producir un producto cada minuto.
Tiempo takt y tiempo de ciclo
Takt time difiere del tiempo de ciclo, que es el tiempo real que se tarda en realizar el proceso.
Nuestro objetivo es sincronizar el tiempo takt y el tiempo del ciclo en la mayor medida posible.
Esto nos permite integrar procesos en las células para respaldar nuestro objetivo de producción
individual.
Una célula es un conjunto de personas, máquinas, materiales y métodos tales
que los pasos de procesamiento son adyacentes en orden secuencial para que las partes
se puedan procesar una a la vez (o en algunos casos en un pequeño lote consistente que es
mantenido a través de la secuencia del proceso). El propósito de una celda es lograr y mantener un
flujo continuo eficiente (que se analiza en el Capítulo 5).
Takt time también nos permite captar nuestra condición de producción de un vistazo.
Por ejemplo, si el tiempo takt es de 1 minuto, deberíamos ver un producto que pasa cada minuto.13
Si un producto pasa cada dos minutos, sabríamos que hay un problema aguas abajo. Este
entendimiento compartido motiva contramedidas rápidas, para hacer que la línea se mueva
nuevamente, y un kai zen, para eliminar la causa raíz del problema.
Secuencia de trabajo
La secuencia de trabajo define el orden en que se realiza el trabajo en un proceso determinado. Por
ejemplo, el miembro del equipo podría tener que
Recoger la pieza
Caminar hacia la máquina
Coloque la pieza en la máquina y procese la pieza Lleve la pieza
a la siguiente máquina
Tenemos que definir claramente la mejor manera de hacer cada acción de trabajo y la adecuada
secuencia. En Toyota, siempre que fue posible, usamos imágenes y dibujos para mostrar
Postura correcta
Cómo deben moverse las manos y los pies
Cómo sujetar las herramientas
fi Conocimientos técnicos acumulados o los entresijos del trabajo fi Elemento
crítico de calidad o seguridad
Descubrí que los miembros de nuestro equipo tenían confianza en el trabajo estandarizado
desarrollado de esta manera.14
En Toyota, el enfoque en las personas y la naturaleza visual del trabajo estandarizado lo convierten
en una herramienta poderosa para la seguridad y la ergonomía.15 Una imagen clara de la postura o
posición de las manos correcta, por ejemplo, es un recordatorio constante, así como un desafío sutil
para eliminar posturas incómodas y otros factores de riesgo ergonómicos.
Stock en proceso
El stock en proceso es la cantidad mínima de piezas de trabajo sin terminar requeridas
para que el operador complete el proceso sin pararse al frente
de una maquina El factor determinante es que el trabajo no puede avanzar sin un cierto número de
piezas a mano.
Debemos aumentar el stock en proceso en las siguientes circunstancias:
Los controles de calidad requieren piezas de trabajo adicionales.
Las temperaturas deben descender antes de que pueda comenzar la siguiente operación.
La maquinaria cicla automáticamente. El funcionamiento de la máquina es en orden
inverso al de los procesos.
La definición de stock en proceso establece estándares de trabajo en proceso (WIP) por
proceso y, nuevamente, hace que las anormalidades sean obvias.
¿EL TRABAJO ESTANDARIZADO ES DESHUMANIZADOR?
En mi experiencia, el trabajo estandarizado apoya la creatividad humana, siempre que el líder del
equipo tenga la comprensión adecuada. El trabajo estandarizado es un proceso, no una prisión.
Nuestro objetivo es la perfección, un proceso con cero residuos.
El trabajo estandarizado proporciona la base, la participación de los miembros del equipo el ímpetu
para una mejora eterna y sin fin.
Gráficos utilizados para definir el trabajo estandarizado
Los miembros de nuestro equipo desarrollan un trabajo estandarizado con el apoyo de ingenieros y
otros expertos según sea necesario. Se utilizan tres gráficos :16,17
Cuadro de capacidad de producción
Cuadro de combinación de trabajo estandarizado
Cuadro de análisis de trabajo estandarizado
Cada uno es una herramienta para analizar y definir un proceso y para identificar puntos de
mejora.
Gráfico de capacidad de producción
Este gráfico determina la capacidad de las máquinas en un proceso. Documenta tiempos de
máquina y manuales y nos permite identificar cuellos de botella de un vistazo. La capacidad de
producción de una máquina dada se calcula utilizando la siguiente fórmula:
Capacidad = Tiempo operativo por turno ÷ (Tiempo de proceso + Tiempo/intervalo de configuración)
El tiempo de configuración se refiere al tiempo requerido para cambiar de una configuración de
máquina a otra. La configuración de una punzonadora puede incluir cambiar el troquel, ajustar la
configuración de la máquina y cargar una nueva bobina de acero. El intervalo se refiere a la frecuencia
de configuración en términos de número de piezas.
La figura 4.218 muestra un gráfico real. La capacidad de producción de la perforación.
máquina utilizada en el proceso 2 se puede calcular de la siguiente manera:
Tiempo operativo = 460 minutos por turno (27 600 segundos) Tiempo de
proceso = 24 segundos por pieza Tiempo necesario para reemplazar la muela
abrasiva = 30 segundos Intervalo = cada 1000 piezas
Solución: Capacidad = 27.600 segundos ÷ (24 + 30/1000) = 1.148,5 partes
La capacidad de la máquina perforadora es de 1.148 piezas por turno.
Tabla de combinación de trabajo estandarizada
Este cuadro muestra
Elementos de trabajo y su secuencia
Tiempo por elemento de trabajo
Estandarizado 17111 Unidad

Part No. 22r Sección Nombre
Producción 38010 Tipo
Gerente Capataz 532 Suzuki
Capacidad Parte Consumo
N º de Unidades 1 542 sato
Hoja Nombre Colector
Tiempo de funcionamiento básico Cambios de herramienta
Proceso Proceso M/C Intervalo

Herido Auto Hora de Tiempo Capacidad Comentarios
No. Nombre No.
yo
Entre
Tiempo Tiempo Completo Tomado
Cambios
Mecanizado de MIL Min Seg 3 mi segundo mi segundo

1 100 1'00"' 965
Fijación de la cara 1764 25 28
DR
2 Agujero de perno de perforación 3 21 24 1000 30" 1148
2424
Tapping de TP
3 3 11 14 1000 30" '967
lecturas 1101
4 Control de calidad 5 5 5520
(lea Pitch)
Total 14
Figura 4.2 Gráfico de capacidad de producción.
Figura 4.3 Tabla de combinación de trabajo estandarizada.
fi Tiempo de operario y máquina fi La
interacción entre operarios y máquinas o entre diferentes
operadores
El gráfico facilita el kaizen al desglosar los movimientos del operador y relacionarlos con
el tiempo de la máquina. La figura 4.319 muestra un gráfico real.
Gráfico de análisis de trabajo estandarizado
Este cuadro ayuda a racionalizar el diseño y capacitar a los trabajadores. Comprende
Diseño del
trabajo Pasos y tiempos del
proceso Elementos críticos de calidad
y seguridad Stock estandarizado WIP
La figura 4.420 muestra un gráfico real.
Figura 4.4 Cuadro de análisis de trabajo estándar.
Hojas de elementos de trabajo
Un elemento de trabajo es la acción mínima o el grupo de acciones requeridas para
avanzar en un proceso.21 Por ejemplo, levantar un perno es una acción pero no hace
avanzar el proceso. Recoger un perno e instalarlo en una pieza de trabajo es un grupo de
acciones que avanza el proceso. Las hojas de elementos de trabajo (JES) son documentos
de una página que definen
fi Acciones que componen el elemento del
trabajo fi Justificación fi Imágenes y fotos que
destacan los puntos clave fi Registro de revisión
La figura 4.522 muestra un JES real.
Descubrí que JES es invaluable para registrar los entresijos del trabajo, los puntos de
aprendizaje recopilados durante años por los miembros del equipo. El JES es un paso
intermedio útil en el viaje hacia el trabajo estandarizado.
Medición del tiempo
La medición del tiempo implica dividir un proceso en sus elementos y medir el instante en
que cada elemento comienza y se detiene. Estos son los pasos necesarios:
Figura 4.5 Hoja de elementos del trabajo (JES).
1. Familiarizarse con el área de proceso y sus alrededores.
2. Dibuje el diseño del área de proceso.
3. Mostrar la secuencia de trabajo.
4. Escribir los elementos de trabajo.
5. Mida el tiempo total del ciclo (al menos 10 veces).
6. Medir el tiempo de cada elemento de trabajo (al menos 10 veces).
7. Identificar y medir el trabajo irregular (p. ej., despejar obstrucciones).
8. Redactar el cuadro de análisis de trabajo estandarizado y el informe de trabajo estandarizado.
tabla de binacion
En Toyota aprendí que la simple medición del tiempo puede revelar mucho sobre
la condición actual de un lugar de trabajo. ¿Estamos por delante? ¿Estamos detrás? ¿Qué tan
repetible es nuestro proceso? ¿Tenemos demasiadas máquinas? ¿Cuánto trabajo de valor
agregado hay en nuestro proceso?
¿TRABAJO ESTANDARIZADO PARA TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO?
¿Cuál es la mejor manera que conocemos, en este momento?
¿Cómo lo resumimos en una página simple y visual?
¿Cómo involucramos a los miembros de nuestro equipo para que podamos mejorar continuamente?
nuestra mejor manera?
Estas son algunas de las preguntas más importantes de Lean.
Como se señaló anteriormente, el trabajo estandarizado comprende:
Contenido
Secuencia
Tiempo
Resultado esperado
Pruebas integradas que señalan OK/No OK
¿Esta receta se aplica fuera de la fábrica?
El concepto de pruebas integradas se aplica universalmente. En cuanto al otro elemento
mentos: sí y no.
Sí: en un tiempo de ciclo corto, trabajo de conocimiento repetitivo (p. ej., una farmacia que llena recetas
de gran volumen o un laboratorio que analiza grandes volúmenes de una muestra dada, o trabajo
legal repetitivo de gran volumen)
No: en ciclos largos, trabajo de conocimiento no repetitivo (p. ej., una cirugía, ingeniería o proceso de
diseño complejos y de ciclos largos)
El trabajo estandarizado y otros fundamentos Lean confieren grandes beneficios fuera de la fábrica, si
se traducen y aplican con delicadeza. Las listas de verificación son un buen ejemplo de dicha traducción.
En efecto, una buena lista de verificación es una lista de pruebas integradas. El excelente libro de Atul
Gawande, The Checklist Manifesto, ilustra su poder en el entorno hospitalario. Por el contrario, si insistimos
en la definición de fabricación anterior en una cirugía, es probable que tengamos problemas. Consulte
también El remedio: Sacar Lean de la fábrica para transformar toda la organización. (P. Dennis, Nueva
York: Wiley, 2010)
Reducción de mano de obra
Las herramientas de trabajo estandarizado nos ayudan a mejorar la eficiencia identificando valor y
desperdicio en un proceso. La eficiencia se puede definir de la siguiente manera:
Eficiencia = Producción/Mano de obra
En Toyota aprendí que debido a que el cliente fija la producción, la única manera de mejorar
la eficiencia era reducir la mano de obra. Los trabajadores así liberados fueron reasignados.
Fluctuación: problemas de proceso que causan inestabilidad
Cambio: relacionado con el producto; cambiar de un producto o pieza a
otro
Trabajo periódico: relacionado con el proceso (p. ej., cambio o limpieza de materiales o herramientas).
punta de soldadura)
Elemento Tiempo: trabajo de valor agregado, muda, trabajo incidental (modificable y no
modificable)
La figura 4.623 muestra una herramienta útil llamada gráfico de balance del operador
para un proceso antes y después de la mejora. Las mejoras se basan en una comprensión
profunda de lo que realmente está sucediendo en cada proceso. La actividad kaizen para este
proceso ha reducido su tiempo de ciclo de 134 a 82 segundos.
Las figuras 4.724 y 4.825 muestran gráficos de balance de operadores antes y después
para el equipo.
Tiempo Total=
160 134 segundos
140
120 Batir = 120 s Fluctuación

Tiempo Total=
Cambio
100 82 segundos trabajo periódico
80 Tiempo del elemento
Segundos
60
40
20
0
Antes de Kaizen Después de Kaizen
Figura 4.6 Cuadro de balance de operadores.
200
150
Hora del tacto
Segundos
100
50
0
1 2 3 4 5 6
Proceso
Figura 4.7 Gráfico de balance para la línea de producción—actual.
200
150
Hora del tacto
Segundos
100
50
0
1 2 3 4 5 6
Proceso
Figura 4.8 Gráfico de balance para línea de producción—mejorado.
200
150
Hora del tacto
Segundos
100
50
0
1 2 3 4 5 6
Proceso
Figura 4.9 Producción reequilibrada.
La figura 4.9 muestra cómo podríamos redistribuir el trabajo para reducir la mano de obra.
Como puede ver, hemos eliminado el proceso 6. Tenga en cuenta que los procesos 1 a 5
están "llenos" en el sentido de que los tiempos de ciclo son iguales al tiempo takt. El proceso
5, por el contrario, constituye alrededor del 50% de nuestro tiempo takt. Buscaremos más
kaizen para eliminar este proceso. Mientras tanto, al reequilibrar de esta manera, hacemos
visible el muda de la espera y motivamos el kaizen. La figura 4.1026 proporciona pautas para
determinar cuántos operadores necesitamos.
REDUCCIÓN DE MANO DE OBRA EN TOYOTA
En Toyota descubrí que los trabajadores cuyos procesos desaparecían debido al reequilibrio
a menudo eran reasignados a equipos kaizen. Estas asignaciones fueron apreciadas
porque fueron un cambio bienvenido de producción, una buena manera de ser promovido
y divertido. Por lo tanto, la reducción de mano de obra pasó a ser vista positivamente.
Eficiencia general versus eficiencia individual
El trabajo estandarizado puede ayudarnos a desarrollar un proceso eficiente. Pero nuestro
objetivo es la eficiencia general. De hecho, un proceso que supera a los procesos vecinos crea
inventario muda porque WIP se construye frente a procesos más lentos.
No obstante, algunos procesos son invariablemente más fáciles de hacer que otros. Cómo
¿promovemos la cooperación entre procesos dentro de un área de producción?
Resto en # operadores cálculo
Directriz/Objetivo
requerido
No agregue un operador adicional. Reduzca aún más
< .3
los residuos y el trabajo incidental.
No agregue operador adicional todavía. Después
de dos semanas de operación y kaizen, vuelva a
.3.5
evaluar si se pueden eliminar suficientes desechos y trabajo
incidental.
Agregue un operador adicional si es necesario y siga
> .5 reduciendo el desperdicio y el trabajo incidental para
finalmente eliminar la necesidad de ese operador
Figura 4.10 Directrices para determinar el número de operadores en una celda.
La respuesta es diseñar un trabajo estandarizado para un área de producción tal que
Los tiempos de ciclo son lo más equilibrados posible.
fi Las áreas de responsabilidad se superponen. Las
distancias entre los trabajadores son lo más cortas posible.
Organizar el trabajo de esta manera mejora el rendimiento. Una planta de fabricación típica
comprende procesos dependientes en serie, cada uno sujeto a fluctuaciones estadísticas. En The
Goal, Eli Goldratt ilustra vívidamente los desafíos que enfrenta un sistema de este tipo:27
Las variables (p. ej., inventario) en la línea fluctuarán alrededor del máximo
desviación mínima establecida por los procesos aguas arriba.
El rendimiento se rige por la máquina más lenta de la cadena (la
embotellamiento).
METÁFORA DE LA CARRERA DE RELEVOS
Taiichi Ohno enfatizó que las máquinas no deben colocarse alrededor de los miembros del
equipo (como las jaulas en un zoológico). Debe ser fácil para los miembros del equipo
comunicarse y ayudarse entre sí. Ohno comparó este tipo de trabajo en equipo con una carrera
de relevos en tierra, donde el corredor más rápido puede apoyar al corredor más lento en la
zona de batuta. Tal cooperación mejora la eficiencia y el espíritu de equipo.
Por lo tanto, argumenta Goldratt, debemos:
1. Identificar nuestros cuellos de botella.
2. Decidir cómo explotar los cuellos de botella.
3. Elevar los cuellos de botella.
Organizar los procesos de manera que los miembros del equipo puedan ayudarse unos a otros automáticamente
alivia nuestros cuellos de botella.
Trabajo Estandarizado y Kaizen
El trabajo estandarizado es un proceso cuyo objetivo es el kaizen. Si el trabajo estandarizado no cambia,
estamos retrocediendo. La responsabilidad del líder es mantener una buena condición y mejorar. A veces, las
oportunidades kaizen son obvias. Estos incluyen muda obvia, como defectos recurrentes, averías de la máquina
o WIP excesivo. Los trabajos difíciles (muri) o los desniveles (mura) son otros objetivos obvios. Las siguientes
secciones describen pautas de diseño que pueden ayudarnos a encontrar oportunidades kaizen.28,29
Directrices para la economía de movimiento
fi Los movimientos de las manos deben ser simétricos y simultáneos. Los movimientos
a dos manos deben ser lo más compactos posible. fi El trabajo ligero debe hacerse con
las manos y los antebrazos, en lugar de la parte superior de los brazos y los hombros.
El movimiento debe fluir libremente. fi
El trabajo debe hacerse en el “círculo fuerte” de una yarda de diámetro y directamente frente al
trabajador. Mantener una postura corporal adecuada. fi Mantenga las manos libres tanto como sea
posible.
Pautas para el diseño y el equipo
fi Identifique las posiciones iniciales para herramientas y materiales. fi
Incorpore flexibilidad en el diseño para adaptarse a los cambios de demanda y
operadores más altos o más bajos.
Mover partes horizontalmente. Evite el movimiento vertical de las piezas. fi Utilice la
gravedad para mover las piezas (p. ej., con bastidores de piezas inclinados). Coloque
herramientas y materiales convenientemente.
Asegurar una iluminación adecuada.
Usa colores.
fi Use diseños en forma de U para que los puntos de inicio y finalización del proceso estén uno al lado del otro.
Directrices para herramientas y plantillas
fi Desarrolle plantillas para eliminar la retención manual de materiales. fi Use
herramientas ergonómicas (es decir, herramientas que sean fáciles de agarrar, fomenten el buen
postura de la mano/muñeca y minimizar las fuerzas y la vibración).
fi Combine herramientas cuando sea posible (p. ej., use una llave en T en lugar de un dado)
llave y destornillador).
Siempre que sea posible, utilice equilibradores que retiren automáticamente la herramienta de
punto de uso.
TRABAJO ESTANDARIZADO Y RESPETO A LAS PERSONAS
¿Por qué las personas deberían tener que trabajar en tareas inútiles e inseguras, desconectadas de un
propósito? ¿Por qué deberían irse a casa todos los días frustrados, deprimidos o alienados? ¿Por qué no
involucrarlos en el diseño y la mejora de nuestro trabajo?
¿Quién conoce mejor el trabajo que las personas que lo hacen todos los días?
Estas son verdades evidentes, ¿no es así? A través del trabajo estandarizado expresamos respeto por
el tiempo, el esfuerzo y la humanidad de los miembros de nuestro equipo.
El desperdicio de conocimiento existe a niveles epidémicos, ¡especialmente entre los trabajadores del
conocimiento! Los trabajadores de la salud, por ejemplo, se encuentran entre los mejor educados de toda
la industria. ¿Están comprometidos con el desarrollo y la mejora del trabajo hospitalario? ¿Qué pasa con
las personas que trabajan en áreas como ventas, marketing, finanzas, recursos humanos y compras?
El trabajo estandarizado expresa el mejor pensamiento actual de los miembros de nuestro equipo.
Los problemas se hacen visibles más rápido. Capacitar a los nuevos miembros del equipo es más fácil.
La seguridad, la calidad, la entrega y el costo mejoran. Y quizás lo más importante, la gente se siente bien,
crece y quiere hacer más.
Diseños comunes
Por lo general, encontramos cuatro diseños:30,31
Islas (procesos aislados) Islas
conectadas
Islas conectadas con control total del trabajo
Celdas
Islas
Los procesos insulares están aislados unos de otros. Los montacargas mueven montones de inventario
entre islas. A menudo, los trabajadores de cada isla construyen lo más rápido que pueden,
independientemente de la demanda real.
Islas conectadas
Los transportadores o conductos conectan las islas. No existe un mecanismo para controlar la cantidad
de inventario en los transportadores. Los trabajadores suelen construir lo más rápido que pueden.
Los transportadores o conductos conectan las islas. Un dispositivo visual controla la cantidad de inventario
entre procesos. El proceso ascendente deja de producir cuando el proceso descendente está lleno.
Células
Las máquinas están una al lado de la otra. Hay un inventario mínimo entre las máquinas.
Idealmente, se hace una pieza a la vez. Tan pronto como se procesa una pieza, pasa al siguiente
proceso. La Figura 4.11 ilustra las cuatro situaciones.
La Figura 4.12 resume el mérito relativo de cada diseño.32
Resumen
El trabajo estandarizado es un proceso cuyo objetivo es identificar muda para que podamos mejorar
continuamente a través de la participación de los miembros del equipo. La producción ajustada y la
ingeniería de métodos difieren sustancialmente en su enfoque del trabajo estandarizado. He descrito los
elementos del trabajo estandarizado y los diversos gráficos asociados. A través del trabajo estandarizado
podemos mejorar la densidad laboral aumentando la cantidad de trabajo de valor agregado en cada proceso.
También buscamos mejorar la eficiencia mediante la reducción de la mano de obra. Los trabajadores
liberados por la actividad kaizen se redistribuyen. El objetivo implícito del trabajo estandarizado es
Islas
METRO METRO
C C
Movido por montacargas
islas conectadas
METRO METRO
C C
Se utiliza un nuevo chute
para conectar los procesos
Trabajo completo Trabajo completo
METRO METRO
C C
Avisador visual o de señal cuando la pieza está en su lugar
Control total del trabajo (Evita la sobreproducción)
Células (flujo continuo)
METRO METRO METRO
C C C
Flujo continuo
Figura 4.11 Cuatro situaciones de disposición.
efecto
Otro
Tipo E ciencia Plazo de entrega Calidad Comentarios
desperdiciar
Islas Transporte muda, problemas de
Pobre Pobre Pobre Pobre programación, WIP alto, comentarios
(pueblos de proceso)
de calidad mínimos.
Islas conectadas Todavía es difícil adaptarse a los
(conectadas por un poco un poco un poco un poco cambios en la demanda.
transportadores, sin mejor mejor mejor mejor Algo menos WIP (tanto como puede
control total del trabajo) contener el transportador).
Islas
un poco Menos WIP y transporte muda.
conectadas— Mejor Mejor Mejor
mejor
(control total del trabajo)
Menos WIP, transporte y muda
Bien Bien Bien Bien de movimiento.
Células (flujo continuo)
Retroalimentación continua de calidad.
Figura 4.12 Evaluación de diferentes diseños.
EL BENEFICIO DE LAS CÉLULAS
Se pueden obtener grandes ventajas cuando un equipo trabaja en una célula. Para
empezar, es fácil comunicarse entre sí y ayudarse unos a otros.
En segundo lugar, hay comentarios de calidad instantáneos de su miembro del equipo
en el proceso adyacente: "¡Oye, esto no encaja!" En tercer lugar, debido a que las celdas
son compactas, tenemos que reducir nuestro trabajo en proceso, lo que significa tiempos
de entrega y gastos operativos proporcionalmente más bajos. Finalmente, un equipo que
trabaja codo con codo en una celda inevitablemente comienza a capacitarse mutuamente.
Con el tiempo, todos los miembros del equipo pueden llegar a conocer todos los trabajos
de la celda, lo que mejora la calidad y hace que el lugar de trabajo sea más humano.
El concepto de célula ahora se está aplicando fuera de la fabricación en industrias
tan diversas como la banca, los seguros y la atención médica con resultados prometedores
(como lo demostraría una búsqueda básica en Internet). La mayor barrera (como en la
fabricación): modelos mentales disfuncionales.
kaizen. Se dan pautas para desarrollar ideas kaizen. Finalmente, discutí los diseños típicos y
sus méritos relativos.
Notas finales
1. También hay un irrespeto latente hacia el trabajador. Si yo fuera una máquina veterana
vino un operador y alguien de planeamiento a grabarme, le querría pegar en la cabeza.
2. No pretendo faltarle el respeto a mis colegas ingenieros industriales que han heredado estos supuestos
y reconocen la necesidad de un cambio. Más bien, deseo resaltar los posibles puntos de mejora de
una manera constructiva.
3. Una serie de acciones que avanzan significativamente en un proceso se denomina elemento de trabajo.
5. Asociación Japonesa de Gestión, Kanban—JustinTime en Toyota (Nueva
6. Ibíd.
7. El trabajo completo se logra mediante el "control de dos puntos", mediante el cual se controla la cantidad
de stock estándar en proceso entre dos procesos. Por lo tanto, el trabajo del proceso aguas arriba no
continúa hasta que el proceso aguas abajo está "vacío".
Esto puede implicar una pequeña cantidad de stock de reserva entre los procesos que permite que el
trabajo continúe sin interrupción mientras se produce un cambio.
8. Ibíd.
11. Un proceso es una serie de pasos o acciones con un objetivo claramente definido. Un proceso puede
considerarse como un "trabajo". Un elemento de trabajo es una acción o grupo de acciones que hacen
avanzar el proceso.
12. La cantidad o producción requerida por día se puede estimar de la siguiente manera:
Salida requerida por día = Salida requerida por mes ÷ Días operativos 13. Esto supone que el
tiempo takt es igual al tiempo del ciclo y que hay puntos claros de inicio y parada por proceso. Su ausencia
es una causa común de confusión en las áreas de producción. Ves gente dando vueltas alrededor de la
línea, pero no tienen un marco de referencia.
14. Las herramientas utilizadas para desarrollar la secuencia de trabajo son similares a las que utilizan
los ingenieros industriales.
15. Las lesiones ergonómicas constituyen el 70 % de los pagos de compensación de trabajadores en
América del Norte (Datos de Accidentes 1999, por el Consejo Nacional de Seguridad).
16. Asociación Japonesa de Gestión, Kanban—JustinTime en Toyota (Nueva York: Productivity
Press, 1989).
18. Ibíd.
19. Ibíd.
20. Ibíd.
21. Ibíd.
22. Ibíd.
23. Ibíd.
24. Ibíd.
25. Ibíd.
26. Mike Rother y Rick Harris, Creando flujo continuo (Brookline, MA: The Lean Enterprise Institute, 2001).
27. Elijah Goldratt, The Goal, 2.ª edición (Great Barrington, MA: North River).
Prensa, 1992).
Press, 1989).
29. Toyota Motor Corporation, División de consultoría de gestión de operaciones, The
30. Ibíd.
32. Discusión con el ejecutivo de Toyota.
1. Definir trabajo estandarizado.
2. Marque tres ejemplos de trabajo estandarizado en su lugar de trabajo. a. ¿Son
simples, visuales y fáciles de entender? b. ¿Quién los desarrolló? C. ¿El trabajo
se adhiere a la norma?
d. ¿Cómo lo sabes? mi. ¿Si
no, porque no? F. ¿Cómo
podría su organización mejorar su enfoque para estandarizar
¿trabajar?
3. ¿Cambian los estándares en su lugar de trabajo? Si es así, describa el proceso.
4. ¿Cómo se capacita a los nuevos miembros del equipo en su organización?
a. ¿Qué papel juega el trabajo estandarizado, si lo tiene? b. ¿Cómo podría
su organización mejorar sus procesos de formación?
5. Encuentre tres ejemplos de trabajo estandarizado en su oficina. a. ¿Son
simples, visuales y fáciles de entender? b. ¿Quién los desarrolló? C. ¿El
trabajo se adhiere a la norma?
d. ¿Cómo lo sabes? mi. ¿Si
no, porque no? F. ¿Cómo
podría su organización mejorar su enfoque para estandarizar
trabajar en la oficina?
Capítulo 5
Producción justo a tiempo
En un período de bajo crecimiento económico, la sobreproducción es un delito.
Taiichi Ohno
La producción justo a tiempo (JIT) significa producir el artículo correcto en el momento
correcto y en la cantidad correcta. Cualquier otra cosa implica muda. Toyota introdujo JIT en
la década de 1950 en respuesta a problemas muy concretos, incluidos
fi Mercados fragmentados que demandan muchos productos en bajos volúmenes
fi Competencia dura fi Precios fijos o en caída fi Tecnología que cambia
rápidamente fi Alto costo de capital fi Trabajadores capaces que exigen niveles
más altos de participación
En Toyota llegué a comprender que JIT debe estar respaldado por todo el sistema Lean.
¿Por qué JIT?
Los fabricantes en masa convencionales “empujan”1 el producto a través del sistema
independientemente de la demanda real.2 Se elabora un programa maestro basado en la
demanda proyectada. Diariamente se dan órdenes a cada departamento para realizar las
piezas que requerirá el montaje final. Debido a que los tiempos de cambio son largos, los
lotes grandes son comunes.
89
FÍSICA DE PRODUCCIÓN
Para comprender el poder de JIT, necesitamos física de producción básica. La ley de Little es la
ecuación fundamental, el equivalente de Fuerza = Masa × Aceleración en física general. La ley de
Little se aplica tanto en la industria manufacturera como en la de servicios.
Ley de Little: Tiempo de ciclo = Trabajo en proceso (WIP) ÷ Rendimiento, o
Rendimiento = Trabajo en proceso (WIP) ÷ Tiempo de ciclo
DEFINICIONES
El rendimiento es el resultado promedio de un proceso de producción (p. ej., máquina, estación
de trabajo, línea, planta) por unidad de tiempo (p. ej., unidades por hora, pacientes por día,
pólizas de seguro por semana). fi El tiempo de ciclo (también llamado tiempo de ciclo promedio,
tiempo de flujo y tiempo de producción) para una ruta dada es el tiempo promedio desde la
liberación de la parte o unidad de trabajo hasta su llegada al final de la ruta (por ejemplo, el
tiempo que toma para que un paciente pase por la admisión, el triaje, la evaluación general, la
evaluación del especialista, el tratamiento y el alta). fi El trabajo en proceso es el inventario
acumulado entre los puntos inicial y final de una ruta (p. ej., el número de pacientes entre la
admisión y el alta).
TRASCENDENCIA
fi Para un proceso de capacidad fija, el tiempo de ciclo y el WIP son proporcionales. Por lo tanto,
si liberamos el doble de trabajo en nuestro sistema, el tiempo del ciclo se duplica.
Además, los altos niveles de WIP también significan altos gastos operativos. fi Para
aumentar el rendimiento, podemos inundar el lugar de trabajo con WIP (el enfoque de producción
en masa o por lotes y colas), o podemos reducir el tiempo del ciclo al reducir los desperdicios
(el enfoque de Toyota). Sin WIP: sin rendimiento. ¡Se acabó la “fábrica sin inventario”!
Taiichi Ohno no se opuso al inventario; se oponía al exceso de inventario, es decir, materias
primas, trabajo en proceso y productos terminados en exceso de lo que se necesita para
satisfacer la demanda del cliente.
LEYES RELACIONADAS
fi La Ley de la Variabilidad: El aumento de la variabilidad inevitablemente degrada la
desempeño del sistema de producción.
Producción justo a tiempo 91
fi La ley de la amortiguación de la variabilidad: la variabilidad en un sistema de
producción estará amortiguada por alguna combinación de inventario, capacidad y tiempo.
Se remite al lector interesado al texto clásico de Walter Hopp y Mark Spearman, Factory
Physics (Nueva York: McGrawHill, 2000).
Hacer un seguimiento de los niveles reales de inventario es difícil. La escasez de piezas
no es infrecuente y se mantienen suministros "por si acaso" para protegerse contra ellos.
El espacio en el suelo y en los estantes se reduce, lo que requiere instalaciones más grandes
y más equipo de transporte y personal. Las grandes instalaciones y lotes aíslan a los trabajadores
y dificultan la comunicación.3
En la década de 1970, los métodos de programación manual fueron reemplazados por métodos computarizados.
sistemas de planificación de necesidades de materiales (MRP). Un buen sistema MRP podría
realizar un seguimiento del inventario (más o menos), pedir materiales y enviar instrucciones
a cada departamento sobre qué hacer a continuación. Pero todavía había problemas
importantes. Si no se registraban todas las piezas en el sistema a medida que avanzaban de
un paso de producción al siguiente, los errores comenzaban a acumularse. Los defectos, el
tiempo de inactividad del equipo, los cambios no programados y otros eventos aleatorios
causaron estragos en los desencadenantes de reorden.
Como resultado, las operaciones posteriores a menudo tienen demasiados o demasiados
pocas piezas para cumplir con el programa de producción. Incluso el mejor sistema MRP
pierde el contacto con la condición real en el piso de producción.4 A menudo, el sistema
MRP se complementa con un sistema de respaldo de expedidores que mueven piezas en
escasez urgente al principio de la cola en cada departamento y cada máquina.
Los sistemas MRP se han vuelto cada vez más complejos. Se agregaron módulos de
planificación de capacidad para determinar las capacidades de la máquina en cada paso del
proceso a fin de identificar cuellos de botella potenciales. En la década de 1990 evolucionaron
hasta convertirse en un software complejo y costoso de planificación de recursos empresariales
(ERP) que supuestamente sirve a toda la empresa, incluida la producción, la logística, el
mantenimiento, la calidad y los recursos humanos. Los resultados reales no han estado a la
altura de las expectativas y han sido especialmente decepcionantes en la planificación
logística.5
Sensible a las deficiencias de los sistemas push, los proveedores de software también
han desarrollado sistemas ERP Lean y habilitados para el flujo.6 ¿Funcionan mejor? ¡Dejar
que el comprador tenga cuidado!
Principios básicos del JAT
Toyota introdujo la producción justo a tiempo (JIT) en la década de 1950 y continúa perfeccionándola.
JIT se introdujo por primera vez en América del Norte en la década de 1980 junto con los círculos de
calidad, el control estadístico de procesos (SPC) y otras innovaciones japonesas. JIT disfrutó de una
breve floración en América del Norte y luego se marchitó, ya que el suelo resultó infértil.
La producción JIT sigue algunas reglas simples.7
1. No produzca algo a menos que el cliente lo haya pedido.
2. Nivelar la demanda para que el trabajo pueda proceder sin problemas durante todo el
planta.
3. Vincule todos los procesos a la demanda del cliente a través de herramientas visuales simples
(llamados kanbans).
4. Maximizar la flexibilidad de personas y maquinaria.
Womack y Jones también han definido los conceptos de apoyo de continuo
Flujo y tirón ous.8
Flujo continuo
Mi amiga Mary fue recientemente a su médico por una lesión persistente en el hombro.
Hizo la cita con algunos días de anticipación, llegó a la hora señalada y esperó a que la atendieran. El
médico la vio aproximadamente una hora más tarde, pero no pudo
hacer un diagnóstico. El médico decidió enviar a Mary a un especialista.
Unas semanas más tarde, Mary pasó por la misma rutina con el especialista. Mary sugirió una
resonancia magnética. El especialista no estuvo de acuerdo y la envió a hacerse más radiografías, lo
que tomó otra semana. Los resultados no fueron concluyentes. El especialista decidió reservar una
resonancia magnética.
Después de su resonancia magnética, Mary hizo otra visita al especialista. Misma rutina que antes.
El especialista finalmente pudo hacer un diagnóstico y le recetó fisioterapia y algunos medicamentos.
Mary fue a su farmacia local e hizo fila para obtener los medicamentos. También reservó su primera
sesión de fisioterapia para la semana siguiente.
El proceso tomó dos meses, a pesar de que el tiempo real de recepción
El tratamiento final duró sólo unos minutos.9 La mayor parte del tiempo Mary estaba sentada y
esperando (paciente es la palabra correcta). Si hubiera tenido la mala suerte de necesitar hospitalización,
habría entrado en un mundo completamente nuevo de especialización, procesos desconectados y
espera. Si Mary se hubiera quejado, ella
le habrían dicho que todas estas paradas, arranques y esperas, además de pasarse a extraños,
es la forma más eficiente de brindar atención médica de alta calidad.10 Sin duda, los
administradores del hospital podrían producir gráficos que muestren que las tasas de utilización
de especialistas y equipos fueron alto.
Este es el mundo de la producción por lotes y colas.
¿Cómo podemos hacer que las cosas fluyan? Esta es una buena forma de empezar:11
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente.
2. Acerque la maquinaria y las personas para que puedan proporcionar valor continuamente.
3. Subordinar todo a 1 y 2.
¿Qué significaría esto para María y su hombro dolorido? En primer lugar, su médico y el
hospital tendrían que repensar todo desde la perspectiva del paciente. Tendrían que preguntar:
fi ¿Qué es de valor para María?
¿Qué es un desperdicio para Mary?
fi ¿Cómo podemos organizar nuestras actividades para maximizar el valor y minimizar
¿desperdiciar?
Las respuestas son obvias:
María quiere un diagnóstico claro y un tratamiento rápido.
Todo lo demás es desperdicio. Deberíamos mover cada proceso:
médico, especialista, rayos X, resonancia magnética, far
macy y fisioterapia, más cerca y eliminando los obstáculos que dificultan el flujo de valor.
Esto trasciende los límites tradicionales de trabajos, carreras, departamentos y
organizaciones. La mayoría de los gerentes imaginan que los bienes y servicios se mueven a
través del sistema y que una buena gestión consiste en minimizar las variaciones en el desempeño
del sistema complejo. Pero la verdadera necesidad es deshacerse del sistema y empezar de
nuevo, sobre la base del valor.12
Jalar
Atracción significa que nadie río arriba debe producir un bien o servicio hasta que el cliente río
abajo lo solicite. En el tipo de tirón más común
FLUJO Y MUDA
Muda suele ser un síntoma de obstáculos para fluir. Por ejemplo, WIP delante de una máquina
significa que puede haber un problema con
fi Tiempo de cambio (p. ej., los cambios son tan largos que el operador
hace tantas piezas como sea posible).
fi Disponibilidad de la máquina (p. ej., las máquinas no son confiables y el operador fabrica
piezas adicionales por si acaso). fi Calidad (p. ej., la tasa de defectos es alta y el operador
tiene que hacer
más para cumplir con el objetivo de producción).
¿Puedes pensar en otros ejemplos?
sistema el cliente retira el producto y tapamos el hueco creado por ello. Aplicar el concepto de
atracción es un poco más complicado. Veamos un ejemplo.13 Por ejemplo, suponga que respalda
su Toyota Camry azul 2000 en una publicación.
Usted va a su concesionario Toyota local que instala un parachoques Toyota Camry 2000 azul.
Esto crea un “agujero” en el área de tiendas del distribuidor. El agujero genera una señal al Centro
de Distribución de Piezas de Toyota (PDC) local: “Por favor, envíenos un parachoques Toyota Camry
2000 azul (para reemplazar el que le pusimos al automóvil del cliente)”.
PDC envía un parachoques de repuesto al concesionario y una señal al Centro de
Redistribución de Piezas (PRC), donde los proveedores de Toyota envían sus piezas. PRC envía
un parachoques Toyota Camry 2000 azul al PDC y una señal al fabricante del parachoques: "Por
favor, háganos un parachoques Toyota Camry 2000 azul". El fabricante de parachoques programa un
intervalo de tiempo de producción para fabricar el parachoques azul. La figura 5.114 muestra los tres
“bucles de tiro” entre el fabricante de parachoques y el distribuidor.
¿Cual es el problema? Bueno, sin el sistema de extracción, el distribuidor habría tenido que llevar
grandes almacenes de repuestos. El PRC y el PDC habrían tenido que transportar inmensos
almacenes con la muda y los altos costos asociados. Esto tampoco habría asegurado una entrega
rápida. Cuanto más grande es el almacén, más difícil es hacer un seguimiento de las piezas. Si su
parachoques fuera un pedido personalizado, probablemente habría tenido que esperar varias
semanas para que el fabricante del parachoques hiciera uno y el sistema se lo entregara al distribuidor.
Fabricante
de parachoques
Toyota
República Popular China
Toyota
CDP
Toyota
Distribuidor
Flujo de materiales
Flujo de información
Figura 5.1 Tire a través de tres bucles.
El dinero liberado por el sistema pull puede ser utilizado por el distribuidor para
invertir en más bahías de reparación, mejores equipos de diagnóstico o capacitación para
fortalecer la capacidad de los mecánicos de taller. De manera similar, el dinero ahorrado por
PDC y PRC se puede utilizar para fortalecer aún más la empresa o para mejorar el resultado final.
LA MAGIA DEL TIRÓN
Los sistemas de extracción controlan WIP. La cantidad de tarjetas kanban, contenedores,
huellas en el piso de la fábrica y similares, ponen un límite superior al trabajo en curso en el
sistema. Y esto a su vez:
Reduce el tiempo de ciclo: De acuerdo con la ley de Little.
Reduce los gastos operativos: no estamos pidiendo tanta materia prima o haciendo
tanto WIP e inventario de productos terminados. Mejora la calidad: los defectos no
se reproducen en lotes grandes y
son más fáciles de atrapar rápidamente.
Mejora la ergonomía: los contenedores de piezas no son tan grandes ni numerosos, por
lo que hay que levantar menos peso. Mejora la seguridad: hay menos carretillas
elevadoras zumbando.
En un sistema push puro, no hay límite superior en WIP. Si un cronograma generado por
MRP se sigue literalmente, es decir, sin ajustes para las condiciones del taller, fácilmente
podría haber una explosión de WIP, donde el cronograma se adelanta mucho a la producción
y entierra la planta en WIP.
El sistema JIT
En Toyota llegué a ver la esencia del JAT: hacer fluir el valor para que el cliente pueda tirar.
Los componentes del sistema JIT son:
fi Kanban: un sistema de herramientas visuales (generalmente tarjetas de señales) que
sincronizan y brindan instrucciones a proveedores y clientes tanto dentro como fuera
de la planta.
fi Nivelación de producción o heijunka: Esto apoya el trabajo estandarizado y
kaizen. El objetivo es producir al mismo ritmo todos los días para minimizar los picos y
valles en la carga de trabajo. Paradójicamente, heijunka también admite una rápida
adaptación a la demanda fluctuante.
Kanban y heijunka a su vez dependen de
1. Cambios rápidos de máquina, que permiten una respuesta rápida a los pedidos
diarios de los clientes y minimizan la muda de espera.
2. Gestión visual a través del sistema 5S, que hace transparente la condición de producción
para todo el equipo y coordina la acción.
3. Procesos capaces, lo que significa métodos, trabajadores y máquinas capaces: a.
Métodos capaces significa trabajo estandarizado, que proporciona una línea de base
para kaizen. También significa aplicar jidoka tanto para minimizar como para
contener los defectos.
b. Trabajadores capaces significa solucionadores de problemas con múltiples
habilidades que rotan de un trabajo a otro y están involucrados en actividades
de mejora. C. Maquinaria capaz significa actividades TPM y 5S que atacan las seis
grandes pérdidas (averías del equipo, retrasos en la configuración y el ajuste,
inactividad y paros menores, velocidad reducida, defectos de proceso y
rendimiento reducido).
Hemos discutido 5S, TPM y el trabajo estandarizado con cierto detalle. Investiguemos
kanban y nivelación de producción.
Kanban
Un kanban es una herramienta visual que se utiliza para lograr la producción JIT.15 Por
lo general, es una tarjeta en un sobre de vinilo rectangular. Un kanban es una autorización
para producir o retirar y también puede contener información relacionada, como
fi El proveedor de la pieza o producto fi El cliente
Dónde guardarlo
fi Cómo transportarlo (es decir, el tamaño del contenedor y el método de
transporte)
Otras formas de kanban incluyen
fi Un espacio abierto en un piso de producción que nos indica que alguien
ha retirado un producto y debemos llenar el vacío. Una línea
en un transportador o estante de almacenamiento. Cuando el inventario cae por debajo del
línea, se producen piezas de repuesto.
fi Un espacio abierto en una carretilla de transporte. Producimos tantas piezas como pueda
contener la plataforma rodante. Un contenedor de piezas vacío con espacios para una
cantidad necesaria de piezas. Una señal electrónica de un final de carrera a una máquina
automática
instruir a la máquina para que comience a producir piezas hasta que el “cliente esté lleno”.
16
Una luz en un tablero de control de producción.
Un espacio en un carro de partes (útil para ensamblar kits de partes). fi
Una pelota de pingpong de colores que rueda por un conducto cuando un cliente retira
un artículo, diciéndonos "haga uno de estos, por favor".
Un mensaje electrónico en la pantalla de una computadora también puede servir como kanban.
Sin embargo, tales kanbans electrónicos no satisfacen el triángulo de gestión visual discutido
en el Capítulo 3. Esta situación puede cambiar a medida que avanza la tecnología informática y
hay pantallas grandes disponibles que todos pueden ver al mismo tiempo.
Hay dos tipos de kanban:
fi Kanban de producción, que especifica el tipo y la cantidad de producto que debe producir
el proceso anterior (proveedor). Kanban de retiro, que especifica el tipo y la cantidad
de producto
que el proceso posterior (cliente) puede retirar.
Estos funcionan en tándem, como se ilustra en la figura 5.2.17. La línea de ensamblaje
fabrica los artículos A, B y C usando las partes a, b y c. La línea de montaje “compra” el tipo y
la cantidad especificados de piezas a, b y c en el almacén de piezas.
Kanbans de Kanbans de
producción retiro
Proceso 1; parte a
b
A B C
Proceso 2; parte B Línea de montaje:
b
productos A, B, C
C
proceso 3; parte c
Flujo de materiales
Partes
Almacenar
Figura 5.2 Circulación Kanban.
usando kanbans de retiro. La brecha resultante genera un kanban de producción para
los procesos 1, 2 y 3, que producen piezas de repuesto para llenar la brecha.
Los kanbans de retiro y producción se intercambian en el proceso del
proveedor. Las piezas y los productos siempre viajan con un kanban. Solo producimos
lo retirado y en el orden en que fue retirado. Nosotros nunca
defectos del barco.
¿Qué pasaría si la tienda de repuestos se quedara sin la parte a? El cliente
entregaría el kanban de retiro al proceso 1, que programaría el trabajo y completaría el
pedido. Ver Figuras 5.3 y 5.4.
Zona de almacenamiento _________________ Part No. _____________ Proceso
Nombre del árticulo ________________________________________
Tipo de producto ______________________________________
Soldadura
Cantidad/contenedor ___________ Tipo de caja _____________ SB4
Zona de entrega ________________ número de tarjeta _____________
Figura 5.3 Kanban de producción.
Anterior
estante de las tiendas _________________ Artículo No. ______________
Proceso
Nombre del árticulo ________________________________________
Tipo de producto ______________________________________
Subsecuente
Capacidad de la caja _______________ Tipo de caja ______________
Proceso
Número de tarjeta ________________
Figura 5.4 Kanban de retiro.
TIRAR DE LA PARRILLA IMPERIAL—PARTE 1
El restaurante de mi papá, el Imperial Grill, usaba un sistema de extracción simple. Los
camareros y camareras registraban los pedidos de los clientes en fichas (kanbans) que
pasaban por la ventanilla de servicio. La programadora, mamá, determinaría la mejor
combinación y secuencia, y publicaría las fichas correspondientes en el tablero de corcho
de programación.
La cocina (piso de producción) constaba de mostradores separados (células de
trabajo) para
fi Pedidos de gran volumen y alta frecuencia, como hamburguesas, sándwiches y
ensaladas (corredores y repetidores) fi Pedidos de bajo volumen (extraños o
“gatos y perros”)
Para los “mejores corredores”, papá acumulaba una reserva de productos terminados,
antes de la hora pico del desayuno, el almuerzo y la cena, “Perros y gatos”, es decir,
pedidos inusuales, se hacían por encargo, un tema de intenso debate en La cocina.
Mamá: “¿Por qué estamos ofreciendo bistec tártaro? El Dr. Nagy es el único que lo
ordena”.
Papá: “Sí, pero es un buen cliente y envía a sus pacientes aquí”.
Metáforas Kanban
En Toyota aprendí muchas metáforas kanban. Un kanban es
La autorización para producir o retirar partes o productos terminados. Dinero.
Sin dinero significa que no hay producción. fi La voz del cliente que dice: “Por favor,
hágame . . .” Un sistema de engranajes que sincroniza la producción con el
“marcapasos
proceso."
La metáfora del engranaje es especialmente poderosa. Los engranajes
mecánicos sincronizan el movimiento de piezas dispares con el de la fuerza motriz central.
De manera similar, los kanbans sincronizan procesos de producción dispares con el
"marcapasos". Solo así el cliente puede pasar por el proceso del marcapasos.
¿TOYOTA TIENE UN PLAN DE PRODUCCIÓN?
¿La producción JIT significa que no necesita un plan de producción? De hecho, Toyota
tiene planes de producción a largo plazo, anuales y mensuales. Estos se basan en los
pedidos de los concesionarios disponibles y la demanda estimada en varios períodos
de tiempo. Los planes de producción ayudan a determinar los requisitos de personal y
piezas y a confirmar que existe la capacidad adecuada para satisfacer la demanda de
los clientes. Los diversos pronósticos se refinan en una orden de 10 días y luego en
un plan de producción diario. Toyota espera cambios en el orden de 10 días en el
rango de +/10%. Este ajuste crítico se realiza con kanbans.
El plan de producción diario de Toyota se le da al marcapasos (generalmente
ensamblaje). El estampado, la soldadura y la pintura, así como los proveedores, están
conectados al marcapasos con kanbans.
Proceso de marcapasos
El marcapasos es el punto de conexión con el cliente, el proceso en el que se programa la
producción.18 Aguas arriba del marcapasos, la producción está determinada por el sistema
kanban. Por ejemplo, suponga que el pedido diario del cliente es 100 de cada uno de los
productos A, B y C. Este pedido se convierte en un kanban de producción para el
marcapasos, que luego consumirá partes de los procesos anteriores según sea necesario.
Los procesos aguas arriba producirán partes consumidas en bucles de tracción como los
que se muestran en las Figuras 5.1 y 5.2.
El sistema kanban requiere solo un programa de producción, una gran ventaja.
Por lo tanto, los cambios inevitables en la demanda de los clientes y otras fuentes de
inestabilidad se pueden acomodar mucho más fácilmente. Con un sistema push, por el
contrario, debemos programar y reprogramar cada punto del proceso de producción, lo que
puede llevar días o semanas. La facilidad de programación libera a los supervisores y
gerentes para la actividad kaizen.
La visibilidad es otra gran ventaja. Los Kanbans que se acumulan en nuestro tablero
de control de producción significan que estamos atrasados; el cliente está ordenando
cosas y no las estamos produciendo. Por el contrario, si nuestro tablero muestra menos
kanbans que nuestro nivel mínimo, significa que debemos dejar de producir esa pieza.
La tienda
En la Figura 5.2 colocamos nuestras piezas terminadas en una “tienda” o supermercado. Aquí
es donde nuestros clientes acuden a “comprar” repuestos.19 Una tienda es un inventario
controlado de repuestos que se utiliza para programar un proceso ascendente a través de
algún tipo de kanban. Como mostramos, una de nuestras reglas kanban es que no se enviará
ningún artículo defectuoso a un cliente (ya sea interno o externo). Esto es lo mismo que el
compromiso del propietario de una tienda de no vender un producto defectuoso a su
clientes.
Nuestra condición ideal es no tener tienda y practicar onepiece pro
ducción Pero esto no siempre es posible por las siguientes razones:
Desajustes en los tiempos de ciclo: algunos procesos (p. ej., estampado) operan en
tiempos de ciclo muy rápidos y necesitan cambiar para servir a múltiples familias de
productos. Otros (p. ej., moldeo por inyección, tratamiento térmico y teñido) funcionan con
tiempos de ciclo muy lentos y requieren cambios frecuentes. El flujo de una sola pieza no
es realista en tales casos.
fi Distancia: algunos procesos (p. ej., los que se encuentran en las instalaciones del proveedor) están
muy lejos y el envío de una pieza a la vez no es realista. fi Inestabilidad del proceso o tiempo de
espera prolongado: algunos procesos son demasiado poco confiables para acoplarse directamente
con otros procesos en una celda. Otros tienen un tiempo de espera demasiado largo para ser parte
de una célula.
A largo plazo, es posible que podamos reemplazar nuestros monumentos (maquinaria
de producción de lotes grandes y complejos) con equipos más simples de flujo de una sola
pieza.20 5S y la gestión visual en la tienda nos brindarán la información que necesitamos:
¿Dónde está?
¿Qué es?
¿Cuántos hay? ¿Cuál
deberíamos producir ahora? ¿Cuántos
debemos producir? ¿A dónde va cuando lo
producimos?
Nuestra condición de producción será transparente. Demasiados artículos pueden significar
que la capacidad se ha elevado en exceso o que tenemos problemas de calidad o de la
máquina. Una tienda que está prácticamente vacía puede significar que nuestra capacidad es
inadecuada y que podemos estar sobrecargando a los miembros de nuestro equipo.
CONEXIONES KANBAN Y BINARIAS DIRECTAS
Los kanbans son un buen ejemplo de conexiones binarias directas entre proveedor y cliente, que
son fundamentales para definir el valor. Kanban de fabricación, por ejemplo, contiene las siguientes
pruebas binarias:
fi ¿Obtuvimos las partes correctas, en el número y secuencia correctos, y
¿en el momento
adecuado? ¿Cumplieron las piezas con nuestras
especificaciones de calidad? fi ¿Recibimos nuestras piezas en el contenedor y el método de
transporte especificados, y en el lugar correcto?
Si hay un problema, lo sabemos de inmediato.
Seis reglas de Kanban21
Los miembros del equipo y los supervisores deben tener un conocimiento profundo de estas reglas,
así como buenas habilidades para resolver problemas. Reglas de la Ley de Murphy durante la
implementación de kan ban.
Regla 1: nunca envíe artículos defectuosos
Fabricar defectos significa invertir mano de obra, materiales y tiempo en algo que no podemos vender.
Los defectos perjudican gravemente nuestra capacidad para reducir costos, nuestro objetivo principal.
La regla 1 exige
Rápida detección y contención de defectos, también conocida como zona
control.
Autonomación (es decir, las máquinas se detienen automáticamente cuando se detecta un defecto).
detectado).
Resolución rápida de problemas.
Cuando se mezclen piezas malas con buenas, debemos cambiarlas inmediatamente por piezas
buenas.
Regla 2: el cliente retira solo lo que necesita
Ya hemos discutido este concepto en el contexto de JIT. Nuestro pensamiento debe pasar por el
cambio crítico del suministro de nuestro cliente22 a ese
de nuestro cliente viene a retirar en el momento que necesita y en la cantidad que necesita. Esta
forma de pensar resuelve los problemas críticos de la producción:
¿Qué hacemos?
¿Cuántas hacemos? ¿Cuándo
los hacemos?
Los corolarios de la regla 2 son los siguientes:
Prohibición de retirar mercancías sin kanban. Un
kanban acompaña a cada artículo. Retirar solo las piezas
indicadas en la cantidad indicada.
Por lo tanto, evitamos el muda creado cuando producimos demasiados, demasiado pronto o
la parte incorrecta. Estas pérdidas pueden incluir exceso de horas extra, inventario y creación de
capacidad porque no sabemos si nuestra capacidad existente es suficiente.
Regla 3: Producir solo la cantidad retirada por el cliente
La regla 3 se infiere de la regla 2 y permite que los procesos de producción funcionen al unísono,
como si fueran parte de una línea de montaje que se mueve a un ritmo uniforme. Kanbans son los
engranajes que conectan los procesos de clientes y proveedores.
Los corolarios de la regla 3 son
fi No produzca más que el número de kanbans en mano. fi Produzca en la
secuencia en que recibió los kanbans.
Debemos diseñar nuestros tableros de programación de producción de manera que la secuencia
y las cantidades sean transparentes.
Regla 4: Nivel de Producción
Para permitir que nuestros procesos produzcan la pieza correcta en la cantidad correcta en el
tiempo correcto, debemos darles estabilidad en las órdenes de producción. No podemos pedir 50
piezas en una hora y luego 250 en la siguiente. Esto requeriría que el proceso mantuviera el exceso
de capacidad o que produjera antes de tiempo. De hecho, cuanto antes se encuentre un proceso en
la secuencia de producción, más exceso de capacidad se requerirá para mantener el rendimiento.
Debemos retirar producto en
tiempos fijos, en cantidades fijas y en una secuencia fija. La nivelación de la producción se
analiza con mayor detalle más adelante en este capítulo.
Regla 5: use Kanban para afinar la producción
El sistema kanban no puede responder a cambios importantes en la producción. Estos deben
ser abordados en el plan de producción. Kanban es un medio para el ajuste fino.
Por ejemplo, si el cliente retira piezas a un ritmo inestable, digamos, 100 piezas en la
primera hora, 200 piezas en la segunda hora, 75 piezas en la tercera hora, es probable que
comencemos a almacenar suministros e inventario e invertir en exceso de capacidad (personas).
y maquinaria) por si acaso, resultando en el colapso del sistema kanban.
Regla 6: Estabilizar y fortalecer el proceso
No podemos satisfacer las reglas 1 a 5 sin procesos robustos. Por lo tanto, debemos
aplicar el principio jidoka para aumentar la capacidad de nuestros procesos (ver Capítulo
6). Buscamos reducir continuamente muda, mura y muri al
fi Implementar pokayokes para detectar errores que puedan conducir a defectos fi
Reducir el tiempo de caminata o las posturas incómodas que tensan a los miembros de nuestro
equipo fi Racionalizar los diseños para que, por ejemplo, los procesos tengan forma de U y los
miembros del equipo puedan verificar todo el proceso fi Implementar elementos visuales
sistemas que reducen la tensión cognitiva
¿SE APLICA KANBAN FUERA DE LA FABRICACIÓN?
El concepto kanban se aplica en cualquier lugar donde haya un proveedor y un cliente.
Anteriormente en este capítulo describí kanban en un restaurante. Aquí hay algunos
ejemplos más que no son de fabricación.
CUIDADO DE LA SALUD
Camas posteriores a la UCI
Supongamos que somos una unidad de estancia corta en un hospital importante. Nuestros
clientes internos incluyen la unidad de cuidados intensivos (UCI) posterior al quirófano. Las
largas estancias en una UCI afectan negativamente al paciente, a los familiares y al hospital.
Queremos que el paciente salga de allí lo antes posible.
Podríamos usar un kanban para indicar cuándo tenemos una cama disponible. Podria
ser una “tarjeta” física o electrónica que contenga la siguiente información:
fi Qué cama está disponible y en qué habitación fi Qué
tipo de cama está disponible fi Cuándo estará disponible
la cama
Dónde guardar la cama
fi Cómo transportar la cama y/o el paciente (p. ej., instrucciones especiales sobre los
caminos que se deben tomar o evitar, cómo mover al paciente, etc.)
Por supuesto, se aplicarían las seis reglas de Kanban. Buscaríamos estafar
fortalecer continuamente el proceso.
Materiales de quirófano Supongamos
que somos el equipo de quirófano. ¿Cómo reabasteceremos los materiales en nuestros
carros de soluciones intravenosas y anestésicos? ¿No haría
¿Tiene sentido (a) aplicar 5S para hacer visibles los niveles mínimos y máximos del carrito y
(b) usar kanban para crear conexiones binarias directas entre nosotros y el proveedor?
KANBAN EN UNA OFICINA
Los entornos de oficina están llenos de impresoras y computadoras, que regularmente
necesitan trabajo. Las impresoras, por ejemplo, se quedan sin tinta. Un proceso kanban
puede reducir el tiempo de inactividad de la impresora, los niveles de inventario de tinta y los
viajes innecesarios a la tienda de suministros de oficina. Del mismo modo, las computadoras
de escritorio o portátiles se estropean regularmente. Mediante el uso de kanban y un tablero
visual (p. ej., un embudo o canalización), el equipo de TI podría hacer visible lo siguiente: el
estado de una solicitud de reparación dada, la carga de trabajo por miembro del equipo y la
capacidad disponible. De hecho, el mismo pensamiento se aplica a cualquier equipo de
soporte, incluidos los de diseño, ingeniería, investigación y desarrollo, y legal.
Función ampliada de transporte
En el sistema JIT, los trabajadores del transporte deben transportar información además de
materiales.23 Veamos nuevamente la figura 5.2, que muestra una imagen simple: el ensamblaje
extrae las partes a, b y c de una tienda. En la práctica, sin embargo, el montaje puede requerir
piezas de varias tiendas diferentes. El transporte, por tanto,
Transporte Producción
Tono = partes por contenedor × latido Tasa
Ruta a pie Secuencia de trabajo
Piezas transportadas Stock estándar en proceso
Figura 5.5 Elementos del trabajo estandarizado: transporte y producción.
tendría que armar los kits necesarios en base a los kanbans presentados y entregarlos justo a
tiempo de acuerdo con una ruta estandarizada. De hecho, el trabajo estandarizado para los
procesos de transporte se corresponde estrechamente con el de los procesos de producción (Figura
5.524).
El tono determina la frecuencia de retiro y es un múltiplo del tiempo takt. Por ejemplo, si una
pieza tiene un takt time de un minuto y hay 10 piezas por bandeja, el paso será de 10 minutos.
¿Con qué frecuencia debemos proporcionar órdenes de producción?
Esto es lo mismo que preguntar: "¿Qué tan grandes deben ser nuestros lotes?" A largo plazo, nuestro
objetivo es la extracción de una sola pieza, lo que significa que la frecuencia de extracción es la
misma que takt. A corto plazo, nuestro objetivo es reducir continuamente el tamaño de los lotes.
Nuestro tono será el número de partes en la caja multiplicado por el tiempo takt.
Repasemos las ventajas de producir en lotes más pequeños y retirar
incrementos constantes de trabajo.
Ajuste rápido a los cambios de demanda u otras
fuentes de inestabilidad
Suponga que el proceso del proveedor produce lotes de 100 unidades anticipándose a la demanda
correspondiente. Pero la demanda real resulta ser solo de 50 unidades. Todo ese trabajo se
desperdicia y el proveedor se queda con 50 unidades sin vender almacenadas.
El error fue hacer tamaños de lote de 100. Si el tamaño del lote hubiera sido 10 o 5, el
proveedor podría haber detenido la producción cuando se enteró de que solo se venderían 50
unidades.
Mejor sentido del tiempo del tacto
Pequeños tirones frecuentes nos ayudan a encontrar el ritmo de producción (es decir, nos da una
buena imagen de takt). Así, nuestra situación es fácil de monitorear: “Estábamos atrasados.
Ahora vamos a nuestro ritmo”.
Menos picos y valles
Los lotes pequeños y la tracción pequeña y constante significan que necesitamos menos ajustes.
Podemos hacer nuestro trabajo de manera uniforme sin los picos y valles que pueden agotar a nuestra
gente, máquinas y proveedores. Reducir a la mitad el tamaño de nuestro lote, por ejemplo, significa que
podemos reducir a la mitad nuestro WIP de piezas, lo que suaviza la carga para nuestros proveedores.
Control de anomalías
Taiichi Ohno compara la manufactura con los arreos de ganado de sus westerns favoritos.25 Los
arreos de ganado involucran a un pequeño número de vaqueros que mueven miles de animales cientos
de millas. En condiciones normales, los vaqueros hacen poco más que seguir a la manada. Pero si la
manada comienza a desviarse del rumbo, los vaqueros rápidamente se mueven a la cabeza del grupo y
corrigen el rumbo. Si algunos animales continúan extraviados, los vaqueros usan sus lazos para
devolverlos a la manada. Los vaqueros deben verificar con frecuencia el curso de la manada y tomar
medidas rápidas cuando hay una anomalía. De manera similar, las órdenes de producción frecuentes
respaldan la verificación y la acción correctiva minuto a minuto.
Dos tipos de transporte
Hay dos tipos de transporte en el sistema kanban:26
Transporte en tiempo fijo y cantidad variable Transporte en
cantidad fija y tiempo variable
El transporte de tiempo fijo es preferible cuando los procesos están desconectados y
las distancias de transporte son largas. Se pueden configurar fácilmente rutas fáciles de seguir o
“milk run”. Los proveedores externos casi siempre utilizan esta forma de transporte.
Punto de discusión Horario fijo Cantidad fija

El proveedor debe adaptarse El proveedor debe adaptarse
Inventario a tiempos variables
a las cantidades variables
tiempo de retiro Fijado una variable
Cantidad retirada Variable Fijado
Procesos conectados
Procesos desconectados
Uso Distancias de transporte cortas
Largas distancias de transporte
Producción de lotes grandes
Metáfora Servicio de autobuses urbanos Servicio de taxi de guardia
Figura 5.6 Tiempo fijo versus transporte de cantidad fija.
El transporte de cantidad fija es preferible cuando los procesos están conectados (p. ej., una línea
de montaje) y las distancias de transporte son cortas, o cuando los tamaños de lote son grandes
(p. ej., estampado). Toyota utiliza transporte de cantidad fija para piezas estampadas y para piezas
grandes moldeadas por inyección, como paneles de instrumentos (consulte la figura 5.6).
Nivelación de producción
A la mayoría de los departamentos de ensamblaje les resulta más fácil programar tiradas largas
de un tipo de producto y evitar cambios. Pero terminamos pagando mucho. Los plazos de entrega
aumentan porque se vuelve difícil atender a los clientes que quieren algo diferente al lote que
estamos haciendo ahora. Por lo tanto, tenemos que invertir en nuestra tienda de productos
terminados con la esperanza de tener a mano lo que el cliente quiere.
La producción por lotes también significa que consumimos materias primas y piezas por
lotes, lo que aumenta los inventarios WIP. La calidad sufre porque un solo defecto se replica en
todo el lote. Los trabajadores experimentan irregularidades, es decir, algunas líneas están
ocupadas, otras inactivas, lo que también degrada la eficiencia. La irregularidad en el trabajo crea
tensión, lo que corroe la seguridad y la moral.
La nivelación de la producción o heijunka significa distribuir el volumen de producción y mezclar
uniformemente a lo largo del tiempo. Por ejemplo, en lugar de ensamblar todo el tipo A
ENTENDER LA DEMANDA DEL CLIENTE
Para entender la demanda de los clientes necesitamos entender:
Volumen: ¿Cómo cambia con el tiempo? ¿Hay picos y valles predecibles (p. ej., el Día
de San Valentín, el Día de la Madre y la temporada navideña)? ¿Nuestro negocio es
estacional? Los gráficos simples de demanda son una herramienta útil. Los gráficos de
promedio móvil también pueden ser útiles cuando la demanda parece particularmente
caótica.
fi Mix: ¿Qué productos y servicios componen el volumen? El análisis de cantidad de
producto es una herramienta muy útil. Se trata de hacer un gráfico de barras de la
cantidad de cada producto vendido. Normalmente encontramos que el 20% de los
productos comprenden el 80% del volumen (principio de Pareto). fi Variación: ¿Qué tan
variable es la demanda de cada producto? Es útil trazar el coeficiente de variación (COV)
de la demanda de cada producto. (COV se define como la desviación estándar dividida
por la media).
Luego podemos usar nuestro análisis de volumen, mezcla y variación para categorizar
nuestros productos de la siguiente manera:
Runners: Órdenes de alto volumen y alta frecuencia con baja variación en la demanda (p.
ej., COV inferior a 1). Es posible que deseemos utilizar líneas dedicadas para Runners.
Repetidores: Volumen y frecuencia de pedidos moderados, y variación moderada en la
demanda (p. ej., COV de 1 a 1,5). Podríamos desear agrupar repetidores con partes
similares y producirlos en celdas de trabajo Extraños ("perros y gatos"): pedidos de
bajo volumen y baja frecuencia con alta variación de demanda. Es probable que los hagamos
por encargo.
productos de tipo B por la mañana y todos los productos tipo B por la tarde, alternaríamos
pequeños lotes de A y B.
Me tomó un tiempo comprender los beneficios de heijunka. Pero cuanto más nivelamos la
mezcla de producción en el marcapasos:
Cuanto más corto sea nuestro
tiempo de entrega Menor será nuestro inventario de productos terminados y
WIP requeridos Menos irregularidades y tensión experimentada por nuestros operadores
De hecho, el sistema kanban se basa en la nivelación de la producción, al igual que
trabajo estandarizado.
La nivelación de la producción también nos ayuda a determinar nuestro personal, equipo y
necesidades materiales. Suponga que la cantidad de trabajo varía como se muestra en la Figura
5.7.27 Si establecemos nuestra capacidad para la demanda pico, habrá subutilización durante
Volumen
trabajo
de
Superior e inferior
Capacidad necesaria
Tiempo
Figura 5.7 Picos y valles en el trabajo.
valles. Si establecemos nuestra capacidad para nuestros valles, nuestra gente, equipos y proveedores
experimentarán tensión durante los picos de demanda.
Responder a los cambios en la demanda del cliente
¿Cómo nos ajustamos a la siempre cambiante demanda de los clientes? Tenemos tres opciones
(en orden de preferencia):28
fi Absorba los cambios de demanda diarios con una tienda de productos terminados. fi Ejecute
un poco de tiempo extra cada turno o el sábado ocasional. Ajuste nuestro tiempo takt,
según sea necesario, y cambie la cantidad de operadores.
NIVELACIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA PARRILLA IMPERIAL
El lugar de mi padre tenía importantes desafíos heijunka. Hubo tres períodos ocupados (desayuno,
almuerzo y cena) y largos períodos de inactividad. Teníamos demasiada gente o muy poca,
demasiadas acciones o muy pocas. ¿Cómo nivelar el trabajo? A papá se le ocurrieron las siguientes
ideas:
Potenciar los brunch de media mañana y media tarde. fi Promueva una
“hora feliz” temprano en la noche. fi Desarrollar un negocio de comida para
llevar.
Las cosas mejoraron, aunque todavía hubo períodos de inactividad, durante los cuales hojeé nuestra
colección de la revista Life.
Las dos primeras opciones se pueden utilizar a diario con poca dificultad. Ajustando nuestro
El tiempo takt cuando alternamos a los operadores es difícil porque también debemos cambiar los
diagramas de trabajo estandarizados y volver a capacitar y redistribuir a las personas. Las instalaciones
Lean veteranas son expertas en dicha actividad, pero las instalaciones nuevas en la producción Lean
pueden tener dificultades al principio. Deberíamos mantener nuestro nuevo tiempo takt durante al menos un mes.
Afortunadamente, las células Lean suelen utilizar equipos pequeños, sencillos y económicos.
que admite respuestas flexibles a las necesidades del cliente. Cuando estamos diseñando nuestros
diseños, debemos preparar escenarios uno arriba y uno abajo en previsión de cambios en los tiempos
de producción.
En Toyota manejamos pequeñas variaciones en la demanda haciendo un poco de tiempo extra
cada día o el turno de fin de semana ocasional. Manejamos variaciones estacionales más grandes
ajustando nuestro tiempo takt. Nos preparamos mediante el desarrollo de trabajo estandarizado por
adelantado para diferentes escenarios de takt.
Tiempo (Volumen)
Cliente Producto 1234567 8
Vado Un ••••
Vado B D D
GM C Fi Fi
Total • D • Fi • D
• Fi
Figura 5.8 Caja Heijunka: sistema de tracción tipo A.
Caja Heijunka
Esta es una herramienta de programación de producción que nos dice visualmente cuándo, qué y
cuántos construir. El programador de producción generalmente carga la caja heijunka con kanbans
de retiro según el pedido de ese día. En un sistema pull tipo A, las filas y columnas de la caja heijunka
(que se muestra en la Figura 5.8) corresponden a la
fi Número de productos que fabrica la planta o sección (filas) fi Takt time o
pitch
En un sistema pull tipo B, la caja heijunka generalmente tiene solo una fila y se usa
principalmente para secuenciar la producción según los componentes requeridos. Los sistemas
de tipo C utilizan cajas heijunka de tipo A y B.
En este caso, los productos Δ y Φ tardan más en producirse que el producto •.
Cargar la caja heijunka como se muestra ayuda a equilibrar el trabajo. Si los Δs o Φs no estuvieran
programados, los trabajadores tendrían dificultades para mantener el ritmo y el trabajo estandarizado.
¿SE APLICAN LOS PRINCIPIOS JIT EN LA OFICINA?
Takt, flow, pull y la ley de Little: ¿se aplican estos y otros principios JIT en la oficina?
Takt puede ayudarnos a comprender los cuellos de botella en, por ejemplo, un proceso de
marketing promocional. Suponga que nuestro equipo debe lanzar 12 campañas promocionales
en un año. Nuestro takt time sería de 1 mes (12 meses divididos por 12 campañas). Si nos
atrasáramos constantemente, podríamos desarrollar un gráfico de equilibrio (como en la figura
4.7) para ayudarnos a identificar el proceso de cuello de botella. “¡Ajá, nuestro proceso de
impresión es el cuello de botella! Su tiempo de ciclo es de 6 semanas, más que takt”.
El flujo y la atracción son extremadamente útiles en el diseño, la ingeniería, el mantenimiento
e incluso en los procesos legales. Supongamos que somos un equipo de derecho de patentes
en una gran organización. Digamos que nuestra demanda comprende X Runners, Y Repeaters y Z
Strangers. Y supongamos que el proceso comprende los pasos 1 a 6 (sin entrar en detalles del
proceso). Con una buena gestión visual (p. ej., una imagen de tubería, como se describe en el
Capítulo 3, la sección “Lean in the Office”), podemos hacer que el flujo sea visible. ¿Se están
moviendo nuestros calzoncillos? Si no, ¿dónde se están agrupando? ¿Algún abogado está
sobrecargado? ¿Algún abogado tiene capacidad disponible?
El flujo, el rendimiento y el tiempo de entrega mejoran invariablemente.
Tres tipos de sistemas de tracción 29
Elegir el sistema pull correcto es una parte importante de la implementación Lean.
Sistema de tracción tipo A
Los sistemas de tipo A son los más comunes y requieren reponer o tapar los espacios creados en el
almacén de productos terminados o piezas cuando el cliente retira una pieza o producto. Las tarjetas
Kanban proporcionan la autorización y secuencia de producción a través de una caja heijunka.
El almacén de productos terminados se encuentra al final de la línea de producción.
El tamaño de nuestra tienda de productos terminados depende de las tasas de producción y retiro.
Todas las piezas necesarias para fabricar los productos se almacenan en el área de producción, a
menudo en una tienda pequeña. Nuevamente, el volumen de partes del lado de la línea depende de
las tasas de producción y retiro.
Los sistemas de tipo A funcionan mejor cuando los pedidos de los clientes son frecuentes y los
plazos de entrega son cortos y estables (como en la industria de autopartes). Requieren algunos
productos terminados e inventario WIP. Nuestro desafío es fortalecer nuestra capacidad para que
podamos reducir continuamente el inventario. De hecho, el tamaño de nuestras tiendas WIP y productos
terminados es inversamente proporcional a la capacidad de
nuestros procesos.
Sistema de tracción tipo B
Los sistemas de tipo B se utilizan cuando la frecuencia de los pedidos es baja y el tiempo de espera
del cliente es largo (por ejemplo, productores personalizados). El marcapasos suele estar más arriba
que en los sistemas de tipo A. El trabajo aguas abajo procede secuencialmente a través de carriles
FIFO (primero en entrar, primero en salir). Las tarjetas Kanban proporcionan la producción
autorización y secuencia a través de una caja heijunka tipo B (también llamada caja de
secuenciación).
Para aproximar el flujo continuo en los procesos personalizados, debemos mantener un
Flujo FIFO a través de cada paso del proceso y regula cuidadosamente la cantidad de trabajo liberado
a través de la cadena de pasos FIFO.
Las piezas pequeñas necesarias para fabricar los productos se almacenan al lado de la línea, a
menudo en una tienda pequeña. Las piezas grandes y costosas no se almacenan en el sitio, si es posible,
para reducir los costos de inventario. Los sistemas tipo B tienen poco o ningún inventario de productos terminados.
En Toyota Cambridge, nuestra línea de ensamblaje era un sistema tipo B. Las piezas fueron
suministradas por un sistema tipo A. Aprendí que mantener la secuencia era fundamental. De lo
contrario, las piezas se esparcirían por todo el taller. Teníamos pequeños amortiguadores entre
departamentos cuya gestión era una parte importante del mantenimiento de nuestra secuencia.
Llegué a comprender que el tamaño de estos amortiguadores es inversamente proporcional a
la capacidad de una planta: cuanto mejor es la planta, más pequeños son los amortiguadores.
Los fabricantes en apuros a menudo construyen un edificio separado en el que intentan volver a unir la
secuencia.
Sistema de tracción tipo C
Los sistemas tipo C son una combinación de los tipos A y B que funcionan en paralelo.
Las órdenes de alta frecuencia se realizan a través del sistema A; las órdenes de baja frecuencia se
realizan a través del sistema B. Las tarjetas Kanban proporcionan la autorización de producción y la
secuencia a través de cajas heijunka de tipo A y B. Se aplican los requisitos para cada tipo de sistema
de extracción. Los sistemas de tipo C funcionan mejor para los fabricantes que producen artículos de
alta y baja frecuencia.
TIRAR DE LA PARRILLA IMPERIAL—PARTE 2
El sistema de extracción en el restaurante de mi papá, discutido anteriormente, implicaba
Reposición de corredores y repetidores (fillup system) Producción
secuencial de extraños (gatos y perros)
“Papá”, le dije, después de que se retiró, “el Imperial Grill era un clásico sistema de extracción
tipo C”.
Miró a mi madre, “¿Oyes eso, Helen? Demasiada escuela destruye la mente”.
LEY DE APROVECHAMIENTO
Si la tasa de utilización de un activo aumenta por encima del 80 %, sin otros cambios, los
tiempos de ciclo aumentan exponencialmente.30
He aquí un ejemplo de la vida diaria. ¿Cuánto se tarda en ir del centro de Chicago al aeropuerto
O'Hare a las 3:00 am un domingo? Digamos, ¿20 minutos más o menos? ¿Cuánto dura ese mismo
viaje a las 5:00 p. m. de un viernes antes de un fin de semana largo? ¡No preguntes!
En el primer caso, las tasas de utilización de las carreteras son muy bajas, mientras que en el
segundo son muy altas y ciertamente muy por encima del umbral del 80%.
Resultado: los tiempos de ciclo explotan (¡al igual que los niveles de estrés del conductor!)
Las fábricas de Toyota tienen un máximo de dos turnos de 10 horas. Notará que esto representa
una tasa de utilización de poco más del 80%. Las fábricas de automóviles son activos de miles de
millones de dólares. Uno pensaría que Toyota ejecutaría el suyo las 24 horas del día, los 7 días de
la semana. Pero hacerlo contravendría la ley de utilización, a un alto costo.
¡La ley se aplica a cualquier activo, incluidos ingenieros, diseñadores y especialistas en
proyectos! Un modo de falla común fuera de la oficina es "sobrellenar la tolva" y empujar las tasas
de utilización por encima del 100%. El modelo mental subyacente parece ser: “¡Si introduzco
suficientes cosas en la tubería, saldrán más por el otro extremo!”.
De hecho, sucede lo contrario. El oleoducto se convierte en cemento. Nada fluye y la gente se
quema.
Mapeo de flujo de valor
El mapeo de flujo de valor31 (VSM) es una herramienta invaluable que nos ayuda a comprender
nuestra condición actual e identificar oportunidades de mejora.32 VSM es un lenguaje que comprende
los símbolos que se muestran en la Figura 5.9.33 Una discusión detallada de este VSM está fuera de
nuestro alcance,34 pero Las figuras 5.10 y 5.11, que se basan en una implementación Lean real, ilustran
su poder.
La figura 5.10 muestra un mapa del estado actual de St. Clair Pallet, un fabricante de tarimas
comerciales. El proceso implica aserrar, hacer muescas y ensamblar varios tipos de madera. Actualmente,
el gerente de producción programa la producción manualmente en cada proceso según las prioridades
diarias percibidas. Hay cambios frecuentes en el horario (mostrados por las líneas punteadas). Los plazos
de entrega oscilaron entre 12 y 15 días y el 10 % de los pedidos se retrasaron.
Electrónico Manual Retiro Kanban

Flujo de información Flujo de información
OXOX
Nivelación de carga Kanban de producción
Flujo de materiales
OXO X FIFO
Productos Nivelación de producción Primero en entrar primero en salir Fabricación
terminados al cliente Secuencia Proceso
Proveedor o Inventario Envío de camiones Cuadro de datos de flecha de empuje

Cliente
Oportunidades Kaizen Operador Almacenar Retiro
Figura 5.9 Símbolos de mapeo de flujo de valor.
A los trabajadores se les paga a destajo y trabajan lo más rápido que pueden. Los
tiempos de ciclo en el montaje son inestables y oscilan entre 80 y 120 segundos. Los
inventarios son altos en el patio de madera y entre cada proceso. El tiempo de cambio en la
multisierra es de 30 minutos y en la entalladora es de 20 minutos. Hay mucha muda de
espera en cada proceso causada por piezas cortas, tiempo de inactividad de la máquina y
cambios.
Las oportunidades kaizen están indicadas por las "nubes puntiagudas" y son las
base de nuestro mapa de estado futuro, que se muestra en la figura 5.11. Algunas de las
mejoras previstas son
Brantford Producción
Química
Mensual Semanalmente
Orden Pedidos
ACME.
Tablas de madera
Gerente
&3otros 400 por día
Plazo de
Prioridades diarias entrega
1215d 10% tarde
1 por 1
Mes A diario
A diario
Cronograma
Cambios
diario
A
Cronograma
Barco Célula
para Sierra
Implementar
y Muesca?
Kanban
I I I
5d 3d 5d
Patio multisierra muescas Asamblea Envío
Puesta en escena
Tiempo Tiempo Tiempo

I del ciclo
Ópera 8s
Mach 10s del ciclo
Ópera de 10
Mach 20s del ciclo
= 80120s
Inestable
60d Cambian Cambio = Cambio =

Ciclo
= 30 minutos 20 min a lo largo del 10 min a lo largo del Tiempo
con el tiempo tiempo tiempo
Tiempo de actividad = 90% Tiempo de actividad = 80% Tiempo de actividad = 100%
1 turno 1 turno 1 turno
450 minutos 450 minutos 450 minutos
disponibles Largo disponibles disponibles
Cambiar
encima
Tiempo
Figura 5.10 Mapa del estado actual—St. Paleta Clair.
fi Implemente un sistema de tracción tipo A utilizando el ensamblaje como marcapasos.
Extraiga artículos de una tienda de productos terminados que contengan el inventario de un día.
La tienda acomodará pedidos de emergencia, que a menudo interrumpen la operación.
Nuestro tiempo takt será de 68 segundos.
Combine la multisierra y la entalladora en una celda con dos
operadores.
Implementar un almacén entre montaje y aserrado y entallado y
otro en el patio de madera. Use kanbans para reponer los artículos retirados de cada
tienda. fi Asigne la programación diaria al supervisor de producción, lo que liberará el
tiempo del gerente para kaizen.
Brantford Producción Química ACME.

Semanalmente Semanalmente
Orden Pedidos y otros 3 400
Tablas de madera
Supervisor
por día
400 por día
tiempo de entrega 3d
OXOX
1 1
Semanalmente A diario
Tablas de madera Envío
Puesta en escena
Sierra y muesca Asamblea
Patio
Tiempo de ciclo 35s Medida 68s
Almacenar I I
2 operadores 2 días
2 operadores 1 día
I
Tiempo de cambio 5 Tiempo de cambio 5
10 días min min
Tiempo de actividad 100% 450 minutos disponibles
450 minutos disponibles
Figura 5.11 Mapa de estado futuro—St. Paleta Clair.
Se requerirán muchas actividades kaizen para apoyar el estado futuro deseado, incluyendo
Estabilizar el proceso de montaje. Reequilibre el trabajo para que dos en lugar de cuatro
operadores puedan hacerlo. Reduzca los tiempos de cambio de montaje a menos de
cinco minutos.
Vuelva a equilibrar el trabajo de la sierra y la entalladora para que dos operadores
puedan hacerlo en un tiempo de ciclo de 35 segundos. Reduzca los tiempos de cambio
a menos de cinco minutos para cada máquina.
Aplicar gestión visual y 5S en cada una de las tiendas. Los beneficios
derivados incluyen – Plazo
de entrega reducido a tres días.
– Inventario de patio de madera reducido a 10 días (antes 60 días).
– Inventario de trabajo en proceso reducido a dos días (de ocho días).
– Inventario de productos terminados reducido a un día (de cinco días).
– Productividad mejorada en un 43% (mano de obra reducida de siete a cuatro sin
pérdida de producción). Los operadores liberados de este modo serán reasignados.
También esperamos reducir el espacio requerido en al menos un 30% en la planta y
50% en el patio de madera.
PENSAMIENTO DE FLUJO DE VALOR
El pensamiento de flujo de valor implica ver la combinación de procesos necesarios para
llevar el producto o servicio al cliente, en lugar de los departamentos específicos de
procesos. En su ausencia, los departamentos pueden optimizar medidas en su zona sin
considerar siempre el impacto en otras áreas o en el negocio en su conjunto. Tal
"optimización de puntos" se ve a menudo donde los kaizens no están coordinados para un
propósito más amplio.
A medida que profundizamos nuestra comprensión de la producción Lean y
estabilizamos nuestros procesos, necesitamos identificar el flujo de valor total que crea el
producto o servicio final. Una vez que se identifica el flujo de valor, se puede asignar un
líder de flujo de valor para garantizar que los esfuerzos departamentales estén alineados
para producir resultados reales para los clientes.
En Toyota el “jefe de ingenieros” o shusa tiene esta responsabilidad. Son el marcapasos
de una plataforma de automóviles como Camry o Corolla.
Aunque el ingeniero jefe de Toyota tiene poca autoridad formal, se reconoce que él o ella
es la persona más poderosa de la plataforma a la que incluso los altos ejecutivos se
someten.
MAPEO DEL FLUJO DE VALOR DEL PROCESO DE NEGOCIO
Cada negocio es una colección de procesos. Algunas son internas (p. ej., fabricación,
contabilidad, contratación, formación). Otros se comparten con otras empresas y/o con
clientes (por ejemplo, compras, desarrollo de nuevos productos, servicio de productos).
Donde hay un proceso, hay pasos de valor agregado y hay desperdicio. Por lo
tanto, el mapeo del flujo de valor también puede ayudarnos a mejorar todos nuestros
procesos comerciales. Industrias como la atención de la salud, la banca y los seguros
ya están obteniendo beneficios sustanciales, y solo estamos arañando la superficie.
Resumen
JIT significa producir la pieza correcta en la cantidad correcta en el momento correcto.
El objetivo de JIT es producir un flujo continuo de valor para que el cliente pueda
tirar. JIT admite una respuesta rápida a los clientes, un mejor sentido del tiempo takt y
control de anomalías. El sistema JIT comprende kanban y nivelación de producción o
heijunka. He descrito las seis reglas kanban y los tres tipos de sistemas pull. El transporte
adquiere mayor importancia en el sistema Lean. Es posible el transporte tanto en tiempo
fijo como en cantidad fija.
El mapeo del flujo de valor es un lenguaje que nos ayuda a comprender nuestra
condición actual e identificar oportunidades kaizen.
Notas finales
1. “Empujar” significa producir aunque no haya demanda. "Pull" significa que eres profesional
duce solo cuando hay un pedido de un cliente.
2. La demanda real significa un pedido de un cliente disponible.
3. Las plantas de fabricación tradicionales suelen ser ruidosas, lo que exacerba la
problema de comunicación. Las instalaciones ajustadas requieren maquinaria silenciosa para que los
miembros del equipo puedan hablar entre sí.
4. Desearía tener un shekel por cada vez que un trabajador del taller me susurra: "Nuestro sistema MRP no
funciona".
5. Sobeys, el número de Canadá. La cadena de supermercados 2 tuvo que cancelar $49 millones
después de que la empresa se vio obligada a desechar un sistema de software de gestión de la
cadena de suministro de $90 millones (National Post, 28 de junio de 2001). Poco tiempo después, hablé
en una conferencia a la que asistieron empleados de Sobeys y del proveedor de software. Hubo miradas
sucias, pero no hubo intercambio de disparos.
6. Brian Nakishima, "¿Pueden Lean y ERP trabajar juntos?", Avanzado
Fabricación (septiembre de 2000).
8. James Womack y Daniel Jones, Lean Thinking (Nueva York: Simon & Schuster, 1996).
9. Podríamos calcular el porcentaje de valor agregado en esta interacción de atención médica usando
la fórmula (Minutos recibiendo tratamiento/Tiempo total transcurrido).
10. Mi temperamento mediterráneo limita mi tolerancia a esas cosas. —Menuda forma de dirigir un
salón de baile —murmuro. Me concentro en la prevención para evitar el sistema de salud por
completo.
11. Ibíd.
12. Ibíd.
13. Ibíd.
14. Ibíd.
Press, 1989).
16. También llamado “trabajo completo”.
17. Ibíd.
18. Mike Rother y John Shook, Aprendiendo a ver (Brookline, MA: The Lean
Instituto Empresarial, 1999).
19. Ibíd.
20. “Toyota debe mantener el borde de la calidad mientras trata de aumentar la producción en EE. UU.”
Wall Street Journal, 20 de marzo de 2001, contiene un estudio de caso interesante.
21. Asociación Japonesa de Gestión, Kanban—JustinTime en Toyota (Portland,
O: Productivity Press, 1986).
22. “Cliente” también puede significar el proceso posterior a nosotros.
Press, 1989).
28. Ibíd.
29. Esta sección puede estar más allá del alcance de una cartilla. Puede ser saltado con seguridad
por el recién llegado a la producción Lean.
30. Walter Hopp y Mark Spearman, Factory Physics (Nueva York: McGrawHill,
2000).
31. En Toyota, un mapa de flujo de valor se denomina flujo de materiales e información.
diagrama.
33. Ibíd.
34. Ibíd. Este libro es un recurso excelente.
1. Recorra un flujo de valor o línea de negocio en su organización (i) en un proceso de
producción (u operaciones), y (ii) en un proceso de oficina. a. ¿Qué es el tiempo takt (o
la demanda)? ¿Qué tan visible y entendido es takt?
(o la demanda) a lo largo del flujo de valor?
b. ¿Qué desencadena la producción o el envío (o la prestación del servicio)? Cómo
¿a menudo?
C. ¿Cuál es el tamaño del lote?
d. ¿Cuáles son los principales obstáculos para fluir a través del flujo de valor?
mi. ¿Cómo podría mejorar el flujo a través del flujo de valor?
2. Para los flujos de valor que eligió en la Pregunta 1: a. ¿Cómo
se amortigua la variación de la demanda: a través del inventario, la capacidad o el tiempo
de entrega? Explica tu respuesta. b. ¿Qué tan efectivos son los amortiguadores
actuales?
C. ¿Cómo podría mejorar su organización?
3. Proporcione al menos un ejemplo de cada uno de los sistemas de extracción Tipo A, B y
C, ya sea en su lugar de trabajo o de la vida diaria. a. ¿Alguna reflexión y punto de vista?
4. Dibuje un mapa de flujo de valor para una familia de productos o servicios en su
organización. a. ¿Cuáles son los mayores obstáculos para fluir? b. ¿Cuáles son las
posibles contramedidas?
Capítulo 6
Jidoka
Detenga la producción para que la producción nunca tenga que detenerse.
proverbio toyota
La palabra japonesa jidoka consta de tres caracteres chinos. El primero, ji, se refiere
al propio trabajador. Si siente que “algo está mal” o “estoy creando un defecto”, debe
detener la línea. Do se refiere a movimiento o trabajo, y ka al sufijo “ación”. En conjunto,
jidoka ha sido definido por Toyota como "automatización con una mente humana" e
implica trabajadores y máquinas inteligentes que identifican errores y toman
contramedidas rápidas.1
En Toyota, llegué a entender que jidoka significa hacer procesos libres de defectos
fortaleciendo continuamente
Capacidad de
proceso. Contención. Los defectos se identifican rápidamente y se contienen en la
zona. Comentarios. Para que se puedan tomar contramedidas rápidas.
También llegué a comprender que la jidoka representa una revolución en la gestión de la
calidad, que tal vez aún no se ha captado por completo.
Desarrollo del Concepto Jidoka
Cero defectos es absolutamente posible.
Shigeo Shingo
123
Sakichi Toyoda, el fundador de la empresa, fue el primero en intuir el concepto jidoka.
En 1902 inventó un telar que se detenía automáticamente si se rompía algún hilo. Esto
abrió la puerta a los telares automatizados en los que un solo operador podía manejar docenas
de telares.
El invento de Sakichi redujo los defectos y el tiempo de espera y aumentó la productividad.
Sakichi también introdujo la idea de que estaba bien detener la producción para descubrir las
causas fundamentales de los defectos.
Shigeo Shingo desarrolló y amplió el concepto jidoka.2 Pero primero tuvo que superar el
énfasis excesivo en las estadísticas de la profesión de calidad, fomentado irónicamente por W.
Edwards Deming. De hecho, Shingo dijo que le tomó 26 años escapar del hechizo del “dios de
los métodos estadísticos”.
Nuestro objetivo, argumentó, era reducir los defectos. Pero los métodos estadísticos se
basan en la expectativa de defectos y no en su prevención. Por ejemplo, el control estadístico
de procesos (SPC), que nos dice cuántos defectos produciremos, no entiende el punto. El
objetivo debe ser prevenir defectos. Shingo también observó que SPC:
fi Aliena a los gerentes de producción, supervisores y trabajadores que eran responsables
de la calidad
Se basa en la premisa falsa de que las inspecciones al 100 % son imposibles
“¿Por qué no cero defectos?” preguntó Shingo.
Para lograr este descabellado objetivo inventó un concepto llamado pokayoke, 3
que se refiere a dispositivos a prueba de fallas simples y económicos. Shingo también
desarrolló lo que llamó inspección de fuente para admitir pokayokes. Finalmente, demostró
que se podía lograr una inspección del 100 % a bajo costo.
¿Por qué Jidoka?
Los humanos somos animales que cometemos errores.
Shigeo Shingo
Las altas tasas de defectos provocan paros frecuentes en la línea, lo que imposibilita el
flujo y la tracción. Los sistemas Kanban colapsan cuando se envían piezas defectuosas.
La productividad implosiona; los plazos de entrega y los costes se disparan.
La observación de Shingo sobre los humanos que cometen errores fue profética.
Los datos recopilados por los programas militares y aeroespaciales de EE. UU. han
confirmado que los humanos suelen ser los componentes menos fiables de los sistemas complejos.
Jidoka 125
JIDOKA: ¿EL PILAR DESCUIDADO?
Si realiza una búsqueda en Google del término "justo a tiempo", obtendrá más de
un millón de resultados. Pero si haces una búsqueda sobre el término “jidoka”, no
tantos. JIT es el pilar “glamoroso”. Pero JIT depende de la calidad. De lo contrario,
solo enviaremos chatarra más rápido. Sin jidoka, nuestra casa Lean comienza a
tambalearse e incluso puede derrumbarse.
Enfoque en el cliente
La más alta calidad, el costo más bajo,
Tiempo de entrega más corto
recién llegado
Tiempo
Jidoka
Tasa
Intervención
Fluir
Jalar
Empleados flexibles y
motivados que buscan
continuamente una mejor manera Calidad
en el
Fuente
Estandarización
Estabilidad
Jidoka significa esencialmente "Construir calidad desde la fuente" y comprende
tres cosas:
1. No acepte defectos.
2. No los hagas.
3. No los transmita.
Un buen ejemplo de jidoka es el famoso proceso andon de Toyota, en el que se
alienta a los trabajadores a detener la línea cada vez que detectan una anomalía
significativa. En esencia, jidoka implica:
Conexiones binarias directas proveedorcliente
Pruebas binarias integradas para señalar OK/No OK.
En conjunto, estos nos permiten
1. Traducir nuestra comprensión de las necesidades del cliente en un pequeño número de acuerdos
sobre medidas.
2. Ponga estas medidas en un tablero que muestre el objetivo frente al real y una
evaluación roja/verde.
3. Celebre reuniones diarias del equipo de pie en las que discutamos los puntos críticos
y contramedidas.
Las máquinas son mejores que las personas para detectar defectos y detener el
proceso. Pero la gente es buena resolviendo problemas, y eso es lo que jidoka les permite
hacer.
La Figura 6.1 muestra las tasas típicas de error humano para una variedad de tareas. El
lado izquierdo de la escala representa las tasas de error más altas, el lado derecho las tasas
de error humano más bajas.
Incluso el personal militar altamente capacitado comete errores aproximadamente el 20% de
las veces en emergencias militares simuladas. Lo mejor que pueden hacer los humanos es un
error cada 10.000 intentos, o 100 partes por millón.
Pero los errores no tienen por qué convertirse en defectos.
(Más alto) (Menor) 10
100 10 1 10 2 10 3 10 4 10 5 6
1 en 1 1 en 10 1 en 100

Selección de Límite superior a la
interruptor diferente en credibilidad
Ajuste incorrecto de
forma o ubicación al
válvulas manuales
interruptor deseado
grandes (sin indicación de
Equipo de dos hombres
estado excepto abierto o cerrado)
(uno para hacer; uno para
Reacción de la verificar y luego invertir los roles)
Ajuste incorrecto de
tripulación durante un desastre aéreo válvulas manuales
Técnico que "ve" un instrumento
grandes (controladas por llaves de
fuera de calibración como "en
procedimiento, encadenamiento, etc.)
tolerancia"
Emergencia militar Error general de
simulada omisión de elementos
incrustados en el procedimiento
Inspecciones pasivas
Selección de
(recorridos generales)
interruptor de
Error general de llave en lugar de
omisión (sin pantalla de sala interruptor sin
de control) llave (no incluye
error de decisión)
El monitor/inspector no
reconoce el error inicial Errores generales de
del operador
comisión (p. ej., etiqueta mal leída
y interruptor seleccionado incorrecto)
Errores aritméticos simples (sin
rehacer el cálculo en papel separado)
FUENTE: System Safety 2000, Joe Stephenson (Nueva York: Van Nostrand Reinhold, 1991).
Figura 6.1 Tasas de error humano. (Cortesía de Lean Pathways Inc., Copyright 2014.)
Jidoka 127
Cómo mejorar la confiabilidad humana
Ya discutimos el trabajo estandarizado, la gestión visual y 5S como formas de mejorar la
confiabilidad humana. Hay otro método.
DETENGA LA PRODUCCIÓN, PARA QUE LA PRODUCCIÓN NUNCA SE DETENGA
Eso es lo que nos enseñaron en Toyota. El modelo mental subyacente es “¡No envíe basura!”,
versus el de producción en masa, “¡Haga sus números! (Podemos arreglarlos más tarde)”.
Se animó a los miembros de nuestro equipo a identificar los problemas tirando del
llamado andon o línea de ayuda (normalmente un cable que corre a lo largo de la línea de
montaje). Durante el lanzamiento de un nuevo modelo, la línea se detuvo todo el tiempo, lo
que desencadenó una intensa resolución de problemas. Teníamos que volver a poner en
marcha la línea, identificando y abordando las causas fundamentales, mejorando así la
capacidad y la contención del proceso.
Los primeros días de un nuevo lanzamiento puede que solo fabriquemos 10 o 15 unidades
por turno. Pero muy pronto lograríamos la plena producción y la mantendríamos.
Nuestros sensei Toyota desconfiaban de las líneas de producción con poco uso. Una vez,
durante un informe en el taller, un joven líder de grupo afirmó que no había problemas en su
línea y, por lo tanto, no había tirones andon. El sensei negó con la cabeza, "Ningún problema
es un gran problema".
poka yoke
Poka significa error involuntario y yugo significa prevención. Pokayoke significa implementar
dispositivos simples de bajo costo que detectan situaciones anormales antes de que ocurran o,
una vez que ocurren, detienen la línea para evitar defectos.4 Shingo tuvo cuidado de distinguir
entre errores, que consideraba imposibles de evitar, y defectos. , que creía que podía eliminarse
por completo.5,6
Errores comunes
Los pokayokes reducen la carga física y mental de un trabajador al eliminar la necesidad de
verificar constantemente los errores comunes que conducen a defectos. Estos son los errores más
comunes en orden de importancia:
1. Faltan pasos del proceso (p. ej., fundente no aplicado antes de la soldadura)
2. Errores de proceso (p. ej., la soldadura aplicada no cumple con el estándar)
3. Piezas de trabajo mal ajustadas (p. ej., pieza colocada al revés y soldadura aplicada a
Lugar equivocado)
4. Piezas faltantes 5.
Piezas incorrectas 6.
Pieza de trabajo incorrecta procesada 7.
Funcionamiento defectuoso de la máquina 8.
Errores de ajuste (p. ej., un error en el ajuste de la máquina de corte hace que la pieza se corte
demasiado delgada o demasiado gruesa)
9. Equipo no configurado correctamente 10.
Herramientas y plantillas preparadas inadecuadamente
Un buen pokayoke cumple los siguientes requisitos:
Simple, con larga vida y bajo mantenimiento Alta confiabilidad
Bajo costo
Diseñado para las condiciones del lugar de trabajo
Los miembros del equipo del taller suelen ser la mejor fuente de pokayokes.
Sistemas de Inspección y Control de Zonas
En Toyota llegué a apreciar el concepto de "control de zona". Se alentó a cada nivel gerencial sucesivo,
desde el líder del equipo hasta el supervisor y el gerente de planta, a pensar en términos de su zona. Por
ejemplo, la zona de un líder de equipo era su equipo inmediato y su área de trabajo. El proveedor y el
cliente eran el equipo upstream y downstream, respectivamente. Esta forma de pensar obligó al desarrollo
de controles redundantes, que son la esencia de la ingeniería de confiabilidad.
Inspecciones de juicio: descubrimiento de defectos
Se trata de inspecciones “buenasno buenas”, cuyo objetivo es evitar que los defectos lleguen al cliente o a los
procesos posteriores. Estas son actividades post mortem a menudo realizadas por un departamento de
inspección separado,7 que generalmente implican poco análisis de causa raíz o retroalimentación a la fuente
del defecto. Las inspecciones de juicio no fortalecen nuestros procesos o personas, y son un desperdicio.
Existen enfoques más efectivos.
Jidoka 129
Inspecciones informativas: reducción de defectos
Estos están diseñados para descubrir defectos, en lugar de errores, y para dar retroalimentación
a la fuente, que luego toma medidas correctivas. A menudo implican el uso de herramientas
estadísticas como protocolos de muestreo y SPC. Las inspecciones informativas tienden a ser
superiores a las inspecciones de juicio, pero la retroalimentación y las contramedidas a menudo se
retrasan.
Las inspecciones informativas más efectivas son aquellas que involucran auto
verificación o verificación sucesiva.8 Autoverificación significa que el operador verifica su
propio trabajo. Las celdas en forma de U admiten la autocomprobación colocando el proceso
de inicio y fin uno al lado del otro. En las comprobaciones sucesivas, el proceso posterior
comprueba si hay defectos y proporciona una respuesta inmediata.
Dicha verificación debe realizarse de igual a igual porque las verificaciones de los supervisores
pueden parecer punitivas. En Toyota descubrí que la verificación sucesiva puede ser muy efectiva
cuando cubre el 100% de los artículos. Las líneas de montaje son propicias para este tipo de control.
Inspecciones de origen: prevención de defectos
Estos son métodos de inspección diseñados para descubrir errores que pueden conducir a defectos
y para dar una respuesta rápida a la fuente. El objetivo de Toyota Cambridge era la inspección del
100 % de los procesos prioritarios. Las inspecciones de origen se pueden categorizar como verticales
u horizontales.
Inspecciones de fuentes verticales
Estos requieren una búsqueda ascendente de la causa raíz. Por ejemplo, las rebabas en piezas
de metal en el taller de ensamblaje pueden tener su origen en el taller de soldadura. O una
fuga de agua en el ensamblaje puede deberse a una aplicación incorrecta de sellador en el taller
de pintura.
El enfoque estandarizado para la resolución de problemas y fuertes circuitos de retroalimentación
en Toyota nos permitió identificar y atacar rápidamente problemas compartidos. Estos bucles de
retroalimentación aguas arriba y aguas abajo fueron la clave para mejorar la capacidad y la
contención del proceso.
Inspecciones de fuentes horizontales
Estos implican buscar las causas fundamentales dentro del departamento. Por ejemplo, la causa raíz
de los defectos erróneos y faltantes en un taller de ensamblaje es a menudo la ausencia
¿PODEMOS REALMENTE PARAR LA LÍNEA?
Como se señaló anteriormente, jidoka comprende tres cosas:
No aceptes defectos.
No los hagas.
No los transmitas.
No cometer defectos es quizás lo más difícil y conlleva los siguientes pasos:
1. Detectar el defecto, o mejor aún, el error que antecede al defecto.
2. Detenga el proceso.
3. Pida ayuda y arregle la condición inmediata.
4. Resuelva el problema de raíz, para que no vuelva a ocurrir.
Las personas a veces luchan con el paso 2. "¿Podemos realmente detener el
¿línea? ¡No cometeremos defectos, pero tampoco ganaremos dinero!”
¡Correcto! De hecho, jidoka implica los cuatro elementos. Recuerde, las máquinas
son mejores que los humanos en los elementos 1 y 2, detectando defectos y
deteniendo la línea. Pero los humanos son mejores para pedir ayuda y resolver
problemas. Nuestro sistema de respuesta humana debe ser rápido y efectivo para
que podamos resolver el problema y recuperar la línea. Esto requiere una buena
comprensión previa de los posibles modos de falla y las contramedidas.
En Toyota, cuando nuestro andon se encendió y sonó la música correspondiente,
teníamos 60 segundos. ¡Créanme, solucionamos el problema!
Jidoka 131
Pero, ¿y si no pudiéramos resolver el problema en 60 segundos? Primero, tuvimos que detener
el sangrado con contramedidas temporales, generalmente alguna forma de contención. Entonces
teníamos una opción: (a) podíamos desconectar la unidad para resolver problemas más profundos y
reiniciar la línea, o (b) podíamos etiquetar el defecto y abordarlo en la siguiente área de contención.
Fue duro, la constante tensión creativa entre detener la línea para descubrir un defecto y hacer que
la línea volviera a funcionar. Pero ese es el precio de la excelencia.
En resumen, la jidoka implica tanto elementos humanos como mecánicos. Un sistema de
respuesta humano débil genera tiempo de inactividad, demoras y frustración.
de técnicas que aseguran que todas las partes requeridas estén instaladas. La causa principal de las
picaduras, marcas u otros defectos de la pintura suele ser la contaminación dentro del propio taller de pintura.
En Toyota desarrollamos circuitos de retroalimentación entre los supervisores dentro de cada
departamento para que los defectos fueran contenidos y reparados “en la zona”. Se animó a cada
supervisor a pensar como propietario de una pequeña empresa con proveedores y clientes.
Usando PokaYokes
Un pokayoke efectivo
Inspecciona el 100% de los artículos.
fi Proporciona retroalimentación inmediata para obligar a tomar contramedidas. Las inspecciones de
origen (prevención de errores) son el pokayoke más poderoso.
Las inspecciones informativas (prevención de defectos) pueden ser efectivas, especialmente cuando
se basan en autocomprobaciones o comprobaciones sucesivas.
Dos tipos de acción
Cuando un pokayoke detecta un error, debe apagar la máquina o enviar una advertencia.
Cerrar
Estos son los pokayokes más potentes. Por ejemplo:
Un sensor de luz detiene una operación de perforación cuando no detecta el requisito
sitio número de agujeros en la pieza de trabajo.
Una máquina no arrancará si una pieza de trabajo está colocada incorrectamente. El
interruptor de encendido envía una corriente eléctrica débil a los pines de referencia,
y solo cuando la pieza hace contacto con cada pin, la máquina se pone en marcha.
Una máquina roscadora se detiene porque el sensor de metal no detecta una arandela
en cada punto de perforación.
Un ejemplo final del pokayoke de apagado es el llamado sistema de trabajo completo en
el que un proceso proveedor deja de alimentar el proceso aguas abajo cuando está lleno (es
decir, cuando se ha proporcionado el número deseado de piezas).
Advertencia
Los pokayokes de advertencia nos alertan de anomalías activando un zumbador o una luz.
El más famoso es quizás el andon de Toyota, que alerta al líder del grupo sobre los problemas
encendiendo el número del proceso, tocando una pieza musical, o ambos.9 El andon de Toyota
se activa cuando un miembro del equipo tira del cable que corre a lo largo de la línea. .
La línea continúa moviéndose hasta que alcanza una posición fija. porque cada uno
proceso tiene una posición fija, los miembros del equipo pueden completar al menos un
ciclo operativo. Esto reduce en gran medida la posibilidad de que se produzcan defectos al
detener la línea a mitad del ciclo.10
Tres caminos hacia PokaYoke
Los pokayokes pueden detectar desviaciones en la pieza de trabajo o método de trabajo
o desviaciones de algún valor fijo.11
Desviaciones de piezas de trabajo
Este tipo de pokayoke utiliza dispositivos de detección para detectar anomalías en el peso,
las dimensiones o la forma del producto, por ejemplo:
Peso: Establezca un estándar de peso y pese cada producto usando un
balance.
Dimensiones: haga estándares para el grosor, el diámetro interior y exterior, etc., e
identifique las desviaciones utilizando interruptores de límite, topes, plantillas, ojos
fotoeléctricos y similares.
Jidoka 133
Forma: Cree estándares para ángulos, número y posiciones de orificios, curvatura, etc., y detecte
desviaciones con interruptores de límite, pines localizadores, interferencias en tolvas y detectores
similares.
Desviaciones del método de trabajo
Este tipo de pokayoke utiliza sensores para detectar errores en los movimientos estándar, por ejemplo:
Un sensor fotoeléctrico cuenta el número de veces que la mano de un trabajador rompe el
rayo al alcanzar una pieza. Si no se cumple el número requerido de conteos, deben faltar
partes.
Un contador cuenta el número de puntos de soldadura realizados en una pieza de trabajo. Las
abrazaderas no se soltarán a menos que se haya hecho el número correcto.
Con este tipo de pokayoke, el trabajo debe organizarse de modo que el proceso descendente
no pueda continuar a menos que se haya completado el proceso ascendente. Por ejemplo:
En taladrado y soldadura, se debe hacer una plantilla de soldadura que solo
sostenga las piezas de trabajo que han sido taladradas.
fi Al ensamblar varios modelos, se deben usar sensores fotoeléctricos para detectar las formas
características del modelo. Luego, el sensor se puede vincular a contenedores de piezas, de
modo que solo se abran los contenedores necesarios para el modelo dado.
Desviaciones de valores fijos
Los contadores son especialmente útiles en este sentido. Por ejemplo:
Se puede usar un interruptor de límite para contar el número de agujeros perforados en un
pieza de trabajo
Las puntas de soldadura se pueden cambiar cuando se alcanza cierto número. Un contador
detiene las máquinas de soldar cuando se alcanza el conteo requerido y no se reiniciará hasta
que se instale una nueva punta.
Los métodos de piezas faltantes también pueden ser efectivos. Por ejemplo:
Si el número de piezas en un kit de montaje está estandarizado, las piezas sobrantes
indicará errores de omisión.
Mida condiciones críticas como presión, temperatura, voltaje u otros parámetros del
proceso. El trabajo no puede continuar a menos que el valor esté en el rango predeterminado.
Por ejemplo:
Los manómetros cierran los procesos cuando se detectan sobrepresiones o fugas.
detectado.
Los termopares apagan los motores cuando se detectan temperaturas excesivas en los
rodamientos. Las llaves dinamométricas proporcionan torsión en un rango objetivo y
se apagan fuera del rango.
Métodos de detección de PokaYoke
La tecnología de sensores es un área rica y en expansión. En Toyota estábamos limitados
únicamente por nuestra creatividad. Los sensores se pueden clasificar como dispositivos de
contacto y sin contacto.
Sensores de contacto
Los sensores de contacto más comunes son
Final de carrera y microinterruptor: Detecta la presencia de piezas de trabajo, troqueles o
herramientas. Estos sensores baratos y robustos son ampliamente aplicables.
Transformador diferencial: Capta los cambios de campo magnético según
el grado de contacto con la pieza de trabajo.
Interruptor táctil: se activa con un ligero toque en la sección de la antena; puede detectar
presencia, dimensiones, daños, etc.
Los interruptores de límite son invaluables para eliminar puntos de pellizco y equipos
y daños al producto causados por equipos y productos golpeados por algo.
Métodos sin contacto
Estos dispositivos detectan perturbaciones en los haces fotoeléctricos, la proximidad de objetos
sólidos, paso de metales, fibras, colores, luz ultravioleta, luz infrarroja,
Jidoka 135
anormalidades de conteo, haces de electrones, dimensiones, presión, temperatura, fluctuaciones de corriente
eléctrica y vibraciones. Estos son algunos dispositivos de uso común:
Dispositivos fotoeléctricos: ampliamente utilizados como pantallas de luz para garantizar que la máquina
el área está despejada antes de que la máquina se active; también se utiliza para contar acciones, objetos
caídos y dimensiones de la pieza de trabajo.
Detectores de paso de metales: Se utilizan para contar la cantidad de tornillos instalados, verificar si una
pieza sale expulsada de la prensa y confirmar que las jaulas de seguridad estén cerradas.
Temperatura: Los termómetros y termopares se utilizan para detectar cambios en la temperatura de
troqueles, motores y hornos de curado. Presión: Los manómetros detectan obstrucción de fluidos
en tuberías y sobrepresiones en motores. Fluctuaciones de corriente eléctrica: Ampliamente utilizado en
soldadura por puntos para verificar corrientes secundarias que comprometan la integridad de la
soldadura.
Las figuras 6.2 a 6.5 ilustran pokayokes reales que he encontrado entre
las puntuaciones que he visto. Los miembros del equipo de taller desarrollaron la mayoría de ellos.
Ajustable
rampa
Industria: fabricación de automóviles; Proceso: carga de vagones en vagones de ferrocarril.
Antes de la mejora: un vagón se estrelló contra la parte superior de un vagón de ferrocarril durante la carga. Los
vagones pertenecen a la rm ferroviaria y sus dimensiones varían ampliamente.
Pokayoke •
Corte un trozo de madera del largo deseado. Etiquete y codifique con colores la madera. • Sujete una
cadena a la madera y haga una posición inicial para ella. • Modificar el trabajo estandarizado para incluir el
control de altura.
Figura 6.2 Prevención de daños y riesgos de seguridad durante la carga de vagones de ferrocarril.
multipunto Perforar
Soldador
Industria: Mobiliario de oficina; Proceso: Taladrado y soldadura por puntos
Antes de la mejora: En ocasiones, los trabajadores se olvidaban de taladrar orificios de montaje en
las piezas.
Pokayoke: •
Coloque un interruptor de límite en la máquina
perforadora. • Suena una alarma si no se ha perforado el número correcto de agujeros.
Figura 6.3 Prevención de la omisión de los orificios de montaje del conjunto de placas.
Industria: Taller de soldadura; Proceso: Soldadura por
puntos Antes de la mejora: El desgaste requiere cambios de punta. Cuando los trabajadores se
olvidan ocasionalmente de cambiar las puntas, las pepitas pierden la especificación.
Pokayoke: •
Agregue un contador al soldador por
puntos • Cuando se haya realizado el número requerido de soldaduras, sonará una alarma que indica
que es hora de cambiar la punta.
Figura 6.4 Confirmación de los cambios de punta de soldadura por puntos.
Caja Caja
Transportador
Industria: Producto de consumo; Proceso: Envasado final.
Antes de la mejora: A veces, las cajas no se llenan debido a errores de la máquina, pero se cierran
y envían de todos modos.
Pokayoke: •
Instale un ventilador de pedestal junto al
transportador. • Las cajas que no hayan sido llenadas serán expulsadas del transportador.
Figura 6.5 Detección de cajas sin llenar.
MÁS SOBRE POKAYOKE
Jidoka implica
1. Detectar el defecto (o el error que lo precede).
2. Detenga el proceso.
Jidoka 137
3. Pida ayuda y arregle la condición inmediata.
4. Resuelva el problema de raíz, para que no vuelva a ocurrir.
Pokayoke es fundamental para los pasos 1 y 4 y, por lo tanto, mejora tanto la capacidad
del proceso como la contención de defectos. Pokayoke nos ayuda a detectar errores y
defectos más cerca de las condiciones reales que los causaron. Nuestros solucionadores de
problemas tienen una mejor oportunidad de llegar a la causa raíz porque las condiciones del
proceso no habrán cambiado mucho.
Pokayoke ayuda a garantizar que la "escena del crimen", para usar una metáfora de CSI
(investigación de la escena del crimen), no haya cambiado cuando llegamos allí. Por el
contrario, la inspección a posteriori es demasiado tarde; la escena del crimen y las pistas han
sido estropeadas.
Pokayoke también fomenta el respeto por las personas. En lugar de “reunir a los
sospechosos habituales”, buscamos causas sistémicas. Reconocemos que los miembros de
nuestro equipo quieren hacer un buen trabajo y merecen lo que Deming llamó "orgullo de la
mano de obra". Los líderes aceptan que su trabajo es ayudar a los miembros del equipo
reduciendo las molestias e involucrándolos en la actividad de mejora.
Implementando Jidoka
Para mejorar continuamente la calidad, necesitamos una estrategia jidoka a largo plazo. Descubrí
que los ejecutivos de Toyota pensaban profundamente en cuestiones como
fi ¿Cómo mediremos la capacidad de cada proceso? fi ¿Cómo
involucraremos a los miembros de nuestro equipo? fi ¿Qué tipo de
conocimiento requerirán los miembros de nuestro equipo para hacer
pokayokes?
¿Cómo los entrenaremos? fi
¿Cuál es el papel del miembro del equipo, supervisor, gerente y
¿ejecutivo?
fi ¿Cómo vincularemos jidoka con 5S, trabajo estandarizado y TPM? ¿Cómo
comunicaremos y promocionaremos la jidoka?
También descubrí que el proceso de planificación Hoshin de Toyota (discutido en el Capítulo
8) ayudó a traducir estas preguntas en actividades claramente enfocadas. Consulte la
figura 6.5.
Estrategia y objetivos anuales de Jidoka
Jidoka debería ser parte de nuestra estrategia de implementación Lean más amplia.
Nuestro plan jidoka debe abordar las cuestiones planteadas en el apartado anterior así como
las siguientes consideraciones:
Promoción y comunicación

Capacitación Medición e informes
Deben establecerse objetivos SMART12 para elementos tales como
fi Número o porcentaje de procesos que logran una calificación alta específica fi Número
de pokayokes implementados, círculos kaizen, sugerencias y
similares
fi Porcentaje de miembros del equipo formados en jidoka fi
Porcentaje de miembros del equipo involucrados en actividades de jidoka
Direcciones futuras
Para sostener jidoka, nuestro sistema debe obligar a mejorar. Podríamos comenzar definiendo
los niveles de capacidad y contención de nuestros procesos. Estos, a su vez, podrían traducirse
en una puntuación y calificación para cada proceso, digamos oro, plata y bronce.13
Nuestro sistema de evaluación debe ser simple y no debe depender de métodos
estadísticos. El miembro promedio del equipo debe ser capaz de evaluar un proceso determinado
y desarrollar actividades de mejora. Además, el propio sistema debería proporcionar orientación
sobre cómo mejorar, por ejemplo, de bronce a plata o de plata a oro.
JIDOKA FUERA DE LA FÁBRICA
Jidoka y sus conceptos constituyentes (control de zona, pokayoke, participación total,
etc.) tienen un enorme potencial en el cuidado de la salud, los servicios financieros, la
educación y el servicio público. Piense en la mala medicación en los hospitales, que está
implicada en más de 100 000 muertes cada año en los hospitales estadounidenses. Esto
es lo que una enfermera debe saber antes de administrar un medicamento por vía intravenosa:
¿Paciente correcto?
Jidoka 139
Droga correcta?
¿Dosis correcta?
fi Medicamento en la forma correcta (p. ej., ¿debe diluirse y administrarse con un goteo
intravenoso)? fi ¿El paciente está tomando otros medicamentos que podrían hacer que este
medicamento sea peligroso?
Las personas no están preparadas para la infalibilidad. ¿Podemos esperar que una enfermera
o un médico responda estas preguntas por su cuenta en una crisis a las 3:00 am? Jidoka en forma
de pruebas integradas para cada pregunta puede reducir en gran medida la frecuencia de la
medicación incorrecta.
Permaneciendo en el cuidado de la salud, la higiene de las manos es un factor importante en
las infecciones que matan a decenas de miles de estadounidenses cada año. Algunos hospitales
están recurriendo a pokayokes en forma de timbres, luces y otros rastreadores que señalan de
manera molesta cuando los trabajadores no se desinfectan.
Jidoka también es muy útil en el sector de los servicios financieros. Las solicitudes de tarjetas
de crédito e hipotecas, por ejemplo, requieren el ingreso preciso de muchos datos. Los pokayokes
pueden reducir en gran medida los niveles de defectos. ¿No podemos de ese modo involucrar a las
buenas personas que hacen el trabajo? La restricción de Jidoka fuera de la fábrica no es técnica,
sino cultural. (“¿Podemos realmente involucrar a todos en la mejora de nuestro trabajo?”)
Resumen
El concepto jidoka fue inventado por Sakichi Toyoda y desarrollado y ampliado por Shigeo Shingo.
Jidoka es fundamental si queremos conseguir nuestros objetivos de la mejor calidad al menor coste
en el menor tiempo posible. Jidoka requiere un replanteamiento fundamental de la gestión de calidad,
lejos del control de calidad estadístico y hacia la inspección al 100% y pokayoke. Un pokayoke es una
herramienta simple, económica y robusta que inspecciona el 100 % de los artículos, detecta errores que
pueden generar defectos y brinda retroalimentación rápida para que se puedan tomar contramedidas.
Los miembros del equipo son la mejor fuente de pokayokes.
Los Pokayokes apagan el equipo o proporcionan una advertencia cuando se detecta un error. Los
pokayokes suelen identificar anomalías en las características del producto, diferencias con respecto a
un valor fijo o pasos de proceso faltantes. La tecnología de sensores es un campo rico que brinda
soporte ilimitado para el desarrollo de pokayoke. Los sensores pueden ser de tipo contacto o sin
contacto.
Necesitamos desarrollar una estrategia jidoka a largo plazo que respalde nuestra
estrategia de implementación de producción Lean a largo plazo. Se sugieren
direcciones futuras para el desarrollo de jidoka.
Notas finales
2. Shigeo Shingo, Control de calidad cero: inspección en origen y el Pokayoke
System (Nueva York: Productivity Press, 1986).
3. Ibíd.
4. Shingo inicialmente introdujo la palabra bakayoke, que significa infalible, pero
luego lo cambió para evitar una connotación negativa para los trabajadores.
6. NKS Factory Magazine, PokaYoke: Mejora de la calidad mediante la prevención de defectos
(Nueva York: Productivity Press, 1987).
8. Ibíd.
9. Muchos líderes de equipos de Toyota han murmurado "Odio esa canción" mientras aceleraban para
el problema.
10. Para emergencias reales, Toyota también tiene un andon que detiene inmediatamente la línea.
11. Ibíd.
12. SMART significa simple, medible, alcanzable, razonable y rastreable.
Jidoka 141
1. Evalúa a Jidoka en al menos tres procesos de tu organización.
a. ¿Qué medidas se toman actualmente para construir calidad en cada
¿proceso?
b. ¿Qué tan efectivas son estas medidas?
C. ¿Cómo mejoraría la calidad en cada proceso?
2. Defina "control de zona".
3. Recorra un flujo de valor o línea de negocio en su lugar de trabajo.
a. ¿Qué áreas tienen el control de zona más eficaz y por qué? b. ¿Qué
áreas tienen el control de zona menos efectivo y por qué? C. ¿Qué tan
bien se entiende y practica el concepto de control de zona en
¿tu lugar de
trabajo? d. ¿Qué podría hacer su organización para mejorar?
4. Identificar al menos tres pokayokes en la vida cotidiana. a.
¿Qué son las pruebas integradas?
b. ¿Cómo podrías mejorar estos pokayokes?
5. Identifique al menos tres pokayokes en su lugar de trabajo.
a. ¿Qué son las pruebas integradas?
b. ¿Cómo podrías mejorar los pokayokes?
6. Describa un andón o parada de línea con el que esté
familiarizado. a. ¿Qué hace que el andón sea eficaz o
ineficaz? b. ¿Cómo mejorarías el andón?
Capítulo 7
Intervención
Qué terrible desperdicio de humanidad.
Taiichi Ohno
Así como el viento da vida a un espléndido velero, la implicación total anima el sistema
Toyota. La implicación debe gestionarse con la misma intensidad que la producción y la
calidad. A medida que nos expandimos en Toyota Cambridge, aprendimos a hacer
preguntas como
fi ¿Cómo involucraremos a los miembros de nuestro
equipo? fi ¿Qué habilidades necesitarán para participar? fi
¿Cómo apoyaremos y mantendremos la participación? fi
¿Cómo mediremos la participación?
fi ¿Cuál es el papel de la gerencia?
Estas preguntas informaron nuestra estrategia cultural.
¿Por qué involucramiento?
Me tomó un tiempo comprender la importancia de la participación, criada como estaba
en la práctica comercial contemporánea. De hecho, había aprendido que debes mantener
a la gente en la oscuridad, especialmente al sindicato.
La participación va en contra de 100 años de práctica de gestión. Es un anatema
para los gerentes de mando y control que son quizás más frecuentes de lo que se
admite. ¿Cómo puede un trabajador de planta cuya educación y
143
experiencia son limitadas contribuyen a las decisiones comerciales? ¿Los trabajadores distraídos no
causan la mayoría de los problemas de producción, calidad o seguridad?
Las suposiciones de Taylor con respecto a la capacidad del trabajador ya no son válidas.
Los trabajadores de hoy están mejor educados y más alfabetizados que nunca.
Fuera del trabajo, tienen acceso a oportunidades de aprendizaje sin precedentes a través de colegios
comunitarios, universidades, televisión e Internet. Además, nuestra cultura otorga una gran importancia a la
creatividad y la expresión individual. ¿Cómo vas a mantenerlos en la granja después de que hayan visto a
Paree?
Además, las empresas de hoy necesitan flexibilidad y creatividad para navegar en mercados, tecnología
y condiciones financieras que cambian rápidamente. Todos los días nos azotan problemas difíciles.
Necesitamos todas las manos a la obra para evitar las rocas y otros peligros. De hecho, el conocimiento, la
experiencia y la creatividad de los miembros del equipo son una fuente madre.
TODAS LAS MANOS EN EL MAZO
Así es como se distribuyen los problemas en la mayoría de las organizaciones.
Muy pocos
grandes problemas
Pocos problemas
de tamaño mediano
Muchos
pequeños problemas
Para mejorar continuamente, necesitamos involucrar a todos los miembros de nuestro equipo,
especialmente a los que están en primera línea, donde se realiza el verdadero trabajo. Solo ellos pueden
identificar y solucionar la miríada de pequeños problemas que invariablemente se suman a problemas
monstruosos.
En el próximo capítulo, descubriremos cómo vincular nuestra participación de primera línea
y actividades de resolución de problemas con nuestras pocas necesidades estratégicas críticas.
Participación 145
Terrible desperdicio de humanidad
Una célebre historia1 de principios de la década de 1950 cuenta cómo durante una visita a un
proveedor, Taiichi Ohno se detuvo a observar un proceso. El operador se quedó mirando su
máquina. Después de ver varios ciclos, Ohno le preguntó: "¿Con qué frecuencia se descompone
esta máquina?"
“Nunca”, respondió el trabajador.
“Bueno, ¿qué haces todo el día?”
"Veo esta máquina, Ohnosan".
“Todo el día, ¿observas esta máquina, que nunca se descompone?”
“Sí”, dijo el trabajador, “ese es mi trabajo”.
“Qué terrible desperdicio de humanidad”, pensó Ohno.
Este fue un día clave en la historia empresarial. Con este destello de conocimiento, Ohno
comenzó a unir nuevamente la planificación y la producción. Recordará que el sistema de
Taylor se basaba en separar la planificación de la producción, lo que creó la disfunción descrita en
el capítulo 1. Ohno, por el contrario, buscaba involucrar a su fuerza laboral en la planificación de la
producción y la resolución de problemas. Sabía que su sistema se vendría abajo sin la participación
incondicional de los miembros de su equipo.
Es fácil ser indiferente en retrospectiva. Pero Ohno y Eiji Toyoda estaban apostando
la granja en ideas no probadas. ¿Cómo alentaron y apoyaron la participación de los
trabajadores? ¿Cómo motivamos la participación hoy?
Algunos han sugerido que la participación es más fácil para los japoneses porque la suya
es una sociedad más homogénea y orientada al grupo. Esto puede ser cierto, pero es un error
suponer que los trabajadores norteamericanos se resisten a involucrarse. De hecho, los
trabajadores de innumerables plantas de América del Norte participan con entusiasmo en
actividades de mejora todos los días. La participación de los trabajadores requiere respeto mutuo y
sistemas libres de problemas.
El respeto mutuo significa seguridad en el empleo. Los trabajadores deben tener confianza
en que la mejora no resultará en la pérdida de puestos de trabajo. Todo esto está muy bien
en una planta greenfield, pero ¿qué pasa con la planta brownfield que se enfrenta a un cierre?
¿Cómo podemos garantizar allí la seguridad del empleo?
Lamentablemente, no podemos. Pero debemos ser sinceros acerca de nuestra condición. Al
comienzo de una conversión Lean, debemos decirles a nuestros trabajadores: "Podemos salvar
algunos de los trabajos, o no podemos salvar ninguno". Deberíamos hacer los recortes necesarios
en el personal desde el principio a través de paquetes de jubilación anticipada específicos, si es posible.
Una vez que hayamos alcanzado el tamaño óptimo, debemos comprometernos con la seguridad laboral y
apegarnos a ella.
LA ILUSIÓN DEL CONTROL DESDE ARRIBA
Fred Taylor separó la planificación de la producción. La productividad se disparó, pero a un
costo terrible. Los miembros del equipo de primera línea estaban alienados y los gerentes
estaban infectados con la ilusión del control de arriba hacia abajo.
El sistema de Taylor fomentó modelos mentales como
Podemos gestionar desde la distancia, por los números. fi ¿Qué
pueden enseñarnos los miembros del equipo de primera línea? ¡La
mejora se produce cuando las personas inteligentes (como nosotros) les dicen a las personas
de primera línea qué hacer!
Tal pensamiento todavía nos aflige. Está tan arraigado que pocos piensan siquiera en
cuestionarlo. Nuestras escuelas profesionales y de negocios están llenas de ella. (Henry
Mintzberg bromea diciendo que los nuevos MBA deberían tener una calavera y huesos cruzados
tatuados en la frente.2 )
No quiero que se me malinterprete. Aprendí mucho en ingeniería y escuela de negocios.
Pero también absorbí pensamientos inútiles que me llevó una década superar.
Actividades que apoyan la participación
5S, TPM y el trabajo estandarizado son canales de participación importantes que ya hemos discutido.
En este capítulo nos centramos en
Actividad del círculo Kaizen
Entrenamiento práctico kaizen
Programas de sugerencias
Primero, sin embargo, es útil entender el objetivo de la participación.
Objetivo de participación
El objetivo explícito de todas las actividades de participación es mejorar la productividad, la calidad,
el costo, el tiempo de entrega, la seguridad y el medio ambiente y la moral (PQCDSM) al
Participación 147
fi Resolver problemas específicos (p. ej., mejorar la contención al desarrollar un pokayoke, reducir el
tiempo de caminata al alterar el diseño, reducir el tiempo de cambio, etc.).
fi Reducir las molestias (p. ej., desarrollar tableros de análisis de producción que hagan que la condición
actual sea visible para todos y aplicar 5S para que las cosas sean fáciles de encontrar).
fi Reducir el riesgo (p. ej., reduciendo la carga ergonómica, eliminando puntos de pellizco y otros
peligros, o implementando pokayokes para eliminar derrames).
fi Pero el objetivo más profundo es mejorar la capacidad de los miembros del equipo. Lo haremos
nunca te falten problemas. Al fortalecer a nuestra gente, podemos enfrentar el futuro con confianza.
PRIMEROS PASOS: KAIZEN RÁPIDO Y FÁCIL
Todo el mundo tiene miedo al cambio; así es como estamos conectados. Nuestro cerebro consta de
tres secciones:
fi Cerebro límbico, la parte “reptiliana” más antigua, que controla las funciones básicas, incluida
la respuesta de “lucha o huida” fi Cerebro de mamífero, que contiene nuestro centro emocional
fi Corteza prefrontal, nuestro centro administrativo
Cuando nos enfrentamos al cambio, el cerebro límbico se activa y nos sentimos ansiosos.
Cuanto mayor sea el cambio, mayor será nuestra ansiedad.
Quick & Easy kaizen (kaizen teian en japonés) implica pequeñas mejoras en el trabajo diario
identificadas e implementadas por miembros individuales del equipo. Con el tiempo, el miedo
desaparece y el kaizen se convierte en un hábito.
Además, los pequeños cambios pueden sumar grandes mejoras.
Desarrolle un sistema Kaizen rápido y fácil. Use la gestión visual en forma de tarjetas de bolsillo
simples y un tablero kaizen rápido y fácil para que todos puedan ver lo que está sucediendo. Revise
las ideas durante las reuniones diarias del equipo.
Mantenga el proceso de aprobación simple (p. ej., el supervisor inmediato lo aprueba) para el volumen
y la velocidad.
Si te apegas a él, se desarrolla un ciclo benévolo. Las personas se sienten bien al ver sus ideas
en acción, lo que genera más ideas de mejora. Te impresionará lo que se le ocurre a la gente.
Actividad del Círculo Kaizen
La actividad del círculo Kaizen3 (KCA) es quizás la actividad de participación más conocida. Disfrutó de
una breve moda durante la década de 1980 cuando las empresas norteamericanas intentaron imitar el éxito
japonés. Pero el suelo seguía siendo infértil.
KCA confiere grandes beneficios:4
1. Fortalece la capacidad de los miembros del equipo
para: a. Trabajar como parte de un equipo. b. Dirigir
un equipo.
C. Piensa clara y lógicamente. d. Resolver
problemas.
2. Fomenta la confianza de los miembros del equipo. Los miembros del equipo se sienten bien sabiendo
han contribuido al éxito de la empresa. Están listos para el próximo desafío.
3. Ataca los problemas críticos con “cientos de manos”.
Estructura de KCA
Un gerente con un problema generalmente desencadena un círculo kaizen y actúa como patrocinador. El
círculo suele estar compuesto por seis a ocho miembros del equipo que se reúnen durante una hora más o
menos, una vez a la semana durante seis a ocho semanas.5 Un círculo suele culminar con una presentación
a la dirección sobre los resultados obtenidos y la actividad futura.
La figura 7.16 describe las funciones y responsabilidades del círculo kaizen. algunos roles
son opcionales. Por ejemplo, es posible que no se requieran entrenadores de círculos para círculos
experimentados. A menudo, una sola persona, por ejemplo, un supervisor de área con experiencia,
puede actuar como facilitador y asesor.
Capacitación KCA
Para realizar círculos con éxito, los miembros del equipo deben estar capacitados en
fi Habilidades administrativas: cómo llevar a cabo reuniones de equipo, hacer asignaciones,
tome actas, prepare presentaciones, etc. fi Lluvia de ideas: cómo
generar ideas mientras involucra a todos los miembros del círculo fi Resolución de problemas fi Habilidades
de presentación: cómo presentar los hallazgos a la gerencia
En Toyota, nuestro entrenamiento de KCA se completa en cuatro horas.
Participación 149
Role Responsabilidades
Asistir a las reuniones
Aportar ideas
miembro del círculo Elige y analiza el problema.
Recomendar e implementar soluciones.
Hacer presentaciones
Asistir al entrenamiento
Guiar a los miembros del equipo a través del proceso de resolución de problemas.
facilitador
Asistir a las reuniones del círculo.
Completar y enviar registros de reuniones de KCA
Asistir al entrenamiento
Proporcionar asesoramiento técnico o administrativo según sea necesario.
Tutor
Asistir a las reuniones del círculo.
Ayudar a coordinar presentaciones a la gerencia.
Desarrollar y realizar capacitaciones.
Asistir a las reuniones del círculo si se solicita
Entrenador circular
Proporcionar capacitación en resolución de problemas si se solicita.
Recopilar registros de reuniones e informar a la gerencia.
Fomentar la formación de círculos y la participación
Verifique periódicamente el progreso del círculo y ofrezca sugerencias
Gerente
Aprobar recomendaciones
Asistir a presentaciones
Figura 7.1 Roles y responsabilidades del círculo Kaizen
Administración de KCA
KCA requiere un departamento de control7 para promoverlo y administrarlo. Las principales tareas
administrativas son
fi Creación de formularios estándar para respaldar
círculos fi Registro de nuevos círculos fi Registro de los
resultados de cada círculo fi Informe de resultados y
tendencias de macro KCA fi Capacitación
En Toyota Cambridge, nuestro equipo de recursos humanos actuó como el departamento
de control de todas las actividades de participación. La figura 7.28 muestra un formato de informe
de círculo kaizen genérico.
Fecha de inicio: Fecha límite de finalización:
Identificación de problemas Haz un círculo Tema del círculo
2. Consejero del 4.
círculo: Líder del 5.
círculo: Miembros del 6.
7.
círculo: 1. 2. 3. 8.
Nombre del equipo:
3. Selección de problemas Planteamiento del problema
5. Contramedida (Desarrollo
e Implementación)
Objetivo
Calendario de actividades
6. Verificación de contramedidas
4. Análisis de causa raíz
Figura 7.2 Actividad del círculo Kaizen (formato de informe de muestra).
Promoción KCA
En Toyota promovimos KCA a través de
fi Informe los tableros en las áreas de producción y otros lugares de alto tráfico, como las
entradas de los miembros del equipo. Las juntas de KCA deben describir el proceso y los
objetivos de KCA y celebrar los logros del círculo. fi Concursos de círculo en toda la planta
y premios en categorías como productividad, seguridad, calidad, costo y medio ambiente.
Concursos de círculos entre plantas.
Los concursos de círculos entre plantas que se llevan a cabo en la oficina central de la
empresa y son juzgados por la alta dirección son muy motivadores, en particular para los
trabajadores jóvenes.
Participación 151
Rol del Gerente
En Toyota llegué a ver que el apoyo del gerente es la mejor promoción de KCA.9 Esto significa
comunicación diaria con los miembros del equipo sobre los temas y problemas críticos de la
compañía en su área y sobre las expectativas de la gerencia de KCA en torno a temas importantes.
Los temas de KCA deben ser simples para empezar, como la calidad o la seguridad. A medida que
los miembros del equipo se vuelven más hábiles, KCA puede concentrarse en objetivos específicos
de la empresa, como reducir un tipo particular de defecto de calidad o mejorar la ergonomía en las
operaciones de ensamblaje.
Además, los gerentes deben
fi Considerar cómo aumentar KCA en sus áreas.
fi Verifique regularmente los temas, la fecha estimada de finalización y el estado de
cada círculo en sus áreas.
Verifique personalmente con los miembros del círculo. Un simple "¿Cómo te va?" o "¿Algún
problema?" va un largo camino. fi Apoye activamente a los círculos que tienen problemas
con las ideas y ofrezca consejos para garantizar que cada círculo logre algo concreto. Ver
personalmente los resultados que logra cada círculo y agradecer personalmente
cada miembro del equipo por sus esfuerzos.
¿CÓMO MOTIVARÁS A LAS PERSONAS, PASCALSAN?
Un estimado Toyota sensei me preguntó esto hace muchos años. Siendo un ingeniero y gerente
joven y un poco grueso, no pude comprender el significado de la pregunta. Mis modelos
mentales centrales incluían: ¡La mejora implica que las personas inteligentes (como yo)
desarrollen estrategias astutas y le digan a la gente qué hacer!
Aprendí por las malas que los planes no tienen vida a menos que el equipo quiera
implementarlos.
¿Y por qué deberían querer? La mejora es difícil y el cambio duele.
Por el contrario, no hacer nada es fácil. Entonces, ¿cómo motiva un líder a las personas a hacer
cosas extraordinarias?
Esto es lo que he encontrado.
LA SEGURIDAD Y LA PROTECCIÓN SON EL TRABAJO
PRIMERO Si las personas no se sienten seguras en sus trabajos, olvídenlo. La seguridad
primero es el mantra en las grandes empresas, y eso significa seguridad tanto física como psicológica.
METAS NOBLES
La gente quiere estar involucrada en algo más grande que ellos mismos. “Ningún hombre es
una isla”, dijo el poeta John Donne. La gente morirá por una idea noble, una causa justa. Los
grandes líderes son narradores que enmarcan el desafío en una narrativa convincente. Los
miembros del equipo sienten que están “construyendo una catedral” y no simplemente
“cortando piedra” (más en el Capítulo 8).
LA SIMPLE DECENCIA Y LAS GRANDES VIRTUDES10
Las grandes virtudes son normas perdurables de comportamiento ético. En el Capítulo 3
aprendimos que los estándares son importantes en la gestión porque hacen visibles los
problemas. Lo mismo ocurre con las normas éticas. La decencia simple y las grandes virtudes
permiten que las personas se relajen, lo que da rienda suelta a su creatividad.
Los avances en la tecnología de imágenes cerebrales respaldan estas observaciones.
Bajo estrés, nuestra corteza prefrontal (PFC), el centro de gestión del cerebro, se apaga.
Nuestro viejo cerebro límbico reptiliano comienza a funcionar, desencadenando lucha o huida
y otras respuestas irreflexivas. En otras palabras, el miedo nos vuelve estúpidos. Deming lo
intuyó hace décadas en uno de sus Catorce Puntos: “¡Saca el miedo de la organización!”.
Cuando estamos relajados, por el contrario, el PFC se ilumina como un proverbial árbol de
Navidad.
La seguridad, los objetivos nobles y la simple decencia son simplemente buenos negocios.
Las grandes organizaciones, las que han prosperado durante generaciones, entienden esto
en su médula.
Para más información sobre las grandes virtudes, consulte Reflexiones de un negocio
Nómada de Pascal Dennis (Toronto: Skopelos Press, 2012).
Entrenamiento Práctico Kaizen
El entrenamiento práctico kaizen (PKT) es una intensa actividad de una semana cuyo objetivo es11
fi Capacitación de miembros del equipo y supervisores
fi Mejora de un proceso específico
Al igual que con KCA, el desencadenante de un PKT suele ser un gerente con un problema.
Participación 153
Un PKT individual consta de tres a cuatro miembros del equipo. Un evento de PKT generalmente
incluye varios equipos e instructores o asesores de PKT. La semana se divide de la siguiente manera:
12
fi Un día y medio de capacitación fi Tres
días en el taller fi Medio día de presentación
de resultados a la gerencia
Los participantes de PKT deben hacer cambios físicos, si es posible. La capacitación en
herramientas pequeñas debe estar disponible, y los trabajadores que buscan estas habilidades
deben ser alentados a participar.
La capacitación de PKT debe abordar
Duración
Trabajo estandarizado
Kaizen
En Toyota, nuestro resultado deseado para cada PKT generalmente consistía en diagramas
de trabajo estándar confirmados para el proceso recién diseñado, cambios físicos y una
comprensión compartida a través de los turnos del nuevo proceso.
Factores clave para el éxito de PKT
Comunicación
La comunicación con los trabajadores y supervisores de todos los turnos es esencial para el éxito
de PKT. Esto incluye una discusión directa de los objetivos del PKT y una recopilación de ideas de
los miembros del equipo que hacen el trabajo. Los cambios propuestos al proceso y al equipo deben
confirmarse con todos los turnos.
Entendiendo la situación
Los miembros de PKT deben comprender lo que realmente está sucediendo. Esto significa medir
los tiempos de ciclo reales, el WIP, el rendimiento de la máquina y similares. Deben comparar lo que
el trabajador realmente está haciendo con el cuadro de trabajo estándar existente. A menudo hay
discrepancias, que son indicios de problemas de proceso.
Resolución de problemas
Los miembros de PKT deben ser científicos que confirmen rigurosamente cada acción utilizando
el ciclo PDCA. Todos los cambios deben basarse en la observación y la medición. En Toyota
llegué a comprender una cosa peculiar: no enseñamos bien el método científico en la escuela.
De hecho, desde entonces me he dado cuenta de que en Toyota la comprensión íntima del
método científico en cada nivel es quizás la mayor fortaleza de la empresa.13
Papel del supervisor
Hay un dicho de Toyota que dice “El supervisor es todopoderoso”. De hecho, podría
decirse que el supervisor es la clave del éxito Lean.14 Su función no es solo producir la
cantidad y calidad requeridas, sino también liderar kaizen.
El liderazgo Kaizen tiene cuatro niveles:
fi Nivel 1. Dígale al miembro del equipo qué hacer. fi
Nivel 2. Muéstrele al miembro del equipo cómo se hace. fi
Nivel 3. Hágalo con el miembro del equipo. fi Nivel 4. Deje que
el miembro del equipo lo haga por sí mismo y estimule el aprendizaje
haciendo preguntas.
Saber cómo hacer preguntas es una habilidad importante. Un sensei Lean rara vez
le dice al miembro del equipo la respuesta. Más bien, guía al estudiante hacia el
autodescubrimiento.
Programas de sugerencias
Los programas de sugerencias efectivos canalizan directamente las ideas de los miembros
del equipo hacia la gerencia y recompensan la iniciativa de los miembros del equipo. En Toyota
me sorprendió la cantidad de esfuerzo invertido en promover las sugerencias de los miembros
del equipo. Llegué a comprender que el objetivo primordial era involucrar a cada persona —mil
ojos, mil manos— en la mejora.
Los programas de sugerencias exitosos comparten las siguientes características:
Proceso sin
complicaciones. fi Rápida toma de decisiones y retroalimentación al miembro
del equipo. Equidad. Ningún grupo debería tener un acceso injusto a las recompensas.
Participación 155
Promoción.
fi Recompensas por motivación tanto extrínseca como intrínseca.
Proceso sin complicaciones y reglas claras
Las reglas del programa de sugerencias deben ser claras y simples, al igual que los estándares para
el tiempo de respuesta y las recompensas. Con el tiempo, desarrollamos una fórmula simple para
calcular el valor de una sugerencia. Un enfoque efectivo es otorgar puntos de beneficio por sugerencia.
Los miembros del equipo podían cobrar los puntos de beneficio a medida que se acumulaban. También
se pueden proporcionar vales de regalo en lugar de efectivo. Los formularios de sugerencias deben
tener una página y cubrir la siguiente información:
fi Información de origen (p. ej., proveedor de sugerencias, departamento, fecha e identificación similar)
información falsa)
fi Sugerencia de tema (p. ej., seguridad, calidad, control de costos, productividad, espacio,
y medio ambiente)
Situación actual
Cambios sugeridos (kaizens)
Resultados de kaizen
Datos que respaldan los resultados
Los supervisores deben ayudar a los miembros de su equipo a completar y enviar sugerencias.
Las reglas y normas del programa deben resumirse al dorso del formulario y deben incluir sugerencias
tangibles e intangibles.15
Sugerencias tangibles
Estas son sugerencias que dan como resultado ahorros documentados en dólares, espacio, tiempo
(mano de obra) u otras unidades medibles. Aquí hay áreas comunes en las que se encuentran
beneficios tangibles:
fi Ahorro de costos: Menos material o energía utilizada fi
Ahorros no laborales: Costos de transporte reducidos, embalaje reducido fi Mano de obra:
Tiempo de inactividad reducido o tiempo de reparación fi Carga ergonómica: Carga de
trabajo reducida16 fi Espacio: Ahorro de espacio en el piso
Sugerencias intangibles
Estas son sugerencias que generan mejoras identificables que no producen ahorros directos de
dinero, tiempo o espacio. Ejemplos incluyen
fi Seguridad: Eliminación de un peligro fi
Calidad: Prevención de un defecto fi 5S:
Problemas reducidos fi Ambiental:
Posibilidad de derrame eliminado
Toma de decisiones rápida y retroalimentación
Se debe aplicar un estándar firme a los comentarios, como "Responderemos a todas las
sugerencias dentro de una semana". Un proceso claro y estándares respaldan una respuesta
rápida. El papel del evaluador también es fundamental.
Los evaluadores valoran las sugerencias y recomiendan niveles de reconocimiento. Debe
haber suficientes evaluadores en cada departamento para cumplir con los estándares de
respuesta. Los evaluadores deben ser reconocidos por su trabajo. En Toyota invitamos a los
evaluadores a las cenas del programa de sugerencias, donde entregamos el premio “Evaluador
del año”.
Justicia
Descubrí que algunos grupos, como el de mantenimiento, pueden tener acceso injusto a los
beneficios del programa de sugerencias. Esto crea resentimiento que podría afectar el prestigio del
programa. Nos esforzamos por desarrollar reglas que nivelaran el campo de juego.
Promoción
Los programas de sugerencias deben ser promovidos a través de
fi Tableros de informes, tanto en el piso de producción como en las entradas de los miembros
del equipo fi Cenas donde se pueden reconocer las sugerencias y evaluadores destacados fi
Informes regulares y retroalimentación para la gestión del proceso y el resultado
resultados
La medida siempre funciona. Las medidas pertinentes incluyen
Número total de sugerencias
Participación 157
Sugerencias por miembro del equipo
Porcentaje de participación del supervisor Ratio
de aprobación Puntos otorgados Promedio
de puntos por miembro del equipo Porcentaje
de sugerencias intangibles
Sin embargo, en Toyota aprendimos a no exagerar estos números.
Por ejemplo, evitamos establecer objetivos numéricos anuales. De lo contrario, descubrimos que
algunos supervisores de área podrían molestar a los miembros del equipo con sugerencias a fin de
mes simplemente para alcanzar las cuotas. Más bien, dejamos que los números crezcan naturalmente.
Motivación extrínseca e intrínseca
Los motivadores extrínsecos incluyen dinero en efectivo y regalos, y son las recompensas
más comunes de los programas de sugerencias. Pero pueden no ser los motivadores más
poderosos. La literatura psicológica indica que los motivadores intrínsecos como los siguientes
pueden ser más importantes:
fi Reconocimiento de los
compañeros fi Contribución a un objetivo o valor más amplio, como el medio ambiente o la
seguridad fi Desarrollo del liderazgo y otras habilidades fi Crecimiento personal y autorrealización
Mi experiencia personal confirma el poder de los motivadores internos.
Sin embargo, también he descubierto que las recompensas en efectivo y regalos tienen su lugar.
Cómo motivar sugerencias
La cultura de la organización es el suelo en el que crecen todas las actividades de involucramiento.
La administración debe crear un suelo propicio al vivir valores tales como
Apertura
Confianza mutua
Trabajo en equipo
Orientación al cliente
Entrenamiento
En Toyota desarrollamos un hoshin (plan) cultural anual17 para fortalecer estos valores.
Esto es más difícil en una planta brownfield. Recuerdo que un trabajador veterano me dijo:
“He estado aquí durante 30 años. Esta es la primera vez que alguien me pide mi opinión”. El cultivo
hoshin debe ser aún mejor en una planta de campo marrón.
Los supervisores y gerentes de área son los responsables de motivar la participación de los
miembros de su equipo. Aquí hay algunas actividades concretas que pueden apoyar:
Tableros de "Lo que me molesta", también conocidos como tableros de semillas de sugerencias, en
Areas de trabajo. Estos comprenden una matriz simple con los siguientes encabezados:
problema, posibles contramedidas, siguiente paso y resultado. fi Libros de semillas en las
áreas de reunión de los miembros del equipo. fi Sesiones de lluvia de ideas en equipo
centradas en los problemas más grandes de la
departamento y empresa.
Los temas mensuales o trimestrales también pueden ser útiles. Uno de nuestros más efectivos
Los principales temas trimestrales de Toyota fueron “Ergonomía: los movimientos correctos en
el lugar de trabajo”. Recibimos e implementamos cientos de ideas excelentes que redujeron la
tensión de los miembros de nuestro equipo. Los temas ambientales han demostrado ser efectivos.
Una sugerencia desencadenó un sistema de reciclaje en toda la planta que continúa en la actualidad.
Primero la cantidad, luego la calidad
La regla general en cualquier programa de sugerencias es “primero la cantidad, luego la calidad”.
Por lo general, toma de tres a cinco años para que un programa de sugerencias genere una buena
cantidad (por ejemplo, de cinco a diez sugerencias por miembro del equipo por año). Cuando hayamos
logrado el volumen, entonces podremos concentrarnos en la calidad.18
Cultura anual Hoshin
Debe haber un hoshin de cultura empresarial anual que establezca objetivos para KCA, PKT y
sugerencias. Los objetivos de KCA pueden incluir
Objetivos de resultados de KCA: el número de círculos completados, el número de
kaizens exitosos y dólares ahorrados
Participación 159
Objetivos del proceso KCA: el número de miembros del equipo que participan, núm.
número de miembros del equipo capacitados, calidad de los círculos, calidad de la capacitación
de KCA y satisfacción de los miembros del equipo con KCA
Hay que gestionar la participación.
Resumen
La participación de los miembros del equipo es el corazón de la producción Lean. La participación
desarrolla la capacidad de los miembros de nuestro equipo y mejora nuestras perspectivas de éxito
a largo plazo. He descrito la actividad del círculo kaizen, el entrenamiento práctico kaizen y los
programas de sugerencias. Los supervisores y gerentes juegan un papel clave en el mantenimiento de
la participación. Las actividades de participación deben ser sistemas justos y sin complicaciones, y
deben satisfacer tanto los motivadores extrínsecos como los intrínsecos. Debería haber un hoshin
cultural anual para apoyar y mantener la participación.
La participación debe administrarse tan hábilmente como la producción o la calidad.
Notas finales
2. Henry Mintzberg, Managers Not MBA (Berrett Koehler, San Francisco 2004).
3. También conocida como actividad en grupos pequeños.
6. Ibíd.
7. El concepto de departamento de control se analiza en detalle en el Capítulo 8.
10. Pascal Dennis, Reflexiones de un nómada empresarial (Skopelos Press, Toronto 2012).
13. Steven Spear y H. Kent Bowen, “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, Harvard
Business Review (septiembreoctubre de 1999).
16. Para cuantificar estos beneficios sería necesario un sistema de medición de carga ergonómico
simple.
17. La planificación de Hoshin se analiza con más detalle en el Capítulo 8.
1. Describa al menos tres métodos formales a través de los cuales su organización involucra a
los miembros del equipo de primera línea.
a. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de estos métodos de participación?
b. ¿Cómo podría su organización mejorar cada actividad?
2. Según su experiencia, ¿cuáles son los mayores obstáculos para la participación total?
a. ¿Cuáles son las posibles contramedidas?
3. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades relativas de Quick & Easy kai zen, los
programas de sugerencias, la actividad del círculo kaizen y el entrenamiento práctico
kaizen?
4. Describa un proceso Kaizen rápido y fácil con el que esté familiarizado. a. ¿Qué lo
hace eficaz (o ineficaz)? b. ¿Cómo podría mejorar el proceso?
5. Describa un proceso de círculo kaizen con el que esté familiarizado.
a. ¿Qué lo hace eficaz (o ineficaz)? b. ¿Cómo podría
mejorar el proceso?
6. ¿Cómo motiva a las personas a involucrarse en la mejora?
Capítulo 8
Planificación Hoshin
Paso a paso, recorre el camino de las mil millas.
Miyamoto Musashi1
El desperdicio de conocimiento es quizás el desperdicio más generalizado. De hecho, si la
popularidad de Dilbert es una indicación, el desperdicio de conocimiento está en proporciones
epidémicas en América del Norte. Según Thomas HomerDixon,2 estamos luchando con una
brecha de ingenio: un déficit entre nuestra creciente necesidad de ingenio y nuestra oferta
inadecuada. HomerDixon argumenta que hay dos tipos de ingenio: técnico y social. Los
primeros los tenemos en abun dance. La limitación no es la tecnología sino la gobernanza.
Requerimos un ingenio social para responder preguntas como
fi ¿Cómo identificamos nuestras metas críticas?
fi ¿Cómo desarrollamos planes y alineamos nuestras actividades?
fi ¿Cómo comunicamos las actividades de nuestras metas nivel por nivel? fi
¿Cómo aprovechamos el abundante talento de los miembros de nuestro equipo?
fi ¿Cómo sustentamos nuestras actividades?
¿Cómo cambiamos de rumbo rápidamente cuando es
necesario? fi ¿Cómo aprendemos de nuestra experiencia?
Toyota ha desarrollado respuestas efectivas a muchas de estas preguntas, las
cuales examinamos en este capítulo y en el siguiente.
161
¿Qué es la planificación?
A pesar de la formación de posgrado en negocios e ingeniería, no aprendí a planificar hasta que
llegué a Toyota. Había aprendido ingenio técnico pero no era suficiente. Thomas HomerDixon ha
señalado que nuestra actual brecha de ingenio implica ingenio social.
Planificar significa responder a dos preguntas:
¿Adónde vamos? ¿Cómo
llegamos allí?
Hay cuatro tipos de planificación en la organización moderna:
Operacional: ¿Cómo gestionaremos el día a día? fi Financiero:
¿Cómo gastaremos nuestro presupuesto? fi Proyecto: ¿Cómo
lograremos este objetivo específico? fi Estratégico: ¿Hacia dónde
vamos y cómo llegamos allí?
En este capítulo nos centramos en la planificación estratégica.
La metáfora del camino que se muestra en la figura 8.13 enmarca nuestra discusión. Planificar
efectivamente, necesitamos entender
Dónde estamos
fi Adónde vamos (visión) fi Cómo
llegaremos allí (plan) fi Qué cantos
rodados y piedras pequeñas hay en el camino
Destino
(Visión)
Punto de partida
(Donde estamos)
Figura 8.1 La metáfora del camino.
Planificación Hoshin 163
También debemos tener cuidado de no ser desviados por rocas que están fuera del camino.
¿Por qué planificar?
Planeamos desarrollar una visión compartida de hacia dónde vamos y cómo llegaremos allí. De hecho, en
Toyota me di cuenta de que la planificación en sí misma debería ser un sistema de atracción: nuestra visión
es tan convincente que nos empuja hacia el futuro.
Pero también planificamos por razones menos obvias:
fi Para mejorar como individuos y como organización fi Para impulsar la
renovación y reinvención fi Para aprender
La planificación efectiva nos obliga a hacer un balance de nuestras fortalezas y debilidades.
y tomar contramedidas. La planificación también hace estallar la burbuja de la complacencia al establecer
continuamente metas innovadoras. Nunca podemos dormirnos en los laureles.
Finalmente, el concepto de Peter Senge de la “organización que aprende”4 es muy citado pero
quizás no bien entendido. El concepto no tiene significado a menos que existan sistemas de gestión
que registren y compartan puntos de aprendizaje importantes. Además, el concepto es ineficaz a menos
que nuestro sistema de planificación reconozca y aplique el aprendizaje.
Problemas con la planificación
La planificación estratégica es la actividad desfavorable de todos los gerentes.
Henry Mintzberg
Mintzberg solo bromeaba a medias. De hecho, su obra clásica, El auge y la caída de la planificación
estratégica, describe con detalles a menudo dolorosos las debilidades de la planificación convencional.
Hay una vergüenza de riquezas, por así decirlo. Aquí hay algunos:
fi Pronósticos o expectativas poco realistas; el proceso de planificación es demasiado rígido para
adaptarse a las condiciones cambiantes.
fi Los objetivos se establecen arbitrariamente sin un vínculo claro con la necesidad, los medios o la
viabilidad. fi Demasiados goles; enfoque inadecuado.
Objetivos
equivocados. fi Las metas no son SMART.5
fi Las actividades planificadas no se revisan con regularidad; desconectar a tiempo. fi Las
actividades planificadas se revisan punitivamente. fi La planificación se considera un evento,
más que un proceso continuo. fi La planificación se realiza en ausencia de datos. Los datos están
sobreanalizados. fi Un departamento separado hace la planificación. fi Comunicación inadecuada
entre y dentro de los departamentos; Desconexión de alineación horizontal y vertical. fi El equipo de
gestión es reacio a hacer un balance de las fortalezas y debilidades.
Los problemas de planificación, en resumen, son causados en gran medida por desconexiones:
Horizontal (dentro de los departamentos)
Vertical (entre departamentos) Temporal (en
el tiempo)
Estos a su vez crean el terrible desperdicio de conocimiento. De hecho, hay nueve tipos de
desperdicio de conocimiento. Los símbolos correspondientes se muestran en la Figura 8.2.6
¿Cómo creamos flujo?
La mayoría de las organizaciones tienen una abundancia de energía y talento. Sin embargo, luchamos por
lograr nuestros objetivos. Buscamos generar flujo de conocimiento, experiencia y creatividad en nuestra
organización. Buscamos involucrar a todos los niveles y traer talento creativo para influir en nuestros
problemas estratégicos críticos. ¿Pero cómo?
H
Manos libres desalineación
I información inútil
Barreras de
Conocimiento C
D comunicación
descartado
ilusiones Comprobación
inadecuada
EN Espera herramienta incorrecta
Figura 8.2 Los nueve desperdicios del conocimiento.
Planificación Hoshin7
Hoshin kanri significa8
fi Metal brillante o brújula fi Barco
en una tormenta en el camino correcto fi
Implementación de políticas estratégicas
Hoshin kanri o planificación hoshin es el sistema nervioso de Lean produc
ción La planificación de Hoshin9 es el proceso a corto plazo (un año) y a largo plazo (de
tres a cinco años) que se utiliza para identificar y abordar las necesidades comerciales
críticas y desarrollar la capacidad de nuestra gente, lo que se logra alineando los recursos
de la empresa en todos los niveles y aplicando el Ciclo PDCA para lograr consistentemente
resultados críticos.
Enfoque de la Planificación Hoshin
La planificación de Hoshin se enfoca en los pocos problemas críticos, las grandes rocas en
nuestro camino (Figura 8.3), que son la clave para la mejora. Nuestro plan operativo maneja
las piedras pequeñas, es decir, el trabajo de rutina. Un error común es asumir demasiado,
diluir la energía y no lograr nada al final.
Destino
(Visión)
Usa hoshin para
eliminar rocas
Utilice el plan operativo
para piedras pequeñas
Punto de partida
(Donde estamos)
Figura 8.3 La metáfora del camino con los problemas apuntados.
TRABAJOS ORDINARIOS Y DE MEJORA
El trabajo gerencial tiene dos partes: el trabajo de rutina y el trabajo de mejora.
La estructura organizativa formal es buena en lo primero, pero no tanto en lo segundo,
porque el trabajo de mejora requiere funcionalidad cruzada.
Además, muchos gerentes creen que su trabajo no tiene relación con la mejora y no
le dan espacio en su trabajo diario. A otros les gustaría hacer espacio para el trabajo
de mejora pero están abrumados por las crisis del día.
La planificación de Hoshin mantiene el trabajo de mejora en la pantalla del radar.
Nuestros departamentos de control y estrategias madre A3 proporcionan el trabajo de
mejora de la estructura interfuncional que requiere. Sin trabajo de mejora, seguiremos
obteniendo los resultados que siempre hemos obtenido.
Alineación y Flexibilidad
A través de la planificación hoshin buscamos alinear nuestros recursos (Figura 8.4) e
identificar y responder rápidamente a los cambios en el entorno empresarial (Figura 8.5).
Antes de la planificación hoshin Después de la planificación hoshin
Figura 8.4 Alineación.
A medida que cambia el entorno empresarial, las actividades de la empresa
deben cambiar rápidamente.
objetivos clave de la empresa
cambio de entorno
Figura 8.5 Flexibilidad.
MEJORA DE PUNTO, FLUJO Y SISTEMA
Los líderes son responsables de liderar la mejora, de acuerdo con su alcance y alcance
de control. No tiene mucho sentido que un líder de equipo de primera línea cace la
gran ballena blanca del sistema kaizen. Del mismo modo, es subóptimo para un
vicepresidente sénior centrar su atención únicamente en el punto kaizen, cuando
debería estar buscando a Moby Dick.
Aquí hay algunas definiciones de trabajo de punto, flujo y mejora del sistema.
PUNTO DE MEJORA
Esto implica mejorar un punto en el flujo de valor, por ejemplo:
fi Cambio de máquina fi
Manipulación de materiales
fi Calidad (p. ej., daños en el embalaje, contaminación) fi
Ergonomía fi Trabajo estandarizado: falta de; contenido/
secuencia/tiempo incorrectos, y
pronto
MEJORA DEL FLUJO
Esto implica varios puntos kaizen que se suman a una mejora general del flujo de
valor (por ejemplo, tiempo de entrega, rendimiento o rotación de inventario).
Imagen: A + B + C + D = mejora VS general, donde A, B, C y
D podrían ser mejoras en
Cambio de máquina
Manejo de materiales
Calidad (p. ej., daños en el empaque, contaminación)
Ergonomía Trabajo estandarizado (p. ej., contenido,
secuencia y/o sincronización incorrectos)
MEJORA DEL SISTEMA
Esto implica seguir preguntando por qué hasta que descubramos las causas sistémicas
de los problemas recurrentes. Por lo general, el sistema kaizen se enfoca en hombre/
mujer, máquina, métodos o sistemas de materiales, o procesos comerciales centrales,
como presupuestos, pronósticos y sistemas de información.
Planificación Hoshin y MBO
La planificación Hoshin es la mejora lógica de la gestión por objetivos (DPO)
introducida por Peter Drucker en su clásico de 1954, La práctica de 10 La planificación
debilidades.11 Hoshin se basa en los puntos fuertes de la MBO y evita la gestión. sus
Drucker influyó profundamente en el pensamiento gerencial japonés. Empresas
como Toyota desarrollaron la planificación hoshin refinando las ideas de Drucker.
Las mejoras importantes incluyen
fi Enfoque en objetivos y procesos fi
PDCA y métricas
Nemawashi
Pelota atrapada
Enfoque en las personas
Estos se discuten en detalle en las siguientes secciones.
Enfoque y alineación a través de la planificación de Hoshin Planificación
aproximada de Hoshin que buscamos
•identificar nuestras pocas iniciativas críticas de mejora cada año,
•desarrollar las estrategias correspondientes (A3), •implementar nuestras
estrategias A3 en toda la organización e •involucrar a todos los miembros
del equipo en la resolución de problemas.
Con demasiada frecuencia, las implementaciones Lean fallan debido a nuestra incapacidad para concentrarnos.
Podemos asumir demasiado, diluir nuestros esfuerzos y lograr poco al final.
La planificación de Hoshin es nuestro sistema de guía y entrega, que entrega las poderosas
herramientas Lean donde más se necesitan.
Iniciativa de Iniciativa de Iniciativa de

planificación planificación planificación
Muy pocos
estratégica estratégica estratégica grandes problemas
evento
kaizen evento
kaizen
evento kaizen
Pocos problemas
kaizen
evento de tamaño mediano
evento
kaizen
Resolución diaria de
problemas individuales.
Muchos
pequeños problemas
Sistema de Planificación Hoshin
El sistema de planificación hoshin comprende lo siguiente:
Planificarhacerverificaractuar
Nemawashi
Pelota atrapada
Concepto del departamento de control
Pensamiento A3
PDCA
La planificación Hoshin comprende ciclos PDCA superpuestos (Figura 8.6):12
fi Macro (de tres a cinco años): practicado por la alta gerencia fi Anual: practicado
por los gerentes operativos fi Micro (semanal, mensual y semestral): practicado por
la gerencia operativa
ers y sus subordinados
Tenga en cuenta
que hay un tercer PDCA
Determinar la condición ciclo en un horizonte de
actual tres a cinco años
PD PAG D
2 3
ESO C A
Determinar la condición
deseada
Revisión anual: Reflexión
y puntos de aprendizaje
Priorizar y seleccionar
objetivos de avance
Crear un plan para lograr Plan de revisión (semanal,
objetivos innovadores mensual, a mitad de año)
PAG D
1
C A
Implementar el plan Confirmar e implementar el
(catchball, nemawashi) plan (informe A3)
Figura 8.6 Proceso de planificación de Hoshin.
PDCA requiere sistemas de gestión de apoyo que hagan que el estado actual sea
visible para todos y que obliguen a tomar contramedidas. Estos pueden incluir revisiones
formales e informales.
Las revisiones formales deben realizarse cada seis meses (al comienzo del año, a mitad
de año y al final del año). La revisión de fin de año implica un resumen de lo que sucedió e
informa el plan estratégico del próximo año (que se presenta en enero). Las revisiones menos
formales pueden incluir
fi Informes de estado diarios compartidos por el equipo de gestión fi
Reuniones semanales del equipo de gestión en las que los jefes de departamento informan
estado
Revisiones de procesos en el piso de producción de artículos calientes
PDCA también requiere una sólida comprensión de las métricas y la gestión visual. Los
objetivos SMART deben desarrollarse tanto para los resultados como para el proceso.
Los paneles de control o tableros deben generarse diariamente con el mínimo esfuerzo.
Los sistemas visuales, como los tableros de informes y las revisiones de procesos del lado
de la línea, ayudan a crear una comprensión compartida de los datos.
Verifique los resultados y el proceso
MBO tiende a enfatizar los resultados en lugar de los medios. El mensaje del líder a los
subordinados a menudo es: “No me importa cómo lo hagas, simplemente hazlo”. 13 Esto causa
estrés y erosiona la moral. El líder también está diciendo: “No me importas tú ni tus problemas”.
Subordinados, recordando amargamente sus propias experiencias, a menudo perpetu
comieron este comportamiento cuando se convierten en líderes. "¿Por qué deberías tenerlo
mejor que yo?" Esto también dificulta el aprendizaje, lo que requiere que entendamos por qué
logramos o no logramos nuestros objetivos.
Por el contrario, la planificación hoshin requiere que los líderes comprometan a sus
subordinados tanto con los medios como con los fines. Se espera que los líderes guíen a sus
equipos en función de su conocimiento y experiencia más profundos.
Fortalecer Personas
Los líderes también deben preguntarse: "¿Cómo puedo fortalecer la capacidad de mi gente?"
Si fallamos en lograr una meta, en lugar de culpar a las personas, debemos preguntarnos
por qué cinco veces. Entonces debemos hacer un plan para fortalecerlos. Solo un mal líder
pone a las personas en situaciones que son incapaces de manejar.
PDCA crea una comunidad de científicos Spears y Bowen han
sugerido que el “Sistema de producción de Toyota crea una comunidad de científicos”.*
De hecho, el método científico, expresado como PDCA, es el motor de todas las grandes
empresas. La mitad superior del siguiente diagrama ilustra diferentes actividades de manejo;
la mitad inferior muestra las herramientas correspondientes. Pero todo es PDCA.
PDCA en Grandes Organizaciones
Planificación empresarial
Planificación de actividades
Resolución de problemas/kaizen
Trabajo diario
A PAG
CD
Estandarizado
Herramientas
Trabajar Herramientas
resolución de problemas
estrategias A3
*Steven Spears y Kent Bowen, “Decoding the DNA of the Toyota Production
System”, Harvard Business Review, octubre/noviembre de 1999.
Por el contrario, un buen líder mide la capacidad de los miembros del equipo
y asigna tareas que están más allá de ellos. Esto ayuda a fortalecer a cada
persona. Los miembros del equipo aprecian la preocupación del líder por su desarrollo.
Esto también ayuda a crear alineación.
nemawashi
Esta elegante palabra significa “preparar un árbol para trasplantarlo” y connota el
proceso de creación de consenso que genera alineación.14 Nemawashi implica
revisar un hoshin con todos los clientes afectados antes de su implementación.
Por lo tanto, la planificación suele llevar más tiempo, pero la implementación es más rápida y eficaz.
¿Quiénes son los clientes de un hoshin? aquellos que lo harán
fi Ejecutar el plan fi Ser
afectado por el plan fi Aprobar el
plan fi Ser capaz de mejorar el plan
Nemawashi implica numerosas revisiones basadas en los comentarios de los clientes.
Pero no habrá sorpresas desagradables cuando presente su plan a la alta dirección.
Una advertencia: la creación de consenso no significa que deba renunciar a mis ideas o creencias.
Tampoco significa que todos debemos estar de acuerdo antes de implementar un hoshin. A veces
podemos estar de acuerdo en estar en desacuerdo. Pero el consenso significa que apoyaré la decisión
del grupo.
Agarrar la pelota
Catchball se refiere al toma y daca requerido entre los niveles gerenciales durante el proceso de
planificación.15 A través de catchball, las estrategias y las tácticas16 caen en cascada a través de la
organización. El catchball busca vincular la visión de los oficiales y las actividades diarias de los
miembros del equipo de planta.
Así es como funciona:
1. Los funcionarios de la empresa desarrollan una visión de lo que la organización necesita para
hacer y las capacidades que deben desarrollarse. Ellos “lanzan” la visión a los altos directivos.
2. Los altos directivos “captan” la visión de los oficiales y la traducen a hoshins.
Luego se los devuelven a los oficiales y preguntan, en efecto: “¿Es esto lo que quiere
decir? ¿Estas actividades lograrán nuestra visión?”
3. Los funcionarios brindan retroalimentación y orientación a los gerentes senior. Los
hoshins se pueden pasar de un lado a otro varias veces.
4. Eventualmente se llega a un consenso. Los funcionarios y los altos directivos están de acuerdo
en que "estos son los hoshins que nuestra empresa utilizará para lograr nuestra visión".
5. Los altos directivos ahora lanzan sus hoshins a los mandos intermedios, quienes los atrapan
y los traducen en actividades. Estos a su vez son
arrojado de vuelta a los gerentes superiores que brindan retroalimentación
y orientación. Finalmente, se llega a un consenso. Los gerentes senior y medios
están de acuerdo en que, “Estas son las actividades (hoshins) que usaremos para
lograr los hoshins de los gerentes senior, que a su vez lograrán la visión de nuestra
empresa”.
6. Los mandos intermedios, a su vez, arrojarán sus hoshins a sus subordinados.
El proceso culmina con los objetivos de desempeño de los miembros individuales
del equipo.
e Árbol de planificación y ejecución El resultado
de la planificación hoshin es un árbol de actividades con True North: nuestro
objetivo estratégico y filosófico en la parte superior. True North comprende nuestras metas
comerciales duras, normalmente medidas financieras, y nuestra meta general: una frase corta
que expresa nuestra visión, dirección y valores. El objetivo general no es simplemente un
eslogan de marketing. Necesitamos llegar a estas pocas palabras visceralmente, a través de
emociones y experiencias profundamente sentidas.
Nuestros fundamentos comerciales o áreas de enfoque comprenden el segundo nivel de la
árbol, y desarrollamos una llamada "madre" A3 para cada uno de ellos. Las áreas de
enfoque de la planificación hoshin de Toyota son Seguridad, Calidad, Entrega y Costo. Pero estos
pueden no ser adecuados para su organización. Los fundamentos comerciales para una organización
de atención médica, servicios financieros o venta al por menor pueden diferir de los de un fabricante.
turer Lo importante es pensarlo bien y trazar su propio curso. El tercer nivel del árbol son los
planes de acción departamentales y la actividad kaizen, que se derivan a través del proceso
catchball. Los planes de acción departamentales a veces se denominan A3 "bebé". Este es un
ejemplo de árbol de planificación y ejecución.
Velocidad — Costo — Trabajo en equipo
Objetivos Norte verdadero
Ingresos = $ 300 millones
Retorno sobre Ventas = 10%
sin laicos
Estrategias “Madre” A3
Rentabilidad Entrega Calidad Gente
Acción Departamental
Planes y Actividad Kaizen
El Departamento de Control17 Concepto
En Toyota llegué a comprender que el concepto del departamento de control era la clave para
acabar con los silos que paralizan a tantas organizaciones.18 Las áreas centrales de enfoque de la
empresa, como la productividad, la calidad, el costo y la seguridad, requieren el esfuerzo coordinado
de muchos grupos. Estos son objetivos multifuncionales. Por ejemplo, para cumplir con los objetivos
de calidad, los siguientes grupos deben unirse:
Fabricación
Compras Control
de producción
Ingeniería
Mantenimiento
Calidad
El departamento de control, en este caso calidad, coordinaría el cruce
actividades funcionales necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Esto incluye
fi Liderar el proceso de planificación hoshin para la calidad fi
Liderar el establecimiento de metas y medios (a través de nemawashi y
Agarrar la pelota)
fi Aplicar PDCA a nivel micro y anual para confirmar el éxito fi Hacer visibles los
problemas y apoyar la actividad de contramedidas
¿QUÉ ES UN PENSADOR CLAVE?
Los departamentos de control son nuestros “pensadores clave”. Desarrollan un conocimiento
profundo de su "zona", hacen diagnósticos e impulsan la planificación de acciones.
Otros sinónimos de esta función crítica incluyen líder de implementación, marcapasos e
ingeniero jefe.
Un pensador clave es similar a una enzima en una reacción química. Algunas reacciones
son glacialmente lentas. Pero una vez que agrega la enzima, ¡zas!, se completan rápidamente.
Los pensadores clave "envuelven sus brazos alrededor" de su zona. Van a ver, reflexionar,
hablar con personas de todos los niveles y, por lo tanto, captar la situación. Luego formulan
una hipótesis: “Si hacemos A, B y C, entonces sucederá X”.
Las hipótesis comprobables nos dan una idea de nuestro negocio. Sigue probando
y en poco tiempo, tienes un profundo conocimiento.
El pensador clave más conocido es quizás el famoso "jefe de ingenieros de peso pesado"
o shusa de Toyota. Famoso, el shusa tiene pocos informes directos, ¡pero es la persona
más poderosa en la plataforma!
¿Qué hace que un pensador clave sea efectivo?
fi Profundo conocimiento, apasionado por su zona fi Impaciente con el
status quo fi Malhumorado, pero capaz de forjar un consenso
Son un facilitador crítico en la planificación hoshin y un imple importante
La pregunta mental es: "¿Cómo desarrollaremos pensadores clave fuertes?"
Hay una serie de sutilezas aquí:
fi El departamento de control desarrolla el hoshin general para la empresa.
Los departamentos individuales lo apoyan con sus propios hoshins. Por ejemplo, el
departamento de calidad desarrollaría el hoshin general para la empresa. Cada
departamento desarrollaría hoshins individuales que apoyarían al hoshin de la empresa. fi
El departamento de control es responsable de las tendencias; los departamentos de línea
son responsables del resultado anual. Los departamentos de línea tienen autoridad y deben
aceptar la responsabilidad. Así, el departamento de fabricación es responsable de sus
propios resultados de calidad. Pero el departamento de calidad es responsable de resaltar
una tendencia de deterioro y trabajar con el departamento de fabricación para solucionarlo.
PON A DIETA TU ESTRATEGIA
Más empresas mueren por comer en exceso que por inanición.
david packard
Reducir nuestra estrategia es a menudo nuestro mayor desafío. "Sólo uno más . . .” parece
ser una compulsión en muchas organizaciones. (A menudo bromeo sobre los "unos pocos
cientos críticos"). Esto generalmente resulta en estrategias pesadas obesas con pocas
esperanzas de éxito. Lo peor de todo es que alienamos a los miembros de nuestro equipo.
A medida que los líderes agregan más y más a la pila, los miembros del equipo
hacer una mueca y pensar: “Pretendes darnos una estrategia razonable y nosotros pretenderemos
hacerlo”.
¿Por qué los líderes por lo demás capaces se comportan de esta manera?
En parte, están tratando de amortiguar la incertidumbre. “Realmente no sabemos qué está pasando,
así que seguiremos presionando botones. ¡Algo tiene que funcionar!” Seguramente, un mejor enfoque
es tomarse el tiempo para comprender la situación, ¡antes de desarrollar planes!
Una segunda causa es un modelo mental demasiado común: “¡Si atasco la tubería llena de cosas,
saldrán más por el otro lado!”. Esto, por supuesto, contraviene las leyes de la física de producción (ver
Capítulo 5). La tubería se convierte en cemento y nada fluye. Los líderes poco sofisticados pueden
entonces recurrir a la exhortación (o algo peor). Lo cual es similar a pedirles a los miembros de su
equipo que salten por la ventana y, después de que se estrellen, decirles: "¡Agite los brazos más rápido!"
¿Cómo evitamos todo esto?
La palabra más importante en la planificación hoshin es No. La mayoría de las organizaciones
necesitan poner su estrategia a dieta. Menos es más. En la práctica, esto significa un riguroso proceso
de selección. Nada entra en el "hoshin hop per" a menos que cumpla con criterios estrictos, como
fi El propósito de la actividad ha sido claramente definido y vinculado explícitamente a nuestra visión
y objetivos estratégicos.
fi Hay una declaración clara del problema y una estrategia sólida (A3). fi Las causas
fundamentales están claramente identificadas. Se ha articulado la hipótesis. “Si hacemos
esto, entonces creo que
pasará." fi Las
acciones abordan las causas fundamentales más importantes. fi
Se ha realizado un análisis de costobeneficio razonable.
Recuerde, la palabra más importante en la planificación hoshin es el número 19.
A3 pensando
Un informe A3 es una historia de una página en papel de 11" × 17".20,21 Los A3 se utilizaron originalmente
en Toyota en la década de 1960 para resumir las actividades del círculo kaizen. Quizás se hayan convertido
en las herramientas de comunicación más efectivas de Toyota. Ahora hay cuatro tipos de A3:
Planificación Hoshin A3: se utiliza para resumir el departamento y la empresa
Hoshins
fi Resolución de problemas A3: se usa para resumir problemas y contramedidas fi Propuesta A3: se usa
para presentar nuevas ideas fi Estado actual A3: se usa para resumir la condición actual de un hoshin,
problema o inquietud
Con el tiempo, comencé a comprender que A3 era una forma de pensar arraigada en PDCA,
nemawashi y catchball. Un buen A3 refleja una sólida comprensión de la situación y el dominio de las
herramientas y el pensamiento básicos de Lean. Pero el papel es menos importante que el proceso.
Historia de la redacción de informes
La redacción de informes se ha desarrollado durante el último siglo en apoyo de la organización moderna.
Se han utilizado diferentes formatos, incluyendo
fi Documentos de debate
Notas de emisión
Disertaciones
Problemas comunes de redacción de informes
Un problema importante es que no hay estándar. Los formatos de los informes a menudo varían de
un departamento a otro, o incluso de una sección a otra. Imagine una economía en la que todos usan una
moneda diferente. ¿Qué tan efectivas serían las transacciones económicas?
Un segundo problema es el volumen, o el síndrome de "mejor por libra". ¿Con qué frecuencia le han
entregado un plan estratégico de varios centímetros de espesor? ¿Te molestaste en leerlo? Incluso los
resúmenes ejecutivos tienen 10 o 20 páginas.
Leer esas cosas matará tu calidad de vida.
La figura 8.722 muestra el formato de la planificación hoshin A3. Es esencialmente un guión gráfico
que sigue una estructura lógica y estándar. La estructura se puede modificar para mostrar el estado actual
o para abordar los problemas a medida que surjan.
La figura 8.823 muestra el formato de un estado actual A3 que podría usarse para informar el progreso
de hoshin.
Área Departamento
I. Resultados del año pasado/meta de este IV. Plan de acción (gráfico de hitos).
año y de medio término.
II. Re exión sobre las actividades y resultados
del año pasado.
tercero Análisis/justi cación de este año
actividades.
V. Seguimiento (opcional).
Figura 8.7 Planificación estratégica A3.
hacer
I. Antecedentes IV. Evaluación general
V. Análisis causal
II. Objetivos
tercero Estado actual
Actividades Comentarios VI. Acción futura

y y Siguiente
Objetivos Evaluación de objetivos Pasos
Irresoluto
Problema Acción Momento Responsabilidad
Figura 8.8 Estado actual A3.
Contar historias con A3 Inicialmente,
los A3 pueden parecer "demasiado complicados" o "demasiado ocupados", una reacción
normal a un A3 completo. Estamos condensando mucho en un espacio pequeño. Pero
descubrirá que las historias A3 tienen un flujo intuitivo y se pueden contar en menos de diez minutos.
utes El autor cuenta la historia; seguimos y luego tenemos una sesión de preguntas y
respuestas.
Cuando se presenta el A3 a la alta gerencia, todos en la sala ya lo han visto y
comentado. En Toyota descubrí que no era raro que se tomara una decisión inmediata
después de una presentación de diez minutos.
Flujo lógico A3
Estrategia A3 em
¿Qué objetivos estratégicos necesitamos alcanzar ¿Cuál es nuestro plan de acción para lograr estos
este año? objetivos?
¿Cómo nos fue el año pasado? (Quién, qué, cuándo, dónde y cómo)
¿Cuál es nuestra historia?
¿Qué hicimos el año pasado?
¿Qué actividades funcionaron? ¿Por qué?
¿Qué no funcionó? ¿Por qué?
¿Qué hemos aprendido?
¿Qué debemos hacer para alcanzar los objetivos
estratégicos de este año? ¿Algo que te moleste?
¿Necesitas ayuda con algo?
¿Cuál es nuestra razón de ser, nuestra historia? ¿Algún problema sin resolver?
Aunque hay peligros. Los A3 pueden ser atractivos para personas con poco tiempo
y abrumados con informes en papel y electrónicos. Una hoja de papel se ve bien y el
A3 se convierte en un dictado de la gerencia, un juguete nuevo y brillante que todos
deben usar. "¡A partir de ahora, todo será A3!"
O las personas pueden tratar de superarse unos a otros creando gráficos sofisticados
o condensando más y más información en la página. Recuerde el propósito de A3: obtener
una comprensión compartida de un tema importante, para que podamos resolver problemas
y obtener resultados.
LA IMPORTANCIA DEL LENGUAJE
"En el principio era la palabra." El lenguaje refleja cómo pensamos, cómo
experimentamos la vida y quiénes somos. La estrategia es contar historias; la
estrategia es el lenguaje. Un modo de falla común es el lenguaje confuso y
confuso. Por ejemplo, ¿qué debe hacer un equipo con rascadores de cabeza como los siguient
“Aprovecharemos nuestras Capacidades Operativas de Clase Mundial” o “Reformaremos las
tácticas de fijación de precios para administrar de manera efectiva la demanda mientras mantenemos
el acceso al mercado”.
Tal lenguaje es alienante.
Usemos un lenguaje sencillo en su lugar. Prohibir la jerga, los clichés y las últimas palabras de
moda. Sayonara a "apalancamiento", "sinergia", "desintermediación" y "robusto", para elegir solo
algunos.
Tuvimos suerte en nuestra antigua planta de Toyota. El dominio del inglés de nuestros senseis
japoneses era muy básico, lo que significaba que teníamos que expresarnos de la manera más
simple y clara posible. Como resultado, nos comunicamos maravillosamente.
Las cuatro fases de la planificación de Hoshin
La planificación de Hoshin tiene cuatro fases:24
Generación Hoshin
Implementación Hoshin
Evaluación final
Cada uno de estos se analiza en las siguientes secciones.
Generación Hoshin
Esto significa establecer las metas anuales de una empresa y sus departamentos.
Los objetivos abordan tanto los procesos como los resultados y, por lo general, los desarrolla la
alta dirección en consulta con sus subordinados. Aquí hay un ejemplo para un departamento de calidad.
Meta y medios de calidad de la empresa: Reduciremos las tasas generales de defectos en un 20%
para fin de año para
fi Trabajar con nuestros proveedores clave para corregir nuestras 10 principales preocupaciones de
calidad fi Mejorar la capacidad de los tres procesos más importantes en cada
departamento
fi Fortalecimiento de la participación de los miembros de nuestro equipo de planta
Estas declaraciones se basarán en varias iteraciones de catchball y nemawashi.
Proceso de desarrollo de la estrategia
¿Cómo desarrollamos nuestras estrategias? El proceso de cuatro pasos que se ilustra
a continuación se aplica en todos los niveles de la organización. Podemos alejarnos hasta el nivel
de premio de empresa (planificación hoshin) o acercarnos para resolver problemas cotidianos.
Objetivo
60
50 causa 2
Causa 1
40 Brecha
¿Qué nos impide
30 resolver este
problema?
20
10
Causa 3 Causa 4
0
Paso 2
Paso 1 Acto Plan
agarrar el
Situación
Plan de ACCION comprobar hacer
6
0
Etapa 4 Paso 3
El paso 1 implica definir la brecha. Para las madres A3, la brecha es normalmente una
medida empresarial como los ingresos, las ganancias, las tasas de calidad y entrega al cliente, y
la tasa de lesiones con tiempo perdido. El paso 2 implica preguntarse, ¿qué nos lo impide?, y
hacer una lluvia de ideas usando un diagrama de espina de pescado. El paso 3 implica priorizar las
posibles causas en un diagrama de Pareto.* El paso 4 significa desarrollar nuestro plan de acción
(hipótesis) y expresarlo en nuestro A3. El modo de falla más común es saltar del paso 1 al paso 4.
Aquí hay otras fallas comunes:
• No definir la brecha; iniciar una actividad sin entender lo que está tratando de mejorar, o
en qué medida • Análisis causal superficial • No priorizar las causas, o priorizar sin datos
• Las acciones no abordan las causas más importantes Es un trabajo duro y no hay
sustituto para la práctica.
*Los diagramas de espina de pescado, también conocidos como diagramas de causa y efecto, ayudan a
identificar las causas de un problema o brecha. Los gráficos de Pareto priorizan las causas en un gráfico
de barras. Para obtener más información, consulte Michael Brassard y Diane Ritter, e Memory Jogger II, A
Pocket Guide to Tools for Continuous Improvement and Effective Planning, (Methuen MA: Goal/QPC, 1994).
Despliegue Hoshin
Esto implica establecer objetivos y planes de nivel inferior, tanto dentro como entre departamentos, a través
de nemawashi y catchball. A medida que el hoshin cae en cascada a través de cada departamento, las
actividades se vuelven más pequeñas. Cada nivel debe traducir el objetivo y los medios de hoshin en una
acción significativa.
Los subordinados no deben aceptar el hoshin del líder sin dudarlo.
Más bien, deberían lanzar la pelota hacia atrás con preguntas como
fi “Así es como creemos que podemos lograr este objetivo. ¿Qué opinas?" fi “No creemos que este
objetivo sea alcanzable por estas razones. Sin embargo, si podemos hacer esto y esto, deberíamos
ser capaces de superar el objetivo”.
A través de dicho diálogo, el líder y el equipo desarrollan el entendimiento compartido que los
sostendrá. Los objetivos y los medios normalmente cambiarán.
De hecho, el grupo puede establecer un objetivo más alto que el establecido por el líder. El líder a su
vez apoyará al equipo con respecto a los medios y hará el nemawashi necesario para reducir los
obstáculos.
Así es como el departamento de montaje podría traducir los objetivos de calidad
en los siguientes planes de acción.
Meta y medios de calidad del departamento de montaje: Conseguiremos un 25%25
reducción en las tasas generales de defectos por
fi Establecer un grupo de trabajo sobre nuestras cinco principales preocupaciones de calidad. El grupo
de trabajo incluirá representantes de ingeniería, mantenimiento y proveedores.
Objetivos: informe provisional: 30 de abril; Informe final: 30 de septiembre.
Implementación de la actividad de aseguramiento de la calidad del proceso en todo nuestro
departamento. Meta: 30 de junio. fi Fortalecer la participación de los miembros del equipo poniendo
a todos los miembros del equipo de montaje en el entrenamiento del círculo kaizen. Meta: Dos círculos
kaizen sobre calidad por supervisor por año.
Resultado del despliegue de Hoshin
El resultado de la implementación de hoshin incluye diagramas de afinidad y de árbol y planes
estratégicos A3. Estos se desarrollan nivel por nivel a través de sesiones de lluvia de ideas. En mi trabajo
de consultoría, normalmente paso un par de días con cada nivel, comenzando con la alta gerencia. Durante
el primer año de planificación Hoshin, se necesitan unas dos semanas por nivel para confirmar la alineación
y
desarrollar una estrategia compartida en formato A3. Después del segundo año,
el proceso echa raíces y puede completarse mucho más rápidamente.
Las Figuras 8.9 y 8.10 muestran un diagrama de afinidad y de árbol para el
objetivo de “Ganar la Copa Stanley”. Para estimular la lluvia de ideas, a veces es
útil imaginar que ya hemos logrado la meta y preguntar: "¿Cómo lo hicimos?"
¿Cómo ganaremos la
Copa Stanley?
Prepararse físicamente Prepararse física Psiquiatra a nuestros
y mentalmente y mentalmente Psiquiatra a nuestros fans oponentes
Mostrar películas de las Usa la vieja rutina de Bolsa de arena las últimas

derrotas humillantes del año “nosotros contra el mundo” semanas de la
pasado estación
Consultar estado físico Haz que Pavarotti cante el Flota una historia de que

de cada jugador himno nacional nuestro jugador estrella
está lesionado
Generar apoyo de los fanáticos a
Descansen nuestros Dile a los medios que nuestro
través de eventos y promociones
mejores jugadores antes de playos en los medios portero se ha vuelto loco
Revise las películas de juego
de nuestros oponentes El entrenador lucirá su corbata
Fortalecer nuestro equipo
de la suerte
Retener psicólogo para trabajar Preparar las convocatorias
con porteros del equipo de la granja en
caso de lesiones.
Añadir jugadores con
Desarrollar un plan de
experiencia de copa
juego fuerte
Trabaja en nuestra
Analizar las
matanza penal (nuestro punto
fortalezas y debilidades de
nuestro oponente débil)
Practique en hielo pobre para Trae un matón
que nos acostumbremos (Bobby Clobber) en caso de
el hielo en su edificio que las cosas se pongan difíciles
Pon a Badger Bob en su Traiga porteros de respaldo
jugador estrella experimentados
Figura 8.9 Ejemplo de diagrama de afinidad.
preparado Acondicionamiento comprobado
Nos preparamos fisicamente y contramedidas realizadas.
física y mentalmente
preparado psicólogo
mentalmente retenido
Pavarotti cantó el
himno nacional
Animamos a nuestros
fans Los eventos y
promociones de los
medios crearon un
frenesí de fanáticos
le dije a los medios
el portero se
Cómo ha vuelto loco
ganamos la otra vez
Copa El entrenador lució
Stanley.
Mentalizamos a su corbata de la suerte
nuestros oponentes
Bolsa de arena la
última semana de
estación
pon a bobby
Golpear en
Desarrollamos un plan jugadores estrella
de juego fuerte
Vídeos estudiados
Se agregaron
jugadores con
experiencia en la Copa.
fortalecimos
nuestro equipo
Se agregó un portero
con adiciones
de respaldo fuerte (en
caso de que Gump se
volviera loco nuevamente)
Figura 8.10 Ejemplo de diagrama de árbol.
Tenga en cuenta que nuestro diagrama de árbol tiene solo cinco ramas. Una buena
regla general es: “No tengas más actividades que puedas contar con los dedos de una mano”.
Como se señaló, un error común es asumir demasiado. Recoge algunas rocas cada año.
La figura 8.11 muestra cómo sería el plan estratégico anual de un equipo de
hockey profesional.26 Nuestro plan debe contar una “historia” coherente. Cada sección
debe fluir naturalmente hacia la siguiente.
Calidad del área Detroit Red Wings 2002 Objetivos Departamento de Operaciones de Hockey
01 Resultados / 02 Metas / Metas de mediano plazo
Objetivo 2002: Copa Stanley PlayoGana
20
Medio término: lugar en el último cuarto de cada uno de los próximos 3 años
15
Punto de referencia: Canadienses de Montreal 19741978
victorias
Ganó la Copa en 1997 y 1998 5
Resultados 2001:
0
1997 1998 1999 2000 2001
Ganó la President's Cup (mejor récord de temporada regular)
Perdió en la primera ronda sorprendida ante Kings
Reflexión sobre las Actividades '01
Actividad Clasificación Resultados/problemas clave
Adquirió anotadores de agentes libres para fortalecer GRAMO
Robitaille, Larionov tenía años de carrera
discrepar
Sistema de ataque de alta velocidad implementado Y Ganó la Copa del Presidente; Malestar 1ra ronda de playo
Equipos especiales reforzados
GRAMO
El juego de poder y los asesinatos por penalización fueron los mejores en la NHL
No se pudo encontrar un portero de respaldo confiable R La debilidad de la portería es un factor clave en la derrota ante los Kings
No se preparó adecuadamente para Reyes; se enfoca R Sin preparación para Reyes
en Colorado, St. Louis y Dallas
Análisis/Justificación de las Actividades del Año
1) La temporada regular es una preparación básica para los playos. La Copa del Presidente es irrelevante.
2) El playo hockey es defensivo. Equipos de alto puntaje vulnerables a obstrucciones y trampas
3) En 2001 no estábamos preparados ni física ni psicológicamente. Dimos por sentado a los Reyes.
4) Somos uno de los equipos más antiguos de la liga. Los veteranos estaban agotados a la hora del playo.
Estrategia 2002:
1) Necesitamos prepararnos física y mentalmente para el torneo de la Copa Stanley.
2) Necesitamos involucrar a nuestros fans. Han llegado a dar por hecho ganar.
3) Necesitamos agregar piernas más jóvenes y un portero suplente confiable para los playos.
Figura 8.11 Plan estratégico de Red Wings. (continuado)
Plan de acción de 2002
2002 Goles Actividades 2002 Horario (Mes) 2 3 4 5 6 7
1 8 9 10 11 12
A. Prepararse física y mentalmente
1) Comprobar el acondicionamiento
2) Hacer contramedidas para cada
Todos los jugadores reciben exámenes jugador
físicos 2 semanas antes de los playoffs 3) Retener psicólogo deportivo
4) Individual y por equipos
intervenciones
B. Animar a nuestros fans 1) Conservar Pavarotti para toda la casa
juegos
Un evento de medios cada 2 2) Aplicar la rutina “nosotros contra el
semanas durante la duración de los mundo”
playoffs 3) Mascota para enloquecer en todas las
paradas de juego.
4) Sacerdotisa vudú para poner
maleficio en Avalanche
C. Psicologicar a nuestros oponentes 1) El portero se vuelve loco antes de
los partidos cruciales.
Un maleficio de vudú por oponente 2) Bolsa de arena el último mes de
estación
Cuatro lazos para recibir magia 3) El médico brujo pone magia en las
corbatas del entrenador.
4) Embrujos de sacerdotisa vudú en
avalancha
D. Fortalecer nuestro equipo 1) Agregar a Bobby Clobber de la liga
matones
2) Añade piernas jóvenes con
experiencia en la Copa
3) Añadir portero suplente experimentado
Seguimiento/problemas no resueltos
1) Confirmar Pavarotti para juegos cruciales.
2) ¿Qué tan confiable es el médico brujo y el maleficio vudú?
3) ¿Qué pasa si el portero realmente se vuelve loco antes del juego crucial? Hacer evaluación psicológica.
4) Avalanche ha retenido al experto Evil Eye. ¿Cómo combatir?
Figura 8.11 (continuación) Plan estratégico de Red Wings.
Esto se refiere a las actividades de gestión requeridas para implementar los hoshins desarrollados
e implica aplicar los diversos ciclos PDCA. Debe haber revisiones formales e informales a lo
largo del año para hacer visible el estado actual y las contramedidas.
Evaluación Hoshin
Esto se refiere a la evaluación de fin de año de cada hoshin. ¿Se alcanzaron las metas del
proceso y de los resultados? Si es así, pregunte por qué cinco veces. Si no, también pregunte
por qué cinco veces. ¿Qué aprendimos? ¿Cómo podemos fortalecer nuestras capacidades?
Esto es lo que significa ser una organización de aprendizaje.
Libro del conocimiento
Los Hoshins anuales para las áreas de objetivos clave (p. ej., productividad, calidad,
seguridad, costo y medio ambiente) deben mantenerse en el "Libro del conocimiento" del departamento.
Así, tendremos un historial claro y accesible de nuestras actividades y desafíos, otro sello distintivo
de una organización que aprende.
HACER LAS COSAS CORRECTAS VERSUS HACER LAS COSAS BIEN
No hay nada más derrochador que hacer eficientemente lo que no debería haberse
hecho en absoluto.
Peter Drucker
Eficacia versus eficiencia: un eterno desafío. Aquellos de nosotros que hemos crecido en la
fabricación naturalmente nos inclinamos hacia lo segundo. Sabemos cómo hacer las cosas
bien, cómo reducir las ocho formas de desperdicio y, por lo tanto, el tiempo de entrega. Y,
de hecho, la eficiencia (también conocida como ejecución y excelencia operativa) a menudo
triunfa sobre todo. Pero no siempre.
¿Qué pasa si la eficiencia no es la restricción? ¿Puede pensar en algún flujo de valor
que sea ineficiente, pero aún así fabulosamente exitoso? Déjame darte una pista: ¡iPod,
iPhone y iPad!
¿Son los flujos de valor de Apple los más eficientes? ¿Está el iPad, por ejemplo, tan bien
construido como, digamos, un Toyota Corolla? (Por "bien construido", me refiero a calidad,
tiempo de entrega y costo). Si tiene hijas adolescentes, como yo, es posible que ya sepa la
respuesta. ¡Intenta dejar caer tu iPad varias veces!
Pero el diseño de Apple es tan trascendente que no importa. Cuando Steve
Jobs presentó el iPad, todos querían uno. El precio y la robustez no fueron un
problema. En este mercado, por lo tanto, la eficacia triunfa sobre la eficiencia.
No quiero que se me malinterprete. No estoy diciendo que la eficiencia no
tenga importancia. (De hecho, la combinación de Samsung de un diseño fuerte y
una fabricación robusta es un desafío para Apple). La planificación Hoshin
requiere delicadeza. Tenemos que tener en cuenta tanto la eficacia como la eficiencia.
Resumen
La planificación Hoshin es el sistema nervioso de la producción Lean. A través de la
planificación hoshin buscamos alinear nuestros recursos detrás de objetivos valiosos.
El sistema de planificación hoshin comprende PDCA, catchball, nemawashi, el
concepto del departamento de control y el pensamiento A3. Hay cuatro fases en la
planificación de hoshin: desarrollo, implementación, implementación y revisión. Las
estrategias y tácticas deben traducirse en acciones significativas, nivel por nivel.
Fortalecer a las personas es un objetivo importante de la planificación hoshin. Un
error común es asumir demasiado. Elija algunas rocas para trabajar cada año.
Notas finales
1. Miyamoto Musashi fue el mejor espadachín de Japón. Su guía para guerreros samuráis, A
Book of Five Rings (Woodstock, NY: Overlook Press, 1982), se ha convertido en un clásico de
la estrategia empresarial.
2. Thomas HomerDixon, The Ingenuity Gap (Toronto: Vintage Canada, 2001).
3. Michael Cowley y Ellen Domb, Más allá de la visión estratégica (Boston: Butterworth
Heinemann, 1997).
4. Peter Senge, La Quinta Disciplina (Nueva York: Doubleday, 1990).
5. SMART significa simple, medible, alcanzable, razonable y rastreable.
6. Un agradecimiento especial a nuestro difunto y lamentado colega Al Ward por el uso de estos
simbolos Te extrañamos Ale.
7. La planificación de Hoshin también se conoce como implementación de estrategias e implementación de políticas.
mento Para obtener más información, consulte Pascal Dennis, Getting the Right Things Done: A
Leader's Guide to Planning and Execution (Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute, 2006).
8. Ibíd.
9. Un hoshin es una estrategia para lograr un objetivo de mayor nivel.
10. Peter Drucker, The Practice of Management (Nueva York: HarperCollins, 1954).
11. Yoji Akai, Hoshin Kanri (Portland, OR: Productivity Press, 1988).
13. Y si fallas, ¡cuidado!
16. Estrategia significa plan a largo plazo. Táctica significa actividad a corto plazo en apoyo de un
estrategia.
18. El término "departamento de control" provoca acidez estomacal a algunas personas, por lo que a menudo uso
“pensador clave” o “marcapasos” (que no debe confundirse con el proceso marcapasos en un flujo de
valor).
19. Pascal Dennis, Getting the Right Things Done: A Leader's Guide to Strategy Deployment
(Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute, 2006).
25. El departamento de montaje está fijando una meta más ambiciosa que el 20% sugerido por la alta
dirección. Esto se basaría en comprender sus capacidades y desafíos actuales.
26. Elegí los Detroit Red Wings porque muchos de nuestros clientes son fanáticos de los Red Wings y no
deseo maldecir más a mis queridos Maple Leafs, que ahora llevan 48 años sin una victoria en la Copa
Stanley.
1. ¿Qué es la planificación?
2. Proporcione al menos cinco ejemplos de desperdicio de conocimiento.
a. ¿Qué causa el desperdicio de conocimiento?
b. ¿Cuáles son las posibles contramedidas?
3. Describa el proceso de planificación estratégica de su organización. a.
¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? b. ¿Cómo podrías mejorarlo?
4. Definir trabajo de “rutina” y de “mejora”. a. Proporcione al
menos tres ejemplos de cada uno en su organización. b. Proporcione al menos un
ejemplo de cada punto, flujo y mejora del sistema.
5. Dibuje el guión gráfico de la estrategia A3 y describa cada sección.
6. ¿Por qué es importante reflexionar tanto sobre los resultados como sobre el proceso?
7. ¿Cuál es la palabra más importante en la planificación hoshin? a. Explica
tu respuesta. b. ¿Por qué las organizaciones tienen dificultades para usar
esta palabra en el desarrollo de estrategias? C. ¿Cómo podríamos hacer que sea más fácil
hacerlo?
Capítulo 9
La cultura de
la producción ajustada
Bailan mejor los que bailan con ganas.
Irving Layton
La intensidad es el alma de la producción Lean y los miembros del equipo son su corazón.
Había experimentado la intensidad antes de llegar a Toyota, la intensidad de la extinción
continua de incendios. De hecho, en muchas organizaciones se valora a las personas según
su capacidad para combatir incendios. La intensidad de Toyota es algo completamente diferente.
Descubrí que los recursos humanos (HR), un departamento periférico en muchas
organizaciones, es fundamental en Toyota porque proporciona el aporte más importante: las
personas. Recursos humanos tiene que abordar cuestiones difíciles:
fi ¿Qué cualidades buscamos en los miembros de nuestro
equipo? ¿Cómo reclutamos a esas personas? fi ¿Cómo los
capacitamos y desarrollamos? ¿Cómo los retenemos?
¿Cómo los motivamos?
fi ¿A través de qué actividades los involucramos? fi ¿Cómo
mediremos cada uno de estos parámetros?
Además, en Toyota HR es el departamento de control de los objetivos principales, que incluyen
fi Salud y seguridad fi
Capacitación y desarrollo fi Cultura
191
En algunas plantas de Toyota, HR también funciona como el departamento de control para
la planificación hoshin.
La implicación es clara: RRHH es vital para el éxito Lean y debe aprender a
aplicar el pensamiento Lean, y especialmente el ciclo PDCA, a todas sus actividades.
¿Qué es la cultura Lean?
La restricción no es la tecnología, es la gobernanza.
Thomas HomeroDixon
¿Qué es la cultura organizacional? En mi experiencia es
fi La experiencia del día a día de los miembros de nuestro equipo
fi Comportamiento actual
He visitado plantas de Toyota en varios continentes. La experiencia y el comportamiento del
día a día en cada uno incluye lo siguiente:
fi Planificarhacerverificar
actuar fi Estandarización
fi Gestión visual fi Trabajo
en equipo
Paradoja
Intensidad
El concepto do1
PDCA
PDCA es la actividad central de la gestión.2 Estos son los corolarios:
fi El trabajo de un gerente es practicar y enseñar PDCA. fi Los
mejores gerentes practican PDCA a diario. El pensamiento PDCA
debe informar todas nuestras actividades desde el día a día kaizen, hasta
resolución de problemas, hasta la planificación estratégica.
PDCA es engañosamente simple. Pero hay muchos niveles de comprensión que se tarda
toda una vida en comprender por completo. PDCA se aprende mejor haciéndolo bajo la guía de
senseis fuertes. Por lo tanto, Recursos Humanos también debe preguntarse: "¿Cómo apoyaremos
la tutoría en nuestra organización?"
La cultura de la producción ajustada 193
ACTO PLAN
agarrar el
Situación
CONTROLAR HACER
Figura 9.1 Ciclo PDCA.
Deming presentó PDCA a los japoneses en sus conferencias de 1954 a la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. Deming atribuyó a sus hombres a Walter Shewhart,
en cuyo ciclo inicial de investigacióndiseñoproducciónventa se basó el PDCA. La Figura 9.1 ilustra
el ciclo PDCA.
Revisemos brevemente cada componente de PDCA para ilustrar los niveles de comprensión.
PDCA Y VIGILANCIA
“Vivimos nuestra vida dormidos”, es un tema recurrente en las grandes religiones y filosofías. En
mi trabajo como entrenador, lo llamo “La Niebla”. Aquellos de ustedes que trabajan en grandes
corporaciones pueden saber a lo que me refiero. Todo está borroso, incluido nuestro propósito,
procesos y resultados esperados. La gestión visual y otras formas de comunicación son incompletas,
por lo que no podemos responder a las preguntas más básicas: “¿A qué juego estamos jugando?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Qué necesitan de nosotros? ¿Cuál es el trabajo de hoy? ¿Estamos ganando o perdiendo?
PDCA se trata de la vigilia. Está lleno de pruebas integradas destinadas a contar
ter la niebla anestésica. Por ejemplo, las pruebas de la fase del plan incluyen
fi ¿Hemos definido claramente el propósito de nuestro plan o actividad? fi ¿Hemos
vinculado nuestro propósito con el propósito general de nuestra organización? ¿Tenemos
una imagen clara de nuestra condición actual? ¿Tenemos una imagen clara de nuestra
condición objetivo? fi ¿Es factible nuestro plan con nuestros recursos actuales?
Por lo tanto, PDCA continuamente nos da un codazo, "¡Oye, despierta!"
Captar la situación (GTS)
GTS es una actividad continua que informa cada paso del PDCA. GTS implica desarrollar una
conciencia del problema mediante la comprensión de:
fi El panorama general
fi Las partes clave del panorama general que deben investigarse en profundidad fi Qué
está sucediendo realmente fi Qué debería estar sucediendo fi Tendencias actuales y
futuras probables fi Cómo se relaciona el problema con los valores y metas de la
organización
GTS es un proceso activo que requiere nemawashi y va a ver la condición real. GTS es
mucho más fácil si hemos desarrollado objetivos SMART y buenos sistemas de medición.
Plan
Para planificar debemos determinar
¿A dónde queremos ir?
¿Cómo llegamos allí?
También se requiere Nemawashi e ir al taller para ver para responder
estas preguntas completamente. Un buen plan debe incluir los siguientes elementos:
fi 5 Ws y 1 H: quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo fi Plan de
medición que incluye objetivos SMART, medición sin complicaciones
procesos y sistemas visuales para la comprensión compartida
Las preguntas relacionadas incluyen
fi Qué cosas buenas y malas podrían pasar en el camino y cómo
reaccionamos?
fi ¿Cuál es la capacidad actual de nuestra gente? fi ¿Qué
capacitación se requiere para aumentar su capacidad? fi ¿Cuáles
son los puntos de control y los hitos en el camino?
Los resultados importantes de la planificación son el diagrama de Gantt, el plan de contingencia
y los paneles de control o tableros.
Hacer
Do contiene su propio ciclo PDCA (Figura 9.2). Esto refleja la importancia de las actividades
piloto. Un buen piloto nos permite fortalecer y confirmar nuestro plan antes de la implementación
total. Este enfoque contrasta con la mentalidad de “simplemente hazlo”.
Como se señaló, PDCA requiere una evaluación sobria de la capacidad de los miembros
del equipo. Las brechas de capacidad deben llenarse antes del paso do. Esto, a su vez,
requiere métodos sólidos para medir la capacidad de los miembros del equipo. Recursos
humanos debe tener una imagen concreta de cómo "se ve" esa capacidad para que podamos
evaluar nuestra condición actual y tomar contramedidas.
Controlar
Comprobar también significa confirmar. Por lo tanto, debemos decidir
Con quién consultar
Qué revisar
Cuándo revisar
fi Con qué frecuencia verificar fi
De qué manera verificar
La medición del sonido facilita la verificación al hacer que los problemas sean
inmediatamente obvios. Las métricas deben abordar tanto los resultados (puntaje final) como los
procesos mediante los cuales se logran. Una buena metáfora es el fútbol. queremos saber el
Resultado: puntuación final
fi Proceso: primeras oportunidades, yardas por pase, yardas por tierra, intercepciones y
pifia
Los resultados del proceso nos ayudan a mejorar.
Plan
PAG
Acto
hacer un D
Controlar
Figura 9.2 El ciclo do PDCA.
“Ve a ver” también es fundamental. No debemos confiar en informes en papel o rumores.
Tenemos que ir a ver qué está pasando realmente. Debemos eliminar la posibilidad de falla a través
de la verificación.
Acto
Actuar significa reflexionar sobre nuestra condición después de verificar y tomar las medidas
apropiadas, incluso
fi Estandarice cuando tanto los resultados como los resultados del proceso estén dentro
del objetivo. fi Tome contramedidas cuando los resultados o los resultados del proceso sean
deficiente
La experiencia muestra que generalmente necesitamos tomar contramedidas. Estos deben
incluir ambos
fi Acción temporal para “detener el sangrado” fi
Contramedidas permanentes, que abordan la causa raíz
También debemos mantener el enfoque de nuestra gente en la fase de acción, reflexionando
sobre las brechas de capacidad y las futuras necesidades de capacitación.
Reflexión—Desayuno de campeones
La reflexión, hansei en japonés, es central en la fase de actuación de PDCA. Implica mucho
más que preguntar: "¿Cómo lo hicimos?" La reflexión implica la aceptación humilde y honesta de los
éxitos y los fracasos, las fortalezas y las debilidades, y un compromiso sincero de hacerlo mejor. Es
la contramedida a la arrogancia, la palabra griega que significa orgullo desmesurado y arrogancia.
La reflexión es fundamental para todas las grandes religiones, en forma de oración,
meditación y rumiación. En algunas tradiciones, el acólito reflexiona en soledad. En mi experiencia,
la reflexión también requiere la camaradería del equipo para que podamos compartir nuestro
aprendizaje. Preguntas como, "¿Qué he aprendido?" conducen naturalmente a "¿Qué hemos
aprendido?" A través de la reflexión, cerramos el ciclo PDCA y sentamos las bases para el próximo
ciclo PDCA.
Principio del corazón cálido
PDCA es un capataz severo. También debemos estar informados por el principio del corazón
cálido: "Duro con el problema, fácil con la gente".
Los gerentes deben reconocer su responsabilidad de fortalecer a los miembros de su
equipo. Los buenos gerentes reconocen la diferencia entre estirar a los miembros de su equipo,
lo que los ayuda a crecer, y sobrecargarlos, lo que hace daño.
EL TOQUE LIGERO
El “toque ligero” es una parte importante del principio del corazón cálido.
El cambio es difícil; el cambio duele El cambio no es el electorado de nadie, mientras que
el statu quo es de todos. Sin embargo, en un mundo en constante desafío, el cambio y la
mejora continua son necesarios. ¿Cómo ayudamos a los miembros de nuestro equipo a
aclimatarse? Necesitamos liderar con un "toque ligero", informado por las siguientes
creencias:
fi La mayoría de las personas son decentes y trabajadoras y quieren hacer lo correcto.
fi La mayor parte del problema está en el sistema, no en las personas. fi El cambio es
más difícil para los mandos intermedios. El humor ayuda a que la medicina baje. fi
Las personas aprenden mejor cuando se ríen.
El toque ligero expresa decencia fundamental y respeto por las personas, sin lo cual,
no puedes sostener mucho. Lo he visto convertir a muchos gruñones amargos en
hacedores de "Está bien, lo intentaré", y algunos en "¡Sígueme!" campeones
El cambio es difícil; el cambio duele Recuerda el toque ligero.
Estandarización
Discutimos la estandarización en los Capítulos 3 y 4. Permítanme reiterar el punto clave. En
el sistema Lean, un estándar es una sólida herramienta de taller que está destinada a cambiar
continuamente a medida que descubrimos mejores formas de hacer nuestro trabajo. Por lo
tanto, un estándar es simplemente nuestro mejor método actual, un punto de parada temporal
en nuestra búsqueda interminable de la perfección.
Por lo tanto, debe sentirse libre de escribir sobre sus estándares. Registre y feche sus
cambios. No los vuelva a imprimir cada vez. La evolución de un estándar es casi tan importante
como su forma actual.
Resolución de problemas
Un problema es una desviación de un estándar, es decir, una diferencia entre lo que debería estar
sucediendo y lo que realmente está sucediendo.
¿Qué debería estar pasando? (Estándar)
Brecha = Problema
¿Qué está pasando realmente?
En Toyota aprendimos un proceso de resolución de problemas simple y elegante basado en la
siguiente imagen de embudo:
Embudo de resolución de problemas
Gran vago
inquietud
Descomponer
Comprender
la situación
• Real frente
a estándar Ve a ver
• Real frente
a ideal
Punto de
Por qué causa
5Por qué Por qué (Tiempo y
Análisis Por qué lugar donde los

hechos causan
Por qué
Por qué
anomalía)
Causa principal
contramedidas
Nuestro objetivo era involucrar a tantos miembros del equipo como fuera posible en la resolución de problemas. Un sensei
me dijo una vez: “Si la participación de los miembros del equipo es alta, entonces el costo, los defectos y los accidentes son bajos.
Pero si la participación es baja…”
Estándares y Control de Anormalidades
Nuestros estándares deben hacer obvia la condición fuera del estándar. Aquí hay un
ejemplo sencillo Si su lugar de trabajo es una pocilga, entonces no podrá detectar una
anomalía, como una cáscara de plátano en el piso o una fuga debajo de un equipo.
Si, por el contrario, su estándar es tener un lugar de trabajo impecable, entonces la
condición fuera del estándar (la cáscara de plátano o la fuga) es inmediatamente obvia y
puede solucionarse rápidamente.
CINCO POR QUÉ ANÁLISIS
En Toyota, el análisis Five Why es una herramienta fundamental para la resolución de
problemas. Nos enseñaron a preguntarnos por qué continuamente hasta que encontráramos
la raíz del problema. Esto implica subir y bajar una "escalera de abstracción" desde una
brecha abstracta (en el rendimiento) hasta observaciones concretas.
Cinco Por qué requiere práctica; es fácil terminar lejos de la causa raíz real. Aquí hay
una regla general útil: las causas raíz invariablemente se clasifican en una de tres categorías:
Estándar inadecuado
Cumplimiento inadecuado del estándar
Sistema inadecuado
Aquí hay un ejemplo, que cuenta la leyenda, salió de Taiichi Ohno.
Planta de motores Kamigo:
Planteamiento del problema
¿Qué hizo 900 unidades frente a un objetivo de 1200? ¿Por qué?
Porque el robot se detuvo. ¿Por qué?
Porque estaba sobrecargado y se quemó un fusible. ¿Por qué?
Porque el brazo no estaba bien lubricado. ¿Por qué?
Porque la bomba de lubricación no estaba funcionando bien. ¿Por qué?
Porque la suciedad y los escombros entraron en el eje de la bomba. ¿Por qué?
Porque el motor de la bomba fue diseñado sin filtro.
La causa raíz del desglose probablemente sea un "estándar inadecuado"; es decir, no nos
dimos cuenta de que los motores de las bombas deberían tener filtros para evitar que entren
desechos en el eje de la bomba, o “cumplimiento inadecuado del estándar”; es decir,
teníamos un estándar, simplemente no lo seguíamos.
Manejo visual
La gestión visual significa más imágenes y menos palabras, para satisfacer el triángulo de gestión
visual (Figura 3.1).
La gestión como teatro
La gestión visual también significa presentaciones públicas para garantizar una comprensión
compartida. En Toyota llegué a entender la gestión como teatro. Cada semana participamos en eventos
de taller diseñados para hacer visibles los problemas. Estos incluidos
fi Revisiones de procesos del lado de
la línea fi “Subastas”3 de seguridad o
calidad fi Presentaciones de la condición actual en los centros de información de los miembros
del equipo fi Presentaciones de planificación Hoshin
Recuerdo haber pensado: “Puedo correr, pero no puedo esconderme”. Si me estaba equivocando,
todos lo sabían. Por el contrario, debido a que todos los gerentes estaban igualmente "desnudos",
generalmente nos apoyábamos unos a otros.
Trabajo en equipo
“Todos para uno y uno para todos” es un mantra conmovedor. En Toyota hicimos todo lo posible para
promocionarlo:
La seguridad primero. La seguridad es un valor fundamental a la par de la producción y la calidad.
La seguridad también es un buen negocio. Una mala ergonomía, por ejemplo, conduce
inevitablemente a problemas de calidad y productividad.4 fi Seguridad en el empleo. Hay una
garantía implícita de que sólo en las circunstancias más severas y como último recurso se
consideraría la reducción de puestos de trabajo.
Uniformes. Todos los miembros del equipo usan el mismo uniforme independientemente de
posición.
Sin oficinas ejecutivas ni paredes. Las oficinas de Toyota suelen ser una gran sala que contiene
filas de escritorios. Los gerentes, los especialistas técnicos y los ejecutivos generalmente se
sientan codo con codo.5 No hay comedores ejecutivos ni espacios de estacionamiento.
Genchi genbutsu. El espíritu de "ve a ver" asegura que los gerentes y gerentes senior estén en
contacto constante con los miembros del equipo de la planta.
Por supuesto, estos no encajarán en todas las organizaciones. Debemos adaptar nuestro
actividades a nuestra cultura.
La seguridad en el empleo puede no ser una meta realista, especialmente en una familia marrón.
instalación de campo. Si se requieren recortes de empleo, mi consejo es el siguiente:
Sea honesto. Explique las opciones. O perdemos algunos trabajos o perdemos
el centro comercial.
fi Ofrezca paquetes de indemnización justos.
fi Use adquisiciones dirigidas (¡y conserve a las mejores personas!).
Una vez que se haya alcanzado la plantilla óptima, comprométase con el empleo
seguridad.
ESPÍRITU KAIZEN
Un espíritu humano indomable anima el sistema Lean. Este “espíritu kaizen” comprende tres cosas:
1. Alegría: Creemos que, por más difíciles que sean las cosas hoy, mañana será mejor.
Seguiremos mejorando y resolveremos nuestros problemas más difíciles.
2. Ir a ver: Experimentamos las cosas de primera mano. Salimos de la oficina y entramos en el
Gemba. Trabajamos con los miembros del equipo de primera línea con respeto y humildad.
3. Ensúciate las manos: Aprendemos haciendo. Nos arremangamos y probamos cosas. Realizamos
experimentos para probar la causa y el efecto. Luego bloqueamos las contramedidas con
trabajo estandarizado y gestión visual. Por último, compartimos lo que hemos aprendido.
Permítanme expandirme en la alegría. No me refiero a la variedad Pollyanna: superficial,
desarraigada, mal informada por la vida. Me refiero a una alegría profundamente arraigada, informada
de los altibajos de la vida y, no obstante, con una sonrisa radiante. La alegría es una declaración: “Sí,
la vida es dura y hay muchas razones para estar deprimido. ¡Pero aquí estamos, mejorando cada día
un poco más las cosas, a pesar de todo!”.
Recuerdo a mi viejo sensei de aikido poniendo sus manos sobre su pecho. "¡Debes tener un gran
corazón, Pascalsan!" Todo es lo mismo.
Paradoja
Encontré que el sistema Toyota estaba lleno de paradojas y, por lo tanto, infinitamente
atractivo. Estos son solo algunos ejemplos:
Jidoka. Detenga la producción para que la producción nunca tenga que
detenerse. Los estándares cambian todo el tiempo. La producción
de uno en uno es más efectiva que la producción por lotes. fi Maximizar la
eficiencia de las unidades no maximiza la eficiencia general. No hagas algo a
menos que un cliente lo haya pedido. fi Los miembros del equipo, no los
ingenieros industriales, desarrollan un trabajo estandarizado. Buscar la perfección,
aunque sabemos que nunca la alcanzaremos.
Por lo tanto, aprendí a acercarme al sistema con humildad, reconociendo que
puede tomar toda una vida entenderlo. Me tomó un tiempo deshacerme de la
mentalidad de "estuve allí, hice eso" que cierra la puerta al conocimiento y al crecimiento
profundos.
Intensidad
PDCA, la estandarización, la gestión visual, la búsqueda interminable de la perfección,
etc., conforman una cultura intensa. No hay lugar para esconderse, no hay tiempo de
inactividad. La intensidad obliga al kaizen. En ausencia de kaizen, la carga de trabajo de
un gerente Lean puede ser de 90 horas por semana. Aprende rápidamente qué tiene valor
y qué es muda (Figura 9.3). Aprende cómo desarrollar sistemas robustos y cómo manejar
anomalías. Aprendes las herramientas y conceptos Lean porque lo necesitas.
100
80
Tiempo
60
Horas
Incidental
40 Valor
20
0
Antes Después
Figura 9.3 La intensidad obliga a kaizen.
Lo mismo ocurre con los procesos de planta. Inicialmente, los procesos están llenos de muda
y los miembros del equipo pueden tener dificultades para mantenerse al día. En lugar de arrojar
recursos al problema, debemos identificar el muda y hacer kaizen. Podríamos brindar apoyo a corto
plazo. Una vez más, la intensidad obliga al kaizen.
Hay ramificaciones importantes para la implementación Lean. Con nuestro cli
entes que he aprendido a preguntar:
fi ¿Cómo prepararemos a nuestra gente para manejar la intensidad? fi
¿Cuáles son las habilidades necesarias?
fi ¿Cómo manejaremos las solicitudes de más recursos?
Los gerentes deben permanecer cerca de sus equipos y reconocer los síntomas de tensión.
Proporcione apoyo según sea necesario, pero mantenga la intensidad. Con el tiempo, a medida que
eliminamos muda, el trabajo se vuelve más fácil.
Producción ajustada como camino
Cuando un conjunto de métodos o técnicas se conecta con todo el ser de una persona, se convierte
en un hacer o un camino. Los ejemplos incluyen kendo, judo y aikido. He llegado a entender que el
sistema de Toyota es un hacer. Por lo tanto, debemos abordarlo con el espíritu adecuado:
Humildad. Buscamos pero sabemos que nunca alcanzaremos la perfección. fi
Aprendizaje permanente. fi Respeto por las personas. Los líderes deben preguntarse:
“¿Cómo puedo fortalecer a mi equipo
miembros?
Caminar por un camino proporciona una tremenda energía, claridad y propósito a la vida de uno. Me
sorprende la longevidad de los grandes senseis: Deming, Ohno, Juran, Ishikawa, Shingo, Feigenbaum y
otros.
¿Cómo se siente la cultura Lean?
Mientras reflexiono sobre mi experiencia con Toyota, aquí hay algunas palabras que me vienen a
la mente:
Disciplinado
Libre
Cálido
Indomable
PDCA proporciona disciplina científica y el espíritu libre de investigación que pregunta:
"¿Cómo podemos hacer esto mejor?" El respeto por las personas genera calidez y camaradería
agradables. Los miembros del equipo interactúan como iguales. “Ellos contra nosotros” no existe.
Enfrentar desafíos abrumadores año tras año nos da confianza en el futuro.
Esta es entonces la cultura de la producción Lean, el suelo en el que esta observación
sistema capaz prospera. En sus esfuerzos de implementación Lean, reflexione sobre estas
ideas y tome medidas para mejorar.
Resumen
La cultura de producción Lean comprende PDCA, estandarización, gestión visual, trabajo en
equipo, intensidad, paradoja y producción Lean como un hacer o un camino. PDCA es la
herramienta central de la gestión y requiere años para comprenderla por completo. La
estandarización apoya el control de anomalías. Buscamos satisfacer el triángulo de gestión
visual para crear un entendimiento compartido entre todos los miembros del equipo. Gestión
visual también significa gestión como teatro.
La producción ajustada no es simplemente un conjunto de técnicas. Al conectarse con todo
nuestro ser, se convierte en un camino que crea energía, enfoque y longevidad.
Comentarios finales
Sugerir es crear. Definir es destruir.
García Lorca
Empecé mi viaje Lean hace 25 años. Como muchos otros, comencé con un presentimiento de
que tenía que haber una mejor manera de administrar. Pasamos gran parte de nuestra vida en el
trabajo. ¿Por qué no debería satisfacer nuestras necesidades más profundas?
El viaje me ha transformado. Como reflexiono a mitad de carrera, reconozco que el
sistema Lean no puede ni debe definirse con precisión. No hay un camino correcto, ninguna
respuesta correcta. Sólo queda la pregunta: ¿Cuál es la necesidad?
Lo mejor que podemos hacer es practicar y enseñar a los miembros de nuestro
equipo los conceptos centrales, sabiendo que los desarrollarán más. Cada uno
de nosotros debe hacer el viaje de "Tú debes" a "¿Qué piensas?"
Os dejo, pues, con la imagen con la que comencé este libro: es decir, de un
viaje hacia la producción Lean.
Buen viaje.
Notas finales
1. Do significa camino o camino. Un conjunto de actividades se convierte en un camino cuando se conecta
con todo el ser de una persona.
3. Una “subasta” es una presentación estandarizada de una investigación sobre un incidente de seguridad
o calidad. Los asistentes pueden hacer preguntas, dar consejos u ofrecer ayuda a los investigadores.
4. Para una discusión detallada del vínculo entre seguridad, calidad y productividad
ity, consulte Quality, Safety & Environment: Synergy in the 21st Century (Milwaukee: ASQ Quality
Press, 1997), disponible a través del 18002481946.
5. Toma tiempo acostumbrarse a esto.
1. ¿De qué es responsable Recursos Humanos en una organización Lean?
2. ¿Qué tan bien practica su organización PDCA? a. ¿Qué
podría hacer su organización para mejorar?
3. El autor sugiere que "PDCA y Lean tienen que ver con la vigilia".
a. ¿Cuál es su razón de ser?
b. estas de acuerdo o en desacuerdo con esto? Explique su pensamiento.
4. ¿Qué es hansei y por qué es importante en una organización Lean?
5. Definir espíritu kaizen. a.
¿Cómo la sustenta una organización? b. ¿Cuáles
son los obstáculos para mantener el espíritu kaizen? C. ¿Cuáles
son las posibles contramedidas?
6. Describa el proceso de resolución de problemas de su organización.
a. ¿Qué lo hace eficaz (o ineficaz)? b. ¿Cómo podría mejorar su
organización?
7. ¿De qué manera Lean es un “camino” o
hacer? a. ¿Cuáles son algunos de los desafíos de recorrer un
“camino”? b. ¿Cómo mantiene una persona su compromiso con un “camino”?
Glosario
La producción ajustada constituye un idioma, gran parte del cual es japonés. En mi trabajo, he encontrado
una división bastante pareja entre las personas a las que les gustan los términos japoneses y otras que
prefieren sus equivalentes en inglés. He desarrollado el siguiente glosario para acomodar a ambos grupos.
Las palabras japonesas tienden a ser visuales y metafóricas. A menudo no hay equivalentes en inglés.
He tratado de proporcionar el término inglés equivalente más cercano, así como la metáfora más vívida
para transmitir el significado lo más fielmente posible.
4 Ms: Hombre/mujer, máquina, material y método.
Diagrama de afinidad: una herramienta para recopilar y agrupar ideas; una de las nuevas siete herramientas
de calidad; utilizado en la planificación hoshin.
Andon: Una parada de línea; típicamente una cuerda que un trabajador puede jalar para detener el
línea de montaje cuando detecta un defecto; un ejemplo de jidoka.
Célula: Una disposición de personas, máquinas, materiales y métodos de manera que los pasos de
procesamiento son adyacentes y en orden secuencial para que las partes puedan procesarse una
a la vez (o en algunos casos en un lote pequeño consistente que se mantiene a lo largo de la
secuencia del proceso). ). El propósito de una celda es lograr y mantener un flujo continuo eficiente.
Flujo continuo: en su forma más pura, el flujo continuo significa que los artículos se procesan y se
mueven directamente al siguiente proceso, una pieza a la vez. Cada paso de procesamiento
completa su trabajo justo antes de que el siguiente proceso necesite el artículo y el tamaño
del lote de transferencia es uno. También conocido como flujo de una pieza y "hacer uno, mover
uno".
País: Estudiante.
Dojo: Sala de entrenamiento.
Diagrama de espina de pescado: una herramienta para la resolución de problemas y la lluvia de ideas; también
conocido como diagrama de causa y efecto; una de las siete herramientas de calidad.
207
208 Glosario
Five S: Un sistema de estandarización y organización del lugar de trabajo. Las cinco S son clasificar,
poner en orden, brillar, estandarizar y sostener.
Análisis de los cinco por qué: una técnica de resolución de problemas que implica preguntar
continuamente por qué hasta que se encuentra la causa raíz.
Gemba: El lugar real o el lugar específico. Por lo general, significa el piso de la tienda
y otras áreas donde se trabaja.
Genchi genbutsu: Ve a ver; ir al lugar real y ver lo que realmente está sucediendo.
GTS: Comprender la situación; el corazón de PDCA.
Hansei: Reflexión; parte tanto de la planificación hoshin como de la resolución de problemas;
implica la aceptación honesta y humilde de los éxitos y fracasos, las fortalezas y debilidades,
y un compromiso sincero para hacerlo mejor.
Heijunka: nivelación de la producción.
Hoshin: Una declaración de objetivos, metas, dirección y/o política.
Hoshin kanri: un sistema de planificación estratégica desarrollado en Japón y América del Norte
durante los últimos 30 años. También conocido como Despliegue de Estrategia.
Los significados metafóricos incluyen "barco en una tormenta que va en la dirección
correcta" y "aguja brillante o brújula".
Planificación Hoshin: Ver Hoshin kanri.
Jidoka: Automatización con mente humana. Jidoka significa desarrollar pro
Procesos tanto de alta capacidad (pocos defectos realizados) como de contención (defectos
contenidos en la zona).
Jishuken: Grupos de estudio voluntarios; por ejemplo, los proveedores de la asociación pueden unirse
para compartir experiencias y así profundizar su comprensión de conceptos críticos.
Kaizen: una pequeña mejora incremental. La actividad Kaizen debe involucrar
todos sin importar el puesto.
Kanban: Un pequeño letrero o letrero, una instrucción para producir o suministrar algo;
generalmente una tarjeta; generalmente incluye nombres de proveedores y clientes, e
información sobre transporte y almacenamiento; un elemento central del sistema justo a
tiempo. Hay dos tipos: kanbans de producción y retiro.
Gestión por objetivos (MBO): el precursor del plan hoshin
ning; introducido por Peter Drucker en su libro de 1954, The Practice of Management
(HarperCollins).
Modelo mental: las suposiciones propias sobre cómo funciona el mundo, basadas en la experiencia,
el temperamento y la educación; las gafas invisibles que filtran nuestra experiencia y
determinan lo que vemos.
Joven: Residuos.
Glosario 209
Mura: Desnivel.
Muri: Tensión, ya sea física o mental; sobrecargar.
Nemawashi: Literalmente significa “preparar un árbol para trasplantarlo”; se refiere al método formal e
informal de obtener consenso antes de la implementación de un hoshin o plan.
Nuevos siete: herramientas de resolución de problemas desarrolladas en Japón y América del Norte
en la década de 1970. Incluyen el diagrama de afinidad, el árbol de fallas, los diagramas de
programa de decisiones de procesos (PDPC), la matriz, el diagrama de árbol, el dígrafo de
interrelación y el diagrama de Gantt.
Diagrama de Pareto: Una herramienta de resolución de problemas que comprende un gráfico de barras que
muestra los posibles factores contribuyentes en orden descendente; una de las siete herramientas
de calidad.
PDCA: El ciclo planificar, hacer, verificar, actuar desarrollado por Walter Shewhart en la década de 1930
y perfeccionado por W. Edwards Deming.
Pokayoke: un dispositivo robusto y económico que elimina la posibilidad de un defecto al alertar al
operador de que se ha producido un error.
Pull: producir un artículo solo cuando el cliente lo solicita. Por lo general, el cliente “retira” el artículo
y nosotros “tapamos la brecha” creada por ello.
Empuje: producir un artículo independientemente de la demanda real; crea la muda
de superproducción.
INTELIGENTE: Simple, medible, alcanzable, razonable y rastreable. Se refiere
a las metas y objetivos.
Sensei: Maestro, uno que se ha ido antes.
Siete herramientas de calidad: herramientas de resolución de problemas desarrolladas en Japón y
América del Norte durante el siglo pasado. Incluyen el gráfico de ejecución, el gráfico de
Pareto, el histograma, el gráfico de control, la hoja de verificación y el diagrama de dispersión.
Estándar: La mejor manera que conocemos en este momento; estándares en el Lean
cambio de sistema a medida que descubrimos mejores formas de trabajar; una imagen clara
y sencilla de lo que debería estar sucediendo.
Tienda: Un inventario controlado de artículos que se utiliza para programar la producción.
en un proceso aguas arriba. Por lo general, se encuentra cerca del proceso ascendente para
que los requisitos del cliente sean visibles. También llamado supermercado.
Despliegue de estrategia: Ver Hoshin Kanri.
Supermercado: Ver Tienda.
Takt: El ritmo de producción sincronizado con la tasa de ventas.
Diagrama de árbol: una herramienta utilizada para mapear tareas para la implementación; uno de
las nuevas siete herramientas de calidad; utilizado en la planificación hoshin.
210 Glosario
Mantenimiento productivo total (TPM): un conjunto integrado de actividades
dirigido a maximizar la efectividad del equipo al involucrar a todos en todos los
departamentos en todos los niveles, típicamente a través de actividades en
grupos pequeños. TPM generalmente implica implementar el sistema 5S, medir
las seis grandes pérdidas, priorizar problemas y aplicar la resolución de problemas
con el objetivo de lograr cero averías.
Flujo de valor: La serie de pasos necesarios para llevar un producto o servicio a
el cliente.
Mapa de flujo de valor: un diagrama, generalmente dibujado a mano, que muestra la
serie de pasos necesarios para llevar un producto o servicio a un cliente; también
conocido como diagrama de flujo de material e información.
Trabajo en proceso (WIP): artículos entre máquinas que esperan ser procesados.
Yokoten: intercambio de información en toda la planta; intercambio de problemas
comunes y contramedidas.
Bibliografía
Los siguientes libros me han resultado especialmente útiles para comprender el
sistema Lean.
Sistema 5S y Gestión Visual
Galsworth, Gwen. Sistemas visuales: aprovechar el poder de un lugar de trabajo visual.
Nueva York: AMACOM, 1997.
Greif, Michel. La fábrica visual: construyendo participación a través de información compartida.
Nueva York: Prensa de productividad, 1991.
Hirano, Hiroyuki. 5 pilares del lugar de trabajo visual. Nueva York: Prensa de productividad,
1990.
Hirano, Hiroyuki. Poner 5S a trabajar: una guía práctica paso a paso. Tokio: Instituto PHP, 1993.
Mantenimiento Productivo Total
Hartmann, Eduardo. Instalación exitosa de TPM en una planta fuera de Japón. Allison
Park, Pensilvania: TPM Press, 1992.
Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas. TPM para cada operador. Nueva York: Prensa de
productividad, 1996.
Nakajima, Seichi. Introducción al TPM. Nueva York: Prensa de productividad, 1988.
Jidoka
NKS/Revista de fábrica. Pokayoke: mejora de la calidad mediante la prevención de defectos. Nueva York:
Productividad, Prensa 1988.
Shingo, Shigeo. Control de calidad cero: inspección en origen y el sistema Pokayoke.
211
212 Bibliografía
Sistema de producción JustInTime y Toyota
Asociación de Gestión Japonesa. Kanban: Justo a tiempo en Toyota. Nueva York:
Prensa de productividad, 1989.
Monden, Yasuhiro. Sistema de producción de Toyota: un enfoque integrado para Justin
Tiempo, 2ª edición. Norcross, Georgia: EMP, 1993.
Oh no, Taichi. Sistema de producción de Toyota: más allá de la producción a gran escala. Nueva
York: Prensa de productividad, 1988.
Shingo, Shigeo. Un estudio del sistema de producción de Toyota desde el punto de vista de la
ingeniería industrial. Nueva York: Prensa de productividad, 1989.
Corporación Toyota Motor. El sistema de producción de Toyota. División de Consultoría de Gestión de
Operaciones y División de Asuntos Públicos Internacionales. Ciudad de Toyota, Japón: Toyota Motor
Corporation, 1995.
Mapeo de flujo de valor
Rother, Mike y John Shook. Aprendiendo a ver: mapeo de flujo de valor para agregar valor y eliminar Muda.
Brookline, MA: Instituto Lean Enterprise, 1999.
Flujo continuo
Harris, Rick y Mike Rother. Creación de flujo continuo: una guía de acción para gerentes, ingenieros
y asociados de producción. Brookline, MA: Instituto Lean Enterprise, 2001.
Sekine, Kenichi. Flujo de una pieza: diseño de celdas para transformar el proceso de producción.
Akao, Yoji. Hoshin Kanri. Nueva York: Productivity Press, 1990.
Cowley, Michael y Ellen Domb. Más allá de la Visión Estratégica: Acción Corporativa Efectiva con
Planificación Hoshin. Newton, MA: ButterworthHeinemann, 1997.
Dennis, Pascual. Hacer las cosas correctas: una guía para líderes sobre planificación y
Ejecución. Cambridge, MA: LEI Press, 2006.
Pensamiento sistémico
Dennis, Pascual. El remedio: sacar el método Lean de la fábrica para transformar toda la organización.
Nueva York: Wiley, 2010.
Bibliografía 213
Goldratt, Eliyahu. La meta: un proceso de mejora continua, 2ª edición. Excelente
Barrington, MA: North River Press, 1992.
HomeroDixon, Thomas. La brecha del ingenio: ¿Podemos resolver los problemas de la
Futuro. Toronto: Vintage Canadá, 2001.
Scholts, Peter. El manual del líder: una guía para inspirar a su gente y administrar el
flujo de trabajo diario. Nueva York: McGrawHill, 1998.
Senge, Pedro. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende.
Nueva York: Doubleday, 1990.
Senge, Peter, et al. La Danza del Cambio: El Desafío de Mantener el Impulso en las
Organizaciones de Aprendizaje. Nueva York: Doubleday, 1990.
pensamiento esbelto
Dennis, Pascual. Andy y yo: Crisis y transformación en el viaje Lean, 2.º
edición, Nueva York: Taylor & Francis, 2011.
Dennis, Pascual. El remedio: sacar la producción esbelta de la fábrica para transformar el
Toda la Organización. Nueva York: Wiley, 2010.
Liker, Jeffrey, (Editor). Convertirse en Lean: Historias internas de los fabricantes estadounidenses.
Womack, James y Daniel Jones. Pensamiento Lean: elimine el desperdicio y cree riqueza en
su corporación. Nueva York: Simon & Schuster, 1996.
Womack, James, Daniel Jones y Daniel Roos. La máquina que cambió el
Mundo. Nueva York: Simon & Schuster, 1990.
Liderazgo y Ética
Dennis, Pascual. Reflexiones de un nómada empresarial: cuentos y poemas del camino.
Toronto: Skopelos Press, 2012.
Negocios y administración / Métodos Lean e implementación
TERCERA EDICION
PRODUCCIÓN LEAN SIMPLIFICADA
Una guía en lenguaje sencillo del sistema de producción más poderoso del mundo
“Se necesita un libro exactamente como este, y Pascal tiene la experiencia, el
conocimiento y la pasión para escribirlo. Pascal Dennis es uno de los muchos
occidentales que, durante los últimos 20 años, han adquirido experiencia de primera
mano con la 'producción ajustada' o el sistema de producción de Toyota. En Toyota
Motor Manufacturing Canada, uno de los primeros y exitosos esfuerzos de Toyota para
trasplantar TPS fuera de los límites de la ciudad de Toyota en Japón, Pascal recibió
tutoría personalizada de su entrenador de la ciudad de Toyota sobre cada uno de los
procesos, sistemas y filosofías que se explican en este libro.
—John Shook, asesor sénior, Lean Enterprise Institute; Presidente, TWI
Network, Inc., Ann Arbor, Michigan, EE. UU.
Siguiendo la tradición de sus predecesores ganadores del Premio Shingo, Lean
Production Simplified, Third Edition ofrece una descripción general clara de la estructura
y las herramientas del sistema de producción Lean. Escrito para el profesional por un
profesional, ofrece una visión interna integral de la gestión Lean.
El autor ayuda a los lectores a comprender el sistema como un todo, así como los
factores que lo animan, organizando el libro en torno a la imagen de una Casa de
Producción Esbelta. Detallando los ocho tipos de residuos, el libro:
• Describe los sistemas de producción artesanal y en masa que precedieron
Producción
ajustada • Explica los conceptos de gestión visual, Five S y Total
Mantenimiento Productivo
• Aborda la entrega justo a tiempo de piezas y productos •
Examina el principio jidoka • Cubre el sistema nervioso de la
producción Lean, la planificación hoshin • Ilustra la cultura de la gestión
Lean
Esta edición actualizada de un éxito de ventas profundiza y amplía la edición anterior
con estudios de casos sobre Lean fuera de la fábrica, en entornos como atención médica,
TI, finanzas, diseño, ingeniería y más. Los casos de estudio se basan en la experiencia
personal del trabajo real en organizaciones generando resultados reales.
K24958
ISBN: 9781498708876
90000
9 781498 708876

Dennis, Pascal - Lean Production Simplified, Third Edition - A Plain-Language Guide To The World's Most Powerful Production System-CRC Press (2016)

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•Flujo Intervención: •Poka­yoke

Trabajo estandarizado, 5S, jidoka Estabilidad TPM, Hei Junka, Kanban

Falla Falla Falla Falla

Categoría Puesta en marcha desgaste

Estandarizado 17111­ Unidad

Proceso Proceso M/C Intervalo

Mecanizado de MIL Min Seg 3 mi segundo mi segundo

120 Batir = 120 s Fluctuación

METRO METRO METRO

Zona de almacenamiento _________________ Part No. _____________ Proceso

Zona de entrega ________________ número de tarjeta _____________

Punto de discusión Horario fijo Cantidad fija

tiempo de retiro Fijado una variable

Cantidad retirada Variable Fijado

Metáfora Servicio de autobuses urbanos Servicio de taxi de guardia

Electrónico Manual Retiro Kanban

Proveedor o Inventario Envío de camiones Cuadro de datos de flecha de empuje

Oportunidades Kaizen Operador Almacenar Retiro

Tiempo Tiempo Tiempo

60d Cambian Cambio = Cambio =

Tiempo de actividad = 90% Tiempo de actividad = 80% Tiempo de actividad = 100%

1 turno 1 turno 1 turno

450 minutos 450 minutos 450 minutos

disponibles Largo disponibles disponibles

Brantford Producción Química ACME.

1 en 1 1 en 10 1 en 100

Iniciativa de Iniciativa de Iniciativa de

Rentabilidad Entrega Calidad Gente

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Consultar estado físico Haz que Pavarotti cante el Flota una historia de que

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