La segunda revolución:

MEJORA
CONTINUA
 La mejora como proceso
de resolución de problemas

El capítulo 3 introdujo los conceptos del "market-in", la

mejora continua de la calidad, y la satisfacción del cliente a tra-
vés de un proceso de mejora. De acuerdo con la T Q M , como
cada producto o servicio es el resultado de un proceso, el modo
oportuno para mejorar la calidad es mejorar el proceso que crea
el producto. Él corolario de este razonamiento es que el centro
de atención no está en los resultados (que son la variable depen-
diente). Los resultados proceden de la clase de proceso que se
sigue - e l proceso dirige los resultados.
Esta práctica difiere significativamente de los métodos uti-
lizados en la mayoría de las empresas U S A no-TQM, en las que
el centro de atención son los objetivos. La T Q M enseña que los
objetivos por sí solos no pueden producir resultados sosteni-
bles. El valor de los objetivos es el de ayudar a decidir lo que tie-
nen que poner en práctica los procesos para producir los resul-
tados deseados. Ese proceso (y el modo con el que se ejecuta)
determina entonces los resultados.

45
46 MEJORA CONTINUA

DIRECCIÓN POR P R O C E S O S

La T Q M denomina a esta atención al proceso dirección por

procesos. Consiste en comprender que los resultados se derivan
de procesos, en crear procesos para producir los resultados
deseados, en poner en práctica el proceso de modo que más
tarde se pueda descifrar por qué se han producido los resulta-
dos realmente obtenidos, y finalmente retroalimentar estos
conocimientos hacia el principio para mejorar el proceso la pró-
xima vez que se utilice (véase la figura 4-1).

Figura 4-1. Dirección por procesos.

La dirección por procesos funciona como sigue. Primero,

establecer una meta y desarrollar y poner en práctica un plan para
lograr la meta, incluyendo la asignación del personal necesario
para la acción. Desarrollar a continuación un sistema para medir
el grado de adhesión al plan y el de logro de los resultados dese-
ados. El paso siguiente es la ejecución de la tarea y la verificación
de la adherencia al plan y resultados. Con esta información, se
analizan en su caso las razones por las que la ejecución no se
ajusta al plan o por qué éste no funciona, y se usa este análisis
para revisar las metas, el modo de ejecución, y el sistema de medi-
ciones. La prioridad es cambiar el proceso para lograr los resulta-
dos deseados. Las salidas del proceso (productos) son importan-
tes porque arrojan luz sobre el funcionamiento del proceso.
 Capítulo 4: La mejora c o m o p r o c e s o de resolución de p r o b l e m a s 47

En el concepto de enfocar la atención en el proceso está

implícita la idea de que cualquier actividad puede mejorarse si
se planifica sistemáticamente la mejora, se comprende la prác-
tica existente, se planifican las soluciones y se ponen en práctica,
se analizan los resultados y sus causas, y se comienza el ciclo de
nuevo. La T Q M aplica este método científico a mejorar los pro-
cesos de la empresa para anticiparse a las necesidades de sus
clientes y también a mejorar las capacidades de personas y gru-
pos. En lo que sigue de este libro mostraremos ejemplos de pro-
cesos como medio para hacer más eficientes el aprendizaje y la
mejora, simplificar las comunicaciones, reducir la variabilidad
de los resultados, aumentar la intuición y creatividad, y mejorar
la habilidad para predecir el futuro. En sí misma, la T Q M puede
concebirse como un proceso para ayudar a aprender y mejorar
-para cambiar los elementos no controlables en controlables.
Los temas de la dirección por procesos y el enfoque de la
atención en ellos, son recurrentes en toda la TQM. Los directores
tienen que asumir esta perspectiva para comprender y mejorar
su propio trabajo diario. Y, como sugiere este capítulo, los direc-
tores deben ser capaces de ver el proceso de mejora precisamente
como un proceso con el fin de facilitar directrices y apoyo a sus
subordinados que trabajan en las acciones de mejora. El trabajo
del director es tratar la mejora como un proceso de resolución de
problemas, tal como se describe en el resto del capítulo.

M O D E L O WV DE M E J O R A C O N T I N U A

La T Q M usa el término mejora continua para referirse a la

idea de la mejora como proceso de resolución de problemas. La
mejora continua se basa en dos ideas principales: la mejora sis-
temática (basada científicamente) y la mejora iterativa.
El modelo WV se emplea en esta sección para ilustrar los
temas clave de la mejora continua.
48 MEJORA CONTINUA

Mejora sistemática

Las mejoras son el resultado del empleo de un método cien-

tífico, de herramientas y de una estructura para los esfuerzos
individuales o de grupos. Un método científico considera una
variedad de soluciones posibles hasta que se identifica la mejor
de acuerdo con hechos - n o exactamente la más obvia-. La estruc-
turación de las acciones de los equipos facilita la participación de
todos, obteniendo información incluso de los más reticentes.
Dados los primeros pasos con estos métodos, las acciones
se repiten para conseguir la mejora continua. Shoji Shiba ha
modificado el método W de Kawakita para la aplicación de la
1
T Q M . Shiba denomina a su propuesta modelo WV; lo utiliza-
remos para explicar los conceptos relacionados con la mejora
como proceso de resolución de problemas. El modelo WV no es
una receta para hacer mejoras específicas - e s demasiado abs-
tracto para ello-. Más bien, se trata de una ayuda para com-
prender y recordar tres fases generalmente usadas para mejorar
y mantener la calidad. También transmite la idea de que hay
que moverse sistemáticamente una y otra vez entre el pensa-
miento abstracto y los datos empíricos durante el proceso de
resolución de problemas. C o m o todos los modelos, es una abs-
tracción y una idealización, útil para identificar dónde se está y
dónde hay que pasar a continuación.
El modelo WV describe la forma global de la resolución de
problemas como un movimiento alternativo entre pensamiento
(reflexión, planificación, análisis) y experiencia (conseguir infor-
mación del mundo real, p.e., a través de entrevistas, experimen-
tos, o mediciones numéricas). La ruta entre estos dos niveles
forma sobre el tiempo el perfil de una W, y a continuación una
V; de aquí el nombre WV.

Nivel
de pensamiento

Nivel
de experiencia
 Capítulo 4: La m e j o r a c o m o p r o c e s o de resolución de p r o b l e m a s 49

Nivel
de pensamiento

Nivel
de experiencia

Figura 4-2. Uso del modeló WV para la resolución de problemas.

Por ejemplo, como se muestra en la figura 4-2, se detecta

un problema y entonces se recogen datos en el punto donde se
presenta; se selecciona una acción de mejora y se recogen enton-
ces datos sobre lo que parece estar equivocado; se planifica una
solución y se recogen a continuación datos para asegurar que
funciona bien; el paso final es estandarizar la solución.
Obsérvese que el modelo WV no sugiere saltar directamente
desde "problema detectado" a "estandarización de la solución"
-por ejemplo, desde "ventas en declive" a "reorganizar la empresa".

Tres tipos de mejoras

Además de mostrar el juego entre pensamiento y expe-

riencia, el modelo WV ilustra tres tipos de resolución de proble-
mas, como se indica en la figura 4-3.
Los tres tipos de mejora -control de procesos, mejora reac-
tiva y mejora proactiva- se describen a continuación. La gestión
de la calidad empezó con el control de procesos en los Estados
Unidos en los años 30, y en Japón en los años 50. La mejora reac-
tiva se añadió en los años 60 y 70, seguida por la mejora proac-
tiva en los 80.
Control de procesos. Supongamos que tenemos un proceso
estandarizado para realizar alguna función. Debemos supervisar
el proceso para asegurar que funciona como se pretende y reajus-
tarlo para ponerlo en condiciones apropiadas si está fuera de las
condiciones deseadas. Supongamos que un operario mantiene un
 MEJORA CONTINUA

Figura 4-3. Tres tipos de resolución de problemas.

gráfico de control para su proceso, tal como el mostrado debajo.

En la figura, los resultados del proceso se están registrando de
izquierda a derecha en orden temporal; el gráfico resultante seña-
lará los resultados que están fuera de los límites aceptables.Si el
proceso produce resultados que están fuera de los límites de

control, el operario emprenderá acciones correctivas tal como se

hayan previsto y descrito en el manual de producción para
corregir el defecto del proceso. Este ciclo, conocido en el ámbito
T Q M como el S D C A (estandarizar, ejecutar, verificar, actuar), se
muestra con el perfil aproximado de una V en la figura 4-4. Por
ejemplo, tenemos un proceso estándar de pago de facturas (S); lo
ponemos en práctica (D), decidiendo las facturas que son con-
formes para pago y las fechas de pago; a continuación tomamos
 Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas 51

datos y verificamos (C) los resultados para asegurar que estamos

manteniendo una situación óptima de fondos en caja sin retrasar
los pagos de modo que se perjudique la posición frente a los pro-
veedores; y, finalmente, actuaremos (A) para recuperar la estan-
darización del proceso si estamos pagando incorrectamente,
demasiado pronto, o demasiado tarde.
Por tanto, el método consiste en tener un proceso estanda-
rizado, utilizarlo y verificar si el producto satisface las especifi-
caciones, y entonces actuar ajusfando el proceso para que
vuelva a los cauces estandarizados. El concepto se describe
como un ciclo porque se continúa aplicando el estándar en tanto
que continúa el procedimiento de producción. Este ciclo enca-
minado a mantener en los límites previstos la operación de un
proceso se conoce como control de procesos. El sistema de verifi-
| cación del control de procesos incluye el uso de inspecciones y
algunas de las 7 herramientas QC. El control de procesos en sí
se describe con más detalle más adelante en este capítulo.

Figura 4-4. El ciclo SDCA.

Mejora reactiva. La fase siguiente del modelo WV trata de

la mejora de un proceso deficiente. Supongamos que tenemos
un proceso que no es lo suficientemente bueno: tiene muchos
puntos fuera de los límites de contrd. Supongamos que, aunque
el operario corrige el proceso de acuerdo con las instrucciones
del manual de producción, repetidamente se producen resulta-
52 MEJORA CONTINUA

dos que quedan fuera de los límites de control. Obviamente,

hay algo erróneo en el proceso.
En este caso, el operario debe tomar datos, analizarlos,
localizar las causas raíces del problema, y poner en práctica las

contramedidas apropiadas. En otras palabras, el operario reac-

ciona ante un problema específico mediante un proceso de reso-
lución de problemas para crear una mejora - d e aquí el título de ¡
esta sección-. Para este caso, la T Q M tiene definida una meto- |¡
dología estándar específica.
C o m o se muestra en la figura 4-5, los pasos de la metodo-
logía son los siguientes:

Figura 4-5. Los siete pasos de la mejora.

 Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas 53

1. Seleccionar un tema (una mejora específica, tal como

"reducir los defectos posteriores a la entrega informados
del producto X " ) .
2. Recoger y analizar datos (descubrir qué tipos de defec-
tos ocurren más a menudo).
3. Analizar las causas (descubrir la causa raíz de los tipos
de defectos más frecuentes).
4. Planificar y poner en práctica soluciones (evitar la repe-
tición de la causa raíz).
5. Evaluar los efectos (verificar los nuevos datos para ase-
gurar que la solución funciona). —
6. Estandarizar la solución (reemplazar el viejo proceso por
el proceso mejorado).
7. Reflexionar sobre el proceso y el siguiente problema (con-
siderar si podría haberse resuelto mejor el problema y deci
dir sobre qué problema trabajar a continuación, tal como el
tipo de defecto segundo en el orden de frecuencia).

Estos pasos, conocidos como los 7 pasos QC, son el método

estándar T Q M para mejorar los procesos débiles. Esta metodo-
logía se conoce también como mejora reactiva, porque es una
forma de reaccionar ante las debilidades que afloran. Obsérvese
que para una mejora con éxito, el conjunto de estos pasos com-
ponen un ciclo S D C A para el mantenimiento de la mejora. Con
frecuencia, se utilizan en la resolución reactiva de problemas las
7 herramientas QC, y métodos estadísticos más sofisticados
como el diseño de experimentos y el análisis multivariable. El
capítulo 5 describe con más detalle la resolución reactiva de pro-
blemas.
Mejora proactiva. En muchas situaciones, no se comienza
con una idea clara de una necesidad de mejora específica. Más
bien, se tiene que definir una dirección para las actividades. Por
ejemplo, se puede decidir conocer lo que desean los clientes,
cuáles serán los productos a desarrollar, averiguar cuáles son los
procesos que más necesitan mejorar. Esta situación se trata por
la parte final del modelo WV, conocida como la mejora proac-
tiva, tal como se muestra en la figura 4-6.
54 MEJORA CONTINUA

Datos Datos
Figura 4-6. Pasos de la mejora proactiva.

Al principio, generalmente sólo se tiene el sentimiento de

que realmente hay cosas que no marchan bien - s e siente que
hay un problema. Se explora entonces la situación en sentido
amplio para comprender la condición de las diferentes áreas (lo
que los clientes parecen desear, lo que somos capaces de crear,
qué procesos necesitan reformarse). Habiendo explorado
ampliamente la situación, estamos en posición de formular un
problema y, en muchos casos, podemos entonces aplicar el pro-
ceso de 7 pasos QC. Las 7 herramientas de planificación y direc-
ción y el Q F D (descrito en el capítulo 7) son útiles para la mejora l
proactiva, especialmente en los pasos iniciales.

Acción basada en hechos

En cada fase del modelo WV, conforme nos movemos entre

la formulación de problemas o soluciones y la toma de datos, nos
estamos moviendo entre las líneas superior e inferior del modelo
WV (entre el nivel del pensamiento y el de la experiencia). En la
fase proactiva tenemos la percepción o una imagen más o menos
nítida de un problema -estamos en el nivel de pensamiento. A
continuación, tomamos algunos datos (por ejemplo, variables
del proceso de una máquina): estamos ahora en el nivel de la
 Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas 55

experiencia. Continuamos el movimiento arriba-abajo: formula-

mos un tema (pensamiento), tomamos datos sobre los que basar
el análisis de la causa raíz (experiencia), planificamos una solu-
ción (pensamiento), tomamos datos para confirmar que la solu-
ción funciona (experiencia), y estandarizamos las soluciones Con
éxito (pensamiento). Esta alternancia entre pensamiento y expe-
riencia ilustra la importancia del principio T Q M de basar las
acciones en hechos. En ningún momento hay que usar especulaciones
u opiniones como bases para formular decisiones.

Figura 4-7. Tres clases de datos para resolver problemas.

Como se muestra en la figura 4-7, cada una de las tres fases

del modelo WV usa una clase de datos diferente. Los datos 1,
datos de la mejora proactiva, son más frecuentemente cualitativos
- e n palabras, no en números-; su propósito puede no estar plena-
mente definido, los datos son borrosos y se presentan en muchas
formas diferentes, y no se sabe por anticipado la clase de datos
que se podrán obtener. En el capítulo 6 se examinan los consejos
de Jiro Kawakita sobre cómo recoger datos 1. Los datos 2, datos de
la mejora reactiva, se presentan en palabras y números, pero hay
56 MEJORA CONTINUA

que intentar eliminar las palabras definiendo un propósito (tema),

que pueda manejarse numéricamente. Deben entonces definirse
los datos para resolver el problema. Los datos 3, datos del control
de procesos, son típicamente datos contables y de QC presentados
en formatos específicos, principalmente números, y están defini-
dos para utilizarlos con un propósito especial.

Atención a los pocos temas vitales

El modelo WV apunta hacia otro aspecto importante de la

mejora sistemática: centrarse en los "pocos" temas vitales con
mayor incidencia en las operaciones para mejorarlos. En cada
estado e iteración del modelo WV, nos encontraremos con
muchos problemas y mejoras entre los que escoger. Hay que
centrarse en la mejora de los temas prioritarios, maximizando el
efecto de las acciones. Hay muchas oportunidades para hacer las
mejoras, pero los recursos a emplear son limitados. Además, la
experiencia demuestra que sólo unas pocas de las acciones
emprendidas tienen un efecto significativo. Por tanto, hay que
trabajar en esas mejoras que al mismo tiempo son críticas para
el futuro de la empresa (por ejemplo, las que mejoran la satis-
facción del cliente) y producen los mayores dividendos.
La T Q M emplea la satisfacción de los clientes actuales y
futuros como el punto de referencia para adoptar decisiones
clave sobre productos, prácticas y sistemas.

Mejora iterativa

En el modelo WV está implícita la idea de la mejora itera-

tiva - e l ciclo de vuelta a empezar trabajando en el siguiente pro-
blema o en la mejora adicional del proceso ya mejorado. Este es
el famoso ciclo P D C A (planificar, ejecutar, verificar, actuar) de la
T O M (véase figura 4-8). El ciclo P D C A se enseñó a los japoneses
2
por W.E. Deming, quien a su vez lo aprendió de W. A. Shewart .
Planificar: Determinar analítica y cuantitativamente cuáles
son los problemas clave de un proceso y cómo
deben corregirse.
 Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas 57

Ejecutar: Poner en práctica el plan.

Verificar: Confirmar cuantitativa y analíticamente que el
plan funciona y los rendimientos han mejorado.
Actuar: Modificar apropiadamente el proceso, docu-
mentar el proceso revisado, y utilizarlo.
El acrónimo P D C A simboliza el principio de iteración en la
resolución de problemas - h a c e r las mejoras paso a paso y repe-
tir una y otra vez el ciclo de mejora.
Si estamos pilotando un barco con el intento de interceptar
otro navio, periódicamente recalculamos el curso del navio
objetivo. Cada vez haremos los mejores cálculos posibles.
Lo que no hacemos es seguir el curso según el cálculo inicial
sin corregirlo hasta que el cálculo indica que hemos alcanzado el
objetivo. Asumiremos que cualquiera sea la bondad de los cálculos
iniciales del curso del barco objetivo, éste puede estar moviéndose
de modo imprevisible, y la corriente y los vientos pueden desviar
su propio barco lo suficiente como para estar alejándole del curso
previsto. Seguiremos pues el principio de recalcular (retroalimen-
tar) frecuentemente la posición propia y la del barco objetivo.
Sin embargo, en la actividad económica las personas tien-
den a pensar que son capaces de desarrollar el plan correcto
para cumplir determinadas necesidades o acciones sin hacer
ensayos o ciclos de retroalimentación.
El principio P D C A de la iteración facilita un sistema para
hacer mejoras paso a paso, haciendo el mejor trabajo que se
pueda en ciclos repetitivos de mejora relativamente cortos. De

Figura 4-8. El ciclo PDCA.

58 MEJORA CONTINUA

este modo, se puede ensayar una mejora y retroalimentar datos

que nos informen de la dirección y distancia que nos separa de
la meta. Es importante poner rápidamente productos o servicios
mejorados en el mercado o en el proceso siguiente, con el fin de
obtener datos de retroalimentación de los usuarios. Además, el
P D C A es un sistema para hacer mejoras continuas para lograr la
meta o niveles de rendimiento más elevados.
El ciclo P D C A se representa con un círculo para indicar la
naturaleza continua de la mejora. Todos los tipos de mejora
requieren iteraciones.
El P D C A es un método para tratar toda clase de problemas
incluyendo algunos que están más allá del campo de los 7
pasos. C o m o expondremos con más detalle en el capítulo 15, la
T Q M trata explícitamente los diferentes métodos necesarios
para las mejoras de tipo incremental (pequeñas mejoras que se
agregan) y las mejoras de ruptura. Las denominaremos respec-
tivamente P D C A 1 y P D C A (véase figura 4-9).
2

PDCA 1

Figura 4-9. P D C A para mejoras incrementales y profundas.

 Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas 59

CONTROL DE PROCESOS

Esta sección contiene un breve esquema de algunos de los

principios del control de procesos. No hay nada original en esta
sección; son todas ideas expresadas por Shewart, Deming,
Ishikawa, y otros expertos del control estadístico de procesos.
3
Existe una numerosa literatura sobre el t e m a .
Sin embargo, pocos directores -especialmente si no proce-
den del área de fabricación- están familiarizados con los con-
ceptos básicos del control de procesos. Si realmente conocen que
existe el control de procesos, no imaginan cómo podría aplicarse
fuera del área de fabricación. De hecho, el control de procesos
no se destina exclusivamente a los procesos de fabricación.
Puede también aplicarse a los procesos de tramitación de pedi-
dos, facturación, contratación, previsiones financieras, peticio-
nes de servicio, previsión de necesidades de capacidad de
comunicación, documentación, o presupuestos. De hecho, el
control de procesos puede aplicarse a cualquier proceso que se
repita y pueda medirse; en otras palabras, el control de procesos
puede aplicarse a un gran número de tareas diversas, no im-
porta cuál sea la longitud de su ciclo o su complejidad.
Una comprensión básica de los principios del control de
procesos mejora a su vez la comprensión del P D C A y de los
principios T Q M que predican que la sistematización y la mejora
iterativa son conceptos valiosos en cada aspecto de la actividad
de la empresa. Además, dicha comprensión ayudará a los direc-
tores a entender que la creatividad se basa en la aplicación dis-
ciplinada de métodos.
No es posible hacer aquí un desarrollo completo del con-
trol de procesos. Por tanto, explicaremos a continuación, tan cla-
4
ramente como sea posible, los principios básicos .
Estos son los principios básicos que debe comprender todo
director:
• Las necesidades de los clientes determinan el outpout de
producto deseado.
• El proceso determina las características actuales del "pro-
-
ductor "
60 MEJORA CONTINUA

• El output de productos inevitablemente presenta varia-

ciones.
• La inspección es un método de control primario mediocre.
• Para satisfacer las especificaciones de salida deseadas,
hay que reducir las variaciones del output de productos,
localizando y erradicando las fuentes de variación en el
proceso.
Estos principios se describen con algún detalle a continua-
ción.
Las necesidades de los clientes determinan el output de pro-
ducto deseado. El objetivo de los procesos debe ser satisfacer al
cliente, sea externo o interno. Por tanto, las necesidades de los
clientes deben determinar las características de las salidas de los
procesos -debe conocerse lo que piensan los clientes-, y son nece-
sarias medidas cuantitativas válidas para supervisar las caracterís-
ticas deseadas. En los capítulos 7 y 8 consideraremos detenida-
mente cómo escuchar, interpretar y especificar cuantitativamente
la "voz del cliente''. En la figura 4-10, esta voz del cliente determina
los límites superior e inferior de una especificación (USL y LSL) de

Figura 4-10. Modelo para control del proceso.

 Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas 61

resultados; los resultados que caen fuera de estos límites deben

5
descartarse o rehacerse . Obsérvese en la figura que la voz del
cliente está fuera del proceso y, de hecho, es independiente de él.
El proceso determina las características actuales del pro-
ducto. C o m o muestra la figura 4-10, los resultados producidos,
indicados por la distribución del output (productos), proceden
del proceso y sus entradas y no de la "voz del cliente o de los
límites de especificación. Si se tiene un proceso que produce
artículos dentro de un cierto rango, los productos salidos esta-
rán dentro de ese rango cualesquiera sean las características de
los artículos que deseen los clientes. Supongamos, por ejemplo,
que tenemos un departamento de tesorería cuya capacidad de
manejo de fondos no llega a más que a mantener unos balances
de caja dentro de un rango que varía en más o menos 3 millones
de dólares respecto al objetivo semanal. Si el sistema no es capaz
de gestionar con mayor precisión, el simple deseo de mejorarlo
no hará que esto se -haga realidad.
El output de productos inevitablemente presenta variacio-
nes. Cualquier proceso tiene variabilidad en sus resultados. Esta
variabilidad tiene dos características que pueden aprenderse a
partir de estadísticas de sus salidas: una tendencia central (res-
puesta media), y una variabilidad natural (distribución de res-
puestas dentro de un rango). Por ejemplo, en el caso del depar-
tamento de tesorería, el balance de caja al final de cada semana
variará en más o menos respecto al objetivo semanal. Algunas
de estas variaciones serán aceptables (caen dentro de las especi-
ficaciones), y otras variarán tan ampliamente que quedan fuera
de los límites aceptables.
Históricamente, se han ensayado dos métodos para produ-
cir resultados dentro de especificaciones - l a inspección y la
6
reducción de las variaciones .
La inspección es un método de control primario mediocre.
En algunos procesos, se puede evitar entregar productos defec-
tuosos inspeccionando la producción y descartando los artículos
que están fuera de especificaciones o devolviéndolos al proceso
62 MEJORA CONTINUA

para rectificación. Similarmente, si no se justifican satisfactoria-

mente los números de un presupuesto de departamento, el pre-
supuesto puede rehacerse. Por supuesto, esto produce desperdi-
cio o gastos extra, y quizá retrasos. En otros casos, tales como el
del departamento de tesorería, la inspección señalará que se
están produciendo resultados fuera de especificaciones, pero
esto no impide que se produzcan. El punto importante es que la
inspección es un método ineficaz de control de un proceso.
Shewart, Deming, y sus discípulos enseñan que concen-
trarse solamente en satisfacer las especificaciones, es improba-
ble que conduzca a satisfacer fiablemente dichas especificacio-
nes. Mientras el método para satisfacer las especificaciones
continúe siendo la inspección, continuarán el desperdicio y cos-
tes extra, algunos productos deficientes pasarán a pesar de todo
la inspección y, en general, el rendimiento será mediocre.

Para satisfacer las especificaciones de salida deseadas,

hay que reducir las variaciones del output de productos locali-
zando y erradicando las fuentes de variación del proceso. El
segundo método para conseguir que los productos estén dentro
de especificaciones es reducir la variación del proceso hasta que
el promedio, y virtualmente todas las medidas de características
del producto, estén dentro de especificaciones: se inspeccionan
los resultados y se modifica el proceso para reducir las variacio-
nes. Los productos deficientes pueden seguirse descartando
hasta que la variación es tan pequeña que ya no se producen
artículos fuera de especificaciones.
Shewart, Deming y otros nos enseñan que el mejor método
para satisfacer fiablemente las especificaciones consiste en redu-
cir la variación del proceso. Con una variación suficientemente
pequeña, cumplir las especificaciones no es un golpe de suerte,
no hay riesgo de que productos deficientes pasen la inspección,
y el sistema es estable y facilita señales que impiden los fallos.
Sin embargo, como señala Shewart, la reducción de las varia-
ciones puede lograrse solamente mediante un cuidadoso estu-
dio de las fuentes de variación del proceso y emprendiendo\
acciones para reducirlo o eliminar dichas fuentes.
 Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas 63

Un proceso puede tener dos tipos de variación: variación

con una pauta estable y consistente en el tiempo (variación con-
trolada, debida a lo que Deming denomina causas comunes) y
variación con una pauta cambiante en el tiempo (variación
incontrolada, debida a lo que Deming denomina causas espe-
ciales). La variación controlada es la variación inherente del pro-
ceso -variación natural impuesta por los límites físicos del pro-
ceso. La variación controlada es estadísticamente la misma de
un día al siguiente. La variación incontrolada típicamente es el
resultado de no seguir procedimientos fiables. Esto es, cada vez
que se opera el proceso, se opera de modo diferente. Esto puede
suceder por una deficiente formación del operario, una docu-
mentación deficiente del proceso, materiales suministrados
poco fiables, o muchos otros factores que pueden cambiar con el
tiempo. Generalmente, la variación incontrolada tiene un gran
efecto en comparación al de la variación controlada.
Como la variación controlada es inherente al proceso, no
puede reducirse excepto que se cambie el proceso. Pedir a los
trabajadores que hagan un trabajo mejor no reducirá la varia-
ción controlada inherente al proceso; similarmente, exigir que se
cumplan las especificaciones no tendrá efecto alguno sobre la
variación natural del proceso. Muchos directores no perciben
esto. Piensan que estableciendo determinados objetivos pueden
influir en los resultados del proceso. Que los resultados de un
proceso estén dentro de especificaciones depende de la varia-
ción natural del proceso, no de las especificaciones. Esto no
quiere decir que no sea útil fijar objetivos: establecer objetivos es
útil porque sin ellos no estará definido sobre qué procesos habrá
que actuar y no se podrá supervisar el desarrollo de las acciones
de mejora. Sin embargo, si esas acciones no se ponen en prác-
tica, el proceso producirá lo que es capaz de producir, no el
resultado exigido por los objetivos.
Por otro lado, las variaciones incontroladas pueden erradi-
carse controlando los inputs (entradas y factores incidentes en el
proceso) y siguiendo el procedimiento con precisión. Una varia-
ción incontrolada de gran efecto usualmente enmascara las
variaciones incontroladas más pequeñas, de modo que no es
64 MEJORA CONTINUA

posible encontrar y eliminar las fuentes de variación controlada

hasta que se han eliminado las fuentes de variación incontro-
lada. Deming argumenta que hasta que se ha comprendido cuá-
les son las fuentes de la variación, los cambios en un proceso es
'probable que empeoren los resultadas en vez de mejorarlos;
denomina a esto "interferir". Reorganizar en respuesta a un ren-
dimiento deficiente sin comprender las causas es una forma de
interferencia directiva que se practica con frecuencia. Por tanto,
el esquema a seguir en la reducción de la variación del proceso
es, primero, controlar el proceso erradicando las variaciones
incontroladas y, segundo, localizar las fuentes de la variación
controlada y cambiar el proceso para erradicarlas hasta que el
proceso esté virtualmente siempre dentro de especificaciones.
El gráfico de control y otras herramientas estadísticas, per-
miten que los resultados de un proceso a lo largo del tiempo se
registren gráficamente mostrando claramente si el proceso está
fuera de control (tiene variaciones incontroladas) o está contro-
lado (no las tiene). Por ejemplo, un gráfico de control que mues-
tre las diferencias entre los ingresos previstos y los actuales indi-
cará si el proceso es eficaz (está bajo control) en lo que se refiere
a la previsión de los ingresos). Estas herramientas indican tam-
bién si un proceso que está controlado es capaz de lograr los
resultados deseados. En Ford Motor Company dicen que el con-
trol estadístico del proceso aporta la "yoz del proceso" (véase
figura 4-10). Una vez que podemos escudíaT^lá^voz del proceso,
seremos capaces de cambiarlo para satisfacer las especificacio-
nes del cliente, reveladas a través de la "voz del cliente".

CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

El ciclo básico del control de procesos se denomina a

menudo ciclo S D C A . En el ciclo S D C A , hay un estándar (S), que
se emplea para poner en práctica el proceso (D). Entonces, se
verifican los resultados del proceso (C), y se toman las medidas
apropiadas (A). Si los resultados están dentro de especificacio-
nes, lo apropiado es continuar usando el estándar y repetir el
 Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas 65

ciclo. Si los resultados empiezan a desviarse o quedan fuera de

especificaciones, hay que adoptar acciones correctivas.
Sin embargo, de tiempo en tiempo, podemos decidir que
las especificaciones no son lo suficientemente restrictivas y que
debemos mejorar el proceso (reducir las variaciones) de modo
que pueden satisfacerse especificaciones más estrictas. Cuando
sucede esto, es recomendable usar alguna forma del PDCA, el
método de la mejora reactiva (descrito en el capítulo 5), para
encontrar la fuente de la mayor variación natural y mejorar el
proceso para eliminarla. Esta interacción entre el ciclo SDCA del
control de procesos y el ciclo de la mejora reactiva se esbozó
anteriormente en este capítulo y se muestra con más precisión
en la figura 4-11.
Un esquema de la interacción entre los dos ciclos podría
funcionar como sigue:
SDCA El proceso existente funciona durante algún
tiempo. Se identifica la variación natural, clarifi-
cando así la variación incontrolada.
PDCA Encontrar y eliminar las fuentes de variación
incontrolada.
SDCA Se continúa operando con el nuevo o más preciso
proceso. Se eliminan las fuentes de cualquier
condición fuera de control que empiece a ocurrir.
PDCA Utilizar los 7 pasos para encontrar y reducir la
mayor fuente de variación controlada.
SDCA Continuar operando el nuevo proceso. Eliminar
la fuente de cualquier condición fuera de control
que empiece a ocurrir.
Esta alternancia entre los ciclos SDCA y PDCA se muestra
gráficamente en la figura 4-12.

PROCESO FRENTE A CREATIVIDAD

Cuando se introduce la TQM y su concepto de dirección

por procesos, las reacciones típicas son del tenor siguiente: "¿No
 MEJORA CONTINUA

Mejora proactiva
Figura 4-11. Interacción entre el ciclo S D C A y el ciclo de mejora reacti-
va.
 Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas 67

Figura 4-12. Alternación entre los ciclos S D C A y PDCA.

perjudica esta gran atención a los procesos la innovación y la

creatividad?", o, "La innovación es nuestra ventaja competitiva,
y estar pendientes de los procesos reprime la innovación". El
hecho es que, la atención a los procesos aumenta la eficiencia,
como demostraremos con numerosos ejemplos a lo largo del
libro. La figura 4-13 indica la eficacia inherente a una atención
adecuada y proporcionada a los procesos.
Sin una dedicación a los procesos, la eficacia es limitada.
Las personas no trabajan juntas sin roces, no aprenden unas de
otras, tampoco aprenden de la experiencia pasada y, en general,
una empresa no avanza más allá de las capacidades individua-
les. Probablemente, también estarán en acción cierto número de
conflictos latentes. Cuando las empresas empiezan a dirigirse en
función de los procesos, la eficiencia aumenta. Sin embargo,
seguramente hay un punto más allá del cual los procesos dejan
de ser una buena herramienta para mejorar los resultados y se
convierten en un fin en sí mismos. Cuando los procesos resultan
ser un fin en sí mismos, la organización se osifica. Hay un punto
68 MEJORA CONTINUA

A
Eficacia

Nula atención Adherencia

a los procesos ciega a
procesos
rígidos
Figura 4-13. Balance óptimo entre poca y excesiva atención a los pro
cesos.

de equilibrio entre demasiado esfuerzo sobre los procesos y

demasiado poco. Este es el punto en el que las empresas conse-
guirán beneficios financieros sustanciales de su atención a los
procesos -por ejemplo, aprendiendo cómo situar más rápida-
mente los productos en el mercado. El trabajo de los directores es
atender con sensibilidad a los procesos y enseñar a otros a traba-
jar con esta sensibilidad para conseguir los mayores beneficios.
Para la mayoría de las empresas, no hay seguramente nada erró-
neo en esforzarse en trabajar sobre los procesos durante algunos
años más. La figura 4-14 (Ishikawa) muestra un punto de vista
7
japonés sobre la relación entre procesos e innovación .
En los Estados Unidos, las corporaciones tienen típica-
mente un historial de rupturas tecnológicas ocasionales basadas
en innovaciones con períodos intermedios de mantenimiento
del status quo. En Japón, las corporaciones tienen también rup-
turas ocasionales, pero en los períodos intermedios las mejoras
son continuas. Como se muestra en la figura, si las dos filosofías
empiezan al mismo nivel en el lado izquierdo de la figura, con
el tiempo el sistema japonés adquirirá una ventaja considerable.
Como ambos tipos de actuación incluyen rupturas, la fuente de
8
la ventaja japonesa es la mejora continua . La filosofía USA clá-
sica está realmente desfasada porque no incluye la mejora con-
 Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas 69

Figura 4-14. Proceso de mejora e innovación.

•

tinua. Recientemente, las corporaciones japonesas han estado

utilizando los beneficios extraordinarios conseguidos con la
mejora continua en inversiones para el desarrollo sistemático de
9
métodos de innovación y ruptura . Las corporaciones que no
corrijan el desequilibrio entre innovación y mejora continua se
retrasarán cada vez más.

NOTAS

1. Jiro Kawakita, The Original KJ Method (Tokyo: Kawakita

Research Institute, 1991), 422.
2. W. A. Shewart fue un miembro del Departamento de
Aseguramiento de la Calidad de Bell Telephone
Laboratories. En 1931, puso los cimientos de los métodos
científicos para el control de la calidad al publicar
Economic Control of Quality of Manufactured Product (New
York: Van Nostrand Reinhold, 1931; vuelto a publicar
por la ASQC, Milwaukee, 1980). Kozo Koura describe
persuasivamente la historia del desarrollo del ciclo
70 MEJORA CONTINUA

PDCA en "From Deming Cycle to Management Cycle",

Q
Quality, JSQC 20, n. 1 (1990).
3. Sigue a continuación una lista de textos estándares sobre
control de procesos. Los libros marcados con un aste-
risco son esencialmente libros de texto; el resto son guías
de uso.
David Amsden, Howard Butler, y Robert Amsden,
SPC Simplified for Services (White Plains, NY: Quality
Resources, 1991).
AT&T, Achieving Customer Satisfaction, doc. de AT&T
Q
n. 500-443 (Indianapolis: AT&T Customer Information
Center, 1990).
a
Idem., Statistical Quality Control Hadbook, 2. ed.,
Q
AT&T doc. n. 700-744 (Indianapolis: AT&T Customer
Information Center, 1958).
Augustus Donneil y Margaret Dellinger, Analyzing
e
Business Process Data: The Looking Glass, AT&T doc. n.
500-545. (Indianapolis: AT&T Customer Information
Center, 1990).
E.L. Grant y R.S. Leavenworth, Statistical Quality
ä
Control, 5. ed., (New York: McGraw-Hill, 1980).
*Kaoru Ishikawa, Introduction to Quality Control
(Tokyo: 3A Corporation, 1990).
*Douglas C. Montgomery, Introduction to Statistical
Quality Control (New York; John Wiley & Sons, 1985).
*H.M. Wadsworth, K.S. Stephens, y A.B. Godfrey,
Modern Methods for Quality Control and Improvement
(New York: John Wiley & Sons, 1986).
Donald J. Wheeler y David S. Chambers,
Understanding Statistical Process Control (Knoxville, TN:
Statistical Process Controls, Inc., 1986).
4. Los directores que tengan dudas sobre la validez de
estos principios deben asistir inmediatamente a alguno
de los numerosos seminarios sobre control estadístico de
procesos, ver algunas de las cintas de vídeo de la
Librería Deming (particularmente, las 7, 8 y 9), partici-
par en alguna sesión de simulación de fabricación "just-
Capítulo 4: La mejora como proceso de resolución de problemas 71

in-time" (Coopers & Lybrand tiene un modelo denomi-

nado "the JIT wheel game", y otras instituciones ofrecen
modelos similares), tener algunas discusiones con el
staff de calidad de su empresa, o leer algún libro sobre
control de procesos. Los libros particularmente reco-
mendables son Achieving Customer Satisfaction de AT&T;
Analyzing Business Process Data de Donnell y Dellinger, y
Undestanding Statistical Process Control de Wheeler y
Chambers.
5. El concepto de "voz del proceso" y elementos de la
figura 4-10 se presentaron por James Bakken (anterior-
mente de Ford Motor Company) en la Conferencia
Anual del Center for Quality Management, Cambridge,
MA, abril 1992; el libro Achieving Customer Satisfaction de
AT&T, facilita un examen excelente sobre cómo identifi-
car lo que desea o le preocupa al cliente y sobre cómo
decidir las mediciones apropiadas.
6. Nos basamos aquí en el excelente examen de este tema
del libro Wheeler y Chambers.
7. Ishikawa, Introduction to Quality Control, p. 70.
8. No debe darse ninguna significación al hecho de que las
líneas verticales que indican profundas rupturas tecno-
lógicas estén en la figura ligeramente a la izquierda de
las de las corporaciones japonesas; se trata más bien de
mejorar la representación visual de tales líneas.
9. Sheridan M. Tatsuno, Created in Japan (New York: Harper
Business, 1990): James Womack, et al., The Machine that
Changed the World (New York: Harper Collins, 1991).