Administración

del lugar de
trabajo
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Prefacio 4

Una nota sobre los nombres japoneses 5

La persona superior sabe cómo adaptarse 5

Si te equivocas, ¡admítelo! 7

Las ilusiones reducen la eficiencia 8

Confirme el fracaso con sus propios ojos 11

Ilusiones que acechan dentro de la sabiduría convencional 13

El punto ciego de la aritmética 14

No tenga miedo de perder oportunidades 17

La administración de volumen limitado significa hacer las cosas de manera

económica. 19

Menos inventario y más trabajo en proceso 20

La idea errónea de que la producción en masa es más barata 22

El movimiento desperdiciado no es trabajo 24

Los agricultores tienen predilección por el almacenamiento 27

Reduzca la producción y aumente la productividad al mismo tiempo 28

Racionalice su operación cuando el negocio esté en auge 31

Justo a Tiempo 32

La teoría de la autonomía de Toyoda Sakichi 34

El objetivo: un aumento de diez veces en la productividad 36

El sistema de supermercados 38

Sin Toyota no habría sistema kanban 39

Lo que Toyota Brasil nos enseñó sobre la creación de configuraciones 42

Racionalización significa conformarse a la razón 44

No dude en apagar la maquinaria 46

¿Cómo podemos hacer las cosas menos costosas? 48

No sucumbas a la locura de los robots 51

El trabajo es un concurso de ingenio con subordinados 53

Oficinas sin supervisores 54

Las cosas siempre pueden ser más racionales 56

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Sea un jefe con el que la gente pueda contar 57

Consolidación, orden, inspección, limpieza y disciplina 59

La mejora se adhiere a un orden determinado 61

Tasas de operatividad y funcionamiento 64

Tecnología de producción versus tecnología de fabricación 67

La trampa de la contabilidad de costos 68

El sistema monaka 70

Solo el lugar de trabajo puede reducir costos 72

Los mejores tiempos estándar son los más cortos 75

Sobre el Autor 76
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Prefacio
Con la generosa asistencia de Toyota Motor Corporation, me involucré directamente en la fabricación
de automóviles en febrero de 1945, hace 37 años.

Ahora veo que esa fabricación de automóviles de entonces era un mundo completamente diferente.
Trabajando en talleres de producción a lo largo de los años, he sido testigo de un progreso que me
parece perfectamente natural. Al mismo tiempo, me doy cuenta de la lucha que ha sido.

Sin embargo, al contemplar los próximos 10 o 20 años, no podemos permitirnos el sentimentalismo,

porque el futuro seguramente traerá cambios inimaginables. Lo pasado es pasado. Creo que lo
importante ahora es el presente y los medios para trascenderlo. Comparar el presente con el pasado
no tiene sentido.

Parece que se me conoce como el padre del sistema de producción de Toyota, o el creador del
sistema kanban, y es cierto que durante un tiempo trabajé, a prueba y error, con un enfoque innovador
de la fabricación llamado Ohno System. Pero el verdadero mérito de construir el sistema de producción
de Toyota actual reside directamente en Toyoda Eiji, presidente de la compañía, el difunto Saitō
Naoichi, un consultor de Toyota, y la determinación valiente con la que tantas personas en el lugar de
trabajo cooperaron con lo que yo tenía que decir.

El sistema de producción de Toyota se puede resumir en una sola frase: "Haga solo lo que necesite,
en las cantidades que necesite, cuando lo necesite. Esto tiene mucho sentido cuando lo piensa. Lo
que hace que el objetivo sea tan difícil de alcanzar es que los viejos hábitos y métodos nos impiden
cambiar nuestro pensamiento y nuestro comportamiento.

Con la esperanza de que mis experiencias puedan ser de algún valor para los demás, terminé de
compilar este libro en 1982, un año en el que, en la primavera, obtuve un premio inesperado la Orden
del Sol Naciente, Tercera Clase, y que marca más de 30 años desde que Toyota Jiko y Toyota Jihan
se fusionaron para formar Toyota Motors. La escritura puede ser un poco descuidada en algunos
lugares, pero estaré satisfecho si el libro al menos sirve para proporcionar algunas pistas para romper
con los conceptos erróneos y las ilusiones.

Este volumen surgió a instancias de la gente de la Japan Management Association y especialmente de

su presidente, el Sr. Juji Masa. Me gustaría aprovechar esta oportunidad para expresarles mi gratitud a
todos.
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Una nota sobre los nombres japoneses

EN JAPONÉS, el apellido aparece primero. Por lo tanto, el famoso inventor del sistema de producción
de Toyota es conocido en Japón como Ono Taiichi, y no Taiichi Ohno como se escribe habitualmente
en Occidente.

En los libros Productivity Press tratamos de seguir la práctica japonesa de colocar el apellido primero,
en parte, para hacer que la representación de los nombres japoneses sea uniforme, pero
principalmente por cortesía común. Por lo tanto, el lector encontrará miembros de la familia Toyoda a
los que se hace referencia como Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichirō, Toyoda Eiji, etc. Sin embargo,
cuando una persona como Taiichi Ohno se menciona con frecuencia en otras publicaciones
occidentales y en los medios de comunicación de la manera occidental, también nos referimos a ella.

Además, al romanizar los caracteres japoneses, se usa un macron sobre una vocal larga en todas las
palabras japonesas, excepto en los nombres de lugares conocidos (Kyoto, Tokio), las palabras que
han ingresado al idioma inglés (shogun, daimyo) y los nombres de las personas en las que
habitualmente el macron se reemplaza por una h (Ohno, no Ôno).

1.La persona superior sabe cómo adaptarse

Me han pedido que escriba sobre "Administración del lugar de trabajo", pero no me siento lo
suficientemente seguro para discutir el tema de forma sistemática. Prefiero hablar sobre algunas ideas
que son de suma importancia para mí.

No soy de la opinión de que las acciones sutiles o suaves pongan el lugar de trabajo en movimiento de
inmediato. La vida sería realmente simple si las cosas se movieran constantemente, pero esa no es la
forma en que funciona el lugar de trabajo. Si quieres un cambio, primero tienes que persuadir a las
personas, haciéndolas entender tu forma de pensar.

Para atraer a la gente a través de la persuasión, debe tener algo que respalde lo que está diciendo. De
lo contrario, la mayoría de la gente no se moverá. Me han preguntado en muchos foros cómo se hace
para persuadir a la gente, y creo que hasta cierto punto hay que tener cierta confianza en sí mismo
cuando se dan instrucciones u órdenes a otros. Sin embargo, incluso con confianza en sí mismo, la
mente de un hombre o una mujer es algo tan incierto que quizás deberíamos ser felices si la mitad de
lo que decimos es cierto.

En Japón tenemos un viejo proverbio que dice que incluso un ladrón tiene razón un tercio de las veces.
Si un ladrón puede tener razón un tercio del tiempo, entonces el hombre o la mujer promedio debería
poder tener razón la mitad del tiempo. Sin embargo, me parece que deberíamos aceptar que nos
equivocaremos el resto del tiempo. Cuando yo era un estudiante de secundaria bajo el antiguo sistema
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educativo de antes de la guerra, teníamos una clase de lectura de chino clásico. En las Analectas,
Confucio dice que "el hombre superior sabe adaptarse" y "el hombre superior no teme al cambio".
Ahora, el término "hombre superior" parece referirse a un tipo de persona bastante admirable, el tipo
que dice lo correcto más de la mitad del tiempo. Sin embargo, el punto de decir que esa persona "no
teme al cambio" o "sabe cómo adaptarse" es que ni siquiera una persona superior tendrá razón el 100
por ciento de las veces.

Incluso una persona superior que tiene razón el 70 por ciento de las veces no puede evitar
equivocarse, unas tres de cada 10. Aunque está equivocada, sin embargo, esa persona no teme ser
corregida. Estoy diciendo que el leopardo no debe tener miedo de cambiar sus manchas. El dicho
significa que aunque insisten obstinadamente en que todo lo que sale de tu boca es correcto, puede
que simplemente no sea así.

Otra vieja expresión que aprendimos fue: "No dé órdenes por la mañana y las derogue esa noche". De
acuerdo con mi memoria un poco confiable de la época, nos enseñaron a evitar las vacilaciones que
se muestran al dar órdenes o instrucciones por la mañana y luego cambiarlas la misma noche. Sin
embargo, me parece que la persona superior que sabe adaptarse y no teme al cambio debería dar
órdenes por la mañana y revocarlas por la tarde. Si las órdenes que da por la mañana son confusas y
equívocas en primer lugar, quizás no deberían cambiarse hasta que vea sus resultados. Sin embargo,
una vez que emite un pedido, ¿por qué esperar hasta más tarde si los resultados le llevan a pensar
que ha cometido un error? ¿Por qué no emitir órdenes por la mañana y revocarlas esa misma noche?
Debe ejecutar las cosas de tal manera que pueda cambiarlas o revocarlas incluso por la tarde. Sin
embargo, en algunos países, una vez que se han promulgado leyes y ordenanzas, se dejan en vigor
en lugar de modificarse. De hecho, en algunos lugares se puede escuchar a la gente exclamar:
"¿Qué? ¿Quieres decir que la regla todavía está en los libros?".

Bien puede haber un buen número de países en el mundo que, para bien o para mal, dejen las leyes
en vigor durante años porque sería inaceptable "emitir órdenes por la mañana y luego revocarlas por la
noche". A pesar de lo habitual que parece haberse vuelto este pensamiento, no hay razón para que su
propia empresa se contente con él.

Los técnicos son especialmente propensos a ceñirse a lo que ellos mismos han dicho o pensado. Sin
embargo, a pesar de su reputación de torpe o terquedad, es importante que los técnicos se vean a sí
mismos como personas superiores que pueden adaptarse fácilmente al cambio. Si te das cuenta de
que algo que has dicho está mal, admítelo. De lo contrario, los subordinados u otras personas en el
lugar de trabajo no lo seguirán. Los humanos siempre cometerán errores. Entonces, ¿no es natural
pedir disculpas a los subordinados por los propios errores? Me parece que la franqueza de este tipo
eventualmente tendrá un efecto sobre la persuasión.

Si, por miedo a alguien, acepta las cosas solo para hacer algo, aunque sospeche que está mal, el
impacto negativo crecerá y nunca comprenderá lo mal que realmente están las cosas. Siempre que
creces y decides que las condiciones no son las adecuadas para hacer un cambio, terminas con una
regla que está en los libros para siempre. Hazlo y otras personas eventualmente dejarán de
escucharte.
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Todos somos humanos y la mitad de lo que hacemos está equivocado; los gerentes a veces pueden
incluso decirles a los subordinados cosas que no están bien. Las personas con las que tratan los
gerentes comenzarán a alejarse gradualmente a menos que esos gerentes primero adopten la actitud
de que los que están debajo de ellos también son seres humanos, y que al menos la mitad de lo que
dicen sus subordinados es correcto.

Me parece, en resumen, que el desarrollo de este tipo de humildad personal es una condición esencial
para construir sólidos poderes de persuasión.

2.Si te equivocas, ¡admítelo!

¿Por qué nos equivocamos la mitad del tiempo, podríamos preguntarnos? Incluso cuando hablamos
con gran confianza, nuestro enfoque conceptual básico a menudo es erróneo. El lenguaje nos
proporciona la palabra "ilusión", que implica el sentido de la vista o algo visual. Por ejemplo, si
colocamos dos líneas de la misma longitud para formar una T invertida como se muestra en la figura L,
la línea vertical aparecerá invariablemente más larga que la línea horizontal. Este ejemplo elemental se
usa a menudo para explicar ilusiones. La base del error radica en suponer que una línea es más larga
que la otra porque parece más larga. Mientras las líneas estén en esta configuración, una siempre se
verá más larga que la otra. Para demostrar que las líneas tienen realmente la misma longitud, tenemos
que separar la T invertida y colocar las líneas una al lado de la otra. Las ilusiones visuales de este tipo
son fáciles de explicar porque es fácil convencer a la gente de que ninguna línea es más larga que la
otra.

Las líneas pueden parecer de cierta longitud, pero no se puede saber cuánto tiempo son con respecto
a cuánto aparecen con solo mirarlas. En el análisis final, no se puede saber a menos que coloque las
líneas paralelas entre sí para comparar.

De manera similar, muchas cosas en el mundo no se pueden entender sin probarlas. De hecho, una
sorprendente cantidad de cosas, cuando se prueban, arrojan resultados que son exactamente
opuestos a los esperados. Esto nos muestra cuán ineludiblemente perseguida por la ilusión está
realmente la humanidad. Es bastante fácil disipar las ilusiones visuales poniéndolas a prueba. Un poco
de experimentación en tales casos será suficiente para persuadir a la gente. Sin embargo, las ilusiones
que involucran procesos mentales son mucho más difíciles de superar.

Dado que los seres humanos trabajamos bajo ilusiones, deberíamos estar felices si la mitad de
nuestras instrucciones u órdenes son correctas. En tiempos antiguos, Confucio seguramente sabía
que la mitad de las veces estábamos equivocados, quizás eso fue lo que le permitió decir que el
hombre superior no teme al cambio.

En última instancia, siempre hay algunas personas que se persuaden a sí mismas basándose en la
ilusión de que una línea es más larga que la otra. Incluso si les dices que las líneas tienen la misma
longitud, no te creerán. Tienen que probar la idea ellos mismos. Una vez verificado, algunos pueden
lamentar haber hecho que otros actúen sobre ideas que alguna vez pensaron que eran correctas.
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Otros pueden seguir haciendo que los trabajadores en el taller prueben varias ideas para que ellos
también puedan reconocer las ilusiones.

Al permitir que las personas prueben una idea, la persona que dio las instrucciones en primer lugar
debe estar presente para seguir de cerca los resultados. Si la idea resulta ser un error, entonces el
hecho de que el error sea presenciado de primera mano tendrá un efecto en los trabajadores. Se
darán cuenta de que, dado que el jefe se disculpa cuando comete un error, ellos, como trabajadores,
pueden sentirse más libres para experimentar con cualquier idea que se les ocurra.

Por otro lado, ¿no serían los trabajadores aún más cooperativos cuando se encuentran con los
errores, no con miradas de reproche, sino con aliento y el reconocimiento explícito de que solo cinco
de cada diez ideas que usted mismo presenta son correctas? Cuando los trabajadores empiecen a
pensar que tienen que guardar silencio y apegarse a lo que el jefe les diga que hagan, para bien o
para mal, gradualmente dejarán de escuchar. Al final, la persuasión llega cuando tanto el dador de
órdenes como el hacedor se ven como humanos y solo la mitad del tiempo. Incluso si una de las
partes se siente tentada a decir "Te lo dije", la otra no se lo tomará a mal. De hecho, ambos
comenzarán a cooperar en poco tiempo. Esto, creo, es la verdadera capacidad de persuasión. Si los
humanos no fueran presa de las ilusiones, entonces no habría necesidad de persuasión. Las ilusiones
que involucran los pensamientos tácitos de las personas solo ceden a regañadientes a la persuasión.
También me parece que cuanto más intelectual seas, más probabilidades tendrás de sucumbir a las
ilusiones.

3.Las ilusiones reducen la eficiencia

En el lugar de trabajo, las ideas se pueden probar de inmediato. Por ejemplo, y creo que esto es cierto
en casi todos los lugares donde se piensa que hacer cosas por lotes te permite hacerlas más
rápidamente. La idea es que es extremadamente ineficiente que alguien maneje un artículo a la vez.
La gente está convencida de que la eficiencia y la productividad mejoran cuando repiten lo mismo una
y otra vez.

Una vez observé la forma en que una mujer realizaba una tarea de inspección. Tomó varios artículos y
los puso en fila. y luego los inspeccionó. Ella no escuchaba, no importaba cuantas veces le señalara
que sería más fácil y más eficiente tomar cada artículo a medida que salía de la línea, inspeccionar y
luego empacarlo en una caja.

"Mira", le dije, "tu método está bien. Pero, solo una vez, ¿por qué no hacerlos uno por uno, como te
estoy sugiriendo? Sé que es un poco tedioso, pero creo que podrás inspeccionar más piezas con mi
método ".
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Le pedí que probara la nueva idea por un día, un día en el que normalmente no podría inspeccionar
5.000 piezas sin tener que hacer horas extraordinarias. Al hacer una pieza cada 20 segundos, pudo
hacer 5.000 piezas durante el horario habitual. Aun así, no podía creer que un método tan relajado
pudiera resultar en tal eficiencia.

Supongo que es natural sucumbir a la ilusión de que más si se afanan en juntar piezas y ordenarlas en
hileras. Pero, ¿qué sucede si, como se describe, inspecciona los artículos uno por uno? Es más un
juego que un trabajo. Y si juega con él y descubre que termina durante las horas de trabajo regulares,
significa que no hay horas extras y menos paga. Entonces, aunque la idea me pareció bien, resultó ser
una pérdida para el trabajador.

Sin embargo, inspeccionar los artículos uno por uno hizo que la tarea fuera más relajada y menos
agotadora. Además, el trabajador podría realizar la misma cantidad de trabajo a destajo que antes sin
tener que hacer horas extraordinarias. Después de probar el nuevo método, quedó convencida. Esto
implicó un enfoque relativamente simple. Sin embargo, sorprendentemente, enfoques simples como
este a menudo no se ponen en práctica en el lugar de trabajo.

Permítanme contarles una vieja historia de los años de la posguerra, una historia que tiene lugar en
Toyota Jikō. El trabajo consistía en perforar agujeros en varillas redondas, eso es todo lo que
queríamos hacer. Ahora, sucedió que se esperaba que esta operación produjera 80 varillas por día. Un
joven trabajador introdujo las varillas manualmente en la máquina donde se perforarían los agujeros.
Pero, ¿por qué alimentarlos a mano? ¿Por qué no omitir la parte manual de la operación para que el
trabajador pueda relajarse mientras se perforan los agujeros?

Bueno, de alguna manera, alimentar las máquinas a mano parecía más rápido. Si los introdujéramos
automáticamente, las brocas se romperían, perderían su filo y producirían agujeros defectuosos. La
objeción a la alimentación automática era que se podía saber qué tan bien cortaba la broca cuando se
alimentaban las varillas a mano. Por tanto, la alimentación manual fue más rápida.

Entonces le pregunté al trabajador: "¿Cuánto tiempo se tarda en perforar cada agujero?"

"Aproximadamente 30 segundos", respondió.
"¿Treinta segundos?" Yo dije. "Eso significa que podrías perforar dos por minuto, ¿no?"
El trabajador asintió.
"En una hora, entonces, podrías perforar 120", continué. Pero esta vez el trabajador no respondió.
¿Por qué?
"Estoy perforando estas varillas a mano", había dicho, "y como trabajo como loco, puedo hacer 80 por
día".

Ahora, sin embargo, la sugerencia era que, con 60 minutos en una hora, podría perforar 120 barras por
hora. Dejó de contestarme porque era incómodo que le dijeran que podía perforar 120 varillas por
hora, cuando se jactaba de poder perforar 80 varillas en 7 horas. ¿Por qué necesitaría 7 horas para
hacer 80 cuando debería poder hacer tantas en 40 minutos? ¡Eso significaría que solo estaba
haciendo 40 minutos de trabajo al día!
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"Mira aquí", dijo. "Estoy trabajando duro. ¿De qué te quejas?"

"No importa lo duro que esté trabajando o cuánto sudor esté poniendo en el trabajo". Le dije: "Todavía
estás perforando 80 varillas en 7 horas. Tal vez deberíamos hacer que vengas a trabajar durante una
hora todos los días".
"¡No seas ridículo!" respondió.

Pensemos en esto. Si alguien está perforando a mano lo más rápido que puede, tendrá la impresión
de que está trabajando rápidamente. La alimentación automática tardaría 40 segundos, pero puede
hacerlo a mano en unos 30 segundos. Entonces concluye que es más eficiente a mano. Sin embargo,
si continúa a ese ritmo, la broca se sobrecalentará, perderá su filo y no cortará tan bien. Luego debe
llevar la broca a un molinillo y volver a afilar el borde. Lo trae de vuelta y perfora unos tres agujeros
más. Luego, el mordisco se sobrecalienta y vuelve a estropearse.
Después de dos o tres agujeros más, debe volver a afilar la broca, una operación que considera parte
del trabajo. Él piensa que si realmente trabaja en ello, puede perforar un agujero en 30 segundos. Pero
se engaña cuando asume que continuar al mismo ritmo mejorará la eficiencia.

Sin embargo, si tuviera que perforar 80 varillas por día con alimentación automática, solo tendría que
procesar una varilla cada 5 o 10 minutos. Idealmente, una velocidad de corte adecuada le permitiría
perforar un agujero en 40 segundos, dejando 4 minutos y 20 segundos para que la broca se enfríe. La
unidad volvería a estar a temperatura ambiente cuando llegara el momento de perforar el segundo
orificio. Siempre que la broca se caliente demasiado, puede dejarla a un lado durante 4 minutos o
aplicar aceite de corte para enfriar a la temperatura del aceite. Esto permite que una broca que solía
estar afilada entre cada orificio mantenga su borde durante 30 o 50 varillas.

Además, los trabajadores no tienen sus propias piedras de afilar. Hay una piedra de afilar con cinco o
seis personas alineadas para usarla, cada una pasando por el mismo procedimiento. Las brocas de
torno, por ejemplo, también se pueden usar al máximo, lo que significa que también perderán su filo
rápidamente, por lo que los trabajadores que tienen que afilar las brocas de torno también se alinearán
en la piedra de afilar. Entonces, incluso si en teoría solo toma 30 segundos hacer el pulido, con otras
cinco o seis personas en la fila, termina tomando unos 10 minutos para pulir la broca y volver a la
máquina. Cuando consideramos que ocasionalmente el nuevo filo no será lo suficientemente bueno, lo
que nos obligará a regresar y triturar la broca, podríamos terminar procesando solo dos varillas en 10
minutos.

Por otro lado, podríamos trabajar a través de una serie de varillas una tras otra. Si encontramos que la
mesa de la prensa taladradora de estilo antiguo es demasiado pequeña, podríamos tomar 10 o 15
varillas sin procesar y alinearlas en el soporte de la prensa taladradora. Por otro lado, podríamos tener
10 o 20 varillas ya procesadas que podemos colocar en una canasta de alambre.

El trabajador que hace todo esto se imagina que está trabajando. Entonces, si bien solo puede
procesar tres o cuatro varillas cada 10 minutos, el trabajador mismo se concentra en los 30 segundos
que se necesitan para perforar el agujero y los compara con los 40 segundos que se necesitan si se
introduce una barra. La verdad es que, si solo necesitamos una varilla cada 5 minutos, podemos
enfriar las brocas durante 4 minutos entre cada varilla y salirse con la nuestra con solo llevar las
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brocas a rectificar una vez al día. También puede hacer que se afilen de tres en tres. Entonces, al final,
mientras que los empleados pueden estar sudando y pensando que están trabajando de manera hábil
y eficiente, el taller, de hecho, está operando de manera ineficiente.

4.Confirme el fracaso con sus propios ojos

Incluso en un caso como el que acabo de describir, es comparativamente fácil persuadir a la gente en
el lugar de trabajo cuando realmente le da una idea y la puede poner a prueba allí. Sin embargo,
cuando sales del lugar de trabajo, ya no tienes ningún medio de prueba y, muy a menudo, la gente
acaba convencida de que sus propias ideas son las mejores.

Creo que quizás los más difíciles de persuadir son los gerentes, los gerentes de alto nivel y los
supervisores. Las cosas se ponen un poco difíciles, por ejemplo, cuando un líder de unidad quiere
ganarse a un capataz supervisor. Si el capataz no está convencido, los trabajadores no podrán probar
la idea. De hecho, aunque el capataz pueda pensar que hay algo de mérito en lo que dice el líder de la
unidad, ninguno de los dos sabrá realmente quién tiene razón y quién está atrapado en una ilusión. El
resultado será una discusión mientras que el lugar de trabajo permanecerá como estaba sin aumento
de la productividad de los trabajadores.

Así que dale una oportunidad a las nuevas ideas. Si la opinión está dividida después de hacer una
prueba, las dos personas con puntos de vista opuestos pueden pasar un día ejecutando el
procedimiento de la manera que cada uno crea que es correcta. O puede intentarlo de la forma en que
otro supervisor cree que debería hacerse. Todo lo que tiene que hacer es comparar los resultados de
estos diversos ensayos hasta que todos estén convencidos de que un método es realmente mejor que
los demás.

En cualquier caso, no se puede permitir que la gente se aferre a sus propias convicciones. En lugar de
negarse obstinadamente a cambiar sus opiniones, deben concentrarse en identificar lo que es valioso
en sus ideas o sugerencias. Concéntrese en los aspectos positivos de las ideas, incluso cuando se
trata de conceptos erróneos. Si una idea no funciona bien, es un fracaso y debe reconocerse como tal.
Creo que es importante adquirir el hábito de verificar los fallos con los propios ojos.

En general, el fracaso es el resultado cuando la única respuesta que tienen los gerentes al escuchar
los resultados es: "¿No funcionó, eh? Debería haber escuchado a su jefe". Lo mismo ocurre con las
ideas que resultan ser exitosas. Las personas no se dejarán persuadir con solo escucharlas. Tienen
que verlo con sus propios ojos y decir: "¡Eso es lo que haces! Realmente no lo había imaginado en mis
cálculos, pero ahora que te he visto hacerlo, entiendo lo que está pasando".

La idea desarrollada en este caso particular fue encontrar alguna forma de centralizar el rectificado, ya
que dedicarnos todo el tiempo a afilar cuchillas o brocas evitaría que avanzáramos. Tan pronto como
se planteó el tema de la rectificación centralizada, una de las personas mayores y experimentadas
respondió: "Sabes, lo intentamos durante la guerra, pero no funcionó. Por eso hacemos las cosas de
esta manera ahora".
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Le dije que como no había presenciado el fracaso del método durante la guerra, quería volver a
hacerlo para poder ver el fracaso del método con mis propios ojos. Si me convencieran de que no
funcionaría, seguiría el método actual. Pensé que el método había fallado porque ciertos aspectos se
llevaron a cabo de manera incorrecta, así que le dije: "La compañía fracasó antes porque se trataba de
suministros de guerra y había gente del ejército aquí presionándote para que centralizaras la
rectificación. Por supuesto, no obtendrá buenos resultados cuando haga algo de mala gana. Así que,
mostrarme cómo falló el método no constituye realmente un fracaso ".

En el camino, los expertos en rectificación no escatimaron esfuerzos para señalar cosas que no
sabíamos sobre varios materiales, diciéndonos que las piezas fundidas tenían que procesarse de tal o
cual manera o cómo teníamos que manejar el hierro. Les dije que esta información era irrelevante y no
tenía nada que ver con la rectificación centralizada. Para colocar el ángulo correcto en la hoja, las
personas que pulían tenían que saber qué tipo de material se cortaría en qué máquina. Todo lo que
teníamos que hacer era establecer estándares que especificaran los diferentes materiales de las
cuchillas a utilizar en cada caso. Habría sido extremadamente ineficaz decirle a cientos de personas lo
que podían y no podían hacer para afilar sus partes.

En situaciones como ésta, donde los experimentos fallan o están a punto de fallar, puede evitar fallas
tomando precauciones. Este enfoque eventualmente aumentará la productividad muchas veces. De
hecho, puede producir productos de primera incluso si los propios trabajadores no poseen
conocimientos técnicos especializados.

Desde el final de la guerra, este tipo de problema ya no ocurre, y no creo que ningún taller de
producción de hoy se mueva de esta manera. Aun así, creo que todos trabajamos bajo conceptos
erróneos similares que ejercen una tremenda influencia sobre nuestras relaciones con otras personas.

5.Ilusiones que acechan dentro de la sabiduría

convencional
Lo que yo llamo ilusiones o conceptos erróneos pueden convertirse fácilmente en sabiduría
convencional. Cuando eso sucede, los debates se vuelven interminables o actúas tan al azar que las
cosas no avanzan.

La sabiduría convencional contiene elementos ilusorios que queremos creer que son correctos.
Entonces, en un momento, insté a una especie de "sabiduría posconvencional", al decirle a las
personas que se aparten de las ideas preconcebidas y piensen por sí mismas. Además, aunque es
posible que una regla general no nos beneficie con el tiempo, en general, el hecho de que no tenga
desventajas claras la hace aceptable.

En mi opinión, tener ventajas significativas implica paradójicamente que las desventajas significativas
también están esperando para dar su opinión. Hay que evitar las desventajas; cuantos menos, mejor.
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Esta noción, sin embargo, va en contra de la sabiduría convencional que dice que algo está bien
siempre que haya pocas desventajas, incluso si las ventajas no son nada espectaculares.

Creo que deberíamos evitar que surjan desventajas para que solo queden las ventajas significativas. A
esto es a lo que me refiero como pensamiento posconvencional. Y las ilusiones pueden entrometerse
incluso aquí, requiriéndonos nuevamente que rompamos con la sabiduría convencional. Esto requiere
un poco de coraje.

Específicamente, las personas en todos los niveles de una empresa (altos ejecutivos, gerentes
intermedios o personas que realmente hacen el trabajo) son seres humanos unidos por ilusiones. Su
trabajo se basa en ciertas suposiciones: pueden pensar que los métodos actuales de cada uno son los
mejores, o puede que no, pero no ven otra forma de hacer las cosas. Es más, casi todas las empresas
tienen ahora sindicatos compuestos por personas que, siendo humanas, también están sujetas a
ilusiones.

A medida que nos acercamos a una variedad de tareas, por lo tanto, nos encontramos con áreas en
las que las cosas no avanzan sin problemas. En mi opinión, esto exige una especie de revolución en la
conciencia. A menos que hagamos cambios drásticos en la forma en que pensamos, nuestros
procesos mentales se limitarán a una extensión lineal de lo que hemos hecho en el pasado.

Realmente creo que no seremos capaces de abrir nuevos caminos a menos que cambiemos con
valentía nuestros procesos de pensamiento, y a menos que todos, desde la alta dirección hasta los
trabajadores, e incluso los sindicatos, participen en esa revolución. Los sindicatos pueden lograr una
revolución relativamente suave en las actitudes, pero sospecho que será un poco más difícil para ellos
unirse a una revolución en la conciencia.

La concientización es de enorme importancia. Sin esta, tendremos que contentarnos con aumentos del
10 o 20 por ciento en la productividad en términos de proyecciones del desempeño pasado. Como
comentamos anteriormente, es difícil renunciar a la ilusión de que es más eficiente y probablemente
más económico procesar artículos en lotes que uno a la vez. Cuando hay costos involucrados, los
"empujadores de números" se apresuran y hablan de costos de una manera que crea la ilusión de que
una vez que se completa la configuración de la prensa, es más barato ejecutar 10,000 en lugar de
1,000 piezas. Esta ilusión, respaldada por cálculos, siempre se reconoce como verdad.

Alguien una vez me hizo la siguiente pregunta: "Toyota ha sido capaz de lograr notablemente cambios
rápidos de configuración de prensa. Entendemos, por ejemplo, que lo que antes tomaba 2 horas o una
hora y media ahora se hace en menos de 10 minutos.. Pero incluso con configuraciones de 10
minutos, ¿no habría sido más eficiente procesar, digamos, 20,000 elementos entre configuraciones en
lugar de 10,000? "

Ahora, el punto es válido si se hace con cálculos aritméticos. En el pasado, queríamos que una prensa
funcionará durante al menos 2 horas porque cada cambio de configuración tomaba 1 hora. Pero al
acortar los tiempos de preparación, ¿no podríamos fabricar artículos de forma más económica
aumentando el número de artículos que ejecutamos en la prensa? ¿No sería más eficiente de esa
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manera? La pregunta es si reducir el tamaño de los lotes no reduce la ventaja de tomarse la molestia
de acortar las configuraciones a 10 minutos.

Pero esto difiere completamente de la forma en que vemos la situación. Incluso si tuviera que dar una
respuesta seria a la pregunta, es posible que el autor de la pregunta no entienda de lo que estoy
hablando. Todo lo que puedo decir es que su punto solo es válido en términos de aritmética.

6.El punto ciego de la aritmética

Me parece que la mayor ilusión para los "empujadores de números" radica en apartarse de cálculos
sofisticados y pensar que la aritmética simple mostrará cuántas unidades deben venderse para que los
costos bajen.

En Toyota, solo ganamos lo que vendemos. Aunque siempre decimos que no debemos hacer cosas
que no se vendan, los cálculos aritméticos nos llevarían a creer que podríamos reducir costos
haciendo, digamos, 20 elementos en lugar de 10.

Si está trabajando con fórmulas matemáticas extrañas, la conclusión anterior puede ser correcta en
términos de esas fórmulas. Pero si las fórmulas fueran correctas en primer lugar, mostrarían que, de
hecho, los costos no disminuyen. Quizás esto sea difícil de comprender. Mi sensación, sin embargo, es
que muchas personas no ven el punto.

Veamos tres fórmulas:

1. precio de venta - costo = beneficio

2. beneficio = precio de venta - costo
3. precio de venta = costo + beneficio

Quizás los "empujadores de números" no entienden que cada una de estas fórmulas significa algo
diferente.

La fórmula n. ° 1 (precio de venta - costo = beneficio) significa que, dado un precio de venta, el
beneficio es el resultado de haber restado el costo de ese precio.

La fórmula n. ° 2 (beneficio = precio de venta - costo) dice que el beneficio es lo que nos queda
después de restar el costo del precio de venta. Todo lo que hemos hecho aquí es invertir los términos
para que sea aritméticamente igual a la primera fórmula.

La fórmula n. ° 3 (precio de venta = costo + beneficio) es un poco diferente porque dice que el precio
de venta es lo que se obtiene cuando se juntan costes y beneficios.
 15

Ahora bien, estas fórmulas pueden tener el mismo aspecto cuando se escriben así. Sin embargo, cada
una significa algo diferente, una idea que los intelectuales parecen tener problemas para comprender.

La primera fórmula lo expresa así: siempre que hay competencia u otros fabricantes, el precio de venta
lo determina un tercero, es decir, el cliente, que pone un valor al artículo en cuestión. El precio de
venta es de 250 dólares. Entonces, si el artículo realmente cuesta $200 para producir, eso significa
que usted gana $50. (precio de venta - costo = ganancia)

Con la segunda fórmula, una vez que haya fabricado el artículo, querrá encontrar una manera de
obtener al menos $50 de ganancia. Dado que ganaría $50 si vendiera el artículo a $250, podría
venderlo por $300 si pusiera algunos hilos de oro en él. En cualquier caso, decide arbitrariamente
ganar $50 por cada $250. (beneficio = precio de venta - costo)

Como fórmula aritmética, no hay nada de malo en la tercera fórmula. Todo lo que tiene que hacer es
tomar la Fórmula # 1 y mover el signo menos al otro lado de la ecuación, donde se convierte en un
signo más y dice que la ganancia y el costo juntos son el precio. Pero el significado es completamente
diferente. Digamos que su costo es de $250. Si desea generar $50 en ganancias, entonces, para
obtener un rendimiento adecuado, debe establecer el precio de venta en $300. No obtendrá ganancias
a menos que el precio de venta sea de $300. (precio de venta = costo + beneficio) Ahora, podría
decirse que este es un buen precio para vender, pero el cliente podría protestar que solo un tonto
pagaría $300, por algo que puede comprar en otro lugar por $250. Si esto sucede, la Fórmula # 3 le
dice que se necesitaron $250 para producir y que no estaría ganando dinero vendiéndole a $250.

¿Qué significa "costo" en el contexto de estas fórmulas? Para mí, los costos existen para reducirlos, no
para calcularlos. La fórmula n. ° 3 sugiere que todo lo que tiene que hacer es hacer cálculos y calcular
el costo correcto. Me parece que la Fórmula # 3 nos dice y esto puede sonar extraño que el gobierno o
alguien tenga que encargarse de las cosas desde ese punto. De la forma en que lo interpreto, la
fórmula implica que si el cliente no acepta el precio, alguien más tiene que intervenir e imponer un
precio de venta de $300 para asegurar una ganancia de $50.

La Fórmula # 2 es la más peculiar de todas. (ganancia = precio de venta - costo) Los costos no van a
ser más bajos al tener la ganancia en un lado del signo igual y el precio de venta y el costo en el otro.
Lo que esto implica es que debe ganar dinero aumentando el valor agregado (es decir, reduciendo el
costo unitario de fabricación) y produciendo un producto de clase alta. Dice que para ganar dinero
debes pasar a los artículos de lujo. Quizás a esto se refieren los economistas cuando dicen que lo
único que hay que hacer es hacer cosas con un alto valor añadido.

En la Fórmula # 1, el precio de venta es fijo, por lo que el fabricante no tiene más remedio que reducir
los costos. (precio de venta - costo = beneficio) Solo cuando haya bajado los costos podrá ganar
dinero. Como resultado, es posible producir por $125 lo que solía costar $200. Dado que el precio de
venta es de $250, estás ganando $125. Ahora, el Partido Comunista puede denunciarme por esto,
pero esta ganancia de $ 125 se deriva de nuestro arduo trabajo, por lo que me parece que el enfoque
conceptual expresado por la Fórmula # 1 es el mejor. Cuando los profesores de matemáticas nos
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dicen que estas tres fórmulas son equivalentes, creo que hemos llegado a un punto en el que la
comunicación se ha desintegrado.

Alrededor de 1974 o 1975, un profesor de economía me hizo la siguiente pregunta:

"En lugar de fabricar tantos de esos autos baratos y que los estadounidenses te critiquen, ¿por qué
Toyota no fabrica autos más caros? ¿No tendrías mayores ganancias si hicieras 10 veces menos
autos con 10 veces el valor agregado? "

Mi reacción fue pensar que este economista estaba siendo muy vago en su pensamiento. Al sugerir
que sería más rentable vender algunos artículos caros en lugar de muchos baratos, estaba olvidando
que el precio de venta lo determina un tercero. Estamos tratando de nuevo con la Fórmula # 2. Las
fórmulas pueden llevarlo a algún lugar útil dependiendo de cómo las aborde y una sola fórmula
generará una variedad de ideas dependiendo de cómo esté escrita.

Aquellos de nosotros involucrados en la ingeniería industrial tendemos a ver las cosas en términos de
la Fórmula # 1. Siempre estamos pensando en formas de reducir costos. Para nosotros, los costos son
cosas que se deben reducir en lugar de cosas que se deben calcular. No importa lo que hagamos, la
cuestión más importante para nosotros es si se han reducido los costes.

Nuestra empresa hace todo lo posible para reducir los costes laborales. Sin embargo, es un error
común pensar que reducir los costos laborales significa que se reducirán los costos generales. Al
mismo tiempo, estamos plagados de muchos errores similares en el área de inversiones de capital,
especialmente porque es muy difícil convencer a la gente de nuestra forma de pensar.

7.No tenga miedo de perder oportunidades

Cuando estamos a punto de sacar un auto nuevo, la gente de las instalaciones nos pide que
decidamos aproximadamente cuántas unidades vamos a vender. Si es de 30.000 al mes, se realizan
cálculos rápidos. (El cálculo se hace muy rápido cuando usan computadoras). Nos dicen cuánto nos
pagará invertir si vamos a vender 30,000 autos. Las personas a cargo de los equipos y las
instalaciones afirman que no hay forma de que puedan prepararse para la producción a menos que se
les diga cuántas unidades se venderán.

Pero no sabemos qué tan bien se venderá un producto nuevo. "Bueno", dicen, "un pronóstico de la
demanda le dará una idea". Francamente, si los pronósticos de demanda representan el alcance de
nuestro conocimiento, no tiene sentido trabajar para la empresa, porque ganaríamos mucho más
dinero yendo al hipódromo y apostando por los caballos.

Mira los informes meteorológicos. Es posible que se hayan vuelto mucho más científicos desde la era
Meiji [1867-1912], pero aún no puedes confiar totalmente en ellos. La mente humana es aún más
impenetrable. No importa cuán avanzadas sean sus computadoras, aún no puede esperar comprender
las preferencias de las personas. Simplemente no sabemos cuántos coches se venderán. "Si no sabe
 17

cuántos se venderán", declaran, "entonces no hay forma de que podamos llevar a cabo la planificación
de las instalaciones". ¡Qué tontería nos enfrentamos!

Si tenemos suerte, dicen estas personas, los clientes podrían comprar 30.000 coches al mes. Pero si
las cosas no funcionan, es posible que no podamos vender más de 500 automóviles por mes,
independientemente de lo buena que sea nuestra publicidad. Dicen que tienen las manos atadas al no
saber si serán 500 o 30.000.

Ahora, puedo hacer que estas personas lo pasen mal, pero el hecho es que sería bueno tener alguna
forma de lidiar con esta situación. Podríamos comenzar la producción a modo de prueba, por ejemplo.
De esa manera podríamos saber si el producto funcionó bien o no. O podríamos producir pequeñas
cantidades a la vez para ver qué se vende y qué no.

Por supuesto, si se nos ocurre algo realmente bueno, es posible que los clientes nos abrumen.
Entonces nos patearíamos a nosotros mismos por perder las ganancias que podríamos haber obtenido
al estar preparados para producir 30,000 al mes en lugar de 500. Así que ignoro las objeciones de los
planificadores de instalaciones y les digo que se preparen para 30,000 autos. Aquellos entre ellos con
la desgracia de ser cínicos por naturaleza bien pueden quedarse boquiabiertos ante la idea de que no
vendamos tantos coches.

Es una peculiaridad de los japoneses que tendemos a tener miedo de dejar pasar las oportunidades.
Después de la guerra, aproximadamente desde 1955 hasta mediados de la década de 1970. La
economía de Japón creció dramáticamente hasta el momento de la crisis del petróleo. Si la capacidad
insuficiente del equipo o la escasez de mano de obra bloquearon las ventas de un producto que de
otra manera funcionaba bien, se perdía una oportunidad, una pérdida en el mismo sentido que la
pérdida de beneficios o cualquier otro tipo de daño.

Aunque el término "pérdida" aplicado a pérdidas reales por un lado y oportunidades perdidas por otro
tiene dos significados bastante diferentes, de cualquier manera terminó sintiéndose como una cantidad
sustancial de daño. Ahora, por supuesto, veo esto como una especie de ilusión, porque perder algunas
ganancias hace poco daño, mientras que las pérdidas reales pueden causar un daño real. Los dos se
han confundido por completo.

Ésta es la razón por la que podríamos haber aceptado las previsiones de demanda de ventas
elevadas, o por qué podríamos haber analizado un producto y haber decidido que se vendería bien.
Sin embargo, al final, es posible que no hayamos podido conseguir que los clientes compren los
coches. Aquí, las previsiones de demanda habrían sido incorrectas. Con los automóviles, son las
empresas de ventas las que generan los pronósticos de la demanda y, por mucho que queramos
descartar sus pronósticos como imprecisos, a nadie le haría ningún bien que esas empresas se
hundieran.

De alguna manera, tendemos a tener tanto miedo de perder una oportunidad que nos olvidamos de la
pérdida real. Hay una gran diferencia entre los dos en este caso, pero la gente no lo entiende. Todo lo
que parece quedarse en sus mentes es que perdieron la oportunidad de ganar más dinero.
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Cuando decimos que el pez que se escapó era el más grande, estamos hablando del mismo tipo de
cosas. A veces sentimos que hemos sufrido una pérdida tremenda, pero me parece que esto también
es una especie de error.

Por lo tanto, nuestra filosofía de insistir en reducir los costos está bien cuando los negocios van mal o
cuando de manera más eufemística el crecimiento se ha detenido, que cuando el crecimiento es
estable o cuando hay un crecimiento bajo. Sin embargo, creo que insistir exclusivamente en reducir los
costos constituye una base filosófica bastante pobre cuando se tiene un crecimiento cero o "negativo".
(Llamar a esto "crecimiento negativo" traiciona un prejuicio contra el crecimiento y poner la palabra
"negativo" después de "crecimiento" hace que parezca que algo se está haciendo más grande).

8. La administración de volumen limitado

significa hacer las cosas de manera
económica.
En estos días, la gente en todas partes habla de cómo lograron recortar los desperdicios gerenciales o
cómo un estilo de administración esbelta mejoró el estado de sus empresas. Al mismo tiempo, en las
secciones comerciales de periódicos y revistas aparecen ocasionalmente referencias a una producción
reducida o mayores ganancias de ingresos más bajos.

El crecimiento negativo implica una producción reducida, pero el crecimiento cero significa que no hay
ningún cambio con respecto a las cifras del año anterior. El bajo crecimiento es simplemente una curva
aplanada, pero cuando tenga que reducir la producción o el volumen, tendrá las manos ocupadas
tratando de evitar que los costos aumenten. Utilizo la expresión "gestión de volumen limitado" para
referirme a este fenómeno.

Haz sólo lo que puedas vender. Si entendemos que esto significa que usted no fabrica lo que no puede
vender, cómo producir cantidades limitadas a bajo precio se convierte en un tema crucial. Suponga
que sólo puede vender 10,000 autos. Es bastante extraño, entonces, hablar de cuánto bajarían los
costos si se fabricaran 15,000 automóviles. Obviamente, es importante ver si la empresa ganará dinero
o lo perderá. Es natural que esto dé como resultado la ilusión de que 15,000 coches serían más
baratos de fabricar que 10,000.

Ahora bien, aunque creo que en determinadas circunstancias sería más barato fabricar 15.000 coches,
supongamos que fabricaras 15.000 y solo vendieron 10.000. ¿Realmente estaría ganando dinero al
tener los 5,000 autos restantes amontonados en algún lugar acumulando polvo? Si solo va a poder
vender 10,000 automóviles, hágalo lo más barato posible. Sí, puede costarle más de lo que le costaría
por 15,000 autos. Sin embargo, una filosofía de hacer las cosas lo más económicas posible requiere
una Administración de "volumen limitado" y un sistema de producción de "volumen limitado".
 19

Con un crecimiento estable o un crecimiento bajo, los aumentos de la producción se gestionan con
cuidado. Un aumento en estas circunstancias puede significar una producción de sólo 11.000
automóviles. Pero dado que incluso este es un volumen limitado, sigue siendo importante pensar en
formas de producir esos 11.000 coches de forma económica.

Eliminar los desperdicios implica eliminar el exceso de gastos, mientras que "volumen limitado" se
refiere a la producción. Una expresión implica gastos y la otra cantidad. La Administración "ajustada"
no tiene nada que ver con una producción reducida. Es como un boxeador que cae en una cierta clase
definida por limitaciones de peso. Si se salta algunas sesiones de entrenamiento y aumenta de peso,
ya no podrá competir en su clase. Como eso sería una desventaja, hace dieta para adelgazar y
mantener su peso. Si su dieta no es adecuada, se quedará sin energía y perderá la pelea.
Obviamente, este tipo de adelgazamiento no es deseable.

Lo mismo puede decirse de una empresa. Está muy bien que una empresa se ponga a dieta y elimine
el exceso de gastos, pero creo que es una idea peligrosa recortar tanto la administración que se
reduzcan los gastos esenciales de la empresa.

9.Menos inventario y más trabajo en proceso

Quizás pensando que los elogiaría por ello, la gente de una empresa me dijo que habían reducido el
inventario y eliminado el exceso de gastos de sus operaciones. Investigaciones posteriores revelaron
que habían reducido su inventario de materiales. ¿Reducir tan drásticamente los materiales podría
conducir a problemas de producción más adelante? De ninguna manera, me aseguraron. Luego les
pedí que me mostraran la planta y no encontré nada sencillo en la operación porque el inventario
reducido se había convertido en un mayor trabajo en proceso.

El punto aquí es que las materias primas y otros materiales no deben inventariarse de ninguna forma.
Cuando su almacén de materiales está ubicado cerca de su división de fabricación, generalmente es
desastroso que muchas ocasiones, con certeza, usted saca algo del almacén y descubre que,
mientras estaba almacenado, se ha doblado y perdido su forma.

Es posible que tenga inventarios considerables de materias primas y otros materiales y no tendrá
ninguna conexión con qué tan bien administrada está su empresa. Si sabe que los precios unitarios
subirán, entonces querrá comprar materiales mientras aún sean económicos. Esto es comprensible
desde el punto de vista comercial, pero, una vez comprados, son suyos y depende de la planta
convertirlos en algo. Dado que no sería bueno dejarlos a un lado, los procesa de una manera extraña
para que se conviertan en trabajos en proceso. Esto también es extremadamente indeseable.

El "volumen ajustado" al que nos referimos en Toyota significa no hacer lo que no necesitas. Si no
puede venderlo, no lo haga. Lo mismo ocurre con el uso de máquinas. Por ejemplo, suponga que
tenemos tres procesos. El proceso n. ° 1 toma 1 minuto, el proceso n. ° 2 toma 2 minutos y el proceso
n. ° 3 toma 1 minuto. Por lo tanto, tiene diferentes procesos que toman diferentes cantidades de
tiempo. Dado que el proceso n. ° 2 tarda el doble que el proceso n. ° 1, el proceso n. ° 2 todavía está
 20

trabajando en su primer elemento cuando el trabajador del proceso n. ° 1 finaliza. Dado que la persona
en el proceso n. ° 1 ha terminado, comienza a trabajar en el siguiente elemento, y esto da como
resultado que dos piezas terminen como trabajo en proceso. De esta manera, el trabajo en proceso
seguirá aumentando de manera constante.

No se puede vender trabajo en proceso. Sin embargo, mientras lo hacemos, pensamos que de alguna
manera estamos siendo más eficientes, aunque se supone que no debemos hacer nada que no
podamos vender. Por otro lado, si el Proceso # 1 puede manejar 60 piezas por hora, argumentamos,
sería un desperdicio detenerse a 30 por hora solo porque el Proceso # 2 no puede producir más. Esto
da lugar a la ilusión de que sería mejor y menos costoso hacer todo lo posible para hacer 60. De esa
manera, cree que ha hecho muchos artículos rápidamente.

¿Y qué diablos hace la empresa con muchas cosas fabricadas de manera eficiente que no puede
vender? La empresa tiene que pagar salarios a su gente trabajadora. Tiene que comprar el doble de
materiales. Y luego está el costo de la electricidad. Si bien producir la mitad habría reducido un poco la
factura eléctrica, está duplicando la producción y tiene que pagar grandes sumas a la compañía
eléctrica. En el análisis final, a pesar de su intención original de reducir costos, cuando produce bienes
que no puede vender, el único efecto en la empresa es empobrecerla.

Lo que sucede es que un proceso no puede vender su producción al siguiente proceso. Vemos cada
proceso como el cliente del proceso anterior. El proceso 1 es el cliente del Proceso 2 y no podemos
vender si el cliente no compra. Lo mismo ocurre con la relación entre el Proceso 2 y el Proceso 3. Si la
persona en el Proceso 3 no puede usar un artículo, entonces no importa cuánto sea el cuello de botella
del Proceso 2, de 2 minutos tal vez, no tiene sentido hacer una prueba mientras el chico a tu lado está
en el baño.

Para exagerar un poco, en el momento en que las preocupaciones sobre las pérdidas y ganancias
entran en cuestión, todo el mundo cae presa de las ilusiones sobre algo esencialmente muy simple.
Puede fabricar cosas que no se pueden vender a un precio tan económico como desee, y algunas
personas solo responderán diciendo: "cuanto más barato, mejor". No es de extrañar que un gran
número de estas personas puedan eventualmente llevar a una empresa a la casa de los pobres.

Si holgazanea y no gana nada, entonces puede arreglárselas sin que sus máquinas se desgasten.
Incluso podría usar máquinas viejas y destartaladas durante 20 años si las apaga durante medio día.
Dado que se permite una depreciación de 10 años para cada uno de ellos, después de 10 años, dichas
máquinas se pueden utilizar con la máxima ventaja.

Ya he señalado que se puede dedicar mucho esfuerzo a perforar agujeros con un taladro en 30
segundos y terminar pasando 7 horas haciendo un trabajo que podría hacerse en menos de una hora.
Si luego solicita un aumento porque ha trabajado tan duro, el producto terminará siendo un producto
absurdamente caro. Solo habrá aumentado sus costos, ¿no es así? ¿Es esta realmente la forma de
reducir los costos?
Cuando los contadores dicen que los costos se han mantenido bajos, me parece que, en lugar de
tragarse toda la historia, hay que analizar si los costos reales para la empresa han disminuido o no.
 21

En empresas donde una sola pieza de equipo puede realizar varias tareas diferentes, se pueden
producir muchos artículos al mismo tiempo. Primero hace la Parte A hasta cierto punto, luego configura
la Parte B y la hace de manera eficiente, luego comienza con la Parte C. En términos de contabilidad,
las cifras mostrarán que es más barato para una prensa; este no es el presione que discutimos
anteriormente para que se use al máximo, para hacer 10,000 artículos en lugar de 1,000 artículos. Sin
embargo, si lo hace, se quedará sin espacio para almacenar los artículos a menos que construya un
almacén. Entonces construyes un almacén. Como ahora tienes un almacén, sigues haciendo las cosas
de acuerdo con cálculos que demuestran que es barato producir productos que no se venden. En poco
tiempo, los números y las cantidades aumentan tanto que hay que construir estanterías en el almacén.
Entonces tiene un problema con el tiempo de espera, pero coloca una computadora de modo que al
presionar un botón le permite agregar o quitar elementos. Pero, ¿por qué invertir tanto dinero en algo
que deseaba producir de forma económica?

Se tomó muchas molestias para hacer un producto por ¥ 100. Sin embargo, ¿cuánto más caro se
habrá vuelto para cuando se agregue todo lo demás y se lo entregue al cliente? Puede calcular los
costos de fabricación tanto como desee, pero las cosas no cuadrarán.

Mira los costos de transporte. Una forma común de calcularlos es la siguiente: si la gente de la división
de fabricación realiza el transporte, los costos de transporte se incluyen en los costos de fabricación.
Sin embargo, una vez que los trabajadores de transporte especializados se hacen cargo, el transporte
se incluye en general y los gastos de administración y los costos disminuyen. Esto es una tontería, un
ejemplo particularmente flagrante de lo que sucede cuando se sigue la sabiduría de los contables
convencionales.

Sin embargo, el hecho es que muchas personas simplemente se guían por los números y no
comprenden claramente si los costos son altos o bajos. Calculan que, dado que los costos de
transporte son parte de los gastos generales y administrativos, los costos pueden reducirse haciendo
que generales y los administrativos sean gastos más racionales. La división de fabricación no se
preocupa por estos asuntos; solo quieren que se reduzcan sus propios costos.

Lo que pasa es que desde un punto de vista contable los costes subirán y bajarán. Cuando lo hacen,
escucho a todos quejarse de que la situación es intolerable, sin embargo, continúan dando razones
tontas para explicar por qué no pueden racionalizar las operaciones en departamentos indirectamente
relacionados. Esta forma de pensar sobre las cosas está muy extendida, pero en mi opinión, es un
gran error engañarse pensando que los costos realmente han bajado.
 22

10. La idea errónea de que la producción en

masa es más barata
Aquí hay otra sabiduría convencional basada en una idea errónea generalizada: generalmente se
piensa que producir algo en masa lo hace más barato. Gracias a esta noción, aunque parezca extraño
agradecerle por algo, la idea de que es correcto y apropiado que los artículos producidos en pequeñas
cantidades sean costosos se ha convertido en otra pizca de sabiduría convencional. Pero, ¿la
producción en masa realmente abarata las cosas? He tenido la oportunidad de ver algunas cosas
fabricadas en mi tiempo, y me he encontrado con muy pocos casos en los que el aumento de las
cantidades de producción redujo los costos. Por lo general, aumenta los costos.

Lo que quiero decir con esto es que la capacidad productiva de un lugar de trabajo dado es
generalmente fija. También se fijan las cantidades a las que las distintas máquinas producirán artículos
de forma más económica. Podría ser más barato, por ejemplo, para una determinada prensa estampar
1000 piezas por hora. La pregunta es si realmente sería menos costoso tener esa misma prensa
estampando 1.200 piezas por hora.

Evidentemente, no podemos simplemente salir y comprar otra máquina. Así que estamos hablando de
hacer funcionar la máquina un 20 por ciento de horas extra. Dependiendo de la empresa, las horas
extraordinarias significan que debe pagar a los trabajadores un 30 o 40 por ciento adicional. Entonces,
si hace 12,000 artículos durante las horas extra, sus costos reales aumentan en la cantidad de la
bonificación que tiene que pagar a los trabajadores.

Suponga que su máquina puede producir 10,000 unidades. Si solo tiene pedidos de 8.000, entonces la
máquina producirá 8.000 y, por supuesto, costará más que si estuviera produciendo 10.000. Es posible
que tenga la tentación de decir que la producción en masa sería más barata pero, en este caso, a
menos que lleve esos 8,000 a 10,000, los costos aumentarán cuando produzca la cantidad máxima la
próxima vez que se le indique que exceda la capacidad de su máquina. Por lo tanto, hasta el límite de
la capacidad de un taller o planta en particular, es cierto que el costo unitario disminuye a medida que
aumenta la producción. Sin embargo, una vez que pase ese límite, los costos aumentarán, quizás un
30 por ciento.

Digamos que compra una máquina nueva porque no quiere quejas de los sindicatos. Ahora que tiene
dos máquinas, sin embargo, sus tasas de trabajo serán insatisfactorias y sus costos seguirán siendo
altos hasta que alcance las 20.000 unidades. El hecho es que, si bien en algunos casos una mayor
producción realmente reducirá los costos, hay otros casos en los que, hasta cierto punto, una mayor
producción aumentará los costos.

¿Fue una buena idea haber comprado esa nueva máquina cuando el crecimiento económico estaba
en su punto máximo y los ingresos se duplicaban cada tres años? Siempre que las cosas vayan bien,
es posible que recuerde su inversión como una sabia. Sin embargo, cuando los tiempos son difíciles,
le resultará difícil olvidar el error que cometió. El resultado de todo esto es que producir algo en masa
no necesariamente lo hace más barato.
 23

Hay un área más en la que se pueden lograr costos más bajos con pequeñas cantidades. Tome el
ejemplo de un cambio de configuración en una prensa. Suponga que una configuración de
reequipamiento que solía durar una hora ahora solo toma 10 minutos. Cuando se trata de una
pequeña cantidad de elementos, puede procesarlos todos en el tiempo que ha ahorrado. Si ahora solo
toma 10 minutos realizar una configuración que solía requerir una hora, podría reorganizar la Parte A
de bajo volumen en 10 minutos y procesar decenas de piezas en 10 minutos. En otros 10 minutos,
podría cambiar las herramientas para la Parte B y luego hacer 10 minutos de procesamiento. Cuando
esté a 10 minutos de la marca de una hora, puede comenzar con la Parte C de lote grande. Esto
significa que, en el tiempo que ahorra, puede procesar 50 o más de cada tipo de artículo de lote
pequeño. Parece que obtuvimos algo gratis en este ejemplo. Puede que los contables no acepten la
idea de algo a cambio de nada, pero el hecho es que la cooperación ha permitido hacer en 10 minutos
lo que solía llevar una hora. ¿Cómo vinculamos esos ahorros con la reducción de costos? Con esos 50
minutos, en lugar de pensar que sería más barato procesar la Parte A en mayores cantidades,
podemos completar, digamos, 50 unidades adicionales por mes. Cuando pasamos de la Parte B a la
Parte C y descubrimos que tenemos tiempo para procesar otras Partes D, E y F de bajo volumen,
terminamos en una situación en la que es extremadamente económico producir bienes en pequeñas
cantidades.

Como dije al principio, la noción común de que la producción en masa conduce a costos más bajos
implica que los bienes de bajo volumen serán inevitablemente costosos y que aún se venderán. Esto
significa que alguien va a ganar mucho dinero. De hecho, el dinero llegará siempre y cuando la
sabiduría convencional diga que la alta diversidad y el bajo volumen son más costosos. Estoy seguro
de que también hay más margen para la reducción de costes.

Hay muchas ilusiones en funcionamiento en el mundo, y siempre que formen la base de la sabiduría
convencional, habrá muchas formas de aumentar las ganancias. Todo se reduce a cómo usamos
nuestra cabeza, lo que nos deja innumerables formas de reducir los costos generales.

La producción de bajo volumen termina generando grandes cantidades de dinero cuando hay
personas que mencionan solemnemente los costos individuales y comentan qué es rentable y qué no.
Con demasiada frecuencia, alguien le dice que debe renunciar a su automóvil más rentable porque los
números muestran que está en números rojos. Así que abandonas el modelo que realmente te ha
estado haciendo ganar más dinero y te rompes la espalda tratando de vender muchos autos no
rentables como si te estuvieran haciendo rico. Esta situación no se limita a los automóviles. También
aparece con frecuencia en otras industrias.

11. El movimiento desperdiciado no es trabajo

Siendo bastante bueno en el idioma japonés, me gustaría darle mi interpretación de varias palabras
importantes. En los escritos sobre el desarrollo de la industria japonesa, a menudo aparecen dos
 24

caracteres escritos, (movimiento) y (trabajo). Para aquellos de ustedes que saben japonés,
estos dos caracteres difieren en la presencia o ausencia del elemento (persona).

Sin embargo, ambos caracteres se pueden leer de la misma manera. En otros idiomas, como el inglés,
esto es un poco difícil de ver. porque "trabajar" y "moverse" se pronuncian de manera completamente
diferente.

El año anterior fui a China y encontré algunas dificultades. Los chinos dejaron cosas esparcidas por el
lugar de trabajo, mientras que en Japón realizamos campañas "Cuatro S". Las cuatro "S" significan:

● Seiri: consolidación (el proceso de juntar artículos para enviarlos o transportarlos)

● Seiton: orden (la cualidad de estar bien preparado y organizado)
● Seis: inspección (para viajar por toda un área, especialmente cuando se busca algo)
● Seiketsu: limpieza (el hábito o el estado de mantenerse a usted mismo o a su entorno libres de
suciedad)

Otorgamos premios por el orden y hacemos varias cosas para plantar la idea de orden en la mente de
las personas. Les expliqué a mis anfitriones chinos que usamos la expresión "Cuatro S" para referirnos
a tales actividades. "¿Por qué 'Cuatro S'?" me seguían preguntando. Aparentemente, las dos primeras
palabras de la lista, seiri y seiton, se pronuncian con una "s" inicial en chino. Los otros dos, sin
embargo, seiso y seiketsu, están escritos con un carácter que en chino se pronuncia "ching". En
realidad, esto me recordó que había visto este personaje en mah-jongg antes, donde incluso en
japonés lo pronunciamos "chin". Cuando dirigimos nuestra atención al trabajo, de alguna manera, nos
alejamos demasiado de la mesa de mah-jongg.

Cuando mis anfitriones chinos leen los caracteres con los que normalmente se escriben las palabras,
no pueden leerlos comenzando con "s". Entonces le expliqué que escribir las palabras romanizadas
seiri, seiton, seiso y seiketsu muestra que cada una de ellas comienza con una "s". En cualquier caso,
les dije que los recordaran todos comenzando con "s". De la misma manera (da) y (dō) en la escritura
japonesa se distinguen por la presencia o ausencia de un elemento gráfico que significa "persona"
Con este elemento, el símbolo significa "trabajar". Sin él, significa simplemente "moverse".

Sin embargo, debido a que las pronunciaciones son las mismas, los japoneses tendemos a tener la
misma imagen de los dos caracteres. Esto plantea algunos problemas. Por ejemplo, no estoy tratando
de hacer un juego de palabras, pero la ciudad de Toyota, donde se encuentra nuestra planta, solía
llamarse "Koromo". Allí, en el dialecto local, en Koromo, para decir que una esposa es "movida"
significa que es una buena trabajadora, para ellos es lo mismo.

De todos modos, construimos nuestra planta allí y descubrimos que, efectivamente, para los
trabajadores de Toyota, moverse era lo mismo que trabajar. Asumieron que cualquier cosa en la que
pusieras mucho esfuerzo era trabajo, y nos costó mucho convencerlos de lo contrario. El hecho de que
alguien se esté moviendo no significa que esté trabajando. Teníamos que hacer que la gente se diera
 25

cuenta de que hay un mundo de diferencia entre el simple movimiento animal y el mismo movimiento
guiado por la inteligencia humana.

Un oso en un zoológico se moverá hacia adelante y hacia atrás en su jaula. En términos del propio
oso, esto probablemente sea solo un movimiento animal sin sentido. Sin embargo, debido a este
movimiento, los niños se reunirán frente a la jaula y la gente pagará para ingresar al zoológico. El
trabajo del oso provoca el movimiento de los cuerpos frente a la jaula. El movimiento del oso, que
tendría lugar con o sin alguien mirando, es simplemente un movimiento animal.

La distinción que quiero que vean aquí es que este mismo movimiento puede ser trabajo o
simplemente un movimiento sin sentido. Supongamos que existe un cierto límite para la energía del
oso. Si no hay visitas presentes, se puede enviar a la parte trasera de la jaula y mantenerlo quieto.
Cuando se reúne un grupo de niños, se hace que camine por el frente nuevamente y, de hecho, el oso
ha hecho un buen trabajo para nosotros cuando los niños encantados te dicen que regresarán el
próximo domingo.

Lo mismo ocurre con los elefantes. Cuando se reúne una multitud el domingo, sacas a los elefantes y
les pides que hagan trucos. Aquí nuevamente, la inteligencia humana está guiando a los elefantes a
trabajar. Con los monos, no tienes que hacer nada para que se muevan en respuesta a los visitantes.
Los monos trabajarán solos. En ese caso, podría pensar que deberíamos escribir el símbolo trabajo
como "trabajo" acompañado de un elemento que significa "mono". Pero eso sería engañoso. La forma
correcta de escribir el símbolo de "trabajo" es combinar "persona" y "movimiento.

Por tanto, el sistema de escritura japonés es muy útil en este punto. De hecho, creo que los personajes
japoneses hacen una contribución significativa a la industria en términos de generar ilusiones o
dejarnos ver las ilusiones por lo que son. Alguien que me escuchó una vez hacer este comentario
sugirió que los elementos - para "movimiento" y "líquido" podrían combinarse en un nuevo símbolo.
"¿Y qué significa el símbolo?" Yo pregunté. "Moverse de un lugar a otro y beber". Personalmente, no lo
veo, pero supongo que la persona que creó el símbolo, es libre de imaginar lo que podría significar una
combinación de "líquido" y "movimiento".

A menudo les digo a los supervisores que ellos también deben capacitarse para distinguir entre
movimiento y trabajo, en otras palabras, para cultivar la capacidad de encontrar residuos. La idea es
cuestionar la conexión entre el movimiento y la mano de obra.

Supongamos que cierto proceso implica cambiar la forma de los objetos mecanizándolos. Y
supongamos que alguien está trabajando tan duro como puede para apilar los objetos en una rampa y
se las arregla para apilarlos a cinco capas de altura sin que se caigan. En una situación como esa, un
adulto se está comportando como un niño de jardín de infancia y cobra un salario por ello, una
situación de la que la empresa no se beneficia en lo más mínimo. Aquí, el trabajo más importante del
supervisor es poder decir que las cosas son inaceptables tal como están.

Visitamos numerosas empresas. Cuando vamos, los gerentes de planta o ejecutivos generalmente nos
hacen un recorrido. Ahora, no sé si esto es japonés estándar o el dialecto Toyota o Mikawa, pero hay
 26

dos expresiones que escuchamos con frecuencia en este escenario: dekichatta (lo hemos logrado) y
dekiru (podemos hacerlo). Sin embargo, a diferencia de la palabra inglesa "can, estas expresiones
significan que algo se logró. Si usas el tiempo pasado y me dices que dekita (lograste hacerlo) o que
tienes dekichatta (lo lograste), te preguntamos: ¿quieres decir Tuviste éxito porque todos trabajaron
furiosamente para hacer el trabajo, ¿o te refieres a que alguien más hizo el trabajo?

Normalmente, no obtenemos una respuesta satisfactoria a esta pregunta. ¿Por qué? Porque atribuir el
éxito al arduo trabajo de todos los demás podría implicar la ausencia de capacidad de gestión,
mientras que decir que había otras personas haciendo el trabajo podría sugerir que está haciendo que
la gente trabaje solo para empobrecer a la empresa. Entonces, o no hay respuesta o cualquier
respuesta que obtengamos no tiene sentido. Esto se reduce a que se cuestionará la competencia de
un gerente a menos que pueda abstenerse de declarar que es dekichatta.

Aún así, se oye hablar mucho sobre dekichatta o "éxito". "Tuvimos éxito porque todos trabajaron muy
duro", dirá la gente. Pero, ¿cuál es la tarea más crucial de la gestión de producción? ¿No es reprimir el
"éxito" excesivo, frenar la sobreproducción? Sin embargo, la gente se jacta de haber "triunfado".
Si se les critica, se contentan con señalar con el dedo a las personas que trabajan a sus órdenes. Esta
actitud no tiene nada que ver con la gestión de la producción.

12. Los agricultores tienen predilección por el

almacenamiento
Descendientes de una raza agrícola, los japoneses albergan cierta nostalgia por la agricultura. Los
agricultores se instalan en un lugar y vigilan los campos y arrozales cercanos. Las fluctuaciones de los
fenómenos naturales hacen que las cosechas sean a veces buenas y otras malas. En el caso de
Japón, los tifones frecuentes son una amenaza especial, y un tifón o una sequía pueden provocar una
caída drástica de la producción. Por eso, la idea de almacenar los frutos de las buenas cosechas se
encuentra en el centro de la mentalidad japonesa. Con todos los avances de la ciencia moderna,
incluso aquellos de nosotros en industrias no relacionadas con la agricultura dejaremos algo a un lado
para cada vez que nos encontremos con un poco de lluvia o un período de mal tiempo.

Tenemos la firme convicción de que las personas deben producir tanto como puedan cuando tengan la
oportunidad. Cuando la maquinaria funciona bien, creemos que es mejor que todos trabajen juntos
para producir tanto como sea posible, porque las cosas serán mucho más difíciles cuando el equipo se
averíe o cuando aumente el ausentismo. De hecho, aunque puedo llamarlo en contra, este sentimiento
de no querer quedarse sin cosas caracteriza un poco de la mentalidad del granjero que aún persiste en
las profundidades de mi propio pensamiento.

La raza de los cazadores es diferente. Cuando un cazador se queda sin comida y tiene hambre, mata
un faisán o lo que sea y se lo come. Los agricultores pueden comer los mismos animales, pero si uno
de ellos mata a un cerdo, por ejemplo, aunque se lo coman en el acto, se preguntarán cómo
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almacenarlo. Por lo tanto, el almacenamiento se vuelve altamente desarrollado. Esta es la razón por la
que los agricultores son especialmente buenos en tecnologías de almacenamiento y gestión de
inventarios.

Como resultado, en lugar de enredarnos hablando de la gestión de la producción, queremos más que
nada saber cómo debemos manejar la gestión de inventarios; después de todo, ya hemos logrado
encontrar formas de producir cosas. Simplemente no podemos deshacernos de la intuición de que la
gestión de inventario es más interesante que la gestión de producción. Los libros sobre gestión de la
producción apenas se venden, mientras que los libros sobre gestión de inventarios se venden como
pan caliente.

Señalan que Toyota no tiene inventario y no tiene almacenes, pero se considerará un caso especial.
Todavía hay algo en los seres humanos que les hace querer poder enviar cosas a los clientes en
cualquier momento. Entonces construyen almacenes. Y los almacenes que construyen se hacen cada
vez más grandes.

Ahora, en términos agrícolas, dado que la hambruna puede golpear en cualquier momento, dejas el
arroz a un lado cuando puedes y lo almacenas para que no se lo coman los insectos. Al final, las
supuestas reservas de emergencia y con eso me refiero a las provisiones que se deben sacar y comer
solo en tiempos de hambruna, y no, como en los viejos tiempos, de guerra, se conservan durante años
y aumentan con el tiempo.

En los viejos tiempos de la agricultura, e incluso cuando era niño, solíamos escuchar la expresión "irse
a la quiebra con una buena cosecha" (hosaku binbo). Cuanto mayor es la cosecha, el arroz se vuelve
más barato. O podría decir lo mismo sobre la pesca. Podrías pescar tantos peces que tirar algunos
porque el jefe se enojaría si regresaras con todo lo que pescaste. En resumen, entonces, una buena
cosecha o una buena captura significa que los precios bajarán. Una mala cosecha o captura conduce
a escasez y precios más altos, y estas fuerzas se combinan para determinar los valores de mercado.

Una vez que se establecieron los precios de mercado, en el transcurso de varios años vimos el
surgimiento gradual de la idea de controles para mantener los precios iguales, ya sea que los niveles
de producción fueran altos o bajos. Eso significa que tenemos que pagar altos precios por el arroz,
independientemente del excedente que haya. En términos de costos, por otro lado, el precio al que
deberíamos comprar el arroz se basa en cuánto cuesta producirlo. Y estos costos se calculan de
manera bastante estricta.

El precio de venta es la suma de los costos más las ganancias, y dado que hoy en día estaríamos
tratando con cultivadores de energía, esto significaría unos cientos de miles de yenes como unidad
básica. Calculando cuántos kilogramos produjo cada máquina, llegaríamos al costo de depreciación
por kilogramo del cultivador. Una buena cosecha también requiere fertilizantes que cuestan mucho por
acre. Esto nos dará kilogramos por acre. Luego calculamos cuánto necesitamos para el salario diario
de un trabajador agrícola, es decir, su trabajo, en comparación con el de un trabajador de fábrica.
 28

Como dije al principio, si nos hacemos prisioneros de los costos asumiendo que los costos existen
para ser calculados, entonces los agricultores perderán interés en la agricultura a menos que obtengan
una cierta ganancia. Como resultado, el precio del arroz eventualmente se disparará. Tal como están
las cosas, ya no tenemos precios oficiales de mercado para el arroz y, en los años transcurridos desde
la era Meiji, la influencia que alguna vez tuvieron tales cotizaciones oficiales se ha trasladado a otras
industrias.

13. Reduzca la producción y aumente la

productividad al mismo tiempo
El Japón moderno tenía un enorme excedente de arroz, tanto que producir tanto arroz se estaba
convirtiendo en un problema. Se consideró necesario un recorte en la producción, por lo que la nación
recortó la superficie dedicada al cultivo del arroz.

Algunos arrozales simplemente fueron destruidos porque, una vez eliminados, no podrían usarse para
cultivar arroz. La gente deja crecer las cañas silvestres donde antes había estado el arroz. Los
agricultores recibían un pago de acuerdo con la cantidad de tierra que habían sacado de producción.
Luego tomaron ese dinero y viajaron al extranjero. En Londres, París y otras ciudades del mundo, los
turistas de las cooperativas agrícolas japonesas dieron la bienvenida a los invitados.

Pero todavía se estaba produciendo demasiado arroz. Como resultado, la superficie se redujo aún más
y se acordó que los agricultores no cultivarían arroz en, digamos, una décima parte de sus tierras.
Reducir la producción en un 10 por ciento estaba bien para los agricultores porque simplemente
aumentaron en un 10 por ciento la producción en sus tierras restantes.

Por lo tanto, a pesar de que se redujo la superficie cultivada, la producción general no cambió ni un
ápice. De esto se podría concluir que el método de reducción de la superficie cultivada no se llevó lo
suficientemente lejos. Pero me parece que lo que realmente sucedió fue que los cálculos ignoraron el
papel de la productividad. Si el gobierno quería hacer una reducción del 10 por ciento, debería haberle
dicho a cada hogar agrícola que produjera un 10 por ciento menos de arroz que el año anterior y que
dependía de ellos cómo hacerlo. Podrían usar más tierra si quisieran, pero se les diría que
simplemente se estaba produciendo demasiado arroz y que tendrían que recortarlo.

En cambio, el gobierno les dijo que dejaran de plantar plántulas en ciertos arrozales. No debería haber
sido una sorpresa que los rendimientos pudieran aumentar en un 10 por ciento tomando las plántulas
sobrantes y concentrándolas en la tierra utilizable restante. Esta única evidencia mostró que los
funcionarios del gobierno dejaron la cuestión de la productividad completamente fuera de escena. Ya
sea en el Ministerio de Agricultura, Silvicultura y Pesca o en el Ministerio de Comercio Internacional e
Industria, todos compartían la misma fijación.
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Cuando una industria se convierte en víctima de una recesión estructural, su exceso de maquinaria
debe descartarse. Después de todo, su capacidad es demasiado grande con todo el equipo que tiene.
Entonces, consigue que la empresa se deshaga de algunas máquinas. Luego, sin embargo, quiere
instalar equipos más eficientes, por lo que se ha deshecho del 10 por ciento de las máquinas
ineficientes solo para traer la mitad de esa cantidad de máquinas nuevas que son dos veces más
eficientes. Todavía terminas produciendo demasiado.

Naturalmente, las personas más importantes de la industria son como el resto de nosotros,
descendientes de la misma gente agrícola. Uno espera que sean comprensivos. Aun así, lloriquear no
nos llevará a ninguna parte con ellos. Nuestro trabajo es pensar más en la productividad. Creo que es
importante acabar con la idea de que la productividad no se puede mejorar o que los costos caerán si
solo producimos más artículos.

La productividad y el rendimiento productivo están vinculados en una relación de causa y efecto

indestructible. Un aumento de la producción a menudo significa un aumento de la productividad. Creo
que estaríamos de acuerdo en que es extraordinariamente difícil aumentar la productividad frente a la
disminución de la producción. Digamos que la producción aumenta en un 10 por ciento. Si tiene las
mismas personas que fabrican los productos que antes, entonces la productividad ha aumentado un
10 por ciento. O digamos que las ventas crecen un 20 por ciento. Incluso si ha aumentado el número
de sus trabajadores en un 10 por ciento, todavía está lidiando con un aumento del 20 por ciento en las
ventas. Por tanto, se puede decir que la productividad ha aumentado en un 10 por ciento. No es
necesario ser japonés para hacer esto; Pero, ¿hay alguna forma de aumentar la producción cuando se
tiene un crecimiento cero, es decir, cuando la producción no aumenta? El sistema de pleno empleo de
Japón no le ofrece la alternativa de despedir personas. Si la producción cae en un 10 por ciento, la
productividad también cae en un 10 por ciento. Es casi inevitable.

Ahora bien, puede ser que todo el mundo se rinda ante lo que es casi inevitable. Sin embargo,
suponga que busca algo que no sea "inevitable", es decir, algún método para aumentar la
productividad incluso cuando la producción está cayendo. Cualquier empresa con personas lo
suficientemente inteligentes como para encontrar tales métodos estará bien posicionada para superar
una recesión.

No sé si este es un buen ejemplo, pero digamos que la producción ha aumentado en un 10 por ciento.
¿Qué pasaría si redujera las revoluciones de la máquina en un 10 por ciento? Las revoluciones de la
máquina, o rpm del motor, afectan el consumo eléctrico en una proporción de 1-2. Por lo tanto, en
general, se dice que cortar las revoluciones de la máquina en un 10 por ciento da como resultado un
ahorro de energía del 20 por ciento.

Por el contrario, aumentar las revoluciones en un 10 por ciento consumiría un 20 por ciento adicional
de energía. Aunque esto es de conocimiento común, todos mantienen la velocidad de la máquina
cuando se reduce la producción. Si la producción se va a reducir en un 10 por ciento, entonces se
ralentizan las revoluciones de la máquina en un 10 por ciento para que los números salgan bien.
Naturalmente, una reducción del 10 por ciento en las revoluciones reducirá el uso de energía eléctrica
 30

en el doble de esa cantidad. Incluso con el mismo número de trabajadores que antes, esfuerzos de
este tipo al menos evitarán que los costos aumenten.

Aquí hay otro ejemplo: tienes a la gente contigo pase lo que pase. En Japón no se puede simplemente
despedir a la gente como se hace en Estados Unidos. La situación varía según la escala de la planta,
pero incluso en Japón utilizamos un número considerable de máquinas que ahorran mano de obra y
otros equipos que ahorran mano de obra. En realidad, estos productos son fabricados por empresas
afiliadas a Toyota y nos gustaría que se vendieran muchos de ellos. En cualquier caso, en la
actualidad, incluso las empresas pequeñas tienen una o dos carretillas elevadoras o máquinas
igualmente manejables. Se anuncia que estos dispositivos permiten a un solo trabajador, incluso a una
persona pequeña, transportar artículos pesados a cierta distancia y apilarlos.

Sin embargo, si se trata de dispositivos que funcionan con baterías, las baterías deben recargarse. Las
versiones a gasolina consumen gasolina. Es más, los neumáticos eventualmente se desgastan al
moverse hacia adelante y hacia atrás. Si se va a cortar la salida, entonces, ¿por qué no dejar de usar
tales dispositivos? La mano de obra excedente que queda de los recortes de producción se puede
emplear para transportar artículos. Como mínimo, esto reducirá los costos por la cantidad de gastos de
mantenimiento de la carretilla elevadora. Puede que esto no sea tan eficaz como lo sería el despido de
trabajadores en términos de ahorro de mano de obra, pero eso no hace que sea una buena idea
resignarnos a la inacción.

Uno de estos días puede haber una desaceleración en las ventas de automóviles. Cuando vi que esto
sucedía por primera vez alrededor de 1974, tuve la idea de reducir el tamaño de las unidades que
requieren transporte. El negocio del automóvil estaba un poco deprimido en 1974, pero hubo un fuerte
crecimiento de nuevo a partir de 1975. En ese momento no parecía haber ningún problema en
particular, pero si sucediera lo mismo en el entorno actual, podría ser necesario hacer recortes de
producción.

Dado que es probable que una situación similar vuelva a ocurrir en algún momento, desde 1974
hemos realizado un progreso irregular, pero constante, en la reducción del tamaño de las unidades de
transporte. Con una carretilla elevadora, es posible que pueda mover cosas simplemente en paletas
grandes, pero no puede transportar de esa manera en una recesión. Poco a poco, estamos cambiando
a cajas de un tamaño que un solo trabajador pueda transportar artículos lo suficientemente pequeños
como para ser transportados en una carretilla de mano. Otro enfoque es cargar palés con pilas de
cajas que un solo trabajador pueda transportar, no con artículos sueltos. Cuando llegue la próxima
recesión, podremos deshacernos de los palets y carretillas elevadoras y transportar las cajas a mano.

Algunos dispositivos actualmente en uso se pueden sujetar neumáticamente simplemente girando una
válvula. Sin embargo, este uso de aire requiere que hagamos funcionar un compresor. Si apagamos el
compresor, el exceso de capacidad de mano de obra puede utilizarse para sujetar los mismos
elementos manualmente. Estos esfuerzos contribuyen en pequeña medida a evitar que los costos
aumenten. Nos permiten mantener bajos los costos incluso cuando se reduce la producción.
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14. Racionalice su operación cuando el

negocio esté en auge
Las personas involucradas en la fabricación deben pensar constantemente en el tipo de esfuerzos que
hemos estado discutiendo. Algunos pueden sentir que cuando la producción cae, todo lo que tiene que
hacer es cambiar a productos costosos, a artículos con más valor agregado. Pero el mundo no es tan
simple como eso. Si bien una estrategia ideal, si funciona o si no funciona, no puede quedarse quieto
y ver cómo su empresa se arruina. El momento de intervenir es ahora.

Si no se está preparando todo el tiempo, puede terminar perdiendo todo cuando finalmente lleguen los
malos tiempos. Es posible que necesite dinero porque tiene que remodelar palés o usar cajas más
pequeñas o construir carros de mano. Los japoneses tienen un dicho que expresa el tipo de flexibilidad
requerida: la harina es más valiosa que la torta. La idea es comportarse todo el tiempo como lo haría si
los negocios fueran malos. Eso es lo que realmente significa hacer una operación más racional.

La racionalización debe llevarse a cabo cuando el negocio está en auge o cuando se está ganando
dinero. [El término "racionalización" se usa a menudo en Japón para indicar las actividades realizadas
para actualizar la tecnología, mejorar la calidad y reducir los costos.] Si no racionaliza hasta que se
haya quedado sin dinero, no le quedará otra alternativa que despedir personal. La Administración se
facilita si espera hasta que las cosas se pongan realmente difíciles, antes de cortar la grasa, pero para
entonces ya no quedará grasa para cortar. Racionalizar mediante el corte de lo necesario difícilmente
constituye el verdadero significado de un manejo "ajustado" exitoso. De hecho, creo que el punto de
crucial importancia en la racionalización es hacer que las operaciones sean más racionales cuando el
negocio va bien y la empresa va bien.

Las fórmulas aritméticas y los resultados reales a veces pueden coincidir cuando el negocio va bien, y
mientras siga siendo bueno, uno tiende a no estar inclinado a presionar demasiado. Sin embargo, es
posible que esta no sea una actitud muy rentable. Cuando el negocio está en auge, sería un gerente
sumamente incompetente el que apague las carretillas elevadoras en favor del transporte manual y
que compense la escasez de trabajadores trayendo más personas y diciéndoles que produzcan más.

Es imposible despedir a personas en un país como Japón, donde el pleno empleo es la regla. En estos
días, además, hay que hacer algo con los trabajadores de mediana edad y mayores. Al mismo tiempo,
la ley actual estipula que se debe utilizar un cierto número de personas discapacitadas. Por lo tanto, el
gobierno está cargando constantemente a las empresas con varios elementos que elevan los costos.
No se pueden recortar despidos porque hay que mantener los niveles de empleo.

En un negocio como el Ferrocarril Nacional de Japón, que puede tolerar perder cantidades infinitas de
dinero, no importa cómo se utilice a los trabajadores. Sin embargo, tú y yo en nuestras empresas
privadas somos diferentes. Tenemos que sacar provecho. No quiero insistir en el tema, pero la forma
de obtener ganancias es esforzarse por mejorar el rendimiento reduciendo los costos. Esto no significa
obtener ganancias conduciendo a los trabajadores como esclavos o pagándoles menos.
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Necesitamos reducir los costos de una manera científica y verdaderamente racional, eliminando
totalmente el desperdicio. Esto, me parece, constituye la tarea más importante a la que se enfrenta el
ingeniero industrial. Uno podría recordar que "la pobreza engendra embotamiento", porque ser pobre
no engendra sabiduría. De hecho, la pobreza lleva a uno a concentrarse en trivialidades. Por eso creo
que se gana sabiduría cuando los negocios van bien.

Aparentemente, hoy en día algunas industrias se están riendo todo el camino hasta el banco por las
condiciones del mercado, pero sería mejor que no llevaran demasiado lejos su regocijo. Por el
contrario, ahora es el momento de racionalizar sus operaciones tanto como sea posible en previsión de
la recesión que puede estar a la vuelta de la esquina.

15. Justo a Tiempo

"Autonomatización" y "Justo a tiempo" son términos que se utilizan para describir el sistema de
producción de Toyota. No había pensado mucho en ello hasta ahora, pero recientemente me llamó la
atención que "justo a tiempo" es una frase acuñada en Japón, probablemente por Toyoda Kiichirō, el
primer presidente de Toyota. Últimamente he llegado a pensar en "just-in-time" como una expresión
japonesa compuesta de palabras en inglés.

La expresión "justo a tiempo" puede no existir de acuerdo con aquellos como los estadounidenses o
los británicos, cuya lengua materna es el inglés. Puede ser incorrecto. Una persona me ha explicado
que el inglés correcto para lo que queremos decir es "exactamente a tiempo". Ahora bien, "just-in-time"
puede no ser inglés, pero creo que es una expresión muy apropiada. Traducido de acuerdo con las
percepciones japonesas, "just-in-time" se usa en el sentido de "justo en el último momento". "... in time"
puede ser un inglés peculiar. Pero nos referimos al tiempo y no al tiempo. Si el tiempo de uno es
bueno o malo determinará si "lo logra" en el último momento o no. Dado que el problema es el tiempo,
podríamos haber utilizado la expresión "en el tiempo". Ahora, esto puede o no significar nada en inglés,
pero parece coincidir con nuestra intención. Usamos la palabra "solo" para transmitir la sensación de
llegar a tiempo sin llegar demasiado temprano o demasiado tarde. La palabra "just", tal como se usa en
la frase en inglés, "just a moment" no significa "exactamente" o "precisamente". En "justo a tiempo", la
palabra "solo" sugiere un evento que no es ni demasiado tarde ni demasiado temprano. Si necesito
algo esta tarde. Debería traerlo al menos antes del mediodía. Si apareció ayer, es demasiado
temprano, no está aquí "justo" a tiempo. La diferencia de un día importa. De todos modos, creo que la
expresión "justo a tiempo" funciona bastante bien en japonés.

La expresión en inglés "exactamente a tiempo" significa coincidir con un cierto punto en el tiempo,
como un letrero en un aeropuerto que dice "a tiempo" en referencia a los vuelos que salen según lo
programado. En Japón usamos "solo" en el mismo sentido que en "solo un momento, pero los
extranjeros nos dicen que debemos decir, no" solo ", sino" exactamente "o" precisamente "a tiempo.
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Dicen esto porque creen que Toyota" El sistema "justo a tiempo" significa que algo programado para
entregarse a las 11 a. m. aparece exactamente a las 11 a. m.

Las personas que conocen bien el inglés, incluso entre los japoneses, piensan que "just-in-time" no es
inglés y concluyen que las entregas en Toyota son muy estrictas. Sin embargo, no somos estrictos con
el tiempo. Los mismos estándares se aplican tanto a los productos internos como externos. Queremos
que se entreguen antes de las 11 am de hoy para que estén disponibles antes de la 1 pm Si llegan a
las 9 am, es demasiado temprano; no son "justos" en el tiempo.

La gente se enoja si decimos "un momento" y luego los hacemos esperar tres o cinco horas. Al tener
los artículos entregados antes de las 11 am, todavía tenemos una o dos horas de piezas en la línea
antes de que se acaben. La idea es que las cosas se desarrollen sin problemas siempre que haya
partes en la línea durante esa hora o intervalo de dos horas.

"Justo a tiempo" significa tener todo listo cuando sea necesario, en el sentido de que los artículos no
deben llegar demasiado pronto. Algunas personas piensan que el sistema "justo a tiempo" de Toyota
es muy rígido y asumen que las compras se enojarán si una entrega se retrasa 5 o 10 minutos. Tal
publicidad negativa puede ser un poco incómoda de tratar, pero yo, por mi parte , sigue impresionado
por el término "justo a tiempo". Ya sea en japonés o en inglés, creo que la expresión fue bien elegida.

Me han dicho que en los primeros años que siguieron a la apertura de Japón a Occidente, hubo una
especie de discurso pidgin llamado dialecto de Yokohama, que consistía en una mezcla de inglés y
japonés. Me parece que la expresión "justo a tiempo" representa un uso bastante exitoso del inglés en
japonés. Realmente no importa si los angloparlantes prefieren usar "a tiempo" o "a tiempo". Estoy más
impresionado que nunca por el genio de Toyoda Kiichiro cuando considero la facilidad con la que la
frase "justo a tiempo" parece salir de la lengua japonesa.

16. La teoría de la autonomía de Toyoda

Sakichi
Cuando me gradué del departamento de ingeniería mecánica de la Universidad Industrial de Nagoya
en 1932, la economía todavía estaba en una depresión a raíz del Incidente de Manchuria y había
pocos trabajos disponibles. Al final, me acogio Toyoda Spinning and Weaving Company, un fabricante
de hilos. El negocio del hilo de algodón, quizás porque estaba orientado a la exportación, era la
industria líder de la época y mostraba un tremendo vigor.

Toyoda Spinning and Weaving era una empresa muy exigente y todos los nuevos empleados debían
trabajar por un salario diario como trabajadores ordinarios durante tres años. Después de mis tres
años, me nombraron gerente con la responsabilidad de parte de las operaciones de hilatura, un puesto
justo por debajo del de gerente de sección de mantenimiento u operaciones.

Sucedió que al lado de Toyoda Spinning and Weaving había una empresa llamada Toyoda Automatic
Loom, una empresa que fabricaba un telar mecánico de su propia invención. Usamos sus telares para
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tejer telas. Aunque había ingresado a Toyoda Spinning and Weaving en la división de hilado y no
estaba involucrado en el lado del tejido, posteriormente llegué a apreciar el magnífico invento que era
el telar mecánico. Al principio, no me di cuenta de la magnífica máquina que era porque acababa de
ingresar a la empresa en un puesto menor. Sin embargo, resultó que la gente estaba usando ese
maravilloso invento de manera incorrecta. El telar tenía algunas características verdaderamente de
primer nivel que no se estaban utilizando con prudencia.

Lo mismo puede decirse del dispositivo transportador de Ford, la línea de montaje que se mueve
automáticamente. Reconocemos ahora que era una máquina increíblemente productiva, porque
aumentó la productividad al aplicar potencia mecánica a un trabajo que, hasta su invención, había sido
llevado solo por la fuerza muscular. La característica crucial del telar era la presencia de un
mecanismo que apagaba la máquina cada vez que el hilo se rompía o se agotaba. Toyoda Sakichi, el
inventor del telar y padre de Toyoda Kiichiro, se refirió a esta característica como "autonomatización" o
"automatización con un toque humano".

Los telares mecánicos anteriores habían extraído energía mecánica de grandes motores ubicados en
el centro a través de un sistema de poleas y correas. Después del desarrollo posterior de motores
cada vez más pequeños de tres y cinco caballos de fuerza, los telares individuales llegaron a tener sus
propios motores. En ese momento, estos se denominaban "motores independientes". Sospecho que
este desarrollo condujo casi de inmediato a la aparición de telares que estaban automatizados, pero no
"automatonomatizados". Cada telar tenía su propia fuente de energía y tejía tela mientras el motor
siguiera funcionando.

El foco de la invención de Toyoda Sakichi fue la cuestión crucial de cómo detener la máquina cuando
se rompía el hilo, porque los hilos rotos conducían a la producción de productos defectuosos. La
máquina seguiría tejiendo a pesar del hilo roto y el resultado sería un producto defectuoso. Hoy en día,
interpretamos la "autonomía" como un esfuerzo por evitar productos defectuosos, pero la gente en ese
momento estaba más interesada en aumentar la productividad y empujar a los trabajadores a producir
aún más. La atención se centró en llegar rápidamente a las máquinas detenidas y volver a conectar los
hilos, para que el equipo pudiera comenzar a producir nuevamente.

Las máquinas que se habían detenido simplemente permanecerían apagadas en lugar de continuar
produciendo bienes inferiores. Por lo tanto, el siguiente paso debería haber sido encontrar alguna
forma de avanzar que no se rompiera. En cambio, dado que los hilos rotos detuvieron la producción, la
atención se centró en que las mujeres corrieran para reconectar los hilos y reiniciar las máquinas.

Quizás fue poco caritativo de mi parte, pero llegué a la conclusión de que, al elegir mejorar el
desempeño del trabajo para mejorar la producción. El concepto de "autonomatización" de Toyoda
Sakichi se había utilizado indebidamente con el propósito de ganar más dinero. Las piezas
automatizadas también se utilizaron aquí y allá en la maquinaria de hilatura. Pero en tales casos,
también, el hecho de que tales piezas detuvieran la producción llevó a que se hiciera hincapié en
conseguir que los trabajadores aumentaran la producción.
 35

Durante la Segunda Guerra Mundial, Toyoda Spinning and Weaving fue absorbida por Toyota Motor
Corporation para convertirse en la división de fibras de la empresa. Al concluir la guerra, la división
volvió a convertirse en una empresa separada con el antiguo nombre de Toyoda Spinning and
Weaving. Mientras tanto, había estado trabajando no con automóviles, sino con piezas de aviones,
dibujando tubos de latón para dispositivos de enfriamiento de aceite utilizados en aviones.

Sin embargo, después de aproximadamente un año de ese trabajo, me trasladé a lo que ahora es la
planta principal de Toyota Motors, unos seis meses antes de que terminara la guerra. Me encargaron
de la sección de montaje final.

También en el negocio del automóvil existía una fuerte tendencia a pensar que la producción dependía
del esfuerzo de los trabajadores. Sin embargo, mi sensación era que teníamos que idear formas de
automatizar para poder producir más y seguir utilizando la misma mano de obra.

17. El objetivo: un aumento de diez veces en

la productividad
Alrededor de 1937, cuando todavía estaba en Toyoda Spinning and Weaving, un gerente de planta de
otra empresa regresó de una gira por plantas alemanas y estadounidenses. Estaba sentado junto a
este gerente cuando declaró que la productividad en Alemania era tres veces mayor que en Japón.

Cuando los japoneses sugirieron que una determinada tarea requeriría 1000 personas para realizarla,
los alemanes dijeron que lo hicieron con 300 personas. Si preguntara cuánto podría hacer un número
determinado de trabajadores, sería tres veces más de lo que sería aquí. El gerente concluyó de esto
que eran tres veces más productivos que nosotros.

Después de ir a Alemania, este gerente visitó empresas similares en los Estados Unidos, e hizo la
afirmación adicional de que la productividad alemana y estadounidense estaban en una proporción de
1 a 3. Así es como me dijeron que la productividad japonesa era una novena parte de la productividad
de Estados Unidos.

Ahora, en ese momento, probablemente no había máquinas de transferencia alrededor. En Japón,

además, el hecho de que no tuviéramos maquinaria de fabricación nacional y estuviéramos trabajando
con máquinas de América o Europa significaba que había poca diferencia en términos de
equipamiento. Y sin embargo, a pesar de eso, ¡había una disparidad de 1 a 9 en la productividad! No
podía imaginarme cómo era posible.

Más tarde, en el período de posguerra, puede haber sido cierto que la productividad de Estados
Unidos era alta debido a la maquinaria estadounidense superior, pero inmediatamente después de la
guerra, sospecho que Japón y Estados Unidos usaban equipos que eran más o menos iguales.
 36

Cuando el ejército aliado desembarcó en Japón, alguien del Cuartel General (GHQ) hizo un
pronunciamiento en el sentido de que la productividad de Estados Unidos era ocho veces mayor que la
de Japón.

Había escuchado en 1937 y 1938 que la productividad estadounidense era nueve veces mayor que la
de Japón. Me pareció que si la proporción se había reducido de 8 a 1 durante la guerra, Japón había
progresado un poco. Sea como fuere, la disparidad era todavía inimaginablemente grande.

La relación GHQ de 8 a 1 era un promedio, por lo que la productividad en una industria

estadounidense clave como la fabricación de automóviles era probablemente al menos 10 veces
mayor que en Japón. ¿Cómo podría sobrevivir la industria automotriz japonesa? ¿Cómo podríamos
multiplicar por diez la productividad? Pensé mucho en el problema y una cosa estaba clara. No había
forma de que la industria automotriz japonesa pudiera sobrevivir con los métodos que había estado
utilizando. No podríamos ponernos al día a menos que aumentemos nuestra productividad al menos
10 veces. Cómo lograr ese aumento de diez veces fue un problema que me ocupó durante algunos
años.

Una productividad tan alta no se encontraba en todas partes. Ford y General Motors tendrían tasas
altas, pero un gran aumento de productividad probablemente no era el tipo de cosas que podríamos
copiar de sus operaciones. De una forma u otra, tuvimos que idear un enfoque completamente nuevo.
Este fue el suelo en el que primero se arraigó el sistema de producción de Ohno.

En ese momento, la planta de ensamblaje final de Toyota usaba transportadores en las operaciones
de la línea de ensamblaje. Cuando estaba trabajando en el ensamblaje, escuché de los veteranos en
el área de ensamblaje que Toyoda Kiichirō, el presidente de la compañía, les había dicho que el
método de ensamblaje más eficiente era que cada pieza llegara a la línea "justo a tiempo". "

Hasta entonces, las piezas se entregaban siempre que estaban terminadas. Tan pronto como se
completara un motor, por ejemplo, se trasladaría a la planta de ensamblaje. Por otro lado, faltarían
volantes u otra cosa, por lo que los denominados "almacenes intermedios" se llenarían de repuestos y
se impediría el montaje real de los coches. Incluso si la mayoría de las piezas estuvieran terminadas y
listas, un automóvil todavía no era un automóvil sin volante o motor. Estos problemas dificultaban
enormemente el montaje.

El punto aquí es que los procesos anteriores funcionaron al ritmo que les convenía. Las piezas se
fabricaban en una situación "sin control". Como resultado, el montaje no pudo comenzar hasta el 17 o
18 del mes. Para ese momento, casi todas las partes tardías habrían llegado. En ese momento,
solíamos decir que, de la misma manera que un año de la vida de un luchador de sumo se comprime
en 10 días de peleas, estábamos en la posición de hacer el trabajo de un mes en 10 días. Ese solo
hecho significaba que no había forma de cumplir con las cuotas de producción mensuales sin tres
veces la cantidad de personas en el trabajo. Por lo tanto, llegué a la conclusión de que un tercio de la
mano de obra podría hacer el trabajo si "nivelamos" el trabajo de montaje distribuyéndolo
uniformemente desde el primer día del mes hasta el último.
 37

Cuando trabajé con el montaje al principio, argumentó que tener piezas allí cuando las necesitáramos
debería permitirnos arreglárnoslas con un tercio del número de trabajadores. Esto significaba que se
podía asegurar un triple aumento de la productividad simplemente con la entrega de piezas "justo a
tiempo". Pensé que sería pan comido y, de hecho, cuando lo probamos, descubrimos que,
dependiendo de cómo calculáramos, podríamos aumentar la productividad muchas veces. Con un par
de medidas adicionales de ahorro de energía, no tuvimos ningún problema en absoluto aumentando la
productividad en un factor de cinco.

Sin embargo, cuando se llega al grano, las mejoras no van a aumentar mucho la productividad en algo
como el ensamblaje, que, si no es intensivo en mano de obra, al menos requiere que parte del trabajo
se haga a mano. Aun así, se acerca a la automatización si puede lograr que un tercio del número de
trabajadores produzca el mismo número de unidades que antes.

Lo que quiero decir es que en el período anterior de 20 días, los trabajadores pensaron que estaban
trabajando bastante duro a pesar de que la línea se detenía y comenzaba todo el tiempo. Los
japoneses son muy diligentes. Si la línea se detiene porque no hay más partes, irán a algún lugar para
mantenerse ocupados. Incluso cuando no están trabajando, tienen la ilusión de que el trabajo se está
haciendo porque están gastando energía.

Todo el mundo confunde el movimiento con el trabajo. Como resultado, solo miramos los resultados y
tendemos a suponer que un aumento de tres veces significa que la productividad ha aumentado
debido a una tremenda intensificación del trabajo.

18. El sistema de supermercados

El negocio del automóvil cambió gradualmente su enfoque. Sin embargo, creo que habría sido útil
entonces si nos hubiéramos dado cuenta de que la productividad podría aumentar en general
adoptando el tipo de autonomía que ya se ha desarrollado para el hilado.

En ese momento, una sola persona supervisaría 20 o 30 telares mecánicos de Toyoda. Todo estaba
bien mientras todas las máquinas estuvieran funcionando. Cada vez que se detenía un telar, el
operador corría hacia la máquina, reconectaba el hilo y reiniciaba el telar lo antes posible. Cuando otro
telar se detuvo, el operador haría lo mismo. De esta forma, dependiendo del tipo de textil involucrado,
un solo trabajador estaría a cargo de 20 a 30 máquinas. En esencia, el elemento humano estaba fuera
de escena mientras la máquina estaba funcionando, solo interviniendo cuando la máquina se detenía.

Si trasladamos esta idea a la producción de automóviles, un solo operador debería poder manejar 10
máquinas aproximadamente. Eso significaría multiplicar por diez la productividad. Ahora, de hecho,
este no es exactamente el caso, pero en términos generales, este concepto es la piedra angular del
sistema de producción de Toyota.
 38

En 1951 o 1952, el primero de nuestros compañeros de trabajo que había visitado los Estados Unidos
regresó a casa después de haber tomado numerosas diapositivas en color. Nos explicó que, en
Estados Unidos, había un tipo de tienda llamada "supermercado" donde solo había un cajero en la
salida. Los compradores entraban y tiraban de carritos que parecían carritos de bebé. Seleccionarían
solo los artículos que querían y los pagarían a la salida. Los costos ahorrados permitieron a los
clientes comprar cosas a precios más bajos. También redujo los gastos de la tienda, ya que una
persona podía ejecutar toda la operación. La tienda ganó dinero a pesar de que los precios eran
bastante bajos.

La descripción de mi colega puede haberme sugerido la idea de un proceso "comprando" en un

proceso anterior. De todos modos, alrededor de 1952 o 1953, lancé un nuevo enfoque que llamamos
el "sistema de supermercados".

En ese momento teníamos una debilidad por las frases en inglés, así que en lugar de llamar a este
nuevo método el sistema de producción Ohno o la línea Ohno, el término "sistema de supermercado"
se hizo bastante popular. A su debido tiempo, los clientes ("procesos posteriores") vendrían a la tienda
en busca de los artículos que querían cuando los querían y en las cantidades que querían. En otras
palabras, el supermercado estaba practicando justo a tiempo. Este me pareció un sistema de
producción ideal porque los clientes también podrían vivir más económicamente comprando de
acuerdo con el tamaño de sus propios refrigeradores y billeteras.

Con los vendedores del vecindario, los repartidores y demás, las prácticas comerciales en Japón hasta
ese momento habían sido muy favorables para los clientes, pero los costos habían ido en aumento.
Tomemos el caso del tofu, o cuajada de soja, como ejemplo.

Cada mañana, después de hacer el tofu, el vendedor de tofu solía caminar por el vecindario tocando
un cuerno pequeño y vendiendo sus productos. El producto estaba muy fresco y se le entregó
directamente en su puerta. Por otro lado, si postergaba la compra de su tofu hasta el día siguiente,
cuando quisiera usarlo para hacer sopa de miso, entraría en pánico si las ventas hubieran ido bien y al
vendedor de tofu no le quedará nada para cuando llegara a tu casa. A primera vista, el estilo de vida
japonés puede haber parecido conveniente, pero tendía a ser impráctico.

En este sentido, un supermercado es exactamente lo contrario porque es el cliente el que se sube a un

coche y se va de compras. Comparado con la idea japonesa de servicio, esto es completamente al
revés. Si alguien te entrega cebolletas, pides un montón en lugar de las dos que necesitas porque no
puedes pedirle a alguien que te traiga solo dos cebolletas. Y mientras lo hace, pide un gran rábano
blanco, por lo que al final el sistema no es rentable. Exactamente lo mismo sucede en las plantas de
producción. Cuando un artículo está terminado, se lleva al lugar donde se utilizará. Algunos pueden
pensar que este es un buen servicio, pero, en las operaciones de ensamblaje, hacer que las piezas
lleguen al azar tan pronto como se fabrican es una forma poco práctica de hacer las cosas.

Es lo más fácil del mundo aumentar la productividad en un factor de tres si la misma operación se
realiza correctamente. Aquí es donde entra en juego el just-in-time. El sistema le dice a los procesos
anteriores cuántas unidades de qué artículo deben fabricar, de modo que sólo se produzcan tantos
 39

artículos como se enviarán a los procesos posteriores. Si solo se van a entregar 10 piezas, solo se
fabrican 10 piezas.

19. Sin Toyota no habría sistema kanban

En el sistema de supermercados inicial, los procesos anteriores constituían una especie de sistema
complementario. Dado que el ensamblaje retiró las piezas que quería, los procesos anteriores solo
tenían que fabricar esa cantidad de piezas antes de que el ensamblaje se devolviera para el siguiente
lote. Los números de varias partes tomadas por ensamblaje se indicaron mediante fichas conocidas
como kanban, por lo que un kanban que mostrara que se habían tomado 10 partes se convertiría en
un pedido para que se fabricarán 10 partes más.

El lado del procesamiento era más o menos sencillo, pero aún había que tener en cuenta los tiempos
de entrega, el tamaño de los lotes y otras variables. El gran problema de los procesos anteriores era
cuál era la mejor forma de producir solo el número de artículos retirados. Estaba claro que los tiempos
de preparación tenían que acortarse tanto como fuera posible. Y no podríamos aplicar la producción
justo a tiempo si tuviéramos que buscar a tientas en la oscuridad algo que hubiera tardado una hora en
hacer.

Queríamos usar lotes más pequeños, lo que significaba cambios de configuración incesantes. Las
configuraciones tuvieron que reducirse al mínimo absoluto para que funcionara justo a tiempo. De
hecho, las denominadas configuraciones SMED se volvieron esenciales. [SMED, o intercambio de dic
de un minuto, es un método para reducir los tiempos de preparación desarrollado por Shigeo Shingo y
descrito en su libro, A Revolution in Manufacturing (Cambridge, Massachusetts: Productivity Press,
1985).]

En ese momento, sin embargo, los trabajadores nunca habrían aceptado una idea tan estrafalaria.
También me preocupaba que la gente de arriba considerara mis métodos inusuales como peligrosos
con resultados inciertos. Normalmente, esas personas habrían tenido miedo de dejarme seguir
adelante, pero Toyoda Eiji, presidente de la junta de Toyota, y su asesor, Saito Naoichi, resolvieron
dejarme continuar. Sus esfuerzos dieron un tremendo impulso al desarrollo del sistema de producción
de Toyota.

Realmente creo que no se me habría permitido hacer lo que hice si hubiera estado en otra empresa
que no fuera Toyota. Incluso se podría decir que fue gracias a Toyota que se completó el sistema. Es
por eso que fue nombrado el sistema de producción de Toyota alrededor de 1961 o 1962. Antes de
ese momento, era demasiado peligroso nombrarlo como la compañía porque un solo paso en falso
podría haber derrumbado a toda la empresa. Así que hasta entonces nos referíamos a él como el
sistema de producción Ohno.

Lo que eso significaba era que cada vez que quería hacer algo en la planta, la gente del taller siempre
discutía cuál era la producción diaria o qué métodos se estaban aplicando y dónde. Todo este tiempo
fue el sistema Ohno el que fue el centro de atención y, hasta alrededor de 1955, casi tuve que estar
 40

listo para cometer seppuku en desgracia si cometía un solo error. Naturalmente, esperaba una
resistencia considerable en ese momento, pero, en cualquier caso, la gente de la gerencia
simplemente no entendía lo que estaba tratando de hacer. Los trabajadores entendieron aún menos.
Todo el mundo estaba preocupado de que pudiéramos hacer algo para arruinar la empresa. Aún así,
pensé que la industria automotriz japonesa nunca se pondría en pie si no lograba llevar a cabo el
proyecto.

El foco de nuestros esfuerzos en esos días era aumentar la productividad per cápita. Incluso hoy, este
sigue siendo el objetivo básico del sistema Toyota. Después de la crisis del petróleo, mucha gente
empezó a preguntarse si, de hecho, * era posible una producción de gran volumen. Se habló mucho
sobre la reducción de la producción. Hasta entonces, la producción en masa de gran volumen había
sido el centro de atención durante muchos años. Todo lo que teníamos que hacer para aumentar la
productividad era aumentar la producción. Todo lo que teníamos que hacer, creíamos, era producir 10
veces el volumen con el mismo número de trabajadores. Mirándolo ahora, todo era muy simplista.

El concepto de just-in-time estaba vinculado a kanban, pero en ese momento, kanban como idea aún
no se me había ocurrido. La forma tradicional de hacer las cosas normalmente requería que las piezas
se transportaran a procesos posteriores tan pronto como se fabricaran. Y lo que hizo justo a tiempo
sino poner esto de cabeza: un proceso que necesita una parte pasa a un proceso anterior para
obtenerla. Es así de fácil. No hay ningun problema.

Just-in-time representó un ideal que, según la sabiduría convencional de la época, era inalcanzable.
Sin embargo, insistí en hablar de "sabiduría posconvencional", quizás porque tengo una veta contraria
en mí y tiendo a mirar las cosas al revés.

Cuando era niño, los adultos a menudo se enojaban conmigo, pero yo solo estaba tratando de ver todo
desde varios ángulos, desde la perspectiva de otras personas y desde la mía. Mire el caso de la
producción mensual. La gente piensa que están haciendo su trabajo cuando las piezas fabricadas en
sus procesos se amontonan en un almacén. Es posible que insistan en que su trabajo ya está hecho,
pero un vistazo al ensamblaje final mostrará que no se ha completado ni un solo automóvil.
Independientemente de cuántos cientos de motores se produzcan, no equivalen a nada sin los
volantes. Y no se pueden tener coches sin ejes o chasis traseros. Creo que estar en la asamblea fue
una buena experiencia de aprendizaje para mí.

Fue alrededor de 1955 cuando realmente pusimos en marcha el sistema kanban. En ese momento,
todavía era jefe de división y solo podía hacer cosas dentro de mi propia división. En 1955, estaba en
la planta de mecanizado que ahora se denominaría división de mecanizado. Luego, sin embargo, la
gente habló de que había tres plantas: la planta de mecanizado, la planta de ensamblaje y la planta de
carrocería. Alguien más estaba a cargo de la denominada sección de materiales formados, que incluía
cosas como fundición, forja y tratamiento térmico.

En cualquier caso, el primer kanban solo se podía utilizar en la planta de mecanizado y las secciones
de montaje, o entre las operaciones de carrocería y montaje. Sin embargo, cuando me convertí en
 41

gerente de lo que ahora se conoce como la planta principal de la empresa, en 1962 o 1963, también
asumí la responsabilidad de las operaciones de materiales conformados. Por primera vez,
comenzamos a usar kanban en toda la planta. Hasta entonces, el hecho de que diferentes personas
estuvieran a cargo de diferentes operaciones hacía que fuera muy difícil ir a otra parte de la planta y
decirle a la gente cómo hacer las cosas.

Antes de convertirme en gerente de la planta principal, estuve en la planta de Motomachi durante unos
cuatro años a principios de la década de 1960. Allí, puse en práctica todo el sistema kanban que pude.
Sin embargo, por varias razones, entre ellas el hecho de que nuestros materiales provenían de la
planta principal, no se pudo poner a trabajar kanban en todo el Motomachi y las plantas principales.
Después de todo, se supone que un sistema kanban se aplica en toda la empresa. Fue un poco
desconcertante para los trabajadores de la planta, pero traté de minimizar la confusión de los
subcontratistas de repuestos y las plantas afiliadas.

Este es un ejemplo extremo. Lo que significa, sin embargo, es que mientras estaba en la planta de
Motomachi, solo estaba usando un sistema kanban localmente, aplicando la idea en último lugar a las
partes que venían del exterior. A menos que un sistema kanban funcione sin problemas dentro de una
operación, no hay forma de que se pueda usar para elementos externos.

Cuando regresé a la planta principal como gerente de planta y alguien más se convirtió en gerente de
la planta de Motomachi, el hecho de que solo tuviéramos un sistema kanban parcial causó muchos
problemas a los fabricantes de piezas. Nos dijeron que no podíamos hacer kanban a la mitad y dijeron
que el sistema kanban en la planta de Motomachi debería abandonarse por un tiempo.

20. Lo que Toyota Brasil nos enseñó sobre la

creación de configuraciones
Al poner en práctica un sistema justo a tiempo, la forja plantea el desafío final en términos de cambios
de configuración y reducción del tamaño de los lotes. El casting resulta no ser tan difícil. El único
problema es la ilusión de que es extremadamente eficiente seguir haciendo lo mismo una y otra vez.

En la forja en caliente, el acero al rojo vivo se coloca entre las matrices y se martilla. Debido a que se
usa calor, la temperatura de las matrices también aumenta hasta cierto punto. El material se corta en
espacios en blanco del tamaño adecuado y luego se calienta. Si se calienta demasiado, los espacios
en blanco se derretirán, y si no se calientan lo suficiente, la máquina permanecerá inactiva. Durante la
propia forja aparece una especie de película o residuo de óxido. El ajuste de las matrices en una
prensa de forja o un martillo es extremadamente difícil cuando este residuo salpica.

En general, lo primero que debe hacer es asegurar los troqueles superior e inferior y realizar una forja
de prueba. A continuación, mide el resultado, corrige cualquier desplazamiento del dado y regula la
altura. Por lo general, las matrices están colocadas después de dos o tres pruebas, pero el proceso
involucrado es el elemento más lento de una configuración de forjado.
 42

Una vez que se han cambiado las matrices, también se necesita una cantidad considerable de tiempo
antes de que se produzcan las piezas forjadas. En Toyota, las configuraciones de forja eran las más
lentas de todas. Todo esto lleva a la inevitable conclusión de que la forja debe realizarse en grandes
lotes.

Mientras lidiamos con estos problemas, la operación brasileña de Toyota adquirió una máquina de
forja y comenzó a hacer su propia forja a pesar de que solo tenía una máquina para forjar unos 60
artículos diferentes. Además, con una producción diaria de sólo dos o tres vehículos ensamblados,
esta era la empresa de automóviles más pequeña del mundo. La producción mensual incluso ahora es
de unos 400 coches; en ese momento eran 40. Como consecuencia, nadie en Brasil estaba dispuesto
a forjar por ellos.

En la forja, es una práctica común aceptar solo pedidos mínimos de 1000 piezas. Con una necesidad
de solo dos o tres piezas a la vez, la empresa no sabía cuándo podría hacer las piezas forjadas. Por
otro lado, 1000 de cada una de las 60 partes equivaldrían a un inventario de varios años. Solo
necesitaban dos por día, o quizás 40 por mes. Hacer un pedido de 1.000 piezas y no saber cuándo
podrían utilizarse, tal vez dentro de seis meses, las habría llevado a la quiebra. Al reconocer este
peligro, la empresa decidió instalar su propia máquina de forja y fabricar las 60 piezas en las
instalaciones.

Si no va a forjar más de 10 piezas a la vez y cada configuración demora una hora, ocho
configuraciones al día reducirán la producción a cero. Es por eso que la primera instrucción que se les
dio fue encontrar una manera de reducir los tiempos de configuración de una hora a 15 minutos. Con
configuraciones de 15 minutos y 15 minutos de forjado por pieza, podían manejar dos piezas por hora.
Esto significó manejar con 16 dados. Con el objetivo de producir 60 artículos en lotes de 10 por
semana, hicimos que Toyota do Brasil investigara la cuestión de la creación de configuraciones.
Felizmente, Toyota do Brasil le dio el trabajo a un japonés

Brasileños que confiaban en encontrar una solución. Si una empresa japonesa hubiera dado las
mismas instrucciones, es posible que no hubiera tenido éxito. Hay un mundo de diferencia entre Brasil,
donde una tarea parece posible cuando un tipo barbudo y autoritario viene de Japón y te dice que lo
hagas, y Japón, donde no lo haces porque no crees que se pueda hacer. . En cualquier caso, lograron
reducir las configuraciones a 10 minutos. Esto dio lugar a una serie de sugerencias.

Haciendo los preparativos durante la llamada configuración externa (mientras la prensa está en
funcionamiento), las matrices se pueden deslizar en su lugar y la siguiente pieza se puede producir en
unos pocos minutos. Se consideró que las guías no se podían unir a la máquina porque el residuo
producido por el proceso de forjado se adheriría a las guías. Sin embargo, sin guías no había forma de
producir piezas aceptables desde el primer golpe. Así que se decidió adjuntar guías de todos modos.

Estas guías surgen cuando es necesario y no se utilizan para forjar. Están en su lugar durante la
instalación externa hasta que se montan las matrices. Las alturas también se ajustan mientras la
prensa está en funcionamiento; un vistazo a las guías asegura que las piezas forjadas serán
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satisfactorias. Después de todo, si solo vas a forjar 10 piezas, es absurdo sacar dos defectuosas en
las tiradas de prueba. Hicimos los troqueles aquí en Japón, pero todos los pasadores de guía los
montaron en Brasil.

El sistema funcionó a la perfección. Con una sola máquina de forja, produjeron más de 60 piezas
diferentes sin un solo defecto. Ahora era nuestro turno de ir allí para aprender sobre la creación de
configuraciones, por lo que dos o tres personas de Japón hicieron el viaje a Brasil. A partir de ese
momento, el enfoque se popularizó en Japón.

Ir a Brasil nos hizo darnos cuenta de que los castings tampoco son tan difíciles. Después de todo, las
piezas de fundición se fabrican vertiendo acero fundido en moldes. Aunque uno debería poder lanzar
diferentes elementos uno tras otro, uno tiende a caer presa de la ilusión de que usar el mismo dado
una y otra vez es de alguna manera más eficiente. Además, los diferentes materiales tienen diferentes
propiedades, algunos son maleables y otros se parecen más a la escoria ordinaria. Sin embargo,
cuando los lotes son grandes en la etapa de fusión, de hecho terminas trabajando con cantidades
sustanciales del mismo material. Se necesita tiempo, problemas, calor y todo lo demás para derretir
diferentes materiales en poco tiempo. Todo el asunto es bastante tedioso.

Sin embargo, con una operación del tamaño de la de Toyota, "en poco tiempo" no significa que de
repente esté produciendo 1.000 o 2.000 piezas. En este sentido, el aumento de las cantidades significa
menos ansiedad por los cambios de configuración. Por otro lado, Toyota do Brasil, como acabo de
mencionar, fabrica una variedad de piezas en cantidades mínimas. El resultado es que prestan la
debida atención a la fusión de todos los materiales y luego calculan la cantidad de aditivos que se
necesitan para cada corrida.

En este sentido, Toyota do Brasil sirve como modelo o estudio de caso del mejor practicante del
sistema Toyota. Cuando se trata de los tipos de números involucrados en Toyota en Japón, el mejor
aspecto del sistema Toyota es que puede arreglárselas sin él. Para cualquier tipo de carrocería o
pieza, ya tiene una línea de producción configurada y, francamente, casi no hay cambios de
configuración con los que lidiar. Hemos llegado gradualmente al punto en el que no necesitamos
cambiar la configuración de la prensa después de cada cinco o diez partes. Precisamente por eso creo
que Toyota do Brasil puede ser la empresa que tenga más éxito con el sistema de producción de
Toyota.

Sin embargo, no importa lo que se diga, los equipos que venden en pequeñas cantidades no pueden
mantener los costos tan bajos como los que practican la producción en masa. Aun así, están
mostrando ganancias sustanciales en situaciones en las que la mayoría de la gente esperaría que
estuvieran muy en números rojos.

El hecho es que cuando comenzamos a usar el sistema de producción de Toyota, Toyota estaba
construyendo una variedad de tipos de autos a un ritmo de 3,000 a 5,000 por mes. No se trataba de
una operación de gran diversidad y bajo volumen; "volumen medio" es más parecido (aunque, por
supuesto, algunos productos eran de "volumen bajo"). Entonces, originalmente, el sistema de
producción de Toyota era un método maravilloso utilizado en una empresa mediana. En otras
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palabras, el sistema Toyota creció hasta su madurez y se utilizó con una producción de 2.000 o 3.000
vehículos. Pero un equipo moderno de producción en masa como Toyota no necesita el sistema para
fabricar productos a bajo precio.

21. Racionalización significa conformarse a la

razón
En el curso de la promoción del sistema Ohno, hablé con algunas personas que tenían muchos
problemas para entender lo que estaba diciendo. Cuando esto sucedía, a veces les pedía que salieran
de la habitación, que fueran a donde quisieran si no se atrevían a escuchar. "Ve a hacer algo", le
decía. "Y no te preocupes. Asume la responsabilidad". Asumiré la responsabilidad "

En la planta en ese momento, es posible que tenga un líder de grupo respondiendo a un jefe de
departamento, respondiendo a un jefe de sección, respondiendo a lo que ahora se llamaría un jefe de
división, y es posible que nunca sepa cuándo se hará algo. No hablaba directamente con los
trabajadores, pero, dada esta situación, saltaba a las personas del medio y me dirigía a los capataces
que estaban a la vanguardia.

Estaba impaciente, por una cosa: -Y las ideas se distorsionan cuando 10 o 20 personas las repiten de
boca en boca. Del mismo modo, no pude transmitir mis ideas a través de la cadena de mando
estándar. Las personas de cada nivel aplicaron sus propios juicios o interpretaciones, cambiando
totalmente los conceptos a medida que avanzaban hacia abajo. También abusé de mi autoridad al
escuchar directamente lo que la gente del nivel de capataz tenía que decir.

La gerencia media ofreció una tremenda resistencia, pero estas personas se animaron cuando el
gerente de la planta les dijo que se pusieran en marcha. Sin embargo, cuando los gerentes de nivel
superior no escuchaban, los gerentes intermedios tenían que informar todo lo que les decía que
hicieran a sus superiores inmediatos. Por el contrario, no tenían que decirme directamente qué
estaban haciendo en respuesta, sus resultados o cualquier otra cosa.

Dadas estas condiciones, eduqué a la gente sobre el sistema de arriba y de abajo simultáneamente.
Por lo tanto, los superiores de algunas personas se enojaron porque no se les informó de inmediato,
aunque también me dirigí a ellos directamente. No tenía sentido que esos superiores inmediatos
informaran solo que habían escuchado algo de mí. "Haz que hagan lo que quieras", me decían los
gerentes, "¡y me enojaré si no me gusta!"

Nadie entendió el sistema Ohno porque no se estaba practicando en ningún lado. Si los resultados
salían bien, todo iba bien. Pero si algo salía mal, había que hacer cambios. Iría por la mañana y daría
varias instrucciones. Aunque es posible que se hayan seguido esas instrucciones cuando volví a visitar
esa tarde, tendríamos que cambiar las cosas de inmediato si los resultados no fueran buenos. Así que
una cierta cantidad de vacilaciones era inevitable. Por esta razón, a menudo les digo a los técnicos
que son inevitablemente rígidos, que no se aferren a ideas específicas, recordándoles el dicho "un
hombre sabio sabe adaptarse". "Aprendan a adaptarse", les dije. "¡Se Sabio!"
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Si el sistema Ohno hubiera estado en funcionamiento en otro lugar, les habría enseñado a todos
llevándolos a verlo en progreso. Pero el método no se estaba aplicando en otro lugar. E incluso si lo
fuera, nunca lo usaríamos mejor a menos que hiciéramos algunos cambios importantes.

Hace algún tiempo, cuando todavía estábamos intercambiando visitas con Nissan, respondí a los
informes sobre lo que estaba haciendo Nissan diciéndole a nuestra gente que teníamos que idear
métodos aún mejores. Sin embargo, en ese momento, los métodos de Nissan eran mejores que los
nuestros, por lo que lo primero que intentó hacer nuestra gente fue imitar el enfoque de Nissan. Al
darme cuenta de que no nos llevaría a ninguna parte, terminé más o menos las visitas a Nissan. Y en
poco tiempo, Nissan decidió que ya no querían mostrarnos sus operaciones.

Antes de la guerra, Nissan se quedó con la planta que había comprado a los Estados Unidos y
aparentemente contrató a algunos técnicos estadounidenses. En ese sentido, Nissan puede haber sido
considerablemente más avanzado que nosotros. Sin embargo, cuando los estadounidenses
regresaron a casa, se presionó a los soldados para que produjeran rápidamente. Los supervisores
militares se retiraron después de la derrota de Japón, pero persistieron las viejas costumbres. Tenían
mucho conocimiento técnico, pero las cosas llegaron al punto en que los trabajadores japoneses no
escucharon lo que decía otro japonés.

Cuando me mostraron las plantas estadounidenses por primera vez en 1956 o 1957, no vi nada que no
hubiera esperado. Los visité a todos: General Motors, Ford, American Motors. Incluso en las líneas de
producción "optimizadas" o "racionalizadas", no había nada sorprendente. Desde el punto de vista de
un tercero desinteresado, cuanto más progresaba la racionalización, más parecía que los
estadounidenses estaban haciendo las cosas como deberían. De hecho, algo podría haber estado mal
si las cosas hubieran parecido sorprendentes. Quizás los lugares mejor administrados son aquellos
que apenas parecen merecer atención.

Sin embargo, en el análisis final, la racionalización significa hacer las cosas de acuerdo con la razón,
por lo que, por derecho, no debería traer sorpresas. Estoy diciendo que las cosas deberían ser como
uno esperaría: los objetos redondos se enrollan más fácilmente y los objetos pesados se pueden
mover más fácilmente cuando se colocan los rodillos.

No deberíamos dedicar demasiado tiempo a pensar en la racionalización porque una situación

perfectamente racionalizada sería extremadamente simple. Por ejemplo, reducir los inventarios y el
trabajo en proceso es bastante extraño en términos de racionalización. Por derecho, una operación
racionalizada no debería tener ningún trabajo en proceso. ¿No es contrario a la razón llevar dos
artículos cuando solo necesitas uno?

22. No dude en apagar la maquinaria

El trabajo realizado por un telar autonomatizado es distinto del mero movimiento. Como le digo a la
gente, una máquina puede producir cualquier cantidad de artículos defectuosos, pero eso no significa
que haya estado funcionando. Fabricar productos defectuosos no constituye trabajo. El papel de la
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autonomización es detener una máquina cuando aparecen defectos, para evitar fabricar productos
defectuosos. Esa es la diferencia entre autonomatización y automatización.

"Una máquina autonomatizada es una máquina equipada con un mecanismo de apagado automático".
Esta definición es una que escuché y recuerdo de mis días de estudiante cuando me especialicé en
mecánica y asistí a varias conferencias sobre hilado.

Por lo tanto, "trabajar" equivale a un mecanismo de apagado automático. Hoy en día, llamaríamos
sensor o algún otro término técnico a un dispositivo de este tipo, pero en cualquier caso, la idea
principal era que tenía que apagar la máquina. Durante varias décadas, esta idea se mantuvo viva en
mi mente.

Autonomatic Loom Works estaba ubicada en Kariya, un suburbio de Nagoya, y los profesores del
departamento de hilado y tejido de la Escuela Secundaria Industrial de Nagoya estudiaron mucho
telares autonomatizados. De hecho, si hubiera sido estudiante en otro lugar. Puede que no haya
escuchado esta definición.

En ausencia de un mecanismo de apagado automático, el operador de la máquina se ve obligado a

apagar la máquina. Sin embargo, los sensores no siempre se pueden utilizar en todas partes de una
planta de montaje. Donde no puede, el trabajador que nota un problema es el que aprieta el botón de
apagado. Esta disposición convierte un transportador de montaje ordinario en un transportador
autonomatizado.

Una vez fui como consultor a una empresa cuyo presidente comentó: "Cuando Ohno da un consejo, te
dice cómo apagar las cosas en lugar de decirte cómo hacer las cosas.

Pero realmente no hay forma de evitarlo. Les digo a los trabajadores que apaguen la máquina si
descubren un problema porque una vez que está apagada pueden buscar una solución. Por lo tanto, el
primer paso en la autonomatización es idear una forma de apagar la maquinaria.

¿Cómo detecta un error y luego apaga automáticamente una máquina? Las líneas de ensamblaje final
de Toyota tienen transportadores automáticos. Estos no pueden realizar una detección automática,
pero se detendrán siempre que los operadores sean conscientes de la calidad. Como resultado, hay
botones de apagado en todas partes. La persona que descubre un problema detiene el transportador.
Dado que se incurre en pérdidas considerables cuando una máquina se detiene, averiguar cómo
continuar la producción sin detenerse está claramente relacionado con la mejora de la calidad.

Los visitantes de Toyota encuentran muy extraño que los trabajadores sean libres de detener las
líneas de montaje finales. Esto no se puede encontrar en ningún otro lugar del mundo y, fuera de
Toyota, imagino que es bastante raro incluso en Japón. Cuando Hino y Daihatsu se afiliaron a Toyota,
lo primero que les dijimos fue que instalaran los botones. Lo segundo que dijimos fue hacer que los
botones ni siquiera tuvieran que ser presionados para que los transportadores se detuvieran. Daihatsu,
por ejemplo, pasó de transportadores "con parada" a transportadores con "parada automática".
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A continuación, debe averiguar cómo evitar que las máquinas se apaguen. Cuando empezamos, solía
decirle a la gente de la planta de Motomachi que apagaran las máquinas si se cansaban. Si lo hicieran,
le preguntaría al líder del grupo o al capataz por qué a los trabajadores se les habían encomendado
tareas tan agotadoras. Dirían que los trabajadores apagan las máquinas porque están colocando
piezas defectuosas. "Bueno, entonces", le preguntaría, "¿cómo se puede evitar que coloquen piezas
defectuosas?" Y finalmente, diría: "Tienes que pensar en situaciones en las que no puedes apagar una
máquina aunque quieras".

La seguridad y la calidad son cuestiones fundamentales. Dado que producir productos defectuosos no
hace más que aumentar los costos, se deduce que el control de calidad es básico y esencial en
términos de reducción de costos. Por eso, cuando tuvimos que recortar costes en 1955, nuestra
principal prioridad fue reducir los defectos. Los costos se reducirán en la medida en que se reduzcan
los defectos.

23. ¿Cómo podemos hacer las cosas menos

costosas?
Cuando comenzamos en el negocio de los automóviles de pasajeros, el Crown costaba más de $
2800. En ese entonces presidente de la compañía, el Sr. Ishida fue llamado a filas ante la Dieta y le
dijeron que los autos japoneses eran demasiado caros. Incluso hubo un contingente de videntes que
sugirieron que sería mejor comprar autos baratos en los Estados Unidos que intentar fabricarlos
nosotros mismos. En cualquier caso, nuestra prioridad número uno en ese momento era reducir los
costos. Los coches japoneses eran demasiado caros y de alguna manera tuvimos que abaratarlos.

Incluso antes de eso, en 1949 o 1950, el Sr. Ichimata, un gobernador del Banco de Japón, había dicho
que Japón no debería fabricar automóviles, que era mejor comprarlos en Estados Unidos. Al mismo
tiempo, Toyota comenzó a hundirse.

Dada la situación, encontrar formas de reducir costos se convirtió en la máxima prioridad. La

percepción de que no sería económico para Japón fabricar automóviles quedó de la era anterior a la
guerra. Así, se argumentó que no seríamos muy diferentes de los Estados Unidos en términos de
salarios si tuviéramos que aumentar la productividad, por ejemplo, si aumentamos la productividad del
trabajo diez veces.

En aquellos días, no tenía sentido bajar los precios a través de la producción en masa porque no había
una demanda del mercado que lo acompañara. Toyota empezó a hundirse en 1949 y 1950, porque
incluso cuando fabricábamos 1.000 vehículos al mes no podíamos venderlos. Eso muestra lo débil que
era la economía japonesa en esos años. Entonces, cuando Toyota elaboró un plan de reconstrucción,
fue diseñado para menos de 1,000 vehículos por mes, creo que eran 940, porque no sabíamos si
podríamos vender 1,000 si los construyéramos. Las disputas laborales llegaron a su fin cuando
 48

comenzamos la reconstrucción y, debido a que esto fue apenas al comienzo de la Guerra de Corea,
las órdenes de adquisiciones militares a Japón también ayudaron.

Hasta ese momento, incluso si hubiéramos construido 1,000 vehículos, no teníamos clientes para
ellos. Si eso era bueno o malo era un tema aparte. Ni siquiera soñamos con una producción de 3.000.
Es más, incluso con solo 1000 vehículos, no podríamos construir un solo modelo. Nuestro plan de
reconstrucción, por lo tanto, permitió algo del orden de 60 automóviles de pasajeros. Mirando hacia
atrás en nuestra situación, es difícil imaginar cómo podríamos evitar enojar a la gente con autos de $
2,800.00

Aun así, la empresa se habría hundido si hubiéramos fabricado miles de automóviles de pasajeros y
no hubiéramos podido venderlos. Cuando el Sr. Kamiya, presidente de Toyota Motor Sales, nos dijo
que tendríamos que fabricar alrededor de 1.000 por mes si exportáramos las Coronas a los Estados
Unidos, nos preguntamos cómo haríamos para producir tantas. Esto fue alrededor de 1955. Hoy en
día, el tema no valdría la pena mencionarlo ya que construimos 1,000 autos en el espacio de minutos.

El sistema de producción de Toyota fue extremadamente eficaz para ayudarnos a recuperarnos.

Incluso cuando la producción aumentó más tarde, sin embargo, el sistema parece haber permanecido
totalmente desconocido para el público en general. El sistema de producción de Toyota solo se hizo
famoso en 1973 o 1974, ya que la compañía continuó mostrando ganancias incluso en los años de
producción reducida después de la crisis del petróleo.

Si no hubiéramos sufrido las tribulaciones que sufrimos, el sistema de producción de Toyota podría
haber sido inspirado en el sistema estadounidense. Al igual que los estadounidenses, podríamos haber
tenido que vender decenas de miles de vehículos para sacar un nuevo modelo cada tres años, o es
posible que siempre estemos invirtiendo en equipos, sin un final a la vista.

Cuando algunas personas de Daihatsu vinieron a nosotros para recibir capacitación después del
establecimiento del sistema kanban, les dije que tenían que producir solo lo necesario. Uno de los
participantes preguntó si no sería una mejor idea producir tanto como fuera posible siempre que se
dispusiera de tiempo y materiales.

"No es así", respondí. "Haga solo lo que se necesita. Puede que le sobren materiales, pero a la
empresa no le sirve de nada si fabrica 120 artículos cuando solo necesita 100". Si solo necesita 100,
solo haga 100. Por otro lado, le dije que configurara los procesos para que tomara un día completo
hacer esos 100 artículos. (Hubo un gran problema en un momento durante la guerra cuando todos los
trabajadores se fueron a casa al mediodía después de haber producido su cuota diaria).

Por lo tanto, en el proceso de averiguar cómo producir a bajo costo solo lo que necesita, un punto
esencial es garantizar una continuidad laboral suficiente. Si el trabajo se termina antes de las 3 pm, la
gente protestará porque es un desperdicio no seguir produciendo cuando todavía tienen materiales
disponibles. De hecho, sin embargo, la forma menos costosa de hacer las cosas es proporcionar
numerosos procesos para que 100 artículos (si se necesitan 100) tarden hasta las 5 pm En realidad, la
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fórmula básica de Toyota de hacer lo que necesita solo en la cantidad que necesita cuando lo
necesita. tiene otro elemento: lo más económico posible, pero eso no quedó escrito en el eslogan.
Usted hace lo que necesita solo en las cantidades que necesita y de la forma más económica posible:
ese es el sistema de producción de Toyota.

Aunque sería un error asignar la facturación superior a "lo más barato posible", hay varias formas de
producir cosas a bajo precio. Una es hacer solo 100 artículos si solo necesita 100, incluso si pudiera
hacer 110 de ellos antes de terminar la hora. Eso acabaría saliendo más caro.
Aun así, la empresa se habría hundido si hubiéramos fabricado miles de automóviles de pasajeros y
no hubiéramos podido venderlos. Cuando el Sr. Kamiya, presidente de Toyota Motor Sales, nos dijo
que tendríamos que fabricar alrededor de 1.000 por mes si exportáramos las Coronas a los Estados
Unidos, nos preguntamos cómo haríamos para producir tantas. Esto fue alrededor de 1955. Hoy en
día, el tema no valdría la pena mencionarlo ya que construimos 1,000 autos en el espacio de minutos.

El sistema de producción de Toyota fue extremadamente eficaz para ayudarnos a recuperarnos.

Incluso cuando la producción aumentó más tarde, sin embargo, el sistema parece haber permanecido
totalmente desconocido para el público en general. El sistema de producción de Toyota sólo se hizo
famoso en 1973 o 1974, ya que la compañía continuó mostrando ganancias incluso en los años de
producción reducida después de la crisis del petróleo.

Si no hubiéramos sufrido las tribulaciones que sufrimos, el sistema de producción de Toyota podría
haber sido inspirado en el sistema estadounidense. Al igual que los estadounidenses, podríamos haber
tenido que vender decenas de miles de vehículos para sacar un nuevo modelo cada tres años, o es
posible que siempre estemos invirtiendo en equipos, sin un final a la vista.

Cuando algunas personas de Daihatsu vinieron a nosotros para recibir capacitación después del
establecimiento del sistema kanban, les dije que tenían que producir solo lo necesario. Uno de los
participantes preguntó si no sería una mejor idea producir tanto como fuera posible siempre que se
dispusiera de tiempo y materiales.

"No es así", respondí. "Haga solo lo que se necesita. Puede que le sobren materiales, pero a la
empresa no le sirve de nada si fabrica 120 artículos cuando sólo necesita 100". Si sólo necesita 100,
solo haga 100. Por otro lado, le dije que configurara los procesos para que tomara un día completo
hacer esos 100 artículos. (Hubo un gran problema en un momento durante la guerra cuando todos los
trabajadores se fueron a casa al mediodía después de haber producido su cuota diaria).

Por lo tanto, en el proceso de averiguar cómo producir a bajo costo solo lo que se necesita, un punto
esencial es garantizar una continuidad laboral suficiente. Si el trabajo se termina antes de las 3 pm, la
gente protestará porque es un desperdicio no seguir produciendo cuando todavía tienen materiales
disponibles. De hecho, sin embargo, la forma menos costosa de hacer las cosas es proporcionar
numerosos procesos para que 100 artículos (si se necesitan 100) tarden hasta las 5 pm En realidad, la
fórmula básica de Toyota de hacer lo que necesita sólo en la cantidad que necesita cuando lo
necesita. tiene otro elemento: lo más económico posible, pero eso no quedó escrito en el eslogan.
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Usted hace lo que necesita sólo en las cantidades que necesita y de la forma más económica posible:
ese es el sistema de producción de Toyota.

Aunque sería un error asignar la facturación superior a "lo más barato posible", hay varias formas de
producir cosas a bajo precio. Una es hacer solo 100 artículos si sólo necesita 100, incluso si pudiera
hacer 110 de ellos antes de terminar la hora. Eso acabaría saliendo más caro.

La parte más difícil del sistema de producción de Toyota es aprender a fabricar esos 100 artículos de
forma económica. Para esto, todos los involucrados deben estudiar cómo el just-in-time le permite
producir cosas de manera más barata.

Al dar la máxima prioridad a hacer las cosas de manera económica, podría terminar con varios
resultados: sobreproducción, subproducción, sincronización defectuosa. Realmente no hay fin para
considerar formas de producir de forma económica en el sistema de producción de Toyota.

Sin embargo, en el proceso, tendrá dificultades para encajar las tareas. En el análisis final, interrumpir
a las 3 de la tarde los trabajadores en horas extraordinarias o dejar trabajos sin terminar son siempre
indeseables. Sin embargo, si omite la cuestión de la producción cara, el trabajo no terminará y su
producto tendrá un coste tremendamente alto.

El sistema de producción de Toyota estudia cómo fabricar productos de forma económica en

condiciones de producción restringida. Algunos argumentan que debe ignorar la producción restringida
y tratar de bajar los precios a través de la producción en masa o que cuando tiene cinco trabajadores
disponibles, es mejor fabricar 200 artículos que 100. El sistema de producción de Toyota rechaza tal
pensamiento.

24. No sucumbas a la locura de los robots

La frase "producción limitada" data de la primera crisis del petróleo en 1974. Hasta cierto punto, las
cosas eran más fáciles antes de ese momento porque podíamos vender tantos autos como
pudiéramos fabricar y la atención se centró en la costosa producción en masa. En 1974, sin embargo,
la producción de automóviles experimentó un declive temporal. De hecho, muchas industrias
continuaron decayendo. Las empresas relacionadas con el automóvil, sin embargo, no captaron el
mensaje. Nunca se les pasó por la cabeza recortar cantidades; simplemente producían cuando
llegaban los pedidos, sin prestar atención a si los precios subían o bajaban. Con un poco de
exageración, podríamos decir que esta actitud persiste en la actualidad.

A partir de aproximadamente el mismo año, la producción de automóviles comenzó a verse limitada

por fricciones comerciales, etc. Aunque se pueden promover las ventas a nivel nacional cuando las
exportaciones están restringidas, las ventas nacionales no se pueden expandir indefinidamente. Las
empresas que no produzcan cantidades limitadas de la forma más económica posible seguramente se
arrepentirán de no haberlo hecho. En su experiencia, como puede ver, se reducen los costos
aumentando la producción.
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La pregunta esencial aquí, sin embargo, es cómo hacer cosas a bajo costo. Este tiene que ser el tema
fundamental. Sin esta base, es una tontería pensar en mejorar el rendimiento con robots,
automatización o cualquier otra cosa. Sin embargo, los robots parecen estar de moda y la gente los
está instalando. Creen que sus operaciones se verán anticuadas sin ellos o que los robots reducirán
los costos laborales. Desafortunadamente, dan poca consideración a si sus costos están aumentando
o no.

Puede parecer que estamos en contra de los robots, pero de hecho, debe avanzar con los robots, las
computadoras y cosas por el estilo. Al mismo tiempo, sin embargo, no puede simplemente instalar
robots y computadoras sin considerar hasta qué punto los costos disminuirán como resultado. No sé,
tal vez no esté siendo muy amable con los fabricantes de robots.

De hecho, un inglés sugirió que para el año 2000 deberíamos tener una prohibición internacional de
toda la automatización, incluidos los robots. Tal vez incluso deberíamos adquirir nuestros robots con
ese tipo de posibilidad en mente hasta cierto punto, porque de lo contrario estaríamos en un verdadero
problema si alguna vez tuviéramos que renunciar a ellos.

En un momento en que Japón usaba robots y China se resistía a la modernización, se preguntó por
qué China no debería usar robots. Pero, ¿por qué utilizar robots en un país tan poblado como China?
Sería una tontería utilizar robots solo para poder llamarse "moderno".

Sin embargo, incluso en Japón, donde los robots y el control numérico. Las máquinas (NC) y demás se
venden extremadamente bien, una pregunta real es si los costos realmente están cayendo como
resultado. Puede que no haya sido un problema cuando podía vender lo que producía. Estoy seguro
de que, si no fuera por una producción limitada, en muchos casos el uso de robots reduciría los costos.

Sin duda, el uso de robots reduce los costes laborales. Las cosas se pueden hacer mucho menos
costosas si calcula los costos de fabricación por el precio de la mano de obra. Y los robots se utilizan
para tareas. que son peligrosos. Los costos más altos son inevitables en algunos de estos casos, pero
con la moda actual de los robots, creo que es un poco tonto andar buscando formas de usarlos.

La verdad es que deberíamos usar robots, pero la posibilidad de una automatización costosa o robots
económicos parece ser una cuestión abierta y extremadamente importante. Hemos estado diciendo
esto en Toyota durante mucho tiempo. Toyoda Gōsei, el proveedor de neumáticos y productos de
caucho de Toyota, también ha hecho un gran escándalo al respecto. No le digan a la gente que tal y tal
tarea se puede automatizar, dicen. El proceso de automatización sigue un cierto orden. Puede ser
difícil, pero debe cumplirse. Automatizar por diversión solo te meterá en problemas.

Las necesidades deberían decidir el asunto, pero a veces la gente trata erróneamente las apariencias
como necesidades, como mis vecinos que compraron un piano cuando los pianos estaban de moda.
Les avergonzaba que la casa de un ejecutivo de negocios no tuviera piano. Entonces, sin importar si
algún miembro de la familia tenía talento musical, compraron un instrumento que se convirtió en su
orgullo y alegría. Ese tipo de compra -una hecha para preservar las apariencias- es la que debemos
evitar.
 52

La principal necesidad de robotización surge cuando se sabe que los costos deben reducirse. Luego
está la aplicación de robots para trabajos peligrosos que, a pesar del costo, pueden ser importantes en
términos de respeto al ser humano. Sin embargo, algunas tareas peligrosas o desagradables no
pueden ser realizadas por robots, por lo que no hay otra alternativa que que los trabajadores las
hagan. Sin embargo, es imperdonable mostrar falta de respeto a los humanos haciéndolos actuar de
forma peligrosa. trabajos solo para mantener bajos los costos. También debemos estar especialmente
atentos a la automatización que se lleva a cabo para diversión de ingenieros o "expertos" en mejora.

Si realmente te falta gente, es cierto que, en términos de costes, adquirir un robot puede ser mejor que
contratar trabajadores. Por otro lado, en una fuerza laboral que envejece gradualmente, me pregunto
cómo resultaría la imagen de los costos cuando los robots trabajen bajo la supervisión de trabajadores
mayores.

Algunas personas afirman que, con el aumento de los salarios y el envejecimiento de la población,
Japón puede estar entrando en una era en la que la ausencia de trabajadores exigirá la introducción
de robots. Todo el mundo tiene un enfoque diferente del problema. Por ejemplo, los sindicatos
sugieren que los robots están tomando comida de la boca de los trabajadores. Creo que ideas como
estas son tontas, pero el problema radica en la tendencia popular a pensar que instalar robots es un
progreso o que los robots quitarán puestos de trabajo a los trabajadores.

En los Estados Unidos y en otros lugares donde los trabajadores reclaman salarios más altos, las
empresas compran robots a pesar del aumento de las tasas de desempleo porque dicen que los robots
no se quejan. Eso puede estar bien para empresas individuales, pero ¿a dónde conducirá como
tendencia general?

25. El trabajo es un concurso de ingenio con

subordinados
Gestionar un grupo grande de personas es un trabajo agotador, pero básicamente, no creo que tenga
tanto que ver con dar órdenes o instrucciones, sino que implica una competencia de ingenio con los
subordinados. A menudo le digo a la gente que cuando dan órdenes o instrucciones, deben imaginarse
a sí mismos recibiendo esas instrucciones. Y cuando han perdido una batalla de ingenio, deben admitir
libremente que están derrotados.

Cuando las personas alcanzan los niveles superiores de una organización, tienden a traducir sus
esperanzas en instrucciones y comandos. Es posible que ellos mismos no hayan pensado en ciertos
problemas, pero les dicen a sus expertos residentes que piensen en esos mismos problemas o que
corrijan las cosas.

Si los gerentes simplemente van a aceptarlo cuando sus expertos regresen diciendo que tal o cual
tarea es imposible, entonces, quiero decirles que no deberían emitir órdenes de ese tipo en primer
lugar. Pueden protestar que sus responsabilidades son amplias, que están demasiado ocupados para
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involucrarse o que es trabajo de los expertos pensar en ciertos tipos de problemas. Sin embargo, esta
actitud es incorrecta.

Y, por supuesto, si los gerentes no admiten cuándo son golpeados, sus subordinados eventualmente
dejarán de seguirlos. Nadie seguirá a los que, a pesar de todo lo que dicen, siempre se quejan y dicen
que no.

Tienes que sufrir junto con tus subordinados y pensar junto con ellos. Dales las sugerencias del
hombre que sea posible. Dígales que probó su idea y no funcionó. Si no se ofrecen como voluntarios,
pregúnteles. Luego, prueba tu propia sugerencia o idea. Su trabajo señala que en realidad no está muy
bien pensado, pero que parece estar en el camino correcto. Lo importante es proyectar una actitud que
los demás comprendan.

Así que creo, para exagerar un poco, que en lo que tienes que trabajar es en una especie de
construcción del carácter. Tienes que preocuparte de que las otras personas se queden contigo. Pero
hay un área borrosa aquí. Después de todo, todas las personas con las que interactúas serán
diferentes y un cambio de actitud será inapropiado para algunos de ellos. La mitad de ellos puede
escuchar lo que usted dice y la otra mitad puede que no preste atención en absoluto.

No es fácil decirle a la gente que te siga. Por otro lado, si lo hacen, debes asumir la responsabilidad y
cuidarlos a lo largo del camino. La unidad clave es el lugar de trabajo. En Toyota, pensamos que
aquellos que no nos escucharan podrían ir a otro lado y estábamos agradecidos y cooperaron con las
personas que nos acompañaron hasta el final. Y, créame, no siempre hicimos las cosas bien.

26. Oficinas sin supervisores

Aunque he estado hablando del lugar de trabajo, las mismas lecciones se aplican al trabajo de oficina
que al taller de producción. Cuando se trata de asuntos comerciales, nuestro principio de "el lugar de
trabajo primero" (genba shugi) también se refiere a la oficina comercial. Sin embargo, no todo el
mundo mira el lugar de trabajo de la oficina.

Los lugares donde se fabrican las cosas están relativamente abiertos a la vista. Las oficinas
comerciales, sin embargo, son extremadamente difíciles de observar. Esto se debe a que las personas
pueden estar tan concentradas en su trabajo que no tienen forma de juzgar si ese trabajo realmente
debe hacerse o no.

En una oficina, nadie, ni siquiera un gerente, tiene suficiente sabiduría o conocimiento para ser un
"supervisor". De hecho, todo el mundo es un gerente. De hecho, en el ámbito del trabajo de oficina no
hay supervisores, pero los necesitamos. Necesitamos personas en funciones de supervisión para
brindar orientación.

Entonces, ¿cómo evaluamos los resultados del trabajo? Las personas a las que llamamos
supervisores en Japón no han supervisado realmente el trabajo en mucho tiempo. Demasiados de
ellos simplemente miran a la gente trabajar. Ya sea en el taller de producción o en la oficina comercial,
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este es un error casi universal. Los supervisores deben supervisar el progreso del trabajo que se
realiza. Definitivamente se necesita una mejora si los supervisores solo observan a los trabajadores
moverse

Desde nuestro punto de vista, los supervisores se encuentran en una posición difícil. Los gerentes
pueden arreglárselas solo con el conocimiento. Los supervisores, sin embargo, requieren más que
conocimientos. También deben tener la capacidad de enseñar, de mostrar a otros cómo se debe hacer
el trabajo. Para los supervisores, la administración es un mundo aparte porque los gerentes no ven el
trabajo realmente realizado.

En estos días en Toyoda Spinning and Weaving uno escucha mucho alboroto sobre la velocidad de las
manos de los trabajadores. Le digo a la gente que nunca permita que tales preocupaciones los
engullen. Puede pensar que sus trabajadores están haciendo un buen trabajo, pero en realidad no está
hablando de trabajo, solo está hablando de velocidad manual. Si te dejas llevar por el tema de la
velocidad manual, te retrasarás en la automatización. Si se concentra en si podría ser más. eficiente
para que las mujeres hagan el trabajo o en la velocidad de sus manos, entonces está tratando de
supervisar el movimiento. No supervisa el trabajo.

Un supervisor juega un papel importante similar al de un gerente en el béisbol profesional. Se deben

abordar varias cuestiones. Claramente, el gerente de su equipo no puede ser totalmente competente.
Luego está la cuestión de si aquellos que fueron buenos jugadores en su juventud necesariamente son
buenos entrenadores. Finalmente, los buenos entrenadores deben conocer bien a cada uno de sus
jugadores. Los gerentes de equipo no pueden realmente dirigir el espectáculo sin una comprensión
profunda de la personalidad y las habilidades de cada jugador. Los supervisores no ganarán juegos si
todo lo que hacen es quedarse quietos y enojarse cuando sus jugadores no hacen lo que creen que
deberían estar haciendo. Ya sea en producción o en el trabajo de oficina, crear un buen supervisor es
una tarea importante.
Los trabajadores de cuello blanco, sin embargo, están en una vía rápida, a menudo rotados de un
trabajo a otro. Esto puede significar que nadie está viendo el por qué o el para qué del trabajo. Estas
personas permanecen en un lugar durante algunos años y luego continúan sin que nadie preste mucha
atención a lo que han logrado.

Qué pasa, entonces, tanto con los supervisores como con los gerentes. es que la gente hace poco
esfuerzo para mostrar una mejora con respecto a sus predecesores, solo la actitud amable que
esperaríamos de un burócrata. La gente piensa que después de haber trabajado un tiempo en un
lugar, se irán a otro lugar y se convertirán en jefes de sección o, después de unos años, en jefes de
sección, eventualmente se convertirán en gerentes de división. No les interesa poder decir que
lograron realizar el mismo trabajo que sus antecesores pero con dos o tres trabajadores menos.

Este es un problema incluso en Toyota. No importa cuánto hablo de "racionalizar" las operaciones
comerciales, la gente sigue haciendo las cosas de manera irracional cada vez que surge algo fuera de
lo común. Si las cosas fueran verdaderamente racionales, los jefes de sección o los gerentes de
división con muchas personas debajo de ellos serían juzgados sobre la base de lo que logran. Pero
esa no es la forma en que se miden esas cosas.
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¿Intentará un nuevo jefe de sección realizar una tarea con 40 personas que su predecesor hizo con 50
personas? ¿O alguien que ha estado en el mismo puesto durante dos años consecutivos se
enorgullecerá de tener 40 personas este año haciendo un trabajo que requirió 50 personas el año
pasado?

Pero la gente no mide el trabajo de esa manera. Con ese tipo de actitud, ¿qué tipo de progreso harán
los jefes de sección? ¿Y por qué siguen subiendo sus salarios? Sindicatos. Supongo que estamos
atrapados en un aprieto.

27. Las cosas siempre pueden ser más

racionales
El lugar de trabajo de producción podría progresar bastante hacia la racionalización. Sin embargo,
aunque se da más o menos por sentado que las oficinas administrativas están muy atrasadas en estos
asuntos, todavía hay mucho espacio para una mayor racionalización en el lugar de trabajo de
producción. El potencial está ahí, pero los resultados reales pueden disminuir porque estarán
determinados por los esfuerzos realizados.

Eso último, ese último 1 por ciento, no se puede lograr sin importar los esfuerzos que haga. Es por eso
que la gente no se da cuenta de lo increíblemente racional que es algo como la nivelación de la
producción. Incluso después de nivelar, quieren saber si se puede hacer algo más, si podría haber
algún procedimiento que mejore aún más las cosas. Por ejemplo, en la producción de ensamblajes,
generalmente solo se considera el número de artículos ensamblados. Sin embargo, el montaje implica
una variedad de piezas. Para cada uno, el responsable de la pieza puede calcular que ha aumentado
la eficiencia. Debido a que se pueden hacer cálculos confiables a partir del número producido, esa
persona bien puede pensar que no queda espacio para la racionalización. Si produce 120 artículos
cuando sólo necesita 100, podría pensar que la racionalización ha mejorado la productividad. Pero, de
hecho, no tiene nada de racional. En ese momento, debe pensar un poco en producir 100 artículos con
menos personas.

Es importante decirle a la gente que haga las cosas en conjuntos, aunque los cálculos le indiquen que
trabajar con conjuntos encarece las cosas. Aunque el producto real puede ser barato de fabricar, las
piezas individuales son caras. Suponga que ya tiene la cuota de motores de este mes y todos se han
completado de manera muy eficiente. Una mirada al lugar de trabajo te dice que todos están
trabajando bien.

Pero no importa cuán eficiente parezca el lugar de trabajo, no sacará un solo automóvil de la línea
hasta que salgan los diferenciales. Entonces, al ensamblar un motor, también fabrica un diferencial, un
extremo delantero, un volante y un cuadro. La gestión de la producción debe enfocarse en cómo
controlar mejor estos diversos procesos.
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La gente puede hablar de casos individuales, de lo bien que están desarrollando los engranajes, de lo
hábilmente que usan los robots o de cómo pueden hacer tal o cual tarea con solo tres trabajadores.
Pero ninguna de estas cosas se puede vender hasta que formen un conjunto integrado. Hacer solo
tantos como se vendan es bastante fácil de decir, pero en la práctica no hay nada más desafiante.

Al formar conjuntos, la sobreproducción es extremadamente problemática; arroja los números.

"Desperdicio" apenas es adecuado para describir el efecto de la sobreproducción o la producción
excesivamente temprana. Proceda con el entendimiento. que tales acciones perjudican a la empresa y
que siempre habrá mucho margen de mejora. Pero si se limita a seguir los números, no debe esperar
demasiado de la racionalización.

Esta es la razón por la que a las personas les cuesta entender que puede ser más rentable para la
empresa fabricar 100 artículos que hacer todo lo posible para producir 120. Obviamente, debe
reflexionar un poco sobre el hecho de que está apoyando a suficientes personas para producir en
exceso. en un 20 por ciento.

¡Piense en lo que podría suceder si miramos el trabajo de oficina desde la misma perspectiva!

28. Sea un jefe con el que la gente pueda

contar
Nunca me enojo con los trabajadores comunes. Por otro lado, me enfurezco con los supervisores y los
superiores. El lugar de trabajo es propicio para la ira. Es un entorno ruidoso en el que las personas
tienen dificultades para escuchar lo que dicen los demás. Cuando me enojo con un supervisor en el
lugar de trabajo, los trabajadores naturalmente sienten simpatía por su jefe al que le gritan. Eso hace
que tanto el supervisor como los subordinados sean más propensos a tener cuidado. El mensaje no
sería tan eficaz si tuviera que llevar a un supervisor a un lado para desahogar mi enojo. Ya que
estamos en un lugar ruidoso, puedo simplemente gritar y la persona a la que le estoy gritando ni
siquiera necesita saber por qué estoy enojado.

Por otro lado, los trabajadores son conscientes de que le están gritando a su jefe y se preguntarán si
tal vez han estado haciendo algo mal. El resultado es que la próxima vez que su supervisor les diga
algo, estarán dispuestos a prestar más atención.

Cuando me convertí en supervisor por primera vez, un colega senior me dijo que nuestro jefe nunca se
enoja con las personas que están debajo de él en presencia de los otros trabajadores. Los lleva a un
lado y les grita. Entonces me dijeron que no debía gritarles a los supervisores frente a los trabajadores,
pero terminé haciendo exactamente eso.
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Una persona que es criticada por algo realmente significativo también arremetará. Por otro lado, si
simplemente le gritas a alguien sin ningún motivo en particular, esa persona no podrá relajarse. A
nadie le gusta que lo regañen delante de los demás; por otro lado, la experiencia puede facilitar la
comunicación con los subordinados.

Esto solo funcionará en el lugar de trabajo donde las personas se han conocido durante un largo
período de tiempo. Para que las personas en el lugar de trabajo, especialmente las que realizan
directamente el trabajo, realicen su trabajo con entusiasmo, deben contar con personas en las que
puedan confiar. Si hay líderes laborales en el lugar de trabajo, es una buena idea no cambiar a esos
líderes con demasiada frecuencia. Si uno de ellos asciende a capataz y adquiere responsabilidades
más amplias, más personas llegarán a depender de él. Sin embargo, después de uno o dos años, los
trabajadores del grupo original tendrán la sensación de que su líder los ha abandonado.

A este respecto, simpatizo con los trabajadores manuales. Quieren poder contar con alguien, pero las
personas en las que confían siempre están cambiando. No hay un sentido de confianza mutua entre
los empleados administrativos porque todos están ocupados avanzando por sus propios caminos. Para
cuando alcancen la edad de jubilación, es posible que quieran ir a algún lugar y ayudar, pero en ese
momento no son muy útiles.

Los trabajadores ven que la gente de cuello blanco cambia de lugar todo el tiempo, incluido el jefe más
concienzudo que pasa a la dirección de una planta y deja a todos los demás estancados. Siempre
existe la posibilidad de que alguien nuevo se sienta bien, pero en este clima, no es de extrañar que el
lugar de trabajo pierda su vitalidad. Si las personas de cuello blanco hacen bien su trabajo todos los
días, eventualmente ascienden en la escala.

Desafortunadamente, este sistema hace que los comerciantes ordinarios sientan la desventaja de su
estatus. A la larga, habrá un mundo de diferencia entre la productividad de las personas que trabajan
con entusiasmo y la de las personas que están felices de ver que otro día llega a su fin.

Una vez, como gerente de planta, hice algo bastante desagradable. Pedí que llamaran a un miembro
del personal, un técnico de taller, y vino de inmediato. Luego le dije lo que tenía en mente.

"Si realmente tuviera algo de lo que quisiera que me ocuparan, sería yo quien iría a verte", le dije. "El
hecho de que pudieras venir tan pronto cuando te llamé significa que nadie en el taller confía en ti.
Supongamos que realmente te tienen que llamar para que salgas del lugar de trabajo. Incluso como
gerente de planta, no podrías venir tan rápido si estabas ocupado tratando de resolver un problema
que la gente de la tienda te había dado. Si lo que quisiera hablarte fuera tan urgente, habría ido a la
tienda a verte. Es absurdo que vengas corriendo todos sudando y parados en atención frente a mí.
Debe ser que nadie en el lugar de trabajo cuente contigo ".

Las personas que supervisan el lugar de trabajo deberían estar haciendo cosas. A ellos se les
ocurrirán buenas ideas si se espera de ellos. De hecho, siempre que se espere que contribuyan con
algo la próxima vez que se presenten, los trabajadores recurrirán a esas personas para que los ayuden
con los problemas que encuentren. Algunas de estas personas parecen tener mucho tiempo libre y
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simplemente se quedan con miradas vacías en sus rostros. Si no están haciendo nada para ayudar a
nadie, nadie acudirá a ellos con problemas.

Lo que hay que hacer es entrar en la planta y caminar a una velocidad de varias horas por cada 100
metros. Nadie va a confiar en ti mientras recorras esos 100 metros rápidamente.

"¿Por qué trabajar de pie?" podría preguntarle a un trabajador. "Nadie se va a quejar si estás sentado".
Si hace que el trabajador use cierta herramienta sentado porque es más cómodo de esa manera, se
correrá la voz rápidamente. La gente hablará sobre el supervisor que vino y les mostró cómo hacer
que sus trabajos sean más caseros. Luego, otros te pedirán que vengas a echar un vistazo a sus
puestos de trabajo. Muy pronto, tendrá dificultades para cubrir esos 100 metros en el lugar de trabajo.

29. Consolidación, orden, inspección, limpieza

y disciplina
La consolidación (seiri) implica deshacerse de las cosas que no necesita y el orden (seiton) significa
tener siempre acceso a las cosas que necesita. Simplemente alinear las cosas es simplemente
ordenarlas (seiretsu). La gestión del lugar de trabajo exige organización y orden. La consolidación y el
orden se expresan con mucha palabrería, pero muchas plantas no logran poner en práctica estos
principios. Mencionó la palabra "arreglo" en relación con cierta planta que visité una vez que no solo no
usaba un sistema de almacenamiento de primero en entrar, primero en salir, sino que simplemente
guardaba todas las piezas que llegaban de los proveedores en un almacén.

Las cosas se quedaron allí para siempre, desde artículos inutilizados por la planificación de cambios
hasta productos terminados. Siempre que alguien intentaba retirar piezas externas para usarlas en el
ensamblaje, se necesitaba una cantidad asombrosa de tiempo para encontrarlas y extraerlas. Les dije
que tenían que organizar las cosas y ponerlas en orden, y la próxima vez que visité todo estaba
alineado.

"¿No tienes idea de lo que significa consolidación y orden?" Yo pregunté. "La consolidación es como
reorganizar el personal (jin'in seiri), significa deshacerse de lo que no necesita. No está consolidando
las cosas correctamente si lo que está haciendo es apilar artículos innecesarios en un almacén solo
porque me he tomado muchas molestias para producirlos ".

Luego está el orden (seiton). Los personajes utilizados para escribir la palabra cuentan la historia. En
los viejos tiempos, la expresión tonpuku | referido a una dosis de medicamento con efecto inmediato.
El primer carácter, ton, de tonpuku es el segundo carácter de seiton. El sei de effon significa arreglar,
por lo que la palabra como un todo se refiere a arreglar las cosas para que puedan salir rápidamente.
No tiene consolidación ni orden si no puede obtener lo que necesita sin mover todo lo demás fuera del
camino. Todo lo que ha hecho es acomodar cuidadosamente las cosas.
 59

Los antiguos militares usan la palabra "arreglar" (seiretsu) para referirse a alinearse en filas ordenadas.
Si estamos hablando de dos filas, entonces arreglar significa alinear ordenadamente en dos filas. Sin
embargo, dígale a un grupo de personas que "arreglen" las cosas y no sabrán cómo alinearlas. Dibujar
líneas y especificar que no se deben cruzar, o decir que las cosas no deben apilarse por encima de
cierta altura está bien, pero no tienen nada que ver con la consolidación y el orden.

Solíamos hablar de las Cuatro S: seiri, seiton, seiso (inspeccionar) y seiketsu (limpieza). Pero no hay
"s" para seiretsu.

Toyota solía entrar en arreglos de cosas. En los primeros días de las competencias “Cuatro S", los
funcionarios de la empresa recorrían las tiendas una o dos veces al año y otorgaban premios a las
unidades que habían hecho un buen trabajo con ordenar y limpiar las cosas. La mayor parte de la
competencia fue por "arreglos".

Pero luego vimos que esto no funcionó. El primer elemento que se pusiera en orden iría en la parte
inferior y, si alguna vez realmente necesitáramos usarlo, tendríamos que quitar todo lo que estaba en
la parte superior. ¿Dónde está el orden en eso? Gradualmente, Toyota avanzó hacia una
consolidación y orden reales.

Si uno no tiene cuidado la inspección (seiso) y la limpieza (seiketsu) pueden significar nada más que
mucha pintura. Lo que realmente se necesita es hacer las cosas limpias, no bonitas, solo limpias. En
una planta de máquinas, esto incluye tener que barrer los recortes y el polvo.

Durante un tiempo después de la Segunda Guerra Mundial, la influencia estadounidense llevó al uso
de lo que llamamos "condiciones de color", en las que el enfoque de la limpieza estaba en el color de
las máquinas. Sin embargo, debe hacerse una distinción entre ese tipo de limpieza y la limpieza de la
que estoy hablando aquí. Luego hubo otra palabra con "s". Tenemos seiri (consolidación), seiton
(orden), seisö (inspección), seiketsu (limpieza) y shitsuke (disciplina). Es cierto que intentamos
preservar la aliteración, pero esta última "s", la disciplina, es de hecho bastante importante.

Volviendo al tema de la limpieza, la palabra "limpio" (kirei) puede tener muchos significados, pero la
clave es mejorar el ambiente del taller para que la gente se sienta bien mientras trabaja. Todo el
mundo tiene que ver con la inspección y la limpieza desde esta perspectiva. Si los empleados piensan
que pueden dejar el trabajo de limpieza a los profesionales, entonces ninguna cantidad de limpieza
evitará que la planta se ensucie.

Finalmente, volvemos a shitsuke (disciplina). En japonés, el término generalmente se refiere a la

educación, pero tiene algo más. Es un punto difícil de comprender, pero a menos que prestes atención
a ese algo adicional, la gente perderá interés; la disciplina se marchitará cada vez que empiecen a
sentirse un poco perezosos. De la misma manera, escuchamos mucho hablar sobre la etiqueta en el
campo de golf, pero la etiqueta por sí sola no garantiza que las cosas salgan como usted desea. Y las
cosas solo empeoran si no le dices a las personas lo que no deben hacer.
 60

Hoy en día, las escuelas ponen demasiado énfasis en la capacidad escolar y hacen poco en materia
de disciplina. En ese sentido, los deportistas son quienes aprenden disciplina de sus profesores y sus
compañeros. Pero aparte de los atletas, tenemos una situación indeseable si solo promovemos la
erudición y pasamos por alto la disciplina. Me pregunto si los numerosos casos de violencia
recientemente en las escuelas intermedias quizás se deben a que los estudiantes crecen sin que nadie
se encargue de que aprendan disciplina. Las personas que trabajan en grupos grandes,
especialmente, encontrarán que las cosas se vuelven cada vez más difíciles cuando no se mantiene la
disciplina mutua.

No hay duda al respecto: la disciplina comienza en casa. Dado que las escuelas ya no ofrecen
formación moral, los padres deben ser persistentes en impulsar la disciplina. El problema es que, en
estos días, ambos padres trabajan fuera de casa y dejan a los niños para que se conviertan en niños
"clave". Dado que los maestros de escuela no les enseñan disciplina, nadie lo hace. Y las personas
que nunca aprendieron disciplina en la escuela se convertirán en padres algún día. Como resultado,
sus hijos tampoco aprenden nunca la disciplina. Nadie lo hará.

No tiene que ser tan riguroso como solía ser el entrenamiento moral formal, pero todos los días los
padres, compañeros de clase o amigos de un niño deberían brindar alguna forma de guía moral
genuina. Las personas que se reúnen y leen libros durante una hora más o menos no van a desarrollar
ninguna disciplina real a menos que tengan modelos a seguir.

En realidad, necesitamos a alguien que nos regañe y que actúe. Simplemente encontrar fallas no sirve
de nada. El desarrollo de la disciplina requiere que las personas en posiciones superiores regañen no
solo a los que están debajo de ellos, sino también a sus mayores y entre sí. Hablar por sí solo no
conduce a ninguna parte.

30. La mejora se adhiere a un orden

determinado
La mejora operativa (kaizen) significa idear mejores métodos utilizando el equipo existente. Lo
importante es pensar en nuevos métodos de trabajo, no en hacer nuevas herramientas o equipos.

Sin embargo, también se ha avanzado mucho en términos de equipamiento recientemente. Se pueden

traer nuevas máquinas, pero cuando lo hacen, deben usarse cada vez más eficientemente. Suponga
que trae un robot. No lo ha usado de manera efectiva si es solo por conveniencia, si simplemente
reemplaza a un trabajador. Desde el momento en que entra el robot, es vital mejorar el robot o cambiar
los procedimientos para adaptarlo al robot.

No quiere un lugar de trabajo donde la gente diga que ciertas tareas son imposibles a menos que les
compre un robot, o donde ignoren la posibilidad de un método mejor que la robótica. Presentar la
última máquina tiene mucho más efecto cuando descubre, en primer lugar, qué tan lejos puede llegar
con sus máquinas actuales y luego cómo puede utilizar las instalaciones existentes para obtener el
 61

mejor uso de la nueva máquina. Cuantas más máquinas de última generación introduzca, más difícil
será su uso.

Cuando era estudiante, había una cámara llamada Pallet. La lente deja entrar poca luz y el obturador
es muy lento. Esta era una cámara que se podía comprar por $ 3 o $ 5 cuando, por ejemplo, Leicas
costaba hasta $ 100. Y el Pallet también tomó buenas fotografías. Todavía tengo un Pallet. Si lo
abandonara debido a su edad, la mejora sería imposible. Algunas personas que ni siquiera pueden
usar un Pallet correctamente obtienen una cámara más elegante, como una Contax, y acumulan lentes
telefoto y gran angular y otros accesorios pensando que tomarán mejores fotografías. Pero sus
imágenes no mejoran. Cuantos más accesorios haya, más difíciles de usar se vuelven las cámaras.

Encontramos el mismo tipo de situación en una planta. Cuantas más máquinas de alta tecnología o
alto rendimiento tenga, más difíciles serán de usar. Es cierto que una vez que has dominado una
nueva cámara, por ejemplo, puedes sacar mejores fotografías que las mejores que jamás puedas
conseguir con un Pallet, por eso las personas que desprecian el Pallet y no tienen ganas de tomar
fotografías con nada menos de un Contax terminan siendo incapaces de tomar el tipo de fotografías
para las que el Contax es realmente adecuado.

Hoy en día, muchas cámaras son más o menos infalibles. Todo lo que tienes que hacer es presionar
un botón. Estos también son relativamente baratos, por lo que realmente no puedes equivocarte. Sin
embargo, cuando tiene que tomar una foto específica en una situación específica, este tipo de cámara
puede no estar a la altura de la tarea.

Podrías tomar esa foto con una Contax, pero si le das la Contax a alguien que ni siquiera puede tomar
una buena foto con una cámara de apuntar y disparar, es cuestionable si él o ella puede producir una
mejor foto con la elegante Cantera. Otra cosa sobre la mejora (kaizen) es que hay al menos tres o
cuatro tipos diferentes de mejora. mejora operativa, mejora de equipos, mejora de procesos, etc. No he
explicado completamente el significado de la palabra "mejora" (kaizen), pero a lo que me refiero aquí
es a la mejora operativa.

Mejorar las operaciones es lo primero. Si la mejora del equipo es lo siguiente en la agenda, lo siguiente
es la mejora del equipo. Luego pasa a la mejora de procesos. La mejora se adhiere a un cierto orden.

Primero, mejore las operaciones. Antes de renunciar a las máquinas viejas en favor de las nuevas que
crea que harán más productiva la operación, asegúrese de que habrá una mejora en la calidad. Si
comienza trayendo las últimas máquinas, las personas sin capacidad de mejora simplemente terminan
siendo esclavas de las máquinas.

Las personas sin capacidad para mejorar las operaciones son un problema porque les gusta comprar
máquinas nuevas todo el tiempo.

La compra de la máquina X, dicen, permitirá realizar tal o cual tarea con solo dos trabajadores, o, con
el nuevo equipo Y, un trabajador puede hacer un trabajo que cinco hacen ahora. No es necesario
 62

mejorar las operaciones, dicen, la eficiencia aumentará más cuando salga y compre el nuevo equipo.
Según ellos, las cifras muestran que las nuevas máquinas se pagan solas.

De la misma manera, los chicos de la planta principal de Toyota fueron enviados a Kamigo o
Motomachi cuando ambas plantas eran nuevas. Estas personas sabían cómo mejorar las máquinas
antiguas en la planta principal y habían sido capacitadas en los mejores métodos, pero cuando
llegaron a Kamigo, todo lo que vieron fue maquinaria de última generación. Las plantas más nuevas
siempre son así. Tan pronto como llegaron allí, se pusieron a mejorar el nuevo equipo. Mirarían algo
que se había configurado de cierta manera y sugerirían una pequeña modificación que podría
mejorarlo aún más.

Suponga que tiene una nueva planta en alguna parte. Dado que sus máquinas de alta tecnología
pueden ser manejadas incluso por personas no calificadas, usted recluta y contrata trabajadores no
calificados que terminan siendo esclavos de las máquinas. Ha perdido completamente de vista lo que
mantendrá los costos bajos en el análisis final. Debe tener la capacidad de jugar y mejorar las
máquinas que ya tiene. Si solo sabe cómo usar las máquinas de la forma en que el fabricante le
mostró, terminará con lo que se merece. Solo las personas que no pueden mejorar una máquina que
reciben afirman que la mejora es estúpida e imposible sin nuevos equipos.

A continuación, llegamos a la mejora de procesos. Aquí, las cosas pueden mejorar mucho, por
ejemplo, si se invierten los procesos. Los procesos de fabricación generalmente se suceden, con un
proceso de inspección al final. Pero inspeccionar los artículos antes podría garantizar que no haya
ningún producto defectuoso. Después de todo, es mejor no dejar que un defecto siga avanzando en la
línea.

En un número relativamente grande de plantas, por ejemplo, las inspecciones se realizan después de
que los productos están terminados, por lo que la inspección es el último proceso. Sin embargo, la
calidad está incorporada en cada proceso, por lo que realizar inspecciones en ese punto puede
significar prescindir por completo de un proceso de inspección final. o puede significar que solo una
pequeña sección del producto necesita ser revisada al final. De manera similar, existen muchas
oportunidades de mejora cuando siempre está alerta a situaciones en las que, por ejemplo, es más
eficiente mecanizar una cosa antes que después de otra.

Parece razonable que la persona que fabrica algo lo inspeccione. Si es probable que aparezca una
falla en algún artículo a menos que se mecanice de inmediato, entonces se realiza mucho trabajo en el
proceso actual para que el manejo adecuado más adelante pueda generar productos impecables. En
otros lugares, los productos pasarán directamente al proceso final antes de que se encuentren los
defectos. Llegan al final y luego se retiran. ¿No constituye esto una pérdida tremenda?

En este sentido, al igual que la mejora operativa comentada anteriormente, la mejora de procesos no
tiene sentido mientras la gente piense que está bien trabajar aturdidos porque los técnicos han
decidido los procedimientos. Luego están las personas que realizan mejoras operativas que ven
alguna oportunidad de mejora y luego asumen que todos los problemas se resolverán con ese cambio.
 63

En términos de un orden a seguir, las operaciones manuales deben ser el primer enfoque. La mejora
operativa es el paso más importante, del cual pueden resultar varias cosas: puede ver la ventaja de
modificar un poco su equipo y terminar viendo que se ganaría aún más alterando sus procesos. Por
otro lado, el entusiasmo por las mejoras operativas se verá afectado si los esfuerzos se distribuyen
entre las personas que se ven a sí mismas como especializadas en la mejora de procesos o
problemas de equipos.

En Toyota, la expresión "supervisión de múltiples máquinas" (tadaimochi) se refiere a la mejora

operativa que pone a una persona a cargo de más de una máquina. La filosofía básica de Toyota
distingue claramente entre el trabajo realizado por máquinas y el trabajo realizado por seres humanos.
Los seres humanos trabajan en tareas que solo ellos pueden realizar.

Llevado al extremo, eso puede ser todo lo que hacen en todo el día. Pero la idea es que la gente no
tenga que estar cerca mientras las máquinas están funcionando. De esta observación surgió por
primera vez la idea de la supervisión de múltiples máquinas.
Por ejemplo, un torno puede cortar material que se alimenta automáticamente. La máquina no va a
cortar directamente porque sí. hay alguien mirándolo y no va a cortarse erráticamente porque esa
misma persona se ha mudado. Por lo tanto, lo que hacemos es montar la pieza a procesar en la
máquina, encenderla y presionar un botón de ejecución automática. La máquina hace el resto. No
importa cuántos minutos pase un trabajador mirando la máquina cuando está funcionando, el ser
humano no está trabajando. Si el tiempo lo permite, le decimos al trabajador que monte o retire
elementos para otras máquinas.

De esta forma, el ser humano hace su trabajo y la máquina hace su trabajo. Antes de que suceda
cualquier otra cosa, estos dos deben distinguirse claramente. Esto significa que el tiempo de
procesamiento no es lo mismo que las horas de trabajo. Este punto sigue siendo objeto de una
confusión generalizada.

Supongamos que estamos hablando de cinco minutos. ¿Cuántos de esos cinco minutos están
ocupados por trabajo humano? Digamos que se necesitan 30 segundos para quitar una pieza y otros
30 segundos para montar una nueva pieza y presionar el botón. Es la máquina la que está
funcionando durante los cuatro minutos restantes. Entonces, durante cinco minutos y una persona por
máquina, el trabajo solía tomar cinco minutos de trabajo humano, una doceava parte de una hora de
trabajador. El tiempo de procesamiento y las horas de trabajo siempre se agruparon. Sin embargo, el
tiempo de procesamiento en este ejemplo es de cuatro minutos y el tiempo de trabajo humano solo
asciende a un minuto. Pero el proceso general aún toma cinco minutos. Si un trabajador hace su parte
en un minuto y luego holgazanea durante los cuatro minutos restantes, debería poder manejar una
máquina diferente cada minuto, para un total de cinco máquinas.

No importa a dónde vaya en el mundo, persiste la confusión sobre el tiempo de procesamiento y las
horas de trabajo. Cuando veo lugares donde los trabajadores se sientan a fumar cuando las piezas
comienzan a introducirse en las máquinas, recomiendo mejorar la fuerza laboral. Sin embargo, los
trabajadores japoneses hacen un buen trabajo al abstenerse de las pausas para fumar. No creen que
puedan dar algunas caladas solo porque la máquina está haciendo el trabajo. Por otro lado, los
 64

trabajadores japoneses no son particulares sobre lo que hacen con ese tiempo. Sin embargo, dado
que se desviven por hacer algo, deberíamos hacer que trabajen en el trabajo que tienen entre manos.

31. Tasas de operatividad y funcionamiento

Otro par de términos que se confunden en parte porque en japonés son homónimos son "tasa de
operabilidad" (kadoritsu) y "tasa de operación" (kadoritsu).

Los tres caracteres chinos con los que se escribe la expresión "tasa de operatividad" muestran el
significado literal. "tasa" (ritsu) a la que algo "puede ser" (ka) "movido" (hacer). Cuando una máquina
no funciona porque está averiada, su tasa de operabilidad es baja. Aunque una baja tasa de
operabilidad naturalmente implica una pobre tasa de operación, la tasa de operabilidad debe
aumentarse tanto como sea posible; deben hacerse esfuerzos para llevarlo al 100 por ciento.

La tasa de operación es otra historia, porque no importa cuánto se haga funcionar una máquina si no
hay trabajo que hacer. No ganarás dinero. La tasa de operación está determinada externamente por la
disponibilidad de trabajo. No vale la pena tener esta tasa tan baja que aumente la carga de la
depreciación. Asimismo, no tiene ningún valor mantener una máquina funcionando a plena capacidad
cuando no se puede vender el producto.

Dicho al revés, para mejorar la operabilidad conviene realizar un riguroso mantenimiento preventivo. El
equipo debe estar en un estado en el que pueda funcionar bajo demanda. Al mismo tiempo, la tasa de
operabilidad no tiene nada que ver con máquinas que no funcionan por falta de trabajo. Sin embargo,
si los cambios de configuración hacen que una máquina no esté disponible, es lógico que la tasa de
operación aumenta cuando se reduzcan los tiempos de configuración.

La tasa de operación varía con el volumen de trabajo actual. Puede haber ocasiones en las que se
exija que una máquina funcione horas extras, digamos, al 120 por ciento. Sin embargo, es una buena
idea, cuando el trabajo decae, ya sea para reducir la velocidad o para apagar la máquina para ahorrar
energía.

Confundir la tasa de operabilidad con la tasa de operación, y asumir que ambas deben aumentarse, es
como confundir las horas de trabajo y el tiempo de procesamiento. Puede ser que una máquina que
debería estar funcionando, no pueda hacerlo porque no funciona. Si es así, el mantenimiento debe
realizarse de tal manera que la máquina nunca se estropee, mantenga las máquinas para que siempre
estén disponibles para funcionar bajo demanda. Sólo significa problemas, si sus máquinas están
averiadas y no están disponibles, cuando tiene suficiente trabajo para ejecutarlas a plena capacidad.

Las tasas de operabilidad y operación se confunden ampliamente, y la gente habla de no haber podido
obtener ganancias debido a una tasa de operación deficiente. Sin embargo, es esencial echar un
vistazo a cuál de estos dos kadoritsu homónimos tuvo realmente la culpa. La actitud de que de alguna
manera es un desperdicio no hacer funcionar una máquina que está funcionando es quizás una fuente
de confusión.
 65

El negocio de hilado y tejido se encuentra en una depresión en este momento y las operaciones se
están reduciendo. Hemos recortado alrededor del 50 por ciento en comparación con nuestro período
de mayor actividad. Con la reciente recesión estructural, desechamos un número considerable de
máquinas.

Me opuse a esta medida, argumentando que era importante estar listo para hacer funcionar las
máquinas si surgía la oportunidad, pero pudimos lograr que el gobierno nos pagara por desecharlas.
Con el dinero que recibimos, podríamos comprar máquinas de última generación y con una
automatización total podríamos ejecutarlas las 24 horas. Luego volvimos a producir en exceso. A esto
se le llama "desechar y construir".

Esto está bien cuando realmente se está expandiendo: jugar con máquinas de bajo rendimiento es
menos deseable que desechar esas máquinas y traer el equipo más moderno. La industria no entrará
en recesión cuando la economía esté en auge y no se pueda ganar dinero tirando máquinas viejas, por
lo que me parece más sensato aumentar la competitividad internacional reduciendo los costos y
aumentando la productividad.

En Toyoda Spinning and Weaving, por ejemplo, insistimos en que nuestros costos sean más bajos que
los de los países en desarrollo. Si llega al punto en que no podemos producir a bajo costo, entonces
tenemos que pensar en dejar de fumar. Cuando una gran empresa de hilado y tejido adopta esa
actitud, es de esperar que bastantes empresas abandonen el negocio. Quizás si la mitad de las
grandes empresas se retiraran, las empresas restantes podrían funcionar a plena capacidad. Sin
embargo, incluso a plena capacidad, es posible que no sean competitivos con los países en desarrollo
si sus costos son más altos.

Puede aumentar la productividad cinco veces haciendo funcionar las máquinas automáticamente
durante tres turnos, pero no puede producir en exceso, porque la productividad bajará de nuevo si
gana demasiado. Entonces, las empresas que realmente van a sobrevivir son aquellas que pueden
fabricar las cantidades especificadas de artículos a bajo costo.

No hay máquinas de última generación en Toyoda Spinning and Weaving. Mi punto es que
deberíamos salir del negocio textil si no podemos hacer funcionar nuestras máquinas actuales con la
misma cantidad de horas de trabajo que el equipo más reciente y actualizado. De todos modos, una
pequeña variación en los tipos de cambio puede hacer que nuestros mejores esfuerzos fracasen. Este
factor de complicación dificulta el negocio textil.

Y, por supuesto, la gente quiere que sus salarios aumenten en un 8 o 9 por ciento. Aumentar la
productividad en la misma cantidad resulta ser una tarea considerable. La gente habla de basar los
salarios en la productividad, pero el tipo de productividad que tienen en mente generalmente implica
solo costos laborales directos. Hoy en día, cuanto más automatizan las empresas, más aumentan los
costes laborales indirectos con respecto a los costes laborales directos. Esto significa que cuando
unas pocas personas aumentan su productividad y piden un aumento salarial proporcional, la mayoría
de los trabajadores ven que sus salarios se disparan a pesar de que no tienen nada que ver con el
 66

cambio en la productividad. Sin embargo, está bien que los salarios de los miembros del personal,
incluidas las personas en áreas indirectas, aumenten si estamos hablando de menos de la mitad del
aumento de productividad.

Esta es una trampa extraña porque cuando los expertos hablan de productividad, por ejemplo, en el
negocio de hilado y tejido, piensan que todo lo que necesitan es un aumento del 10 por ciento en la
producción directa de hilado y tejido. Y no solo estamos hablando de hilado y tejido, todas las
empresas son así. Sin embargo, es casi imposible para todos aumentar la productividad en un 10 por
ciento. Ya es bastante difícil aumentar la producción de mano de obra directa en un 10 por ciento. No
hay forma de que decenas de miles o incluso miles de personas aumenten tanto su productividad.

32. Tecnología de producción versus

tecnología de fabricación
Hacemos una distinción entre tecnología o ingeniería de producción (seisan gijutsu) y tecnología o
ingeniería de fabricación (seizo gijutsu). La tecnología de fabricación implica cómo se hacen las cosas,
mientras que la tecnología de producción se ocupa de cómo se puede lograr.

Hay un viejo refrán que dice que los tontos y las tijeras deben manejarse con cuidado. La tecnología
de fabricación utiliza esas tijeras y se preocupa por cómo se pueden cortar las cosas mejor. La
tecnología de producción, por otro lado, encuentra las tijeras adecuadas para el trabajo. Por ejemplo,
recomendaría tijeras de tela para cortar telas o un tipo especial de tijeras para cortar ramas pequeñas.

La tecnología de producción estudia estas cuestiones y también incluye el desarrollo de las tijeras
adecuadas para un trabajo determinado. Sin embargo, es posible que obtenga las tijeras adecuadas
con tecnología de producción, pero sin tecnología de fabricación no cortará nada muy bien.

Como principiante, puede pedir prestado un par de tijeras para chapa para cortar chapa de acero, pero
eso no garantiza que podrá hacer el trabajo. Sin embargo, alguien experto en el uso de tijeras para
chapa puede cortar hojas delgadas de papel o cualquier cosa con ellas. Si llegara al final, incluso
podría afeitarse con ellos.

Volviendo a nuestra historia sobre las cámaras, tendemos a pensar que, inevitablemente, las cosas
salen bien siempre que trabajemos con buenos materiales. De hecho, no podemos hacer un buen
trabajo a menos que dominemos sólidamente el uso de esos materiales. Necesitamos estudiar
seriamente la tecnología de fabricación, pero aquí, al igual que con las relaciones de operación y
operatividad, surge la confusión.

La expansión de las computadoras trajo consigo los términos "hardware" y "software". Pero incluso
antes de eso, estábamos pensando seriamente en la diferencia entre manufactura y producción. La
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mejora (kaizen) avanza rápidamente cuando tiene una base sólida de tecnología de fabricación. La
tecnología de fabricación es lo que solíamos llamar "tecnología de tienda" (genba gijutsu).

Cuando visité los Estados Unidos por primera vez hace unos 30 años. En un momento me llevó un
ingeniero de planta. Su tarjeta de presentación lo identificaba como gerente general de planta y estaba
muy bien informado sobre lo que sucedió en el taller. Interactuó fácilmente con los capataces de la
tienda. Si le preguntaba algo que él mismo no sabía, iba inmediatamente a preguntarle a un capataz.
Cuando volví a Japón. Recuerdo sentir que esos técnicos eran esenciales.

Creo que los ingenieros de planta deberían manejar la tecnología del taller. La expresión "ingeniería de
plantas" se utiliza hoy en día, pero aparentemente no se refiere a la tecnología de taller. La ingeniería
de plantas en Japón parece involucrar a ingenieros de alguna manera, pero ¿no sería preferible tener
más tecnología de taller?

Sería bueno que las personas de una empresa determinada en Toyota, por ejemplo, fueran personas
que fueran buenos técnicos de fabricación. Una vez se me señaló que, aunque hay muchos buenos
ingenieros de producción en mi planta matriz, no hay ingenieros de fabricación. Me di cuenta de que la
persona que me dijo esto veía lo que llamábamos tecnología de taller como tecnología de fabricación.
Pronto comenzamos a utilizar la expresión "tecnología de fabricación".

En la misma línea, nos gustaría definir la tecnología de fabricación para incluir la ingeniería de plantas.
En general, muchos ingenieros de producción parecen alejados del lugar de trabajo en el mundo del
entretenimiento, también hay artistas que cortan papel con tijeras y no tienen contacto personal con los
fabricantes de tijeras. Desde el punto de vista del fabricante de tijeras, no basta con aprender acerca
de las tijeras que cortan el papel. Debe saber algo sobre otros tipos de tijeras: tijeras para tela y tijeras
adecuadas para cortar seda. Antes, la gente se las arreglaba con tijeras multiusos. Pero incluso
entonces, a veces, las tijeras eran más convenientes, mientras que en otras ocasiones, las tijeras con
mangos eran suficientes. Estas cosas a veces tienen que evolucionar gradualmente.

Hace años me hice impopular al sugerir a la gente del departamento de ingeniería de producción de
Toyota que eran "ingenieros de catálogo". "No pueden", les dije, "sólo miren los catálogos y luego
díganos que esta máquina se ve bien" o "podríamos duplicar o triplicar la productividad con esa
máquina. Necesitamos máquinas que ustedes hayan desarrollado ustedes mismos".

Por lo tanto, dentro de una sola empresa, la tecnología de fabricación y la tecnología de producción
deben estar totalmente integradas. Suponga que quiere lanzar un nuevo producto. Cuando se trata de
materiales nuevos o similares, debe decidir qué equipo utilizar y qué procesos se necesitan para
fabricar el producto. En general, el técnico de producción está a cargo hasta este momento. El papel
del técnico de fabricación abarca la mejora del proceso y la mejora del equipo una vez que se está
fabricando el producto.

La distinción aquí es crucial, pero algunas personas nunca la entienden.

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33. La trampa de la contabilidad de costos

Cuando queremos evaluar algo, generalmente terminamos haciendo algún tipo de contabilidad de
costos. No hay nada de malo en la contabilidad de costos, pero a veces lleva a los altos ejecutivos a
juicios erróneos.

Cuando se le dice que la compra de una máquina nueva definitivamente dará sus frutos o reducirá los
costos de producción, un ejecutivo que toma decisiones ve que no se han cometido errores en los
números y luego se inclina a comprar la máquina. Sin embargo, una vez realizada la compra, es
posible que una máquina que valga 10,000 unidades no rinda en absoluto con un pedido de solo 5,000
unidades. Lo que salga en los cálculos finales dependerá de varias condiciones previas: cuántas
unidades se necesitan, bajo qué circunstancias la máquina dará sus frutos, ¿generará ganancias
dentro de dos años?

Una máquina se vuelve increíblemente cara cuando no vendemos la cantidad esperada de productos.
Nos gusta hacer que los cálculos resulten favorables para las máquinas que realmente queremos.
Después, podemos poner todas las excusas que queramos. sobre previsiones de demanda inexactas,
pero nadie nos va a compensar por el error.

La contabilidad de costos es otra área problemática en la que no se puede saber qué alternativa es
preferible hasta que se obtengan los resultados. Por ejemplo, la depreciación se calcula de modo que
si una máquina se amortiza en 10 años, usted desecha la máquina después de esos 10 años y compra
uno actualizado. En contabilidad de costes. los costos de amortización, de hecho, se convierten en
reservas internas. Cuando se ha tomado todas las molestias para establecer esas reservas internas,
parece bastante extremo decir que debe desechar el equipo solo porque está amortizado.
Eventualmente eso te dejará sin reservas internas en absoluto.

De hecho, los expertos en tecnología de producción de empresas grandes y rentables le dirán que la
maquinaria totalmente amortizada es decrépita y que la eficiencia aumentará si compra las máquinas
más modernas. En realidad, trabajan con la ilusión de que pueden comprar nueva maquinaria con
dinero de las reservas internas. Sin embargo, la verdad es que los contadores simplemente no pueden
aceptar que tener reservas internas significa que las máquinas actuales ahora se pueden usar de
forma gratuita. No entienden que una vez amortizado el equipo, el resto es ganancia.

Cuando la producción o la economía están en expansión, nos aconsejan, en el marco de la

contabilidad de costos, invertir en equipos. Pero sería un gran error ceñirse a la misma filosofía en
tiempos en los que, como ahora, la sobreproducción sería desastrosa. En cambio, nos dicen que si
producimos a bajo costo con equipos amortizados y obtenemos mucho dinero incluso sin aumento en
las ventas, simplemente lo perderemos en impuestos. Lo que hay que hacer es deshacerse de los
equipos viejos y adquirir nuevas máquinas que no reporten ganancias tan grandes.

En lugar de utilizar máquinas especializadas, si la mayor parte de su equipo consiste en máquinas

versátiles adaptadas a aplicaciones específicas o máquinas automatizadas multipropósito, cuando
aparezcan nuevas piezas, leves modificaciones le permitirán utilizar el mismo equipo que ya tiene. En
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este caso, realmente tiene "gratis". Máquinas totalmente amortizadas que seguirán generando
beneficios incluso cuando aparezcan nuevos productos.

La idea de "máquinas personalizadas versátiles" da quebraderos de cabeza a los diseñadores porque

construir equipos satisfactorios de este tipo no es fácil. Aun así, un vistazo a los anuncios publicitarios
recientes en los periódicos revela que algunos fabricantes de equipos están usando esta misma frase
para describir sus máquinas.

Fue justo después del primer impacto de la crisis del petróleo que le dije a mi gente que construyera
máquinas personalizadas versátiles. Esto varía según la industria involucrada, pero ciertamente para
nosotros en Toyota y todos los fabricantes de carrocerías de automóviles, más de la mitad de la
inversión de capital se destina a la fabricación de troqueles. En Toyota, la producción asciende a más
del 60 por ciento de la inversión de capital.

34. El sistema monaka

Los troqueles de prensa simplemente no tienen versatilidad. Usas uno por un tiempo y luego tienes
que tirarlo cuando se realiza un cambio de diseño.

En el negocio del automóvil, cada vez que cambia la forma de un automóvil, los fabricantes de
carrocerías tienen que fabricar cientos de enormes troqueles nuevos. Podemos amortizarlos, pero
como no aportan nada a las reservas internas ni nada más, el proceso siempre nos aprieta. Sin
embargo, las propias prensas son bastante versátiles. Sentí que teníamos que encontrar una forma de
hacer que los troqueles se adaptaran a aplicaciones específicas, así que ordené el desarrollo de los
troqueles de monaka (bollo de pasta de frijoles dulces).

La envoltura exterior de una monaka no se estropea fácilmente, por lo que se puede preparar con
anticipación y reservar. Suponga que le han pedido que prepare varios cientos de monaka para hacer
un picnic en algún lugar. ¿Qué se puede hacer sino cocinar el relleno de pasta de frijoles la noche
anterior? Puede seguir adelante y hacer la envoltura de pastelería exterior cuando tenga tiempo.
Cuando el relleno esté cocido, simplemente péguelo en la envoltura y listo.

Pero supongamos que holgazaneaba pensando que no había trabajo y no hacía envoltorios porque no
había pedidos. Y luego supongamos que alguna nueva ley resultara en un repentino diluvio de órdenes
para monaka. Tendría que hacer los envoltorios así como la pasta de frijoles y nunca terminaría a
tiempo.

Con los troqueles, también, la envoltura o el caparazón exterior se pueden usar para cualquier cosa.
Las cosas irían relativamente rápido si se ahuecara la parte media y se pudiera realizar un cambio
simplemente insertando el "relleno". Esta fue la idea que nos propusimos poner en práctica.

El problema era que los troqueles convencionales se fabrican en una sola pieza. Debido a que sus
configuraciones externas eran de tres tipos, tuvimos que distinguir tres tipos: grandes, medianos y
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pequeños. Primero cortamos las secciones centrales y las dejamos a un lado con cuidado. Insertar
troqueles viejos en el interior mantuvo bajos nuestros costos. Sin embargo, estas modificaciones
resultaron ser un gran problema, e incluso después de cinco o diez años todavía no habíamos
convertido todos los troqueles.

El sistema monaka sugiere anmaki, otro tipo de pasta en la que se enrolla pasta de frijoles en el
interior. También le dimos una oportunidad a esta idea, pero falló. Con amaki, primero haces la pasta.
Cuando entra un cliente, se vierte la masa de harina udon en una plancha de hierro, se pone la pasta
de frijoles y se enrolla. En otras palabras, está haciendo las cosas en orden inverso. La pasta de
frijoles no solo puede echarse a perder, sino que es el ingrediente más caro. La parte barata es la
envoltura exterior y el resto. Haces mucho anmaki sin saber cuántos se venderán y los clientes vannsh
terminas dejando que los bollos se echen a perder si

De hecho, se deben fabricar nuevos troqueles antes de cierto tiempo. Esto es para los exteriores que
deben establecerse de antemano para los estándares. De esa manera, puede sacar las partes
centrales si resulta que no necesita los troqueles. Aproximadamente en la unidad 30.000, finalmente
llega al punto en el que todo lo que tiene que hacer es hacer el "relleno". Esto, por supuesto, lleva
bastante tiempo.

Este enfoque también da versatilidad a los troqueles, y la inversión de capital futura en troqueles será
mucho menor porque solo los "empastes" son especializados. Si hace troqueles un poco en el lado
grande, aún puede usarlos si las próximas partes a ser producidos son un poco más grandes. Por otro
lado, al hacer troqueles una tonelada especializados y clinimizando todo el exceso de volumen, los
troqueles se vuelven imposibles de usar si las piezas aumentan de tamaño. Esta versatilidad es
importante, y la versatilidad es algo que el sistema de producción de Toyota continúa desarrollar.

A menudo se ha observado que la gestión empresarial requiere tres elementos: personas, cosas y
dinero en el análisis final, sin embargo, una empresa no puede cumplir con su responsabilidad con la
sociedad a menos que continúe mostrando ganancias. ¿Y cómo obtiene beneficios una empresa?
Bueno, por un lado, está la forma en que vende sus productos ganando dinero a través de
transacciones comerciales. De manera similar, el uso hábil del dinero puede generar ganancias para
una empresa. El elemento final son los costos más bajos.

Siempre que genere ganancias, la venta es el método más indoloro de los tres, porque con un precio
de venta alto, las ventas aumentarán las ganancias incluso sin reducir los costos.

Esto significa, supongo, que si coloca a los empresarios inteligentes en la cima y continúan obteniendo
ganancias, el lugar de trabajo puede respirar tranquilo. Pero el tiempo de las ventas inteligentes ha
terminado. Cuando aumenta la presión financiera, la reducción de costos no se puede lograr de
repente. La reducción de costos debe ser una preocupación primordial todo el tiempo. Este es el tema
de lugar de trabajo más importante de com.co para los técnicos. Incluso reducir el inventario tiene
como objetivo en última instancia aliviar la presión del lado financiero de las cosas.
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Por ejemplo, reducir el trabajo en proceso o el inventario en, digamos, $ 200 millones hace que el
dinero esté disponible para la contabilidad. Si la contabilidad hace un buen trabajo al invertir el dinero
en valores o similares, entonces algún porcentaje de esos $ 200 millones vendrá en efectivo. El punto
es que si el dinero está en el piso de la tienda en forma de objetos físicos, tendrá que salir y pedir
prestado dinero para pagar cosas como materiales y energía eléctrica. La brecha entre los beneficios
relativos de los dos enfoques es sustancial.

Difícilmente es deseable tener que pagar el 10 por ciento de interés a un banco y solo poder pagar el 5
por ciento a los accionistas sobre dinero que, si se maneja con prudencia, también podría pagarse en
dividendos. Aquí nuevamente, si el lugar de trabajo hace su parte para reducir el inventario, la cantidad
ahorrada puede tener un impacto sustancial cuando se pone a disposición de la contabilidad: los
dividendos pueden duplicarse, o si el aumento de las ganancias significa pagar impuestos, entonces
contribuirán a la nación como entero.

Todos tienen la impresión de que la contabilidad es responsable de la reducción de costos, pero si lo

piensa, la contabilidad es completamente incapaz de reducir costos.

35. Solo el lugar de trabajo puede reducir

costos
Recientemente le di algunos consejos a un gerente de personal:
"Cuando la gente de la tienda venga a decirle que quiere 100 personas, envíeles 10. Se las arreglarán
para encontrar una forma u otra de lograr lo que tienen en mente. Así que si vienen llorando a usted
diciendo que absolutamente las necesitan 100 personas, no discutan por eso. Solo envíeles 10
personas. De esa manera, el personal habrá reducido sus costos en 90 trabajadores ".

Lo mismo ocurre con la contabilidad. Suponga que se ha reducido el inventario en el taller y que el
dinero va a la caja fuerte. Su presencia significa que se puede generar una ganancia de varios puntos
porcentuales mediante el uso de capital. Por lo tanto, digo, incluso la contabilidad puede reducir costos
mediante el uso inteligente del dinero ahorrado en el lugar de trabajo. Está bien dar una parte a la
contabilidad. Puede decirle a la gente que la empresa no ganará dinero o que perderá dinero, a menos
que establezcan una cierta cuota, y puede instruir a la división de fabricación o planificación para que
reduzca los costos en un X por ciento.

Pero las cuotas no darán frutos sin la cooperación de los departamentos involucrados. Por lo tanto, la
gente en el taller debe ser fanática de la reducción de costos como si fuera imposible reducir los costos
fuera del lugar de trabajo.

Permítanme advertir a todos sobre la noción de "costo internacional" (genka chishiki), porque se
produce a expensas de la conciencia de costos "(venka islukt). En lo que a mí respecta, podemos
prescindir de la primera. De hecho, Ni siquiera planeo mantener la frase en mi vocabulario.
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Los cálculos basados en información de costos conducirán a una producción que a veces es barata y a
veces costosa.

Lo que estoy tratando de decir es que nada es más tonto que tomar cosas que la conciencia de costos
podría determinar fácilmente, calcular inversiones de capital, etc., y luego concluir que tal o cual va a
dar sus frutos o que tal o cual enfoque es el menos caro.

Es una aritmética loca que calcula los efectos de la racionalización en términos de cuántos puntos
porcentuales obtienen las cosas más racionales cada mes. Es posible que no vea ningún efecto de la
racionalización en absoluto. O puede ver un aumento repentino si la producción aumenta y ese
aumento se logra sin equipo o personas adicionales. En algunos casos, se retrasará más cuando se
acumulen pequeñas mejoras (kaizen) una por una. Pero incluso si abandona la mejora gradual y trae
computadoras y robots, no podrá usarlos de inmediato. Por eso nunca deben abandonarse esas
acumulaciones diarias.

Desde 1955 hasta alrededor de 1973, pudimos vender tanto como producimos. Durante este período,
los efectos de la racionalización se manifestaron rápidamente. O salimos sin aumentar la mano de
obra o bien las tasas de funcionamiento de las máquinas mejoraron y el equipo se volvió más barato
de operar. Como resultado, los efectos de la racionalización fueron innumerables.

En una época de crecimiento más lento, sin embargo, se requiere una tenacidad considerable
(shimbo). Siempre que la gente quiere que se reconozcan los resultados o que los números salgan
bien, se impacientan y terminan centrándose exclusivamente en este mes o el próximo. Esto es
totalmente inaceptable. Nos metemos en problemas si no podemos ser tenaces. Recientemente, la
palabra "tenaz" se ha utilizado incluso en el mundo de los deportes. Se oye, por ejemplo, que el
golfista, Aoki, es un jugador "tenaz". En los deportes, como en los negocios, la tenacidad puede ser
fundamental - una vez que existe una cierta habilidad básica, claro.

Mientras existan disparidades en la habilidad, escuchamos que un concursante "tiene ventaja" sobre
otro o sobre los "mejores" jugadores. Pero a medida que la habilidad de gapin o el dominio técnico se
reduce, la tenacidad se convierte en el factor crítico. A pesar de la tenacidad inquebrantable, incluso
Aoki pierde a veces. Por otro lado, si se impacientara, terminaría fuera de la carrera.

La General Motors de Estados Unidos y la United Auto Workers (UAW) constituyen un enemigo
formidable cuando son tan tenaces como para estar dispuestos a aceptar recortes salariales. ¡Tendría
un gran problema sugiriendo reducciones salariales en Japón! Mira el Ferrocarril Nacional. La lucha
por subir los salarios continúa a pesar de sus enormes déficits. Sin tenacidad y de ambos lados, la
perseverancia en una misma situación pasaría a una empresa del sector privado.

Fundamental para el desempeño del trabajo es la importancia de los procedimientos elegidos. Esta
instancia de adhesión de adherirse a los elegidos de ninguna manera es casuosa incluso con un
sistema kanban. Es fácil decir las palabras, pero lo importante, entonces, es otra historia. Es
importante, entonces, preguntarnos por qué no podemos ceñirnos a nuestros procedimientos elegidos.
Los jóvenes parecen pensar que la palabra "elegido" (kimerareta) suena extraña. Asumen que significa
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una decisión de alguien superior y se preguntan por qué no deberían poder tomar la decisión ellos
mismos. De esto se trata el kaizen (mejora). Primero, pruebe el procedimiento elegido. De lo contrario,
no sabrá si es bueno o malo. Entonces, no puede adherirse si no se le pide, debe asumir que hay algo
mal con el procedimiento en cuestión.

Por lo tanto, con kanban, no poder hacer algo como se especifica implica que algo está mal con las
formas en que se mueven los kanban. Cuando esto sucede y alguien sugiere un nuevo método, el
nuevo enfoque debe adoptarse de inmediato. Así, aunque se pueda especificar un procedimiento de
antemano, al final es el trabajador quien elige cómo proceder.

Es un error interpretar "elegido'' como significado establecido por alguien más alto. Esto alguna vez fue
común en las plantas. Si un capataz recién llegado o alguien de ese nivel sugiriera una forma diferente
de hacer las cosas, podría ser mejor que el método actual , se pensó que él o ella estaba fuera de
lugar y la idea fue descartada.

Si un dispositivo en particular o cualquier otra cosa se cambia de cierta manera, ese cambio es la
mejora, aunque algunos cambios son para peor. Cualquier cambio para peor debe corregirse de
inmediato. Y eso significa mejorado y no simplemente regresado al estado original.

Aunque utilizamos lo que se llama "operaciones estándar", los estándares involucrados deben
cambiarse constantemente. Nunca debes pensar que los estándares son perfectos. Los estándares
son una especie de base para la mejora. Si algo se deteriora, entonces el cambio es para peor; si
mejora, es una mejora. Los seres humanos descubren cuál es cuál por casualidad, por lo que sería
una tontería no seguir cambiando las cosas.

Siempre que comenzamos por buscar el mejor procedimiento para una operación estándar, la
operación estándar nunca llega. Es mejor anotar el procedimiento como se lleva a cabo ahora.
Entonces, si lo mejora, lo ha mejorado. De lo contrario, intentar obtener el método perfecto desde el
principio anulará el deseo de mejorar. De hecho, establecer operaciones estándar deficientes es un
truco para promover el deseo de mejorar. Por supuesto, no querrás ser demasiado casual al respecto.
Sin algún tipo de estándar, elogiar a alguien por una mejora no tendrá sentido porque no habrá nada
con lo que pueda comparar el nuevo procedimiento. Debe comenzar por establecer un estándar
plausible y luego mejorarlo extrayendo gradualmente nuevas ideas.

Tenga cuidado con el uso de la voz pasiva cuando hable de seguir los procedimientos elegidos. Decir
"procedimientos que han sido elegidos" puede hacer que parezca que hay algún tipo de coerción
involucrada. Hacer hincapié en la noción de "elegir es mejor, porque no hay ninguna implicación de
quién está haciendo la elección, el trabajador mismo tiene la autoridad de elegir. Por ejemplo. No se
trata de nada parecido a la coerción cuando un individuo se adhiere a los procedimientos elegidos por
él o sí misma.

Debe comenzar siguiendo las operaciones estándar. A medida que avanza, puede esperar que surjan
sugerencias de mejora a partir de aspectos de las operaciones que son tediosos o que podrían
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facilitarse o mejorarse de otro modo. En ese momento, debe incorporar esas nuevas ideas en nuevos
estándares.

En los viejos tiempos, solíamos tener manuales de operaciones estándar disponibles en toda la planta.
A medida que las páginas se decoloraron en el transcurso de un año, algunas personas se aferraron
servilmente a los manuales. Los acusaría de haber robado el salario de un año. De todos modos,
¿para qué venían a trabajar todos los días?

Algo está mal si los trabajadores no miran a su alrededor todos los días, encuentran cosas que son
tediosas o aburridas y luego reescriben los procedimientos. Incluso el manual del mes pasado debería
estar desactualizado. En Toyota, comenzamos proporcionando cuadros de operaciones estándar y
haciendo que las personas los llenaran y fecharan. Estos luego alimentarían la ira de cualquier capataz
que viera que un trabajador había estado holgazaneando durante un mes.

"¡No seas ridículo!" diría un capataz. "¡No se necesitan uno o dos meses para escribir un cuadro de
operaciones estándar! Y no los escriba mientras está en la cama, ¡escríbalos en el taller cuando tenga
los ojos abiertos!"

36. Los mejores tiempos estándar son los

más cortos
Todo el mundo se equivoca en los estudios de tiempos cuando se trata de estándares. Realizan una
operación unas 10 veces y luego toman el valor medio. Esta es la peor forma de hacer las cosas.

algo 10 veces, cada vez un poco diferente. Algunas personas no saben demasiado al respecto y
simplemente aprenden a usar un cronómetro y algunos códigos. Entonces realizan la operación 10
veces y establecen una operación estándar sobre la base de un valor medio. Esto es una absoluta
tontería. Si va a ejecutar la operación 10 veces, tome el tiempo más corto como estándar. Algunas
personas dicen que esto hace que el estándar sea demasiado estricto, pero ¿qué tiene de estricto?
Cualquiera que sea el método que requiera el menor tiempo, es el más fácil.

Incluso si sigue el mismo procedimiento 10 veces, habrá diferencias. El método que tome menos
tiempo será el más fácil, por lo que debe analizar por qué tomó unos minutos o unos segundos más las
otras veces. La operación no debe haber sido tan fluida como podría haberlo hecho, o tal vez tomó
más tiempo porque se cometió un error en alguna parte. En cualquier caso, no le digo a la gente que
establecer horarios estándar es tan difícil que justifique usar el tiempo medio.

Supongamos que en una carrera el trabajador deja caer una nuez y la recoge. Podría pensar que
atrapar tales nueces a la mitad tomaría menos tiempo que si se cayeran por completo, pero insto a las
personas a que no hagan el problema más difícil de lo que es. ¿Por qué el trabajador agarra la tuerca
de tal manera que puede caerse en primer lugar? ¿No hay forma más segura de agarrar nueces? Este
enfoque conducirá a los tiempos de operación más cortos y a los movimientos más cortos. Por alguna
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razón, cuando se realiza la misma tarea todos los días, parece haber una tendencia general a tener en
cuenta las reducciones ocasionales del trabajo.

Cuando establezca horarios estándar, no deje ningún descanso para que los trabajadores se ocupen
de la higiene personal. Algunas personas argumentan que esto se aleja demasiado de la realidad e
insisten en calcular el tiempo para ir al baño o para cambios de configuración. Pero aquí es donde los
gerentes pueden ser realmente muy astutos. Si la gente tiene que ir al baño, dicen, detén la fila y vete.
Si los trabajadores quieren descansar para fumar, déjelos fumar. Pero mientras están fumando, deben
hacer que el capataz u otra persona se acerque y los cubra. Y deben avisar cuando vayan al baño.
Incluso si alguien no se siente bien y tiene que ir al baño con frecuencia, es preferible que venga al
trabajo y vaya al baño cuatro o cinco veces en el transcurso de la mañana a que se quede en casa.

Si tomara un valor medio y dijera que un trabajador irá al baño una vez cada dos horas o incluso dos
veces si no se siente bien, estaría diciendo a aquellos que no quieren ir en absoluto que vayan de
todos modos. Las roturas de este tipo deben evitarse a toda costa. Todo el mundo piensa en términos
de valores medios, pero en el mundo real no existen valores medios.

Aquí hay un pequeño episodio trivial. Hace mucho tiempo, si tuviera que ir a un taller de máquinas o
algún lugar similar y observar las operaciones allí. Veía a la gente hacer nada más que triturar trozos
de máquina. No medirían el tiempo mientras alguien estuviera mirando, porque tenían en la cabeza
que no trituraban trozos muy a menudo utilizados para recibir muchas quejas como esta.

Alguien que una vez fue a medir el tiempo del trabajo de un carpintero no podía encontrar nada porque
el carpintero se pasaba todo el tiempo afilando un cepillo. Después de dos o tres golpes con la piedra
de moler, sacudía la cabeza y molía un poco más. En este caso, no tenía ningún sentido que la tarea
en cuestión fuera cronometrada por alguien que no estaba familiarizado con la realización del trabajo
por sí mismo.

En resumen, si va a medir algo varias veces, le sugiero que se tome el menor tiempo posible. Lo
importante es descubrir por qué no puede realizar la tarea en el tiempo mínimo y luego enseñar a otros
cómo evitar el mismo problema.

Sobre el Autor
TAIICHI OHNO NACIÓ en Dairen (Port Arthur), Manchuria, China, en febrero de 1912. En 1932,
después de graduarse del departamento de ingeniería mecánica, Nagoya Technical High School, se
unió a Toyoda Spinning and Weaving. En 1943, fue transferido a Toyota Motor Company, donde fue
nombrado gerente de taller de máquinas en 1949. Se convirtió en director de Toyota en 1954, director
gerente en 1964, director gerente senior en 1970 y vicepresidente ejecutivo en 1975. Aunque se retiró
de Toyota en 1978, el Sr. Ohno continúa como presidente de Toyoda Spinning and Weaving. Vive en
Toyota-shi, Aichi-ken.
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Este libro apareció por primera vez en Japón en mayo de 1978 y alcanzó su vigésima edición en
febrero de 1980. La edición de 1988 de Productivity Press es la primera impresa para el público lector
en inglés.